1450145

UNIVERSITE DU QUEBEC
MEMOIRE PRESENTE A
L'UNIVERSITE DU QUEBEC EN ABITIBI-TEMISCAMINGUE
COMME EXIGENCE PARTIELLE DE
LA MAITRISE EN GESTION DES P.M.O.
PAR
GINETTE PAUL
PROBLEMATIQUE DE LA PETITE ENTREPRISE EN PHASE DE
DEMARRAGE FOCALISEE SUR LA NECESSITE D'UN MANAGEMENT
STRATEGIQUE PERFORMANT
Le cas d'une petite entreprise
de l'industrie de l'audiovisuel: Imagem
NOVEMBRE 1988
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Paul-Emile-Bouletj
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N o v e m b r e 19 8 8
R e s u m e d'un m é m o i r e p r é s e n t é a l ' U n i v e r s i t é
du Q u é b e c
A b i t i b i - T é m i s c a m i n g u e ( U Q A T ) , dans le c a d r e de la m a î t r i s e
G e s t i o n des p e t i t e s et m o y e n n e s o r g a n i s a t i o n s ( M G P M O ) .
en
en
Pr o b l é m a t î q u e de la pe ti te enitreprise e n p h a s e de démar r age
focali sée
sur
1a
n e c e s si té
d 1 un
man ag emen t
s tr atég i que
pe r forraan t;
Le cas d 'une pe ti te en tr epr i se de 1' i nd us tr i e d e l ' a u d i o v i sue 1; I m a g e m .
Notre m é m o i r e a b o r d e la p r o b l é m a t i q u e des p e t i t e s e n t r e p r i s e s en p h a s e de d é m a r r a g e , sous l'angle du
management
stratégique.
Notre
étude
s'inscrit
dans
le c a d r e
d'une
r e c h e r c h e - a c t i o n et s ' i n s p i r e de la m é t h o d o l o g i e des s y s t è m e s
s o u p l e s de peter B . C h e c k l a n d . A i n s i , nous c o n s i d é r o n s que la
m é t h o d o l o g i e des s y s t è m e s s o u p l e s de C h e c k l a n d , nous a bien
s e r v i s dans notre r e c h e r c h e .
p r e m i è r e m e n t , elle p e r m e t t a i t de
l a i s s e r une g r a n d e p l a c e aux p e r s o n n e s i m p l i q u é e s d a n s le
d i a g n o s t i c et e l l e f a c i l i t a i t le c o n s e n s u s .
D e u x i è m e m e n t , son
impact
s'est
avéré
très
positif
pour
améliorer
la
santé
g l o b a l e de l ' e n t r e p r i s e et pour assurer le d é v e l o p p e m e n t de
l ' a u t o n o m i e des p r o p r i é t a i r e s a gérer leur e n t r e p r i s e de façon
p l u s e f f i c a c e et g l o b a l e .
N o t r e q u ê t e des f a c t e u r s qui p e r m e t t e n t d ' é c l a i r e r
la
problématique
de
ces
petites
entreprises,
s'appuie
sur
l'hypothèse
q u e : les m a r c h é s
en c r o i s s a n c e c o m p l i q u e n t
la
tâche q u o t i d i e n n e de leurs g e s t i o n n a i r e s car ils les o b l i g e n t
à r é é v a l u e r r é g u l i è r e m e n t leur s t r a t é g i e pour tenir c o m p t e
d'un, e n v i r o n n e m e n t t u r b u l e n t et de leurs r e s s o u r c e s l i m i t é e s .
C e t t e h y p o t h è s e a été v é r i f i é e en m a j e u r e p a r t i e au cours du
d i a g n o s t i c o r g a n i s a t i o n n e l que nous a v o n s r é a l i s é a u p r è s d'une
j e u n e e n t r e p r i s e o u t a o u a i s e de c o n c e p t i o n et de p r o d u c t i o n
audiovisuelle, Imagem.
D a n s l ' e n s e m b l e , n o t r e r e c h e r c h e n o u s p e r m e t de c r o i r e
que la p r o b l é m a t i q u e
des p e t i t e s e n t r e p r i s e s
en p h a s e de
d é m a r r a g e , se s i t u e d ' a b o r d au n i v e a u d'une "quasi i n e x i s t e n c e " de r e s s o u r c e s h u m a i n e s c o m p é t e n t e s en g e s t i o n .
Cette
r é a l i t é se t r a d u i t entre a u t r e s : par une m é c o n n a i s s a n c e des
p r i n c i p e s de base du m a n a g e m e n t ; une forte c o n c e n t r a t i o n du
t e m p s du g e s t i o n n a i r e d a n s la p r i s e de d é c i s i o n s de n a t u r e
t a c t i q u e et l ' a c c o m p l i s s e m e n t
d'activités
q u o t i d i e n n e s , au
d é t r i m e n t de d é c i s i o n s de n a t u r e s t r a t é g i q u e et d ' a c t i v i t é s de
p l a n i f i c a t i o n ; une d i f f i c u l t é pour le g e s t i o n n a i r e a a n a l y s e r
un p r o b l è m e dans son e n s e m b l e ; e t c . . De p l u s , nous c o n s t a t o n s
la
faible
marge
de
manoeuvre
financière
de
la
petite
e n t r e p r i s e et de son ou ses p r o p r i é t a i r e s .
Le cas de l'entreprise Imagem illustre bien l ' e n s e m b l e de
la p r o b l é m a t i q u e .
D'une p a r t , le d i a g n o s t i c nous a permis
d'identifier
d'importantes
difficultés
aux
niveaux
des
p r o c e s s u s de p l a n i f i c a t i o n , de p r o d u c t i o n , d ' a l l o c a t i o n
des
r e s s o u r c e s et de c o n t r ô l e . D'autre p a r t , il nous a p p a r a i s s a i t
évident que l'ensemble de ces d i f f i c u l t é s p r é s e n t a i t un lien
étroit
avec
la
"quasi
i n e x i s t e n c e " de r e s s o u r c e s
humaines
compétentes
en
gestion
et
la
faible
marge
de
manoeuvre
f i n a n c i è r e dont d i s p o s a i t l'entreprise
et ses
propriétaires
pour procéder "a des c h a n g e m e n t s en p r o f o n d e u r .
il s'avéra
t o u t e f o i s que ces d i f f i c u l t é s
p r é s e n t a i e n t de bonnes c h a n c e s
d'être résolus par la mise sur pied d'un système c o m p l e t de
m a n a g e m e n t s t r a t é g i q u e , où on p r o c é d e r a i t a un r é a l i g n e m e n t
s t r a t é g i q u e assorti de r é a j u s t e m e n t s lors de la mise en o e u v r e
de
la s t r a t é g i e .
Dans les f a i t s , ce système a servi de base
de d i s c u s s i o n
et d ' a p p r e n t i s s a g e
pour
les p r o p r i é t a i r e s
de
l'entreprise.
Le
plan
d'action,
issu
d'un
processus
de
management
stratégique
complet
et
performant,
priorisait
nécessairement
les
décisions
stratégiques
qui
permettaient
d'améliorer
les c h a n c e s de survie de l'entreprise "a c o u r t ,
m o y e n et long t e r m e .
F i n a l e m e n t , l'importance que nous a t t a c h o n s aux b e s o i n s
s p é c i f i q u e s a la petite e n t r e p r i s e en phase de d é m a r r a g e , nous
amène
à
proposer
une
redéfinition
du
rôle
des
nombreux
intervenants
en e n t r e p r e n e u r s h i p .
Les besoins de ce
type
d ' e n t r e p r i s e s se situent selon n o u s , au niveau des s e r v i c e s
techniques professionnels
tels q u e : p r é p a r a t i o n d'études
de
m a r c h é et de f a i s a b i l i t é ; c o n s e i l s de base au niveau légal et
f i s c a l ; p r é p a r a t i o n d'un dossier de f i n a n c e m e n t ; e t c . .
Ces
c o n s i d é r a t i o n s e n t r a î n e n t donc la n é c e s s i t é de procéder a une
réaffectation
des
ressources
humaines
actuelles
des
i n t e r v e n a n t s en e n t r e p r e n e u r s h i p vers des a c t i v i t é s de soutien
technique
plutôt
que p r o m o t i o n n e l l e s .
En o u t r e , le
style
d'intervention
de
ces
intervenants
devra
les
rendre
plus
a c c e s s i b l e s aux nouveaux e n t r e p r e n e u r s .
Ginette
Gilles
Paul, candidate
a la m a î t r i s e
S a i n t - p i e r r e , directeur
de
en G e s t i o n
recherche
des
PMO
Nous
personnes
désirons
le
la
qui ont p a r t i c i p é
Messieurs
et
par
Daniel
personnel
présente
à l'élaboration
Brazeau,
de
remercier
Marc
de ce
Gendron,
l'entreprise
toutes
dossier.
Jean-Guy
Imagem
les
Proulx
pour
leur
collaboration .
Nos
Gilles
directeurs
Saint-Pierre
Madame
Marie
professionnalisme .
Ginette
Paul
de
mémoire
pour
Roy,
son
et
appui
pour
particulièrement
et ses c o n s e i l s
sa
Monsieur
judicieux.
disponibilité
et
son
TABLE DES MATIERES
PAGE
INTRODUCTION
1
PARTIE A
I
LA PROBLEMATIQUE DES PETITES ENTREPRISES EN PHASE
DE DEMARRAGE
9
PARTIE B
II
L'HISTORIQUE DE L'ORGANISATION
24
III
L'ETUDE DE L'ENVIRONNEMENT
31
1. E n v i r o n n e me n t s o c i o - c u l t u r e l
2 . E n v i r o n ne me n t é c o n o m i q u e
2.1 S t r u c t u r e économique r é g i o n a l e
2 . 2 I n d u s t r i e du f i l m
2.2.1
L ' i n d u s t r i e de f a ç o n g é n é r a l e
2.2.2
Les p r o s p e c t i v e s du m a r c h é de
l'audiovisuel
2.2.3
La p r o b l é m a t i q u e g é n é r a l e du m a r c h é
de l ' a u d i o v i s u e l
3 . E n v i r o n ne me n t p o l i t i q u e
4. E n v i r o n n e m e n t l é g a l
5. E n v i r o n ne ment p h y s i q u e
6. P e r c e p t i o n d ' I m a g e m d a n s l ' e n v i r o n n e m e n t
33
35
35
36
36
41
57
57
58
58
LES STRUCTURES
62
1.
2.
64
IV
Organigramme
R e s p o n s a b i l i t é s , d e s c r i p t i o n des t â c h e s e t
h o r a i r e de t r a v a i l
2 . 1 R e s p o n s a b i l i t é s e t d e s c r i p t i o n de t â c h e s . . .
2 . 2 H o r a i r e de t r a v a i l
3. Compétences des r e s s o u r c e s humaines
3.1 G e s t i o n n a i r e s
3 . 2 A u t r e s r e s s o u r c e s humai ne s
4. P o l i t i q u e s o p é r a t i o n n e l l e s e t r è g l e m e n t s
4.1 S a l a i r e s
4 . 2 P o l i t i q u e de p r i x
4.3 Heures d ' o u v e r t u r e
4 . 4 A u t r e s é l é m e n t s de l a s t r u c t u r e
5. Aménagement de s l i e u x
39
66
66
67
68
68
69
70
70
71
71
72
72
V
LES PROCESSUS
1. Environnement et
2 . Système global
2.1 Sous-système
2.2 Sous-système
2.3 Sous-système
2.4 Sous-système
2.5 Sous-système
2.6 Sous-système
2.7 Sous-système
75
super-système
planification stratégique
développement
»
promotion et vente
ressources
production
.
mise en marché
contrôle
77
77
79
80
82
83
84
85
86
VI
LE CLIMAT ORGAN I SAT IONNEL
98
VII
LES INDICATEURS
106
1. Personnel
1.1 Expérience et compétence
1.2 Répartition des tâches et responsabilités..
1.3 Allocation des ressources humaines
1.4 Critères d'embauché et de sélection
1.5 Négociation des contrats d'embauché
1.6 Politiques salariales
2. Marketing
2.1 Stratégies de vente
2.2 Outils de promotion
3. Production
3.1 Gestion des projets de production
3.2 Contrôle de qualité
3.3 Ressources techniques disponibles
3.4 Ressources humaines
4. Finance.....
4.1 Analyse des états financiers
4.2 Analyse du prix de revient des produits....
4.3 Calcul du seuil de rentabilité annuel
4.4 Gestion des comptes à recevoir
4.5 Gestion des comptes à payer
4.6 Autres exigibilités à court terme
4.7 Disponibilités financières à venir,
à court terme.....
5. Autres indicateurs
5.1 Opérations quotidiennes
5.2 Système d'information
5.3 Respect de la mission et des objectifs
issus du redressement
108
108
110
110
110
111
111
112
112
113
115
115
116
117
118
118
119
120
121
122
123
124
124
125
125
125
127
VIII
LA PROBLEMATIQUE
1.
2.
3.
IX
2.
3.
4.
5.
130
132
132
133
133
135
138
138
ET LA COMPARAISON DU
142
S y s t è m e de m a n a g e m e n t s t r a t é g i q u e
1.1 A n a l y s e s t r a t é g i q u e
1.2 D é v e l o p p e m e n t du c o n c e p t s t r a t é g i q u e
1.3 Mise e n o e u v r e s t r a t é g i q u e
1.4 C o n t r ô l e s t r a t é g i q u e
S o u s - s y s t è m e d ' i n f o r m a t i o n e t de c o n s u l t a t i o n . .
V a l i d a t i o n du m o d è l e c o n c e p t u e l
Comparaison e n t r e
le modèle c o n c e p t u e l e t l e
savoir-faire
de l ' e n t r e p r i s e
â ce niveau
Actions c o r r e c t r i c e s à entreprendre
L'OPERATIONNALISATION
1.
2.
3.
IMAGEM
C a n d i d a t s au p o s t e de p r o b l è m e
1.1 P l a n i f i c a t i o n
stratégique
1.2 D é v e l o p p e m e n t de n o u v e a u x p r o d u i t s
1.3 O p é r a t i o n n a l i s a t i o n
Choix e t j u s t i f i c a t i o n
du p o i n t d ' a n c r a g e
Dé f i n i t i o n du p o i n t d ' a n c r a g e
3 . 1 Le m a n a g e m e n t s t r a t é g i q u e
LA CONCEPTUALISATION
SYSTEME PERTINENT
1.
X
DE L'ENTREPRISE
ET L'IMPLANTATION
O u t i l s de t r a v a i l
Autres recommandations
O p é r a t i o n n a l i s a t i o n du s y s t è m e de
management s t r a t é g i q u e
3.1 A n a l y s e s t r a t é g i q u e
3 . 2 D é v e l o p p e m e n t du c o n c e p t s t r a t é g i q u e
3 . 3 Mise e n o e u v r e s t r a t é g i q u e
3 . 4 Contrôle s t r a t é g i q u e
144
147
148
152
153
155
158
160
162
164
166
170
170
170
174
177
182
PARTIE C
XI
LA CRITIQUE
1.
2.
XII
DE LA METHODOLOGIE
E t a p e s s u g g é r é e s p a r l a méthode
Di agno s t i c - i n t e r ve n t i o n , une d é m a r c h e
scientifique?
L'IMPACT
DU DIAGNOSTIC
CHEZ
IMAGEM
186
189
199
203
XIII
UNE R E F L E X I O N SUR L ' I N T E R V E N T I O N
A U P R E S DES P E T I T E S E N T R E P R I S E S
GOUVERNEMENTALE
1. Besoins de la petite e n t r e p r i s e en
phase de d é m a r r a g e et p o r t r a i t de son (ses)
propriétaire(s)
2. Rôle actuel des i n t e r v e n a n t s g o u v e r n e m e n t a u x
en e n t r e p r e n e u r s h i p
3. Rôle à p r i v i l é g i e r chez les i n t e r v e n a n t s
en e n t r e p r e n e u r s h i p
4. Un o r g a n i s m e idéal d'aide à l'entrepreneur
5. Pour une m e i l l e u r e i n t e r v e n t i o n des
c o n s u l t a n t s g o u v e r n e m e n t a u x dans les
petites e n t r e p r i s e s
CONCLUSION
211
212
214
218
219
221
224
LISTE DES TABLEAUX
PAGE
Segmentation du marché
Facteurs clés de succès par produit
Répartition du capital-actions
Ven tes potentielles d'Imagem
Forces et faiblesses de l'entreprise (modèle)
Synthèse du plan opérationnel (modèle)
Calendrier de mise en oeuvre stratégique (modèle)
Forces et faiblesses d'Imagem
,
Objectifs et plan opérationnel d'Imagem
47
49
65
114
167
168
169
172
178
LISTE DES FIGURES
Page
Le pigiste
La station de télévision
L'agence de publicité
La maison de production
Environnement et super-système
Système global
Sous-système planification stratégique
Sous-système développement
Sous-système promotion et vente
Sous-système ressources
Sous-système production
Sous-système production (suite)
Sous-système mise en marché
Sous-système contrôle
.
Système de management stratégique
Sous-système d'analyse stratégique
Sous-système de développement du concept stratégique
Sous-système de mise en oeuvre stratégique
Sous-système de contrôle stratégique
Sous-système d'information et de communication
Méthodologie des systèmes souples de P.B. Checkland
Les intervenants en entrepreneurship de l'Outaouais
et leurs activités
«
. .
52
54
55
56
78
89
90
91
92
93
94
95
96
97
146
149
151
154
156
157
188
215
LISTE
DES
ANNEXES
1.
Liste d ' é q u i p e m e n t s
pour revente
2.
Bilans c o m p a r a t i f s . a u 29 février
30 juin 1987 - 31 octobre 1987
3.
Résultats d ' e x p l o i t a t i o n c o m p a r a t i f s
au 29 février 1987 - 30 juin 1987 31 o c t o b r e 1987
4.
Frais généraux d ' e x p l o i t a t i o n c o m p a r a t i f s 29 février 1987 - 30 juin 1987 31 Octobre 1987
5.
Paramètres
6.
Prix de revient
7.
Budget de caisse p r é v i s i o n n e l
novembre 1987 a o c t o b r e 1988
an
1 -
8.
Budget de caisse p r é v i s i o n n e l
n o v e m b r e 1988 à o c t o b r e 1989
an
2 -
9.
Résultats d'exploitation
10.
Bilans p r é v i s i o n n e l s
11.
Plan o p é r a t i o n n e l - c a l e n d r i e r
12.
Glossaire
13.
Catégories
utilisés
s o u s - u t i l i s es et
dans
de vingt
an
d'entreprise
disponibles
1987 -
le calcul du prix
de
revient
produits
prévisionnels
1 et an 2
an
1 et an 2
LISTE
Identification
d'un
DES
problème
SYMBOLES
INTRODUCTION
Le
de
présent
maîtrise
(MGPMO),
mémoire
en
Gestion
offert
Témiseamingue
et d é t e r m i n a n t e
S'il
les
est
D'une
des petites
rience
à
titre
dans
une
de
entreprises
certaine
et du
constituent
d'ailleurs
le
des petites
même
l'intervention
réflexion
che
sur
veut
exposée
aussi
dans
mémoire.
finale
ton
vrai
de
la
gestion
expé-
vérification
et
o r g a n i s a t i o n n e 1 dans
la
théorie
de
nous
notre
acquise
démarrage
ont
problèmes
entrepreneurs.
de
et
depuis
p a r t , notre
d'entreprise
des
aussi
gravite
en
Ces
jeunes
expériences
sur
de d é m a r r a g e
à ce
à l'ensemble
permis
des
réflexion
en phase
gouvernementale
le
Abitibi-
personnelles.
expériences
entreprises
donner
notre
les
pivot
tout
facettes
consolider
connaissance
des
en
aspirations
académique
Ainsi,
problématique
que
nos
et en d i a g n o s t i c
portrait
organisations
philosophie
il est
technicienne
projets
programme
l'étape
la
e n t r e p r i s e s . D'autre
vient
du
Québec
respecte
des d i f f é r e n t e s
temps.
de
moyennes
du
d'étude,
comptable,
trentaine
cadre
Il c o n s t i t u e
mémoire
à
le
formation.
formation
entreprises
une
de
correspond
autour
premier
d'acquérir
1983.
programme
en d é m a r r a g e
petites
un
ce
et m o y e n n e s
consultante
dans
depuis
notre
années
et
l'Université
que
du
qu'il
part,
plusieurs
les
vrai
dans
petites
du p r o g r a m m e
orientations
d'affirmer
des
par
(UQAT)
s'inscrit
titre.
de
la
la
de
Cette
recher-
Nous
définirons
et phase
nous
des
de d é m a r r a g e ,
nous
phase
de
les
aux
l'entreprise?
En
vraiment
par
parler
entreprise
en
méritent
entreprises
auprès
de
la réalité
se
des
et
sur
des
les
brosserons
entreprises
décrire
le
leurs
facile,
en
besoins
des
soutien.
se
la
petites
ne
simple
le
forces
et
de
cette
entreprises,
propriétaire
la
gestion
de
pour
Peut-on
la
des
de
est-elle
petite
questions
part
le
rôle
survie
qui
personnes
actuel
des
de
pas,
Il
des
nous
chacun
la
deviendra
réalité
décrire
dans
de
le
situation
intervenants
tenterons
d'eux
des
petites
souhaitables
tableau
faiblesses.
a
le
de
enumeration
suffisant
d'action
rattachant
la
améliorations
alors
en
entreprises.
sur
dans
champs
petites
de
poursuivra
entreprise
propriétaire?
Autant
que:
propriétaires
distinctive
réflexion
tels
l'entreprise
du
Puis
problématique
ses
de
de
démarrage?
en O u t a o u a i s . Une
discerner
de
de
la
place
facettes
réussite
commun.
petite
ou
Quelle
problématique
de
entreprise
démarrage
la
son
gouvernementaux
Nous
actuelle
de
de
petite
langage
de
personnalité
réflexion
intervenants
domaine.
la
la
sérieuse
par
Notre
phase
nombreuses
quoi
un
éléments
Comment
phase
une
préoccupées
en
l'entreprise?
accorde-t-il
influencée
les
caractéristiques
démarrage?
c o n t r ô l e n t - i ls
concepts,
d'adopter
sur
entreprises
sont
les
afin
interrogerons
petites
Quelles
d'abord
aussi
pour
mieux
alors
même
l'organisme
plus
qu'aux
idéal
Au
centre
de
ces
or g a n i sa t io nne 1
de
l'entreprise
en
avec
octobre
1987
parties
d'abord
or ga ni sa t io nne 1
globale
de
favoriser
allouait
positif
deux
mois
rencontres,
problématique
de
se
rattachaient
de
l'entreprise,
jour,
aux
tion,
à
tions
futures
ces
inévitables
des
réévaluer
d'un
beaucoup
en
plus
entre
ressources
en
Cette
la
la
des
contradiction
aussi
avec
Des
le
et
et
l'avenir
la
aux
ses
produc-
l'hypothèla
tâche
car
stratégie
de
la
leurs
ils
pour
ressour-
moyenne
et
la
distinction
ressources
n'entrait
ce
orienta-
entreprises
et
contenu
jusqu'à
alors
leur
les
observés
de
importante
hypothèse
d'autres
On
faits
vente
pour
entreprise;
Notre
situation.
compliquent
petites
une
un
adoptée
posions
turbulent
vaut
Cependant
limitées.
Nous
ensuite
d'opérer
vision
humaines
régulièrement
hypothèse
petite
la
croissance
environnement
entreprise.
chez
Plusieurs
à
santé
devait
énoncer
l'orientation-production
gestionnaires
à
limitées.
Imagem.
il
la
objectifs.
déjà
particulièrement
marchés
des
ces
les
diagnostic
sur
cette
de
lequel
un
permettant
pouvions
l'organisation.
les
compte
subsiste
pas
de
obligent
grande
à
l'allocation
quotidienne
tenir
nous
ajustements
suivante:
l'atteinte
débuté
suivants:
réaliser
avec
a
dans
démarche
solutions
l'entreprise
plus
mandat,
dirigeants
Cette
diagnostic
L'expérience
de
les
rapport
pour
le
objectifs
chercheur
de
en
du
les
d'éclairer
l'émergence
premières
le
retrouve
Imagem.
sur
pour
afin
se
négociation
l'entreprise.
changement
les
la
s'accordaient
s'agissait
se
réflexions,
sont
cependant
interrogations:
La
personnalité
des
dirigeants
d'Imagem
santé financière de l'entreprise
est la source d'influence
a-t-elle
influencé
la
où est-ce le marché qui en
première?
Toute petite entreprise
doit fonctionner avec des ressources limitées, mais lesquelles
retiennent
notre
attention
chez
Imagem?
Quelle
stratégie
l'entreprise a-t-elle adoptée jusqu'à ce jour? Cette stratégie
tient-elle
compte
des
ressources
dirigeants de l'entreprise
de
l'entreprise?
connaissent-ils
Les
bien leurs forces
et leurs faiblesses et en quoi peuvent-ils intervenir de façon
éclairée pour améliorer la situation? Tous ces questionnements
de
notre
part
rigoureuse,
trouveront
que
nous
réponse
par
reconnaissons
une
dans
la
méthodologie
méthode
des
systèmes souples de Peter B. Checkland, retenue pour réaliser
le présent diagnostic organisationnel. Cette méthode constitue
la
base
du
programme
de
MGPMO
de
l'UQAT et de plus,
elle
s'adapte fort bien au type de problèmes que nous rencontrons
chez
Imagem.
C'est
comme
"une
approche
analyser
une
approche
globale
ou concevoir
ou
systémique
qui
macroscopique
un système dans
se
qui
définit
vise
à
son ensemble ... plutôt
que de se buter contre les arbres, ne jamais perdre de vue la
forêt"(16).
La
méthode
du
professeur
Checkland
ne met
pas
l'accent sur la réalité externe mais sur les perceptions de la
réalité par les intervenants eux-mêmes. Cette méthode facilite
la
participation
intervenants
de
active
même
et
qu'elle
le
fait
consensus
une
grande
des
place
divers
à
la
personne et à ses valeurs. En outre, cette méthode privilégie
"un
processus
dans
conjointement,
lequel
les
investiguent
chercheurs
et
les
systématiquement
un
acteurs,
donné
et
posent des actions, en vue de solutionner un problème immédiat
vécu
par
les
acteurs
savoir-faire
et
le
et
d'enrichir
savoir-être,
le savoir
dans
un
cognitif, le
cadre
éthique
mutuellement accepté"(30). Ce qui permet à plusieurs tenants
de la méthode du professeur Checkland de qualifier celle-ci de
recherche-action.
Pour améliorer la compréhension de ce document, nous vous
exposons
dans
les
prochains
paragraphes
les
trois
grandes
divisions et nombreuses subdivisions.
En partie A, nous présentons notre vision de la problématique des petites entreprises en phase de démarrage.
En
partie
B,
nous
exposons
le
fruit
organisationnel réalisé chez Imagem à l'automne
du
diagnostic
1987. On peut
alors constater que les problèmes auxquels l'entreprise
s'attaquer,
sont
surtout
reliés
à
la
problématique
doit
du
démarrage d'entreprise, telle que nous la décrivons dans la
partie
A.
Cette
deuxième
partie
volumineuse du présent mémoire.
est
de
loin
la
plus
En
partie
réflexions
sommes
C,
issues
attardés
avons
étudié
Puis,
nous
de
avons
notre
du
dans
mettre
une
recherche.
dernière
Premièrement,
série
de
nous
nous
utilisée. Deuxièmement,
nous
diagnostic
finalement
doivent
tes e n t r e p r i s e s
présentons
à la m é t h o d o l o g i e
l'impact
gouvernements
nous
dans
l'entreprise
réfléchi
sur
en oeuvre
pour
leurs p r e m i è r e s
années
les
moyens
soutenir
de
Imagem.
que
les
les
peti-
fonctionnement.
PARTIE A
LA PROBLEMATIQUE DES
PETITES ENTREPRISES EN PHASE DE DEMARRAGE
10
La
problématique
des
représente
un
démarrage
controversé.
Le
présent
lecteur
une
réflexion
stades
de
développement
caractéristiques
de
propriétaire
sur
doit
faire
et
face .
petites
sujet
chapitre
d'abord
de
la p e t i t e
les
entreprises
de
vise
concentrée
principaux
phase
discussion
donc
à
sur
sur
puis
au
différents
sur
le p r o f i l
problèmes
de
parfois
soumettre
les
l'entreprise
entreprise,
en
auxquels
de
les
son
elle
11
Aux
dires
Vallerand,
"les
meilleures
(33) .
Il
grande
du
PME
ajoute
cent
(50%)
cinq
premières
dix-neuf
des
faillite:
possédant
moins
et un c h i f f r e
peut
survie.
où
penser
que
une
la
lance
bien
p a r t , nous
par
un
Bradstreet,
d'une
seul
technique;
actif
à $200
très
la
de
ces
000.
Ces
entreprise
propriétaire
elle
inférieur
phase
période
phase
la
reçoit
présumons
deuxième
demeurent
dix
administration.
formation
a un
de
échecs
typique
les
lancées,
deçà
&
des
dans
à
compte
$100,000
L'entreprise
qui
micro-entreprise"(10)
l'entreprise
la
dirigée
en
la
cinquante
portes
Dun
%)
le profil
une
Fourcade
ou
de
mauvaise
inférieur
représente
notre
fermeture
une
donc
Selon
jusqu'à
suit
est
de vente
commercialisée,
Pour
comme
d'une
Environ
de
grandes"
oublier
nouvellement
portes
(90
les
pas
leurs
PME
Monsieur
affichent
peut
ferment
études
cent
PME,
que
elles.
vingt
e m p l o y é s ; elle
est donc
entreprise
moment
pour
"elle
trois
On
les
ne
chez
leurs
la
d'emplois
qu'on
"sur
fermer
habituellement
de
faillit
et
résultent
décrivent
part
à
ensemble,
matière
l'emploi
Selon
entreprises
leur
entreprises
devront
quatre-vingt-dix
études
de
années
années" (28).
en
d'autre
instabilité
délégué
dans
performances
pour
en
ministre
année
élevés
très
de
démarrage
critique
démarrage
première
les
de
série
premières
que c e t t e
cette
pour
sa
"débute
au
fabrication
commandes".(19)
phase
d'existence,
durant
de
d'une
les
peut
s'étendre
risques
période.
de
12
Dans les pages qui suivent, nous nous efforcerons de présenter les éléments majeurs de la problématique
des
petites
entreprises en phase de démarrage, à la lumière de nos expériences auprès de celles-ci.
Notre texte sera renforcé à cet
égard, par les écrits de cinq auteurs préoccupés par le sujet.
Robidoux traite dans son volume Les crises
administratives
dans les PME en croissance, des sept crises de croissance et
leurs conséquences sur l'évolution de l'entreprise.
Pour leur
part, Perreault et Dell'Aniello exposent leur point de vue des
problèmes vécus par les PME et des façons d'y remédier, dans
leur volume Comment la PME peut survivre aux années 80. Finalement, dans la revue PMO un article des auteurs Lorrain et
Dussault, éclaire notre perception du profil psychologique et
des
comportements
de
gestion
des
entrepreneurs
en phase de
démarrage.
D'après Lorrain et Dussault
"L'examen de la documenta-
tion révèle que les recherches portant sur les spécificités de
gestion de la PME ne tiennent pas suffisamment compte des différents stades de développement de l'entreprise, sauf quelques
travaux (Fourcade, 1984; Glueck et Vosikis, 1980; Robinson et
al.,
(19)
1984) qui abordent
implicitement
cette
problématique."
Ce qui nous amène donc à développer une analogie entre
le développement
humains.
des petites
entreprises
et celui des êtres
Ainsi, les stades de l'enfance, de l'adolescence et
de l'âge adulte ne sont pas exclusifs
à l'être humain, ils
13
sont
aussi
titre
d'exemple,
existe
le
propres
Pour
présents
l'entreprise,
faire
de
que
ressources
de
pas
de
mais
parmi
sans
même
où
on
être
année.
certaine
pour
un
capable
de
être
qui
ses
de
qui
l'étape
en
décisions,
encore
pas
faire
de
à
la
leurs
financiers
être
où
à
nombreuses
juger
doivent
en e s t
C'est
n'a
doit
de
nos
qualifié
ans.
Les b e s o i n s
de c h o s e s
aussi
tenter
j'ai
à deux
l'enfant
où
indépendance.
à ce q u e
besoins.
C'est
aussi
l'entreprise
trop
plusieurs
à
A
l'enfance
le c o n c o u r s
Contrairement
celles-ci,
de
veut
zéro
requiert
sentir: beaucoup
rationnaliser
de
de l ' e n t r e p r i s e .
stade
une
soit
et de s e s p r o p r e s
facile
le
développer
démarrage,
première
très
vivent
l'entreprise
se f o n t a u s s i
la
deux
l'enfance correspond
choix
compétences
le d é v e l o p p e m e n t
autres
humaines.
sélection
doit
des
expériences,
moment
dès
tous
besoin
précédemment
ce
dans
achetées
l'entreprise
ce
qui
à l'âge
n'est
mental
l'enfant.
La p e t i t e
leur
période
sont
alors
consciente
décisions
gestion
tactiques
et l ' ê t r e h u m a i n
d'adolescence
de
difficultés.
s'échelonne
entreprise
mieux
Pour
de
ses
cédant
à quatre
forces
plus
devient
mieux
survivent
équipés
l'entreprise,
sur d e u x
de
en
s'ils
de
en
et
plus
plus
ans.
ce
plus
graduellement
pour
de
Elle
et
son
équilibré;
la
vivre
place
Ils
affronter
L'entreprise
éclairées
aussi
à l'enfance.
stade
faiblesses.
en
peuvent
les
développement
devient
prend
alors
ainsi
comportement
les
aux
des
de
décisions
décisions
14
stratégiques.
tactiques
Martinet
appellent
écrivait
très
à ce sujet: "Les problèmes
généralement
l'attention
des
déci-
deurs car ils ont des effets directs et perceptibles sur l'entreprise.
Il n'en va pas de même pour les décisions stratégi-
ques; il peut s'écouler plusieurs mois, voir plusieurs années
avant
que les dirigeants ne perçoivent vraiment la nécessité
d'une réorientation fondamentale de 1'entreprise"(21).
Arrive
comme
finalement
le stade adulte.
L'entreprise,
l'être humain, ressent qu'elle atteint
indépendance.
réellement
tout
son
Pour l'entreprise, cette période peut se pré-
senter à partir de sa cinquième année.
Le processus décision-
nel est maintenant à son meilleur.
Parmi les ouvrages que nous avons consultés, les auteurs
Robidoux
et
Wallot
ont
intéressantes
sur
les
l'entreprise.
Les
tous
exposés
deux
stades
de
émis
de
Robidoux
des
réflexions
développement
sont
proches de notre propre vision des choses.
de
relativement
Selon lui, les
entreprises passent par sept crises de croissance au cours de
leur évolution. Ce sont d'abord
les phases de lancement, de
liquidité et de délégation qui correspondent, à notre avis, au
stade de l'enfance tel que décrit plus haut. Viennent ensuite
les phases de leadership et de financement, qui se rapprochent
15
du stade de l'adolescence. Puis les phases de prospérité et de
continuité, qui rappellent le stade adulte.
Wallot ajoute une touche fort pertinente à la question,
en précisant l'adage qui dit que la petite entreprise est le
prolongement
de
l'entreprise
est
propriétaire.
son
propriétaire:
d'abord
fonction
décroissant.
mouvement
vers
antérieurement
du
cycle
cycle
de
de
vie
de
vie
du
Entre 27 et 34 ans, la plupart des individus
mènent trois carrières de front:
ordre
"Le
Entre
35
gestionnaire-père-époux, par
et
45
la vie privée pour
créées.
A
45
ans,
réparer
ans
et
on
les
plus,
constate
un
frustrations
on
constate
l'intégration de la vie privée et de la vie professionnelle".
(34)
Dans
notre
mémoire,
nous
nous
limiterons
à
la
problématique des petites entreprises en phase de démarrage;
l'enfance, vécue entre zéro et deux ans.
Selon nous, le plus grand problème auquel doivent faire
face
les
jeunes
entreprises,
ressources humaines de gestion.
consiste
en
un
manque
de
Souvent fortement centrés sur
leurs activités de production, les propriétaires
d'entreprise
souffrent inévitablement de myopie; ce qui les empêche d'avoir
une
vision
entreprise.
plus
Ils
systémique
sont
la
de
plupart
la
du
situation
temps
de
leur
inconscients
de
leurs besoins spécifiques de gestion financière, marketing ou
16
autre,
et
à
l'occasion
tout
organiser
seul,
son
livre
les
sur
confirme
que
certaines
de
les
extérieures
à
de
Tantôt
roulement,
des
que
prises
tantôt
mal
part.
façon
d'entreprises
les
d i f f i c u l t é s
de
à
prendre
(ex:
acheter
des
équipements,
stratégiques
entreprise
et
à
ce
malheureusement
de
considérer
de
fonds
de
réagissent
les
tant
de
toute
par
et
prend
de
les
sont
nature
négocier
fort
l'évolution
ressources
à
p r o p r i é t a i r e s
personnel,
On
cette
confrontés
accentuées
l o r s q u ' e l l e s
les
de
rapides
du
nombreuses.
a s s a i l l e n t
e t c ) .
stade
que
avec
de
sont
tantôt,
poussent
du
même
structure
aigus
et
décisions
embaucher
décisions
la
conséquences
parfois
des
de
leur
association
alléger
les
l'environnement,
pas
gestion
propriétaires
qui
de
administratif.
entreprises
contrat
Parent
l ' i n s o l v a b i l i t é
toute
problèmes
d i f f i c u l t é s
opérationnelles
souvent
de
à
Dans
personnes-ressources
Les
petites
court
en
refusent
des
compétent.
n'admettent
des
(24)
personnel;
aux
bouleversements
oublie
de
avec
à
de
Ces
contrat,
les
de
d'expérience
privés
pouvoir
d'entreprise,
entreprises
et
croyant
d'ordre
r e n t a b i l i t é
dans
problèmes
bien
sont
l ' e n t r e p r i s e " .
aux
personnel
f a i l l i t e s
1 ' e n t r e pr i se . 11 s
vécue
de
profondes
petites
investisseurs
r é a l i t é
des
causes
la
d'eux-mêmes;
l'aide
causes
connaissances
et
c a p i t a l
sûrs
entreprises
l ' u t i l i t é
des
sans
"Les
Généralement
manque
trop
un
peu
de
d'une
prises,
on
financières,
1 7
humaines
ou
matérielles
s'engouffre
manque
alors
flagrant
dans
de
manufacturière,
petites
e n t r e p r i s e s .
qui
et
de
doit
accomplir
connaît
ses
le
et
pressé
tendance
le s
projets.
le
dans
un
par
le
temps,
s'occuper
la
fait
qu'on
discuter
la
a
avec
de
aux
découragé
par
complet
dirigeant
des
de
un
la
PME
"II
dans
à
les
un
one
de
ses
tâches
q u ' i l
domaines
q u ' i l
l'ampleur
de
des
planification,
petite
problèmes
par
ceci:
d'autres
consacrer
On
sur
affaire
multitude
processus
que
volume
planification
se
le
leur
aiguë,
à
à
à
plus
moment.
entreprise
immédiats
de
a
tous
j o u r s " (9) •
Ces
nous
considérations
avions
émise
que
les
des
gestionnaires
à
Dans
ce
écrivaient
Finalement,
faire
ne
encore
Ensuite
pousse
à
Gasse
le
porté
à
à
et
D'abord
pas
mieux.
recherches
crise
contraintes
n'est
idées
une
D'Amboise
plusieurs
show
l'entreprise
planification.
existe
man
de
marchés
réévaluer
d'un
dès
en
des
Les
versus
de
notre
l'hypothèse
recherche,
tâche
entreprises
car
ils
leur
stratégie
(besoins
etc)
et
éprouvent
l'importance
les
bien
la
technologie,
dirigeants
assez
compliquent
turbulent
clairement
rationnelles
début
petites
régulièrement
c o n c u r r e n t i e l l e ,
évaluer
le
croissance
environnement
limitées.
rejoignent
décisions
à
du
de
leurs
accorder
aux
stratégiques.
obligent
tenir
marché,
des
savoir
quotidienne
les
pour
alors
à
que
compte
situation
ressources
d i f f i c u l t é s
décisions
à
opé-
1 8
Des qu'on mangue
inévitable
que
découvrir
à
pour
talents
s'occuper
de
tout
cela
selon
dans
détriment
raissent
en
échéances
ce sont
marché
les
organisation
en
ainsi
être
gestion
des
une
qui
su
"lorsque
contraintes
sont
pas
Déposer
que
marge
disposer
préparation
sa
de
de
vente;
formation.
