59582618-MEMOIRE-RABAT

MEMOIRE DE RECHERCHE APPLIQUEE
Présenté et soutenu par :
Modibo TEMBELY
Encadré par :
Mr. Michel MESSINA
LA DECISION D’EXTERNALISATION
D’UN CABINET D’EXPERTISECOMPTABLE
Année Universitaire 2010/2011
Master 2 Comptabilité-Contrôle-Audit
(CCA)
L'auteur certifie que ce mémoire est original et respecte en particulier les règles de citation en usage
dans la communauté scientifique.
Remerciements :
******Au tout début de ce mémoire de fin d’études, je tiens énormément à
remercier Mr. Taoufik SAADA, Responsable du Master CCA et à travers lui
l’ensemble du corps professoral qui est intervenu dans le Master au courant de l’année
de l’universitaire 2010 – 2011.
Je remercie également Mr. Michel MESSINA, Professeur à l’Université Paris-Est
Créteil qui a bien voulu encadrer et améliorer à travers ses remarques justes et
pertinentes, ce modeste travail.
Mes sincères remerciements vont également à ma famille, et à mon Amie Debra HILL
et ses enfants qui m’ont accompagné durant toute l’année universitaire. Je veux qu’ils
retrouvent ici en ces si peu de mots, l’assurance de ma totale reconnaissance.
Une mention spéciale à Monsieur le Responsable du Cabinet d’expertise-comptable qui
m’a reçu pour mon stage obligatoire de six mois ainsi que tout son personnel. Je leur
remercie de leur disponibilité et de leurs aides.
Je ne saurais terminer sans souhaiter une bonne chance à l’ensemble de mes camarades
du Master dont leurs courage et détermination m’ont beaucoup inspiré. *****
2
SOMMAIRE
Remerciements : ....................................................................................................................... 2
SOMMAIRE ............................................................................................................................. 3
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 5
PREMIERE PARTIE : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE THEORIQUE ......... 9
I.
REVUE DE LITTERATURE ...................................................................................... 9
1.
DEFINITION : ............................................................................................................................ 9
2.
DE LA CONFUSION AUTOUR D’UN MOT… : ........................................................................... 11
a.
AVEC LA SOUS-TRAITANCE : .............................................................................................. 11
b.
AVEC LA DELOCALISATION : .............................................................................................. 13
3.
CE QUE PERMET L’EXTERNALISATION : ................................................................................. 16
4.
LES RISQUES LIES A L’EXTERNALISATION :............................................................................. 17
5.
AVANTAGES ET INCONVENIENTS DE L’EXTERNALISATION : ................................................. 18
6.
LES THEORIES SOUS-JACENTES A L’EXTERNALISATION : ....................................................... 19
II.
a.
LA THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION : ..................................................................... 19
b.
LA THEORIE DES RESSOURCES : ......................................................................................... 20
c.
LA THEORIE DE L’AGENCE : ................................................................................................ 21
CADRE THEORIQUE ........................................................................................... 22
DEUXIEME PARTIE : TERRAIN DE RECHERCHE ..................................................... 25
I.
METHODOLOGIE DE RECHERCHE ................................................................... 25
1.
LA METHODOLOGIE UTILISEE : .............................................................................................. 25
2.
NATURE DES DONNEES UTILISEES : ....................................................................................... 26
3.
TERRAIN DE RECHERCHE : ..................................................................................................... 27
II.
RESULTATS OBTENUS ....................................................................................... 29
1.
LE « COMMENT » DE LA DECISION D’EXTERNALISATION DU CABINET : ............................... 30
2.
LE « POURQUOI » DE LA DECISION D’EXTERNALISATION DU CABINET : .............................. 31
3.
LE « COMMENT » DE LA GESTION DE L’OPERATION D’EXTERNALISATION DU CABINET :.... 32
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 34
BIBLIOGRAPHIE COMPLÈTE ......................................................................................... 36
ANNEXES ............................................................................................................................... 39
I.
ANNEXE 1 : LISTE DES TABLEAUX .................................................................... 39
3
II.
ANNEXE 2 : LISTE DES NOTE DE BAS DE PAGE ......................................... 39
III. ANNEXE 3 : QUESTIONNAIRE SUR LA DECISION
D’EXTERNALISATION DU CABINET D’EXPERTISE-COMPTABLE .................. 39
RESUME ............................................................................................................................. 40
4
INTRODUCTION GENERALE
L’externalisation est un « sujet stratégique et brûlant » qui « focalise l’attention des managers,
des consultants et des chercheurs » [Barthélemy J., et Donada C., (2007), p. 97]. En effet,
cette pratique qui remonte déjà aux années mille neuf cent soixante-dix [Martin I., Mesloub
H., Muet F., et Pellat C., (2004)] se développe de plus en plus [Ernst & Young, Baromètre de
l’Outsourcing, (2005)] et suscite beaucoup d’intérêts de passage. Chez les chercheurs, elle
constitue la charpente de plusieurs travaux de recherches [Audebert C., et Robin N., (2009) ;
Chanson G., (2003)] sur diverses thématiques [De Wenden C. W., (2005) ; Beaudu G.,
(2009) ; Martin I., Mesloub H., Muet F., et Pellat C., (2004) ; Leroux E., et Peretti J.-M.,
(2007) ; Quélin B., (2003) ; etc.]. Ainsi « de nombreuses recherches ont été entreprises pour
essayer d’identifier les déterminants de ce phénomène de masse » [Chanson G., (2003), p.
43].
Sa pratique par les entreprises qui y voit « le moyen rapide d’améliorer » leur performance et
« de réduire des coûts et d’accroitre » [Barthélemy J., et Donada C., (2007), p. 97] leur
flexibilité, ne date pas d’aujourd’hui, elle remonterait plutôt aux années mille neuf soixantedix [Martin I., Mesloub H., Muet F., et Pellat C., (2004)]. Selon Chanson G. (2003), elle
connaitra un essor fulgurant dans les années quatre-vingt et quatre-vingt-dix et on a assisté à
un « développement très important des politiques d’externalisation » [Chanson G. (2003), p.
43].
Aujourd’hui encore, la pratique ne recule pas [Ernst & Young, Baromètre de l’Outsourcing,
(2005)] et se répand de plus en plus à de nouvelles fonctions au sein des organisations [Idrissi
A., (2006) ; Ernst & Young, Baromètre de l’Outsourcing, (2005)]. Organisations et pas
seulement entreprises, car si l’externalisation est une « terminologie empruntée à l’économie,
et plus spécifiquement à l’environnement de l’entreprise » [Audebert C., et Robin N., (2009),
p. 36] », elle semble actuellement déborder sur le seul cercle des entreprises entendues ici
donc au sens économique du terme. Ce qui est à même d’attester le succès fulgurant de
l’externalisation en tant qu’une pratique répandue.
Il faut dire que dans un premier temps, elle a été fortement associée aux fonctions dites
« périphériques à faible valeur ajoutée » [Idrissi A., (2006), p. 25] par référence au concept de
5
« cœur de métier » [Barthélemy J., (2004) ; Pujals G., (2005) ; Doublet J.-M., (2006) ; Renard
I., (2005)] comme par exemple « le nettoyage, restaurant, gardiennage, réception » [Renard I.,
(2005)], mais là aussi, aujourd’hui, force est de constater que les activités périphériques sont
les seules à être touchées par le phénomène d’externalisation [Quélin B., (2003) ; Pujals G.,
(2005) ; Leroux E., et Peretti J.-M., (2007) ; Dumoulin R., et Martin A., (2003)] et « rares sont
les fonctions de l’entreprise qui ne sont pas touchées par ce phénomène » [Barthélemy J., et
Donada C., (2007), p. 97]. De même, les secteurs pionniers en la matière autrement dit les
secteurs traditionnellement connus comme ceux qui externalisent fortement comme par
exemple l’aéronautique, l’automobile, le SSII (Société de Services en Ingénierie
Informatique, et le textile [Mouchnino N., et Sautel O., (2007) ; Pujals G., (2005) ; Fimbel E.,
(2003) ; Quélin B., (2003) ; Doublet J.-M., (2006)], ne sont plus les seuls de nos jours à
pratiquer l’externalisation.
Désormais, parmi les secteurs qui externalisent il y a le secteur des services qui s’illustre de
plus en plus en la matière et des nouvelles fonctions souvent considérées comme stratégiques
et/ou critiques comme par exemple la recherche développement, sont devenues tout aussi
externalisables [Quélin B., (2003)]. En clair, « après avoir touché les activités industrielles,
les phénomènes de délocalisation et d’externalisation prennent d’aujourd’hui une dimension
nouvelle au fur et à mesure qu’ils affectent des activités à plus forte valeur ajoutée et
concernent les activités de services, jusque-là épargnées » [Pujals G., (2005), p. 94]. Certains
auteurs comme d’ailleurs Pujals G. (2009), estiment que ces phénomènes « prendront encore
de l’ampleur au cours des prochaines années » [Pujals G. [(2009), p. 94]. En tout cas, pour
l’instant même les professions connues par leur spécificité et leur rigidité réglementaire
comme la profession comptable, ne sont plus à la marge de l’externalisation en tant qu’à la
fois un « phénomène de masse » [Chanson G., (2003), p. 43] et une « tendance de fond »
[Quélin B., (2003), p. 14].
A ce propos, l’exemple pionnier et emblématique d’un « grand cabinet d’audit américain »
qui « a créé à Prague en 2001 un centre d’Outsourcing, qui dessert désormais quinze grands
clients européens, en leur offrant notamment des services financiers et comptables »,
[Benaroya F., et Valersteinas B., (2005), p. 65], est illustratif à plus d’un titre. En France
aussi, il n’en demeure pas moins car les cabinets d’expertise-comptable ont recours à
l’externalisation même s’il est actuellement difficile de donner un chiffre sur l’ampleur du
6
phénomène et notamment le nombre de cabinets qui y ont recours. L’Ordre des Experts
Comptables1 dit ne pas en disposer. Et pourtant la pratique existe.
Faut-il y voir un « changement structurel » [Gaffard J. L., et Guéré M., (2005), p. 194] ou un
simple effet de mimétisme ou de mode [Fimbel E., (2003)] ? La question mérite bien d’être
posée car en effet justement si certains auteurs abordent l’externalisation comme un
changement de mode d’organisation [Mouchnino N., et Sautel O., (2007) ; Pujals G., (2005)]
d’autres n’excluent pas dans leurs analyses les deux effets de mimétisme et de mode [Fimbel
E., (2003) ; Barthélemy J., (2004)]. Nous essayerons tout au long de ce présent mémoire de
comprendre cette nouvelle donne dans les cabinets d’expertise-comptable. Il ne nous semble
pas d’ailleurs abusif de parler à ce propos, l’émergence d’une nouvelle pratique au sein des
cabinets d’expertise-comptable français. Car justement en matière de recherches, peu de
travaux se sont intéressées directement à ce sujet. D’ailleurs, lors de notre revue de littérature,
nous n’avons eu connaissance d’aucune étude là-dessus contrairement à l’externalisation
comptable [Tort E., (2006) ; Thi Ngoc Vân H., (2010)] même si celle-ci semble encore
« partielle et souvent restreinte à des activités particulières » n’ayant « pas connu les
évolutions que certains auraient pu espérer » [Tort E., (2006), p. 311].
D’où notre motivation et toute l’importance d’étudier ce sujet relatif à l’externalisation dans
les cabinets d’expertise-comptable qui sont traditionnellement plutôt partenaires en tant que
prestataires des entreprises (Entreprises, Associations, ONG) qui externalisent certaines de
leurs fonctions comme la comptabilité, la fiscalité, le juridique et le social. C’est ce que nous
allons faire tout au long de ce mémoire de fin d’études en essayant de comprendre du point de
vue d’un cabinet d’expertise-comptable qui externalise une partie de ses travaux, les raisons
ou motifs, les avantages, les risques encourus, bref le sens qu’il donne à sa décision
d’externalisation. Nous adapterons en conséquence notre plan de recherche à notre cette
démarche de compréhension de la décision d’externalisation de ce cabinet d’expertisecomptable.
C’est ainsi que dans une première partie théorique nous procéderons dans un premier temps à
une revue de littérature sur la notion de l’externalisation d’une manière générale afin de la
saisir. Car il faut souligner que malgré tout, l’essor de la pratique de l’externalisation n’a pas
suffit à balayer toute la confusion qui règne autour de ce mot. Elle reste à la fois connue et
1
Suite à notre demande de chiffre sur l’ampleur de l’externalisation dans les cabinets d’expertise-comptable,
lors de notre recherche documentaire.
7
mal connue. Cela semble paradoxal voire contradictoire au prime à bord. En effet, si d’un côté
plus de « 96% » [Ernst & Young, Baromètre de l’Outsourcing, (2005), p. 3] des personnes
interrogées pensent connaître ce que s’est l’externalisation, la confusion reste entière s’il faut
la distinguer de la sous-traitance, et de la délocalisation [Ernst & Young, Baromètre de
l’Outsourcing, (2005)]. Même chez les chercheurs la confusion reste encore visible. Si
certains d’entre eux pensent par exemple que l’externalisation, la délocalisation, la soustraitance différent [Idrissi A., (2006) ; Pujals G., (2005)], d’autres semblent plus perplexes à
faire une distincte plus étanche entre ces différentes pratiques [Barthélemy J., et Donada C.,
(2007), Benaroya F., et Valersteinas B., (2005)]. Après cette revue de littérature, nous
préciserons dans un second temps notre la théorie qui sous-entend notre mémoire en
l’occurrence la sociologie compréhensive de Max Weber [Watier P., (2002)] qui dispose
justement que l’action d’un individu ne peut être comprise que par le sens donné par ce
dernier à son action [Amblard, H., et al. (1991)].
Notre deuxième partie sera ensuite consacrée à notre terrain de recherche. Nous détaillerons
en premier lieu notre méthodologie de recherche en précisant notre approche de recherche, la
nature de nos données et leurs sources, ainsi que notre champ de recherche. Ensuite nous
procéderons à l’interprétation de nos données en déduisant l’ensemble des résultats obtenus.
Enfin, une conclusion générale viendra clôturer notre mémoire de fin d’études en précisant
l’intérêt de notre objet de recherche, en récapitulant nos résultats, et en proposant de nouvelles
pistes pour les recherches futures.
8
PREMIERE PARTIE : REVUE DE
LITTERATURE ET CADRE THEORIQUE
I.
REVUE DE LITTERATURE
L’externalisation est perçue aujourd’hui comme une « tendance de fond » [Quélin B., (2003)]
qui affecte de nombreuses fonctions et de nombreux secteurs d’activité [Barthélemy J., et
Donada C., (2007)]. Alors que signifie cette pratique qui remonterait dans sa forme
actuelle [Pujals G., (2005)] aux années mille neuf cent soixante-dix (1970) [Martin I.,
Mesloub H., Muet F., et Pellat C., (2004)].
1. DEFINITION :
Plusieurs définitions sont proposées quand on parle de l’externalisation [Idrissi A., (2006)].
Le plus souvent, l’externalisation est opposée à l’internalisation pour la définir. C’est
d’ailleurs ce que fait Idrissi A. (2006) dans son papier portant justement sur l’externalisation
dans les banques. Les deux notions d’internalisation et d’externalisation vont référence à deux
verbes à savoir respectivement : internaliser et externaliser. Selon Idrissi A. (2006) comme
d’ailleurs selon bon nombre de chercheurs, internaliser renvoie au « recours à la hiérarchie» et
externaliser renvoie au « recours au marché » [Idrissi A., (2006), p. 26]. Et c’est là justement
tout le problème avec cette manière de définir l’externalisation. Car si on ne s’en tient qu’au
seul fait de recourir au marché, l’externalisation se fond du coup avec les autres formes de
recourir au marché comme les contrats de délégation ou la sous-traitance par exemple. Dès
lors, on comprend toute la confusion qui règne autour de l’externalisation. Ainsi, Idrissi A.
[(2006), p. 27] en s’appuyant sur les conclusions de l’étude conduite par Ernst & Young en
deux mille trois (2003) sur l’externalisation, affirme que « d’une façon générale, la réalité de
l’externalisation s’affirme à travers la notion de délégation d’une fonction pour 48% des
entreprises françaises contre la sous-traitance pour 29% des entreprises ».
Au-delà de la confusion que cette définition de l’externalisation par opposition à
l’internalisation (internaliser versus externaliser) peut conduire, elle semble aussi renvoyer à
la théorie des coûts de transaction développée par le chercheur de l’école néo-institutionnelle,
Williamson O. E. (1975). Ce qui n’est pas étonnant d’ailleurs, car la plupart des auteurs
9
fondent du moins en partie l’externalisation sur la théorie des coûts de transaction
[Barthélemy J., (2004) ; Chanson G., (2003) ; Martin I., Mesloub H., Muet F., et Pellat C.,
(2004)]. Selon justement la théorie des coûts de transaction trois modes de gouvernance sont
envisageables : (a) la gouvernance par la hiérarchie, (b) la gouvernance par le marché, (c) et
un mode de gouvernance hybride (unilatérale ou bilatérale) c’est-à-dire la combinaison des
deux premiers modes [Rindfleisch A., et Heide J. B., (1997)]. Le recours au marché
correspondrait donc à la gouvernance par les marchés et donc l’externalisation.
Il faut souligner que d’autres définitions plus étoffées de l’externalisation existent à coté de
cette opposition internalisation/externalisation. Plusieurs auteurs ont tenté d’en proposer.
Ainsi, Barthélemy J. [(2004), p. 9] définit l’externalisation « comme le fait de confier une
activité à un prestataire extérieur après l’avoir réalisé en interne ». Cette définition est
d’ailleurs assez proche de plusieurs autres comme celles de Quélin B., (2003) ; Fimbel E.,
(2003) ; Thi Ngoc Vân H., (2010). Mais, c’est la définition que donne Renard I. [(2005), p. 2]
à l’externalisation qui nous paraît assez exhaustive même s’il cette dernière déborde
aujourd’hui le seul cadre des entreprises comme cela a été souligné plus haut :
« l’externalisation (outsourcing ou encore facility management) est l’opération qui consiste
pour une entreprise à confier à un tiers, pendant une durée assez longue, la gestion et
l’opération d’un ou plusieurs activités qui sont nécessaires à son fonctionnement. ».
Dans les nombreuses définitions que nous avons eu connaissance lors de notre revue de
littérature, il est remarquable de noter dans une externalisation :

