10 clés pour réussir sa création d`entreprise innovante

2005
10 clés
pour réussir sa création
d’entreprise innovante

INTRODUCTION
2005 pourrait marquer le début d'un nouvel élan pour les jeunes entreprises innovantes.
Les mesures publiques prises en faveur de ces sociétés en 2004 - en particulier, le statut légal
de "Jeune Entreprise Innovante" - associées aux indices d'une reprise des financements en amorçage
et premier tour, dessinent un contexte favorable aux chercheurs et porteurs de projets.
Aussi révolutionnaire que puisse apparaître une innovation technologique, le défi - long et difficile
à relever - est de construire l'entreprise qui va la porter sur le marché. Depuis plus de 15 ans,
au sein d'Ernst &Young, une équipe dédiée aux créateurs accompagne les entrepreneurs
dans ce processus de transformation d'un projet en entreprise performante. Forte d'une expérience
acquise dans l'accompagnement de plus d'une centaine de créateurs d'entreprises innovantes,
notre équipe a fait le recensement des bonnes (et moins bonnes !) pratiques. Elle a ainsi pu
extraire de ces expériences vécues un véritable vademecum de l'entrepreneur innovant.
"10 clés pour réussir sa création d'entreprise innovante" présente les axes de travail majeurs
à intégrer pour déjouer les pièges de l'entrepreneuriat. Tout au long de cette publication,
des professionnels de la création d'entreprise innovante (investisseurs, entrepreneurs, acteurs
de l'accompagnement, les incubateurs…) témoignent de l'ensemble du processus de mise
en oeuvre en décrivant les préparatifs, les anticipations nécessaires, les obstacles à surmonter
et les opportunités à saisir selon leur propre perspective. Nous les remercions chaleureusement
pour leur contribution.
Nous vous souhaitons une lecture agréable et utile de cet opuscule : 10 clés pour réussir
sa création d'entreprise innovante.
Philippe Grand Béatrice Delaunay
Responsable France du marché Responsable Audit - marché
des Jeunes Entreprises Innovantes Jeunes Entreprises Innovantes

SOMMAIRE
ÉVALUER LE BURN-RATE 4
ESTIMER LE TEMPS D’ACCÈS AU MARCHÉ 6
CONNAÎTRE SON MARCHÉ CIBLE 8
ORIENTER SON PROJET VERS LA “VENTE” PLUTÔT
QUE VERS LA“TECHNOLOGIE”10
SEDOTERD'UNE BONNE STRATÉGIE
MARKETING ET COMMERCIALE 12
S’APPUYER SUR LA COMPLÉMENTARITÉ DES ÉQUIPES 14
STRUCTUREZ SON ÉQUIPE DE MANAGEMENT 16
INTÉGRER OU DÉVELOPPER UNE CULTURE D’ENTREPRISE
DE CROISSANCE 18
ELABORER D'EMBLÉE UN TABLEAU DE BORD
ET DES INDICATEURS DE SUIVI 20
RÉALISER UNE ÉTUDE PRÉALABLE
DU PAYS D'IMPLANTATION 22

Il est essentiel d'établir un plan de financement : le démarrage de l’entreprise
en création passe nécessairement par l'évaluation des dépenses à venir.
Aussi est-il important de :
connaître le nombre de mois de disponibilté de “cash”
(celui dont elle dispose et celui dont elle a besoin),
différencier le "récurrent" et le "spécifique",
savoir que plus le "burn-rate" est élevé, plus l’activité
est risquée,
établir un plan de trésorerie et d'organiser son suivi afin
d'anticiper l'évolution du "burn-rate" mensuel et d'éviter
la spirale du découvert et du dépôt de bilan.
1
4
ÉVALUER LE "BURN-RATE"
C'est un ratio qui désigne la vitesse de destruction
des liquidités (souvent les fonds propres) d'une jeune
entreprise innovante. Ainsi, une entreprise qui a un
burn-rate mensuel de 50 K€ et dispose de 100 K€
pourra vivre 2 mois. Cet indicateur est particulièrement
critique tant que l'entreprise ne dégage pas de profits