Il
souvent
au
de ses
sur
ces
incontournables:
pas
su
son
bilan
en
invoquant
les
membres
entreprise
en
de
survivre.
le m a r c h é " .
besoins
elles,
n'ont
manoeuvre
des sommes
pèsent
dispa-
qui
pour
la jeune
de
entreprises
données
partielle:
est c o u p a b l e , non
mince
Celui-ci
stratégies
des
qui
des
s'organiser
problème
pire"
facturation,
l'homme-orchestre,
de l'entreprise
consciente
sans
situation .
ne
"moins
de
et
se
l'entreprise.
tromperie
pas
Le second
siste
de
des
priorités
cas
contourner .
une
n'ont
définira
Bernoux
mortelles
est
prise
raison
les membres
pour
il
le
de
de
entreprises
administratives.
comptables,
devient
tentent
les
ainsi
données
certains
Philippe
choisira
personnel,
propres
de la santé
Selon
on
Dans
du
et
ses
de l'entreprise
affaires
des
comptables
deviendra
ser
des
c o m p é t e n t , il
gestionnaires.
gestion
d'enregistrement
rapports
de
propriétaires,
s'occupera
de gestion
les p r o p r i é t a i r e s
des
plusieurs
de p e r s o n n e l
le
l'entre-
c'est
leur
rencontre
con-
(3)
financière.
ressources
suffisantes
s'organi-
pour
Elle
peut
humaines
de
redresser
la
1 9
De
la
même
intense
faire
font
façon,
sans
trouver
beaucoup
avec
preuve
aussi
avoir
que
guère
les
peu
plus
le
leur
grands
sujet
causes
entrevoit
référence
interne,
années
sont
les
le
de
mieux.
tout
et
ce
leurs
permettent
de
doit
soutenir
qui
Ajoutons
l'entreprise
départ
ne leur
On
entreprises
injecté
de
afin
problématique
fonction
Par
des
erreurs
pas
n'est
qu'ils
maigres
d'amélio-
l'entreprise
etc,
laquelle
certaines
d'inexpérience
les
et
expérience
à
du
le
manque
dans
doit
des
il
d'expérience
faisant
la v e n t e , la
gestion
être
suffisante
les
comptable
à
dans
recevoir
pour
diverses
rudimentaire
la s e c o n d e
identifie
entreprises
comptes
il
(équilibrée
au d é m a r r a g e . Dans
liquidité,
des
lancement,
entre
système
identifie
croissance
phase
interrelations
les
de
gestion
d'expérience
du f i n a n c e m e n t
stocks
r apidement.
de
la
en
a d m i n i s t r a t i v e s ) ; un
crise
PME, Robidoux
stade
à
personnes-clés
minimum
des
majeures:
et une s o u s - c a p i t a l i s a t i o n
la
du
exemple
à un
comprendre
fonctions
la
en
trois
équilibrée
où
ont
publicité
financer.
réussissent
financement
personnel
de
entreprises.
soit
qui
de
renforts.
Au
les
bilan
la
f o n d s . Ce
Ceux-ci
s a l a i r e s des p r e m i è r e s
rer
de
pour
campagne
des p r o p r i é t a i r e s
stable.
dans
d'une
fonds
d'ingéniosité
la s i t u a t i o n
pouvaient
besoin
un
phase
problème
une
période
augmentent
20
Finalement
pour
délégation,
la
il
troisième
expose
le
phase
soit
problème
de
la
crise
de
comportement
des
gestionnaires qui tendent à vouloir tout contrôler, dans une
entreprise qui n'est plus à la mesure d'un seul homme; ou de
petitesse de l'entreprise qui ne peut s'entourer d'une équipe
de
gestionnaires
cependant
problème
plutôt
pas
compétents.
perdre
fondamental
le
à
initialement
de
plusieurs
gestionnaire
qui
vue
n'est
résultat
remontent
de
a
Selon
que
Robidoux,
"Dans
pas de nature
certaines
mois
mal
bien
à
utilisé
des
ne
faut
cas,
le
financière... mais
erreurs
ou
il
de
gestion
plusieurs
l'argent
qui
années.
qu'il
ne fera guère mieux, règle générale
Le
avait
avec
tout
montant additionnel" (29).
Pour
beaucoup
leur
sur
l'entreprise
part,
Perreault
l'amélioration
pour contrôler
l'environnement
dont
il
de
et
la
Dell'Aniello
gestion
comptent
financière
de
les situations bouleversantes de
est
question
dans
le
présent
chapitre. Il faut cependant dire que leur volume a été publié
en 1985 et il s'inspire grandement des problèmes vécus par les
PME, au débuts des années 1980. Pour être encore plus précis
ajoutons que les deux chapitres consacrés par ces auteurs aux
problèmes des PME et aux avenues de solutions, constituent une
synthèse des commentaires, réflexions et suggestions émis lors
d'un
colloque
succursales
de
réunissant
la
une
Banque
dizaine
fédérale
de
directeurs
de
de
développement.
21
Ils s'entendent
est
celle
quiconque
de
est
Les
de
de
À
éléments
des
notre
mauvaises
manque
faible
avis,
très
un
et
peu
un
de
trop
contrôle
inévitablement
facteurs
distinctives
des
les
croire
que
surtout
à toutes
rendement
de
les
chaque
financière
dossiers
risques
et
Dell'Aniello
la
problématique
pas
qui
de
de
environnementaux,
et
mauvais
et
entreprise
et
franchir
font
relatives
d'importance
Ainsi,
prévisionnels
se
planification
de
stratégique.
une
financière
politiques
Perreault
à son
à
à
et
de
productivité.
intéressants
accordent
barrière
entrepreneurs
gestion
et au m a n a g e m e n t
les
"la première
un bon g e s t i o n n a i r e " ( 1 0 ) .
de
un
et une
financière
que
l'entreprise,
dépensé,
contrôle
dire
tendance
en soi
par:
fonctions
ils
la
problèmes
ressentir
dollar
pour
les n o u v e l l e s
assez
à
à
soulèvent
des
fermeture
planification
la
planification
des
complets,
lorsqu'elle
la c o n c u r r e n c e , ses
technologies
mais
la
préparerait
financement
PME,
des
de son
budgets
côtoie
néglige
compétences
industrie.
22
On
peut
ainsi
répondre
soins
réels
des
Selon
nous,
la
faiblesse
représentent
le
dénominateur
vue
exposés
peut-elle
conseiller
déstabiliser
donc
de
son
qui
un
de
pour
remplir
nous
tenterons
exposé
des
commun
quel
de
des
problèmes
dans
le présent
de
une
points
de
entreprise
doit
et
solliciter
voilà
d'autres
répondre
dans
la partie
d'une
ceux
les
C du
jeune
que
et
auxquelles
mémoire,
entreprise
nous
phases
solliciter
questions
en
ressources
les n o m b r e u s e s
Lesquelles
mandat?
chapitre.
petite
gestion
de s u c c è s , l'entreprise
à traverser
à
différents
de
sans
et
concret
humaines
démarrage.
autres,
roulement?
entreprise.
de
be-
avocat,
de
similaires
phase
aux
spécialiste
personnel,
recul
relatives
comptable,
en
l'aider
l'exemple
vécu
aux
Comment
ses c h a n c e s
son
en
ressources
salaires
certain
peuvent
croissance
avoir
fonds
d'accroître
prendre
externes
les
questions
entreprises
précédemment.
supporter
marketing,
Afin
petites
aux
avons
après
qui
a
abordés
23
PARTIE B
24
II
L'HISTORIQUE DE L'ORGANISATION
25
Les
lecteur
quelques
sur
les
l'entreprise
avec
le
la
événements
qui
Opton,
perte
le
d'une
feu à l'été de la même
suivent,
marquants
I m a g e m . D'abord
projet
finalement
pages
son
de
année.
la
jeune
de
situer
le
existence
de
i n c o r p o r a t i o n , puis
redressement
partie
tentent
de
ses
du
printemps
équipements
son
échec
1987
lors
et
d'un
26
L'entreprise
expérience
de
conception
sous
pour
la
et
qui
permet
nationaux
aussi
de
intéressant
subvention
du
année
le
PECEC de
Québec.
élaboré
mettre
le système
de
promotionnels
sion
à
circuit
pouvaient
aussi
ciaux
dans
que
mille
de
bien
des
sion
par
soit
deux
fois
ceux
de
radio.
la
ou
cours
salles
les
que
sur
des
Ces
d'expositions.
ceux
atteints
de
la
qualité
objectif
et
tout
et de
se
aussi
admissible
à
la
développeet
dernière
propriétaires
devait
ont
per-
publicitai-
écrans
de
télévi-
documentation
écrite
écrans
dans
et
cet
Celui-ci
sa
une
semblait
deux
qu'ils
télêdiffuseurs
ses m e s s a g e s
transmettre
installés
Bien
deuxième
"Opton".
formation,
aux
rendre
la
de diffuser
consommateurs
plus
de
présentoirs.
être
qui
se
d'information
et
pas
indus-
de c o n c e p t i o n
de p l a n i f i c a t i o n
de d i f f u s i o n
fermé
l'utilisation
au
de
Communimage,
à une o r g a n i s a t i o n
res,
par
évident
et
c'est-à-dire
vidéo
Marc
entreprise
audiovisuels
des p r o j e t s
projet
1983/
une
"Commun i m a g e " .
produits
l'Office
pied
première
actionnaires
en
sensibilisation
de
autre
Ainsi,
d'opération
sur
ne r é a l i s è r e n t
un
but
débuts
mis
"broadcast"
des
d'une
actuels
documents
de d é v e l o p p e r
par
des
leurs
de
sociale
fournir
dans
à
avaient
de q u a l i t é
tenter
deux
promotion,
et l o c a u x , ils
laissèrent
ment
de
prolongement
par
effet,
Proulx
dénomination
réalisation
le
production
fins
entrevoyaient
de
En
et Jean-Guy
triels
est
d'entreprenariat
l'entreprise.
Gendron
de
Imagem
et
présentoirs
des
centres
Les
coûts
étaient
télévision
de
plutôt
et
commerdiffuélevés,
trois
fois
27
Ce
devait
de
projet
s'ériger
matériel
contrats
devait
de
de
amener
l'eau
à
à $159
la
000
développement
de
de
du
l'été
un
font
On
de
constate
un,
que
devant
équipements
à
un
un
ou
système
et
Opton
dernière
Au
de $20
projet
mois,
ne
dilemme;
coût
encore
de
000.
de
abandonner
réduit
et
poursuivre
développer
de
nouveaux
production,
assuré
$69
000
à ce
La
mise
et
les
c'est
pas.
Opton,
pour
marché
se
se
trouve
vendre
la
mission
de
marchés.
sont
désillusion.
On
efforts
une
résultats
la
de
moment,
se
en
par
et
St-Denis
réorienter
les
de
l'entreprise
1985 mais
fonctionne
s'élevaient
C'est
Pierre
puis
initiaux,
était
de
de
Cela
planification
Imagem.
l'automne
indéniable
audiovisuelle.
bancaire
fondateurs
six
source
équipements
partenaire,
dès
deux,
le
l'entreprise;
cette
deux
diffusion
d'information
l'entreprise
l'Office
l'entreprise
se c o n c r é t i s e
attendre
alors
les
La
et
financement
dette
laquelle
investissements
de
en
Le
de
troisième
l'incorporation
d'Opton
bureau.
actionnaires
1985, que
associés
500
Q u é b e c , une
fonds des
Les
marche
000
une
production
moulin.
sur
Imagem.
publicitaire
$146
$70
angulaire
entreprise
et
bonne
de
pierre
développeurs,
au
dont
et
subvention
mise
les
conception
diffusion
une
nouvelle
selon
nécessaires
alors
la
la
promotionnel,
constituait,
à
représentait
vente
On
les
de
du
retient
solution.
printemps
1987,
un
redressement
de
la
situation
est
28
rendu
nécessaire
ciers;
du
revenu
et
ressources
situation
tants
en
février
Commerce
niveaux,
trouver
de
(MIC)
du
PECEC
Daniel Brazeau.
par
exercées
Main
de
des
du
les
de
du p r i n t e m p s
services
des
représen-
que
ministère
de
Une
de
sécurité
somme
à
la
dernière
d'un
nouvel
le départ
et
de
différents
d'Imagem
de
du
l'Industrie
planification
dirigeants
fonds
ainsi
redresser
la
de
créan-
pour
interviennent
versement
la mise
et
les
et a u t r e s .
de
l'Office
avec
consiste
ainsi
d'Oeuvre
(OPDQ)
Il comble
retenue
-offrir
C'est
par
du revenu
sollicitées
applicables.
le
et
la situation
La m i s s i o n
la
Québec
solutions
injectée
subvention
1987.
et
conjointement
des
sont
d'Enjeu-Outaouais,
développement
Voici
pressions
externes
ministère
(MMSR),
du
alors
aux
banque, fournisseurs, ministères
Des
la
suite
$10
pour
000
tranche
est
de
actionnaire,
de P i e r r e
St-Denis.
1987:
à:
techniques
en
montage
et
tournage
vidéo;
-louer
les é q u i p e m e n t s
-développer
conception
Les o b j e c t i f s
le
en
industriel
et
commercial
et
diaporamas.
marché
et p r o d u c t i o n
se d é f i n i s s e n t
-rentabiliser
main;
audiovisuels
au maximum
de vidéos
comme
main;
de
la
suit:
l'utilisation
des
équipements
en
29
-réduire
les
contrôler
les outils
l'évolution
-procéder
conseil
à une
une
commerciaux
début
cendie.
de
réorganisation
stratégie
et
de
Environ
de
1987,
ses
dans
les
précipité
d'indemnité
compter
dans
l'entreprise
tégrer
en
suivants
kiosques,
à
prises
dans
dans
des
la c a t é g o r i e
a
des
de
Bien
catégorie
autres
de
de
du
marchés
bas de g a m m e .
de près
mal
besoins
devrait
et
de
réin-
productions
on
et s e r v i -
diaporamas,
promotionnelle
se
000
1987.
les p r o d u i t s
réalisés
Imagem
l'aménagement
On
gamme,
ver-
de $13
aux
vidéo
in-
bureau
a été
d'assurance.
de d é c e m b r e
moyenne
d'un
de
909
provoqué
plusieurs
produits
matériel
travail.
pochette
que
victime
de $13
répondent
produits
classent
majorité
feu
au début
photos,
et
tranche
clientèle:
de
t â c h e s , rôle
a été
compagnie
offrait
la
afin
régulièrement;
fonction
somme
1 9 8 7 , Imagem
techniques.
la
qui
d'espace
locaux
services
la
la
Le
locaux
terme
31 octobre
en
équipements
une d e u x i è m e
mois.
des
les anciens
Au
ces
sur
prochains
plus
interne:
Imagem
par
aussi
pour
industriels.
juillet
25%
et d ' i n f o r m a t i o n
de vente
sée
peut
production
etc;
1 9 8 7 , une
titre
de
l'entreprise
sont p e r d u s . En n o v e m b r e
à
et
de gestion
d'administration,
-organiser
Au
d'opération
le d é f i c i t ;
-améliorer
suivre
frais
et
divers
vidéo
constate
rangent
se
que
plutôt
30
L'historique
comportement
de
de
l'entreprise
gestion
propriétaires.
On
l'environnement
qu'on
temps,
on
met
subvention
du
de
par
ce
projet.
les
financière
au
rapide.
encore
propriétaires
pourrait
pied
créanciers
redressement
les
de
les
le
plus
assez
ce
projet
tout
Opton
afin
est
orienté
l'entreprise
l'automne
qu'un
de
premier
d'obtenir
la
pressions
exercées
l'entreprise
à
un
ses
fonction
obligent
feu
par
le
en
1 9 8 7 , les
le
sur
pressions
dans
printemps
Finalement
long
jour
aux
devance . A i n s i ,
PECEC,
instable
éclairer.
dit
jusqu'à
beaucoup
ne
programme
Puis
adopté
répond
sur
en
et
1987,
diagnostic
à
opérer
la
font
un
situation
croire
aux
organisationnel
31
III
L'ETUDE DE L'ENVIRONNEMENT
32
L'étude
diale
du
de
l'environnement
diagnostic
tribue
d'abord
divers
facteurs
Ces d e r n i e r s
mique
gie,
auxquels
seront
les
porterons
sous
industrie
ressources
ensuite
quelques
politique,
légal
et physique
ne p e u v e n t
être
Finalement,
tres
de
la
nous
effectuées
publicité
perception
et
d'Imagem.
de
film
la
au
par
effets
impact
lecteur
personnes
le
afin
la
moins
écono-
technoloap-
l'entreprise
significatif.
résumé
de
de
environnements
sur
impliquées
l'audiovisuel,
marché
etc) . Nous
les
des
économiques.
(le m a r c h é ,
les
leur
le
de: structure
sur
con-
le lecteur
facteurs
concurrence,
dont
malgré
de
les
primor-
chapitre
influencent
précisions
soumettrons
auprès
présent
le thème
du
humaines,
ignorés
qui
s'ajoutent
abordés
et
Le
la d é m a r c h e
la c o m p r é h e n s i o n
socio-culturels
régionale
révèle
organis ationnel.
à faciliter
l'audiovisuel,
se
des
dans
rencon-
le
connaître
milieu
leur
33
1. ENVIRONNEMENT SOCIO-CULTUREL
Les
sociétés
nord-américaines
ont
subi
de
nombreux
bouleversements en ce qui a trait aux moyens de communication.
Ainsi
les médias
électroniques
ont
substitué une partie du
marché de la publicité à la presse écrite. De mime, le temps
d'exposition
du
consommateur
considérablement. L'intérêt
à
la
télévision
croissant
vidéo, le diaporama et les autres
s'est
des québécois
supports de
accru
pour
la
communication
visuels, se reflètent aussi dans la multiplication de journaux
et revues spécialisées qui traitent de ces sujets: Télévision,
Broadcast,
Playback,
Qui
fait
quoi,
Plein
cadre,
etc ....
L'image est donc devenue un outil privilégié pour capter l'attention du consommateur ou d'un interlocuteur.
Au
Québec
comme
dans
l'ensemble
du Canada, on
assiste
aussi à la prolifération d'organismes sans but lucratif dont
le rôle est la sensibilisation
et l'information.
On les re-
trouve dans des domaines aussi variés que les regroupements de
femmes,
les communautés
ethniques, les groupes
écologiques,
etc. Leurs efforts soutenus pour rejoindre le grand public se
traduisent souvent par des documents audiovisuels.
Une
années
autre tendance
consiste
sociale
fort prisée depuis
en l'accroissement
des
ressources
quelques
humaines,
34
matérielles et financières dans des activités de prévention.
On n'a qu'à penser à la mission élargie des centres locaux de
services communautaires, des corps policiers, du ministère de
la santé, etc. Ces activités de prévention s'appuient de plus
en plus sur des supports audiovisuels.
Ajoutons
aussi
que
le
contexte
socio-culturel
de
l'Outaouais se différencie considérablement des autres régions
du Québec. Ainsi, la cohabitation des populations francophones
et anglophones
frontière
qui
le composent
Québec-Ontario,
consommateurs
aussi
bien
de part
influence
dans
le
le
choix
et d'autres
de la
comportement
de
leur
des
station
télévisée que dans l'acquisition de biens de consommation. Le
fait français n'est cependant pas négligeable.
En outre, n'oublions pas que la Communauté régionale de
l'Outaouais se développe rapidement. En moyenne depuis 1971 sa
population croît une fois et demie à deux fois plus rapidement
que l'ensemble du Québec.
35
2. ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE
2.1 Structure économique régionale
Avec
une
population
d'environ
290
000
habitants,
l'Outaouais québécois connaît une activité économique relativement
faible
dans
secteurs public
cent
son
secteur
et para-public.
cinquante-quatre
(154)
privé mais
élevée
Nous y retrouvons
entreprises
oeuvrant
dans
ses
en 1987,
dans
le
secteur primaire; soit deux fois moins qu'en Abitibi ou dans
le
Bas
Saint-Laurent/Gaspésie/Iles-de-la-Madeleine
et
trois
fois moins qu'au Saguenay/Lac-Saint-Jean, pour ne considérer
que les régions
les plus semblables. En ce qui concerne le
secteur manufacturier, le nombre est plus encourageant
avec
neuf cent trente-trois (933) entreprises, soit deux fois plus
qu'en Abitibi
la-Madeleine
ou dans le
tout
en
Bas-Saint-Laurent/Gaspésie/lles-de-
étant
comparable
à
la
région
du
Saguenay/Lac Saint-Jean. Finalement, pour ce qui est du secteur tertiaire, nous comptons deux mille huit cent dix-huit
(2818) entreprises; ce qui est comparable à 1'Abitibi
et au
Bas Saint-Laurent/Gaspésie/ Iles-de-la-Madeleine mais près de
deux fois moins qu'au Saguenay/ Lac Saint-Jean. (Ces données
sont tirées du Rapport du ministre délégué aux PME, 1987.)
Toutes ces statistiques n'empêchent tout de mime pas les
économistes
d'affirmer
que
le
territoire
de
la
Communauté
36
régionale
de l'Outaouais
recrudescence
de
connaît depuis quelques
l'activité
économique
années une
privée.
Cette
effervescence s'est beaucoup fait sentir dans l'industrie de
la construction et même durant la récession des années 80. Par
exemple, en 1984, on a mis en chantier six fois plus d'unités
de
logement
québécoise
qu'en
1980,
se situe
consommateurs
y
alors
que
l'augmentation
à 40.7%. On peut aussi
bénéficient
de
salaires
moyenne
ajouter que les
au-dessus
de
la
moyenne provinciale pour combler leurs besoins et que le taux
de chômage est de
provinciale,
5.5%, soit
selon
les
3.5%
données
de moins
de
que
la moyenne
Statistiques
Canada
en
février 1988. Les plus gros employeurs se retrouvent aux deux
paliers de gouvernement provincial et fédéral.
Ces
données
à
caractère
économique,
jumelées
à
une
augmentation soutenue de la population, laissent donc croire à
un marché
en croissance
économique
sur
à plusieurs
le territoire
de
niveaux
de
la Communauté
l'activité
régionale
de
1 'Outaouais.
2.2 Industrie du film
2.2.1 L'industrie de façon générale
L'industrie
d'activités
du
majeurs:
film
se
l'industrie
divise
du
en
cinéma
deux
et
secteurs
l'industrie
37
audiovisuelle;
la
fait
production
que
salles.
vaste
sa
première
L'industrie
marché
éducatif
et c e l u i
formation.
Jusqu'à
ce
l'entremise
cinéma
ont
dustrie
du
budget
de
se
qui
le
la
marché
jour,
destine
surtout
la
les
Par
leur
exemple,
de
1987-1988,
dans
le c a d r e
production
d'émissions
canadiennes.
leur
les
demande
pour
pendantes.
des
tion
80,
années
TV
et
70, on
on
refait
A
titre
saisons
le
ferme
quelques
marche
est
des
Fonds
une
la
années
arrière
vers
les
de
un
conjointes
le
marché
de
la
publicité,
de
générale
dans
d'un
pour
pour
intensifient
maison
tard,
du
l'in-
($60M)
développement
les
par
bénéficie
dollars
de
de
au
maisons
pendule.
de
début
intérêt
avec
des
privée!"
Radio-Québec
et
marqué,
les
Au
la
la
leur
indé-
Production
vannes
l'industrie
réseaux
actuellement
activités
Canada
industrie
plus
de
aux
le
financière
audiovisuelles
de
du
regroupe
Société
té 1 é d i f f u s e u r s
complètement
d'exemple,
démontrent
développer
son
président
film/vidéo
puis
de
productions
Selon
"l'industrie
des
part,
millions
seconde
gouvernementaux
la
Téléfilm
près
Pour
soixante
de
aide
de
côté,
et
paliers
et
la
écoles,
promotion
Canada
concentré
son
les
deux
de
particulièrement
de
inonde
de
Téléfilm
cinéma.
distinguant
audiovisuelle,
l'information,
de
se
SDA:
début
producannées
(12)
Quatre
soit
à
producteurs
38
i n d é p e n d a n t s , soit
appels
le
d'offre.
même
entre
une
N'oublions
alors
ces
que
quatre
du
exemple
bon
télédiffuseurs.
plus
ou
ou
accrus
des
que
citons
cinéma
à
et
la
de
l'audiovisuel
naissance
indépendantes.
Conceptel,
de
Pour
des
de
télévision
têlédiffuseurs
ceux-ci.
constitue
un
publicitaires
du
peut
sans
film
Le
bel
des
entreprises
peut
devenir
réussi
de
un
"Lance
contribuent
Première,
pram,
de
quelques
des
de
"se
proches
réalisateurs
et
que
du
années
production
quelques-unes:
Clip-image,
les
cible.
l'industrie
depuis
d'entre-eIles,
tels
clientèle
maisons
que
d'expérience,
ou d'anciens
leur
sur
publics
de c o m m u n i c a t i o n
changements
citer
compter
lucratif,
rejoindre
ces
certaines
aussi
but
nombreuses
n'en
Challenge,
2 4 - 3 0 , e t c . Derrière
gens
tous
poursuit
inévitablement
chez
le m a r i a g e
supports
et le d i a p o r a m a , pour
Inévitablement,
dans
Ultramar.
organismes
des
se
plusieurs
l'industrie
l'audiovisuel
p a r a - p u b l i c s , au niveau
la vidéo
budgets
promotion.
promotionnel;
de
entraîne
commanditaire
par
publicitaires
auditoires
importante
des
la
revenus
Ceci
moins
et c o m p t e " et de la c o m p a g n i e
besoins
abondent
Métropole
des
maintenant
L'industrie
Télé
la f r a g m e n t a t i o n
vers
véhicule
complètes
les
glissement
entreprises
considèrent
pas
"sponsorship"
du
et
des p r o d u c t i o n s
que
réorganisation
phénomène
donner
Radio-Canada
sens.
stagnent
à leur
pixart,
Productions
trouvent
des
collaborateurs
permanents" (11).
39
Voici
quelques
exemples
de
leur
champ
d'action:
Pixart
a
développé le concept de l'émission Premières à Quatre saisons;
Pram réalise
l'émission
Comptant
content au même réseau; et
Productions 24-30 co-produit avec des maisons de productions
telles
qu'Imagem
la
série
Vidéotour
à
Radio-Québec.
La
rubrique T.V. Action de la revue Qui fait quoi donne aussi un
bon indice de l'effervescence de ce marché: à chaque mois une
cinquantaine
de productions
de maisons
indépendantes
y sont
décrites sommairement. Il ne faut toutefois pas se leurrer: le
marché
de
l'audiovisuel
se
comporte
différemment
dans
les
régions périphériques. D'une part, la structure économique y
est
beaucoup
d'entreprises
l'industrie
moins
développée
d'envergure
des
appréciable
sur
les
sièges
sociaux
se font rares. D'autre part, toute
communications
métropolitain, provoquant
et
gravite
autour
du
Montréal
ainsi un effet d'entraînement
l'industrie
audiovisuelle
de
cette
fort
région
(effet qui n'est pas toujours évident pour une région comme
l'Outaouais, par exemple).
2.2.2 Les prospectives du marché de l'audiovisuel
En mai
ministère
1987, un groupe de travail a été chargé par le
fédéral
des
Communications
de
faire
des
recommandations quant aux politiques qui pourraient être mises
de l'avant pour appuyer le développement de ce secteur. Selon
ce comité: "il est extrêmement difficile d'évaluer
la taille
40
de
ce secteur de l'industrie,
insuffisante,
incohérente,
l'information
incomplète
ou
statistique
tout
est
simplement
inexistante" (25).
Le
comité
s'est
toutefois
aventuré
pour
tenter
une
évaluation intéressante bien que partielle, estimant le marché
à un peu plus de quarante millions
de dollars
($40M),
pour
l'ensemble du Canada.
Des données
1987-1988,
obtenues
nous
d'autres
indiquent
par
sources, pour
exemple
que
l'exercice
Radio-Québec
consacre 25% de son budget total, soit quatorze millions de
dollars
($14M)
à
des
productions
indépendantes.
Chez
Télé Métropole, on y consacre un peu plus de trois millions de
dollars ($3M).
Que dire du Centre du
acheteur
pour
pratiquement
de
doublé
film
nombreux
son
et de
la vidéo, organisme
ministères
budget
depuis
fédéraux,
cinq
qui
a
ans, passant de
sept millions de dollars ($7M) en 1984 à treize millions cinq
cent
mille
organisme
dollars
consacre
($13.5M)
en
1988.
80% de son budget
aux
Actuellement,
productions
cet
vidéo
comparativement à 40% vers la fin des années 70. En 1988, les
trois
quarts
du
budget
destiné
à la production
vidéo
sont
consacrés à des productions de 10 minutes et le reste à des
41
émissions télévisées. Aux dires d'un responsable du Centre, un
produit
vidéo
typique
se
définit
comme
suit:
c'est
une
production de 10 minutes, dont le budget varie entre $15 000
et
$20
000,
toujours
effectuée
dans
les
deux
langues
officielles canadiennes.
2.2.3 La problématique générale du marché de
1 ' audiovisuel
2.2.3.1 L'éducation de la clientèle
La majorité des intervenants du domaine de l'audiovisuel
s'entendent
pour dire que le marché est encore
en phase de
croissance en ce qui a trait aux produits de qualité. Il reste
encore
beaucoup
d'éducation
à
faire
dans
le
marché
institutionnel, industriel et commercial. En effet, bien qu'un
nombre grandissant d'organisations
aient recours à la vidéo,
au diaporama ou à d'autres supports visuels de communication
pour
leur
campagne
de
publicité,
d'information; peu d'entre-elles
de
promotion
ou
sont prêtes à payer pour un
produit original et de qualité. Par exemple, dans le cas de
produits vidéo, elles s'improvisent
souvent comme scénaristes
pour ensuite demander à des agences de publicité ou maisons de
productions
audiovisuelles
de réaliser
le concept,
c'est-à-
dire, faire le tournage, le montage et la post-production. Il
en résulte un produit peu professionnel.
42
Les e n t r e p r i s e s
leur
nom a s s o c i é
s'écarter
plus
si
des
à des
part
tailler
mais
du
constituent
aussi
à
productions
du m a r c h é de moyenne
maisons
redoubler
d'effort
d'investir
une somme
production
originale
petit
bas
à petit,
de
gamme
de n o m b r e u x
équipements,
les
par
haute
plus
par
alors
risquent
gamme
productions
marché,
les
beaucoup
En
bref,
réalisées
maisons
de p u b l i c i t é
quelques
suffire
de
pour
années
à
de
les
se
de
exclure
gamme.
audiovisuelles
convaincre
le
si elles
professionnelle.
de
et
rentables.
agences
alors
voient
moyenne
certains
doivent
client
veulent
On
et haute
donc
potentiel
réaliser
une
substitue
ainsi,
g a m m e , au
marché
télêdiffuseurs
locaux
et
par
pigistes.
audiovisuelles
traduit
le
raisonnable
2.2.3.2 La
Les
et les
pour
par
et
les
productions
et
qualité
privilégier
et haute
le m a r c h é
occupé
que
pourraient
de
tel c o n t r a t
faible
beaucoup
dans
médiocres
un
moyenne
principe
place
de
de
audiovisuelles
une
Les
vidéos
l'outil
productions
acceptent
productions
exigentes,
on
qui
de
évoluent
des normes
productions
technologie
de
même
que
les
constamment
de q u a l i t é
moyenne
et
méthodes
et
de plus
haute
de
cette
en plus
gamme
productions
réalité
sévères
destinées
se
pour
à
la
43
télévision.
à
un
On
parle
élévation
spécifique;
plutôt
production
sur
leurs
sur
ni
peut
maisons
en
à
supposer
que
peu
de
leur
les
elles
équipements
et
cet
de
tourneront
rentabiliser
Les
de
de c h a n c e
si elles
n'ont
les
ni
les
maisons
minimum
équipements
pour
optique,
les
on
de
coûts
peut
production
de
les
d'équipement
minimiser
de
misent
ressources
suffisant
donc
et
vice
l'utilisation
minimiser
leurs
de
auraient
production
maximiser
secondes
très
humaines.
maisons
de
étant
se
se
domaine
en
de
maisons
tentant
les
de
alors
l'accaparer
Un
permettre
Dans
ce
pour
régulièrement
petites
premières
peu
temps.
grandes
de
production
d'affaires
l'extérieur.
à côtoyer
les
car
chiffre
les
de
ont
assiste
technologie
tenteront
renouveler
toutefois
l'entrée
ressources
artisanal
si
à
institutionnel
d'autres
leurs
le
location
versa,
et
" b r o a d c a s t " . On
la
le marché
pour
rentabiliser
avantage
de
équipements,
désuets,
leurs
vers
de type
financières
base
coûts
équipements
misant
qualité
barrières
Certaines
inévitablement
leurs
des
les
importants.
de
coûts
de
de
production .
2.2.3.3 Les
Une
maisons
bonne
partie
de p r o d u c t i o n
embauche
â
titre
négocié.
Cette
de
façon
ressources
des
humaines
ressources
ne b é n é f i c i e n t
humaines
petites
pas de p e r m a n e n c e ; on
pigistes,
pour
de
comporte
faire
des
chaque
un
nouveau
avantage
les
contrat
marqué
44
puisque
ça
besoins
du
Cependant,
situation
pigiste
permet
moment
on
plus
et
peut
entretient
2.2.3.4
deux
ne
envers
La
une
grande
les
flexibilité
disponibilités
l'effet
le
d'appartenance
degré
les
financières.
négliger
sur
entre
négatif
que
du
cette
personnel
l'entreprise.
La
segmentation
segmentation
paramètres
du
du
marché
marché
conjoints;
peut
se
définir
l'utilisation
et
en
fonction
de
la
qualité
du
pr o d u i t .
a)
Utilisation
On
distingue
-Le
produit
presse
entre
un
faisant
partie
se
contente
message
original
écrite
qu'à
de
fournir
la
divers
omniprésent.
lui
d'utiliser
le
produit:
d'une
campagne
complète.
ne
les
agences
façons
vidéo
client
logo,
produit
deux
publicitaire
Le
du
Le
qui
d'un
client
qui
services
sera
sont
vidéo,
s'adapte
télévision.
supports
publicité
des
pas
Le
de
complets.
aussi
souci
de
veut
bien
un
à
plus
attiré
la
cohérence
communication
alors
les
il
par
susceptibles
est
les
de
45
-Le produit
vidéo
promotionnel
Le
client
entre
dépliants
le
logo
chez
client
alors
de
supports
tout
des
cela
publicitaire
de
sa
Le client
productions
de
services
du
sera
ses
services
de
mois
Il
équipe
et
cohérence
aussi
pour
aussi
marketing.
Ces
les
pour
et
que
Il
deux
par
par
les
les
le
pourra
types
para-public
bien
que
aura
d'intervalle
public,
audiovisuelles
Il
graphisme
arrive
besoins.
secteur
attiré
la
d'imprimerie
quelques
propre
de
communication.
distincts.
définir
proviennent
soucieux
des
à
fournisseurs
clairement
privé.
moins
d'information,
dispose
client
que m e s s a g e
ou
négocié
et
des
plus
divers
possiblement
tant
distinct.
est
ses
en
de
ou
maisons
agences
de
publicité.
b) Q u a l i t é
II existe
-Les
Le
client
-Les
Le
bas de
ne
veut
l'ensemble
document
produit
trois c a t é g o r i e s
produits
pour
du
de
pour
la q u a l i t é
du
produit:
gamme.
pas
la
investir
campagne
des
sommes
publicitaire
élevées
ni
ni
le
pour
audiovisuel.
produits
client
de moyenne
veut
gamme.
investir
une
somme
raisonnable
sans
46
exagérer,
que
ce
c o m p l è t e ou pour
-Les
produits
Le client
gne
est
un m o n t a n t
Le
de
tels
que
au
le prix
sur
par
publicitaire
audiovisuel.
les
possibilités
et/ou
professionnel.
suivant
segmentation
de
vente
audiovisuel
caractéristiques
repose
et
campagne
gamme.
prestige
synoptique
la
marché
de
une
d'un
Il
d'une
campa-
document
audio-
est
prêt
à
payer
les
caractéristi-
substantiel.
tableau
ques
de
emballé
original
pour
un d o c u m e n t
haut
publicitaire
visuel
soit
une
du
de
du
des
marché.
Certains
produits,
l'Outaouais.
marché
évaluation
illustre
sont
La
audiovisuel
arbitraire.
éléments,
spécifiques
définition
de
des
l'Outaouais
47
TABLEAU 3.1
Segmentation du marché
BAS DE GAMME
fournisseurs :.pigistes
CAMPAGNE
•agences de
PUBLICIpublicité
TAIRE
clients :.ent. privées
COMPLÈTE
• institutions
publiques et
para-publiques
fournisseurs :.agences de
publicité
HAUT DE GAMME
fournisseurs :.agences de
publicité
demande : élastique
prix de
clients :.ent. privées
.institutions
publiques et
para-publiques
demande: ± élastique
prix de
clients :.ent. privées
•institutions
publiques et
para-publiques
demande : peu élastique
prix de
vente:
vente:
vente: 25000$ et plus
3000$ à 10000$
fournisseurs :.pigistes
.stations
de T.V.