le transfert d’une activité qui était préalablement exercée au sein de l’entreprise qui
externalise ;

la conclusion d’un contrat de longue durée qui lie l’entreprise externalisatrice et le
prestataire qui prend en charge les activités externalisées ;

et des objectifs préalablement fixés à atteindre.
Par ailleurs, Barthélemy J. [(2004), p. 10] ajoute que l’externalisation présente plusieurs
« caractéristiques originales ».
L’auteur résume ces
dernières
en
trois
points
à
savoir [Barthélemy J., (2004), p. 10] :
1. Elle induit souvent un transfert de personnel et d’équipements vers le prestataire ;
2. Elle implique souvent la mise en place d’une relation durable et étroite entre
l’entreprise externalisatrice et son prestataire ;
10
3. Elle comporte une dimension organisationnelle non négligeable.
Il apparait que même ces définitions plus étoffées n’aident pas à balayer toute la confusion
qu’il y a autour de l’externalisation avec les autres stratégies connexes [Pujals G., (2005)]
comme la délocalisation et la sous-traitance. D’ailleurs à ce propos même si l’étude de Ernst
& Young en deux mille cinq (2005) révèle que 96% des personnes interrogées disent avoir
connaître ce que c’est l’externalisation, elle postule par ailleurs que « les quelques confusions
avec la sous-traitance et la délocalisation – encore présentes – entravent de moins en moins
son développement » [Ernst & Young, Baromètre de l’Outsourcing, (2005), p. 2].
En outre, plusieurs concepts sont souvent utilisés pour rendre compte de la même chose,
c’est-à-dire l’externalisation. C’est le cas par exemple de l’outsourcing, l’impaction, et de
facility management, et de l’infogérance [Idrissi A., (2006) ; Renard I., (2005)]. A ce propos
le titre même de l’étude (Baromètre de l’Outsourcing) d’Ernst & Young sur l’externalisation
en France, est assez révélateur. Selon justement Idrissi A. [(2006), p. 26], la multiplication des
concepts pour souvent signifier la même chose est sans doute un moyen d’« affranchissement
d’une acceptation unique et admise pour tous ».
Il est donc nécessaire d’insister une fois de plus sur la distinction d’une part entre
l’externalisation et la sous-traitance et d’autre part l’externalisation et la délocalisation
d’autant plus que selon le Baromètre de l’Outsourcing [(2005), (p. 2)] établi par le cabinet
Ernst & Young et comme nous l’avons souligné plus haut, « les quelques confusions avec la
sous-traitance et la délocalisation – encore présentes – entravent de moins en moins son
développement ».
2. DE LA CONFUSION AUTOUR D’UN MOT… :
a. AVEC LA SOUS-TRAITANCE :
Plusieurs auteurs s’accordent à dire que la l’externalisation est différente de la sous-traitance
[Leroux E., et Peretti J.-M., (2007) ; Fimbel E., (2003) ; Ernst & Young, Baromètre de
l’Outsourcing, (2005)]. Pourtant, dans le langage courant les gens ont encore du mal à faire
une distinction étanche lorsqu’ils font référence à l’une ou l’autre pratique [Idrissi A., (2006)].
S’agissant tout d’abord de la sous-traitance, le législateur s’est saisi de la question et y donne
une définition claire du moins d’un point de vue juridique qui mérite d’être soulignée ici.
11
En effet, la sous-traitance a vite attitré l’attention du législateur. Ainsi dès la fin des trente
glorieuses la notion de sous-traitance est apparue dans le jargon juridique français. Le trente
un décembre mille neuf soixante quinze (31/12/1975) apparait pour la première fois une loi
(Loi n° 34-1334 relative à la sous-traitance) entièrement consacrée à la sous-traitance c’est-àdire au moment où se développait l’externalisation [Martin I., Mesloub H., Muet F., et Pellat
C., (2004)]. Selon justement cette loi modifiée2 à plusieurs, la sous-traitance est définie (dans
sa version actuelle de la loi) comme étant «l’opération par laquelle un entrepreneur confie par
un sous-traité, et sous sa responsabilité, à une personne appelée sous-traitant l’exécution de
tout ou partie de l’exécution du contrat d’entreprise ou d’une partie de marché public conclu
avec le maitre d’ouvrage. » [Journal Officiel n°173, Loi n° 2005-845, (2005)].
Le législateur fait aussi la distinction de deux types de sous-traitance :

