La gestion des processus métiers

La gestion des
PROCESSUS MÉTIER
livre blanc
[Business Process Management]

John Paul, chef de projet, (Ph.D, MBA, MSc, Beng) est
directeur d’iCognitive International. Spécialiste de la Sup-
ply Chain, il a plus de 20 ans d'expérience en Supply Chain
Management.
Fondateur du Centre de Recherche Supply Chain Management
au Singapore Institute of Manufacturing Technology (SIMTech),
il en est le directeur de 1997 à 2003. Avant de rejoindre SIM-
Tech, John Paul a travaillé dix ans pour Digital Equipement Cor-
poration où il a occupé successivement des fonctions
opérationnelles logistiques en France puis stratégiques au ni-
veau européen en Allemagne et en Suisse.
John Paul a été à l’initiative de l’ouverture du bureau du Sup-
ply Chain Council en Asie du Sud Est basé à Singapour (1999).
Il en est l'actuel trésorier et membre du comité technique de
développement et des modifications liées aux évolutions tech-
niques. Il a, par son implication au niveau du Supply Chain
Council, acquis une expertise de la méthodologie SCOR.
Depuis 2002, il intervient en tant que professeur associé à Bor-
deaux Ecole de Management (France).
Aujourd'hui, sur 14 instructeurs certifiés par le SCC au niveau
mondial, il est le seul formateur de langue française (plus de
1 200 cadres Supply Chain de 180 différentes entreprises for-
més à ce jour).
Jean Jacques Laville (Ms) est consultant senior Supply
Chain chez iCognitive Europe. Il a travaillé sur la méthodo-
logie SCOR en Malaisie dans le secteur automobile et de la
prestation de service logistique, en Belgique dans le secteur de
la chimie et en France dans le secteur agro-alimentaire et de
l’emballage.
Avant de rejoindre iCognitive Europe, il a été responsable de
différents maillons de la chaîne logistique. Tout d’abord chez
Tupperware France où il était responsable du management im-
port/export des stocks, puis responsable d’entrepôt et transport
dans une société spécialisée dans la distribution de consom-
mables informatiques. En 1998, il rejoint les Transports Frigori-
fiques Européens où il est responsable d’exploitation
distribution pour les destinataires grande distribution (Carre-
four, Auchan, Intermarché, etc.), puis rejoint ensuite Alliance
Bordeaux, une société de négoce de vins où il est responsable
logistique. Dans cette entreprise, il aura en charge la gestion de
l’ensemble de la chaîne logistique.
Il a écrit un article dans la revue « Logistique et Management
» sur les risques liés à la Supply Chain et a été intervenant lors
de conférences Supply Chain en Europe en 2007.
Jean Jacques Laville a obtenu son Master en Supply Chain Ma-
nagement à Bordeaux Ecole de Management. Durant son
Master, il a travaillé sur la sécurisation de la Supply Chain et sur
le processus « Deliver » du modèle SCOR dans une société du
secteur chimique en Belgique. Il est, par ailleurs, diplômé de
l’Institut Supérieur de Technologie de Quimper en Gestion lo-
gistique et Transport.
LES AUTEURS
John Paul, Jean Jacques Laville

La gestion des processus métier
PRÉFACE
Technofan, filiale du Groupe Safran conçoit et produit
des systèmes de ventilation pour tous les aéronefs civils
et militaires. Notre société a une filiale à Seattle aux
Etats-Unis, emploie 200 personnes et a réalisé un chiffre d’af-
faires de 48,2 millions d’euros en 2006.
Certifiée ISO9001, EN9100 et ISO14000, Technofan a fait de
la gestion par les processus la pierre angulaire de son orga-
nisation. Depuis 2000, ceux-ci évoluent régulièrement afin
d’être en adéquation avec l’évolution du métier de Techno-
fan et en particulier, vers son offre de systémier.
Les processus clés de Technofan sont “Manager l’entre-
prise”, “Vendre”, “Développer : manager les programmes
et concevoir” et “Manager la supply chain”. La direction de
Technofan a mis en place un système de management de la
qualité permettant de mesurer et d’améliorer en continu l’ef-
ficacité de ses processus.
Début 2007, Technofan a pris la décision d’ac-
quérir un nouvel ERP, Microsoft Dynamics AX.
Dès le début du projet, l’équipe projet et le
service qualité ont travaillé de concert afin de
permettre l’alignement du système d’infor-
mation sur les processus et, bien entendu, sur
la stratégie de l’entreprise. Les processus ont
aussi été revus afin de prendre en compte la
croissance de notre filiale américaine.
Nous nous sommes rendu compte très rapidement que le
rôle des processus serait déterminant pour assurer une co-
hérence transverse dans l’utilisation des modules de Microsoft
Dynamics AX, plutôt orientés métiers.
Chaque processus et sous processus dessiné sous Qualigram
Importance des processus
au long de la supply chain p 5
Comprendre le concept du BPM p 7
Optimisation des processus, modèle de référence
et démarche d’amélioration continue P 9
Méthodologie de mise en œuvre du BPM p 11
Les composantes technologiques du BPM p 13
Niveau d’adoption du BPM et perception
du marché français p 16
Le BPM en pratique p 18
Les bénéfices du BPM p 20
BPM : écueils, défis & meilleures pratiques p 22
va pointer via un lien hypertexte sur le mode opératoire cor-
respondant de Microsoft Dynamics AX. Ainsi, chaque opéra-
teur pourra à la fois se situer au sein du processus global et
accéder à la meilleure pratique pour effectuer ses activités
quotidiennes.
Pour modéliser le processus “Manager la supply
chain”, Technofan a utilisé le modèle SCOR®
(Supply Chain Operations Reference model). Aux
sous-processus “Planifier”, “Approvisionner”,
“Produire”, “Livrer” et traiter les “retours clients” et
“retours fournisseurs”, Technofan y a ajouté les
règles de gestion et la qualité opérationnelle.
Le processus “Manager la supply chain” fournit
ainsi les leviers nécessaires et suffisants pour as-
surer les livraisons à l’heure avec la qualité atten-
due par le client.
Des indicateurs de performance ont été positionnés à l’inter-
face des métiers et des processus afin d’en évaluer l’efficacité.
Une revue biannuelle permet d’effectuer des recadrages or-
ganisationnels.
Enfin, finissons par un point essentiel : les hommes – gage in-
contournable de réussite – ont été mis au centre de l’organi-
sation avec les clients. Des rôles ont été définis avec des
missions de pilotage des processus ou sous-processus. Les for-
mations ont été effectuées pour que le fonctionnement en
silos disparaisse et que le management par les processus de-
vienne une manière naturelle et pérenne de travailler.
Rémi GARCIA
Directeur Supply Chain
Technofan
a fait de la gestion
par les processus
la pierre angulaire
de son organisation
SOMMAIRE

