Cours de Gestion de projet LOGO Enseignant: Charif MABROUKI

Cours de Gestion de projet
Cycle d’ingénieur d’Etat logistique et génie industriel
Faculté des sciences et techniques de Settat
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Enseignant: Charif MABROUKI
Présentation du formateur
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Présentation des Participants
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Objectifs du cours
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Cette formation apporte une connaissance
détaillée :

• Gestion de projet
• Conduite de projet
• Une partie pratique sur l’outil informatique MS
Project pour planifier, budgéter et suivre les
activités.
Plan de cours
•
Introduction au la Gestion de Projet
•
Historique du Gestion de projet
•
Organismes du Gestion de projet
•
Les fondamentaux du management du projet
•
Gestion du projet
•
Cycle de vie du Projet
•
Parties Prenantes
•
Types d’organisations
•
Processus de management d’un projet
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Introduction a la Gestion de Projet
Exemple de Projet: Pyramides
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Exemple de Projet: Manhattan
 Budget: 2 milliards $ (équivalent a 26
milliards $ en 2013)
 Nombre de personnes: plus de 130 000
 Durée: 6 ans
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Exemple de Projet: Eurotunnel
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 Budget: 12.5 milliards euro
 Nombre de personnes: 12 000 personnes
 Durée: 6.5 ans
Exemple de Projet: Tramway casa
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Sans commentaires
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Qu’est ce qu’un projet ?
«
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Une séquence d’activités uniques,
complexes et connectées avec un but
d’atteindre un objectif. Ceci doit être
réalisé à l’intérieur d’un cadre temporel,
d’un
budget
et
en
respect
de
spécifications. »
Qu’est ce qu’un projet ?
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« Un Projet est un effort temporaire exercé
dans le but de produire un produit, un
service ou un résultat unique.
PMI
Qu’est ce qu’un projet ? fin
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 La fin d’un projet est atteinte lorsque:
1.Objectifs du projet sont satisfaits
2.Projet est arrêté
3.Projet n’est plus utile
 Le caractère temporaire du projet ne
signifie pas nécessairement que sa durée
est courte.
Qu’est ce qu’un projet ?
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 Le caractère temporaire ne s’applique
pas généralement au produit, service ou
résultat crée par le projet.
 Les projets peuvent avoir un impact
social, économique et environnemental
dont la durée est plus longue que les
projets eux-mêmes.
Contraintes traditionnelles
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La triple contrainte traditionnelle:
Tout projet est contraint par:
• Contenu du projet.
• Délais.
• Coûts.
C’est le rôle du chef de projet de parvenir à
un
équilibre
entre
ces
objectifs
contradictoires.
Contraintes modernes
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Les contraintes multiples (Moderne)
Tout projet est contraint par:
• Contenu du projet.
• Délais.
• Coûts.
• Qualité.
• Satisfaction client.
C’est le rôle du chef de projet de parvenir à
un équilibre entre ces objectifs
contradictoires.
Projet / Opération
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Projet
Création d’une fonctionnalité nouvelle
Opération
Fourniture d’une fonctionnalité existante
Qu’est ce que le management de projets?
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«Le management de projet consiste à
planifier, organiser, suivre et maitriser
tous les aspects d’un projet de façon à
atteindre les objectifs en respectant les
coûts, les délais et les spécifications
prédéfinies.»
Définition traditionnelle
Qu’est ce que le management de projets?
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« Le management de projet est l’application
de
connaissances,
de
compétences,
d’outils et de techniques aux activités du
projet afin d’en respecter les exigences. »
Définition du PMI
Techniques
Techniques (Outils & Techniques)
• CPM
• Gantt
• etc…
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Organismes Professionnels en
Management de projet
Organisations Professionnelles
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 PMI: Project Management Institute
 APM: Association for Project Management
 IPMA: International Project Management
Association
International Project Management Association
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La plus anciennes des associations
Basée en Suisse
Succès en Europe de l’Est et l’Asie
Propose 4 niveaux de certifications:
1. Project Management Practitioner
2. Registred Project Management Professional
3. Certified Project Manager
4. Certified Program Director
Association for Project Management
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Née en 1972 et renommée en 1975
Essentiellement en Grande Bretagne
13000 membres environ
Un corpus de connaissance: APM Body of
Knowledge
Project Management Institute
 Crée en1969 aux USA, 14 membres à l’origine
 1er référentiel de la gestion de projets:
• PMBOK: Project Management Body Of Knowledge
 1er PMBOK Guide est publié en1996
•
•
•
•
Les fondamentaux de la gestion de projets
Des pratiques et des méthodes communes
Une approche par processus
Début de l’intégration par phase de réalisation du projet
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Project Management Institute
Editions de PMBOK :
• PMBOK Guide 1996
• PMBOK Guide 2000
• PMBOK Guide 2004
• PMBOK Guide 2009
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Project Management Institute
PRE REQUIS:
 Project Management Professional (PMP):
1. Si vous disposez d'un diplôme équivalent à BAC + 5 :
 35 h de formation en Project Management.
 4500 h d'expérience en tant que Project Manager.
 Minimum 3ans d’expérience.
2. Si vous disposez d'un diplôme équivalent à BAC + 3:
 35 h de formation en Project Management.
 7500 h d'expérience en tant que Project manager
 Minimum de 5ans d’expérience.
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Project Management Institute
PRE REQUIS:
 Certified Associate in Project Management CAPM :
 Diplôme niveau BAC (minimum)
 23 h de formation en Project Management.
 1500 h d'expérience en tant que Project Manager dans les 8
dernières années.
NB: les autres certification du PMI sont, PMP, CAPM, PgMP,
PfMP, PMI-ACP, PMI-PBA, PMI-RMP, PMI-SP
EXAMENS:
1. Pour le PMP il s'agit d'un QCM de 200 questions sur une
durée de 4 heures.
2. Pour le CAPM il s'agit d'un QCM de 150 questions sur une
durée de 3 heures.
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Les parties prenantes
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Les parties prenantes (point de vue)
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L’équipe projet :
 Livraison rapide
 Maîtrise des coûts alloués au projet
 Couverture fonctionnelle globalement adéquate
Les autres utilisateurs :
 Multiples besoins fonctionnels et techniques