la sous-traitance de marché qui permet de faire exécuter les tâches destinées au client
directement par le sous-traitant ;

et la sous-traitance industrielle qui suppose que le sous-traitant travaille directement
pour l’entreprise donneuse d’ordres, soit pour une situation de besoin ponctuel lié à
une insuffisance de capacité production appelée la « sous-traitance de capacité » soit
dans le cadre d’un choix stratégique de « faire-faire » plutôt que de faire soi-même
appelée « sous-traitance de spécialité.
C’est à niveau de sous-traitance de spécialité que brouillent les pistes avec l’externalisation.
Car justement s’il est admis que l’externalisation est avant tout un contrat de longue durée
[Fimbel E., (2003) ; Barthélemy J., (2004) ; Renard I., (2005)], il ressort clairement de la
conception que fait le législateur de la sous-traitance de spécialité, que ce type de contrat
s’inscrit bien dans la durée pour « faire-faire ». Si selon certains auteurs, le législateur à
travers l’encadrement juridique de la sous-traitance cherchait surtout à prévenir et lutter
contre le travail dissimulé d’une part, et à protéger le droit des travailleurs d’autre part [Idrissi
2
La loi n° 34-1334 du 31 décembre 1975 publiée dans le journal officiel du 3 janvier 1976 a fait l’objet de
plusieurs modifications au travers de : la loi n° 81-1 du 2 janvier 1981 (Journal Officiel du 3 janvier 1981), la loi
n° 84-46 du 24 janvier 1984 (Journal Officiel du 25 janvier 1984), la loi n° 86-13 du 6 janvier 1986 (Journal
Officiel du 7 janvier 1986), la loi n° 94-475 du 10 juin 1994 (Journal Officiel du 11 juin 1994), la loi n° 94-638 du
25 juillet 1994 (Journal Officiel du 27 juillet 1994 et Rectificatif du 9 février 1995), la loi n° 96-609 du 5 juillet
1996 (Journal Officiel du 9 juillet 1996), la loi n° 98-69 du 6 février 1998 (Journal Officiel du 7 février
1998),l’ordonnance n° 2000-916 du 19 septembre 2000 (Journal Officiel du 22 septembre 2000), la loi n° 20011168 du 11 décembre 2001 (Journal Officiel du 12 décembre 2001), la loi n° 2005-845 du 26 juillet 2005 de
sauvegarde des entreprises (Journal Officiel n° 173 du 27 juillet 2005).
12
A., (2006)], sa réglementation de la sous-traitance n’a pas permis d’éviter toute confusion
avec la notion de l’externalisation comme nous venons de le voir.
Cependant selon Leroux E., et Peretti J.-M. [(2007), p. 68] « par rapport à la sous-traitance et
à l’impartition, l’externalisation offre les avantages suivant [Leroux E., et Peretti J.-M.,
(2007), p. 68] :

partager es frais fixes avec d’autres entreprises externalisatrices ; bénéficiant ainsi,
grâce à l’externalisation, des effets d’expérience du prestataire de vente ;

transformer les coûts fixes en coûts variables (notamment les salaires) ;

diminuer les coûts par l’effet d’échelle provoqué par l’augmentation d’activité qu’elle
suscite chez le prestataire de vente ;

bénéficier de compétences très élevées dont l’acquisition en interne entraine des coûts
fixes importants ;

affecter l’ensemble de ses ressources (y compris humaines) à des tâches destinées
uniquement à son cœur de métier afin de maintenir un avantage concurrentiel.
Malgré ces avantages, la confusion de l’externalisation avec la sous-traitance demeure encore
tout comme d’ailleurs avec la délocalisation.
b. AVEC LA DELOCALISATION :
S’agissant justement de la délocalisation au-delà qu’elle soit « un phénomène mal quantifié,
faute de statistiques, et faute de pouvoir distinguer finement stratégie de délocalisations et
stratégie de conquête d’un marché » [Benaroya F., et Valersteinas B., (2005), p. 61], la
confusion avec l’externalisation apparaît surtout lorsque celle-ci est réalisée avec des
prestataires étrangers. A ce propos, les idées avancées par certains chercheurs n’aident pas
distinguer ces deux pratiques qui participent incontestablement au « nouveau modèle
organisationnel de la firme » [Pujals G., (2005), p. 214]. Ainsi selon Barthélemy J., et Donada
C., [(2007), p. 98] citant un autre auteur dans leur papier, l’externalisation est une « forme
particulière et nouvelle de délocalisation » alors que d’autres chercheurs comme par exemple
Pujals G. (2005) estiment pour leur part que la délocalisation et l’externalisation sont « deux
stratégies distinctes » [Pujals G., (2005), p. 212] voire deux « stratégies connexes » [Pujals G.,
(2005), p. 214] « aux logiques complémentaires » [Pujals G., (2005), p. 212]. Ce qui rend de
surcroit difficile une distinction étanche entre les deux notions.
13
Une autre difficulté est que « l’analyse économique courante ne traite pas directement du
problème de délocalisation » [Gaffard J. L.,
et Guéré M., (2005), p. 196] bien que le
phénomène ne date pas d’aujourd’hui et semble même évoluer avec le temps [Barthélemy J.,
et Donada C., (2007)]. En plus selon, Pujals G. [(2005), p. 212], « le terme délocalisation
recouvre des conceptions et des pratiques en réalité très différentes, qui sont utilisées de façon
interchangeable dans le débat actuel ». Ce qui n’aide pas à appréhender ce concept encore
souvent confondu avec l’externalisation [Ernst & Young, Baromètre de l’Outsourcing,
(2005)] comme cela a été rappelé plus haut. Cette confusion apparaît même dans certaines
définitions de la délocalisation. C’est le cas par exemple dans le papier de Benaroya F., et
Valersteinas B. (2005) portant justement sur la délocalisation. En effet, ces auteurs définissent
la délocalisation comme étant « toute décision d’une entreprise conduisant à substituer des
importations à la production nationale » [Benaroya F., et Valersteinas B., (2005), p. 61].
Ainsi, l’externalisation internalisation apparaît comme une opération de délocalisation
puisqu’elle se traduit incontestablement par une substitution des importations à la production
nationale. Les deux auteurs poursuivent par ailleurs que « le recours à la sous-traitance
internationale (offshore outsourcing) » [Benaroya F., et Valersteinas B., (2005), p. 61] c’est-adire la première forme de la délocalisation selon eux, peut être un moyen « tester un pays
avant d’y implanter une unité de production délocalisée » [Benaroya F., et Valersteinas B.,
(2005), p. 61]. Là, aussi, la confusion entre externalisation et sous-traitance n’est pas
totalement écartée. Car en effet, le mot « offshore outsourcing » [Pujals G., (2005), p. 214] est
utilisé pour faire référence à l’externalisation internationale et non à la sous-traitance
internationale.
D’où toute la nécessité d’éclaircir d’une part la notion de l’externalisation internationale et
d’autre part la confusion de cette forme particulière de l’externalisation avec la délocalisation.
En effet, cette forme de l’externalisation revête pour nous une importance capitale au-delà de
sa « dimension macroéconomique » [Barthélemy J., et Donada C., (2007), p. 98] car
justement, la décision d’externalisation que nous tentons de comprendre au travers de notre
cadre théorique et de notre méthodologie de recherche dans ce présent mémoire, est une
externalisation internalisation c’est-à-dire un contrat d’externalisation avec un prestataire à
l’étranger.
Tout d’abord, il faut souligner que toute externalisation est avant tout un contrat comme cela a
été souligné plus haut. Ce contrat lie deux parties : une partie qui externalise une activité
préalablement réalisée en interne, et l’autre partie qui réalise justement à la place et lieu de la
14
partie qui externalise la dite activité. Dès lors que les deux parties en contrat se situent dans
différents pays, on parle alors d’externalisation internalisation ou offshore outsourcing [Pujals
G., (2005)]. Ce qui explique d’ailleurs la confusion de l’externalisation avec la délocalisation
qui est le fait pour une entreprise quelconque d’implanter des unités de production dans un
pays étranger. Si avec l’externalisation internationale tout comme avec la délocalisation, la
production est réalisée à l’étranger, des différences existent entre ces deux « stratégies
connexes » [Pujals G., (2005), p. 214] « aux logiques complémentaires » [Pujals G., (2005), p.
212].
Les deux pratiques comportent incontestablement une « dimension macroéconomique »
[Barthélemy J., et Donada C., (2007), p. 98] importante et sont toutes les deux synonymes
« d’un nouvel approfondissement de la division internationale du travail, ou d’une nouvelle
avancée de la globalisation des processus de production » [Letournel J., (2004), p. 138] à des
degrés divers. Dans la littérature économique classique, il est souvent admis que « les
industries intensives en main-d’œuvre peu qualifiée sont les plus sujettes aux délocalisations »
[Benaroya F., et Valersteinas B., (2005), p. 63], aujourd’hui force est de constater que les
délocalisations tout comme d’ailleurs les externalisations sont motivées par le seul facteur
coût de la main d’œuvre [Pujals G., (2005) ; Barthélemy J., et Donada C., (2007)]. Benaroya
F., et Valersteinas B., [(2005), p. 63] soutiennent justement qu’« en fonction du niveau et de
la célérité du développement économique des PED3, des secteurs capitalistiques, voire à plus
forte valeur ajoutée, sont désormais concernés ». Il est clair aussi que les mouvements de
libéralisation du commerce international et de la mondialisation d’une part et les progrès
technologique en matière de l’information et de la communication d’autre part, ont joué une
part importante dans l’essor des deux pratiques [Letournel J., (2004) ; Quélin B., (2003)].
Au-delà de ces points communs, des différences substantielles subsistent entre les deux
pratiques au niveau organique, économique et juridique. Le tableau ci-dessous tiré du papier
de Pujals G., (2005) permet de mieux saisir la différence entre l’externalisation et la
délocalisation.
3
PED : Pays en développement
15
Tableau 1 : Différence entre externalisation et délocalisation
A l’étranger
Domestique
(Délocalisation ou offshoring)
Intra-groupe
Insourcing
Captive offshoring
Extra-groupe
Outsourcing
Offshore Outsourcing
(Externalisation ou Outsourcing)
Source : Pujals G., (2005). Délocalisation et externalisation dans le secteur financier. Revue de l'OFCE,
2005/3, n°94, p. 214.
Il apparaît par ailleurs que ce qui distingue véritablement l’externalisation de la délocalisation
et de la sous-traitance, ce sont davantage les préoccupations liées à celle-ci autrement dit ce
que cherche les entreprises (ou organisations) lorsqu’elles ont recours à l’externalisation.
Plusieurs auteurs se sont justement penchés à cette importante question qui est à même de
contribuer à comprendre le recours à l’externalisation.
3. CE QUE PERMET L’EXTERNALISATION :
Selon certains auteurs, le recours à l’externalisation est avant tout un changement de mode
d’organisation des firmes [Fimbel E., (2003) ; Barthélemy J. (2004) ; Pujals G., (2005) ;
Mouchnino N., et Sautel O., (2007)] qui soulève « le problème d’arbitrage des ressources
internes et externes » [Barthélemy J., (2004)] et de « compétences et la maitrise de ses
compétences » [Martin I., Mesloub H., Muet F., et Pellat C., (2004), p. 334], donc
l’optimisation de l’allocation des ressources ou carrément un moyen « pour palier un savoirfaire indisponible en interne ou difficile à préserver » [Dumoulin R., et Martin A., (2003), p.
55]. D’autres auteurs y voient « le moyen rapide d’améliorer la performance des entreprises,
de réduire des coûts et d’accroitre la flexibilité » [Barthélemy J., et Donada C., (2007), p. 98]
et donc de tirer profit du « performance gap4 » [Barthélemy J., (2004), p. 14] entre
l’intégration verticale et le recours au marché.
Au-delà de permettre « à l’entreprise de se recentrer sur le cœur de métier de base » [Leroux
E., et Peretti J.-M., (2007), p. 68], l’externalisation selon Pujals G. [(2005), p. 230], contribue
à « l’accroissement de la flexibilité organisationnelle afin de permettre une plus grande
réactivité aux évolutions de l’environnement ». Par ailleurs, il soutient que « l’externalisation
4
L’auteur traduit ce concept de performance gap par le différentiel de performance
16
autorise notamment, pour la firme donneuse d’ordres, la régulation par les coûts en
remplaçant les frais fixes (investissement dans le capital humain et les équipements) par des
frais variables (versement au prestataire de la somme correspondant à la prestation réellement
consommée) » [Pujals G., (2005), p. 230]. Mais c’est l’étude de Fimbel E. (2003) qui nous
paraît assez remarquable pour comprendre les préoccupations des entreprises lorsqu’elle
décide d’une décision d’externalisation. En effet, suite à un important travail documentaire
dans le carde de sa recherche doctorale sur l’externalisation, l’auteur en question parvient à
rassembler « les motivations (ou raisons) lorsque que les dirigeants décident d’une
externalisation » [Fimbel E., (2003), p. 29]. Il récapitule comme suit ces motivations en cinq
points dans son papier [(2003), p. 29] :
1. Optimisation opérationnelle mesurable économiquement, essentiellement les coûts
d’exploitation et les volumes d’activité ;
2. Variation positive de la qualité perceptible par les usagers des services rendus par le
prestataire ;
3. Recentrage de métier, flexibilité structurelle et organisationnelle ;
4. Nature de la fonction et/ou activité concernée ou sa situation sur le marché ;
5. Eviction- sanction, mimétisme managérial et effet de mode, nature et pérennité de
l’offre de services proposés par des sociétés prestataires.
4. LES RISQUES LIES A L’EXTERNALISATION :
La recherche des avantages cités ci-dessus n’est pas sans risques. En effet, si le fait de
recourir à l’externalisation peut être vu comme une façon de transférer les risques liés à
l’activité externalisée aux tiers prestataires [Idrissi A., (2006)], il peut à son tour exposer
l’organisation externalisatrice à un certain nombre de risques. Selon Barthélemy J., et Donada
C., [(2007), p. 98], ces risques liés à la décision d’externalisation sont « essentiellement,
techniques, comportementaux, et légaux ». En fonction justement de ces risques encourus,
Barthélemy J. [(2004), p. 14] donne une taxonomie de contrats d’externalisation :