PRODUIT
AUDIOVISUEL
MOYENNE GAMME
.maisons de
production
client :.ent. privées
.org. sans but
DISTINCT
lucratif
.institutions
publiques et
para-publiques
demande : élastique
prix de
vente:
2000$ à 7000$
10000$ à 25000$
fournisseurs :.maisons de
production
.pigistes
réputés
client :.ent. privées
.org. sans but
lucratif
.institutions
publiques et
para-publiques
demande: ± élastique
prix de
vente: 7000$ à 15000$
fournisseurs :.maisons
de production
.pigistes
réputés
client :.ent. privées
.org. sans but
lucratif
.institutions
publiques et
para-publiques
demande : peu élastique
prix de
vente: 15000$ et plus
48
c)
Parmi
segmentation
la
région
produits
sont
Par
la
Capitale
en un m a r c h é
qui
contre,
Imagem,
éléments
une
offre
Les
aussi
seule
des
q u é b é c o i s . Ce qui
ne
considérer
le facteur
nationale
par
marchés
desservis
offrent
à
par
exemple,
leurs
entreprise
services
l'empêche
et
services
du
Pour
et
se
des
bilingues
entreprises
côté
québécois.
en
l'occurence
québécoise,
d'offrir
la
marché
bilingue
nombreuses
francophones
pas
le
anglophones
de
dans
linguistique.
francophone, anglophone
audiovisuels.
amplement
d'Ottawa
autres
du m a r c h é , a j o u t o n s
de
subdivise
les
pour
aussi
le
des
marché
services
bilingues.
Finalement,
produits
attention
Nous
offerts
les
facteurs
clés
Imagem
jusqu'à
par
de
succès
des
ce
jour,
méritent
3.2
suivant:
particulière.
les exposons
dans
le tableau
nombreux
une
49
TABLEAU 3.2
Facteurs clés de succès par produit
Produits
Facteurs clés de succès
Vidéo industriel
.originalité
.fierté rattachée au produit
.réponse aux attentes du client
Vidéo "broadcast"
(fiction)
.qualité du scénario
.originalité sur le plan visuel
•réalisation professionnelle
Vidéo "broadcast"
(publicité)
.crédibilité de la maison de production
.qualité et originalité du produit
.respect des échéanciers
.contacts avec le milieu publicitaire
Diaporamas
. prix
.crédibilité de la maison de production
.réponse aux attentes du client
Kiosques
.originalité graphique
.transmission de l'information
Photographies
• prix
.qualité du produit
.services à la clientèle
Services
Techniques
•diversité d'équipements
•services à la clientèle
Travaux
d'imprimerie
.originalité du concept graphique
.qualité d'impression
•délais de livraison
50
Tous
aux
les
maisons
stratégies
du
éléments
marché
de
de
et
2.2.3.5
Dans
le
de
d'une
et
secteur
la
le
de
par
du
de
adaptées
à
permettre
fixer
la
des
segmentation
entreprise.
conception
suite
les
et
c'est
Par
plus
devenir
autre
être
sérieux.
préparée
de
toutes
dans
une
de
un
production
à
dans
exemple
ressources
la
exemple,
l ' â g e ne e
le
de
de
s'exercer
s'insérant
Un
pouvant
peut
produit.
vidéo
publicité.
la
audiovisuelle
leur
concurrence
impossible
se é n a r i s a t io n ,
trouve
de
concurrent
pas
doivent
promotion
la
cohérente,
représente
l'agence
de
fabrication
publicitaire
précédemment
concurrence
production
ailleurs
de
ressources
La
audiovisuelle,
étapes
production
vente
aux
exposés
les
le
campagne
publicité
qui
Il
par
n'est
so u s - t r a i t a n t
serait
par
cas
le
un
cas
pour
de
pigiste,
production
la
qui
audiovisuelle
néce s s a i r e s.
On p e u t
segmentation
ne
retenant
Dans
le
bas
-les
donc
du
que
de
catégoriser
produit
les
telle
produits
la
concurrence
que
décrite
francophones
en
au
ou
fonction
tableau
de
la
3.1,
en
bilingues.
gamme :
pigistes
publicitaires
et
ou
agences
de
publicité
promotionnelles
pour
les
complètes;
campagnes
51
-les
pigistes,
de p r o d u c t i o n
Dans
la moyenne
-les
stations
pour
gamme
de
les p r o d u i t s
et haute
agences
télévision
de
locales
audiovisuels
et
maisons
distincts.
gamme:
publicité
pour
les
campagnes
publicitaires;
-les
maisons
produits
Pour
maisons
champs
d'action
pigiste
de
de
plupart
de
ses
Le
services
accomplir
ou
et
sa
réputés
de
pour
agences
regardons
de
concurrence
de
publicité
plus
près
en
étroite
collaboration
les
maisons
de
production
Cependant,
il
comble
contrats.
d'activités
pigiste
niveau
télévision,
travaille
publicité
son propre
pigistes
les
des
et
leur
respectif.
de
pour
le
production,
agences
calendrier
et
distincts.
comprendre
stations
autres
production
audiovisuels
mieux
pigistes,
Le
de
par
des
contrats
avec
dans
parfois
qu'il
les
la
son
décroche
compte.
est
normalement
équipements
tâche.
de
peu
maisons
de
équipé
et
production
il
loue
locales
les
pour
52
Parmi
connait:
les pigistes
François
réputés de l'Outaouais
Rouleau,
Raymond
Charette
québécois
et
Robert
Poirier, (voir figure 3.1)
Contacte
des clients et
négocie les contrats
Est sollicité
par les agences
de publicité, ou
maisons de production
Réalise son
mandat
Figure 3.1 Le pigiste
on
ipossiblement la
conception et/ou la
scénarisation et/ou
la production et/ou
la post-production)
53
La station de télévision
La station de télévision jouit d'un certain avantage sur
ses concurrents de l'audiovisuel car elle assure la diffusion
des documents. C'est ainsi qu'elle
s'accapare
une partie du
marché de la production.
La station de télévision dispose en effet
permettant
la
réalisation
de
documents
Cependant, son personnel n'a pas toujours
d'équipements
audiovisuels.
la formation pour
arriver à un produit professionnel et original.
Dans le milieu, on considère que la station CHOT-TV est
active dans ce marché, (voir figure 3.2)
L'agence de publicité
Les
principales
activités
de
situent au niveau de l'évaluation
l'agence
de
publicité
se
des besoins publicitaires,
de la préparation de campagnes publicitaires et du placement
média. Toutefois, elle réalise
régulièrement
une partie
non
négligeable du document audiovisuel avec son propre personnel,
plutôt que de le donner entièrement en sous-contrat.
Les
entreprises
Productions
Claude
Impact,
Savoie
et
Commix,
Les
Publicom,
Communicateurs
Innovacom,
associés
54
s'affichent
toutes comme agences de publicité de
québécois. Certaines
opèrent
depuis
plus
de dix
l'Outaouais
ans.
figure 3.3)
Contacte ou est approchée par un client
pour la diffusion
f
Réalise le document
audiovisuel
Obtient le document
audiovisuel d'une source
extérieure (agence de
publicité ou maison de
production)
t
Assure la diffusion
du document
Figure 3.2 La station de télévision
1
(voir
55
Sollicite des clients
potentiels
Évalue les besoins
publicitaires
Prepare une campagne
cohérente
-i
i-
Réalise partiellement ou
sous-contracte
les documents
audiovisuels
Réalise le
graphisme de
la campagne
Elabore le
message
publicitaire
Réalise des
messages
radiophoniques
I
±
Effectue le placement
média
Figure 3.3 L'agence de publicité
La maison de production
La
maison
réseaux:
clientèle
de
d'abord,
cible
production
par
puis,
ses
par
obtient
propres
la
ses
contrats
contacts
sollicitation
de
auprès
deux
de
la
d'intermédiaires
tels que les agences de publicité, les stations de télévision
et autres.
Comme il a été expliqué précédemment, Imagem est la seule
maison
de
production
dans
l'Outaouais
québécois.
Certaines
56
maisons
de
bilingues,
production
doivent
d'Ottawa
cependant
être
offrant
des
considérées
services
comme
des
concurrents non négligeables. Les entreprises suivantes font
partie de ce groupe: Productions Marc, Turnelle
Production,
R. Charbonneau Production et Image Production, (voir figure
3.4)
Contacte des clients
et négocie les contrats
Est sollicitée par les
agences de publicité ou
stations de télévision
provinciales ou pigistes
Fait la conception des
produits et la
scénarisation
î.
Fait le tournage
Fait le montage et la
post-production
Figure 3.4 La maison de production
57
3. ENVIRONNEMENT POLITIQUE
Jusqu'à ce jour, les principales influences de la politique sur le secteur de la conception et production audiovisuelle se concentrent sur les budgets gouvernementaux des divers
ministères
et
politiques
res.
autres
institutions
gouvernementales
semblent
s'y
rattachant.
toutefois
Les
contradictoi-
Alors que les budgets de chacun des ministères fédéraux
se sont accrus de près de 100% en cinq ans, (tel que confirmé
précédemment par
le responsable
du Centre du
film et de la
vidéo) ceux des télédiffuseurs nationaux (Radio Canada anglais
et français) n'ont pas suivi le même élan.
4. ENVIRONNEMENT LEGAL
Les
producteurs
audiovisuels
sont
bien
sûr
soumis
mêmes normes et règlements que les autres entreprises
qui
touche
l'embauche
de
personnel
(normes
de
aux
en ce
santé
et
sécurité du travail, retenues à la source, normes du travail,
etc)
et
l'opération
d'une
entreprise
(taxe
d'affaires
et
permis d'exploitation). De plus, ils sont liés à un organisme
tel
l'Union
des
respectivement
comédien,
au
artistes
organisme
fixe
les contributions minimales à l'embauche
d'un
fonds
de
du
Québec, lequel
pension
des
artistes,
etc., et
les
droits à payer sur la musique utilisée dans des productions
audiovisuelles.
58
5.
ENVIRONNEMENT
La
PHYSIQUE
localisation
des maisons
audiovisuelle
représente
majeur,
pour
assurer
importe
de
région
ne
visée
adéquates.
la
installées
l'activité
et
économique.
Ainsi,
lorsqu'on
secteurs,
on
clientèle
cible.
6.
le
et
Il
économique
de
boulevard
Hull.
Il
la
seule
concentre
à
ou
grande
de
de
sur
pour
Gatineau,
partie
publicité
le boulevard
nos
d'être
A
plus
la
l e s agences
e n e s t de même
agence
sur
de
stationnement
St-Joseph
restaurants.
installée
s'assure
l'entreprise.
qu'à Hull,
regroupent
La
être
d'aires
du v i e u x
Maloney
est d'ailleurs
sur
de
production
sans
l'activité
on c o n s t a t e
des commerces
Gréber
de
et
considérable,
visibilité
bénéficier
achalandées
majorité
Gatineau
de
conception
atout
s'isoler
et
sont
artères
artères
la
Par e x e m p l e ,
publicité
les
pas
un
de
les
de
de
Maloney.
activités
dans
ces
de
la
d'agence
de
proximité
PERCEPTION D'IMAGEM DANS L'ENVIRONNEMENT
Une
p u b l i c i t é ,
c l i e n t s ) ,
jeune
grande
majorité
p i g i s t e s
e t
s'entendent
pour
q u i n ' a p a s encore
p u b l i c i t é
prétendent
ainsi
d e s
représentants
autres
dire
fait
intervenants
qu'Imagem
e s t u n e
s e s preuves.
ne p a s pouvoir
(banquier,
entreprise
L e s agences
donner
leur
de
opinion
59
sur
la
qualité
délais
de
données
avec
des
livraison.
nécessaires
Imagem.
production
dont
on
s'est
est
contentée
de
réalisations
limitant
cherche
non
ont
encore
qui
exemple,
les
une
ne
promotionnelles.
sont
désuets
dont
la
fermeture
sollicitées
Deux
par
pas
la
pense
puisqu'ils
équipements.
des
Imagem
été
en
de
aucun
expose
à ce
Imagem
les
son
et
donc
qu'Imagem
se
dans
image.
les
selon
à
document
eux,
la
publicité
les
se
Par
d'Imagem
d'AV
désuétude
disent
concret
des
pochettes
équipements
due
un
en
s'embarque
avec
ce
jour.
constater
achetés
partie
agences
mais
que
prouver
potentiels,
On
photographie
aussi
ont
serait
coller
d'une
avoir
ne
Plus
des
été
leur
a
présenté.
De
de
On
de
des
l'entreprise,
puisqu'elle
semblent
kiosques,
même
sont
maintenant,
clients
de
les
sérieuses
q u a l i t é , pour
contractés
à
ce
et
préparation
productions.
été
niche
la
ses
capacités
que
négociations
Jusqu'à
à
de p r o j e t s
aussi
des
Imagem.
les
originalité
affirment
bonne
présenter
à la gamme
domaines
très
chez
leur
suggéré
ses m e i l l e u r e s
et
Certains
ont
et de
de
ils
entamer
Certains
capable
offerts,
Pourtant,
pour
originale
assortiment
été
produits
plus,
production
tenter
de
les
certains
doit
intervenants
nécessairement
vendre,
car
la
considèrent
développer
majorité
des
qu'une
des
clients
maison
projets
et
potentiels
60
contactent
des
d'abord
besoins
au
dirigeants
Le
conditionné
l'attention
des
qui
d'information
soutenu
un
la
et
capacité
pour
l'ensemble
d'information.
rencontrés
de
de
de
son
font
réalisation
Dans
des
de
puisque
surprenant
Lorsqu'on
concentre
télédiffuseurs
leurs
des
retiendra
optique,
on
se
de
et
que
l'image
pour
capter
réjouira
d'organismes
rôles
on
sans
de
but
sensibilisation,
années
sont
et
que
comparativement
notre
Ce
à
sa
subir
économique
y est
population
l'ensemble
aussi
forte
qui
ressources
a
plusieurs
de
sur
une
que
susceptibles
attention
appel à des
émissions.
d'abord
le d é v e l o p p e m e n t
discerne
à faire
constate
l'Outaouais
plusieurs
on
cette
est
s o c i o - e u 1ture1
privilégié
prolifération
économique,
croissance
l'audiovisuel,
outil
Imagem
prévention.
la région
depuis
comme
environnement
un
la
ou de
entreprise
s o c i o - c u l t u r e l , on
gens.
rythme
réaliser
à
adoptent
niveau
forte
publicité
d'intervenants
d'une
comme
positif
lucratif
marchés
et
par
niveau
maintenant
Au
majorité
dynamisme
é c o n o m i q u e . Au
une
une
développement
l'impact
de
d'Imagem.
largement
agit
agences
publicitaires, promotionnels
Finalement,
confiance
les
le
croît
du
à
Québec.
marché
de
tendance
des
extérieures
pour
provoqué
ces
dernières
61
années
la
naissance
pendantes
telle
de
nombreuses
qu'Imagem.
de
région
de l'Outaouais
qu'à M o n t r é a l
de
proximité
réseaux
nombreuses
Les
des
entreprises
petites
de
m a j e u r s : d'une
logie
contribue
nés
la
télévision
notion
de
concurrence
intervenants
se
Imagem
ses
et
que
connaît
rité
personnes
l'on
et
de r é a l i s a t i o n
croient
des
bénéficier
et
à deux
la
techno-
des p r o d u i t s
de
regard
la
n'a
destide
la
locales,
aux
publicité.
les
de
pas
qualité
de
de
face
de
partagent
en
les délais
interrogées
aussi
agences
la
envergures.
rapide
l'entreprise
mal
et
du
dans
télévision
télévision
que
en a u d i o v i s u e l
indé-
l'élargissement
de
aux
perception
originalité
et à la c a p a c i t é
sûr
marquée
de
font
part
stations
que
leur
ne peut que
les normes
retenons
offerts,
des
la
qui
l'évolution
et bien
régionaux
nous
preuves
sur
aussi
catégories
d'autre
aux
pas
production
part
et
indépendants
Finalement,
de
production
l'effervescence
importants
à resserrer
à
pigistes
semble
toutes
maisons
problèmes
qui
ne
de
Cependant,
marché
la
l'audiovisuel
maisons
nombreux
l'entrepriencore
des
fait
produits
l i v r a i s o n . La m a j o -
cependant
dirigeants
au
dynamisme
d'Imagem.
62
IV
LES
STRUCTURES
63
L'objectif
décrire
avec
du
justesse
l'organisation.
l'organigramme
des
tâches,
politiques
lieux.
de
présent
On
y
d'Imagem,
la
les
et
se
éléments
formels
retrouve
les
compétence
prix
chapitre
de
ainsi
présente
des
responsabilités
des
qui
et la
et
suit:
constituent
informations
ressources
salaires,
comme
sur
description
humaines,
les
l'aménagement
des
64
1.
ORGANIGRAMME
A
l'instar
entreprises,
formel.
A
de
il
effet,
et
manufacturières
un
ont
un
les
en
mémorisé
Le
conseil
actionnaires
joue
l ' e n t r e p r i s e .
Le
ce
tant
que
système
De
plutôt
de
de
un
indique
existe
chez
dirigeante
contrôle
le
avoir
des
trois
actionnaires
dans
la
gestion
d'administration
individu
ou
le
comme
été
1987.
"Le
ou
groupe,
un
conseil
propriétaire
entièrement
ni
a
que
d'une
l'organisation
o u t i l ,
de
ni
et
comme
(22)
Imagem,
comité
ou
un
"seulement
affirment
deux
printemps
Conseil,
de
majoritaires.
tactique
où
que
composé
conseil
là
entreprises
(19)
passif
du
des
64.3%
des
plutôt
redressement
contrôle".
le
et
rôle
n ' u t i l i s e r
sur
démarrage
et
petites
caractéristiques
gestion
écrit
et
d'organigramme
les
de
formel
dernier
du
fait,
Imagem
l'entreprise".
commerciale,
actionnaires
nature
de
l'équipe
entreprise
choisit
de
jeunes
sur
comportements
phase
façade,
soit
chez
étude
majoritaires
lors
des
d'administration,
minoritaires,
en
pas
une
organigramme
schéma
convoqué
majorité
n'existe
cet
psychologiques
10%
la
la
gestion
de
direction
Bien
stratégique,
qu'on
la
l'entreprise
formé
y
aborde
majorité
par
des
des
les
repose
trois
sujets
de
discussions
65
concernent
comité
Proulx
relèvent
de
actionnaires
partagent
Le
par
que la c o m p t a b l e
contrôle
Daniel
quotidiennes
une fois
pigistes
alors
Le
et
activités
se réunit
Les
trois
les
de
Daniel
relève
l'entreprise
Cinq
l'entreprise.
Ce
semaine.
autres
Brazeau
de Marc
et
Jean-Guy
Gendron.
appartient
m a j o r i t a i r e s : Marc
Brazeau.
de
à part
égale
Gendron, Jean-Guy
actionnaires
aux
proulx
minoritaires
se
2 2 % des a c t i o n s .
tableau
4.1
fournit
la r é p a r t i t i o n
exacte
du c a p i t a l -
actions .
Tableau
4.1
Repar ti tion du capital-actions
Actions
Nb
2682
2682
2682
244
855
1 00
100
855
1 0200
P r o u l x , Jean-Guy
G e n d r o n ,Mar c
Brazeau , Daniel
Ouime t, Louise
Houle , Robert
M o r i n , Charles
Bourque , Claude-Julie
St-Deni s , Pierre
Le r e g i s t r e
me
pas
conseil
la
les
des procès-ver baux
données
récentes
d'administration,
nomination
la
du v é r i f i c a t e u r
ordinai res
%
26
26
26
2
9
1
1
9
1 00
de l ' e n t r e p r i s e
relatives
répartition
à
la
du
ne r e n f e r -
composition
du
capital-actions,
et l e s p r o c è s - v e r b a u x .
66
2.
RESPONSABILITES,
DESCRIPTION
DES TACHES
ET HORAIRE DE
TRAVAIL
2. 1
Responsabilités
Marc
de
faire
Gendron
description
comme
tâche
la représentation
différentes
auprès
responsabilités
Jean-Guy
tout
a
et
Proulx
aux a c t i v i t é s
des c l i e n t s
de
des tâches
production
tâches
coordonner
de g e s t i o n
assume
de
de
de
et
et
projets,
d'assumer
les
l'entreprise.
q u i se
de
les
rattachent
marketing
sur-
de
l'entre-
de c o o r d i n a t i o n
et con-
prise.
Daniel
trôle
avec
assume
de l a p r o d u c t i o n ,
les fournisseurs
Les
tage,
pigistes
avec
et
normalement
La
reliées
comptable
dépenses
dans
des
à leur
entretient
de
les tâches
ou a u t r e s
mandats
système
à
des
de p h o t o g r a p h i e ,
qui leur
et
leur
l'enregistrement
comptable
relations
production.
négociés.
formation
procède
le
qu'il
le p e r s o n n e l
assument
chacun
les tâches
de même
de " p o s t - p r o d u c t i o n "
rapport
des
Brazeau
de m o n -
sont
confiées
Ces
tâches
en
sont
expérience.
des
informatisé.
revenus
et
67
Dans
les
faits,
gestionnaires
respectent
p r é c é d e m m e n t , à la
- Marc
les
travaille
ne
â
- Jean-Guy
et
et
Brazeau
quelques
leur
trois
propre
contribution
élaborés
certains
...
projets.
produits
quotidiennes
tels
et
et
Il
à
routinières
aussi
et
il
des
représentations
accomplit
chez
certaines
tâches
ne
coordonne
Il
et
accomplit
ne
contrôle
aussi
pas
toutes
certaines
il
tâches
sollicite
clients.
travail
gestionnaires
horaire
à
les
et r o u t i n i è r e s . À l ' o c c a s i o n ,
2 . 2 H o r a i r e de
Les
tous
3
routinières.
productions.
quotidiennes
cadres
photographies
de tâches
fait
clients
quotidiennes
les
i n t e r n e s . Ainsi
pas
de
par
autres)
Proulx
certains
les
de d o c u m e n t s
diaporamas,
(commissions
Daniel
les
moins
production
l'accomplissement
-
ou
coordonne
la
kiosques,
effectuées
plus
lecture
Gendron
tâches
de
individuellement.
et
Aucun
le
travail.
l'organisation
d i s c u t e r , de comparer
ont
et
finalement
contrôle
contrôle
Chacun
il
quasi-absolu
juge
n'est
pas
de
exercé
propre
habituel
de se r e m e t t r e
n'est
sa
à
en
ce
de
d'en
question
niveau.
68
Chaque
gestionnaire
semaine
normale
Les
se
pigistes
présentent
trat.
de
Leur
évalue
à
travail/
n'ont
horaire
dans
pas
seulement
près
les
par
soixante
conditions
d'horaire
lorsqu'ils
dépend
de
de
précis.
réaliser
de
la
travail
le
une
actuelles.
travail
doivent
contre,
heures
un
Ils
con-
disponibilité
des
é q u i p e me n t s .
La
comptable
semaine,
3.
entre
8hres30
COMPETENCES
3.1
DES
et
son
nication
de
chaque
en
commu-
17hres.
RESSOURCES
à
Proulx:
II
l'Université
a
HUMAINES
complété
d'Ottawa.
d'assistant-caméraman,
communication
capacités
concepts
et
à
et
à réaliser
Gendron:
II
l'Université
administration
expériences
de
à
de
d'assistant
intéressantes
Marc
cation
jeudi
Ge s t i o n n a i r e s
Jean-Guy
titre
effectue
à
des
a
de
Il
l'Université
du
des
expériences
réalisateur,
de
professeur
recherche.
Il
démontre
de
productions
d'Ottawa
baccalauréat
cumule
développer
complété
réalisateur,
un
un
de
nouveaux
produits
à
en
des
et
audiovisuelles.
baccalauréat
même
Québec
directeur
qu'un
a
de
Hull.
en
communi-
certificat
Il
cumule
production
en
des
sonore,
69
assis tant-earner aman,
rédacteur
et
assistant
de
recherche, il
démontre un intérêt certain pour la gestion de l'entreprise
et
les relations publiques.
Daniel
Brazeau:
communication
travail
se
dans
destinées
à
à
obtenu
un
d'Ottawa.
trois
la
baccalauréat
Ses
expériences
niveaux:
télévision
en
la
de
production
communautaire,
la
et production de vidéos et diaporamas, et la vente
un commerce
capacités
a
l'Université
concentrent
d'émissions
conception
à
II
de détail en électronique.
intéressantes
à négocier
avec
Il démontre
les fournisseurs
des
et à
réaliser des productions audiovisuelles.
3 .2 Autres ressources humaines
Monique
d'études
Lemieux
collégiales
(employée) :
Elle
en comptabilité
a
obtenu
et complète
un
diplôme
actuellement
un baccalauréat en psychologie.
Charles
d'étude
Morin
(pigiste):
du Collège Algonquin
II
a
obtenu
un
certificat
en technique de production
et de
communication. Il cumule des expériences dans le domaine de la
consultation, l'enseignement
Claude-Julie
musique
et
en
Bourque
techniques
et la production
(pigiste):
Elle
d'animation
et
audiovisuelle.
est
de
diplômée
en
réalisation
du
70
Collège
Algonquin.
coordinateur
diaporamas
de
et
cependant
connexes
tels
relations
possède
cumule
que
le
de
l'expérience
communication,
(pigiste):
Elle
elle
acquis
de
de
Poitras
graphisme.
a
projets
d'agent
Chantai
en
Elle
Elle
a
obtenu
et
de
producteur
de
un
d'expérience
expériences
lettrage
titre
publiques.
peu
des
de
à
la
en
dans
rédaction
baccalauréat
graphisme
des
de
secteurs
texte.
Autres
pigistes:
Nous
ne
pour
décrire
chacun
leur
possédons
Constance
Benoît
4.
POLITIQUES
Nous
données
et
suffisantes
l'expérience
exposons
de
simplement
d'intervention.
Alain:
rédaction
et
se é n a r i s a t i o n
Vigneault:
rédaction
et
se é nar i sa t io n
Thériault:
Marc-André
René
de
formation
d'entre-eux.
champ
Lucie
la
pas
recherche
Gagnon:
Binet:
tournage
historique
vidéo
photographie
OPERATIONNELLES
ET
REGLEMENTS
4 . 1 Sa l a i r e s
Depuis
hebdomadaires
le
redressement
des
dirigeants
du
de
printemps
1987,
l'entreprise
les
sont
salaires
passés
de
71
250$
à
l'automne
l'automne
rer
une
salaire
qualité
de
vie
leur
part,
Aucun
concerne
les
de
cachets
l'Union
Une
liste
de
semble
1987
insuffisant
puis
à
265$
pour
leur
sont
négociés
à
assu-
n'a
été
des
pigistes
é t a b l i
comédiens,
à
qui
cet
effet
sont
sauf
soumis
ce
aux
à
gui
poli-
a r t i s t e s .
de
prix
produits
permet
comptent
engager
cipaux
printemps
cachets
des
horaires,
q u ' i l s
offerts
aux
et
par
c l i e n t s
de
Imagem,
accompagnée
d'évaluer
comparer
les
les
prix
avec
de
dépenses
les
prin-
concurrents.
Cette
liste
l'entrepr
4.3
verture
est
insérée
dans
la
pochette
d'information
de
ise.
Heures
Bien
d'ouverture
qu'elles
des
correspondent
professionnels
tions
et
n'est
clairement
ment
les
des
Politique
au
convenable.
barème
4. 2
taux
200$
Ce
pièce.
tiques
à
1987.
Pour
la
1986
entreprises
qu'un
c l i e n t
ne
faisant
privées,
décrit
à
puisse
grosso
ce
soit
sujet.
obtenir
modo
affaire
entre
Il
de
9
aux
avec
et
arrive
réponse
heures
les
17
d'ou-
i n s t i t u -
heures,
rien
assez
fréquem-
à
i n t e r r o -
ses
72
gâtions
car
individus
les
sur
trois
les
gestionnaires
lieux
ne
sont
de
la
pas
sont
absents
informés
des
et
les
affaires
de
1 "entreprise •
4. 4 A u t r e s
Mis
par
à
Marc
part
de
et
n'existe,
de
à
le
5.
est
tout
chèques
Proulx,
ne
les
sont
financier
des
année.
états
"Laflèche
dans
formelle
qu'aucune
les
AMENAGEMENT
mois
DES
Dans
ses
anciens
p r e s t i g e .
Les
choses
le
de
pas
qui
sont
autorisées
différents
contrôles
clairement
définis
et
de
paiement
politique
des
formelle
fournisseurs
de
perception
recevoir.
chaque
production
1987
production
même
L'exercice
de
Jean-Guy
politique
comptes
juin
signatures
et
de
structure
to u s .
Aucune
des
les
Gendron
financiers
connus
éléments
déménagement
de
l'entreprise
Le
bureau
financiers
et
à
comptable
au
Laflèche".
se
30
Ce
juin
termine
le
30
chargé
de
la
1986
bureau
et
entend
30
juin
compléter
venir.
LIEUX
locaux,
ont
changé
précipité
de
Imagem
depuis
dégageait
que
le
l ' e n t r e p r i s e .
une
feu
Bien
image
a
de
entraîné
que
les
73
activités
de
production
soient
gestion,
un
fouillis
toutefois
que
temporaire,
ses anciens
locaux
tout
cela.
Le
est
d'ailleurs
dès
bail
totale
mensuel
de
$900.
devenir
disponibles
d'environ
$350.
disponible
à ce
indescriptible
car
signé
Des
Ce
compte
réintégrer
jusqu'en
environ
de
près
entente
écrite
n'est
de l'ordre
de
ces
mars
1400
de
de
règne.
et mettre
pi^
300
s o u s - l o c a t i o n ; soit
Aucune
sujet.
y
activités
le p r o p r i é t a i r e
effectif
espaces
pour
1987
avec
représente
des
l'entreprise
décembre
encore
superficie
séparées
pi^
un
un
La
coût
pourraient
revenu
n'est
locaux
1992.
à
dans
mensuel
cependant
74
On
ne
doit
structurée;
c'est
Cependant,
si
qui
les
minent
plutôt
fréquent
formel
l'entreprise,
salariales,
s'étonner
l'absence
d'administration
sur
pas
il
gu'Imagem
dans
la
petite
d'organigramme
entraîne
et
va
pas
de même
politiques
de
comptes
les
pour
payables
chances
si
peu
entreprise.
de
peu de c o n s é q u e n c e s
n'en
considérablement
soit
conseil
négatives
les
politiques
et
recevables
de
survie
de
l'entreprise.
Finalement,
retenons
que
les
ressources
démontrent
une
plus
l'entreprise
Imagem
produire
documents
gestion
des
de
l'entreprise.
audiovisuels
qu'à
humaines
grande
assurer
capacité
une
de
à
saine
75
V
LES
PROCESSUS
76
Dans
le
présent
graphiquement,
d'activités
des
personnel
de
par
des
de
ce
façon de
de
y
parlerons
surtout
fournira
faire
donc
retrouvera
de
de deux
les choses
puis
aussi
le
Imagem.
tout
de
relations
le système
de
bien
systèmes:
aux
global,
développement
régulières.
lecteur
chez
processus
matière,
grands
référence
activités
au
décrire
nombreux
de p l a n i f i c a t i o n , de
des
de
transformation;
et l ' e n v i r o n n e m e n t ,
d ' o p é r a t i o n n a l i s ation
la
On
les
d'information,
fait
sous-systèmes
chapitre
tenterons
l'appui,
que
flux
qui
nous
Imagem.
gestion
et
sur
à
ou d ' a r g e n t . Nous
l'entreprise
constitué
chez
des
super-système,
entre
textes
humaines
activités
interrelié
le
avec
chapitre,
La
nombreux
lecture
détails
77
1.
ENVIRONNEMENT
ET
SUPER-SYSTEME
Les e n v i r o n n e m e n t s
et
physique
chapitre
grandes
2.
décrits
détaillée
d o c u m e n t . La figure
principaux
peuvent
processus
être
processus
regroupés
dans
le
5.1 en rappelle les
de
La d e r n i è r e
remonte
au
de même
qu'aux
réalités
Le
en trois
nouveaux
catégories
produits
formelle
1 9 8 7 . De
a rarement
et
chez
distinctes:
les p r o c e s s u s
les
de
processus
régulières.
de p l a n i f i c a t i o n
plus,
jusqu'à
été c o n f r o n t é e
ressources
qui e x i s t e n t
stratégique,
des a c t i v i t é s
réunion
printemps
planification
d'activités
de p l a n i f i c a t i o n
"d'opêrationnalisation"
disponibles
stratégique
ce
jour,
aux r é s u l t a t s
dans
la
obtenus
l'entreprise
et aux
du m a r c h é de l ' a u d i o v i s u e l .
développement
nombreux
trop
efforts
porter
utilisé
de
nouveaux
produits
de c o n c e p t u a l i s a t i o n
fruits.
Ce qui est r e m a r q u a b l e
pas
façon
GLOBAL
développement
sans
de
politique
lignes.
SYSTÈME
Imagem
été
II du p r é s e n t
Les
les
ont
économique, culturel, légal,
d'appuis
Le projet
a
nécessité
et de m i s e
Opton
en
de
marché,
en est un e x e m p l e .
à ce n i v e a u , c'est que l ' e n t r e p r i s e n'a
extérieurs
concrets
sur l'ensemble
de la
78
ENVIRONNEMENT CULTUREL
ENVIRONNEMENT ECCNCMIQUE
•Marché
•Ère de communication
.Place des médias électroniques
.Education graduelle des clients types
• Reputation des maisons de production
•Gbrcirrerce
.Technologie
• Ressources humaines (pigistes e t autres)
.Autres resources (matières premières etc)
MANAGEMENT
FOURNISSEURS
.location
d'équipements
.\ente de matériel
.Services
techniques
.Pigistes
RESSOURCES
.Matières premières
•Vidéos
.Personnel
•Diaporamas
TRANSFORMATION ...Kiosques
. .Matériel
• Pochettes
• Disponibilités
financières
vidéo
.Pochetbes de
promotion
.Services
techniques
ENVIRONNEMENT LEGAL
• Union des artistes
.Commission de santé e t
sécurité du travail
.Normes du travail
• Réglementation municipale
.Ministères du revenu
Figure 5.1
PRODUITS F I N I S
ENVIRONNEMENT POLITIQUE
•Budgets gouvernementaux
•Coupures de budgets des
t é l é d i f f u a e u r s nationaux
Environnement e t super-système
CLIENTS
• Organisations privées,
publiques ou parapubliques
.Organismes sans b u t
lucratif
.Agences de publicité
.Stations de
télévision
ENVIRONNEMENT PHYSIQUE
•Secteur d'activité commerciale
• Stationnement
79
démarche. Pourtant
produit
Opton
firmes
d'une
aurait
de mise
dans
le
faisabilité
en marché
ou des
d'Imagem.
la plus
En
lin et d'autre
L'entreprise
ce
grande
b r e f , on
tente
éprouve
améliorations;
tout
la
qualité
les délais
le c o n t r ô l e
des o p é r a t i o n s
figures
global
de
5.2
même
de
des
acceptable;
me
du
d'une
part
de
que
les
et
des
d'amener
de
la
néces-
au
mou-
clientèle.
multiples
place
n'est
sont p a r f o i s
pas
à
a
des
toujours
renégociés
des d é f i c i e n c e s
et
marquées.
graphiquement
sous-systèmes
date
occupe
l'eau
laisserait
traduisent
la
gestionnaires
ressources
présente
de
de
niveau
régulières
temps
produits
du
financières.
difficultés
des
au
supplémentaires
des
livraison
à 5.10
soit
la fixation
à la demande
même
en m a r c h é
l'expérience
ce
activités
partie
p a r t , de r é p o n d r e
niveau. L'allocation
Les
humaines
de
que
disponibilités
des
la mise
bénéficié
domaine,
en terme de r e s s o u r c e s
de même
que
c o m p l è t e , de
L'opérationnalisation
tout
évident
largement
spécialisées
étude de
saires
il d e m e u r e
d'activités
le
systè-
de
l'en-
treprise .
2.1
Sous-système
Chez
faite
Imagem,
à court
ticularités
sont
les
de
la
planification
planification
t e r m e , sur
leur
suivantes:
stratégique
stratégique
3 à 6 m o i s . Les
sous-système
de
deux
est
surtout
principales
planification
par-
stratégique
80
II
arrive
membres
afin
les
vraiment
été
malement
fois
de
discuter
pour
de
gique.
discussions
de
seront
voir
simple
suite
de
alors
de
évaluation
plan
d'action
d'un
tel
plan.
plus
tard.
2.2
Sous-système
Ce
sous-système
gestionnaires
pertinent
développer
pour
de d i r e c t i o n ,
nor-
des
activi-
de
grandes
planification
straté-
lieu
parfois
s'éteindre
implications,
point
de
concret
remet
d'un
des
à
décisions
il est
la
ou
sans
jour
nommer
inévitablement
fréquent
suite
de
la
à
la
encore,
gestionnaire.
l'ordre du
et
à
On
sans
de
passe
proposer
responsable
les
choses
à
développement
reflétait
jusqu'à
une
pas
c o n c r è t e m e n t , mais
des
On
la
amènent
recommandations
à un autre
n'ont
aujourd'hui.
fréquemment
discussions
d'adminis-
découlent
du c o m i t é
touchant
réalisées
ces
en
les
stratégique,
1•opérationnalisation
discussions
qui
réunisse
ou du c o n s e i l
jusqu'à
donnent
fond
qu'on
planification
hebdomadaires
régulières,
année
qui
respectées
prévues
Ces
par
de d i r e c t i o n
propositions
Les réunions
tés
â deux
du comité
tration
mais
une
tout
maison
de nouveaux
la
position
récemment,
de
produits
à
de
savoir
tous
les
qu'il
est
production
audiovisuelle
pour
sa
assurer
pérennité.
de
81
Ainsi,
loppées
veaux
deux
avec
le
produits
séries
temps.
au
par
le,
élabore
avec
on
l'entourage
plète
et
Une
nouveaux
cas,
groupe
une
autre
sûr
se
sont
l'élaboration
l'entreprise.
sur
procède
de
les
On
besoins
ensuite
à son
déve-
de
entame
de
préliminaire,
s'impliquer
compétentes
Imagem
ne
MOSAIQUE-GL
Brazeau
de
compétence
de
encore
pas
donné
on
la
noualors
clientè-
en
discute
élaboration
parfois
faire
activités
en
com-
d'une
des
des
et
qui
régulières
aux
propositions
communications.
L'entente
l'élaboration
de
Dans
avec
d'un
le
projet
concret.
mettre
part,
dans
développement
ouvert
projet.
sur
vouloir
ce
le
l'état actuel
l'entreprise),
à
le
un exemple
prétextant
(et
domaine
Montréal,
en est
dans
à demeurer
du
dirige
semblent
d'énergies
tion" des
de
concept
produits, consiste
d'activités,
reste
le
et on
C e p e n d a n t , étant
M.
même
bien
réflexion
façon
de v i d é o - d i s q u e
et
y a
distinctes
finale.
d'entreprises
ce
Il
coeur
le p r o c e s s u s
puis
d'activités
des
un
que
d'autre
concerne
d ' Imagem.
frein
cela
domaines
choses,
à
draine
hors
part,
du
que
M.Proulx
ce
genre
beaucoup
champ
de
beaucoup
"l'opérationnalisa-
82
2.3 Sous-système promotion et vente
Pour vendre ses produits, Imagem emprunte deux avenues.