Dans un projet innovant, il est souvent difficile pour l'entrepreneur d'évaluer
correctement à l'avance le niveau exact d'investissements qu'il faudra mettre
en oeuvre et de prévoir en amont le plan de financement qui en découle.
Dans le cadre de Sport Universal, les fondateurs anticipaient deux à trois
ans de R&D avant de pouvoir réaliser du chiffre d'affaires sur la base de
l'innovation développée. En réalité, trois ans après la création de l'entreprise
en 1995 (qui bénéficiait déjà, avant sa création, de 2 ans de pré-R&D
en université), elle ne disposait que d'un prototype qui n'était pas
commercialisable. Il a fallu trois années supplémentaires pour pouvoir
mettre une solution sur le marché.
Plusieurs éléments sous ou mal estimés ont ainsi contribué à l'augmentation non prévue
du "burn-rate" :
Ole temps nécessaire pour trouver les experts pertinents dans les questions de droit à
l'image par exemple afin d'accompagner efficacement l'entreprise.
Ola longueur du processus commercial (délai de mise sur le marché et processus d'achat des
clients) et le choix de mauvais partenaires commerciaux sur le marché anglais pénalisant
ansi le démarrage de l'activité.
Ol'impact de la gestion des ressources humaines : au lieu d'une équipe de 5 personnes sur 3 ans,
l'équipe a compté de 10 à 12 ingénieurs pendant 8 ans, impliquant des charges de structures
importantes non prévues au départ. En parallèle, nous n'avons pas suffisamment anticipé
les besoins en compétences marketing et commerciales, en considérant à tort que
les avantages-produit suffiraient à générer des ventes.
Face à ce décalage entre les charges et les ressources, Sport Universal a rapidement été confrontée
à l'obligation de chercher des fonds externes. Lors de nos trois premiers tours de table, nous avons
anticipé les besoins avec ce que nous estimions être une bonne marge de manoeuvre.
Pourtant, nous nous sommes trouvés dans une situation délicate lors des "closings", en raison
d'une trésorerie insuffisante qui ne nous permettait pas d'être en position de force dans
les négociations.
Finalement, pour faire face aux besoins financiers et, bien que cela ait été extrêmement défavorable
aux actionnaires historiques de la société, la cession (après plan de redressement) s'est avérée
être la seule sortie à même d'assurer la viabilité de l'activité. Sport Universal a donc vendu
ses actifs en février 2004 à SUP.
A mon sens, trois leçons sont à retirer de cette expérience :
Opremièrement, une entreprise doit lever des fonds lorsqu'elle n'en a pas (encore) besoin !
Odeuxièmement, il est important de réfléchir en amont et de manière approfondie au type
de partenaire recherché : Sport Universal aurait certainement gagné beaucoup de temps
si elle avait cherché des partenaires qui, outre un soutien financier, pouvaient lui apporter
un relationnel commercial et un support opérationnel, en particulier via un réseau
de contacts déjà établi (des partenaires industriels liés au milieu du sport par exemple).
J'estime que ceci nous aurait permis de réduire de près d'un tiers le temps qui a été nécessaire
pour construire le réseau essentiel au développement de l'activité.
Otroisièmement, mener une réflexion de fond sur la gestion des ressources humaines. Ainsi,
on aurait pu réduire les équipes de R&D à 4 ou 5 ingénieurs clés en plus de quelques
“sous traitants stratégiques” et, par ailleurs, recruter davantage de compétences
commerciales et marketing.
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Témoignage
Témoignage "Une entreprise doit lever des fonds
quand elle n'en a pas encore besoin."
Antoine David, fondateur et ex-PDG de Sport Universal
Fournisseur de solutions de statistiques et d'animations Flash pour les sites sportifs