Les contrats classiques : sont utilisés pour gérer des opérations d’externalisation
simples. Risques contractuels faibles, choix entre un grand nombre de prestataires.
L’accent est mis sur les documents formels et l’aspect relationnel intervient très peu ;

Les contrats néoclassiques : sont des contrats détaillés, utilisées pour gérer des
opérations d’externalisation complexes. Risques contractuels élevés plus contrats sont
17
très détaillés, clauses nombreuses et détaillées, accent sur documents formels que sur
le relationnel ;

Les contrats relationnels : permettent de gérer des opérations d’externalisation
encore plus complexes. Risques contractuels élevés.
5. AVANTAGES ET INCONVENIENTS DE L’EXTERNALISATION :
A coté des risques soulignés, d’autres inconvénients sont cités en matière d’externalisation.
Le Baromètre de l’Outsourcing [(2005), p. 3] réduit ces inconvénients à la « crainte de perte
de contrôle ». Cependant, à côté de l’ensemble de ces risques et inconvénients, de nombreux
avantages subsistent. Selon justement Idrissi A. [(2006), p. 29], l’externalisation « présente
des avantages non négligeables pour les entreprises si le processus interne externisable est
largement maitrisé et si le niveau d’exigence attendu à l’égard d’un prestataire en charge
d’une fonction est différent de celui attendu en interne ». Ces « avantages non négligeables »
[Idrissi A., (2006), p. 29] de l’externalisation sont essentiellement d’après les conclusions de
l’étude menée par Ernst & Young sur l’externalisation au près des entreprises [Ernst &
Young, Baromètre de l’Outsourcing, (2005), p. 3] : « moindres coûts, meilleure qualité, et
plus de flexibilité ». Selon l’étude en question, la satisfaction de ceux qui ont recours à
l’externalisation « s’exprime sur trois avantages principaux à savoir » [Ernst & Young,
Baromètre de l’Outsourcing, (2005), p. 10] :

L’amélioration de la qualité (53%) ;

Le gain financier (44%) ;

Le recentrage sur le cœur de métier (24%).
Pour tirer profit de tous ces avantages et minimiser les risques et inconvénients liés à
l’opération d’externalisation, la décision qui précède doit être bien réfléchie. Ainsi Selon
Quélin B., [(2003), p. 14], l’externalisation doit passer quatre étapes pour être réussie :
1. délimiter le périmètre stratégique, le cœur de métier ;
2. générer les éléments comptables et financiers associés aux activités externalisables
(pour l’analyse et la comparaison) ;
3. rédiger le cahier des charges ;
4. et contractualiser avec le prestataire retenu.
18
Selon d’autres auteurs, la réussite d’une opération d’externalisation dépend à la fois de « la la
décision d’externalisation et la gestion de la relation avec le prestataire » [Barthélemy J.,
(2004), p. 10]. En effet, comme cela a été dis plus haut, plusieurs risques contractuels peuvent
apparaitre. Pour mieux les gérer, il conviendrait de mieux les prendre en compte en amont
(choix du prestataire, rédaction du contrat) et en aval (suivi du contrat, mise en œuvre de
l’opération d’externalisation).
Cette prise en compte des risques contractuels est largement évoquée dans la théorie des coûts
de transaction développée par le chercheur de l’école néo-institutionnelle Williamson O. E.,
(1975). Cette dernière constitue par ailleurs la théorie la plus utilisée pour expliquer
l’externalisation.
6. LES THEORIES SOUS-JACENTES A L’EXTERNALISATION :
Il n’existe pas de théorie d’externalisation à « proprement parler » [Barthélemy J., (2001),
p.10]. Cependant plusieurs théories sont mobilisées pour expliquer l’externalisation.
a. LA THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION :
Ainsi, la théorie des coûts de transaction a été utilisée dans plusieurs champs disciplinaires
comme par exemple l’économie, la sociologie, les sciences politiques, la théorie des
organisations, le droit, la stratégie d’entreprise, la finance d’entreprise et le marketing
[Rindfleisch A., et Heide J. B., (1997)]. Ceci dit, beaucoup de problématiques au sein des
organisations ont été abordée sous l’angle de la théorie des coûts de transaction connue
également sous l’acronyme TCT ou TCA (Transaction Cost Analysis) en anglais. Ce qui a
fait dire à Rindfleisch A., et Heide J. B., [(1997), p. 32] que la théorie des coûts des
transactions « explique une diversité de problèmes au sein des organisations marchandes
allant de la fusion au commerce international ». Williamson O. E., (1985) pense justement
que tout problème (dans les organisations) peut être traduit directement ou indirectement à
une question de contrats et être étudiée facilement en termes de coûts de transaction. A ce
propos, il est à souligner que les coûts de transaction que Williamson doit d’ailleurs à Coase
R. H., (1937), a servi à ce dernier à expliquer l’existence de la firme en tant qu’unité de
production capitaliste à partir de ce que l’on peut appeler « efficacité organisationnelle »
[Coase R. H., (1937), p. 397] après avoir adopté et réfuté un certain nombre d’hypothèses.
19
Toute la théorie des coûts de transaction réside sur l’idée que si les coûts afférents à
l’adaptation, à la performance, à l’évaluation et à la sécurité sont bas ou inexistants les firmes
favoriseront le recours au marché, et au contraire si ces coûts sont élevés jusqu’au point
d’excéder les avantages du coût de production du marché, les firmes opteront dans ce cas pour
l’organisation interne [Rindfleisch A., et Heide J. B., (1997)]. Selon Rindfleisch A., et Heide
J. B., [(1997), p. 32] « la logique dernière cet argument est basée sur un certain postulat
concernant les propriétés de la coordination interne et sa capacité et sa capacité à minimiser
les coûts les de transactions ». La théorie des coûts de transaction qui a beaucoup séduit les
auteurs pour expliquer théoriquement l’externalisation d’une manière générale [Chanson G.,
(2003) ; Barthélemy J., (2004) ; Renard I., (2005)], offr un choix entre marché et organisation
interne. Comme cela a été dit plus haut, l’externalisation est avant une décision qui consiste à
arbitrer à un moment donné entre organisation interne et marché en optant pour ce dernier. Et
c’est justement ce qui rend à priori cohérente la théorie des coûts de transaction dans
l’explication théorique de l’externalisation.
Selon Chanson G., [(2003), p. 46], l’intérêt d’utiliser la théorie des coûts de transaction pour
expliquer l’externalisation se situe à deux niveaux à savoir :