D'une
part,
visites
au
discute
des
elle
sollicite
cours
les
desquelles
besoins
du
pochette
d'information
clients.
À
clients
elle
client.
sur
l'occasion,
présente
On
remet
Imagem,
on
potentiels
leur
à
ses
présente
sur
les
projets
intéressants.
effet
les
aussi
promotionnel de l'entreprise. De plus, on répond
d'offre
des
services
à cet
tous
par
et
une
nouveaux
le
aux
Finalement,
vidéo
appels
aucune
stratégie particulière ne permet de rejoindre certains clients
plutôt
que
d'autres,
nécessairement
et
les
efforts
de vente
orientés vers la mission
l'organisation.
D'autre
part,
ne
sont
pas
et les objectifs
l'entreprise
entretient
de
des
relations publiques en assistant à divers colloques reliés au
domaine de la communication, en participant
a des concours,
etc .
L'ensemble
préparation
de
de
ces
démarches
soumissions
par
le
préparées à partir de l'expérience
systématiquement
régulièrement
l'équipe
de
des écarts avec
mène
inévitablement
vendeur.
Celles-ci
à
la
sont
du vendeur sans consulter
production.
Elles
présentent
les coûts qui sont réellement
encourus, surtout pour les produits de bas de gamme.
83
2.4
Sous-systeme
La
principale
dans
le f a i t q u e
sont
effectuées
situation
de
à
la
un
l'occurence
perdent
un
difficile
où
les
temps
depuis
équipements
En
des
ce
qui
est
qu'Imagem
alors
rattachent,
la
hâte.
ressources
gestionnaires,
Les
trois
réside
Cette
humaines
ont
toujours
gestionnaires, â
aux
activités
de
faite
gestionnaires
l'entreprise
avec
du
ne
qu'on
se d e m a n d e r
s'il
pigistes
ou
avec
humaines
les
plus
du
paie
des
est
pas
d'autant
plus
régulièrement
fournisseurs
l'embauche
de
à ce
doit
existe
de
ses
matériel
compte
niveau.
ou
des
former
Il
de
n'est
pigistes
ou
suivre
un a v a n t a g e
par
ressources
unilatérale
tenir
personnel
convoitées
des
façon
sans
personnel
autonomes
ressources
et
peu à p e u .
concerne
souvent
de
retrouver
peu
s'y
à
considérable
diverses
se r é t r é c i t
l'autre des
et
qui
et
les
feux.
f o u r n i s s e u r s . A i n s i , la l i s t e
besoins
sous-sytème
minute.
L'allocation
.elle
ce
minute
état
des
de
des a c t i v i t é s
dernière
d'éteindre
rôle,
dernière
la m a j o r i t é
en
l'impression
tour
caractéristique
provoque
régulières,
ressources
par
l'entreprise
l'un
ou
l'ensemble
pas
peu
rare
Les
au
des
de
se
expérimentés
de p r è s .
à opérer
temporaire.
humaines,
On
peut
à partir
de
ressources
cours
de
la
84
dernière année appartiennent
graphe, comédien,
au métier de: caméraman, photo-
scénariste, technicien
audiovisuel,
comp-
table et graphiste.
En ce
qui
concerne
l'allocation
des
équipements, plu-
sieurs faits retiennent notre attention:
- pratiquement toutes les productions vidéo de moyenne et
haute
gamme
l'extérieur
nécessitent
de
la
l'entreprise
location
d'équipements
pour
tournage
le
et
à
la
post-production;
- pour leur part, les productions vidéo de bas de gamme
et
les
services
techniques
nécessitent
très
peu
de
location d'équipements à l'extérieur de l'entreprise;
finalement
les productions
de diaporamas
nécessitent
peu de location d'équipements a l'extérieur de l'entreprise bien qu'elles soient réalisées avec des moyens de
fortune qui entraînent de nombreux frais de main-d'oeuvre .
2 . 5 Sous-système production
Le manque de consultation entre collègues et pigistes, à
plusieurs étapes de la production, constitue le dénominateur
commun de tous les types de production.
85
La c o m m u n i c a t i o n
des
projets,
n'est
coordination
besoins
opère
en
est
pure
pas
souvent
plus
faite
ressources
à
la
et simple
les
leur
dernière
l'état de
fréquente.
entre
et
de
calendrier
là
situation
Finalement,
différents
minute;
la
peu
projets,
de
leurs
production.
aussi
on
de
éteint
On
des
f eux .
Au
niveau
capacité
de
maximale
la
production,
on
de
production
correspond
d'affaires
annuel
de
ressources
humaines
régulières
(i.e. les g e s t i o n n a i r e s
2.6
La
vente,
Sous-système
majorité
de
concepts
des
rencontre
et
de
assuré
élevées
mise
de pouvoir
en
et
000,
à
sur
actuelles
de
que
un
la
la
chiffre
base
des
l'entreprise
marché
de c l i e n t s
de
du nouveau
un
$250
affirmer
et la c o m p t a b l e ) .
négociation
sur
de
activités
l'étape de p r o d u c t i o n
sommes
près
peut
produit
vendre.
d'élaboration
potentiels,
contrats
de
sont
de
stratégies
de
présentation
de
réalisées
produit.
On engage
que
n'est
l'on
pas
après
ainsi
des
vraiment
86
2.7
Sous-système
Au niveau
la
contrôle
du c o n t r ô l e
facturation
des
gros
la
la
fin
même,
la
perception
façon
s y s t é m a t i q u e . Cette
production
occasionne
des
des
L'enregistrement
paiements,
fectue
les
plus
la
datent
états
février
comptabilité
disque
dur,
lifie,
selon
plus
de
Aucun
n'a
été
on
avec
autre
est
Le
actuel
sur
du
ne
de
se
fait
des
pas
comptes
telles
à
qu'achats,
recevoir,
s'ef-
Cependant,
normalement
données
comptables,
rapport
par
complet
le
relatif
responsable
gestionnaires.
d'un
logiciel
de
à
devraient
assistée
IBM.
De
semaines.
des
autres
dispose
comptabilité
qui
transmis
deux
existe
des comptes
comptes
quelques
semaines
liquidités.
comptables
l'entrée
le v é r i f i c a t e u r
si
auxiliaire
1987.
compatible
Cependant,
de
de
de
que
audiovisuels.
rigoureuse
aigus
de
depuis
l'entreprise
qui
peu
constatons
plusieurs
documents
d'opération,
aux
performant
logiciel
perception
financiers
l'administration
gestion
problèmes
logique
fait
à recevoir
des d o n n é e s
rapports
suite
de
et
se
des
comptes
régulièrement
derniers
être
aux
ventes
o p é r a t i o n s , nous
projets
après
recevoir
de
des
La
ordinateur
utilisé
l'entreprise,
de
se
à
qua-
comme
le
le m a r c h é .
depuis
un
grand-livre
à p a y e r , on
n'y
certain
et
a pas e n c o r e
temps
du
du
journal
intégré
le
87
journal
le
auxiliaire
journal
des
auxiliaire
plet
ne
tenant
tant
au-delà
pas
comptes
des
compte
de juin
1987.
à r e c e v o i r . En
comptes
des
à
anciens
payer,
il
comptes
ce
gui
concerne
demeure
incom-
à payer,
remon-
88
L'examen des processus d'activités de l'entreprise Imagem
laisse
donc
entrevoir
cinq
types
d'activités
qui
peuvent
nécessiter des améliorations.
D'abord,
la
planification
stratégique
s'effectue
sans
tenir compte des forces et des faiblesses de l'entreprise et
elle
se
rattache
activités
très
régulières.
peu
Pour
à
sa
1 ' operationnalisation
part,
le
développement
des
de
nouveaux produits ne s'appuie pas suffisamment sur des études
sérieuses;
on
consulte
problème se fait sentir
marché
de
nouveaux
l'allocation
ressources
peu
à ce
niveau. Le
au niveau de l'activité
produits.
Ensuite,
s'exécutent
à
genre
la
de
de mise en
l'acquisition
des équipements, des ressources
financières
même
et
humaines et des
hâte;
ce
qui
entraîne une insatisfaction permanente chez les dirigeants de
1'entreprise.
Finalement, le contrôle des opérations est faible quant à
la quantité et la qualité des informations qu'il
d'où un processus décisionnel
lent et complexe
redresser la situation de l'entreprise.
engendre,
incapable de
89
PLANIFICATION
STRATÉGIQUE
i;
V
/
(DÉVELOPPEMENTS DE
(NOUVEAUX PRODUITS
2 2
PLANIFIER
~t5PERATIONNALISATION DES
ACTIVITÉS RÉGULIÈRES
2.3
ï'
DÉVELOPPER DE
NOUVEAUX
PRODUITS
PROMOUVOIR LES
ACTIVITÉS DE
L'ENTREPRISE ET
SOLLICITER LA CLIENTELE
dées
contrats
2.4
1
,r
/,
/
/
TROUVER ET
ALLOUER LES
RESSOURCES
V*
personnes, argent,
matériel, équipement
2.5
PRODUIRE DES
DOCUMENTS ÉCRITS ET
AUDIOVISUELS
nouveaux produits
semi-finis
nouveaux
produits finis
2.6
METTRE EN MARCHÉ
LES NOUVEAUX
! PRODUITS
W
produits finis
produits finis <
CONTRÔLER
LES
OPÉRATIONS
\
\
y
•
Figure 5.2
X
-
-
•
•
•
Système global
90
ANALYSER LA SITUATION
EVALUER LA
CONCURRENCE
SUIVRE
L'ÉVOLUTION DE
LA DEMANDE
SONDER LES^
OPPORTUNITÉS
DE MARCHÉ
EVALUER LA
POSITION DE
L'ENTREPRISE jr*
informations, opinions
DÉTERMINER
, LA STRATÉGIE
DÉFINIR
LA
MISSION
1 mission
FIXER
LES
OBJECTIFS
Figure 5.3
Sous-système planification stratégique
91
SE LAISSER
SOLLICITER PAR DES
ENTREPRISES DE
COMMUNICATION POUR
LA MISE SUR PIED DE
PROJETS CONJOINTS
REFLECHIR SUR
LES BESOINS DES
ORGANISATIONS AU
NIVEAU DES SUPPORTS
DE COMMUNICATION
î
idées
idées
ELABORER LE
CONCEPT PRÉLIMINAIRE
DE FAÇON CONJOINTE
projet préliminaire
SONDER LE MARCHE
CONJOINTEMENT SUR
LE CONCEPT
1
idées, feed-back
COMPLETER
L'ÉLABORATION DU
CONCEPT CONJOINTEMENT
Figure 5.4
ELABORER LE
CONCEPT PRÉLIMINAIRE
DU NOUVEAU PRODUIT
projet préliminaire
DISCUTER DU
CONCEPT AVEC
L'ENTOURAGE
I
idées, feed-back
COMPLETER
L'ÉLABORATION
DU CONCEPT
Sous-système développement
92
SOLLICITER LA
CLIENTÈLE POTENTIELLE
(POSTE OU VISITE)
ENTRETENIR DES
RELATIONS
PUBLIQUES
appel d'offres, mandat
1
PRÉPARER DES
SOUMISSIONS ^-x
plan de travail, coûts
1
NÉGOCIER
DES CONTRATS
ventes prévues
\
VÉRIFIER LA
SATISFACTION DES
CLIENTS
\
opinions
ENTRETENIR DES
CONTACTS AVEC LES
CLIENTS DE
L'ENTREPRISE
Figure 5.5
Sous-système promotion et vente
93
matériel
ACHETER DES
MATIÈRES PREMIÈRES
argent-dettes
r
ACQUÉRIR OU
LOUER DES
ÉQUIPEMENTS
équipements TROUVER DES
RESSOURCES
argentFINANCIÈRES
dettes
£V
i1
personnes
ACQUÉRIR DES
~0.
RESSOURCES HUMAINES
argent-dettes
informations
» FORMER LE
PERSONNEL
informations
1
COORDONNER
LES TÂCHES
Figure 5.6
Sous-système ressources
94
OBTENIR DES
DÉTAILS SUR LE
CONTRAT
informations
idées
PREPARER LE PLAN
DE TRAVAIL (SYNOPSIS,
ESQUISSE, MAQUETTE, ETC)
î
informations
OBTENIR LES
RESSOURCES
NÉCESSAIRES
u
I
ressources techniques, humaines
(D
PRODUIRE LE
DOCUMENT (VIDÉOS
DIAPORAMAS, KIOSQUES,
ETC)
NON
produits finis ou semi-finis
PRESENTER LE
DOCUMENT AU
CLIENT
opinions
FAIRE LES
CORRECTIFS NÉCESSAIRES
ET POSSIBLES
REMETTRE LA COPIE
FINALE AU CLIENT
(1) Voir la figure 5.8
Figure 5.7
OBTENIR
L'ASSENTIMENT
DU CLIENT
Sous-système production
OUI
95
DOCUMENT VIDÉO
ET DIAPORAMA
KIOSQUE
DOCUMENT
PRÉPARER LE
SCÉNARIO
S'INFORMER SUR LE
SITE D'INSTALLATION
DU KIOSQUE
RÉDIGEI* OU
CORRIGI2R LE
TEXTE
i
1r
i
PRENDRE LES
MESURES DES
MATÉRIAUX GRANDEUR NATURE
FAIRE LE
DÉCOUPAGE
TECHNIQUE
ÉLABORER LES
LOGOS, GRAPHIQUES
ET AUTRES
\
\i
VISITER LES
LIEUX DE TOURNAGE OU
DE PRISE DE PHOTOS
i
\r
FAIRE LE
DÉCOUPAGE
CHOISIR LES
COULEURS
\r
\
ENREGISTRER LA
PARTIE SONORE
'
FAIRE LE TOURNAGE
OU LA PHOTOGRAPHIE
RÉDIGER LES TEXTES
ET LES FAIRE
IMPRIMER EN
CARACTÈRE SPECIAL
FAIRE IMPRIMER
LE DOCUMENT
1
FAIRE LE
COLLAGE
'
VÉRIFIER LA
QUALITÉ DU
PRODUIT
1
\r
FAIRE LE
MONTAGE
FINALISER
LE KIOSQUE
i
FAIRE LA
POST-PRODUCTION
Figure 5.8
ÉCRIT
Sous-systême production
(suite)
96
ELABORER DES
STRATÉGIES DE
VENTE
I
I
RENCONTRER DES
CLIENTS POTENTIELS
informations
PRESENTER LE
PRODUIT
î
prototype
NEGOCIER
LES CONTRATS
Figure 5.9
Sous-système mise en marché
97
RECEVOIR LA
CORRESPONDANCE
factures, documents
FACTURER LES
CLIENTS
CLASSER LES
FACTURES À
PAYER
factures
1
SOLLICITER LES
CLIENTS
CLASSER LES
DOCUMENTS
factures
PREPARER LES
CHÈQUES POUR
SALAIRES, OPÉRATIONS
ET COMPTES PAYABLES
informations
ENREGISTRER LES
DONNÉES AU SYSTEME
COMPTABLE
argent
DEPOSER
LES RECETTES
DANS LE COMPTE
COURANT
PREPARER
DES RAPPORTS
D'OPÉRATION
Figure 5. 10
Sous-système contrôle
chèques
TRANSMETTRE
LES CHÈQUES
98
VI
LE CLIMAT
ORGANISATIONNEL
99
L'objectif
lecteur
sur
majeur
une
toute
situation
Ainsi,
nous
nous
comportements
relations
des
des
de
ce
chapitre
caractéristiques
problématique:
attarderons
dans
les
le
plus
climat
à découvrir
dirigeants,
de pouvoir
le
consiste
style
l'entreprise.
les
de
à
éclairer
le
importantes
de
organis ationne1 .
attitudes
et
les
management
et
les
1 00
Le
climat
attitudes
et
organisationnel
les
croyances
nature, deviennent
à leur
des
dans
l'entreprise,
organisationnel
gestionnaires
était
d'agressivité
verbale
se
firent
sions
sentir
plus
Nous
rité
des
payés
et
pas
propriétaire
générale
En
effet,
définis
servent
les
On
la m i s s i o n
plutôt
que
le
ses
ou
pu
leur
consta-
d'un
climat
entre
les
manifestations
faits
place
spécifiques
à des
frustrations
discus-
et
découragement
dans
visés
sans
par
où
on
développement
très
de
la
la
majo-
être
fier
peu
d'être
satisfaction
produits.
le
climat
chacun
de
ne
rejoignent
1987.
personnelles
de
chacun
organisationnel.
l'entreprise,
du p r i n t e m p s
aspirations
relâche,
pas
aussi
de
"cloisonné" qu'exerce
et les o b j e c t i f s
les
des
des
n'est
doute
reflète
lors du r e d r e s s e m e n t
gestionnaire
On
envers
résultats
des
travailler
individualiste
se
nous avons
laisser
de
table.
sortir:
de la c l i e n t è l e
cause
communication
avec
un c e r t a i n
à
d'Imagem.
gestionnaires,
toujours
sur
à
les
du c l i m a t " ( 4 ) .
Ensuite,
discute
valeurs,
d'expression
la
relation
on
aussi
s'en
Le t r a v a i l
des
où
gestionnaires
ne
début,
finalement
cartes
dénotons
formes
minimum.
en
pour
ouvertes
t e n t e de m e t t r e
Au
au
qui,
diagnostic,
trois
tendu.
membres
les
tour d e s é l é m e n t s
Dès le d é b u t du p r é s e n t
ter
"reflète
Ces
tels
que
résultats
de
l'entreprise.
pas
chaque
De
façon
1 0 1
imagée,
on
peut
d'indien
dans
affirmer
l'entreprise.
"ne
sont
des
organisateurs
sont
pas
forcément
propres
propres
à
M.
en
faire
des
aussi
peu
en
partie
Proulx
un
et
affaires
retirent.
ne
passait
deux
des
nécessaire
Finalement,
trois
pour
la
gestionnaires
vision
res
ont
un
dire
il
buts
rapport
à
ceux
Simplement
ils
poursuit
ses
cette
et
multiplici-
compte
jours
de
s'est
semaine
embauché
dans
ses
financière
leurs
personnel
situation
difficulté
emploi
depuis
le
16
de
ses
la
de
compta-
associés.
pour
M.
Il
faire
temporaire
administratives.
de
personnels
plus
à
novem-
mois,
personnel
a c t u e l l e . Plus
actuelle
de
plusieurs
personnelle
restreint,
à
en
un
tâches
rapports
qu'ils
trouvé
à Montréal
le
s'expli-
l'administration
responsable
Depuis
se
gestionnaires
d'information
l'opinion
par
Gendron,
peut
les
à
graduelle
à demeurer
ça
certaine
passé
le peu
façon
de la s i t u a t i o n
la
une
Gendron
l'appuyer
budget
que
et
avait
affecte
leur
B e r n o u x , ces
Chacun
autres
temps
Montréal.
situation
sur
pour
de
et
de
prêt
pas
deux
le
M.
intègre
tenait
affaires
pas
l'être.
premièrement,
M. Gendron
partir
à
des
entre
1 9 8 7 . Il se dit
Gendron
mais
par
vit avec
éprouvent
Deuxièmement,
à
chefs
des g e s t i o n n a i r e s , M.
suit:
direct
par
bilité,
déviés
acteurs...
qu'un
Brazeau
M o n t r é a l , qu'il
bre
ou
peuvent
des
marge
comme
M.
lien
trois
antagoniste."(3)
On c o n s t a t e
quer
a
Philippe
et l ' o r g a n i s a t i o n
té plus ou moins
un
s'ils
chacun
y
Suivant
opposés
même
objectifs
retrouve
qu'il
chacun
en
des
agissant
les
gestionnai-
ils
s'entendent
l'entreprise
est
1 02
critique
à court
Proulx. Moins
le,
moins
le
cas
la s i t u a t i o n
la
M.
nécessaire
au
Gendron
Ce
qui
Brunet:
"La
toujours
fonction
dont
voit
il
est
qui
les
envisagée
la
confirme
réaction
de
de
d'un
qu'on
la
qui
de
à
toute
qu'il
compte
du
temps
non
à
l'auteur
Luc
situation
est
en a . C ' e s t
et
C'est
l'entreprise
de
et
diffici-
terme.
dispose
réflexion
individu
Brazeau
est
à court
situation
la p e r c e p t i o n
choses
Messieurs
personnelle
considère
réajustement
terme.
le c a s p o u r
financière
problématique
de
moyen
terme, c'est
pas
la
la
façon
réalité
o b j e c t i v e . " (4)
Le p o u v o i r
ou
un
groupe
chose
peut
d'obtenir
qu'il
donc
se d é f i n i t
n'aurait
comme
que
ni
sous-estimer
quelqu'un
fait
son
"la c a p a c i t é
ni
qu'a
fasse
pensé
implication
ou
un
pense
individu
quelque
a u t r e m e n t " (6) . On
dans
le
climat
ne
organi-
sationnel.
Chez
Imagem,
l'exercice
que
trois
du p o u v o i r
se t r a d u i t
de
la
façon
suivante:
Bien
certain
actions
tistes",
car
les
niveau
quotidiennes
le
pouvoir
il m a n i p u l e
sources
de
du
gestionnaires
pouvoir
tentent
décisionnel
individualistes,
réel
est
une m u l t i t u d e
pouvoir,Crozier
entre
les
par
voir
Friedberg
de
même
mains
d'informations.
et
de
conserver
un
nombreuses
"indépendan-
de M a r c
Gendron
En d i s c u t a n t
avancent
des
"qu'une
1 03
source
la
concrète
maîtrise
d'insister
du
des
pouvoir
relations
sur
les i n c e r t i t u d e s
Messieurs
Collerette
et
détenir
telle
de
tion qui p e r m e t
tion
donnée
moyen
de
mais
production
oralement
tiellement
ou
sa
recours
propre
à
des
l'embauche
à
fait
valorisé
plutôt
qu'avec
en
fonction
analyse
ou
vision
les
du
choisit
faire. L'impuissance
non
situation
conformes
prise,
veaux
à
à
faire
contrats
détiennent
Bernoux:
sur
"Dans
possibilité
leur
leurs
de
de
les
propre
une
démarches
au m i n i m u m
activités
de
de jeu a u t o n o m e , q u ' i l
de
utilise
veut
temps,
avoir
eu
contrôle
de
vente
la
réorientation
les
ventes
qu'il
gestionnaires
les
productions
de
l'entre-
trouver
de
les i n f o r m a t i o n s
tout
ce
par-
la m i s s i o n
pour
ou
à l'appui,
autres
production.
organisation,
situa-
sont
les s t r a t é g i e s
de
produc-
informations
Marc
par
tant
l'on
Ainsi,
à boycotter
vision
propres
et à r é d u i r e
les
pousse
que
sans
deux
mieux
information
budgets,
des
de
une
choses,
l'entreprise
fait
pas
contraintes
des
le
de
dans
ceux
des
administratif,
de la m i s s i o n
à cette
cette
domaine.
coupures
moyen
documents
entier
informelle
face
tel
par
sur
n'est
du p o u v o i r
que
Inutile
permet
"Ce
les c i r c o n s t a n c e s , c e s
de p e r s o n n e l
de
ou
dans
l'organisation" ( 3 ) .
d'ajouter:
d'avoir
conseillers
privilégier,
affecter
information
soit
Selon
en
communications,
devant
le
réside
[...]
parce qu'elle
Delisle
bien
transmises
selon
des
à quelqu'un
influencer" (6).
l'environnement
est du p o u v o i r
maîtriser
fait
les o r g a n i s a t i o n s
avec
l'importance
que l ' i n f o r m a t i o n
le
dans
Selon
acteur
nouqu'ils
Philippe
garde
p l u s ou m o i n s . . .
une
Si
104
les
acteurs
les
zones
se
sont
mal
dans
de
tout
intervenu
un
d'opérer
situation
se
collaboration
de
le
autonomie
Ces
dans
autonomies
pouvoir
acteurs
l'y
de
changement
pour
la
n'a
les
central
qui,
à
leur
gestionnaires
situation.
pourquoi
pas
ont
tous
Cependant,
personne
nécessairement
qui
Cela
les
n'est
chercher
gestionnaires
prouve
permettrait
l'entreprise.
il
mené.
o r g a n i s ationne 1 c o n s t i t u e
souligner.
de
des
demander
du d i a g n o s t i c
actuelle
pouvoir,
rassurant
les c i r c o n s t a n c e s
un
de
l'autonomie
responsable
à
leur
l'organisation.
t ô t . M. G e n d r o n
important
engagent
échapper" ( 3 ) .
même
plus
l'élaboration
fait
lui
de
jeux
s'avérer
de
le p o u v o i r ;
La
de
peut
d'identifier
faut
des
contrôler
t o u r , tentent
Il
ils
réglementées
combinent
essayant
autonomes,
bien
leur
dans
un
autre
volonté
d'améliorer
la
105
Les
tensions
que
nous
naires
de
l'entreprise
climat
organisationne1
cuits de c o m m u n i c a t i o n
comportement
leur
on
Gendron
messieurs
contrôlant
gagne
tiennent
et
leur
leurs
que
manipule
Brazeau
la
et Proulx
par
tendu.
long;
de
gestion-
conclure
D'abord
tentent
Cette
ils
à
les
laissent
fierté
pouvoir
majorité
tous.
de
les
de
est
d'y
entre
situation
le
paraître
travailler.
les
l'information
de ramasser
un
cir-
le coup d i f f i c i l e m e n t , puis
manque
le
entre
permettent
en dit
productions.
comprise
relevées
relativement
constate
qui
à être
Imagem,
dirigeants
découragement
Finalement,
M.
des
avons
mains
et
les m i e t t e s
de
que
en
déstabilisante
1 06
VII
LES
INDICATEURS
1 07
Ce
chapitre
dysfonctionnements
partir
gestion
constater,
notre
la
la
par
se r e t r o u v e
donc
notre
mais
successivement
marketing,
financière
fonction
la
poursuivre
quête
cette
fois-ci
des
à
fonctions.
gestion
attention
justifie
à
l'entreprise,
aborderons
personnel,
la
de
de ses g r a n d e s
Nous
et
vise
dans
chez
finance
la
situation
l'entreprise
la
Imagem.
Comme
mérite
présente
financière
depuis
gestion
une
la
de
la
du
production
vous
pourrez
le
grande
partie
de
effort
se
section.
précaire
plusieurs
gestion
mois.
Cet
dans
laquelle
1 08
1 . PERSONNEL
Au
en sept
niveau
du
personnel,
thèmes d i s t i n c t s
1 .1 E x p é r i e n c e
Les
et
nous
possèdent
ils ont
d'expérience
conception
ce
jour,
projets
Un
seul
gestion
les
(Par
d'entre
des
exemple,
revient,
plus
trois
des
eux
possède
et
sans
rigoureusement
la
des
gestion
comptes
liquidités,
les
une
acquis
par
peu
et
que
de
être
manque
calculs
quelques
la
base
capable
en
de
d'expérience.
rigoureuse
payables,
années
photographie.
notions
toutefois
en
audiovisuelle.
développé
des
formation
plusieurs
et p r o d u c t i o n
cependant
entreprises,
appliquer
gestion
n'ont
de
tous
isolés de g r a p h i s m e , k i o s q u e s
recevables
Les
ils
indicateurs
que v o i c i :
communications,
A
les
compétence
gestionnaires
en
regroupons
des
comptes
faiblesse
adéquats
du prix
de
de
etc.).
forces
de la façon
de
chacun
suivante:
des
gestionnaires
se
dessinent
1 09
Daniel
Brazeau
démontre
des
aptitudes
p r o j e t s de p r o d u c t i o n , à négocier
et à réaliser
des p r o d u c t i o n s
Marc
démontre
Gendron
clients,
entretenir
l'extérieur
et
c o n c e p t s dans
des
assurer
proulx
clients
et
démontre
les
matériel
audiovisuelles;
aptitudes
à
solliciter
les
publiques
développement
des
entretenir
l'extérieur;
les a c h a t s de
relations
le
gérer
de
avec
nouveaux
l'entreprise;
Jean-Guy
la
des
à
mais
réalisation
son
de
aptitudes
des
relations
implication
documents
c o n c e p t i o n de n o u v e a u x
à solliciter
publiques
sérieuse
au
audiovisuels
produits
confirme
les
avec
niveau
et
de
ses forces
de
la
dans
le domai ne .
Au
sein
des
démontrent
aux
une
besoins
Morin,
autres
autonomie
de
technicien
Vigneault,
scénariste;
audiovisuel;
gens
fortes p o s s i b i l i t é s
de
façon
ponctuelle
activités .
et des
et
humaines,
capacités
l'organisation.
narrateurs
ces
ressources
Que
ce
Constance
scénaristes;
dymaniques
et
ou
certaines
correspondant
soit
Alain
Denis
compétents
de faire partie de l'équipe
mais
régulière
selon
le
Charles
et
Lucie
Vachon,
ont
de
d'Imagem
niveau
des
11 0
1.2 R é p a r t i t i o n
Les
tâches
ne
(production
de
de p e r s o n n e l ,
projets
Les
à ce
tâches
sont
et
pas
rapports
ont
de
pigistes
rarement
de
financiers
préparation
des
responsabilités
définies
spéciaux, opérations
tâches
ceux-ci
des
eu
à date
rapports
exhaustive
fixe,
de
embauche
production
sur
quotidiennes, e t c ) .
sont
des
façon
assez
problèmes
bien
définies
et
avec
l'entreprise
sujet.
1.3 A l l o c a t i o n
des
ressources
L'allocation
des
en
des
fonction
projet
humaines
ressources
plutôt
humaines
disponibilités
que
est
souvent
financières
des
besoins
des
et de
sélection
de
établie
chaque
différentes
productions.
1 .4 C r i t è r e s
La
banque
d'embauché
de r e s s o u r c e s
incomplète
pour
combler
secrétaires
et
autres).
L'embauche
de
pigistes
s'effectue
souvent
humaines
ses
et
de
l'entreprise
nombreux
autre
à la d e r n i è r e
s'avère
besoins
(comédiens,
personnel
temporaire
minute.
111
1.5 N é g o c i a t i o n
Certains
même
Le
des
contrats
pigistes
d'avoir
réalisent
négocié
personnel
pas
attitré
parfois
mandat
et le cachet
1.6
Les
avec
Politiques
taux
parfois
des
taux h o r a i r e
et
toujours
négociateur
leur
leur
temporaire
reconnaissent
d'embauché
pour
avec
les
le
ou
leur
nombreux
même
les
contrats
le r e s p o n s a b l e
à
cachet.
pigistes
gestionnaire
contrats.
le r e s p o n s a b l e
avant
ne
comme
Ils
négocient
la
production
de
l'administration.
salariales
horaires
et
les
cachets
sont
négociés
à
la
pièce.
Certains
pigistes
se
C'est
cas
rédacteur
on
le
verse
d'un
des
sentent
honoraires
actuellement
peu
trop
payés.
pour
lequel
expérimenté
équivalents
à
un
rédacteur
expér i m e n t é .
Certains
comptes
honoraires
payables
honoraires
s e . Cette
qui
n'en
ont
de
pigistes
lorsque
le
sont
contrat
été e n g a g é s , d e m e u r e
situation
comprennent
devient
pas
la
pour
impayé
frustrante
logique.
retenus
pour
à
dans
les
lequel
ces
l'entrepriles
pigistes
11 2
2.
MARKETING
Au
en cinq
niveau
du
marketing,
nous
regroupons
les
indicateurs
par
l'entremise
thèmes :
2.1
Stratégies
Au
cours
de
son
de
la
de
disque,
des
Imagem,
ventes,
services
la
à
a
tenté
avec
les
d'élargir
sa
kiosques,
les
photographie,
en
terme
les
de
positions
les
deux
autres
dans
le
vidéo
lors du
de
la
s'avèrent
plus,
de
d'argent
cas
sa
vente
dans
redressement
de
plus
sur
ou
les
principale
consiste
à
l'entreprise
pas
endossées
puisqu'elles
mission
à
quotidiens.
toutefois
gestionnaires
l'encontre
De
bancaires
sont
difficultés
certains
stratégie
entrées
ne
des
lorsqu'ils
terme.
les d é f i c i t s
deux
éprouve
mise
long
Ces
que définie
même
Il
plus
augmenter
combler
ventes
projets
préoccupation
a
et
des
rentables.
retombées
eux,
des
d'information,
responsable
faire
année,
etc.
refuser
pour
dernière
produits
pochettes
moins
vente
responsable
gamme
Le
de
par
vont,
selon
l'entreprise
telle
du p r i n t e m p s
1987.
11 3
2.2 O u t i l s
Le
vidéo
de
promotionnel
est
réalisé
avec
l'optique
de
démontrer
au
Il
promotionnel
pourrait
le
fait
on
prévues
de
série
pour
Opton.
Les
inclus
dans
document
permettra
d'agir
à
partir
de
à
les
des
de
moyen
la
dans
productions
pas
de
toutes
l'entreprise.
pas
l'été
un
tel
les
outil
investissements
représente
la
de
sont
intéressantes.
très
les
au
tableau
projet
intéressant
un c h i f f r e
mêmes
tableau
projet
7.1.
néophyte
par
de
de
qui
à
ce p r o j e t ,
des
On
lait
les
contacts
trouve
plus,
le
Imagem
a
en
s u b s t a n t i e l , si
marché
engendrer
qu'avec
ne
sont
pas
L'auto-construction
est
un
documentation
construction
sous-contractant
d'experts
productions
d'auto-construction
mise
peut
une
la
De
d'affaires
erreurs
ce
7.1.
affirmer
vache
à partir
le
l'avis
les
semestre
d'un
de
avec
le p r o c h a i n
que
titre
1987
peut
à part
revenus
un
à v e n i r , on
q u e , mis
a u d i o v i s u e l , appuyé
à
de
cependant
mois
vidéotour,
représenter
répète
minimum
client
de
les
prévisions
la c o n c e p t i o n
ne
sollicitation
aussi
mois,
ces
pourrait
un
nécessiter
pour
On c o n s t a t e
derniers
détail
et
négocié
la
Imagem.
ventes
qui
pour
la
$5000.
contrat
24-30,
à
révèle
et c a p a c i t é s
Actuellement,
des
ne
possibilités
près de
chez
destiné
clientèle
l'entreprise.
que
promotion
sur
sa
participent
domiciliaire,
propre
au
é c r i t e , qui
maison,
projet
à
d'auto-
1 14
construction.
coupons-rabais
Les
documents
très
écrits
intéressants
pourraient
pour
le
même
nouveau
contenir
propriétaire
domi c i l i a i r e .
Tableau
7.1
Ventes
pote n t i e l l e s
d'Imagem
VENTES
N O M DU
CLIENT
Relance
Vi dêotour
Projet P M E municipalités
Place du
centre
Parc de la
Gatineau
V i l l e de
Gatineau
AEEFO
Autres
CATÉGORIE
DE R E V E N U S
SEMESTRIELLES
(nov . 87 à
avril 88)
ANNUELLES
(nov . 87 à
o c t . 88)
vidéo
vidéo
v i déo
10000$
72000
vidéo
10000
10000
5000
5000
vidéo
30000
30000
vidéo
15000
1 5000
95600
237600$
di apor ama
-
p
1 42000$
des
1 0000$
72000
20000
11 5
3.
PRODUCTION
Au
niveau
indicateurs
3.1
de
en cinq
Gestion
la
des
projets
de
dans
l'entreprise,
responsabilité
diaporamas,
de
On
les
regroupons
les
dirigent
à
et
production
l'ensemble
kiosques
disponibilité
sont
nous
thèmes.
Personne
Proulx
production,
ou
n'a
des
l'entière
productions
autres. Messieurs
tour
de
rôle,
expérience,
en
Brazeau
fonction
les
vidéo,
projets
de
et
leur
qui
leur
soumi s .
ne
prépare
aucun
engagements
arrive
"oraux"
à
Vidéo
les
plus
sont
désorganisent
Les
que
pour
reportées
autres
s'établissent
souvent
intérêt
à tour
les
gens
(sur
de
activités.
façon
de
la
Les
de
orale
ayant
un
production,
horaires
réaménagés
l'horaire
de
des
productions
tard.
aussi
synopsis
Tour
calendrier
de
Tous
et
faible
soient
travail
régulièrement
travail
des
uns
il
et
et
des
rôle.
des
un
cinq
premiers
total
de
vidéos
d o u z e ) , ont
du
été
projet
remis
au
11 6
client
Les
les
deux
a
productions
mêmes
à
venir
de la
production
ne
de
après
la
devraient
délais,
pas
vidéos,
diaporamas,
photographies
est
souvent
reportée
manque
matériel,
Contrôle
Les
de
de
le
sont
Lac
(vidéo);
des
CKCH
Fées
enseignantes
franco-ontarien
etc .
pour
Lefebvre
ils
(vidéo)
sont
cause
et
de
des
vidéo,
du
diaporama
la
ville
de
pour
la
enseignants
(vidéo
de
productions
publicitaire
des
et Pole
déçus
des
(vidéo);
(message
l'Association
productions
kiosques
incomplètes, etc.
fiers
télévision);
contre,
des
qualité
suivantes:
Gendron
dires
non-disponibilité
préliminaires
gestionnaires
Gatineau
prévue.
connaître
aux
de
de
date
production.
p i g i s t e s , d'étapes
3.2
semaines
problèmes
responsables
La
trois
Lite
et
d'information);
(kiosque) .
Par
plusieurs
petites
de
El-Air,
Voyage
11 7
3.3
Ressources
techniques
Plusieurs
équipements
inutilisés
depuis
que
la
services
la
$8
500.
équipements
Les
donc
l'ensemble
des
qualité
le
de
activités
ne
équipements.
loue
On
spécialisés
dans
pas
penser
acquérir
car
les
de
le r e m b o u r s e m e n t
la
de
et
nature
marchande
liste
sont
de
ces
ces
ces
de
d'une
vidéo
permettent
de
tournage
possibles
services
dans
l'entreprise
au
ne
dépense
ne
et
la
avec
ces
des
studios
stade
peut
actuel
permettent
en
de
faire
" b r o a d c a s t " . On ne
équipements
telle
Imagem
l'entreprise,
production
le
pas
par
dans
qu'ils
la c a t é g o r i e
activités
les
valeur
détenus
préliminaire;
post-production
offrir
la c o n c e p t i o n
une
réaliser
" b r o a d c a s t " . Alors
montage
par
1.
actuellement
pas
détenus
visuels
trouverez
restent
souviendra
pour
faire
représentent
à l'annexe
permettent
et
se
encore
documents
Vous
équipements
On
achetés
Opton
des
Imagem
mois.
