Normes ISO Rendre la qualité lisible pour tous Dans le dédale des normes ISO, seuls les professionnels de la qualité y retrouvaient leurs petits. Le nouveau cahier des charges des futures ISO 9000 spécifie textuellement que “les termes d’usage courant seront préférés au jargon des spécialistes de la qualité”. Mais l’objectif principal est de bien recentrer la qualité vers la satisfaction du “client”. D epuis 4 ans, des travaux étaient menés pour la révision des normes ISO 9000. La formalisation des normes est au cœur de la recherche de la qualité dans toute entreprise. Rappelons que la publication de la première série de normes ISO 9000 date de 1987 (le comité a été créé en 1979). Ces normes sont le fruit d’un consensus mondial (40 pays), elles ont été rapidement adoptées par les industries manufacturières et plusieurs fois révisées. Aujourd’hui, la norme ISO 9001 remplace les trois modèles d’assurance qualité, et la norme ISO 9004 est conçue comme une véritable passerelle vers le management total de la qualité (TQM), un référentiel permettant de pratiquer l’autoévaluation. L’hôpital entreprise ? Quel rapport entre l’entreprise et l’établissement de santé ? Plus qu’on ne le pense. Imaginerait-on de monter dans une voiture ou un avion qui n’a pas reçu ses certifications qualité ? Pourquoi le malade entrerait-il donc dans une zone de tout pouvoir, sans contrôle de ce que l’on doit lui faire et de la façon dont on le lui fait ? A contrario, le respect des normes est un gage de tranquillité pour les soignants de plus en plus confrontés à des recours à la justice. Pour revenir à la nouvelle famille ISO 9000, il faut retenir quatre normes de base : • les principes essentiels de la terminologie des systèmes de management de la qualité ISO 9000, • les exigences minimales ISO 9001, le référentiel de certification des systèmes de management de la qualité, • les recommandations globales ISO 9004, • les audits ISO 19011 (encore au stade d’avant-projet). Quels sont les principaux changements ? Tout d’abord la recherche de la simplicité, de la lisibilité par tous les utilisateurs, pas seulement les experts des services de la qualité. Ainsi, les nouveaux termes plus simples font désormais partie du vocabulaire : satisfaction du client, mécontentement du client, objectif qualité, efficience, efficacité, management. Quelles en sont les principales caractéristiques ? Le système de management de la qualité est fondé sur l’approche “processus qui engage l’établissement dans la voie de l’amélioration continue.” C’est-àdire la mise en œuvre des processus, leur pilotage au travers d’éléments de mesure et d’analyse des résultats qui convergent vers l’intérêt du patient/client. L’approche processus permet de construire un système qualité souple et flexible, adaptable aux besoins et donc aux attentes des patients de plus en plus informés sur une démarche de soins. Management et performances Le principe d’une amélioration continue devient une exigence en soi, ce qui induit une culture pérenne de recherche d’action et de réaction en cas d’erreur. La composante Ressources humaines est davantage mise en valeur car, outre le versant formation, elle permet de valoriser le rôle de chacun dans le travail collectif. Toujours dans l’intérêt du patient, l’information et le système de retour d’information sur la satisfaction des usagers de l’établissement deviennent un dispositif angulaire. La raison d’être d’un établissement, quel qu’il soit, est de permettre, au travers d’activités bien coordonnées, des services pour des personnes en apportant une valeur ajoutée. Pour un établissement de soins, cette raison d’être se traduit par la valeur ajoutée “meilleure santé” pour des personnes qui sortent de cet établissement. Au niveau du management, la volonté de la direction de donner du sens à une politique de la qualité est incontournable, via des objectifs déclinés à toutes les “strates” de tous les services. Bien manager, c’est aussi donner les moyens (matériels, environnementaux et financiers) pour assurer le bon déroulement des processus et responsabiliser les acteurs. Pour que le système soit dynamique, il faut envisager les retours des analyses effectuées à toutes les étapes afin de prendre les décisions appropriées pour ne pas répéter l’erreur. Car le rôle du manager consiste à faire comprendre qu’améliorer les performances n’est pas synonyme d’une productivité à tout crin. Et les analyses ne sont pas des contrôles-sanctions mais la façon la plus efficace de faire de la qualité tout de suite. L’intérêt des documents normatifs, mais réactualisables en fonction des divers aléas du terrain, est de servir de références communes à des personnes qui, par exemple, travaillent ensemble sans souvent se rencontrer. Et la performance est le moindre des objectifs que l’on doit atteindre pour le patient. Andrée-Lucie Pissondes Professions Santé Infirmier Infirmière - No 25 - avril 2001 5