D’un point de vue « positif » : « comment expliquer les décisions d’externalisation par
les dirigeants ?) » ;

D’un point de vue « normatif » : « comment expliquer la performance des fonctions
externalisées ? ».
Dès lors, il apparaît que la théorie des coûts des transactions est nécessaire dans
l’appréhension théorique de l’externalisation. Cependant, selon d’autres auteurs, la théorie des
coûts de transactions est certes nécessaire mais elle n’est pas suffisante pour rendre compte de
toute la pratique de l’externalisation.
b. LA THEORIE DES RESSOURCES :
Selon Barthélemy J., (2004), la théorie des ressources complète la compréhension de
l’externalisation avec la théorie des coûts de transaction car il y voit justement un moyen d’«
optimiser l’allocation des ressources » [Barthélemy J., (2004), p. 17]. Ce faisant, selon lui, on
peut tirer des « implications directes pour la problématique de l’externalisation » [Barthélemy
J., (2004), p. 13].
20
Plusieurs auteurs abordaient déjà largement l’externalisation pour les entreprises qui y ont
recours comme un moyen de se recentrer sur le cœur de leur métier. A ce propos, Renard I.,
[(2005), p. 6] soutient en ces termes que : « l’objectif principal d’une opération
d’externalisation est de permettre à une entreprise de se recentrer sur les aspects stratégiques
de son métier en déléguant à un prestataire spécialisé la gestion et l’exploitation d’une
activité ». C’est avec de tels arguments que la théorie des ressources apparaisse comme utile
dans la compréhension théorique de l’externalisation. Ainsi, l’externalisation pose à
l’évidence le problème d’arbitrage de ressources internes et externes que nous avons souligné
plus haut [Barthélemy J., (2004)].
Toutefois, certains auteurs ont montré que l’externalisation va actuellement au-delà du simple
recentrage au cœur de métier ou des activités considérées comme plus stratégiques [Quélin B.,
(2003)]. En effet, il apparait aujourd’hui que l’externalisation touche même les activités
considérées comme stratégiques comme par exemple les activités de recherchedéveloppement considérée comme stratégique [Quélin B., (2003)]. Ce qui a fait dire à Idrissi
A., [(2006), p. 25] que l’externalisation « s’impose de plus en plus comme une nécessité
stratégique et non plus comme une option ». A ce propos, plusieurs études commencent à
s’intéresser à la dimension stratégique de l’externalisation. C’est le cas par exemple des
auteurs comme Fimbel E., (2003), et Quélin B., (2003).
c. LA THEORIE DE L’AGENCE :
En dehors de la théorie des coûts de transaction et de la théorie des ressources qui restent
largement les deux théories mobilisées pour expliquer l’externalisation [Chanson G., (2003) ;
Barthélemy J., (2004)], d’autres théories comme la théorie de l’agence commencent à faire
l’objet d’une explication théorique de l’externalisation. Ainsi, Selon Chanson G., (2003) qui
fait le constat par ailleurs que la plupart des études se sont bornées à étudier l’externalisation
par référence aux « compétences de l’entreprise externalisatrice (théorie des ressources) », et
« à une vision centrée sur l’élément externalisé (théorie des coûts de transaction) » [Chanson
G., (2003), p. 53], pense que « l’externalisation s’apparente à un contrat basé sur le résultat :
l’entreprise cliente obtient par un contrat d’externalisation de la société prestataire un
engagement sur des objectifs spécifiés (quantitatifs et qualitatifs) » [Chanson G., (2003), p.
46] et donc « parfaitement à une relation entre un principal et un agent, unité d’analyse de la
théorie de l’agence » [Chanson G., (2003), p. 44] développée par Jensen M. C., et Mennicken
W. H., (1976).
21
Nous verrons dans le cadre de notre mémoire si cette dimension de relation entre partie
externalisatrice et partie prestataire tient un rôle important dans la gestion de l’opération
d’externalisation. Mais avant cela, il conviendrait d’abord de préciser le cadre théorique qui
sous-entend et caractérise notre recherche.
II.
CADRE THEORIQUE
Le cadre théorique utilisé dans le présent mémoire est relatif à la sociologie compréhensive
qui selon Watier P., [(2002), p. 11], « revient sans doute à M. Weber qui, dans son essai sur
quelques catégories de la sociologie compréhensive (1913), tente à la fois d’en fournir une
définition et d’en circonscrire le domaine ». Cette sociologie compréhensive à fait l’objet de
plusieurs applications aussi bien en sciences de gestion que dans les autres champs
disciplinaires. L’exemple de Moulin M., (1987) « sur la genèse de l’Hopital Erasme » en
Belgique et celui de Lemieux C., (2000) sur « le travail journalistique » sont illustratifs à plus
d’un titre.
Notre choix sur la sociologie compréhensive comme cadre théorique de ce mémoire
s’explique et se motive par le fait que nous tentons de comprendre la décision
d’externalisation au sein d’un cabinet d’expertise-comptable particulier à un moment donné,
autrement dit le sens que ce cabinet d’expertise-comptable donne à sa décision
d’externalisation. En effet, notre revue de littérature nous a permis de voir qu’une décision
d’’externalisation peut être motivée par plusieurs raisons. Des raisons qui vont entre autres de
la recherche d’une réduction de coûts en passant par le gain de plus de flexibilité, au
recentrage sur le cœur du métier [Barthélemy J., (2004) ; Idrissi A., (2006) ; Barthélemy J., et
Donada C., (2007) ; Pujals G., (2005) ; Renard I., (2005) ; Leroux E., et Peretti J.-M., (2003) ;
Doublet J.-M., (2006) ; Quélin B., (2003) ; Chanson G., (2003)]. Au-delà de ces raisons
multiples de l’externalisation, l’externalisation au des cabinets d’expertise-comptable est une
nouvelle pratique au sujet duquel il ne semble pas abusif à notre sens de parler d’une pratique
émergente.
Dès lors, il nous a apparu nécessaire de recourir à la sociologie compréhensive qui estime
justement que l’action d’un individu ne peut être comprise que par le sens que cet individu
donne à son action [Amblard, H., et al. (1991)]. En effet, « la sociologie compréhensive est
attentive tant à la détermination par des causes, qu’à l’orientation des raisons ou des visées,
22
tant à la saisie du général et de l’abstrait qu’à la pénétration du particulier et du concret »
[Cefaï D., (1998), p. 191]. En recourant à la sociologie compréhensive, nous entendons
comprendre la décision d’externalisation du cabinet d’expertise-comptable qui constitue notre
champ d’étude. Selon justement Watier P., [(2002), p. 33], « la compréhension porte le sens
d’une part, dans sa logique : à quelles informations, valeurs, représentations correspond tel
état d’un système juridique, telle doctrine religieuse, tel système philosophique, et d’autre
part, un tel ensemble doit être compris comme résultat des multiples processus interactifs et
des processus psychiques qui se déroulent dans la tête de ceux qui agissent et vivent dans ces
systèmes. »
Il est vrai que des théories comme la théorie des coûts de transaction et la théorie des
ressources ont largement servies auprès des chercheurs à expliquer la décision
d’externalisation d’une manière générale dans les entreprises, mais elles ne nous semblent pas
appropriées pour comprendre une décision d’externalisation particulière. En effet, les
décisions d’externalisation en tant qu’actions individuelles sont « porteuses de signification »
[Cefaï D., (1998), p. 191], et au-delà de l’explication théorique de ces décisions il
conviendrait de comprendre leurs significations auprès des gens qui prennent ces décisions
qui sont articulées « dans un horizon de sens téleogique, où des motifs d’ordre de causalité se
combinent avec des motifs de l’ordre de la finalité, à des objectivités constituées qui portent la
trace du mouvement de leur constitution, qu’une analyse génétique doit réactiver pour
ressaisir le comment et le pourquoi » [Cefaï D., (1998), p. 191].
Notre revue de littérature qui nous a permis de connaître notamment le pourquoi de
l’externalisation d’une manière générale par rapport à la théorie des coûts de transaction et
celle des ressources, peut être qualifiée de l’explication « type-idéal » en ce sens que cette
explication du pourquoi de l’externalisation d’une manière générale et donc de différents
acteurs dans différents environnements. En effet, « le type-idéal est comme la synthèse
abstractive (abstrahierende zusammenfussing) de ce qui est commun à plusieurs phénomènes
concrets : il tranche dans la complexité de la réalité ou moyen de concepts clairs et univoques,
et découpe dans la profusion de phénomènes, infinie en extension et en intensité, des traits
identifiables, de formes significatives, des connexions causales, des corrélations
qualitatives. » [Cefaï D., (1998), pp. 193-194]. Donc finalement pour sortir de cette
explication intempestive d’une décision d’externalisation de façon trop générale, il nous faut
un cadre théorique comme la sociologie compréhensive pour une « explication
compréhensive » ou de la « compréhension explicative » [Cefaï D., (1998), p. 191] de la
23
décision d’externalisation car justement « la problématique de la compréhension s’instaure à
partir de l’interrogation suivante : comment appréhender les activités d’individus dotés de la
capacité de se fixer des fins, mais aussi d’en changer, qui subissent sans conteste des
influences du milieu dans lequel ils vivent, mais sont susceptibles également de les réfléchir
de les mettre en perspective » [Watier P., (2002), p. 15].
Pour ce faire, il nous faudrait dans un premier temps préciser notre méthodologie de recherche
qui nous permettra de saisir les raisons et les motifs, bref de comprendre la décision
d’externalisation du cabinet d’expertise-comptable en question dans notre mémoire ; puisque
selon justement Cefaï D., [(1998), pp. 199-200], « sans la justesse (Rischtigkeit) d’une
exégèse des raisons ou des motifs des acteurs, ressaisis dans leurs contextes de sens culturel et
historique, l’explication compréhensive échoue à restituer ce qui fait la singularité (…) » de la
décision d’externalisation de notre cabinet d’expertise-comptable.
24
DEUXIEME PARTIE : TERRAIN DE
RECHERCHE
I.
METHODOLOGIE DE RECHERCHE
1. LA METHODOLOGIE UTILISEE :
La méthodologie de recherche utilisée dans ce présent mémoire est la méthodologie
qualitative. En effet, en matière de recherches en sciences de gestion et donc en sciences
sociales, on oppose généralement la méthodologie de recherche qualitative et celle
quantitative en fonction de la nature des données utilisées.
En effet, le cadre théorique auquel nous avons eu recours dans ce mémoire en l’occurrence la
sociologie compréhensive exige selon Cefaï D., [(1998), p. 191], « de mettre au point une
méthode originale d’investigation et de validation, de découverte et de justification, une
construction de concepts (Begriffsbilding) propre aux sciences sociales » en sens qu’elle est à
la fois profondément et fondamentalement rattachée au « comment et pourquoi » [Cefaï D.,
(1998), p. 191] des actions individuelles. Et tant que la décision d’externalisation du cabinet