été
de d i f f u s i o n
Ils
par
équipements
avaient
industrielle.
de
des
production
détenus
plusieurs
majorité
l'entreprise
disponibles
capital.
pas
11 8
3.4
Ressources
humaines
On
rarement
réunit
pour
trouver
une même
La
des
idées
équipes
de
originales
"brainstorming"
et
nombreuses
sur
production.
majorité
dans
des
la
des
gestionnaires
production
techniques,
production
mais
de
vidéo
le
se
sentent
et
sont
plus
k i o s q u e s , de p h o t o s
à
l'aise
certains
services
ou
dans
moins
et de
la
diaporamas.
4 . FINANCE
Notre
porte
Les
de
analyse
sur
les
divers
cette
(soit
comptes
à
etc.)
n'avaient
pas
depuis
à jour
plus
des
d'expérience.
comptabilité,
informations
comparatifs
indicateurs
situation
été mis
s'est
la
des
récentes.
Vous
annexes
2,3
sous
technique
nécessaire
trouverez
et
six
4.
Nous
thèmes
comptes
source
à
6 mois.
humaines
en
états
avons
distincts.
la
payer,
nécessaires
pour
les
la
1987.
résultats,
au m o i n s
ressources
soutien
sont
des
des
l'entreprise
octobre
qui
l'état
depuis
de
31
équipements
les
avéré
du
annexes
liste
à jour
an
donc
financiers
date
bilan,
finances m a i s
Notre
aux
le
et
recevoir,
d'un
financière
jusqu'en
financiers
analyse
des
mise
la
opérations
rapports
liste
dispose
de
On
à
la
manquent
terme
de
obtenir
des
financiers
regroupé
les
11 9
4.1
Analyse
Cette
le rapport
juin
des
nous
$3
portera
issu
redressement
du
1987 et celui
périodes
145; au
30
peut
donc
plus
en plus
de
comparaison,
est
mois;
juin
30
de mars
que
les
diminue
le
au
variables
une
des
obtenues
1987,
$11
du
au
30
694
périodes
mois
février
par
février
mois;
1987,
couvrent
fixes
de
des
lorsque
1987, $245.
frais
d'un
29
29
production
les
trois
au
octobre
de
et
à chacune
progressivement,
31
période
suivant:
entre
1987.
revenus
d'affaires
comparatives
1 9 8 7 , le rapport
d'opérations
1987, $926;
sur
données
une base m e n s u e l l e :
frais
ramené
au
sur
les
31 octobre
référence
conclure
les
sur
pertes
juin
chiffre
lorsque
du
des
le c o m p a r o n s
Le
financiers
analyse
Le m o n t a n t
trois
états
On
de
mensuels.
référence,
pour
fins
de
1 9 8 7 , $10
276
par
et
octobre
au
31
1 9 8 7 , $1 3 6 3 0 .
Les
frais
variables
ventes,
juin
de
les plus
ils
sous-traitance
importants
représentent
1 9 8 7 , 25% au
27%
31 octobre
chez
au
1987.
sont
Imagem.
28
de
loin,
les
coûts
En p o u r c e n t a g e
février
1987;
23%
au
des
30
1 20
Le
passif
ratio
et
le
d'endettement
total
de
1 9 8 7 , à 8 9 % au 30 juin
Au
environ
A
31
octobre
l'actif)
même
1987,
date,
rapport
passe
de
l'emprunt
à
long
la
marge
de
crédit
analysant
présentés
le
commentaires
tableau
aux a n n e x e s
nettes
nets
les
services
28
est
que
nous
équivaut
aux
utilisée
vingt
pouvons
de
5 et 6 s o n t
les s u i v a n t s :
moins
février
à
livres.
à
85%
produits
comparatif
les
du
1987.
terme
-En o r d r e d é c r o i s s a n t , les p r o d u i t s
profits
au
total
environ.
4.2 A n a l y s e du prix de r e v i e n t d e s
principaux
109%
le
n e t t e des i m m o b i l i s a t i o n s
de sa c a p a c i t é , soit $5 500
Les
entre
1987 et 7 7 % au 31 o c t o b r e
6 8 % de la v a l e u r
la
(le
plus
les
sont:
kiosques,
ou
les
les
en
distincts
qui e n g e n d r e n t
substantiels
élevées,
techniques,
produits
faire
les
les
pertes
vidéos,
les
diaporamas
et
les p h o t o s ;
-Sur
neuf
productions
vidéo
étudiées,
huit
d'entre
elles ont r a p p o r t é un p r o f i t net e n t r e - 5 % et + 2 1 % ;
1 21
-Sur
quatre
d'entre
alors
productions
elles
que
ont
l'autre
diaporama
entrainé
étudiées,
une perte
production
entre
entraînait
trois
0% et 2 3 % ,
une
perte
de
30%.
La
perte
nette
d'environ
et
3%
2% selon
selon
pouvons
clients
analyse
ne
à moins
prix
de
dans
se
$44
octobre
résultats
que
peut
de
31
du
affirmer
Imagem
au
l'état des
notre
ainsi
actuelles,
ses
d'opération
1987
étant
à cette
date,
revient,
les
conditions
permettre
par
heure
nous
de
facturer
travaillée,
en
moyenne .
4.3
C a l c u l du
Le
seuil de r e n t a b i l i t é
calcul
du
seuil
i n t é r e s s a n t e s . Ainsi
ses
conditions
chiffre
fixes
Coûts
variables
D'où
annuel
variables
Coûts
rentabilité
on c o n s t a t e
actuelles
d'affaires
ses coûts
de
que
et ses coûts
$192
doit
000
Imagem,
dans
atteindre
pour
du seuil
ventes
de r e n t a b i l i t é
£2i_£££
1 -. 50
=
$192
un
rencontrer
000$
50% des
de rentabilité=
précisions
fixes.
96
suivant
des
l'entreprise
d'environ
annuels:
le calcul
apporte
d'opération,
annuels:
seuil
annuel
annuel:
000
1 22
4.4 G e s t i o n
L'analyse
et
au
31
des c o m p t e s à recevoir
de
la
octobre
liste
1987/
des
comptes
permet
de
à recevoir
dégager
les
au
30
juin
éléments
gui
suivent :
Au
30
juin
1 9 8 7 , 98% des
comptes
à recevoir
dûs depuis moins de 30 j o u r s . Il n'en
pour
les
1987,
comptes
où
seulement
jours,
27%
entre
jours
ou
plus.
relâchement
recevoir,
de
54%
30
en
date
dûs
depuis
60
jours
et
constate
la
31
19%
de
30
depuis
60
un
des
négativement
octobre
moins
alors
perception
influence
du
sont
et
On
dans
qui
recevoir
est pas de même
certain
comptes
à
les
liquidités
au 31 o c t o b r e
1 9 8 7 , plus
l'entreprise.
parmi
de
les c o m p t e s
50%
pour
état
le
de
sont
novembre
été
quatr e .
dûs
à recevoir
par
l'entreprise
Production
p r o j e t v i d é o t o u r . La p r i n c i p a l e
chose
préparation
ont
à
étaient
correspond
au
retard
24-30,
cause de
indu
dans
des r a p p o r t s de p r o d u c t i o n . En date du
1 9 8 7 , s e u l e m e n t deux
expédiés
au
client
rapports
sur
une
de
cet
la
16
production
possibilité
de
123
4.5
Gestion
L'analyse
au
31 octobre
Au
des c o m p t e s
de
30
juin
et
60 jours
de
amélioré
entre
0 et
sommes
tion
Marc,
Gérard
Les
30
à
et
60
payer
jours;
indéniable
sentent
lésés,
juin
et
suivants:
représen-
22% étaient
1 9 8 7 , le p o r t r a i t
niveau
30
de
la
dûs
et
que
bien
entre
35% d e bon
nom-
que
bancaires
ou
plus;
les
plus
Le
et
l'entreprise.
la
est
entre
cette
d'Imagem,
Monique
Sound
tâche
C'est
du
pourquoi
s'est
des
paya-
et
des
comptes
9%
60
sont
courant,
69%
jours
18%
dues
Piché,
venture
le p a i e m e n t
la s i t u a t i o n
de
30
importantes
Droit,
dans
compliquent
4%
de
gestion
âgée
jours;
Parizeau
retards
comptes
liquidités
répartition
de 60 jours
Les
les
30
les é l é m e n t s
Il est
se
au
apparence;
au
La
à payer
courantes;
20% entre
améliore
en
des
ou p l u s .
31 octobre
bles.
23%
fournisseurs
du moins
comptes
de dégager
dépenses
jours;
situation
Au
des
1987,
des
30
puis
bre
liste
1 9 8 7 , permet
taient
0
la
à payer
à
Action
et
producVidéo,
Productions;
comptes
principal
Daniel
fournisseurs
acheteur
Brazeau
de
demande
124
souvent
au
service
régulièrement
Marc,
United
il t r a n s i g e
4.6
Autres
Comme
il
des d é d u c t i o n s
de
la
taxe
au
29
C'est
février
1987
revirement
4.7
très
des deux
provinciale,
le
près
solde
de
qui
4
dans
l'historique
de
surtout
paliers
qui
une
ont
a été
passé
000$
au
de
31
les
créanciers
représentants
gouvernementaux
entente
mois
est
plusieurs
démontré
de
le
et
plus
remboursement
conclue.
près
de
octobre
12
000$
1987.
en
Un
significatif.
Disponibilités
Une
d û . Ce sont
six et douze
que
à
avec
terme
1987,
Finalement,
entre
payer
productions
Audio-visual
expliqué
février
leur
vente
ainsi
Baldwin
à court
été
à la source
d'intransigeance.
et
suivants:
de
régulièrement.
déjà
de
s'échelonnant
video
a
récupérer
l'administration,
four n i s s s e u r s
exigibilités
l'entreprise,
voulaient
les
de
somme
totale
financières
de près
la
vente
d'équipements
de
l'indemnisation
de
de
à v e n i r , à court
22 000$
inutiles
et
sera
la
1'assurance-feu .
terme
récupérée
seconde
par
tranche
125
Les
actuels
disposent
pas
les coffres
Une
gestionnaires
de
de
liquidités
à
consentie
la
5.1
de
ne
renflouer
la
mais
en
entreprise
Commission
seulement
de
pourrait
Formation
au p r i n t e m p s
1988.
INDICATEURS
Opérations
En
date
quotidiennes
du
15
octobre
d'un
déménagement
d'un
bail
de
s'installer
sera
5.2
permettant
formation
par
professionnelle,
5. A U T R E S
l'entreprise
l'entreprise.
subvention
être
de
pas
Système
semaines
nécessaire
mois,
avant
2
on
ne
décembre
par
savait
Leur
de
délai
l'expiration
pas
ancien
encore
où
local,
ne
1987.
d'information
des
comptable
les
disponibles,
autres.
à
temporairement.
prêt
soit:
liste
rendu
quatre
L'information
ce
1987,
la
comptes
En
date
états
liste
est
peu
transmise,
financiers,
les
des
a
à payer,
du
très
5
comptes
les
budgets
novembre
que
liquidités
recevoir,
la
de
et
1987,
caisse
les
deux
1 26
gestionnaires
réitéraient
Le s y s t è m e
non
leur
affectés
des
le
prix
comptable
vidéos,
transferts
Un
seul
des
processus
de
facture,
imprimer
sur
se
contrôle
revenus.
pas
de
kiosques
nous
que
de
d'éprouver
relève
des
des
rapports
autres
pièces
indiquer
que
services
par
de
production
2 4 - 3 0 , est
la p e r t e
rendue
temporaire
justificatives
gestionnaires,
le
sent
avec
des
un
à
l'aise
données
chèque,
certaines
activités
base
Ainsi,
diaporamas
(factures,
responsable
de
l'ensemble
du
comptables
questionner
(faire
le
c o m p t a b l e , e t c . ) . Les deux a u t r e s g e s t i o n n a i r e s
ainsi
la
une
de d r o i t s de d i f f u s i o n s , etc.) .
trois
l'administration,
sur
technique, etc;
entre
certaines
fait
que
de
tels les P r o d u c t i o n s
difficile
de
de
préparation
spéciaux
plutôt
plus
niveau.
irrégularités:
se
ne peut
a vendu
plus
d'installation
La
revenus
catégories
si l ' e n t r e p r i s e
de
des
de r e v i e n t
différentes
système
à ce
révèle plusieurs
L'enregistrement
de
l'administration
demande d'information
comptable
base
à
difficultés
administratives,
p r é c i p i t é du r e s p o n s a b l e
actuel.
à
système
craignent
prendre
advenant
une
le
la
départ
1 27
5.3
Respect
de
la
mission
et
des
objectifs
issus
du
redressement
En
se
objectifs
référant
à
la
description
tels que p r é s e n t é s
ce stade-ci
du d i a g n o s t i c
de
au c h a p i t r e
que c e u x - c i
la
mission
et
des
I I , nous c o n s t a t o n s à
n'ont
pas été a t t e i n t s à
p l u s i e u r s p o i n t s de v u e :
En
plus
des
location
vidéo
d'équipements,
produits
photos
produits
et
services
qui
on
aux
n'étaient
et
diaporama
a
élargi
kiosques
pas
ainsi
et
prévus
la
aux
dans
que
la
gamme
de
prises
de
la
mission
initiale.
La
réduction
des
partiellement
équipements
Les
outils
améliorés
besoins
en
frais
négligeant
conservés
de
mais
criants
les
inutilement
gestion
et
a
coûts
par
été
suffisamment
des
gestionnaires.
aux
l'entreprise.
pour
Ex:
ont
été
répondre
aux
liquidités,
f i n a n c i e r s , liste des
et r e c e v a b l e s , e t c .
faite
reliés
d'information
pas
b u d g e t s de c a i s s e , états
payables
d'opération
comptes
1 28
La
réside
difficulté
pas
dans
des i n d i c a t e u r s
de
l'exercice
1 ' é n u m é r a t i o n , mais
plus
notre
nous
venons
plutôt
dans
de
la
faire
ne
sélection
pertinents.
A i n s i , au niveau
le
que
des
attention;
ressources
h u m a i n e s , ce
c'est
forte
leur
qui
retient
concentration
dans
les a c t i v i t é s de p r o m o t i o n et de p r o d u c t i o n , c o n t r a i r e m e n t
aux
a c t i v i t é s de g e s t i o n .
D'autre
corresponde
part,
nous
peu
à
la
sommes
surpris
stratégie
que
et
le
à
plan
la
mission
l ' e n t r e p r i s e . P o u r t a n t , un bref s u r v o l des c o n t r a t s
de la p r o c h a i n e année
Au
niveau
de
la
gestion
des
certains
équipements
correspondent
projets
que
Finalement,
production,
n'est
pas
nous
partiellement
à
en
chiffre
d'affaires
par
que
De
plus,
l'entreprise
besoins
la
ne
pour
les
dénotons
une
"broadcast".
au
amélioration
octobre,
potentiels
constatons
ses
de
intéressant.
structurée.
détenus
niveau
depuis
financier,
le p r i n t e m p s
s i g n a l o n s que les pertes d ' o p é r a t i o n
$245
un défi
bien
actuellement
p r o d u c t i o n s de type
constante
laisse e n t r e v o i r
marketing
comparativement
se
rapproche
de
r e n t a b i l i t é . Le fonds de r o u l e m e n t
nous
1 9 8 7 . Entre
mensuelles
à
$3
plus
145
en
s'améliore
autres,
se s i t u a i e n t à
en
plus
février.
Le
du
de
seuil
considérablement
1 29
et
l'entreprise
pourra
disposer
somme de près de $22 000 par
l'encaissement
d'ici
quelques
mois,
la vente d ' é q u i p e m e n t s
du solde r é s i d u e l de 1'as s u r a n c e - f e u .
d'une
désuets
et
1 30
VIII
LA P R O B L É M A T I Q U E
DE L ' E N T R E P R I S E
IMAGEM
1 31
Le
des
présent
différents
N'oublions
même
pas
que
ces
actuellement
Une
servira
Une
pas
minute.
ayant
temps,
problèmes
de
L'énoncé
système
il
des
du
précaire
rappel
diagnostic.
pas
dans
tous
à un
laquelle
se
majeurs
enumeration.
sera
Cette
ensuite
sélection
d'ancrage.
de
la
situation
des
s'avérer
devenir
d'une
à
apte
entreprise
bouleversements
nécessaire
retombées
pour
cours
un
Imagem.
cette
à l'abri
peut
effectuer
ne c o n t r i b u e n t
problèmes
de
sérieuse
le chercheur
problèmes
premier
des
à
au
la s i t u a t i o n
le point
analyse
Ainsi,
soulevés
problèmes
à l'intérieur
à définir
d'abord
l'entreprise
sélection
effectuée
vise
problèmes
d e g r é , à maintenir
trouve
met
chapitre
très
de
de
dernière
solutionner
court
ultérieurement
terme
à
ne
dans
passer
des
un
aux
fond.
de
la
d'activités
la p r o b l é m a t i q u e
de
solution
pertinent
retenue
viendront
l'entreprise
Imagem.
et
la
définition
compléter
l'étude
du
de
132
1.
CANDIDATS
1.1
AU
POSTE
DE
Planification
stratégique
- l ' i n e x i s t e n c e
tous
-le
les
de
cohérence
du
marketing
l'image
1987
définie
(par
de
pour
mise
lors
exemple,
du
le
les
en
replan
gestionnai-
plusieurs
outaouais,
de
marque
dispose,
faire
et
faiblesse
stratégique
entre
entre
à
le
ce
systèmes
que
marquée
moyen
mince
développe-
l ' e n t r e p r i s e ;
voir
entre
marché
court,
un
de
bien
inéquation
l'entreprise
-une
a c t i v i t é s
mission
marqué
aimeraient
certaine
raient
la
les
d'indépendance
l'environnement
de
communes
humaines;
propriétaires
-une
et
plus
d ' a c t i v i t é s
ment
stratégies
entre
printemps
degré
encore
-dans
et
implicite);
certain
res,
mission
stratégique
dressement
-un
de
gestionnaires;
manque
oeuvre
PROBLEME
ses
diffusée;
les
les
que
ressources
p r o p r i é t a i r e s
dont
aime-
actuel;
dans
et
long
la
p l a n i f i c a t i o n
terme.
1 33
1.2 D é v e l o p p e m e n t
de n o u v e a u x
-le m a n q u e de r e s s o u r c e s
marché,
de
produits
h u m a i n e s pour
faisabilité
et
les a n a l y s e s
l'élaboration
de
des
s t r a t é g i e s de mise en m a r c h é ;
-le m a n q u e
de
ressources
développement
financières
pour
produits
à tous
de n o u v e a u x
soutenir
les
le
points
de v u e ;
1 .3
Opérationnalisation
Sous-système promotion
-la
qui
difficulté
assure
de
une
tout en o f f r a n t
Sous-système
-une
banque
combler
et vente
négocier
marge
les
bénéficiaire
clients
nette
un
prix
suffisante,
un p r o d u i t de q u a l i t é ;
allocation
de
avec
des
ressources
les n o m b r e u s e s
-un m a n q u e de r e s s o u r c e s
ressources
humaines
insuffisante
activités
de
production;
humaines
de
gestion;
pour
1 34
-l'inexistence
de
-la
de
politiques
désuétude
l'entreprise:
manque
processus
d'embauché
rigoureux
et
salariales;
d'une
Sous-système
-le
d'un
partie
environ
importante
trente
pour
des
cent
équipements
(30%);
production
de
consultation
dans
le
processus
de
pro-
duction;
-le
manque
rents
de
dans
la
gestion
des
diffé-
projets;
Sous-système
contrôle
-l'utilisation
tiellement
d'un
système
comptable
informatisé
par-
intégré;
-la
faible
-la
facturation
-le
manque
duit s ;
coordination
diffusion
de
de
tardive
contrôle
l'information
des
du
comptable;
projets;
prix
de
revient
des
pro-
1 35
- l ' i n e x i s t e n c e
de
comptes
-le
départ
des
2.
CHOIX
ET
Des
le
Ce
et
d'abord
de
adapté
éléments
philosophie
de
à
de
à
DU
fait
monsieur
POINT
les
leur
une
comptes
à
recevoir
Gendron,
l'administration
entre
se
de
et
payer;
JUSTIFICATION
ne
politiques
précipité
ventes
choix
mieux
trois
à
discussions
s'attarder
que.
de
vision
intervenants
l'entreprise
de
sans
ce
et
de
la
choix:
la
les
amènent
planification
d i f f i c u l t é ,
globale
conditionnent
l ' e n t r e p r i s e .
D'ANCRAGE
système
pas
dans
responsable
le
s t r a t é g i -
mais
il
situation.
contexte
personnalité
à
semble
En
fait,
actuel,
des
la
p r o p r i é t a i -
res.
Premièrement,
le
contexte
importants:
d'une
part,
faits
treprise
(quoique
perception
de
d'affaires
des
prévus
pour
négligeable
et
derniers
mois.
six
à
que
mois
rentrées
l'on
la
ne
de
a
caractérise
plus
D'autre
venir
par
financière
précaire
l'accroissement
part,
garantissent
deux
de
l'en-
suite
du
les
une
à
la
chiffre
contrats
base
non
fonds.
philosophie
veut
se
situation
n'est
l'assurance
Deuxièmement,
croire
la
irréguliêre)
les
de
actuel
surtout
de
pas
l ' e n t r e p r i s e
"y
faire
laisse
beaucoup
de
136
choses"
mais
revirement
qu'on
de
l'entreprise
la
dans
constater
quelque
à
chose
dans
tégique,
un
avec
ajoutons
avéré
à
Les
Bamberger
recherche
de
choses".
Ce
l'image
de
système
et
propriétaires
passer
que
ce
de
que
les
système
servi
d'une
d'une
décideurs;
développement
temps
lumière
des
situation
sentir
de
q u ' i l s
leur
un
système
revue
de
l i t t é r a t u r e
ont
d'activité
de
grandement
pertinent
q u a l i f i -
planification
par
Chicha
à
stra-
management
adéquate.
éclairé
la
ont
e n t r e p r i s e .
intervenants
de
permet
notre
problématique
l ' e n t r e p r i s e .
Suite
premier
à
ces
niveau
considérations,
de
problême
le
réalignement
en
oeuvre
L'image
d'identifier
le
la
d'un
bonnes
d'améliorer
bien
de
le
mieux
stratégique
auteurs
personnalité
situation
premier
s'est
"les
permettrait
aimeraient
voir
Finalement,
aient
la
une
à
faire
l'environnement.
q u ' i l s
d'opérateurs
y
situation
Troisièmement,
de
veut
à
nous
proposons
donc
comme
solutionner:
stratégique
et
les
réajustements
de
mise
stratégique.
riche
la
réalignement
de
l'entreprise
principale
stratégique.
zone
Imagem
nous
problématique
Cependant
le
a
que
départ
donc
permis
représente
précipité
de
137
Marc
de
Gendron,
qui
contrôlait
l'information,
concentrer
des
nos
nous
efforts
informations
deux
plus
et
-l'évaluation
par
-l'élaboration
la
d'un
les
(perception
de
notre
de
la
de
comptes
production,
à
sur
de
se
le
sont
à
très
fonds
concentrés
de
dans
facturation
dans:
de
caisse;
court
recevoir,
aux
financière
budgets
à
transfert
administratif
de
partie
contrôle
situation
d'action
rentrées
des
efforts
grande
qu'intervenant,
activités
préparation
plan
une
semaines
soutien
hebdomadaire
l'entreprise
rapports
Ces
jour
tant
quelques
place.
sur
ce
en
certaines
en
particulièrement
obligés
pour
de
gestionnaires
accélérer
a
jusqu'à
terme
pour
l'entreprise
préparation
rapide
des
de
contrats,
e te ) ;
-l'évaluation
des
créditeurs
et
leur
échéancier
de
r e mbo ur s e m e n t ;
À partir
de
tous
les
de
solutions
de
acteurs
qui
actions
concrètes
et
t e r me .
l o ng
la
deuxième
se
sont
semaine
enfin
permettront
et
cohérentes
à
de
décembre,
tournés
vers
l'entreprise
pour
assurer
les
efforts
l'élaboration
d'engendrer
sa
survie
à
des
moyen
1 38
3,
DÉFINITION
3.1
Le
DU P O I N T
management
3.1.1
Le
de
de
et
promotion,
vers
et
stratégique,
même
3.1.2
les
des
but:
des
ressources,
celui
actions
des
de
entre
les
divers
de
l'entreprise
de
d'assurer
de
produits
agents
.système
actuelles
de
production,
de
produits
le
en
Le
oeuvre
tout
devra
l'expérience
et
et
réalignement
mise
concertées.
des
un
nouveaux
propriétaires,
rentabilité
est
activités
réajustements
l'intérêt
répartit
gestionnaires
développement
les
la
stratégique
toutes
de
un
par
l'entreprise,
se
aux
d'allocation
stratégique
qu'il
management
concentrer
contrôle,
respecter
de
permettant
planification,
vente
stratégique
Dé f i n i t i o n
système
d'activités
Imagem
D'ANCRAGE
le
marché
de
tel
économiques.
Ane r a g e
a)
Propriétaires
du
système
Image m
b)
Environnement:
Le
marché
production
la
Capitale
de
la
publicité
audiovisuelle
nationale.
pour
et
la
de
région
la
de
139
c)
Clients:
Les
trois
actionnaires
gestionnaires
Daniel
de
majoritaires
l'entreprise
Brazeau,
Marc
et
Imagem,
Gendron
soit
et
Jean-Guy
activités
actuelles
Pr o u l x .
d)
Transformation:
Permet
de
de
concentrer
les
planification;
ressources;
de
développement
contrôle,
le
réajustements
par
des
vente
de
et
vers
de
actions
mise
produits
un
réalignement
en
des
promotion;
nouveaux
toutes
d'assurer
d'allocation
même
et
but:
stratégique
oeuvre
de
de
celui
et
les
stratégique,
concertées.
e ) Ac t e ur s :
Les
trois
actionnaires
majoritaires
de
1 ' e n t r e pr i se ;
La
Caisse
Le
populaire
personnel
et
de
Hull;
certains
pigistes
de
minoritaires
ou
1 ' e n t r e pr i se ;
Les
autres
membres
f )
Po i n t
Pour
moyen
les
de
du
actionnaires
Conseil
d'administration.
vue :
assurer
terme,
efforts
la
il
de
survie
s'avère
vente,
de
l'entreprise
nécessaire
de
que
production,
à
tous
de
1 40
contrôle
On
et
autres
favorisera
l ' e n t r e p r i s e .
soient
ainsi
la
mieux
o r c h e s t r é s .
r e n t a b i l i t é
de
141
Lorsqu'on
l'entreprise
adopter
une
doit
Imagem,
toucher
planification
actions
parle
de
passe
cohérentes
alors
mise
Il
revue
système
en
du
de
les
adaptées
principaux
évident
que
fonctions
stratégique
plus
aux
de
la
stratégique
de
et
solution
l ' e n t r e p r i s e ;
rigoureuse
ressources
problèmes
et
à
par
par
des
l ' e n t r e p r i s e .
des
de
On
réajustements
stratégique.
finalement
management
fondamentaux
les
devient
toutes
l i t t é r a t u r e
de
il
revue
réalignement
oeuvre
s'avère
en
énoncés
intéressant,
adéquate,
de
stratégique
ci-haut.
proposer
pour
à
la
lumière
l'élaboration
atteindre
les
d'une
d'un
o b j e c t i f s
1 42
IX
LA C O N C E P T U A L I S A T I O N ET LA C O M P A R A I S O N
DU S Y S T È M E P E R T I N E N T
1 43
Le
présent
chapitre
conceptualisation
base
Dans
un
d'un
système
conceptuel.
Bamberger
modèle
de
premier
de
Bien
de
se
que
celui-ci
plus
la
de
nécessaires
complet.
Il
le
les
finalités.
validation
système
et
le
par
la
porterons
issus
de
la
retenu.
comparaison
savoir-faire
nous
s'adresse
nos
de
Nous
de
entre
le
les
selon
management
étape
tout
aux
en
de
notre
car
les
stratégique
de
notre
décideurs
comprendre
ensuite
poursuivrons
modèle
conceptuel
ce
des
nous,
nous
à
et
Bamberger
procéderons
Puis,
sur
ceux
doivent
l'entreprise
efforts
comparaison.
qui
modèle
Chicha
construction
cette
avant
notre
de
apprentissage
simplifiée,
de
de
activités
dans
notre
sur
qu'à
système
et
les
messieurs
la
processus
du
particularités
du
de
plus
retenir
modèle
utilisateurs
de
stratégique,
d'un
faut
intervention,
source
étapes
méthode.
stratégique
écrits
façon
la
aux
décrirons
particulièrement
présente
activités
démarche
les
place
de
nous
management
management
base
la
comparaison
temps,
constituent
systèmes
aux
et
cède
niveau.
changements
et
les
à
la
notre
soumis
Finalement,
potentiels
1 44
1,
SYSTÈME
DE MANAGEMENT
Un
système
l'entreprise
vers
le
"Son
idée
les
concept
Le
d'abord
bonne
oeuvre,
comment
que
stratégique
d'orienter
Ingolf
un
son
évolution:
le
à
devrait
actuels
développer
et
concept
terme
définit:
continuellement
stratégique
de
à
activités
le
futurs
management
long
ses
Bamberger
l'entreprise
et
permet
dans
son
qui
stratégique
l'entreprise
guide
est
le
par
un
s t r a t é g i q u e " . (1 )
management
la
ensuite,
stratégique
contingence,
la
stratégie,
la
ne
tout
structure
un c h o i x
gestion
repose
le
bonne
est
cohérence
peut
i.e.
une
management
entreprise
la
en
l'évolution
gouvernement,
par
est
structure,
Le
met
développements
coordonne
de
management
Voici
base
environnement
guidage
le
futur.
scruter
et
de
qui
de
STRATÉGIQUE
fait
entre
la
adéquat
de
harmonieuse
se
uniquement
produits
de
ses
n'existe
un
bon
situation
style
de
principes:
pas
une
mode
de
spécifique
gouvernement,
la
culture.
stratégique
pas
de
le
deux
qu'il
stratégie,
affaire
et
sur
base
sur
s'adapter
et
de
à
marchés,
ressources
l'idée
qu'une
l'environnement
mais
internes.
aussi
par
145
On
dit
peuvent
le
constitue
dans
même
raison
Le
et
management
l'apprentissage
chez
les
réflexion
que
valable
d'investir
management
futurs
managerial.
et
systématique
situations
Le
Imagem
système
pourrait
suivants:
(voir
la
donc
l'analyse
stratégique,
contrôle
de
le
figure
de
ses
9.1)
fait
effet,
donc
il
se
stratégiques,
stratégique,
mise
de
énergies
car
les
la
internes
pour
des
le
en
promoteur
de
de
développer
comportements
la
connaissance
critiques,
de
de
d'analyse
etc.
stratégique
composer
de
des
le
permet
des
facteurs
management
processus
stratégique.
se
d'amélioration
l'environnement
stratégique
nécessitent
capacités
d'entreprises
l'avenir,
des
En
des
et
marché.
stratégique
propriétaires
sur
du
doivent
stratégique,
fondamentales
développement
changements
entreprises
mobilité
de
le
petites
faible
stratégiques
transformation
aux
les
Leur
plus
processus
réorientations
parer
toutes
réaliser.
une
un
que
de
quatre
l'entreprise
so u s - s y s t è m e s
développement
oeuvre
du
stratégique
concept
et
le
146
FAIRE UNE ANALYSE
DEVELOPPER LE CONCEPT
informations
STRATEGIQUE
STRATEGIQUE
mission
objectifs
ÉLABORER
LES
PROCÉDURES
DE MISE
EN OEUVRE
STRATÉGIQUE
ELABORER
LES
PROCÉDURES
DE CONTRÔLE
STRATÉGIQUE
informations
Figure 9.1
Système de management stratégique
1 47
2.1
Analyse
L'analyse
stratégique
stratégique
l'ensemble
du
permet
susciter
de
processus
avant
de
Selon
Bamberger:
permanent
de
se
aux
la
Elle
doit
marchés
les
chacun
aux
du
de
de
pertinentes
concept
stratégique.
est
un
processus
l'information"
opportunités
position
notre
marché
et
(1 ) ,
ou
Ces
menaces
entreprise
visé
plus
ou
sur
créer
aux
pourraient
pourrait
ou
demande
de
dans
le
tendances
aux
produits;
etc.
et
doit
pas
l'entreprise.
environnementales
influencer
s'attarder
produit;
forces
par
ne
à
un
l'évolution
des
spécifiquement
aux
opportunités.
comportement
du
l'analyse
servis
conditions
nouvelles
sociaux
ses
les
qui
de
analyse
marchés;
de
actuellement
englober
large,
la
l'environnement,
marchés
aussi
changements
sur
la
concerne
aux
Cette
impact
d'étude
particularités
qui
limiter
niveau
à
du
de
puisqu'elle
d'informations
stratégique
rapportent
préliminaire
demande.
En c e
se
et
phase
stratégique,
développement
"l'analyse
l'environnement,
dans
au
la
management
recherche
recherche
informations
secteur,
de
la
procéder
constitue
plus
des
aux
consommateurs
facteurs
faiblesses
de
clés
et
de
l'entreprise
leur
succès
pour
148
Par
exemple,
marché,
face
la
au
sensibilité
service
menaces
ou
segments
de
de
succès.
actuels
et
se
la
marché
à
rattachent
niche
ou
les
peut
de
et
la
des
créer
des
facteurs
clés
clés
de
succès
aider
la
petite
distinctives
pour
marché.
quatre
activités
stratégique:
de
du
l ' i n t é r ê t
constituer
facteurs
distinguer
l'évaluation
visés
modifier
compétences
peut
prix,
peuvent
des
l'analyse
marchés
aux
potentiels
une
on
à
ou
des
segmentation
l'analyse
position
de
l'évaluation
de
qui
de
l ' e n t r e p r i s e ,
la
tendance
de
demande .
2.2
Développement
Selon
inclut
des
changements
la
disparaître
l'étude
ou c o n s e r v e r
des
e t c . ,
faire
part,
9.2,
affectant
clientèle
vente,
développer
figure
l'analyse
la
spécifiques,
sa
l'environnement,
la
après
leurs
s'accaparer
de
opportunités,
Pour
entreprise,
A
les changements
la
options
l'objet
Bamberger
"le
génération,
l'analyse,
d'analyses,
quelque
stratégies
d'étudier
alors
leurs
peu
que
C'est
de
La
stratégique
développement
stratégiques.
s y s t é m a t i q u e s . " (1 )
sortir
du c o n c e p t
les
un p r o c e s s u s
procédures
sentiers
battus
et
leur
stratégique
et
la
créatif
et
permet
analyses
conséquences
concept
l'évaluation
créativité
des
du
de
aux
ainsi
leur
systématiques
de
que
méthodes
décideurs
dans
niveau
sélection
choix
de
de
permettent
faisabilité.
1 49
ANALYSER L'ENVIRONNEMENT
Réfléchir sur
le s dé ve lo ppe ments futurs
(sociaux, économiques, etc . )
EVALUER LA POSITION DE L'ENTREPRISE
Définir les
forces e t
faiblesses
par produit/
marché
L informations
Evaluer les
opportunités
et menaces de
l'environnement
ANALYSER LES MARCHES VISES
Comparer les
éléments c l é s
avec l ' e n v i ronnement
EVALUER LES TENDANCES DE LA DEMANDE
Evaluer l ' i n t é r ê t
des consommateurs
et leurs comportements d'achat
Analyser les facteurs clé s de
succès dans ce
marc hé
Evaluer l ' é l a s t i c i t é de la
demande
Dec r ir e la
concurrence
Figure 9.2
So us-système d'analyse stratégique
1 50
Le
développement
processus
objectifs
avec
généraux
stratégique
les
pour
directement
mission,
et
la
formulation
l'élaboration
cadre
plan
qui
de
questionner
sur
la
de
notre
compétences
disposent
stratégies
sur
permettre
changement
le
une
échelonner
le
chacun
l'ensemble
que
large
temps
les
et
de
des
se
des
des
petites
éventail
les
de
changements
suffisante
développement
les
l'entreprise
Pour
Bien
doit
de
fois
nécessaires
d'un
et
la
dans
principe
période
choisir
de
des
ailleurs,
inévitablement
ressources
plan
reflètent
Par
à
devra
développer.
on
se
doit
adopté.
relative
des
en
potentielles,
fondamentaux
compte
on
le
les
l'entreprise.
intérêts,
on
deux
cadre
personnelles
c o ne u r e n t i e I l e
importance
à
par
objectifs.
précédemment
distinctives
entreprises
leurs
du
ensuite
valeurs
des
position
firme,
visé
stratégique,
retenus,
son
et
en
généraux,
stratégique,
tiennent
stratégique
produits/marchés
activités
du
principes
les
la
consiste
définition
produit/marché
attitudes
sur
la
les
posture
leurs
l'environnement,
du
la
entreprises,
produits/marchés
et
stratégique
d'abord
chaque
petites
propriétaires,
dans
concept
fondamentaux:
stratégique
Dans
du
des
pour
capacités
i n t e r ne s .
La
figure
activités
s tr a té g ique .
se
9.3
explique
rattachant
de
façon
au
détaillée,
développement
l'ensemble
du
des
concept
1 51
DÉFINIR LE CADRE STRATÉGIQUE
Définir
la
mission
Définir les
pr inc ipes
généraux de
l'organisation
Fixer les
objec t i f s
génér aux
Evaluer la
posture
stratégique
à adopter
ELABORER LE PLAN STRATÉGIQUE POUR CHAQUE PRODUIT/MARCHÉ
Fixer les objectifs
à long terme par
produit/marché
Définir
Choisir le
(les)
produit (s)
Figure 9.3
les stratégies
L produits/marchés
Choisir le
(les)^
marché (s)
Définir la position désirée par
l'entreprise dans
le marché
Allouer
les
ressources
Etablir l'importance relative
de chaque
produit/marché
Définir les
compétences
distinc tives
à développer
Sous-système de développement du concept stratégique
1 52
2.3
Mise
Le
processus
fixation
de
en
de
On
et
de
soit
et
activités
d'exécution
de
de
donc
aux
pas
aux
plutôt
celle
pas
des
et
modifier
adapter
le
en:
en
de
oeuvre
la
so u s - s t r a t é g ie s
niveaux
de
la
disciplines
marketing,
davantage
à
l'entreprise,
et
des
sans
répétitives.
fonctionnelles
décidés
les
elles
dans
le
relèvent.
ne
générale.
se
Il
fonctionnelles
direction
dirigeants
se
so u s - s tr a té g ie s
stratégique
stratégie
de
des
finance,
changements
dont
système
l'organisation.
de
On r e g r o u p e
l'intervention
divers
de
quotidiennes
fonctions
mise
aux
nécessité
so u s - s t r a t é g ie s
les
frontières
stratégies
requièrent
la
actions
s'apparentent
des
de
des
de
stratégie
globale.