Convivialité
Fiabilité
Performance
Reporting et contrôle
Les parties prenantes (MOA)
La Maîtrise d'ouvrage (MOA)
Des attributions d'ordre stratégiques et opérationnelles
MOA
Commanditaire du projet
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Les parties prenantes (MOA)
 Donne son accord sur l'opportunité du projet
 S'assure du financement du projet
 Met en place les structures de pilotage
 Définit les objectifs du projet et les besoins
fonctionnels correspondants
 Fixe le cadre des travaux au Maître d'œuvre
 Effectue la recette définitive des prestations
fournies par le maître d'œuvre
 Pilote la conduite du changement (formation,
communication, documentation)
 Pilote les actions de sous traitance
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Les parties prenantes (MOE)
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La Maîtrise d‘œuvre (MOE)
" Norme AFNOR : " responsable de l'exécution de la fourniture.
Il s'organise pour la produire avec ses propres équipes ou
avec des fournisseurs externes en concertation avec la
maîtrise d'ouvrage
MOE
Réalisation des travaux
Les parties prenantes (MOE)
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Réalise les études de faisabilité, d'avant projets et de projet
Assiste le client pour la passation de contrat de travaux
Assure la Direction de l'exécution des travaux
Assure l'ordonnancement, le pilotage et la coordination des
éléments qu’il fourni
 Effectue une assistance lors des opérations de réception et
pendant la période de garantie de parfait achèvement
 Gère le contrôle qualité
 Rend compte à la MOA de l'avancement du projet et lui
soumet les éléments de choix relevant de sa compétence




Les enjeux de la gestion de projet
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Le succès ou l’échec d’un projet repose
sur :
 La compréhension des processus métiers
 Une définition claire du périmètre
 Un contrôle permanent des résultats attendus et
une vision globale du «comment le projet est
réalisé»
 Une bonne anticipation et gestion des risques
 Une gestion rigoureuse des changements
 Une structure clairement définie : gestion,
décision, communication.
Les fondamentaux du management du projet
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 Un projet n’est pas une opération (qui est répétitive
et permanente)
 Un projet a des contraintes (ressources limitées)
 Un projet est programmé, réalisé et contrôlé
 Un projet est temporaire avec une date de début et
une date de fin
 Un projet est abandonné
 Un projet est unique (Non répétitif)
 Un projet fournit un produit, un service ou un résultat
Constat
A titre d'information, quelques
statistiques sur la tenue des délais dans
des projets moyens (30 à 100
mois/homme) et grands projets (100 à
1000 mois/homme) (source Carper-Jones):
• Projets annulés: 13%
•
•
•
•
Projets
Projets
Projets
Projets
en retard de plus de 12 mois:12%
en retard de plus de 6mois: 35%
approximativement à l'heure:37%
terminés plutôt que prévu: 3%
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Types de projets