d’expertise-comptable objet de notre recherche et que nous tentons de comprendre dans ce
mémoire, est une action individuelle il nous fallait recourir à une méthodologie de recherche
qualitative.
Cette méthodologie qualitative nous a permis d’élaborer un questionnaire adressé au
responsable du cabinet d’expertise-comptable, champ de notre étude, qui décidé à un moment
donné de recourir à l’externalisation de certaines de ses activités, c’est-à-dire de confier la
réalisation d’une partie de ses activités à un prestataire extérieur au cabinet. L’ensemble des
questions contenues dans le questionnaire sont orientées exclusivement à l’ « explication
compréhensive » ou à la « compréhension explicative » [Cefaï D., (1998), p. 191] de la
décision d’externalisation du cabinet d’expertise-comptable en question.
En effet, certaines questions concernent le « comment » de la décision d’externalisation du
cabinet alors que d’autres sont articulées afin de répondre au « pourquoi » autrement dit des
raisons ou des motifs du cabinet d’expertise-comptable en question « ressaisis dans leurs
25
contextes de sens culturel et historique » [Cefaï D., (1998), p. 199] de sa décision
d’externalisation.
2. NATURE DES DONNEES UTILISEES :
Les données utilisées dans notre mémoire sont des données primaires qualitatives issues de
notre questionnaire sur la décision d’externalisation adressé au responsable du cabinet
d’expertise-comptable auquel nous tentons de comprendre la décision d’externalisation.
Comme souligné ci-dessus, le questionnaire a été organisé de façon à ce que nous puissions
comprendre la décision d’externalisation du cabinet d’expertise-comptable en question.
En recourant à cette technique de recueil de données, nous étions conscients de la possibilité
d’autres techniques comme par l’exemple l’interview semi-directif qui permet de recueillir et
d’approfondir comme le questionnaire, le point de vue de la personne interrogée à partir d’un
ensemble de question préalablement définies.
Au-delà donc que le questionnaire permet de recueillir le point de vue de la personne qui
répond aux différentes questions définies préalablement et contenues dans le questionnaire,
notre choix sur cet outil pour la recherche notamment en sciences sociales s’explique par
d’autres raisons. En effet, notre période de stage de six (6) mois durant lequel nous sommes
appelés à rédiger notre mémoire, a coïncidé avec la période fiscale appelée aussi la « full
season » dans les cabinets d’expertise-comptable. Ce qui va donc sans dire que la charge de
travail explose exponentiellement à cette période faste dans les cabinets comptables d’une
manière générale. A cela s’ajoute dans notre cas, les multiples déplacements concernant les
missions d’audit. Toutes ces raisons ont fait que nous étions dans l’impossibilité de recourir
aux autres techniques qualitatives comme l’interview semi-directif qui semble à priori adaptée
à notre cadre théorique. D’où notre choix sur le questionnaire qui ne nécessitait pas la
présence effective de la personne qui interroge et de la personne qui répond.
En outre nous avons organisé notre questionnaire5 de manière à ce que nous puissions
comprendre le sens de la décision d’externalisation de notre cabinet d’expertise-comptable
c’est-à-dire les raisons ou les motifs du cabinet d’expertise-comptable champ de recherche
« ressaisis dans leurs contextes de sens culturel et historique » [Cefaï D., (1998), p. 199]. Ce
5
Voir l’annexe 3
26
questionnaire est complété par l’observation que nous avons faite pendant toute la durée de
notre stage ainsi que les différents entretiens que nous avons eu avec le personnel du cabinet.
3. TERRAIN DE RECHERCHE :
Notre terrain de recherche constitue un cabinet d’expertise-comptable et de commissariat aux
comptes français situé à Paris. Ce dernier appartient à la classe des « cabinets de 1 à 49
salariés » [Conseil supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables, Gestion des cabinets
d’expertise comptable, Octobre 2010, p. 2]. Selon l’étude de l’observatoire des l’Ordre des
Experts-Comptables d’octobre 2010, ces cabinets présentent les caractéristiques suivantes :
Tableau 2 : Synthèse des chiffres des cabinets de 1 à 49 salariés
2002
2005
2009
632 000
658 000
750 000
8,6
8,8
8,5
Nombre de clients
170,9
193,7
237
CA/ ETP
74 KE
75 KE
89 KE
Nombre de clients/ ETP
19,87
22,01
28,05
CA/ client
3 698
3 397
3 165
Chiffre d’affaires (CA)
Effectif ETP
Source : Conseil supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables – Gestion des cabinets d’expertise
comptable – octobre 2010 – Page 2
En deux mille huit (2008), le cabinet d’expertise-comptable en question a décidé d’externalisé
une partie de ses travaux d’expertise-comptable avec un prestataire étranger. Ce point revête
un caractère important dans notre étude car en effet, notre revue de littérature nous a permis
de voir que l’un des motifs les plus évoqués dans une opération d’externalisation, est le
recentrage au cœur de métier [Barthélemy J., (2004) ; Idrissi A., (2006) ; Barthélemy J., et
Donada C., (2007) ; Pujals G., (2005) ; Renard I., (2005) ; Leroux E., et Peretti J.-M., (2003) ;
Doublet J.-M., (2006) ; Quélin B., (2003) ; Chanson G., (2003)]. Or,s il ressort clairement
dans l’étude sus mentionnées du Conseil supérieur de l’Ordre des Experts-comptables
(octobre 2010) que le cœur de métier des cabinets d’expertise-comptable de 1 à 49 salariés
auxquels le cabinet objet de notre étude appartient, est formé justement par les travaux
comptables. Le tableau ci-dessous met en lumière cet état de fait en met en exergue le poids
de ces travaux comptables dans la formation du chiffre d’affaires global des cabinets
d’expertise-comptable de 1 à 49 salariés.
27
Tableau 3 : Répartition du chiffre d'affaires par activité6 des cabinets de 1 à 49
Cabinets de 1 à 49 salariés
2002
2005
2009
Tenue (A)
41,2
46,2
51,3
Surveillance avec (B) et sans tenue (C)
29,3
25,6
18,3
Total missions comptables (A+B+C)
70,5
71,8
69,6
Paie et travaux annexes
9,3
11
12,9
Commissariat aux comptes
9,9
8,6
6,5
Audit contractuel
1,2
0,6
0,5
Conseil (facturé distinctement)
6
5,4
6,9
Autres
3
2,6
2,9
Source : Conseil supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables – Gestion des cabinets d’expertise
comptable – octobre 2010 – Page 7
D’où une fois de plus tout l’intérêt de comprendre le sens de la décision d’externalisation de
notre cabinet d’expertise-comptable même si nous avons par ailleurs souligné dans notre
revue de littérature que l’externalisation touche de plus en plus les activités jusqu’alors
considérées comme stratégiques ou critiques [Quélin B., (2003)]. Il apparaît aussi que
d’ordinaire, ce sont les cabinets d’expertise-comptable qui sont les prestataires prépondérants
des entreprises en matière de travaux externalisés [Conseil supérieur de l’Ordre des ExpertsComptables, Marché de la profession comptable, Septembre 2010]. Si ces derniers viennent à
leur tour à externaliser certaines de leurs activités, cela mériterait une interrogation
notamment pour connaître les raisons et les motifs de cette externalisation, bref le sens que
ces cabinets donnent à leurs décisions d’externalisation afin de saisir leur essence et leur
singularité [Cefaï D., (1998)].
C’est ainsi que nous allons aborder cette question d’externalisation dans les cabinets
d’expertise-comptables dans ce mémoire afin justement de la comprendre du point de vue du
cabinet qui la pratique comme c’est le cas du cabinet d’expertise-comptable qui constitue
notre terrain de recherche. En effet, lorsque ce dernier a décidé d’externaliser une partie de ses
activités, il a eu recourt à un prestataire étranger se situant en Tunisie, pays francophone qui
est souvent cité comme l’une des destinations favorites des travaux externalisés à l’étranger.
Letournel J., (2004) qui cite un éventail de pays parmi lesquels figure la Tunisie, semble
expliquer cette ruée sur la Tunisie en partie par le facteur linguistique. Selon lui justement,
6
En pourcentage du chiffre d’affaire total du cabinet
28
« la langue française est usitée néanmoins dans certains pays à bas coût, notamment au
Maghreb, ce qui nourrit un flux de délocalisation de services dans cette région » [Letournel J.,
(2004), p139].
Depuis bientôt trois (3) ans, le prestataire tunisien réalise au nom de ce cabinet comptable
parisien des travaux de nature comptable, juridique et sociale. En effet en deux mille huit
(2008) au cours du deuxième semestre, le cabinet a commencé son opération d’externalisation
avec tout d’abord les activités liées à la gestion sociale qui est considérée par la profession
comptable comme faisant partir des « missions complémentaires » [Conseil supérieur de
l’Ordre des Experts-Comptables, Marché de la profession comptable, Septembre 2010, p. 14].
Au fur à mesure des bons résultats affichés par le prestataire, ce qui a de surcroit renforcé la
confiance du cabinet parisien ; celui-ci a externalisé de plus en plus d’activités comme la
tenue de la comptabilité de ses clients et tout ce qui va avec. Au jour d’aujourd’hui, le
périmètre externalisé dans le cabinet s’étend jusqu’aux missions juridiques.
Par ailleurs, l’externalisation de l’ensemble de ces activités s’est traduite pour le cabinet par
un important investissement en informatique. Ce dernier a dû adapter en conséquence son
parc informatique pour accompagner sa décision d’externalisation. Ainsi, un serveur plus
important a été mis en place. Ce dernier est accessible au prestataire depuis la Tunisie. Cela
facilite les échanges de données (d’une part les données à traiter et d’autre part les données
traitées) entre les deux parties.
Le cabinet s’est aussi procuré des imprimantes multifonctions (impression, télécopies, fax,
scanner, e-mail, photocopie, etc…) nouvelle-génération. Une plateforme téléphonique a aussi
été mise en place pour faciliter les communications d’une part et d’autre part réduire
considérablement les factures de communication (appels illimités). L’externalisation a eu
d’autres conséquences pour le cabinet comme il ressort dans les réponses données à notre
questionnaire établi afin justement de comprendre du point de vue du cabinet,
l’externalisation en question. Le point suivant met exergue les différents résultats obtenus
dans ce sens.
II.
RESULTATS OBTENUS
Les réponses données à notre questionnaire (établi afin de comprendre la décision
d’externalisation du cabinet donc adapté à notre cadre théorique à savoir la sociologie
29
compréhensive) par le responsable du cabinet nous permis de comprendre : comment est venu
l’idée d’externalisation ? ; pourquoi il a décidé d’externaliser ? ; et comment se passe
l’opération d’externalisation ? Les résultats obtenus sont organisés suivant ces trois points.
1. LE « COMMENT » DE LA DECISION D’EXTERNALISATION DU CABINET :
L’externalisation en Tunisie de certains travaux décidée par le cabinet parisien est une
initiative propre au de ce dernier. En effet, c’est le cabinet qui a décidé à un moment donné de