LIVRE BLANC
INTRODUCTION
Devenu un levier d’optimisation stratégique pour main-
tenir et développer les avantages concurrentiels des en-
treprises, la supply chain doit être gérée avec agilité,
efficacité efficience, robustesse et résilience. Galvaudé à ou-
trance, le mot supply chain s’apparente parfois à une architec-
ture de systèmes d’information jusqu’à en oublier l’essentiel !
Comment mener à bien les opérations pour prendre les com-
mandes des clients, pour fabriquer les produits, pour livrer, pour
facturer et assurer un flux financier conforme aux conditions
initiales ?
La gestion des processus métiers est une pratique
managériale qui assure la gouvernance de l’environ-
nement d’un processus métier dans le but d’amélio-
rer l’agilité et la performance opérationnelle. C’est une
approche structurée utilisant des méthodes, règles, indica-
teurs de performance, pratiques et outils informatiques pour
gérer et sans cesse optimiser les activités et processus d’une
organisation.
La gestion des processus métiers permet aux entreprises d’être
performantes car elle rend possible leur reconfiguration c'est-
à-dire leur capacité de s’adapter aux changements.
De manière concourante à la mise en œuvre d’ERP, d’APS, de
WMS, de TMS et autres systèmes d’information, il est très fré-
quemment constaté au travers des projets d’implémentation
des dysfonctionnements tels que l’allongement du délai d’im-
plémentation, le dépassement des budgets initiaux, la difficulté
d’arbitrage, la lenteur des cycles de décision, le retour en arrière
sur des points validés, des livrables non conformes, le déficit
de communication laissant supposer des difficultés d’avance-
ment, des renégociations sur l’étendue initiale et/ou la qualité
globale du système d’information, une architecture des sys-
tèmes non reconfigurable, des coûts de maintenance et de dé-
veloppement spécifique élevés.
L’évolution rapide et incessante des nouvelles technologies im-
pose à toutes les entreprises une réactivité et une adaptation
permanente mais ceci n’est pas une fin en soi ! Qu’a t-on ou-
blié la plupart du temps ? Que la technologie ne doit être que
le support des processus métiers. L’environnement business
des entreprises est dynamique et les processus doivent per-
mettre un déroulement des opérations assurant la livraison de
ce que le client a demandé, une réactivité et flexibilité opti-
males ainsi qu’une gestion des coûts et des actifs performante.
Le fil conducteur de ce livre blanc permettra de mettre en lu-
mière l’importance fondamentale que revêt l’approche pro-
cessus qui aboutit au décloisonnement des fonctions. Mais
réussir à rompre les silos organisationnels sans rompre les silos
liés aux systèmes est un investissement qui ne satisfera pas plei-
nement les objectifs stratégiques. Toute la nouveauté et le
challenge consiste à construire une architecture trans-
versale à la fois pour la gestion des opérations et pour
les systèmes d’information. Ceci aura pour conséquence la
réduction des cycles de temps et la diminution du coût de ges-
tion des opérations.
C’est pour répondre aux défis auxquels doivent faire face les
entreprises, PME et multinationales, que la gestion des pro-
cessus métiers est présentée dans ce livre blanc, tant dans son
approche managériale que dans son approche technologique.
Le concept anglais de Business Process management est l’équi-
valent du concept français de Gestion des Processus Métiers.
Ils seront indifféremment utilisés dans ce livre blanc.
Le fil conducteur de ce livre blanc
permettra de mettre en lumière
l’importance fondamentale que revêt
l’approche processus qui aboutit
au décloisonnement des fonctions.
4