Projet
Projet
Projet
Projet
organisationnel
Stratégique
de mise en place de fonction
technique
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Qu’est ce que le management de projet?
(rappel)
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Gère l’équilibre entre les contraintes
concurrentes telles que:
• Contenu, coût, délai et qualité
• Besoins et attentes différentes entre les
parties prenantes
• Permet d’accumuler des donnés
statistiques fiables pour la préparation des
projets futurs.
• Le management de projet a pour rôle de:

Définir les aspects stratégiques

Définir les objectifs et les finalités
Structure de Découpage de Projet
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 Sous-Projet/Phase/Lot:
« un projet est divisé en sous projet ou encore en phase
lorsqu’une maitrise supplémentaire s’avère nécessaire au
management efficace de l’achèvement d’un livrable majeur
»
• Les phases du projet sont généralement en séquence mais
peuvent, dans certains cas, se chevaucher.
• La structure en phases permet une segmentation du projet
en sous ensemble logiques facilitant le management, la
planification et la maitrise.
• Le nombre de phases, le besoin d’en constituer et le degré
de maitrise exercée sont fonction de la taille, la complexité
et l’impact potentiel du projet.
Structure de Découpage de Projet
LOGO
 Programme:
« un programme est défini comme un groupe de projets
apparentés dont le management est coordonné afin d’en
tirer des avantages et une maitrise que n’apporterait
pas un management individuel. » Guide PMBOK 2008
• Un programme peut comporter des éléments de travail
apparentés en dehors du contenu de chacun des projets
qu’il regroupe
• Le management de programme porte une attention
particulière aux interdépendances entre les projets et aide
à déterminer l’approche optimale pour leur management.
Structure de Découpage de Projet
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 Portefeuille de projets:
« un portefeuille est un ensemble de projets ou de
programmes ainsi que d’autres travaux qui sont
regroupés pour faciliter un management efficace de ces
travaux dans la poursuite d’objectifs stratégiques de
l’entreprise. » Guide PMBOK 2008
• Les projets ou programmes du portefeuille ne sont pas
nécessairement interdépendant ou directement liés.
• Le management de portefeuille porte une attention
particulière sur l’examen des projets et des programmes
dans le but d’affecter des ressources en fonction des
priorités, et sur la compatibilités et l’alignement du
management
de
portefeuille
avec
les
stratégies
organisationnelles.
Structure de Découpage de Projet
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(Portefeuille de projets) !
Programme de projets
Programme
de Projets
Projet
Projet
Phas
e/
Lot
Phase / Lot
Acti
vité
Activi
té
Activité
Tâche
Tâche
…
…
…
…
…
Structure de Découpage de Projet
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Phases
Chaque fin de phase est l’occasion de:
Valider ce qui a été réalisé
Permettre la livraison d’un livrable intermédiaire
du projet
• Décider de la suite du projet
•
•
Projet /
sous projet
Phase 1
Livrables
Phase 2
Livrables
Structures organisationnelles
LOGO
 Les projets font habituellement partie d’une
organisation plus vaste, par exemple une
administration, une société commerciale, un
organisme
international,
une
association
professionnelle.
 Même lorsque le projet est externe, il reste sous
l'influence de l’organisation ou des organisations
qu’il ont lancé.
 La maturité de l’organisation quant à son
système de management de projet, sa culture,
son style, sa structure organisationnelle et son
bureau des projets peut également avoir une
influence sur le projet.
Structures organisationnelles
Les différents types d’organisation
Fonctionnelle
Projet
Matricielle
 Faible
 Forte
 mixte
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Structures organisationnelles
Organisation fonctionnelle
Organisation fonctionnelle
•
•
Se base sur la structure
hiérarchique organisationnelle de
l’entreprise
Les ressources travaillent au sein
de leurs département respectifs
Inconvénients
•
•
•
Responsabilité diffusé sur les
projets
Interface client sans
responsabilité réelle
Peu de visibilité
Avantages
•
•
Capitalisation du savoir-faire
Relations hiérarchiques claires
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Structures organisationnelles Par Projet
Organisation par projet
•
•
•
Aussi appelée « Taskforce »
Ressource dédiées au projet
Travail en plateau, dans un même
lieu
Avantages
•
•
•
Vision projet et client
Ressources dédiées au projet
Autorité réelle du chef de projet
Inconvénients
•
•
•
Peu de capitalisation de
l'expérience
Duplication des efforts
Phases inter-projets plus difficiles
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Structures organisationnelles
matricielles
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Les projets évoluent de la manière transverse dans
l’activité fonctionnelle de l’entreprise
 Principales difficultés
 Communication sur deux axes
 Equilibre difficile entre projets et fonctions
Structure matricielle faible
Matrice faible:
• La structure verticale est organisationnelle
• Les chefs de projets travaillent en collaboration
avec les responsables de département
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Structure matricielle forte
Matrice forte:
• Les chefs de projets ont plus d’autorité et sont
souvent dédiés aux projets
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Structure matricielle mixte
Matrice mixte:
• Equipe de projet à plein temps issue de divers
services fonctionnels, développant ses propres
procédures de fonctionnement et travaillant en
marge du système hiérarchique
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Structures organisationnelles
comparaison
LOGO
Structures organisationnelles
LOGO
Le choix de la structure organisationnelle se
fait en fonction des critères suivants:




La taille de l’entreprise
Le domaine d’activité de l’entreprise
La nature des projets
Le volume de l’activité projet au sein de
l’entreprise
Cycle de vie du projet
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 Les chefs de projet ou l'organisation peuvent
diviser les projets en phases afin d’exercer une
meilleure maîtrise, en maintenant les liens
appropriés avec les opérations courantes de
l'entreprise réalisatrice.
 L'ensemble de ces phases constitue le cycle de
vie du projet.
Cycle de vie du projet
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Coût du projet et niveau des ressources humaines
pendant le cycle de vie d'un projet
Cycle de vie du projet
Influence des parties prenantes en fonction du temps
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Réseaux CPM
Analyse des parties prenantes
Faible
Intérêt
Fort
Matrice des parties prenantes
X
X
X
X
Faible
Fort
Pouvoir
LOGO
Réseaux CPM
Analyse des parties prenantes
Fort
Faible
Impacte sur le Projet
Matrice des parties prenantes
X
X
X
X
Faible
Fort
Influence
LOGO
Analyse des risques projet
Fort
Faible
Probabilité
Matrice des risques
X
X
X
X
Faible
Fort
Impacte
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Cycle de vie du projet
 Processus
 Tout processus peut être décrit en fonction de
ses :
1.Données d’Entrée
2.Outils et Méthodes
3.Données de Sortie
Données
d’entrée
Outils et
Méthodes
Données
de sortie
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Cycle de vie du projet
LOGO
 Données d’entrée
 Documents ou livrables nécessaires pour débuter le processus
 Outils et méthodes
 Opérations appliquées aux données d’entrée pour produire les
données de sortie
 Données de sortie
 Documents ou livrables documentés résultant du processus
Cycle de vie du projet
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 Phases du produit
Idée
Conception
Réalisation
Exploitation
Fin de vie
Cycle de vie du projet
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A
chaque
phase
du
projet
correspond
généralement un ou plusieurs livrables.
 Un livrable est un produit:
 Tangible
 Vérifiable
 Interne/Externe
 A chaque phase du projet correspond également
une revue du projet.
 La revue doit permettre de:
 S’assurer que l’on peut démarrer la phase suivante.
 Détecter et corriger les erreurs au moindre coût.
Cycle de vie du projet
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 Le PMI décrit le cycle de vie du projet en termes
de groupe de processus
Démarrage
Planification
Réalisation
• Démarrer/engager le projet en phases
• Elaborer les objectifs et choisir les meilleurs
actions
• Coordonner les ressources pour réaliser le
projet
Maitrise
• Assurer l’atteinte des objectif en surveillant
et mesurant l’avancement
Clôture
• S’assurer de la bonne fin et formaliser la
réception
Cycle de vie du projet
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Cours de Gestion de projet
Part II
Faculté des sciences et techniques de Settat
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Enseignant: Charif MABROUKI
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Planification d’un projet
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Calcul des dates au plus tôt
Il consiste à définir en unités de temps ouvrées,
cumulées depuis l'origine du réseau:
1. La date de début au plustôt (DTO)
2. La date de fin au plustôt (FTO)
En prenant comme hypothèse que toutes les tâches
précédentes ont été réalisées au plustôt et que
les liaisons entre les tâches sont du type findébut de délai nul.
Planification d’un projet
Exemple:
On considère l’exemple suivant :
Tâches
Durées
Prédécesseurs
A
5
----
B
2
A
C
D
4
6
A
C, B
E
9
D
Questions:
1. Tracer le graphe sagittal
2. Calculer les DDTO, DDTA, DFTO et DFTA de
chaque tâche
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Planification d’un projet
Le graphe sagittal :
LOGO
LOGO
Planification d’un projet
Par convention on va adopté la notation
suivante:
DDTO DDTA
DFTO
DFTA
Tâche (durée)
Planification d’un projet
Tâche A:





Au début de projet, la DTO sera donc de 0
FTO = DTO + D
FTO (A) = DTO (A) + D(A) = 0 + 5 = 5
D étant la durée de la tâche
Calcul
0
5
A5
LOGO
LOGO
Planification d’un projet
Tâche B:
 DDTO (B) = DFTO (A) car nous sommes dans
l'hypothèse que les liaisons entre les tâches sont
du type fin-début de délai nul.
 DDTO = 5
 DFTO (B) = DDTO (B) + D (B) = 5 + 2 = 7
 Calcul
5
7
B2
Planification d’un projet
Tâche C:
 DDTO(C)=DFTO(A)=5
 DFTO(C)=DTO(C)+D(C)= 5+4= 9
5
9
C4
LOGO
Planification d’un projet
LOGO
Tâche D :
 D a deux antécédents B et C sa DDTO peut donc
être la DFTO de B ou de C.
 Comme elle ne peut débuter que lorsque B et C
sont finies sa DDTO sera donc la plus grande des
deux DFTO :
DDTO(C) = Sup(DFTO(B),DFTO(C)) = 9
DFTO(C)=DDTO(C)+D(C)=9+6=15
 Calcul
9
15
D6
Planification d’un projet
Tâche E:
 DDTO(E)=DFTO(D)=15
 DFTO(E)=DDTO(E)+D(E)= 15+9= 24
15
24
E9
LOGO
Planification d’un projet
LOGO
Calcul des dates au plus tard Principe
Il consiste à définir la date de début et la date de
fin à ne jamais dépasser pour chaque tâches il on
veut respecter l'objectif temps de la fin de projet:
 1. La date de début au plustard (DDTA)
 2. La date de fin au plustard (DFTA)
Partant de l'hypothèse que la date de fin de projet
trouvée lors du calcul des dates au plustôt est
accepté par le client ou la hiérarchie.
LOGO
Planification d’un projet
Par convention on va adopté la notation
suivante:
DDTO DDTA
DFTO
DFTA
Tâche (durée)
Planification d’un projet
Tâche E:
 DFTA(E)=DFTO(D)= 24
 DDTA(E)=DFTA(E) - D(E)= 24 - 9= 15
15 15 24 24
E9
LOGO
Planification d’un projet
LOGO
La DFTA des tâches B, C et D est la DDTA
des tâches suivantes .
Pour calculer les DDTA de B, C et D il
suffit de soustraire des DFTA de leurs
durées
 Les dates des autres tâches sont
calculées de la même manière.
Planification d’un projet
Tâche D :
 DFTA(D) = DDTA (E) = 15
DDTA(D) = DFTA(D)- D(D)=15 – 6 = 9
 Calcul
9
9
15 15
D6
LOGO
Planification d’un projet
Tâche C:
 DFTA(C)=DDTA(D)= 9
 DDTA(C)=DFTA(C) - D(C)= 9 – 4 = 5
5
5
9
C4
9
LOGO
LOGO
Planification d’un projet
Tâche B:
 DFTA(B) = DDTA(D) = 9
 DDTA(B) = DFTA(B) - D(B)= 9 – 2 = 7
 Calcul
5
7
7
B2
9
Planification d’un projet
LOGO
Tâche A:
 A a deux successeurs B et C sa DFTA peut donc être la
DDTA de B ou de C.
 Comme les tâches B et C ne peuvent débuter que lorsque A
est finie sa DFTA sera donc la plus petit des deux DDTA :
DFTA(A) = Inf (DFTA (B), DFTA (C)) = 5
DDTA(A)=DFTA (A) - D(A)= 5 – 5 = 0
0
0
5
A5
5
Marges
LOGO
Marge totale
Elle est égale à la différence entre DFTA et
DFTO (ou entre DDTA et DDTO) d'une
même tâche.
MT = DFTA – DFTO = DDTA - DDTO
C'est la plage de temps maximum dans
laquelle peut se déplacer la tâche sans
modifier la date de fin du projet.
Les tâches critiques ont une marge totale
égale à zéro.
Marges
LOGO
Chemin critique
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Donc le chemin critique c’est le chemin qui
se compose des taches critiques (les
tâches critiques: sont les tâches qui n’ont
pas de marges)
Caractéristique: n’importe quelle retard
sur l’une des tâches critiques se répercute
directement sur la durée totale du projet
Exercices: planification des projets
Voir séries N°1 et N°2
LOGO
Charif MABROUKI
LOGO
[email protected]