recourir à l’externalisation sans attendre qu’elle reçoive une offre de ce sens. Cela écarte aussi
l’idée que le cabinet a externalisé certains de ses travaux par mimétisme c’est-a-dire en
suivant d’autres cabinets d’expertise-comptable. En effet, comme nous l’avons vu au cours de
notre revue de littérature, une entité peut décider d’externaliser purement par mimétisme
[Fimbel E., (2003)].
Le fait que le cabinet n’a ni attendu qu’il reçoive une offre d’un prestataire, ni suivi par
mimétisme d’autres cabinets d’expertise-comptable, trouve son explication dans ce qu’il
attendait de sa décision d’externalisation qui est considérée par le responsable du cabinet
comme à la fois importante et une nécessité. Selon ce dernier, en décidant d’externaliser une
partie de ses travaux, le cabinet cherchait à réduire ses coûts et à se recentrer sur d’autres
fonctions plus stratégiques. En effet, même si dans la classe des cabinets d’expertisecomptable de 1 à 49 salariés autrement dit la classe à laquelle appartient le cabinet en
question, les missions comptables qui vont de la tenue de la comptabilité à la surveillance de
la comptabilité des clients [Conseil supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables, Gestion des
cabinets d’expertise-comptable, octobre 2010] peuvent être considérées comme stratégiques
car représentant plus de soixante-dix pour cent (70%) du chiffre d’affaires de ces cabinets,
certaines dimensions de ces missions apparaissent plus importantes et plus stratégiques que
d’autres. C’est le cas par exemple de la gestion de la relation client qui est faite dans notre cas
par le cabinet à Paris même si les missions concernant la tenue de la comptabilité des clients
sont externalisées comme cela a été dit plus haut. L’objectif de la réduction des coûts
s’explique par un souci de rentabilité d’après le responsable du cabinet.
En effet, la rentabilité des petits dossiers comme par exemple celui des boulangeries, des
restaurants était faible car en effet le cabinet gagne moins d’honoraires avec cette clientèle
alors qu’il doit supportait par ailleurs d’importants coûts comme les charges du personnel, les
frais de remboursement d’emprunts, etc. ce qui de surcroit réduit la marge du cabinet sur ces
30
dossiers qui constituent pourtant l’essentiel des clients du cabinet. A fin de mieux rentabiliser
ces dossiers, le cabinet a fait la réduction des coûts un objectif essentiel de sa décision
d’externalisation. Ainsi, sa marge passe de 1,5 avant l’externalisation à 4 après
l’externalisation. En termes de coût, alors que le cabinet supportait toutes comprises charges
vingt-sept (27) euros par heure comme coût d’un employé sans qualification majeure avant
l’externalisation, ce coût tombe à huit (8) euros avec l’externalisation. Ce qui explique toute
l’importance de cette externalisation selon le responsable du cabinet. Ainsi, la décision
d’externalisation de cabinet d’expertise-comptable s’inscrit bien à la théorie des coûts de
transaction (attente de réduction de coûts : en ayant recours à l’externalisation le cabinet à
considérablement réduit ses coût de 27 euros à 8 euros par heure sur dossier) et à la théorie
des ressources (attente recentrage sur d’autres fonctions plus stratégiques : avec
l’externalisation le cabinet se recentrer davantage sur la relation client).
2. LE « POURQUOI » DE LA DECISION D’EXTERNALISATION DU CABINET :
Tout d’abord pour le responsable du cabinet, l’externalisation était la meilleure solution pour
les attentes du cabinet en termes de réduction de coûts et de recentrage sur les fonctions
stratégiques comme par exemple la gestion de la relation-client. Pour lui justement,
l’externalisation permet de gérer la grande problématique de turn-over du personnel qualifié
des cabinets d’expertise-comptable, d’obtenir une meilleure rentabilité, et de donner une
(meilleure) réponse aux clients avec une prestation de qualité à moindre coût.
S’agissant des motifs de la décision d’externalisation du cabinet, le responsable de ce dernier
évoque essentiellement la réduction des coûts et du gain de rentabilité obtenu grâce à cette
réduction significative des coûts (27 euros contre 8 euros par heure soit une économie de 19
euros). En effet, en plus que l’externalisation a permis de réduire les coûts du cabinet et
d’améliorer la rentabilité de ses dossiers, elle a aussi permis de générer d’autres revenus.
Ainsi, le cabinet a pu louer l’espace inoccupé suite à la réduction du personnel employé au
sein du cabinet à Paris après l’externalisation de certains travaux en Tunisie.
Ce management à distance qu’implique cette externalisation internationale retient toute
l’attention du responsable du cabinet. En effet, selon lui l’externalisation c’est-à-dire le fait de
confier une partie de ses travaux à d’autres, signifie avant tout un management à distance.
31
3. LE « COMMENT » DE LA GESTION DE L’OPERATION
D’EXTERNALISATION DU CABINET :
La conception de l’externalisation qu’a le responsable du cabinet, met en exergue sa gestion
de l’opération d’externalisation. Ainsi, le cabinet a tenu à prendre en compte tout d’abord les
risques liés à sa décision d’externalisation. En effet, le cabinet a mis en place un plan
d’urgence en cas de problèmes majeurs. En plus, il a procédé à d’imports investissements
surtout dans le matériel informatique comme cela a été souligné plus haut, afin sécuriser
davantage la sauvegarde des données traitées par le prestataire, et de tirer profit pleinement
des avantages de l’opération d’externalisation. Selon le responsable du cabinet, les avantages
liés à sa décision d’externalisation sont : la rentabilité, et la qualité. En effet, en externalisant
le cabinet a obtenu son seulement plus temps pour mieux vérifier et superviser l’ensemble des
travaux externalisés mais aussi une manière pour mieux allouer le temps consacré aux
dossiers, ce qui lui permet de déboucher sur une meilleure qualité.
A côté de ces avantages soulignés par le responsable du cabinet, ce dernier fait aussi part des
inconvénients qui sont plus des craintes liées à la gestion à distance et à la compétence du
personnel employé sur place en Tunisie c’est-à-dire le personnel du prestataire. En outre, des
problèmes plus particuliers sont signalés par le cabinet d’expertise-comptable à savoir : les
difficultés de compréhension, le problème de langue, et la clause de facturation minimale. Si
la clause de facturation minimale relève des clauses contractuelles contraignantes pour la
partie externalisatrice, les problèmes de langue se situent plutôt du coté du prestataire et
notamment le personnel employé par ce dernier sur place en Tunisie.
Pour veiller à la bonne exécution du contrat d’externalisation entre le cabinet et le prestataire
des objectifs ont été prévus dans le contrat d’externalisation. Ainsi, le cabinet à Paris s’engage
à atteindre un minimum de taux d’utiliser du personnel du prestataire Tunisien et ce dernier à
son tour s’engage à veiller au strict respect des données confidentielles des clients du cabinet
de Paris. En effet, la question de confidentialité revête une importance capitale pour le cabinet
d’expertise-comptable. Ce dernier est tenu selon les règles déontologiques de la profession
comptable au secret professionnel [Conseil supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables,
Code de déontologie, Septembre 2007]. C’est pourquoi il un suivi permanent de l’opération
d’externalisation a été instauré par le cabinet d’expertise-comptable à Paris. Ce suivi
permanent est fait au moyen d’un certain nombre d’outils à savoir : des réunions ponctuelles
et un tableau de bord spécifique. En plus de ces outils de suivi pour l’opération
32
d’externalisation d’une manière générale, il existe un suivi particulier de chaque dossier traité
par le prestataire tunisien. Ce suivi de traitement de chaque se fait généralement à distance par
skype entre le personnel en charge de ce dossier à Paris et le personnel du prestataire Tunisien
qui traite le dossier en question. Ce point réconforte les allégations de la théorie de l’agence
sur la relation entre principal/agent à la quelle « s’apparente parfaitement » [Chanson G.,
(2003), p. 44] dans le cadre d’une opération d’externalisation la relation la partie
externalisatrice et son partenaire et prestataire.
Malgré les avantages soulignés par le responsable du cabinet d’expertise-comptable de son
opération d’externalisation, ce dernier se dit moyennement satisfait de son prestataire. Cela
est du au fait que quelques problèmes subsistent encore avec ce prestataire comme cela a été
souligné plus haut et cela en dépit de l’amélioration de la qualité des travaux externalisés (et
donc réalisés par le prestataire) que le responsable du cabinet constate par ailleurs.
Il faut souligner par ailleurs que l’externalisation de certains travaux du cabinet ne semble pas
poser de problème particulier avec sa clientèle car en effet le responsable du cabinet affirme
que certains clients sont bien au courant de sa décision d’externalisation de certains de ses
travaux en Tunisie même s’il souligne par ailleurs que des points particuliers sur la
confidentialité des données des clients ont été insérés dans le contrat d’externalisation avec le
prestataire Tunisien. En effet comme cela a été dit plus haut, le prestataire s’est engagé à
préserver la confidentialité des données des clients en signant une charte de confidentialité.
Ce qui est de nature à rassurer le responsable du cabinet à Paris qui qualifie par ailleurs sa
décision d’externalisation de réussite.
33
CONCLUSION GENERALE
Ce mémoire de fin d’études se conclut sur un certain de contributions à plusieurs égards. Tout
d’abord, il nous a permis d’étudier une pratique que l’on peut qualifier d’émergente à savoir
l’externalisation des les cabinets d’expertise-comptable d’où l’originalité de notre mémoire.
En suite, nous nous sommes distingués de la plupart des études sur l’externalisation, en ayant
recours à la sociologie compréhensive de Max Weber [Watier P., (2000)] comme cadre
théorique. Ce faisant, notre mémoire a abordé l’externalisation en tant qu’une action
individuelle porteuse de sens et en cherchant la signification de ce sens du point de vue qui est
à l’origine de cette action afin justement de comprendre le « comment et le pourquoi » de la
décision d’externalisation.
A cet effet, nos résultats ont été concluants. Ainsi, il est apparu que la décision
d’externalisation de certains travaux du cabinet d’expertise-comptable terrain de notre
recherche, relève de sa propre initiative et a été jugée par ce dernier à la fois comme
importante et une nécessité. Nos résultats ont aussi montré que la décision d’externalisation
du cabinet d’expertise-comptable n’était pas fortuite car en externalisant le cabinet visait des
attentes particulières notamment de réduction de coûts et de recentrage sur d’autres fonctions
jugées plus stratégiques. Ainsi, notre étude est venue réconforter l’idée selon laquelle