à
relèvent
autres
la
partie
selon
de
et
la
programmes,
ensuite
la
permet
fonctionnelles,
de
besoins
Elles
qu'à
stratégie
champ
aux
entre
les
chaque
fonctionnelles
Le
analyser
d'activités
part,
la
y
production.
qualifiables
cadre
mènent
fonctionnelles
personnel
leur
so u s - s t r a t é g ie s
qui
contrôle
concernent
composent
de
stratégique
opérationnels,
aussi
stratégies
qu'elles
Pour
et
oeuvre
or g a n i s a t io nne I l e
d'information
Les
en
plans
peut
structure
être
mise
prévisionnels
concrètes.
la
de
stratégique
stratégies
l'élaboration
budgets
oeuvre
limite
s'étend
qui
générale,
ou
de
ne
mais
cadres.
1 53
Précisons
stratégique,
entre
les
les
La
â
Le
9.4
contrôle
et
développement
en
sur
les
en
la
et
conséquences
oeuvre
cohérence
le
concept
financières
des
détails
sur
le
processus
de
mise
en
contrôle
de
la
mise
entre
les
de
stratégique
processus
stratégique
les
du
mise
comparer
des
l'entre pri se.
les
se
compose
de
l'étude
objectifs
fixés;
concept
stratégique
stratégique.
permet
de
et
contrôle
financiers
l'analyse
stratégique
oeuvre
d'outils
de
mise
opérationnels
sur
des
stratégique
résultats
états
que
fournit
Contrôle
oeuvre
mise
questionnent
plans
même
de
stratégique.
2.4
en
se
stade
entreprendre.
figure
oeuvre
de
qu'au
acteurs
nombreux
stratégique,
actions
finalement
de
en
et
des
rapports
résultats
écarts
permet
comparative
aussi
que
bien
dans
le
Premièrement,
activités
réévaluer
oeuvre
du
et
de
stratégique.
spéciaux
aux
en
au
périodiques
la
le
de
l'élaboration
oeuvre
besoin
Deuxièmement,
objectifs
d'évaluer
processus
mise
réajuster
dans
visés.
situation
le
les
permettent
Ensuite,
globale
de
1 54
Formuler les
objectifs à
co ur t te r me
des différentes
fonc tions
ï
Elaborer un
plan opérationnel pour
chaque
fo ne t io n
I
Préparer des
budge t s
d'ensemble
t
Evaluer e t
modifier la
str uc ture
organisationnelle
Al lo ue r
les
ressources
r
Adapter le
système d ' i n formation e t
de consultation
aux besoins de
l'organisation
* Ce sous-système e s t r e p r i s plus en d é t a i l , à la figure 9.6
Figure 9.4
Sous-système de mise en oeuvre stratégique
*
1 55
L'ensemble
en
interaction
stratégique
(voir
2.
du
figure
et
avec
le
celui
de
système
la
la
système
mise
en
de
stratégique
développement
oeuvre
actuel;
la
compose
des
définition
d'objectifs
entre
du
alors
concept
stratégique.
et
9.6)
qui
en
a
CONSULTATION
quatre
des
des
d'information
d'activités
figure
ET DE
détermination
opérationnel
système
(voir
se
la
formulation
plan
contrôle
D'INFORMATION
système
suivantes:
de
9.5)
SOUS-SYSTÈME
Ce
système
forces
besoins
finalement
et
de
besoin.
étapes
et
de
successives
faiblesses
du
l'organisation;
l'élaboration
consultation
pour
d'un
chaque
1 56
CONTRÔLE DE LA MISE EN OEUVRE STRATÉGIQUE
Préparer des
outils de
contrôle de
la mise en
oeuvre
stratégique
^-
Réévaluer et
réajuster le
processus de
mise en
oeuvre
stratégique
EVALUATION DE L'ATTEINTE DES OBJECTIFS
Obtenir les
états financiers périodiques et
autres
rappor ts
Comparer les
résultats aux
objectifs
r
Analyser les
écar ts
*
Faire une
évaluation
de la
situation
Figure 9.5
Sous-système de contrôle stratégique
1 57
Déterminer
l e s forces
et faiblesse s du
système
ac tue 1
i
Définir les
besoins de
l'organisation
Formuler
des
objec t i f s
i
Elaborer un
plan opérationne 1
d' information
et de
consultation
pour chaque
système
d'ac t i v i t é s
en besoin
Figure 9.6
Sous-système d'information et de communication
1 58
3.
VALIDATION
P.B.
DU MODÈLE
Checkland
que
devrait
qui
concerne
précédemment,
un
système
cela
se
huit
système
de
traduit
caractéristiques
d'activités
management
de
la
façon
humaines.
e s s e nt ie I l e s à
système
avoir
objectif
des m e s u r e s
énoncé
de
à
notre
management
s t r a t é g ique
sy s t ê me
un
ce
suivante:
Transposition
avoir
En
stratégique
•assurer
sance
2.
essentielles
C a r a c t e r i s t îque s
to u t
1.
propose
contenir
le
CONCEPTUEL
de
pe r for ma nce s
une
crois-
planifiée
-augmenter
le
d'affaires
liorer
chiffre
et
le
amé-
fonds
de
r o u l e me nt
3.
avoir
des
so u s - sy s tème s
-établir
des
systèmes
sous-
d'analyse
s t r a té g i q u e ,
de
développement
du
concept
de
mise
stratégique,
en
stratégique
contrôle
oeuvre
et
de
1 59
4.
Caractéristiques
Transposition
essentielles a
s y s t è m e de
tout
stratégique
système
avoir des
interrelations
à notre
management
-améliorer
le p r o c e s -
sus d ' i n f o r m a t i o n
de
prise
de
et
déci
si ons ;
5.
être un s y s t è m e
rattaché à
ouvert,
l'environnement
-tenir
compte
de
l'environnement
con-
currentiel
marché,
et
dans
blissement
du
l'éta-
des
sous-
s y s t è m e s de d é v e l o p pement
et
d'opéra-
tionnalisation
6.
avoir des
ressources
-augmenter
sources
les
financières
et a m é l i o r e r
que
de
humaines
res-
la ban-
ressources
1 60
7.
avoir des p r e n e u r s
de
•améliorer
déc i s ions
sus
le p r o c e s -
de
prise
décision
des
de
trois
propr i é t a i r e s
présenter
une
g a r a n t i e de
certaine
•assurer
continuité
la survie
l'entreprise
par
procédures
trôle
4. C O M P A R A I S O N
ENTRE
DE L ' E N T R E P R I S E
Afin
de
LE
À CE
faciliter
MODELE
CONCEPTUEL
ET
de
plus
des
con-
stratégique
LE
SAVOIR-FAIRE
NIVEAU
l'analyse
comparative,
nous
reprenons
ici les q u a t r e a c t i v i t é s de base du m o d è l e c o n c e p t u e l que
pourrons
de
facilement
comparer
avec
le
savoir-faire
nous
de
l'entreprise.
4.1
Analyse
stratégique
A ce n i v e a u , nous ne d é n o t o n s
Imagem.
marché
peut
Les
et
gestionnaires
la
alors
consensus
concurrence.
être
à
1'entreprise .
proposée,
obtenir
sur
pas de m a n q u e
connaissent
La
se
les
seule
sérieux
relativement
action
rattache
forces
a
et
bien
correctrice
l'analyse
et
faiblesses
chez
le
qui
au
de
161
4.2
La
aux
Développement
définition
certaines
sans
plan
limitée
dans
système
4.4
de
des
de
que
façon
nous
au
problème
niveau
pouvons
des
de
prévoir
ressources.
Imagem.
mise
en
oeuvre
L'entreprise
s'est
d'objectifs
de
sans
budgets
rigoureuse
la
de
prévisionnels
l'impact
structure
élaborer
des
choix
o r ga n i sa t i o nne I l e
de
et
sur
et
stratégique
activité
et
l'ensemble
se
renouveler.
part,
effectuer
que
données
en
du
une
De
contrôle
part,
elle
comptabilité
financières.
étape
processus
plus,
l'entreprise
le
d'autre
qualifié
des
représente
à
d'une
pour
stratégique
l'analyse
détaillés,
dernière
stratégique
personnel
contre,
activités
chez
ressources,
Contrôle
permettre
outillée
aucun
d'information.
Cette
évident
les
formulation
opérationnels
Par
pose
stratégique
que
la
ne
l'allocation
défaut
â
planifier
stratégique
stratégique,
oeuvre
font
l'allocation
pour
en
stratégique
l'entreprise.
constatons
stratégique
plans
du
Mise
Nous
souvent
de
difficultés
4.3
le
du c a d r e
propriétaires
l'élaboration
du c o n c e p t
il
n'est
de
la
requiert
pour
la
de
importante
management
nous
pas
mise
le
apparaît
tellement
en
oeuvre
soutien
compilation
de
et
1 62
5.
ACTIONS
CORRECTRICES
Considérant
sus
complet
concentrer
les
l'analyse
contrôle
tifs
correctifs
stratégique.
d'un
contrôle
plan
de
la
travail
offert,
avons
à entreprendre
en
majeure
mise
Ainsi,
mise
en
nous
de
et
en
oeuvre
pouvons
faiblesses
détaillé
oeuvre
de
et
un
jugé
la
et
les
stratégie,
de
sur
le
correcpar
l'entreprise
élaboration
stratégique.
bon
partie
stratégique
de
proces-
stratégique
énumérer
l'analyse
réalignement
stratégique
représente
nous
la
forces
que
stratégique,
amélioration
des
produit
de
management
suivants:
chaque
ENTREPRENDRE
somme
stratégique,
description
tion
de
la
A
une
pour
élabora-
d'outils
de
1 63
N'oublions
première
partie
activités
puis
de
ainsi
mise
cas
par
sur
finalement,
en
chapitre
à
comme
conceptuel
sert
point
de
afin
énoncé
d'abord,
l'existence
d'Imagem,
concentrer
l'entreprise
et
modèle
d'un
à
de
identifier
système
comparaison
de
avec
proposer
dans
la
les
management
le
savoir-
des
actions
valables.
le
se
stratégie,
ce
le
l'entreprise
correctrices
Dans
de
que
nécessaires
stratégique;
faire
pas
oeuvre
ses
sur
une
dirigeants,
l'élaboration
sur
ces
de
l'élaboration
stratégique.
actions
correctrices
meilleure
sur
plans
le
connaissance
réalignement
stratégiques
d'outils
devront
de
de
de
la
détaillés
contrôle
de
la
1 65
Ce c h a p i t r e
de
la
théorie
Dans
outils
de
de
pourront
Finalement,
par
faire
passer
les
intervenants
temps,
processus
qui
nous
de
management
faciliteront
modèle
proposons
leurs
conceptuel
aux
stratégique,
démarches.
qui
personnes
continue
de
Ces
des
outils
servir
de
discussion.
Ensuite,
adopté
le
de
pratique.
le
travail
sur
propose
premier
dans
s'appuient
cadre
à la
un
impliquées
se
nous
faire
partie
nous
les
énoncerons
d'autres
intégrante
exposerons
propriétaires
le
de
plan
recommandations
du
de
plan
management
l'entreprise.
qui
opérationnel.
stratégique
1 66
1 . O U T I L S DE
TRAVAIL
Trois m o d è l e s d ' a n a l y s e
ou de c o n t r ô l e ont été s o u m i s
g e s t i o n n a i r e s : un t a b l e a u c o m p a r a t i f
de l ' e n t r e p r i s e
des
f o r c e s et
aux
faiblesses
par p r o d u i t , un t a b l e a u s y n t h è s e du plan o p é -
r a t i o n n e l et un c a l e n d r i e r
de la m i s e en o e u v r e
On les r e t r o u v e aux t a b l e a u x
1 0 . 1 / 10.2 et
10.3.
stratégique.
1 67
Tableau 10.1
Forces e t f a i b l e s s e s de l ' e n t r e p r i s e
ÉLÉMENTS À COMPARER
(produits, concurrents,e te )
FORCES
FAIBLESSES
1 68
Tableau 10.2
PERSONNEL
0
B
J
E
C
T
I
F
S
P
L
A
0
P
É
R
A
T
I
0
N
N
E
L
Synthèse du plan opérationnel
PRODUCTION
MARKETING
FINANCE
169
Tableau 10.3
ACTIVITÉS DE
MISES EN OEUVRE
D,JG,M,G
Calendrier de mise en oeuvre stratégique
DÉCEMBRE 87
7 14 21 28
JANVIER 88
4 11 18 2 5
FÉVRIER 88
1 8 15 22
MARS 88 +
1 1 5 29
période couverte par l ' a c t i v i t é
jour prévu de l ' a c t i v i t é
responsables de l ' a c t i v i t é (première l e t t r e de leur prénom)
1 70
2.
AUTRES
RECOMMANDATIONS
Une
première
planification
vente
du
et
la
d'équipements
dossier
avec
catégorie
le
de
e t
deuxième
gestion
des
s'adjoindre
marchés
à
en
de
façon
capacités
financières
compétent
la
savoir
finalisation
d'une
rencontre
facturation
des
Il
devient
en
conception
en
Ces
ponctuelle
et
la
à
recommandations
humaines.
faisabilité.
de
de
la
la
préparation
de
comptabilité,
utilisées
inutiles,
concerne
et
de
la
recevoir.
catégorie
du p e r s o n n e l
et
la
l'accélération
ressources
audiovisuelle,
financière,
so us - u t i l i s e s e t
des comptes
Une
recommandations
réorganisation
l'assurance-feu,
banquier
perception
de
ou
gestion
et
permanente,
de
la
prépondérant
et
de
production
en
ressources
besoins
touche
analyse
peuvent
de
être
dépendamment
des
l'entreprise.
3. OPÉRATIONNALISATION DU SYSTÈME DE MANAGEMENT STRATÉGIQUE
3.1
Analyse
Au
cours
procédé
à
tendances
chapitre
du
une
de
stratégique
diagnostic
analyse
la
III.
concurrentielle
de
demande.
Nous
nous
d'Imagem
de
l'entreprise,
l'environnement,
Vous
trouverez
contenterons
dans
la
des
ces
marchés
avons
et
informations
d'évaluer
présente
nous
la
partie.
des
au
position
Pour
ce
1 71
f a i r e ,
pour
nous
chacun
dernière
tenant
Le
décrirons
des
tableau
produits
année.
compte
Cette
des
10.4
les
facteurs
reproduit
forces
et
faiblesses
q u ' e l l e
a
évaluation
c l é s
les
de
o f f e r t s
sera
succès
r é s u l t a t s
de
de
au
aussi
pour
l ' e n t r e p r i s e
cours
réalisée
chaque
c e t t e
de
la
en
produit.
analyse.
1 72
Tableau 10.4
Forces et faiblesses d'Imagem
I MA GEM
FORCES
VIDEOS INDUSTRIELS .prix moindre
.expérience de l'équipe
.produits de bonne
qualité
.équipements en main
VIDEOS
"BROADCAST"
FAIBLESSES
.connaissances des produits
de la concurrence
.quelques productions
ont été faites
.prix compétitifs
.intérêts des
gestionnaires pour
ces produits
.pigistes
.manque d'expérience
.manque de contacts avec
le milieu
.manque de connaissance du
marché
.difficulté de bien raconter
1'histoire
DIAPORAMAS
.force de vente
.produits populaires
.disponibilité des
équipements
.prix compétitifs
.intérêts des
gestionnaires pour ces
produits
.produit de qualité moyenne
.inexpérimentation de
1'équipe
.méconnaissance des
techniques de production
(effets optiques)
KIOSQUE
.force de vente
.prix bas
.peu d'intérêt de la part
des gestionnaires
.manque de compétence et
d 1 expertise
•produit de qualité
moyenne
1 73
Tableau 10.4
Forces et faiblesses d'Imagem (suite)
IMAGEM
FORCES
FAIBLESSES
.peu d'intérêt de la
part des gestionnaires
.manque de compétence
et d'expertise
.équipe de production
plus ou moins rodée
.méconnaissance du
processus de production
.hors du champ de
compétence des
gestionnaires
TRAVAUX
D'IMPRIMERIE
PHOTOGRAPHIE
.pigistes
.peu d'intérêt de la
part des gestionnaires
.prix compétitifs
SERVICES
TECHNIQUES
ET LOCATION
.éventail d'équipements
.prix compétitifs
.marché mince
1 74
3.2
Développement
3.2.1
Les
une
consultation
Le
l'ensemble
du
Les
1°
d'Imagem
le
se
fournir
que
le
donner
et
à
services
l'audiovisuel.
dans
marché
la
région
secondaire
renforcer
de
qui
encadrent
comme
suit:
gestionnaires
et
de
l'entreprise
adéquates
r e le ver ,
qui
définissent
aux
travail
prise
production
concentre
généraux
stratégique
marché
se
de
pour
de
la
s'étend
à
Québec.
majoritaires
2°
s'accordent
conception,
secteur
alors
principes
à
de
primaire
nationale,
stratégique
stratégique
mission
dans
marché
Capitale
concept
cadre
concept
gestionnaires
l'entreprise
de
Le
du
(salaires,
des
l'ensemble
du
actionnaires
conditions
avantages
sociaux,
de
défis
e te . ) .
l'identification
l'audiovisuel.
offre
des
de
Imagem
services
production
et
l'Outaouais
québécois.
l'entreprise
consultation
est
complets
en
la
de
dans
seule
le
entre-
conception,
audiovisuel,
dans
1 75
Les
objectifs
-orienter
la
moyenne
production
la
des
du
un
respectivement
l'entreprise
passé
se
qui
vers
et
de
suit:
les
produits
de
services
en
fonction
l'entreprise
rencontrent
les
originalité
Le
frira
sûr,
consultation
pour
qui
l'an
plan
un
trois
critères
et
satisfaction
235
000$
aux
style
de
le
pour
la
un
l'an
posture
peu
chiffre
ces
qu'Imagem
vidéos
développement
et
1 et
plus
et
245
2
stratégique,
agressif
d'affaires
que
espéré.
stratégique
produits
pour
d'environ
concerne
d'atteindre
de
au
d'affaires
adopter
limitera
et
bien
ce
afin
gamme
diaporamas
le .
en
entend
3.2.2
de
distinctives
chiffre
Finalement,
clients
comme
client
000$
La
produits
professionnalisme,
-atteindre
le
définissent
audiovisuelle
de
produits
suivants:
dans
gamme
compétences
-offrir
se
gamme
-concentrer
des
généraux
compte
offrir
à
ses
"broadcast",
aux
industriels
ou
de
produits.
nouveaux
produits,
production
en
des
services
communication
Elle
of-
professionnels
audiovisuel-
1 76
Le
marché
entreprises
organismes
et
les
souci
auquel
privées/
publics
e t
d'obtenir
un
qui
a
répartit
trait
comme
Les
organismes
sans
para-public s,
Leur
produit
les
but
regroupe
les
lucratif/
les
agences
caractéristique
de
relative
leur
suit:
de
compétences
consistent
à
de
publicité
commune
communication
des
d'envergure.
nouveaux
surtout,
â
chacun
vidéos,
nouveaux
des
e s t
audiovisuelle
des
Pour
en
produits
chiffre
le
de
pour
qui
doit
développer
des
besoins
d'affaires,
se
pour
humaines
réalisation
concerne
faire
en
diaporamas,
diaporamas,
la
offerts,
20%; et
30%.
ressources
on
potentiels.
à
les
ce
au
produits
50%; l e s
distinctives
Finalement
répondre
clients
les
ressources
produits,
de
contribution
canaliser
l'entreprise.
développer
les
à
développement
dans
s'adresse/
gamme.
L'importance
le
les
télédiffuseurs.
moyenne
ce
l'entreprise
le
preuve
actuellement
les
vidéos
compétentes
il
s'agit
de
de
productions
développement
d'originalité
non
comblés
de
et
chez
1 77
3.3
La
les
Mise
mise
grandes
Imagem,
compte
une
en
oeuvre
oeuvre
stratégique
actions
présenté
prévisionnels
des
stratégique
orientations
ces
opérationnel
budgets
en
capacités
allocation
r e s t r u c t u r a t i o n
se
représente
traduisent
s'appuient
au
tableau
permet
de
adéquate
d'abord
10.5.
Puis
réajuster
financières
des
o r ga n i s a t i o nne I l e ,
en
de
le
une
actions.
sur
vient
où
Chez
un
plan
l'élaboration
plan
l ' e n t r e p r i s e .
ressources,
activité
pour
tenir
Finalement,
appuyée
compléter
de
le
d'une
tout.
1 78
Tableau 10.5
O b j e c t i f s e t plan o p é r a t i o n n e l d'Imagem
PERSONNEL
.augmenter la qualité et la
quantité des ressources humaines
disponibles pour la conception et
la production audiovisuelle.
OBJECTIFS • s'adjoindre du personnel compétent à la comptabilité et au
secrétar i a t .
PRODUCTION
.améliorer la qualité des
produits.
.améliorer les méthodes et
les processus de production
• améliorer les conditions de
travail de tout le personnel
(gestionnaires et autres).
• augmenter les salaires des
gestionnaires.
.embaucher un comptable.
• élaborer un contrat d'embauché
type pour les pigistes.
• embaucher un consultant externe
pour développer le projet
d ' auto-constr uc tion.
PLAN
ATIONNEL
.préparer une échelle salariale et
définir les conditions d'emploi
du personnel régulier et des
pigistes.
• redéfinir la structure
or ganisationne Ile
•contacter les gens du milieu de
l'audiovisuel pour connaître de
nouveaux pigistes disponibles.
.obtenir le portfolio de ces
pigistes et planifier une rencontre avec eux.
.monter un dossier complet pour
chacun d'eux.
•contacter les entreprises
qui offrent des services
spécialisés en production
audiovisuelle .
•former un comité de contrôle de la qualité et
l'intégrer au processus
de production.
.améliorer la gestion des
projets (réservations,
affectations des ressources, calendrier de production, etc)
1 79
MARKETING
FINANCE
• accroître le chiffre d'affaires . a m é l i o r e r l e fonds de r o u l e annuel de près de 70% pour
ment de l'entreprise.
l'an-) et de près de 7 5% pour
I'an2» comparativement aux
résultats du 30 juin 1987.
.améliorer la v i s i b i l i t é de
1 ' e n tr e pr i se .
.consolider sa dette.
.faire connaître Imagem comme
un bureau de professionnels
de la communication audiovisuelle .
.améliorer la situation
nancière globale.
.augmenter les efforts de r e lations publiques.
.préparer des é t a t s financiers
prévisionnels sur deux ans.
.augmenter le budget des frais
de représentation.
.vendre les équipements désuets
.faire partie d'un plus grand
nombre d'associations locales
et r é g io na le s.
• finaliser le dossier de l ' a s sur ance-feu.
.étoffer le dossier de présentation d'Imagem.
.s'informer des subventions
disponibles.
.concevoir un démonstrateur selon les capacités de l ' e n t r e pr ise .
.rencontrer le banquier (représentant de la Caisse
Populaire) pour lui soumettre
l ' é t a t de la situation et
consolider la dette à long
terme.
. s o l l i c i t e r la clientèle à
partir de concepteurs/producteurs et no n de ve nde ur s pur s
et simples.
fi-
.intensifier la perception des
comptes à recevoir.
• s'adjoindre des partenaires
de t a i l l e dans le développement • rattraper le retard dans la
préparation des rapports de
de nouveaux produits.
Vi déo to ur .
1 80
3.3.1
Les
budgets
l'entreprise
printemps
Budgets
prévisionnels
sortira
1988.
prévisionnels
de
Elle
sa
aura
court terme, fournisseurs
léthargie
trouverez
prévisionnels
novembre
pour
7 à
1 0 , les
la
période
de
deux
concerne
treprise
à
plusieurs
financiers
soit
du
1er
1989.
des
ressources
les é l é m e n t s e s s e n t i e l s
comptable
la c o n c e p t i o n
à temps
ci-dessous:
complet;
pour
divers
adéquate
et la p r o d u c t i o n
s e c r é t a i r e de façon
occasionnel
financiers .
du
les d e t t e s
états
ans,
d'une banque de p i g i s t e s
.Embauche d'un(e)
.Recours
fin
humaines:
. E m b a u c h e d'un(e)
.Constitution
la
que
complète.
annexes
Allocation
Les r e s s o u r c e s
vers
remboursé
aux
N o u s en r é s u m o n s
constater
et i m p ô t s , qui d a t a i e n t de
1987 au 31 o c t o b r e
3.3.2
de
actuelle
à ce m o m e n t
mois et même p a r f o i s d'une année
Vous
permettent
a
un
et
audiovisuelle;
occasionnelle;
consultant
conseils
en ce qui
externe
analyse
à
des
l'enétats
1 81
Les
ressources
.Vente
financières;
d'équipements
•Perception
de
inutiles
de
près
1 ' a s s u r a ne e - f e u
de
d'une
$8
500
valeur
de
près
de
productions
de
$ 1 3 0 0 0;
.Restructuration
Les
ressources
.Aucun
achat
•Utilisation
moyenne
de
la
dette
matérielles
d'équipement
de
à
et
à
long
équipements:
prévoir
sous-contractants
gamme/
comme
on
terme.
l'a
à ce
pour
fait
stade;
les
au
cours
des
derniers
mo i s .
3.3.3
Suite
au
Structure
départ
cessaire
de
semble.
Celle-ci
borés
dans
Le
revoir
les
plan
d'un
la
des
trois
structure
doit
plans
or ga n i sa t i o nne I l e
associés,
il
o r ga n i s a t io nne 1 l e
permettre
de
soutenir
les
devient
dans
né-
son
efforts
enéla-
opérationnels.
d'action
prévu
à
cet
effet
se
définit
comme
suit:
• Redéfinir
•Préparer
.Définir
le
un
les
gestionnaire.
rôle
du
conseil
d'administration;
organigramme;
responsabilités
et
tâches
de
chaque
1 82
3.4
Contrôle
Celui-ci
oeuvre
Afin
et
implique
ensuite,
d'effectuer
stratégique,
d ' a c t i v i t é s
Pour
ce
on
l'évaluation
de
l ' a t t e i n t e
contrôle
vous
est
pourra
de
du
adéquat
entre
par
la
la
concept
de
à
l'évaluation
de
r é s u l t a t s
l'analyse
situation
mise
le
en
mois
réels
des
à
oeuvre
stratégique.
ce
la
des
mise
en
o b j e c t i f s .
mise
préparé
11.
dès
de
la
l'annexe
procéder
les
de
d'abord
trouverez
qui
réajuster
l'ensemble
contrôle
avons
appuyées
l'évaluation
besoin,
le
un
comparaisons
départ,
d'abord
nous
que
o b j e c t i f s ,
Les
stratégique
en
un
oeuvre
calendrier
l ' a t t e i n t e
de
et
février
les
stratégique
1988.
objectifs
é c a r t s ,
moment.
des
de
f a c i l i t e r o n t
On
et
pourra
au
réévaluer
1 83
L ' opér at io nna l i sa t io n
étapes
finales
moindres.
vérité.
Pour
Il
et
ces
Chez
dans
Imagem,
toutefois
avéré
tel
décisionnel
financière
donner
et
le
C'est
r e f a i t
sur
une
respecter
o b j e c t i f s
ton
gestion
au
plan
que
la
les
mission
dans
avaient
suivants:
le
de
la
faut
majorité
des
nos
de
loin
cet
appel
Il
au
la
le
s ' e s t
exercice
car
processus
Ensuite,
à
ressources
e f f o r t s
faciliter
stratégique.
r e l a t i v e s
en
de
quelques
réorganisation
humaines
mois.
conception,
secteur
adoptée.
orienter
de
ont
permis
l ' e n t r e p r i s e
management
question,
quatre
de
permettant
p r o p r i é t a i r e s
complet
de
de
d'action.
d'action
période
test
il
concentré
d'action.
des
les
r é a l i s a b l e s .
plus
processus
de
analyse
une
les
non
réussir,
pour
trop
beaucoup
la
plan
consultation
dirigeants
a
processus
au
pousser
parler
pour
management
p a r t i c u l i è r e s
ainsi
le
aboutir
des
de
mais
bonne
d'abord
simples
de
fait
qu'à
recommandations
de
système
système
soient
avons
inutile
une
acceptables
d ' o u t i l s
du
même
solutions
q u ' e l l e s
nous
l'élaboration
fonctionnement
un
et
peut
faire
des
soient
concernés
on
de
proposer
solutions
acteurs
pas
c o n s t i t u e n t
or ga ni sa t io nne 1
chercheur,
suffit
de
l'implantation
diagnostic
le
ne
situation
que
du
et
de
stratégique
lequel
Nous
réalisable
devions
toutefois
et
l ' a u d i o v i s u e l
devions
la
production
pour
est
production
Nous
ont
aussi
services
de
que
les
rencontrer
audiovisuelle
les
vers
1 84
les
produits
et
services
de
moyenne
en
fonction
l ' e n t r e p r i s e ,
offrir
répondant
a t t e n t e s
chiffre
aux
d ' a f f a i r e s
gamme,
des
du
annuel
concentrer
des
produits
la
gamme
compétences
de
produits
d i s t i n c t i v e s
de
p r o f e s s i o n n e l s ,
originaux
et
c l i e n t ,
et
atteindre
un
de
de
près
finalement,
$240
000.
1 85
PARTIE C
1 86
XI
LA C R I T I Q U E DE LA
MÉTHODOLOGIE
1 87
Comme
présent
il
a
déjà
mémoire,
Checkland
la
forme
chez
Checkland
travers
faire
la
publique)
xes
et
peu
le
pour
faciliter
retracer
et
présent
pour
le
concerné)
à
de
l'implantation
l'image
et
Finalement,
façon
la
démarche
mal,
dites
très
qui
la
le
succincte
lui
son
et
de
Vous
complesystémi-
en
détail
suggère
d'une
cette
pourrez
l'entreprise;
para-
comment
l'application
graphique
com-
et
auteur
chercheur
comparaison;
satis-
tout
abordées
que
suivante.
de
pour
par
Organisme
é t a p e s : 1 ' é l a b o r a t io n
profiterons
les
du
le
telle
méthode
ainsi
y
mandat;
la
l'ancrage;
la
1 ' o pé r a t i o nna 1 i s a t i o n ;
des
de
l'occasion
nombreux
permettent
scientifiques.
ce
vécu
riche
adaptée
situations
seront
de
contrôle.
nous
dépendamment
a
a été
avant
du
diagnostic-
publique
des
est
tout
page
principales
conceptualisation;
de
la
à
savoir
représentation
transmise
les
Organisation
de
de
Coopérative,
étapes
à
qui
partie
souples
d'expériences
démarche
travail
Une
démarche
s'attaquer
Sa
première
systèmes
méthode
(PME,
Moyenne
chapitre;
(ici
description
PMO
différentes
méthodologie.
est
des
la
des
trentaine
structurées.
dans
dans
notre
"Cette
une
conçue
Ses
chercheur
de
Imagem.
Petite
fut
q u e " . (27)
vous
base
complexité
munautaire,
décrit
méthodologie
la
intervention
à
été
de
auteurs,
se
efforts
de
positionner
dans
le
monde
pour
aborder
validation
tant
des
bien
de
que
méthodes
MANDAT
DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL
ANCRAGE
IMAGE RICHE
/point
[ de
vue
revue
/-
,
v
— -V
i.
de
\
r littérature \
revue ,
de
S ,
système \ . l i t t é r a t u r e ) définition
a etudierx
philo soph ie de
l'entre pr ise
CONCEPTUALISATION
zones
problématiques
|
du système
définition
du
système
modèle
conceptuel
comparaison
I
opér ationnalisation
et
implantation
Figure 11.1
Méthodologie des systèmes souples de P.B. Checkland
1 89
1. E T A P E S S U G G E R E E S PAR LA
A v a n t de p r o c é d e r
doit conquérir
impliquées
accéder
METHODE
a l'élaboration
une c e r t a i n e
dans
crédibilité
cachés
des p h é n o m è n e s
que les s u j e t s du d i a g n o s t i c
La figure
tic o r g a n i s a t i o n n e l
1.1
: une a p p r o c h e
les p r i n c i p a l e s
du m a n d a t
a c t i v i t é , le c o n s e i l l e r
l'organisation
une p r o b l é m a t i q u e
avec celui-ci
du
même
professeur
intitulé
Le
au d i a g n o s -
page
36. Nous
en
étapes.
distinction
particulière
le c h e r c h e u r
entre
c l i e n t : le poseur
expose
le p o s e u r
une é t a p e
importante
organisationnel.
"Dans
cette
ou le c h e r c h e u r
prend
contact
et les p r i n c i p a u x
intervenants
a l o r s que c e u x - c i
et sa m é t h o d o l o g i e
d i f f i c u l t é pour
général)
faut
bénéfique" (28).
systémique
représente
pour mener *a bien un d i a g n o s t i c
avec
laisser
Mandat
L'élaboration
premiere
personnes
pas de d a n g e r , et
et a la r e c h e r c h e - a c t i o n ,
ci-dessous
chercheur
r a t i o n n e l s , il
de r é s u l t a t
la m é t h o d o l o g i e
le
tirée du d o c u m e n t de P a u l P r é v o s t
diagnostic-in tervention
décrivons
n'y v o i e n t
une e s p é r a n c e
11.1 e x p o s a n t
C h e c k l a n d , est
a u p r è s des
le d i a g n o s t i c . "En e f f e t , pour
aux a s p e c t
qu'ils y voient
du m a n d a t , le
font de
de t r a v a i l " . ( 2 7 )
consiste
touchés
donc "a f a i r e
Une
de p r o b l è m e
(par e x e m p l e
la p r o b l é m a t i q u e
le
même
première
une
de p r o b l è m e , le d é c i d e u r
par
nette
et
le
directeur
de l ' o r g a n i s a t i o n
telle
qu'il
1 90
la
perçoit.
Quant
d'administration),
au
décideur
il e x e r c e
(par
exemple
le p o u v o i r
de c h a n g e r
le
conseil
les
choses,
d ' i n v e s t i r , e t c . Le c l i e n t de s o n c ô t é , e s t le p r o p r i é t a i r e
système
qui
cependant
l'objet
constater
de p e t i t e s
se
fera
sont
deuxième
définition
de
la
ambiguïtés.
printemps
1987,
Imagem.
Ce
nous
à titre
à
fois
aiguë.
avec
d'élaborer
le
de
plutôt
de
les
de
pour
décrire
m a l a i s e " . (27)
chez
trois
la
le
la
déjà
d'études
Imagem
part,
final;
ce
a
problématique.
chercheur
situation
été
les
au
Outaouais,
plusieurs
à
une
alors
brève
une
crise
convoqué
deux
l'entreprise
avant
permis
A
aussi,
l'entreprise
avons
de
la
approchés
dans
de
cette
d'analyser
dans
cas
Enjeu
qui v i v a i t
qui
ce
procéder
propriétaires
du
problèmes,
réunissant
nous
trois
à minimiser
chez
devait
d'acteurs
concerne
Dans
aidés
travail,
D'autre
mandat
énoncé
pas
groupe
cas
variable.
initiale.
consultants
gouvernementaux,
rencontres
s'agit
de
le
les
de
surmonter
avions
pouvons
l'élaboration
sûr
à
ou
poseurs
grandement
nous
un
d e la s i t u a t i o n
financière
ont
part,
groupe
intervenants
premier
la
types
cas
pour
difficulté
D'une
participer
analyse
à
problématique
circonstances
pour
sont
trois
le
et c l i e n t s , à un d e g r é b i e n
Une
les
dans
Nous
s'estompe dans
Imagem. Ces
rencontrés
m a n d a t , p u i s q u ' ils
décideurs
comme
nécessairement
propriétaires
modifications.
que cette d i f f i c u l t é
entreprises
confondent
de
du
le
laquelle
faciliter
étape,
"il
problème
on
a
perçu
un
ne
mais
un
1 91
II
faut
le
processus
dans
la
ensuite
méthodologie
qui
nous
les
de
suivie
intéresse,
nous
avons
de
visualiser
des
de
méthodologie,
a c t i v i t é s .
temps,
de
que
temps
Une
deux
de
chaque
leur
sur
la
maîtrise.
concrétiser
encore
financières
dont
ressources
pourrait
du
externes
une
la
de
par
tout
les
sur
petite
pour
la
logique
en
admettre
de
chacune
Dans
notre
les
pour
et
nous
cachet
de
p a r t i e s .
minces
intéressante
un
le
des
leur
processus
mémoire
$1
La
faire
opérer
notre
entreprise,
cas,
espérions
dans
de
des
propriétaires
l'entreprise
les
cas
échéancier
même
intervention
deux
le
c l a i r .
consultation.
solution
de
part,
part,
que
r e l a t i v e ,
attentes
l'élaboration
d'un
un
comprendre
collaboration
entre
dispose
de
même
l'importance
diagnostic.
d'une
d'autre
à
les
notre
parenthèse
s'avérer
plus
chacun
Dans
l'importance
voir
sur
leur
amener
l'entente
une
des
et
de
faut
réelle
négociation
ici
même
de
de
chercheur.
Il
poursuite
et
rôles
constater
proposée.
d'y
le
démarche
prédominants:
active
La
pu
que
souhaitaient
nous
par
à
sérieuse
positifs
participation
devait
même
situation
changements
qui
de
permis
la
sont
l'entreprise
point
a
facilite
éléments
é t a i t
les
or gan i sa t io nne 1 ,
la
On
étape
discussion
p a r t i e s ,
diagnostic
sera
précis
le
clairement
qui
acteurs,
la
définir
de
500
venait
Nous
ouvrons
d i s p o n i b i l i t é s
pour
recourir
formule
dans
ce
de
à
troc
contexte.
1 92
1.2
I mage
r i c he
Checkland
identifie
suggère
les
le
description
dans
processus
et
climat)
phénomène
or ga ni sa t io nne 1
en
une
première
croissance
gestionnaires
réévaluer
turbulent
gestionnaires
c u e i l l e t t e
documents
des
e x t e r n e s ;
humaines.
t r o i s
i n t e r n e s ,
e n t r e v u e s
nants
Les
des
avec
e t
l e s
par
e n t r e v u e s
p r o p r i é t a i r e s
éléments
(structure,
ou
a
du
de
permis
marchés
les
des
obligent
compte
d'un
limitées.
difficulté
à
aux
à
Les
évaluer
d é c i s i o n s
s t r a t é g i q u e s .
é t é
r é a l i s é e
s p é c i a l i s é e s
en
a
les
tenir
accorder
i n t e r n e s
e t
ils
pour
la
place
l ' o b s e r v a t i o n
a c t u e l s
sur
quotidienne
ressources
de
revues
a c t e u r s
les
laquelle,
car
d é c i s i o n s
données
la
possible
diagnostic
tâche
leurs
à
de
le
stratégie
alors
l e s
à
d'organisation
suivant
la
de
prenante
réalité
type
d'aborder
leur
l'importance
versus
la
entreprises
et
partie
chercheur
a b o r de . " (27 ) .
hypothèse
éprouvent
o p é r a t i o n n e l l e s ,
de
façon
le
interprète
du
qu'il
petites
régulièrement
clairement
fonction
compliquent
des
environnement
La
en
cette
"que
d'information
et
de
Imagem,
plus
respectives
structurants
d'émettre
sa
étape
intervenants,
recueille
perspectives
Chez
cette
principaux
problématique/
leurs
à
e t
des
o n t
t r o i s
par
e t
quelques
menées
p i g i s t e s
l e c t u r e
a u t r e s ;
p r o c e s s u s
é t é
la
au
par
i n t e r v e d ' a c t i v i t é s
auprès
fait
d e s
de
la
1 93
situation.