La gestion des processus métier
Qu’elle soit caractérisée par des flux simples ou contrainte par
des flux complexes, la gestion d’une organisation est caracté-
risée par différents types de processus.
1-A Les différents types de processus
Les processus de management (appelés aussi processus de pi-
lotage) correspondent à la détermination d'une politique et
d'une stratégie pour l'organisation et au pilotage des actions
mises en œuvre pour atteindre les objectifs définis.
Les processus de réalisation (processus opérationnels) per-
mettent la réalisation effective des produits et services et cor-
respondent ainsi à l'activité « métier » de l'organisation.
Les processus de support (appelés également processus de
soutien) représentent des activités internes, généralement ho-
rizontales, permettant d'assurer le bon fonctionnement de l'en-
treprise (gestion des ressources humaines, formation,
informatique, etc.).
L’ensemble de ces processus doit être intégré pour constituer
une architecture cohérente au regard des objectifs stratégiques
à atteindre. Par ailleurs, la mise en place de règles de gestion
qui permettent d’assurer la gestion des relations entre les pro-
cessus et entre les différents acteurs de la supply chain est un
élément indispensable.
1-B Focus : les processus,
un préalable indispensable
Au regard des nombreux écueils déjà énumérés, il est absolu-
ment indispensable de refondre, de repenser les processus
avant toute sélection et implémentation de systèmes d’infor-
mation.
La création de valeur est issue de la réalisation effective des
opérations et la technologie ne constitue qu’un moyen, néan-
moins indispensable, de soutenir les processus.
1-C Qu’est-ce qu’un processus métier ?
Le terme « processus métier » (en anglais « business process »)
désigne un enchaînement ordonné d’activités se déroulant en
série ou en parallèle, qui sont exécutées par des personnes ou
des applications et aboutissent à un objectif préalablement dé-
fini. Chaque processus est composé d’un fournisseur (interne
ou externe), de données d’entrée, d’activités, de données de
sortie et d’un client (interne ou externe). L’acronyme SIPOC
(Supplier/Input/Process/Output/Customer) est très utilisé dans
le cadre de la gestion des processus.
1-D
Initier une approche processus : quel est l’enjeu ?
L’approche processus est un moyen très efficace de saisir la
complexité d’un système, d’en appréhender la globalité,
d’analyser les interactions, d’identifier les causes des dys-
fonctionnements ainsi que les leviers d’optimisation. L’enjeu
réside clairement dans la création de la valeur pour accroî-
tre les revenus et la rentabilité. Depuis son apparition, l’ap-
proche processus revêt un caractère fondamental pour la
gestion des affaires des entreprises. Cette tendance n’est pas
prête de s’estomper car la globalisation des échanges ne fait
que s’accroître ce qui augmente par conséquent la com-
plexité.
Il convient de noter qu’à la complexité des flux s’ajoutent la
complexité des produits et celle de leur consommation qui,
dans bien des cas, est devenue incertaine et sporadique.
1-E Rompre les silos organisationnels
L’approche processus permettra de concevoir une architec-
ture de flux transversale tant au niveau des processus qu’au
niveau des systèmes. Cette approche permet de passer d’une
logique d’optimisation par fonction à une logique d’optimi-
sation globale.
La chaîne de valeur du Professeur Michael Porter décrit l’en-
semble des processus de l’entreprise et établit la contribution
de chaque processus à l’obtention d’un avantage compétitif.
Dans la chaine de valeur neuf activités ont été identifiées :
cinq activités de base (logistique amont, fabrication,
logistique aval, marketing et vente, autres services) et quatre
activités de soutien infrastructure de l’entreprise – adminis-
tration, finances, contrôle qualité, planification – , ressources
humaines, recherche et développement, achats).
Une bonne gestion des interactions fournit à l’entreprise un
avantage compétitif certain. Cependant, le concept de la
chaine de valeur du Professeur Michael Porter ne prend pas
en considération l’environnement extérieur (client/fournis-
seur/partenaire) et découpe l’entreprise en activités fonction-
nelles. Il s’agit donc d’opérer un réel changement de mentalité
dans le sens où tous les acteurs de la supply chain doivent
être intégrés dans la chaîne de valeur (client/fournisseurs/par-
tenaires). A ce titre, l’exemple du modèle SCOR® (Supply
Chain Operations Reference model) fournit une excellente
méthode pour accompagner ce changement de mentalité
(voir page suivante).
C
C
H
H
A
A
P
P
I
I
T
T
R
R
E
E
1
1
IMPORTANCE DES PROCESSUS
AU LONG DE LA SUPPLY CHAIN
L’ensemble des processus
doit être intégré pour constituer
une architecture cohérente
au regard des objectifs stratégiques
à atteindre.
5