l’externalisation est un moyen de réduire les coûts (théorie des coûts de transaction) et de se
recentrer sur des fonctions stratégiques (théorie des ressources).
Nos résultats ont aussi mis en exergue les motifs d’externalisation du cabinet d’expertisecomptable qui se résument à un gain de marge sur les travaux de ses clients au travers d’une
réduction des coûts du cabinet. Il est apparu aussi que les risques, et les avantages liés à
l’opération d’externalisation ont été pris en compte par le cabinet lors de sa décision
d’externalisation. L’analyse a en outre, révéler que le responsable du cabinet a des craintes
d’une part sur l’opération d’externalisation et d’autre part sur son prestataire. Un autre point
soulevé par les résultats de notre mémoire, est que des objectifs auxquels les deux parties sont
tenues, ont été préalablement définis dans le contrat d’externalisation, et que des outils de
suivi ont été mis en place afin de veiller au bon déroulement de l’opération d’externalisation
(théorie de l’agence). Nos résultats montrent aussi que des points particuliers (relatifs aux
cabinets d’expertise-comptable) sur la confidentialité des données des clients du cabinet ont
34
été soulevés dans le contrat d’externalisation avec une grande importance au travers d’une
charte de confidentialité signée par le prestataire. Enfin, notre analyse renseigne que le cabinet
d’expertise-comptable est moyennement satisfait de on prestataire mais qualifie tout de même
de réussite sa décision d’externalisation.
Bien que notre travail s’avère original tant sur le sujet traité que sur le cadre théorique utilisé,
nous sommes conscients toutefois d’un certain nombre de limites. Tout d’abord, les
références bibliographiques citées dans la partie « revue de littérature » ont été volontairement
limitées aux seules recherches francophones sur l’externalisation. En sus de cela, et même si
nous avons puis adapté nos questions contenues dans notre questionnaire à notre cadre
théorique en l’occurrence la sociologie compréhensive, la technique de recueil de données
basée sur la l’interview semi-directif nous a semble beaucoup plus cohérent avec la sociologie
compréhensive, donc notre cadre théorique.
Les recherches futures peuvent s’intéresser sous différents angles à la problématique de
l’externalisation dans les cabinets d’expertise-comptable étant donné même l’émergence de la
pratique et la spécificité de la profession comptable. Ces recherches peuvent chercher à élargir
davantage leurs échantillons afin de saisir l’ampleur de la pratique de l’externalisation par les
cabinets d’expertise-comptable.
35
BIBLIOGRAPHIE COMPLÈTE
Amblard, H., Bernoux P., Herreros G., Livian Y. F., (1991), « Les Nouvelles Approches
Sociologiques des organisations », Seuil, Paris.
Audebert C., Robin N., (2009), « L’externalisation des frontières des « Nords » dans les eaux
des « Suds » L’exemple des dispositifs frontaliers américains et européens visant au contrôle
de l’émigration caribéenne et subsaharienne, Cultures & conflits, 2009/1, n°73, p. 35-51.
Barthélemy J., (2001), « Stratégies d’externalisation » Dunod, coll. « Stratégies et
Management », Paris.
Barthélemy J., (2004), « Comment réussir une opération d’externalisation », Revue française
de gestion, 2004/4, n°151, p. 9-30.
Barthélemy J., Donada C., (2007), L’externalisation : un choix stratégique, Revue française
de gestion, 2007/10, Vol. 33, n°177, p. 95-179.
Beaudu G., (2009), « L’externalisation dans le domaine des visas Schengen (actualisation 1er
mai 2009) », Cultures & conflits, 2009/2, n°74, p. 111-127.
Benaroya F., Valersteinas B., (2005), « Délocalisation dans les PECO » Retour sur des idées
reçues, Le courrier des pays de l’Est, 2005/2, n°1048, p. 60-73.
Cefaï D., (1998), « Phénoménologie et sciences : Alfred Schutz, naissance d’une
anthropologie philosophique », Editions Genève, Draz.
Chanson G., (2003), « Externalisation et performance dans la relation client-prestataire »,
Revue française de gestion, 2003/2, n°143, p. 43-54.
Coase R. H., (1937), “The nature of the firm”, Economica, 1937/4, p. 386-405
Conseil supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables, « Code de déontologie », Septembre
2007.
Conseil supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables, « Marché de la profession
comptable », Septembre 2010.
36
Conseil supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables, « Gestion des cabinets d’expertise
comptable », Octobre 2010.
De Wenden C. W., (2005), « Vers l’externalisation de l’asile », Projet, 2005/1, n°284, p. 1925.
Doublet J.-M., (2006), « Le discours de l’externalisation », Revue française de gestion,
2006/2, n°161, p. 7-8.
Dumoulin R., Martin A., (2003), « L’externalisation de la R&D : une approche exploratoire »,
Revue française de gestion, 2003/2, n°143, p. 55-66.
Ernst & Young, (2005), Baromètre de l’Outsourcing : Pratique et tendances de
l’externalisation en France, Ernst & Young, IFOP.
Fimbel E., (2003), « Nature et enjeux stratégique de l’externalisation », Revue française de
gestion, 2003/2, n°143, p. 27-42.
Gaffard J. L., Guéré M., (2005), « Délocalisations : simple affaire de concurrence ou
problème de politique économique », Revue de l’OFCE, 2005/3, n°94, p. 193-210.
Idrissi A., (2006), « L’externalisation, une logique de déploiement d’activité au service de la
relation client – Cas de la banque », Management & Avenir, 2006/4, n°10, p. 25-37.
Jensen M. C., Mennicken W. H., (1976), “Theory of the firm: Managerial behavior, agency
costs and ownership structure”, Journal of Financial Economics, 1976/10, Vol.3, n°4, p. 305360.
Journal Officiel n°173 (2005), « Loi n° 2005-845 du 26 juillet 2005 de sauvegarde des
entreprises », 27 juillet 2005.
Lemieux C., (2000), « Mauvaise presse : une sociologie compréhensive du travail
journalistique et de ses critiques », Editions Metaillé, Paris.
Leroux E., Peretti J.-M., (2007), « L’externalisation des forces de ventes : de l’observation
des pratiques à une prospective appliquée », Management & Avenir, 2008/5, n°19, p. 67-81.
Letournel J., (2004), « Les délocalisations d’activités tertiaires dans le monde et en France »,
Economie et prévision, 2004/5, n°166, p. 137-144.
37
Martin I., Mesloub H., Muet F., Pellat C., (2004), « L’externalisation : quels impacts pour les
professionnels
de
l’information-documentation ? »,
Documentaliste-Sciences
de
l’information, 2004/6, Vol. 41, n°6, p. 334- 338
Mouchnino N., Sautel O., (2007), « Coordination productive et enjeux concurrentiels au sein
d’une industrie modulaire : l’exemple d’Airbus », Innovations, 2007/1, n°25, p. 135-153.
Moulin M., (1987), « La genèse de
l’hôpital Erasme : un essai de sociologie
compréhensive », Editions Bruxelles de l’université de Bruxelles, Bruxelles.
Pujals G., (2005), « Délocalisations et externalisations dans le secteur financier », Revue de
l’OFCE, 2005/3, n°94, p. 211-238.
Quélin B., (2003), « Externalisation stratégique et partenariat : de la firme patrimoniale à la
firme contractuelle ? », Revue française de gestion, 2003/2, n°143, p. 13-26.
Renard I., (2005), « L’externalisation en pratique », Editions d’Organisation, Paris.
Rindfleisch A., Heide J. B., (1997), “Transaction Cost Analysis: Past, Present, and Future
Aplications”, Journal of marketing, 1997/10, vol. 61, p. 30-54.
Thi Ngoc Vân H., (2010), « L’externalisation de la fonction comptable : une analyse
processuelle de la décision et de la gestion », Thèse de doctorat soutenu à l’université Lille 1
– Sciences et Technologie, Directeur de thèse : Hubert Tondeur ; co-directeur de thèse :
Olivier de La Villarmois.
Tort E., (2006), « Les transformations des SIC en France » Une vue d’ensemble, Revue
française de gestion, 2006/9-10, n°169, p. 303-320.
Watier P., (2002), « Une introduction à la sociologie compréhensive » Editions Belfort, Circé.
Williamson O. E., (1975), “Markets and hierarchies: Analysis and Antitrust Implications”,
New York: The Free Press.
Williamson O.E., (1985), “The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets,
Relational Contracting”, New York: The Free Press.
38
ANNEXES
I.
ANNEXE 1 : LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Différence entre externalisation et délocalisation
Tableau 2 : Synthèse des chiffres des cabinets de 1 à 49 salariés
Tableau 3 : Répartition du chiffre d'affaires par activité des cabinets de 1 à 49
II.
ANNEXE 2 : LISTE DES NOTE DE BAS DE PAGE
III.
ANNEXE 3 : QUESTIONNAIRE SUR LA DECISION
D’EXTERNALISATION DU CABINET D’EXPERTISE-COMPTABLE
1
2
3
4
5
6
39
LA DECISION D’EXTERNALISATION D’UN CABINET D’EXPERTISECOMPTABLE
Résumé :
Ce mémoire de fin d’études cherche à comprendre : la décision d’externalisation d’un
cabinet d’expertise-comptable. En effet, cette décision d’externalisation en tant
qu’une action individuelle à un moment donné est porteuse de sens. Au-delà de toute
explication théorique de cette action individuelle, il convient de comprendre toute son
essence et sa signification. C’est justement ce que permet le cadre théorique choisi dans
ce mémoire en l’occurrence la sociologie compréhensive de Max Weber pour
comprendre à la fois le « comment » et le « pourquoi » de la décision d’externalisation
en question. Avec une méthodologie de recherche adaptée à ce cadre théorique dont
l’originalité est généralement admise, les résultats obtenus ont été concluants. Ainsi, il
est apparu que la décision d’externalisation du cabinet d’expertise-comptable était une
initiative propre de ce dernier ; importante ; et une nécessité qui a permis au cabinet de
réduire considérablement ces coûts et de se recentrer davantage sur d’autres fonctions
plus stratégiques comme la gestion de la relation-client.
Mots-clés :
Externalisation, Décision, Cabinet d’expertise-comptable, Sociologie compréhensive,
Théorie des coûts de transaction, Théorie des ressources
THE OUTSOURCING DECISION OF A GIVEN CERTIFIED ACCOUNTING
FIRM
Abstract:
This dissertation explores the outsourcing decision of a given certified accounting
firm. Indeed, the decision to outsource, as a personal action at a particular time, is
meaningful. Beyond any theoretical explanation of this individual action, it is
enlightening to understand its true essence and its meaning. That is precisely what
makes the theoretical framework chosen in this dissertation, in this case Max Weber’s
interpretive sociology, viable in order to understand both the “how” and the “why” of
the outsourcing decision that is the object of our research. With a research methodology
suitable
Mots-clésfor
: this theoretical framework, the originality of which is generally accepted,
the obtained results were inconclusive. Thus, it appears that the outsourcing decision of
the certified accounting firm examined in this study was an initiative particular to this
cabinet, of internal importance, and a necessity that allowed it to greatly reduce its costs
and to focus on more strategic functions, such as managing customer relations.
Key words:
Outsourcing, Decision, Certified accounting firm, interpretive sociology, Transaction
Cost Theory, Resource theory
40