Pour
leur
part,
m e n é e s a u p r è s du b a n q u i e r
de l'organisme
vidéo
permis
du
gouvernement
aussi
avec
la
permis
comprendre
La
semaine,
afin
l'entreprise.
processus
de
climat
de
de
sur
de
ont
d'Imagem,
en
Elles
que
ont
certains
et de
nous
nature
sur
a permis
l'entreprise.
de
une
mieux
prendre
nos
comptable
période
la s i t u a t i o n
de
par
a
d'une
financière
de
comprendre
le
contre,
distances
elle
pour
objectivité.
organis ationne1
imagem,
la s i t u a t i o n
une b o n n e d o s e de d é l i c a t e s s e
en
ce
et
externes
l'organisation
soutenue
le jour
l'obligation
du
de
sur
agences
du film
démarches
long
été
l'audiovisuel.
expérience
une c e r t a i n e
de t r o i s
sous-estimaient.
d'informations
contrôle
de s u f f i s a m m e n t
des choses
plus
ont
représentant
propriétaires
qu'ils
pensaient
faire
affaire. Chez
nécessité
d'un
du C e n t r e
Ces
des
implication
Cette
L'étude
mince
de
de
impliquait
maintenir
vision
l'industrie
notre
fédéral.
savoir
externes
cueillette
nécessité
la
responsable
concurrence
d'en
intervenants
externes
s u b v e n t i o n n e u r , des d i r i g e a n t s
d'améliorer
rapport
entrevues
de l ' o r g a n i s a t i o n ,
de p u b l i c i t é de m ê m e q u ' u n
la
les
de f e r m e t é p o u r
profondeur.
obliger
est
loin
d'être
relativement
de n o t r e
part,
les a c t e u r s
à
une
tendue
a
doublée
discuter
1 94
Nos
démarches
collaboration
des
présentation
reconnue
amené
été
acteurs,
l'image
comme
d'abord
zones
de
ont
à
tous
riche
représentative
les
f a c i l i t é e s
parties
problématiques,
pour
de
vers
puis
les
de
une
niveaux.
De
bonne
même,
validation
interne
situation
actuelle
la
un
par
consensus
la
zone
des
la
a
été
et
a
nombreuses
problématique
à
so l u t io nne r .
Un
que
dernier
phénomène
chercheur,
qu'engendre
démarche.
est
tout
Collerette
planifié:
un
r é a l i t é
organismes
entre
deux
points."
1.3
Ane r a g e
"La
phase
laquelle
la
e s s e n t i e l s
s e r v i r o n t
de
faut
prendre
et
le
dès
dans
le
leur
se
q u ' i l
situe
est
début
de
la
sur
le
c ' e s t
au
tant
statique,
volume
changement,
qui
et
non
en
tenter
centre
difficile
de
la
d'isoler
(6)
ou
des
décision
détermine
sera
étudiée
système (s)
pour
é t é
distinguer
une
continu
d'ancrage
a
De 1 i s l e ,
vivants
référence
qui
reconnaître
or ga n i sa t io nne 1
et
problématique
du
p a r t i c u l i è r e
nous
processus
devons
dynamique
"Comprendre
d'expliquer
des
nous
l'effet
diagnostic
Selon
changement
que
étudier
symptômes
efficace
e t
e t
p e r s p e c t i v e
fixe
les
d ' a c t i v i t é s
la
s é l e c t i o n n é e " .
les
la
des
s i t u a t i o n
(27)
a p p r o p r i é e .
paramètres
humaines
qui
problématique
À c e t t e
problêmes
sous
si
À c e t
é t a p e ,
l ' o n
e f f e t ,
i l
veut
les
19 5
auteurs
Landry
et
Ma l o i n
danger
auxquels
de
s i t u a t i o n " ,
la
apparences
lequel
de
danger
acteur
fait
place
évidente
jour;
entre
que
les
soient
de
la
le
mal
probable,
un
management
s t r a t é g i q u e .
Cette
la
g r i l l e
profondeur
entre
première
d'analyse
la
composantes
flagrant
r é f l e x i o n
de
stratégie
autres
important
manque
le
à
contenu
nous
de
la
a
de
s i t u a t i o n s
d'un
par
à
se
désordre
afin
"la
s t r a t é g i e ,
seul
exemple,
t a i l l e r
les
du
une
jusqu'à
ressources
comme
système
amenés
à
plus
On
en
retrouve
le
plus
complémentarité
des
la
loin
de
u t i l i s e r
d'évaluer
de
le
soient
d'envisager
l ' e n t r e p r i s e .
cohérence,
"
d'indépendance
que
ensuite
et
d'un
prise
forme
niveau
Chicha,
niveaux:
de
"le
g e s t i o n n a i r e s
permet
au
actuelle
c r i t è r e
divers
du
Joseph
les
d ' a c t i v i t é s ;
e t c .
sur
premières;
réussi
c e r t a i n e
u t i l i s é e s ,
l'ancrage
p e r t i n e n t s ;
d i v e r s i f i c a t i o n
une
des
les
Imagem
loi
l'étude
perspective
Chez
que
de
systèmes
la
la
qui
et
les
de
f a i t s " ,
signe
pour
encore
marché;
dé no t e
d i f f é r e n t s
souvent
pas
tangente
l'on
le
cas
(17).
n ' a i t
dans
le
types
de
aux
plus
uniques
é t r o i t e m e n t
d ' a c t e u r s "
l ' e n t r e p r i s e
i n s a t i s f a i t s
ce
trop
tenir
encore
é t a n t
pas
aussi
s'en
s i t u a t i o n s
n'est
seulement
mais
de
faits
dernières
ce
groupe
" l ' e r r e u r
quatre
"l'ignorance
non
phénomène,
les
ces
dont
chercheur:
d ' a u t r e s
d'épouser
ou
que
du
confondre
fondamental
le
clairement
p r i v i l é g i e
reposent;
génériques",
le
qui
camoufler
danger
face
externes
e l l e s
peuvent
fait
démontrent
conformité
de
la
1 96
stratégie
avec
stratégie
et
compte
des
les
soit:
et
par
des
planifié
grandes
une
nous
d'une
graduellement
du
ments
avec
constituent
dans
volume
sociales
inferences
à
constituer
une
"une
partir
règle
conceptualisation,
de
que
des
nous
la
c r i t è r e s
mesure
de
dans
l ' e n t r e p r i s e ;
l'échelonnement
longue,
situation
des
problémati-
exhaustive,
de
nous
plus
mots,
après
en
a
plus
du
système
quelques
ajuste-
d'ancrage
ces
complet
qui
correspondait
de
étapes
recherche
consiste
A
plutôt
de
la
métho-
d'induction,
observations
générale".
serons
des
préoccupations.
méthodes
certaines
en
pertinents,
moins
d'autres
toutes
opération
plus
de
point
processus
la
à
ou
prise
(5)
s'avéra,
ce
plus
définition
en
principales
t r a i t a n t
comme:
une
Il
que
un
plus
l i t t é r a t u r e
ou
finalement,
dologie
un
de
vers
acteurs,
Précisons
précise
d'ancrage
leurs
temps
s t r a t é g i e " .
revue
les
à
correspondant
de
plus
améliorer.
les
la
autres
les
fonctions
intégré
à
effectivement
retenu
la
entre
l'évaluation
cinq
a
orientés
point
d ' a c t i v i t é s
avons
les
exprimant
la
évaluation
appuyée
claire
de
Parmi
et
dans
stratégique,
période
manoeuvres
l'entreprise
(5)
stratégique,
sur
Cette
que,
choix".
stratégie
l'étapisme
de
l'adéquation
environnementaux
l'auteur,
la
préalables,
ressources
" l ' i n t é g r a t i o n
laquelle
et
choix
facteurs
alternatives
proposés
les
l'étape
à
en
décrit
sciences
dégager
des
spécifiques
suivante
entraînés
pour
de
dans
la
un
1 97
p r o c e s s u s de d é d u c t i o n , d é c r i t c o m m e : " un p r o c e s s u s de r a i s o n nement
de
logique
grâce
prémisses.
auquel
Il
sert
on
à
tire
des
dégager
conclusions
des
à
partir
prédictions
d'une
théorie".
1.4
Conceptualisation
Les p r i n c i p a l e s
bases
au niveau de l'ancrage
re.
Cette
prévoit
étape
toutes
de
se
situent
et d'une revue e x h a u s t i v e de l i t t é r a t u -
implique
les
la c o n c e p t u a l i s a t i o n
la
activités
construction
nécessaires
d'un
pour
modèle
se
qui
conformer
à
la d é f i n i t i o n du s y s t è m e . "Le m o d è l e c o n c e p t u e l est une é l a b o ration
aussi
objective
i d é a l i s a n t e , ni
que p o s s i b l e
normative
et
ce
qui
n'est
n'a pas
pas
un
de
prétention
modèle
général"
(27) .
Ce
sont
Bamberger
qui
l'élaboration
a cependant
m en t
les
nous
ont
respectifs
le
plus
de
messieurs
sérieusement
Chicha
influencés
du m o d è l e c o n c e p t u e l p r é s e n t é au c h a p i t r e
fallu
stratégique
tenir
écrits
ramener
à
une
leur
vision
du p r o c e s s u s
représentation
aux a c t i v i t é s e s s e n t i e l l e s d'un
et
dans
IX. Il
de m a n a g e -
simplifiée
pour
s'en
tel p r o c e s s u s .
1 . 5 C o m p a r ai son
Cette
que
de
étape
consiste
l'entreprise
avec
à comparer
la s i t u a t i o n
le
conceptuel,
modèle
problématidans
le
but
1 98
d'identifier
situation
les
problématique
comme
chez
plus
un
Imagem,
cadre
d'organiser
situation
1.6
d'autres
mineurs.
changements
retenir
ce
conservateurs
imposer
mieux
alors
suite
les
apparaît
semaines
de
qu'il
dans
un
plus
évident
être
plus
Ajoutons
rôle
semer
leur
germe
ramenés
au
au
tout
au
capable
et
sur
la
et
second
chercheur
les
il
amènera
Chez
dans
pas
il
vaut
par
la
i l
nous
changements
un p r e m i e r
des
doit
d'autres
Imagem,
que c e r t a i n s
rang
ne
limite,
qui
doit
intervenants
eux-mêmes
(27).
désirables
les
"À l a
demander
que bien
choisiront
ainsi,
changement
de
et
Le
que
lors
fondamentaux
dossier
élégants.
de
contrôle
identifiés
normal
choix
à
coup
comme
la
structurée
formel
s'avèrent
e s t
substentiels"
après
où
intervenants
réalisables.
des changements
é t é reconnus
peuvent
et
intervenants
changements
aient
niveau,
les
potentiels
intervenants
désirables
à
non
et
implantation
certains
Les
cas
(27)
changements
précédente,
entre
le
constituera
cohérent
structuré
Operationnalisation,
les
est
conceptuel
référence
débat
Dans
l'entreprise
modèle
problématique"
l'étape
soient
potentiels.
de
"le
de
un
Parmi
leur
changements
priorités
temps,
ils
quelques
tard.
que le c h e r c h e u r
facilitateur
du
doit
plus
changement
que
et
jamais
jouer
d'éducateur.
son
Des
1 99
changements
la
méthode
afin
de
de
chez
une
l'étape
Imagem,
l'implantation
semaines;
l'étape
sus
2.
où
décisive
et
d'apprentissage
échelonnée
finale
rattaché
tenants
(le
justifie
réfutation".
La
logique
fondée
[On
de
même
la
regroupés:
ou
en
d ' a i l l e u r s
une
de
du
ob-
r é a l i -
niveau
cinq
constitue
chercheur,
les
une
au
période
qui
à
de
six
d ' a i l l e u r s
long
proces-
d i a g n o s t i c - i n t e r ve n t i o n .
DÉMARCHE
débat
SCIENTIFIQUE?
assurée
de
se
épi stémoIogique
scientifique
est
partie
d'atteindre
chercheur
r éduc t io nni s te
exigence
scientifique
classique,
x e . . .
tout
de
est
et
par
vue
voient
en
"comme
causaliste
la
r é p é t i t i v i t é
science
dont
une
la
notion
d'évidence
et
effort
un
de
(27)
méthode
lytique,
un
démarche
contrôle)
une
au
UNE
à
expérimentale,
validation
que
La
le
r é u t i l i s a t i o n
d i a g n o s t i c - i n t e r ve n t i o n
confrontés
gestion.
démarche
du
du
Ce
pour
en
C'est
sur
ponctuelle.
la
permet
l ' i n t e r v e n t i o n
DIAGNOSTIC-INTERVENTION,
la
gui
d'implantation.
façon
régulièrement
nécessiter
stratégie
s'est
de
Les
de
peuvent
d i a g n o s t i c - i n t e r ve n t i o n
d'élaborer
jectifs
té
importants
y
sur
on
ne
parfois
cartésienne
la
considère
manière
est
déduction
que]
quand
tient
ou
pas
les
ils
t r a d i t i o n n e l l e .
allant
éléments
sont
compte
qualifiée
des
du
simple
simples
isolés
et
se
quand
interactions".
comme
"C'est
au
anaune
comple-
comportent
ils
(16)
sont
200
Ce
qui
apparaît
scientifique
la
de
validables
Par
les
la
l'image
nants.
validée
langage
part,
larges,
choix
fera
débat
nants.
sa
le
diagnostic-
la
lesquels
sévérité
ne
validée
par
le
sont
cadres
réflexion
étape
des
de
respecte
d'ancrage.
fières
fait
système
ou
d'un
sa
du
de
à
du
pas
façon
la
du
Finalement,
les
sera
d'un
Pour
et
théoriques
point
entre
de
procédure
la
interve-
pertinent
de
dialectique,
méthodologie
même
l'élaboration
externe
ou
confrontations
la
niveaux:
précis.
cohérence
choix
leur
l ' u t i l i s a t i o n
cadre
sa
l'approche
quatre
jugé
à
d'exposer
avec
par
idéologiques
autour
consensus
non
dans
l'occurence
consensus
du
quant
méthodologie,
respect
des
ou
se
interne,
validé
par
la
faible
sont
Elle
de
sera
troisième
point
étape
par
(en
Checkland)
définition
et
conceptualisation)
que
à
méthode
sur
paradigmes
systémiques
cohérence
engendre
La
Ces
la
du
paradigmes,
pratique
validation.
la
une
tenants
échappent
cette
de
est
avec
par
se
à
première
riche
r e l a t i o n s
le
de
l'ancrage
les
dans
méthode.
souples
commun
que
méthode.
approches
dans
les
scientifique,
la
Ensuite,
rigoureux
pour
fait
dite
démarche
Dès
de
la
par
systèmes
propre
le
opposition
rigueur,
des
est
méthode
contrôle
peu
traditionnelle
intervention,
repose
comme
selon
Le
que
interve-
Checkland,
de
ses
plus
vue.
les
sa
(la
validation
problématique
et
la
201
conceptualisation
dialectique.
On
sont
les
soumis
compare
à
pour
un
processus
mieux
en
de
dégager
validation
les
éléments
incongrus.
Les
que
la
auteurs
somme
des
de
telles
expériences
l'utilisation
de
éventuellement
à contribuer
savoir-faire
du
savoir
d'activités
doit
et
et
à
la
du
humaines".
auteurs
pas
jugé
efficacité
complexe"
valeur
pour
(18).
des
méthode
conclueront
cas
qui
Checkland
non
relié
D'autres
sa
et
seulement
savoir-être,
cognitif
être
réflexions
mais
au
seront
finalement
cumulés
"pourront
à
prétendre
l'accroissement
aussi
à
par
du
l'accroissement
comportement
des
systèmes
(27)
d'ajouter:
uniquement
prédictive
fournir
des
"Le
concept
par
rapport
à
mais
bien
par
explications
de
systémisme
sa
se ie n t i f i c i t é
rapport
dans
un
à
ne
son
champ
202
La
critique
intéressant
du
pour
professeur
Ainsi,
facile
nous
méthode
chercheur
le
(la
solutions
qui
du
à
améliorer
Checkland,
pour
dirigeants,
méthodologique
chercheur
tentation
professeur
se
étant
à
sa
d'un
que
de
cas
s'il
façon
par
de
de
la
effort
méthode
pratique.
n'est
ramener
parfois
Checkland
intervention
un
compréhension
partir
retiendrons
collent
une
à
notre
constitue
forte
voir
ramène
consensus.
pas
aux
de
les
toujours
volontés
des
proposer
des
choses)
la
régulièrement
le
203
XII
L'IMPACT DU DIAGNOSTIC CHEZ
IMAGEM
204
Après
la
s'être
méthodologie
résolution
de
et
monde
les
de
l'impact
et
sa
études
la
du
propriétaires
à
complexes
d'autre
diagnostic
son
différentes
dans
avec
scientifiques
et
les
savoir
conformité
recherche
réel
sur
p r i v i l é g i é e ,
problèmes
organisations
part
questionnés
e f f i c a c i t é
les
la
p e t i t e s
recherche
systémiques
part;
sur
son
nous
devons
deux
et
la
moyennes
action
d'une
dans
réfléchir
Imagem,
mois
de
dans
reconnues
l'entreprise
personnel,
facettes
sur
après
le
sur
ses
notre
i n t e r ve n t i o n .
Dans
p o s i t i f s
un
premier
de
notre
p r o p r i é t a i r e s :
capacité
nous
de
temps,
attardons
par
exposerons
intervention
l ' e f f e t
reprise
nous
de
sur
surtout
le
mains
la
suite
et
aux
leurs
du
actions
effets
effets
comportement
d é s t a b i l i s a t i o n
en
les
sur
départ,
des
leur
concrètes.
l ' e n t r e p r i s e
Nous
en
elle-même.
Dans
o b j e c t i f s
qui
peuvent
un
qui
deuxième
ne
sont
expliquer
temps,
pas
cette
encore
nous
réfléchirons
a t t e i n t s
r é a l i t e .
et
sur
sur
les
les
raisons
20 5
Voyons
des
a
déstabilisé
et
on
les
dans
attitudes
par
des
diffus,
ments
ou
les
de
deux
associés
à
leurs
d'entreprise
en
compétentes,
ration
part
de
l'exercice
aide,
en
la
plus
de
le
la
renaître
personne
e n t r e p r i s e " (13) .
plus
qui
main
des
qu'est
constatons
que
d'être
ainsi
cette
la
Ajoutons
de
plus
en
pour
dirigeant
complexe
ressources
et
trois
compétent
r é a l i t é
devenue
que
à
fierté
de
a
situation
deux
profession
de
Gendron,
1987,
la
r é a l i s e n t
implique
comporte-
période.
planification
s'y
de
peu
une
spécialisée
profession
Nous
"la
instables,
monsieur
personnel
devenue
de
moins
marquée
novembre
cette
du
à
période
nouveaux
de
serait
comportements
certaine
depuis
recours
une
de
aussi
survie:
capacités
en
la
du
des
ou
en
une
s'adjoindre
de
personnes
jusqu'en
en
Imagem
capacités;
départ
reprise
place,
aujourd'hui
plus
des
de
de
chances
est
nécessite,
la
Ainsi,
l ' e n t r e -
et
plus
p r o p r i é t a i r e s - d i r i g e a n t s
l'importance
améliorer
l ' a c q u i s i t i o n
de
limites
ensuite
sur
diagnostic
l'assurance
l'abandon
attitudes
sentons
les
le
de
des
ou
l'entreprise
que
par
l'administration
Nous
comportement
repris
par
Suivrait
(6).
associés
le
début,
ont
vécu
temps
notre
sur
au
propres
changement
déboucher
Si
q u ' i l s
leurs
premier
avec
semaines.
plus
de
attitudes"
nécessité,
aussi
maintenant
comportements
pour
diagnostic
p r o p r i é t a i r e s - d i r i g e a n t s
habituelles.
responsable
par
trois
de
un
du
l ' e n t r e p r i s e .
conscience
processus
marqué
de
constate
pris
"le
de
l'impact
propriétaires
prise,
et
d'abord
qui
extérieures
d'organisation
qu'une
prépa-
personne
gestion
l ' e n t r e p r i s e
dans
d'une
s'engage
206
vers
le
stade
personnel,
les
comptable
mise
de
dirigeants
externe,
en
marché
une
de
p i g i s t e s
suelle.
Par-dessus
dans
d'énergie
à
un
y
faire
la
lumière
à
Deux
les
procédé
de
que
au
50%
du
plan
s a t i s f a i s a n t
propose
de
pour
nombreux
premier
temps,
les
surtout
attardés
à
généraux.
Par
intensivement
des
au
réajustements
e n t r e p r i s ;
entre
la
de
jeune
p r o p r i é t a i r e s
leur
suite,
ils
plan
opérationnel.
mise
en
la
la
et
de
audioviplus
qu'exigeant,
le
diagnostic
a
de
d'y
ses
en
que
terme
l ' e n t r e p r i s e
et
un
en
été
a
stratégique.
pouvons
r é a l i s é .
a
avancer
C'est
laquelle
radicaux.
l ' e n t r e p r i s e
et
sont
le
On
oeuvre
nous
se
change-
l ' e n t r e p r i s e
parfois
Sur
de
de
entreprise
de
permis
opérer
stratégie
a
l ' e n t r e -
p r o p r i é t a i r e s .
mission
la
autres,
confiance
sur
mise
réajustements,
de
production
réelle
opérationnel
redéfinir
bien
la
diagnostic ,
une
à
diagnostic
et
de
réajustements
du
mener
construction
permettent
réalignement
fin
ressource
du
situation
l ' e n t r e p r i s e
la
une
de
r é u s s i r .
lieu,
qui
recherche
-
bien
l'impact
la
pour
après
qu'environ
leur
premier
sur
nombreux
mois
notons
pour
pour
d'auto
intéressant,
solutions
favorable
ainsi
et
En
externe
et
tout,
leur
déniché
conception
maintenant
elle-même.
d'évaluer
la
Dans
ainsi
projet
consacrer
prise
ment
pour
avenir
Analysons
ont
ressource
leur
nouveaux
doublée
l'adolescence.
plan
leurs
Dans
se
financier,
stratégique
préparation
d ' é t a t s
on
un
sont
o b j e c t i f s
attaqués
oeuvre
plus
ont
plus
80%
été
financiers
207
prévisionnels,
le
recherche
banquier
ont
la
de
pour
compétentes
renégocier
les
qui
leur
contacts
la
nouveau
de
plus
non
de
ment,
se
leur
en
vendeur
et
au niveau
de
plus
tions
de
mas.
type
Cette
essais
un
autre
l'entreprise.
antérieurs
externes
du
de
sérieux
Ainsi,
le
Le
des
aussi
ordre
temps
indéniable
que
l'entreprise,
et
de
banquier
la
dans
dans
solide
nous
bien
de
compétente.
s'oriente
une
de
été
visite
apprécier
diapora-
et
les
vains.
chez
les
avec
de
efforts
Cependant,
intervenants
d'entre
dirigeants
une
par
académique.
visibilité
plusieurs
des
produc-
constater,
la
choses
pas
experti-
de
de
et
Finale-
apprentissage
pouvons
a convaincu
semblé
dossier
audiovisuel
formation
les
n'ont
des
réalisation
d'un
de
par
cible
en
Au
tentent
réalisation
la
perspicacité
a
la
fruit
notre
l'entreprise.
audiovisuels.
l'augmentation
propriétaires
ressources
ils d é v e l o p p e n t
d'idée,
fait
des
clientèle
services
à une
ils
externe
consultant
le
personnel,
d'un
de
et
du
construction
style
est
réserve,
-
la
sérieuse,
rencontre
l'entreprise
ressource
de la p r o d u c t i o n ,
expertise
de
de
et
du
de
auprès
un
la
plan
besoins
d'une
1 ' assurance-feu,
et
préparation
produits
plus
de
trouver
d'auto
la
"broadcast"
certaine
il est
aux
et e r r e u r s , c o m b i n é
Dans
une
en
vers
de
pour
projet
approche
plus
Au
les d i r i g e a n t s
p r é - f a i s a b i 1 i t é , assistés
De p l u s ,
dette.
répondent
sérieux
dossier
possibles
efforts
du m a r k e t i n g ,
lancer
du
subventions
intensifié
niveau
finalisation
telle
eux,
d'Imagem.
démarche
208
p u i s q u ' i l
De
a
plus,
accepté
le
en
responsable
gouvernement
fédéral,
janvier
pour
de
son
1988
effectués
auprès
puissent
servir
et
de
de
prochain
de
réaliser
nous
de
surtout
les
échelles
plan
la
un
de
la
qualité
tarde
à
se
pour
De
pas
cependant
la
r é a l i s e r .
la
au
réalisées
prévu
Au
dans
produits
plus,
dans
fait
de
plan
les
de
du
Au
se
plan
c ' e s t
par
p i g i s t e s ,
les
tâches
et
p i g i s t e s .
Au
contrôle
de
de
de
marketing,
on
note
e f f o r t s
de
r e l a t i o n s
services
de
base
d'un
vidéo
présentation
quelques
à
défaut;
de
comité
les
tardent
personnel,
qui
du
et
dossier
le
du
sur
causes.
dossiers
production
avant
les
plus
Imagem.
qui
définitions
formation
contacts
réfléchirons
et
de
potentiel
outaouaises
l ' e n t r e p r i s e
élucider
du
dès
représentation
nous
préparation
les
améliorations
une
dette.
vidéo
les
publicité
d'embauché
les
la
que
stratégique
types
de
la
fournisseur
de
de
de
l'entreprise
croire
structures
ralentissement
l ' e n t r e p r i s e .
seront
la
â
d'en
des
production,
c e r t a i n
les
et
de
l ' e n t r e p r i s e
s a l a r i a l e s ,
publiques
et
de
de
agences
oeuvre
et
approché
permis
tenterons
film
t i t r e
produits
en
contrats
responsabilités
a
paragraphe,
l'amélioration
exemple:
à
est
et
mise
l'organisation
du
Robesco,
tremplin
le
réajustements
r e s t r u c t u r a t i o n
Centre
certaines
services
puis
M.
il
des
Dans
du
la
s'inscrire
organisme;
partisane
bloc
mois;
calendrier
ce
des
de
promotionnel
d'Imagem
qui
ne
é t a i t
a c t i v i t é s .
209
Finalement,
sur
objectifs
le
de
cependant
plan
départ
redoubler
inutiles
poursuivre
la
nous,
plan
de
au
les
perception
causes
gestionnaires
et
que
certaines
entraîne
deux
nécessaires
l ' é t a t
de
situation.
gestionnaires
alors
de
plus
inertie
se
par
production
bout
et
de
individualisme
dénoncé
maintenir
l ' a i r .
et
le
c i r c u i t ,
dans
troisième
définitions
de
les
tâches
grandes
et
les
diagnostic,
les
deux
remises
la
surtout
au
apparaît
considèrent
éléments
nous
cas
et
dans
dénotons
pour
savent
le
un
plan
c e r t a i n
continue
pas
les
ne
gestionnaires
en
de
nous
Finalement,
n'est
trois
accomplir;
le
de
en
totalement
question
r e s p o n s a b i l i t é s .
du
manque
p r i o r i t a i r e s
à
C'est
Selon
des
aux
du
qui
peu.
stade
décontenancés
personnel.
Ainsi,
ce
et
recevoir,
d'un
place
non
des
500
Imagem
il
en
tâche
commencer.
gestionnaire
évitent
la
$8
répercussions,
mais
parfois
lors
à
doit
p a r t i e l l e
Troisièmement,
dans
sentent
quel
départ
comblé
des
On
un
rattachées
comme
certaine
à
Deuxièmement,
structurants,
une
comptes
r é a l i s a t i o n
le
surtout
la
de
Premièrement,
des
20%
disposition
encore
gestionnaires
actions,
actuel
la
été
à
valeur
traîne
Ainsi,
financier.
les
des
qui
la
d'une
assidue
encore
cela
et
main
10
c o n c r é t i s e r .
assurer
nombreuses.
pas
seulement
se
expliquent
sont
n'a
marketing
évident
en
permanentes.
réorganisation
à
pour
Vidéotour
qui
opérationnel
plan
encore
projet
ressources
tardent
d'efforts
équipements
rattachés
financier,
sur
se
place
hors
les
2 1 0
Pour
réalisé
conclure
chez
bénéfique
Il
est
aussi
Imagem,
pour
un
l'impact
nous
ne
l'entreprise
cependant
consistait
sur
indéniable
pas
uniquement
appui
soutenu
Ce
petit,
de
laisser
pour
jouer
indépendance
système
é l a b o r er .
de
management
diagnostic
tend
que
et
propriétaires
ses
que
le
fournir
constater
travail
un
à
stratégique
de
qu'il
se
a
chercheur
clair,
du
résorber
qu'ils
ont
plan
ne
mais
plan
petit
réapprivoiser
premier
été
dirigeants.
semaines
acteurs
rôle
du
diagnostic
quelques
cependant
les
un
or g a n i sa t io nne 1
pouvons
pendant
opérationnel.
afin
suivi
à
du
dans
contribué
à
leur
le
à
21 1
XIII
UNE RÉFLEXION SUR L'INTERVENTION
GOUVERNEMENTALE AUPRÈS DES PETITES ENTREPRISES
21 2
Dans
de
les
quelques
l'intervention
ses
en
phase
de
démarrage.
D'abord,
petites
entreprises
le
nous
p o r t r a i t
questionnerons
sur
gouvernementaux
rôle
qu'ils
c l i e n t è l e .
de
et
le
BESOINS
démarrage
besoins
On
peut
de
spécifiques
ensuite
des
des
pré-démarrage
dans:
le
rôle
DE
au
LA
ET
donc
l'étude
et
aux
pour
DE
petites
marché,
de
nous
et
se
et
sur
le
à
la
service
l'organisme
les
d'ai-
processus
PHASE
de
DE
P R O P R I É T A I RE ( S )
situe
encore
premières
années
une
moins
de
humaines
EN
(SES)
différence
avant
sont
Ainsi,
essentiellement
de
phase
d'opéraentre
Les
de
compétentes
financières.
en
l'ouverture
démarrage.
e n t r e p r i s e s
l'étude
nous
intervenants
le
sur
SON
faire
an
concentrent
tenterons
l ' e n t r e p r i s e .
deux
de
cinq
des
Ensuite,
définir
ENTREPRISE
besoins
ressources
de
de
dans
ses
(un
nous
en
besoins
nombreux
focaliser
tenter
les
et
e n t r e p r i -
divise
les
améliorer
l'entreprise
ressources
se
des
traiterons
l'entrepreneur ship,
ensuite
de
se
lecteur
démarrage
par
PORTRAIT
cours
au
nous
petites
réflexion
actuel
PETITE
que
des
p r o p r i é t a i r e .
jouer
pré-démarrage
l'entreprise)
d'abord
son
consultant
Ra p p e l o n s - n o u s
tion.
de
de
finalement
DÉMARRAGE
de
phase
tenterons
pour
consultation
1 .
en
suivre,
auprès
Notre
préoccupés
Nous
vont
rappelerons
devraient
idéal,
qui
gouvernementale
thèmes.
faire
pages
deux
en
les
sur
les
de
besoins
types:
gestion,
besoins
le
localisation,
de
soutien
l'étude
21 3
technique,
la
l'élaboration
demandes
d'états
de c a m p a g n e s
d'aide
de d é m a r r a g e
et
préparation
publicitaires
financière.
bifurquent
marketing,
les
financiers
Par
quelque
conseils
et la p r é p a r a t i o n
contre,
peu
besoins
le
et
soutien
légaux
l'analyse
globale
formation
de l ' e n t r e p r e n e u r ,
un s u i v i
rigoureux.
devons
demander
à quel
Nous
de la s i t u a t i o n ,
les
vers
fiscaux
prévisionnels,
aussi
nous
s'adresseront
ces
d'entreprises
nous amène
qui
auront
le
programmes.
plus
rarement
diplômés
affaires,
qu'ils
devront
faire
aventurer.
bonne
lancer;
qui
réalisation
du
promoteurs
se
du
peu
les
aussi
domaine
dans
à
projet.
Finalement,
désirent
d'insatisfactions
souvent
relatives
leur
sont
auxquels
ils
généralement
une
ils
veulent
assurance
propre
actuel
des
s'y
n'oublions
leur
au m a r c h é
qu'ils
de
lequel
augmenter
créer
entrepreneurs
craintifs
ont
de
démarrage
administration
peu
qu'ils
contribue
des
problèmes
donc
et
d'individus
en
services:
en
comptable
mineurs
type
au s u j e t
ces
sentent
constatons
connaissance
de
phase
école pratique
expérience
expérimentés
connaissent
Nous
ce
besoin
et
Notre
à supposer
ou
face
b r e f , une
en
des
de
pas
emploi
dans
que
à
l'emploi.
se
la
les
cause
214
2.
ROLE A C T U E L
DES
INTERVENANTS
GOUVERNEMENTAUX
EN
ENTREPRENEURSHIP
En
nous
arrêtant
haustive
des
quel
fut
notre
ne.
Selon
la
en
parmi
organismes.
Par
Société
d'expansion
aux
Société
de
et du
initiatives
et
du
l'Outaouais,
les
Québec,
le
l'Outaouais
régionales
économique
de
de
de
de
les
Hull
départements
le
Secrétariat
( S R C O ) , Emploi
Centre
de
la
autres
de
des
de
de
(OPDQ),
Collège
adultes
son
de
des
concertation
par
la
soutien
industrielle
Canada
on
Banque
l'Office
Québec
le
la
ministère
(GSIJ),
du
de
(SAO),
groupes
recherche
Immigration
les
l'Outaouais
le
(UQAH),
de
Entre
les
(SEEGA),
d'éducation
régional
et
de
deux
développement
plus
vocation
et
(BFD),
l'Outaouais
à
à
et
des
nationales
Gatineau
(MIC),
sont
(14).
l'Outaouais
économique
Québec
scolaires,
et
région
d'aménagement
quinzai-
intérêt
ministères
la
ex-
municipalités;
d'enseignement
dans
Commerce
cet
les
non
l'innovation
entrepreneurs"
les
une
entrepreneurs
amené
retrouve:
jeunesse
l'Université
commissions
on
développement
planification
ont
des
exemple,
la
l'Industrie
qui
institutions
compte
fédérale
gestion
économique;
les
énumérer
des
de
liste
entrepreneurship,
matière
locales,
économique;
en
d'emplois,
intervenants,
développement
en
une
G a s s e , "La c r é a t i o n
développer
corporations
dresser
de pouvoir
d'autres
à
pour
gouvernementaux
étonnement
Yvon
prononcé...
autres
peu
intervenants
faiblesse
raisons
un
du
de
pro-
21 5
gramme
de
protection
canadiennes
(CAMO)
constatation
entrepreneurs
tendances
clair,
permet
dans
la p r o m o t i o n
nous
et
avons
de
les
nous
l'aide
jugé
privilégiées
se
à
Afin
bon
de
à la f i g u r e
seulement
t e m p s ou d e s e f f o r t s c o n s i d é r a b l e s
si
pour
d'y
par
ces
formation,
les
1 3 . 1 . Une a c t i v i t é
elle
représente
du
celui-ci.
FORMATION
\
COLLEGE DE \
L' OUTAOUAIS;
FONDATION •
DE L'ENTREPRENEUSHIP
UQAH
ÉDUCATION ;
DES ADULTES/
SAO
CAMO
GSIJ
CRIQ
AI DE TECHN IQUE
FIGURE
quatre
représenter
SRCO
..—-—
les
plus
BFD \
M U N I C IPA LITÉS
les
voir
MIC
OPDQ
\\
la
P ROMOT ION DE L 'ENTREPRENEURSHIP
SEEGA
telle
si
distinguer
technique.
ainsi
une
utiles pour
de 1 ' e n t r e p r e n e u r s h i p ,
l'organisme
entreprises
demander
pouvons
activités
et l e u r s a c t i v i t é s
A I D E FI N A N C I È R E
les
s o n t au m o i n s
Nous
intervenants
rattache
dans
s û r , les m u n i c i p a l i t é s ,
aussi
eux-mêmes.
financière
l'emploi
d'intervenants
majeures
organismes:
l'aide
et b i e n
nous
services d'autant
de
13.1 Les intervenants en entrepreneurship
l'Outaouais et leurs activités
de
21 6
On
constate
intervenants
faire
la
d'entre
dépensent
promotion
une
majeurs.
consacrent
d'agir
auprès
amplifie
cette
MIC.
intentions
Ses
perçu
dans
passe
un
analyser
suivi
les
des
choisie:
qui
lui
dossiers. Notons
ici
on
dossiers
y
suit
Pour
un
signifie
dossier
aussi
les
d'obtenir
à
l'aise
d'en
la
il
que
les
note
les
normes
sont
des états
éclair
prendre
la
dans
dans
est
plutôt
le
mal
personnel
y
promotion,
à
et
à
est
faire
fort
le
bien
entreprises
en
suivre
d'admissibilité
au d o s s i e r ,
financiers
s'as-
périodi-
l'entreprise
le
que
exemple
gouvernementaux,
les d o c u m e n t s
des copies
de
non
plutôt
bureaucratie
Le
l'expression
et
et
problèmes
comme
présentés
organismes
q u e s , et de f a i r e d e s v i s i t e s
sentir
sont
que
s'assurer
tous
mais
faire
dossiers
plusieurs
r e s p e c t é e s , que
surer
à
environ
organismes
parler,
entrepreneurs.
considérable
opération.
sont
des
de
entrepreneurship
Prenons
louables
soit
des
Ensuite,
d'inaction.
fort
en
50%
technique.
en
à
de
à
entrepreneurs
reflète
entrepreneurs.
sont
près
un peu p l u s
25% des
de l ' a i d e
d'énergie
communauté
temps
chez
situation
trop
soit
aux
intervenants
situation
la
financière
plusieurs
d'énergie
entrepreneurs,
au n i v e a u
les
des
importantes
principale
cette
beaucoup
13.1/ que
se p r é o c c u p e n t
ou a c t u e l s
activité
D'abord
figure
sommes
l'aide
nous,
la
organismes
une m ê m e p r o p o r t i o n
Selon
de
1 ' en tr epr e n e u r s h i p ,
futurs
Finalement,
représente
pour
des
des
de
eux. D'autres
la f o r m a t i o n
25%.
à l'analyse
dossier.
pour
se
Selon
21 7
nous,
rien
faire
à
cela,
En
dans
le
a
bien
encore
de
entreprise
été
que
trop
expliqué
de
les
production.
Les
programmes
difficulté
de
plus
ration
de
diagnostic
et
solutions
de
concentrent
moins
de
trente
suivi
de
leurs
services
liorés
façon
en
leur
aide
ans,
plutôt
de
terme
en
de
de
quantité
et
m u l t i d i se i p 1 i na i r e s .
chez
majorité
sensiblement
mé
un
en
le
marketing
diplômé
combinaison
de
personnel
de
façon
en
de
des
un
un
pour
Le
un
diplômé
e t c .
combler
tous
les
en
quelle
restera
besoins
du
du
que
de
retrouve
Québec
un
est
diplô-
personnel
et
que
la
toujours
des
les
amé-
équipes
s e c r é t a i r e ;
Enfin,
il
être
l'on
groupes
s e c r é t a i r e ;
à
des
que
un
faisant
indéniable
par
p o r t r a i t
l ' é l a b o -
entrepreneurs
avantage
qualité
entre-
Finalement,
est
et
personnes,
s a t i s f a i s a n t e .
il
auraient
de
les
dans
des
comptable
marketing,
deux
plus,
d'en-
techniques
pré-démarrage,
quatre-vingt-cinq
même:
et
de
De
pré-démarrage
auprès
a
concentre
surtout
employés,
of-
SAO
projets
CRIQ
applicables.
phase
travail
la
quinze
le
la
nouvelles
aident
technique
limitée.
des
part
ou
q u ' i l s
exemple,
dans
sa
CAMO
en
en
s'impliquent
services
Par
produits
prises
GSIJ
les
marché
Pour
nouveaux
ressemble
intervenants
fragmentaires.
études
ne
précédemment.
e n t r e p r i s e s ,
touristique.
sur
démarrée
c e r t a i n s
aux
ses
type
études
de
il
concentré
vergure
d'une
technique
sont
surtout
ses
comme
outre,
l'aide
frent
suivi
soit
un
manque
entrepreneurs
21 8
3.
RÔLE À P R I V I L É G I E R CHEZ LES I N T E R V E N A N T S EN
ENTREPRENEURSHIP
Inévitablement,
souffrent
de
suivi
gestion
à
d'un
la
de
manque
leurs
sur
une
fois
la
technique,
qu'ils
sont
considérons
que
trop
on
physiques
on
et
pu
le
phénomène,
petites
donc
Dans
promotion
les
ce
la
l'organisme
de
doit
constater
sont
niveau
que
prochaine
idéal...
Les
les
solution
les
sont
les
locaux
les
qui
section,
nous
sens
plus
nous
pas
technique,
structures
problèmes
pensons
manquent
aux
Comme
nous
le
sur
plus
humaines.
doivent
tenterons
des
ici
personnelles
ressources
gouvernements
ce
devraient
stricte.
recherches
en
les
aux
Nous
façon
l'aide
entrepreneurs.
que
idéale
et
d'aide
aux
penser
visent
pourquoi
ne
en
qui
activités
C'est
adéquats
d'une
pas
formation
cul-de-sac;
organismes
de
de
de
promotion,
entreprises.
lors
pré-démarrage,
intervenants
un
de
services
la
ce
et
sacrifier
aux
cesser
entrepreneurs
de
promotionnelles.
d'entreprises
ne
à
reliés
moyennes
ce
technique
vers
organismes
des
les
l'entrepreneur ship
souvent
activités
que
d'entreprise
prêts
entreprises;
à
soutien
individuelle.
représentent
incubateurs
avons
base
assurer
Finalement,
admettre
activités
directement
veut
petites
de
souvent
aux
si
faut
s'orientent
techniques,
être
il
ce
aux
C'est
intervenir.
de
définir
21 9
Avant
nous
de
procéder
questionner
touchée
par
sur
de
e n t r e p r i s e s
où
la
On
de
e t
en
g u i
pense
q u i
bien
e s t
telle
faible
être
s û r ,
aux
s ' i n t è g r e n t
croissance
devons
pourrait
transformation;
e n t r e p r i s e s
paragraphe
e t
précédent.
Pour
l e s
pas
Il
périphérie,
à
aux
projets
dans
d e s
qu'Imagem;
même
s i
aux
e l l e s
gestion
tout
On
Par
d e s PMO q u i
on
font
les
leur
d'une
y
suivraient
l e s
pour
pourraient
le
e t
non
I l
ne
deux
cents
entrepreneurs
donner
regroupées
de
l ' i l l u s i o n
un
en
comme
même
organisme
un
excellent
r é p a r t i t i o n
adéquate
deux
les dossiers
la
qu'ils
région
faire
retrouver:
de
populations
une
sous
de
dans
financières.
respecter
de
complets
regrouper
bureau
aider
devrait
ciblées
doit
e t
un
de
ainsi
plus
entreprises
exemple,
personnes
pourrait
l e s
humaines
plutôt
appuyé
l'entrepreneur
faire,
pour
contractuels
le
ce
se c o n t e n t e r
sept
quelques
ressources.
Québec,
services.
l'Outaouais,
aux
d'installer
s'agit
sans
à
services
ressources
fonctionnaires
travail,
l e s
suivi
donc
des
d'aide
de
disséminer
province.
idéal
offrir
pré-démarrage
en
cible
nous
UN ORGANISME IDEAL D'AIDE À L'ENTREPRENEUR
nécessairement
et
e t
description,
t e r t i a i r e .
L'organisme
ont
c l i e n t è l e
compétition
du secteur
s'agit
brève
mesures.
aux
prometteurs
4.
la
manufacturières
e n t r e p r i s e s
partie
cette
t e l l e s
agro-alimentaires;
marchés
â
de
des
généralistes
A à
Z,
deux
220
diplômés
en
marketing,
financière,
un
ainsi
année pour
Cet
tout
une
des
âge.
juste
en
pour
et
à
de
bonne
cet
affecté
marche
organisme
dossiers
sérieux
et
au
des
pourrait
à
chaque
outaouaises.
s'adresser
sous-en tendue
le t e r r a i n , afin
dans
technique
général
la
que
entreprises
ancré
l'analyse
directeur
penser
devrait
Sa m i s s i o n
plus
de
un
cinquantaine
petites
sur
et
services
organisme
entrepreneurs
plus
des
Il est
mener
diplômé
secrétaire
développement
opérations.
un
à des
entrepreneurs
consisterait
de r e n f o r c e r
la
culture
à former
cet
élément
québécoise
de
les
de
qu'est
1'entrepreneurship.
F i n a l e m e n t , comme
organisme
efforts
activités
ne
à
devrait
outrance
qui
il a déjà
pas
de
sombrer
été e x p r i m é
dans
promotion,
privilégient
la
précédemment,
bureaucratie
représentation
la d i s c u s s i o n
à
l'action.
et
et
cet
les
autres
221
5.
POUR UNE MEILLEURE INTERVENTION DES CONSULTANTS
GOUVERNEMENTAUX DANS LES PETITES ENTREPRISES
Nous
tenterons
considérer
lors
gouvernementaux
Il
si
Cette
aussi,
en évitant
avec
concrets
portes
e n c a s de
Les
d'éviter
Le
pas
s'acquiert
impliquer
comme
le
temps
maintenant
l u i
prêt
à
un
mais
à
l'image
un
contact
démontrant
par
lui ouvrir
d'autres
ne p a s a g i r
l'entrepreneur
en conquérant.
a un r ô l e
mandats
spéciaux
doivent
les insatisfactions
consultant
que
les
par
de
des
difficultés.
qu'il
problèmes,
en
confiance
l'entreprise
en
e s t toujours
conscience
systémique;
à
consultants
considéré
sûr
structurer
e t
la
être
bien
gouvernementale,
qu'on
des
gagner
veut
de v o u l o i r
aussi
d'intervention,
prendre
ne
primordiaux
entreprise.
l'entrepreneur
gestes
faut
la petite
on
éléments
l'intervention
confiance
l'organisation
Il
les
nécessairement
intru.
régulier
d'exposer
de
dans
faut
l'entrepreneur
de
ici
doit
de p a r t
se r a p p e l e r
dans
individus
un
e t
se
dans
la
clairement
forme
doit
démarche.
définis
afin
d'autres.
que la
processus
toute
L'entrepreneur
à jouer
être
dans
doit
être
d'identification
de
représentent
démarche
différemment
la
222
r é a l i t é
et
vision
du
les
problème
admissibles
du
problèmes
et
consultant
permettent
un
1 'entreprise
consiste
les
a
rattachent;
un
solutions
à
nombre
pour
de
des
entre
chaque
solutions
inadmissibles.
proposer
consensus
que
Le
défi
solutions
qui
acteurs
de
les
.
le
recourir
problêmes
l'incapacité
de
donc
faire
Finalement,
hésiter
s'y
correspond
nombre
de
qui
consultant
à
sont
d'aider
des
gouvernemental
ressources
complexes
l'entrepreneur
externes
et
à
q u ' i l
les
ne
dans
se
résoudre.
doit
le
sent
cas
pas
où
dans
223
En
p a r t a n t
r e q u i e r t
avant
compétentes,
l'organisme
o f f e r t s
de
énergies
promotion;
alors
parler
tout
il
et
ce
que
l'appui
devient
Encore
dans
technique
l'hypothèse
c o n s i d é r a b l e s
de
idéal
f a u t - i l
milieu.
la
quels
nous
sont
avons
e n g l o u t i e s
pu
aide
aux
e n t r e p r i s e s .
devient
d 'e n t r e pr e ne ur s h i p ;
il
de
faut
moins
agir.
en
de
définir
la
p e t i t e
sont
constater
dans
a c t i v i t é s
q u ' i l
de
s e r v i c e s
aux
l ' o p i n i o n
humaines
à
comparativement
financière
e n t r e p r i s e
simple
d'aide
savoir
Ainsi,
p e t i t e
r e s s o u r c e s
r e l a t i v e m e n t
gouvernemental
e n t r e p r i s e .
des
de
les
moins
que
a c t i v i t é s
formation,
Nous
déjà
aide
émettions
j u s t i f i é
de
224
CONCLUSION
225
Les
petites
distinctes
auteurs
de
entreprises
la
moyenne
Robidoux,
nous
propres
petite
fait:
la
que
la
propriétaire;
n'est
pas
ce
efforts
la
connaît
le
système
comptable
mieux) ; q u ' il
de
entreprises
des
et
qu'ils
croient
petite
entreprise,
compte
de
les
décisions.
Nous
ressources
humaines
vulnérabilité
de
des
ressources
phénomène
les deux
autres
prolongement
de
ses
idées;
direction,
(les
souvent
que
tout
de
et
la
qu'il
que
le
rudimentaire .
les d i r i g e a n t s
inconscients
en
son
qu'il
domaines
planification
est
de
du
d'homme-orchestre
la
aussi
pouvoir
tout
d'une
forces
de
leurs
des
besoins
finance,
marketing
organiser
seuls,
qui
types
ne
la m o y e n n e
et
équilibrée
où
en p r é s e n c e
donc
de g e s t i o n
petites
comme
gestion
considérons
humaines
gestion:
de
autres
ou
sans
compétent.
besoin
toutes
de
humaines
entreprise,
a
le
qualifié
peu
constatons
ressources
et
entre
parlent
produits
souvent
Perreault
Ils
l'entreprise
sont
l'aide de p e r s o n n e l
La
fait
Les
caractéristiques
d'autres
ses
entreprise.
nombreuses
niveau
de
caractéristiques
grande
est
avec
au
vente
p a r t , nous
niveau
de
entreprise.
à discuter
et de
autre
exposent
des
Dussault,
propriétaire
production
au
et
que
ses
petites
la
entreprise
porté
notre
de
petite
concentre
Pour
et
Lorrain
Dell1Aniello
à
présentent
que
que
se
entreprises.
compétentes
se
rencontre
d'entreprise.
pour
prendre
c'est
au
retrouve
la
Elles
et
pas
la
grande
on
de
tient
bonnes
niveau
plus
vivent
un
grande
manque
diversifiées,
aussi
des
souvent
en
dans
226
De p l u s , cette
vulnérabilité
d'importance:
la
l'entreprise
cette
survivre
Nous osons
faire
des
aux
que
phase
de
actuels
des
soutien
plan
marketing
fiscal
globale
de
formation
Les
que
et
la
du
financière.
(an
et
légal,
un
la
promotion
large.
Il
partie
des
efforts
et
le
nous
apparaît
ressources
une
école
en
vers
le
sur
le
base
et
le
dossiers
plutôt
de
sur
besoins
l'analyse
pratique
trop
aussi
de
réaliser
orientés
1'entrepreneurship
essentiel
et
les
doivent
beaucoup
humaines
des
Les
rigoureux.
gouvernementaux
de
part,
d'entreprise
bref,
développement
et
conseils
un suivi
demeurent
entreprises.
s'orientent
les
peut
prendre
essentiellement
leur
stratégie
en
cependant
d'affaire
Pour
comptable,
de l ' e n t r e p r e n e u r ,
leurs
de
entreprise
gouvernementale
petites
plan
et deux)
situation:
intervenants
financière
petite
faut
se c o n c e n t r e n t
la p r é p a r a t i o n
démarrage
problème
d'exploitation?
l'intervention
besoins
d'aide
la
années
Il
dans
demande
comment
l'aider.
soutien
un second
manoeuvre
pour
en p r é - d é m a r r a g e
par
ses p r o p r i é t a i r e ( s ) .
premières
besoins
de
de
réalité,
croire
beaucoup
conscience
marge
et de son ou
Considérant
peut-elle
faible
s'accentue
de
détourner
financières
sur
au
une
la
sens
bonne
actuelles
de
227
nombreux
organismes
répondre
plus
entreprises,
Dans
parallèle
émise
A
ce
tout
la
à
d'Imagem,
production,
éprouvent
les
n'explique
de
pas
ressources
imaginer
une
entreprise,
si
PME
l'hypothèse
que
instant
elle
avait
compétentes
en
jour
de
nous
avons
constatons
pouvoir
difficulté
que
à
l'histoire
bénéficié
Ce
la
passer
des
leur
gestion.
dès
lorsque
de
cela
leur
manque
de
Pouvons-nous
de
cette
son
serait
les
sur
santé
constater
en
que
Cependant,
la
que
prétendre
stratégiques
l'exigent.
gestion?
et celle
centrés
d'analyser
alors
un
comprendre
décisions
compétentes
un
nous
sans
ce
certaine
faire
organis ationnel .
pouvons
difficulté
ne p o u v o n s
pendant
ressources
nous
jusqu'à
humaines
de
petites
de
des
l'environnement
leur
e n t r e p r i s e . Nous
générale
valable
o p é r a t i o n n e l l e s , aux
turbulences
des
tenterons
recherche,
est
Ainsi
dirigeants
décisions
nous
de
notre
question
expliquer.
permettraient
besoins
le d i a g n o s t i c
de
qui
haut.
partir
réaliser
en
aux
paragraphe
Imagem,
de
activités
problématique
stade-ci
l'hypothèse
plus
prochain
entre
avant
des
adéquatement
exprimés
le
l'entreprise
vers
ouverture
sûrement
même
de
fort
différent.
Par
surcroit,
financière
majeurs
qui
de ses
ne
Imagem
lui
vit
permet
activités.
pas
une
certaine
d'opérer
des
instabilité
revirements
228
Finalement,
d'autres
n'ont
ajoutons
cas
pu
dégager
à
expérience
les
une
de
bien
la
L'ère
et
du
de
humaines
dans
les
nouveau
de
bien
soutien
Pourtant
dans
prise
adéquatement
dans
gouvernementaux
équilibrée.
rapide
sont
comme
intervenants
organisationne1
capacité
solutions
l'implantation.
les
gestion
lorsqu'ils
de
le cas d ' i m a g e m ,
ressources
diagnostic
entrepreneurs,
recherche
dans
d'entreprise,
nécessaires
prouve
que
l'entreprise
en
mains
des
dans
leur
appuyés
nombreuses
consultant
notre
étapes
est
de
peut-être
arrivée!
Pour
terminer,
contribuera
sur
la
opérer
même
démarche
un
de
nous
façon
de
changement
l'efficacité
compréhension
d'une
du monde
osons
croire
modeste,
à
que
susciter
diagnostic-intervention
positif
telle
dans
des p e t i t e s
pour
et m o y e n n e s
une
mémoire
réflexion
adoptée,
l'entreprise
méthode
notre
Imagem
améliorer
pour
et
sur
notre
organisations.
229
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WRIGHTSMAN, SELLTIZ, COOK, Les méthodes de recherche en
sciences sociales, Les Editions HRW Ltée, Anjou, 1977,
606 pages
1, n"
ANNEXE 1
LISTE D'ÉQUIPEMENTS SOUS-UT ILISÉS
ET DISPONIBLES POUR REVENTE
nt
Quantité
Valeur
au
coût
marc ha nde
VP 5000
1
$ 2200
$ 9 00
Té l é vi s io n
3
2400
1 000
NV 94 50
1
8000
3 0 00
1 300
600
Road r u n n e r
Do v i x
Étagère
d i a p o r ama
Sco t t e 1
Opto n
Ge n Loc ker
8000
$21 900
3000
$
8500
ANNEXE 2
BILANS
IMAGEM
COMPARATIFS
29
fév.
1 98 7
(8
ACTIF
Enc a i s se
Enc a isse des
t io n s
mo i s )
juin
1 98 7
(1 2 mo i s )
30
31 oc tob r e
1 987
( 4 mo i s )
-
( 13)
( 1 294 )
225
81 4 5
1 38 2
1 556
( 3 881 )
2 8 661
1 382
2 500
1 1 12
2746 9
1 7 80
11295
27368
30361
Équipements prof.
90162
90322
86106
Bureau et informatique
19988
19988
12801
110150
110310
98907
(40081)
(40081)
(34094)
70069
70229
64813
$81364
$97597
$95174
1 8 1 5 6
11883
6453
24520
8437
6453
21849
3783
5500
36492
39410
31132
51825
47425
44125
immobilisa-
Déb i te ur s
I n ve nta ire
Fr a i s payé s d'a va nce
-
Amor t i sse me nt
accumulé
PASSIF
Comptes fourn.
Créditeurs/ frais courus
Emprunt à court terme
Emprunt à long terme
Avances
23
53
53
88340
86888
7 5310
20489
63000
23489
70000
23489
70000
(90465)
$81364
(82780)
$97597
(73625)
$9 5174
AVOIR DES ACTIONNAIRES
Capital actions
Subventions PECEC
Bénéfices (pertes)
non répartis
ANNEXE 3
RÉSULTATS
IMAGEM
D'EXPLOITATION
29 f é v .
1 987
(8 mo i s )
VENTES
D i f f u s i o n Opto n
Productions audiovisuelles
Ho nor a i r e s
Escompte s
Se r v i c e s
Autres
$ 4 1 59
2 5872
4 7550
(2249)
6875
82207
COÛTS DE PRODUCTION
Matières premières
Main-d'oeuvre
Bénéfices marginaux
Loc a t i o n
So u s - t r a i t a n c e
Ac c e s so i r e s
Tr a n s p o r t
Amor t i s s e me n t
COMPARATIFS
30
(
$
juin
1 987
1 2 mo i s )
5639
4 6209
8 221 9
( 2392 )
86 55
1 4 0330
7231
1 0594
$
-
6 523
4 571 4
21 6
1 576
492
54 521
5464
2 1 870
31 3
29
1 1 762
3 2 547
422
386
1 1 762
1 784
2757
86
5574
1 3472
68
1 378
3921
52951
73230
29040
BÉNÉFICES BRUTS
29256
67100
2 5481
FRAIS GENERAUX
D'EXPLOITATION
54416
78213
26461
$25160
$11113
$ 980
PERTE NETTE
3339
1 01 74
31 o c t o b r e
1 987
( 4 mo i s )
1 0288
ANNEXE 4
IMAGEM
FRAIS GÉNÉRAUX D'EXPLOITATION
29 fév .
1 9 87
( 8 mo i s )
Amor t i sse me nt
As soc ia t io ns
Assura ne e s
C r é a n c e s douteu se s
Déplaceme n t s
E n t r e t i e n - r é p a r a t io ns
F r a i s de b u r e a u
Ho nor a i r e s pr o f «
I n t é r ê t s e t fra i s
ba ne a i r e s
I n t é r ê t s sur de t t e à
long terme
Loye r
Pub 1ic i t é
S a l a i r e s e t ava ntage s
soc i a ux
Services public s
Taxe s
Tr a nspor t
Di ver s
$3 4 33
96 5
301 3
1 7 57
1895
2 08
18 1 8
1 79
6 4 84
6 0 75
6 53
21 0 92
2 4 62
3 4 20
9 62
$54 4 1 6
COMPARATIFS
30
juin
1 987
(1 2 mo i s )
$
3433
43 5
483 5
1 757
2299
208
2 569
333
9596
1 0075
9 50
3 1 442
3980
1 89
51 50
3 1 oc t o b r e
1 987
( 4 mo i s )
$
858
25
944
739
1 201
939
39
601
1 322
2 600
256
1 4 928
1 1 88
82 1
962
$ 7 821 3
$2 6 4 6 1
ANNEXE 5
PARAMÈTRES UTILISÉS DANS LE CALCUL DU PRIX DE REVIENT
1 ) LES COÛTS FIXES
MENSUELS
Au 30 juin
Associations
A s s u r a ne e s
Créances douteuses
Déplacements
Entretien-réparations
F r a i s de b u r e a u
Honoraires professionnels
Intérêts et frais bancaires
I n t é r ê t s à l o n g terme
Loyer
Publicité
S a l a i r e s e t avantages sociaux
Services publics
Taxe s
Transport
Divers
Amortissement B
Amortissement E
87
Au
36
403
146
192
17
214
28
800
84 0
79
2620
332
16
429
80
286
980
peut
affirmer
q u e l e s frais
$8000, pour être
c o n s e r v a t e u r .
oc t o b r e
6
2 36
1 85
3 00
2 35
1 0
1 50
3 31
6 50
64
3 7 32
2 97
205
286
980
$7498
Donc
o n
d'environ
31
$ 7 596
fixes
mensuels
sont
ANNEXE 5 (suite)
2) LA CAPACITÉ DE PRODUCTION HEBDOMADAIRE
I Moyenne de la dernière
Normale (ce qu'on pourrait
année en heures
atteindre) en heures
production
production
autres activités
et disponibilités
autres activités
et disponibilités
15
45
30
30
3
57
6
54
Jean-Guy Proulx
24
36
48
12
Total hebdomadaire
42hres
138hres
84hres
96hres
182hres
598hres
364hres
416hres
Daniel Brazeau
Marc Gendron
Total mensuel
Ainsi, les activités de production de l'entreprise pourraient doubler au cours de
la prochaine année sans occasionner de difficultés majeures dans les opérations.
3) LE TAUX HORAIRE DE FACTURATION DES FRAIS FIXES
(les frais variables étant facturés de façon distincte)
coûts fixes mensuels
capacité de production moyenne mensuelle
= $8 000
182hres
= $44
par heure
ANNEXE 6
CALCUL DU PRIX DE REVIENT
Prix de Prix de revient sur base de cap . moy
vente
Taux H = coûts fixes mensuels
18:l hres de pi•od. m e n .
Frais
Frais
Profit
fixes
variables
net
hres
%
$
$
$
Nom du produit
Date Catégorie
FÉDÉRATION DES
CAISSES POP
ONTARIO
03-87 DIAPORAMA
7452$
175
7700
1600
(1752)
-23
VOYAGE EL AIR
09-87 DIAPORAMA
2400
38
1672
1450
(722)
-30
DIRECTION
JEUNESSE
10-87 DIAPORAMA
6373
61
2684
3688
SOCIÉTÉ
D'AMÉNAGEMENT
DE L'OUTAOUAIS
03-87 DIAPORAMA
4763
90
3960
1400
(597)
RIFAS
05-87 VIDÉO
15000
132
5808
8500
692
5
VILLE DE
GATINEAU
08-87 VIDÉO
20800
250
11000
9450
350
2
ASS. DES
ENSEIGNANTS
FRANCO-ONT
05-86 VIDÉO
15326
190
8360
7100
(134)
-1
STATION
CKCH
08-87 VIDÉO
3750
76
3344
3390
(2984)
-80
PLACE DU
MARCHÉ
08-86 VIDÉO
3500
12
528
2225
747
21
PRODUCTIONS
24-30
LAC MEECH
09-87 VIDÉO
9110
126
5544
4014
(448)
-5
PRODUCTIONS
24-30
DOMAINE
MACKENZIE KING
09-87 VIDÉO
9100
100
4400
4000
700
8
PRODUCTIONS
24-30
PISTES
CYCLABLES
10-87 VIDÉO
9100
108
4752
3970
378
4
PRODUCTIONS
24-30
LAC DES FÉES
10-87 VIDÉO
9100
88
3872
4570
658
7
1
0
-13
ANNEXE 6 (suite)
Nom du produit
Date Catégorie
Prix de Prix de revient sur base de cap
vente
Taux H = coûts fixes mensuels
18^> hres de prod. men.
Frais
fixes
hres
Frais
variables
$
$
Profit
net
$
moy
%
VILLE DE
GATINEAU
05-87 SERVICES
TECHN.
600
8
352
210
38
VILLE DE
BUCKINGHAM
10-87 KIOSQUE
840
15
660
389
(209)
CRSSO
10-86 KIOSQUE
4939
83
3652
1463
176
POLE LITE
09-87 PHOTOS
700
16
704
310
(314)
-45
GENDRON
LEFEBVRE
10-87 PHOTOS
670
22
968
440
(738)
-110
CAISSE POP
YOUVILLE
1 1-87 PHOTOS
125
2
88
25
12
10
POLE LITE
02-87 PHOTOS
1618
9
396
855
367
23
TOTAL
125356$
70436$
59049$
(4129)$
6
-25
-4
-3%
ANNEXE 7 Budget de caisse prévisionnel (an 11 - Images
Du: 1er nov 87
Total
Encaisse debut 1
au: 31 oct 88
NOV
DEC
($4,388) ($4,388) ($3,133)
JAN
FEV
MARS
AVRIL
MAI
JOIN
JUILLET
AOUT
SEPT
OCT
$622
$1,628
$8,922
$6,960
$11,477
$17,457
$13,924
$10,558
$7,468
$9,056
$15,711
$37,300
$21,724
$28,225
$23,725
$18,000
$10,000
$10,000
$18,000
$20,000
Recettes
Ventes encaissées
Emprunt a c/t
Autres
Mise de fonds
Sous-location
Total (recettes) 2
$241,868
$0
$5,075
$0
$3,570
$250,513
$18,675
$0
$0
$20,508
$0
$18,675
$0
$20,508
$357
$21,143
$357
$37,657
$357
$22,081
$357
$28,582
$357
$24,082
$357
$18,357
$357
$10,357
$357
$10,357
$357
$18,357
$357
$20,357
Débourses
DAS courant
Achats (3i)
Salaires nets
Sous-contrats
Avant, soc. gouv.
Loyer,elec.,chauf.
Taies et permis
Assurance feu/vie
Paiement roulant
' Loc. LT equip.
Frais de represent
Dépenses de roui.
Telephone
Fournitures de bur
Honoraires prof.
Int. emprunt c/t
Autres
Int. emprunt 1/t
Cap. emprunt 1/t
Arrérages payables
Arrérages DAS
Total(debourses) 3
$13,187
$6,429
$37,542
$89,913
$4,096
$11,800
$575
$3,323
$3,685
$1,800
$1,800
$1,755
$4,188
$2,400
$3,200
$750
$11,887
$2,999
$9,200
$21,849
$2,300
$234,678
$856
$195
$2,552
$0
$350
$600
$0
$683
$0
$150
$150
$135
$349
$200
$500
$100
$4,703
$410
$1,100
$3,387
$1,000
$17,420
$630
$0
$2,115
$7,500
$255
$0
$0
$715
$0
$150
$0
$135
$349
$0
$0
$100
$568
$726
$3,058
$5,101
$215
$2,200
$0
$715
$670
$150
$300
$135
$349
$400
$1,000
$100
$1,142
$1,119
$3,058
$15,666
$336
$1,000
$525
$90
$335
$150
$150
$150
$349
$200
$100
$50
$1,427
$813
$3,058
$11,382
$420
$1,000
$0
$90
$335
$150
$150
$150
$349
$200
$600
$50
$1,142
$678
$3,058
$9,492
$336
$1,000
$0
$90
$335
$150
$150
$150
$349
$200
$0
$50
$243
$700
$5,000
$0
$30,363
$229
$700
$2,962
$0
$24,065
$222
$700
$0
$0
$18,102
$1,427
$300
$3,058
$4,200
$420
$1,000
$0
$90
$335
$150
$150
$150
$349
$200
$0
$50
$936
$208
$700
$0
$0
$13,723
$1,142
$300
$3,058
$4,200
$336
$1,000
$0
$90
$335
$150
$150
$150
$349
$200
$100
$50
$936
$201
$700
$0
$û
$13,447
$1,427
$600
$3,058
$8,600
$420
$1,000
$0
$490
$335
$150
$150
$150
$349
$200
$100
$50
$250
$700
$2,500
$1,000
$20,137
$1,142
$540
$3,823
$7,560
$336
$1,000
$0
$90
$335
$150
$150
$150
$349
$200
$100
$50
$5,000
$215
$700
$0
$0
$21,890
$1,142
$540
$3,823
$7,560
$336
$1,000
$0
$90
$335
$150
$150
$150
$349
$200
$0
$50
$404
$1,100
$3,000
$300
$16,753
$1,142
$618
$3,823
$8,652
$336
$1,000
$50
$90
$335
$150
$150
$150
$349
$200
$700
$50
$312
$236
$700
$5,000
$0
$24,043
$194
$700
$0
$0
$16,769
$187
$700
$0
$0
$17,966
$11,447
($3,133)
$622
$1,628
$8,922
$6,960
$11,477
$17,457
$13,924
$10,558
$7,468
$9,056
$11,447
Encaisse a la fin
(1 plus 2 moins 3)
$5,075
ANNEXE 8 Budget de caisse prévisionnel (an 2) - Iaagem
Du: 1er nov 88
Encaisse debut 1
Recettes
Ventes encaissées
Emprunt a c/t
Autres
Mise de fonds
Sous-location
Total (recettes) 2
au:31 oct
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
$11,447
$15,434
$18,625
$19,839
$23,146
$26,300
$30,255
$35,234
$36,667
$34,600
$33,126
$37,880
$245,000 . $22,000
$0
$0
$0
$4,500
$375
$249,500 $22,375
$22,000
$18,000
$21,000
$23,000
$23,000
$23,000
$18,000
S13,000
$13,000
$24,000
$25,000
$375
$22,375
$375
$18,375
$375
$21,375
$375
$23,375
$375
$23,375
$375
$23,375
$375
$18,375
$375
$13,375
$375
$13,375
$375
$24,375
$375
$25,375
$1,498
$690
$3,211
$9,660
$441
$1,050
$150
$0
$90
$0
$158
$368
$366
$210
$630
$53
$1,199
$690
$3,211
$9,660
$353
$1,050
$150
$0
$90
$0
$158
$368
$366
$210
$0
$53
$1,199
$540
$4,014
$7,560
$353
$1,050
$150
$0
$90
$0
$158
$368
$366
$210
$0
$53
$1,498
$750
$3,211
$10,500
$441
$1,050
$150
$0
$90
$0
$158
$368
$366
$210
$340
$53
$138
$700
$0
$0
$18,396
$131
$700
$0
$0
$16,942
$1,199
$390
$3,211
$5,460
$353
$1,050
$150
$0
$90
$0
$158
$368
$366
$210
$0
$53
$974
$117
$700
$0
$0
$14,849
$1,199
$720
$4,014
$10,080
$353
$1,050
$150
$0
$90
$0
$158
$368
$366
$210
$0
$53
$145
$700
$0
$0
$19,420
$1,498
$390
$3,211
$5,460
$441
$1,050
$150
$0
$90
$0
$158
$368
$366
$210
$200
$53
$973
$124
$700
$û
$0
$15,442
$110
$700
$0
$0
$19,621
$103
$700
$0
$û
$19,988
$30,255
$35,234
$36,667
$34,600
$33,126
$37,880
$43,267
Total
$11,447
Débourses
$15,584
DAS courant
$7,350
Achats(3*)
Salaires nets
$41,744
Sous-contrats
$102,900
$4,588
Avant.soc. gouv.
Loyer,elec,chauf
$12,600
Loc. LT equip
$1,800
Taxes et perais
$601
Ass. feu/vie
$2,280
Paiement roulant
$0
$1,896
Frais de represent
Dépenses de roui.
$4,416
$4,392
Telephone
$2,520
Fournitures de bur
$2,000
Honoraires prof.
Int. emprunt c/t
$636
Autres avan.soc
$2,275
$1,698
Int. emprunt 1/t
$8,400
Cap. emprunt 1/t
Autres
$0
$0
Total(débourses) 3 $217,680
$1,199
$660
$3,211
$9,240
$353
$1,050
$150
$0
$490
$0
$158
$368
$366
$210
$0
$53
$1,199
$660
$4,014
$9,240
$353
$1,050
$150
$0
$490
$0
$158
$368
$366
$210
$0
$53
$1,498
$540
$3,211
$7,560
$441
$1,050
$150
$0
$490
$0
$158
$368
$366
$210
$200
$53
$1,199
$630
$3,211
$8,820
$353
$1,050
$150
$551
$90
$0
$158
$368
$366
$210
$0
$53
$180
$700
$0
$0
$18,388
$173
$700
$0
$0
$19,184
$166
$700
$0
$0
$17,161
$159
$700
$0
$0
$18,068
$1,199
$690
$4,014
$9,660
$353
$1,050
$150
$50
$90
$0
$158
$368
$366
$210
$630
$53
$328
$152
$700
$0
$0
$20,221
$43,267
$15,434
$18.625
$19,839
$23,146
$26,300
Encaisse a la fin
(1 plus 2 soins 3)
ANNEXE 9
Résultats d'exploitation prévisionnels - Imagem
Revenus -ventes effectuées
1
An 1
$237 ,603
An 2
$255 ,639
Coût des marchandises vendues
2
$7 ,029
$7 ,350
Benefice brut (1 moins 2)
3
$230 ,574
$248 ,289
Salaires (bruts)
4
$51,300
$57,399
Sous-contrats
5
$98,313
$102,900
Avantages sociaux
6
$6,350
$6,884
Loyer
7
$11,800
$12,600
Location LT équipement
8
$1,800
$1,800
Taxes d'affaires, droits, permis
9
$575
$601
Assurance feu, vol, responsabilité
10
$3,323
$2,280
Location roulant
11
$3,685
$0
Frais de representation
12
$1,800
$1,896
Dépenses de roulant
13
$1,755
$4,416
14
$4,188
$4,392
15
$2,400
$2,520
16
$3,200
$2,000
17
$750
$636
18
$2,999
$1,698
19
$5,259
$9,376
20
$5,000
$0
21
$6,617
Dépenses
(essence, reparation, location)
Telephone
Fournitures de bureau
Honoraires de conseillers
Intérêts sur emprunt -court terme
Intérêt sur emprunt -long terme
Amortissement
Autres: démonstrateur
Autres: mauvaises créances, frais de
collection et autres
Sous total (4 a 21 inc)
Benefices nets avant impots (3 moins 22)
$2,000
22
$211,115
$213,398
23
$19,459
$34,891
ANNEXE 10
Bilans prévisionnels - Imagem
Actif
31 oct 87
31 oct 88
31 oct 89
Actif a court terme
-Encaisse
-Comptes a recevoir
-Frais payes d'avance
-Stocks
-Autres (précisez)
(1)
$1, 112
$27, 469
$0
$1, 780
$11, 447
$20, 000
$0
780
SI,
$43,267
$25,000
$0
$1,780
$30, 361
$33, 227
$70,047
(8)
(9)
(10)
(11)
(12)
Total (13)
$4, 414
$54, 399
$6, 000
$64, 813
$3, 972
$35, 259
$5, 100
$44, 331
$3,178
$28,207
$3,570
$34,955
Total de l'actif (14)
$95, 174
$77, 558
$105,002
(2)
(3)
(4)
(5)
Total (6)
Immobilisations
-Terrain(s)
-Bâtisse(s)
-Materiel roulant (net)
-Mobilier
-Equipements
-Informatique
(7)
Passif et avoir net
Passif a court terme
-Emprunt bancaire
-Comptes- a payer
-Autres créditeurs
-Autres :
(15)
(16)
(17)
(18)
Total (19)
$5, 500
$21, 849
$3, 783
$9,200
1847
$10,000
$2,000
$31, 132
$11,047
$12,000
(20)
(21)
$44, 125
$53
$18,000
$9,600
(22)
$44, 178
$18,000
$9,600
(23)
(24)
(25)
(26)
$23, 489
$70, 000
($73, 625)
$19, 864
$23,489
$70,000
($44,978)
$48,511
$23,489
$70,000
($10,087)
$83,402
(27)
$95, 174
$77,558
Passif a long terme
-Emprunt bancaire
-Autres :
Total du passif
Avoir des actionnaires
-Capital-actions
-Subvention PECEC
-Pertes accumulées
Total de l'avoir net
Total du passif et de l'avoir net
$105,002
ANNEXE 11
IMAGEM PLAN OPERATIONNEL-CALENDRIER
DÉCEMBRE
JANVIER
7 14 21 28
.BUDGETS PREVISIONNELS
.BUDGET DES FRAIS
REPRÉSENTATION
.PARTICIPATION-ASSOCIATIONS LOCALES
.PROGRAMMES DE SUBVENTION
.BUDGET DES DEPENSES
D'OPÉRATION
•
.DÉFINITION DES TÂCHES/
COMPTABLE
•
4 11 18 25
JG
n.JG.G
JG .
D
•RENCONTRE AVEC MILIEU
COMMUNICATIONS/BANQUE
DE RH
D
JG
•INFORMATIONS ET CONTACTS
POUR SERVICES SPÉCIALISÉS
DE PRODUCITON
D
JG
.PRÉPARATION D'UN DOSSIER
CONCIS POUR LE BANQUIER
•CONTACTS AVEC LES PIGISTES RÉFÉRÉS
f
D. JG .G
. D
•PRÉPARATION D'UN DOSSIER
PAR PIGISTE
G=
1 15 29 +
•
.VENTE D'ÉQUIPEMENTS
INUTILES
Daniel
1 8 15 22
MARS
•
.EMBAUCHE D'UN COMPTABLE
-pré-sélection
-sélection
-entrée en fonction
-intégration-formation
D=
FÉVRIER
J G
n
Ginette
JG=
Jean-Guy
M=
Marc
ANNEXE 11
IMAGEM PLAN
(suite)
OPERATIONNEL-CALENDRIER
JANVIER
DÉCEMBRE
7 14 21 28
•EMBAUCHE D'UN
FÉVRIER
4 11 18 25
1 8 15 22
MARS
1 15 29 +
CONSULTANT
EXTERNE/DEV. AUTO-CONSTRUCTION
.PERCEPTION DES COMPTES A
RECEVOIR
INTENSIVE
•PRÉPARATION DE RAPPORTS
n
VIDÉOTOUR EN RETARD
•EFFORTS ACCRUS DE RELATIONS PUBLIQUES
n
jfi
•FORMATION DU COMITÉ DE
CONTRÔLE DE QUALITÉ
•SÉLECTION D'UNE RESSOURCE
EXTERNE POUR L'ADMINIS..Tr:.
TRATION
•GRILLE DE SALAIRES OU
FORFAITS ET AUTRES CONDITIONS D 1 EMPLOI/PIGISTES
•CONTRAT D'EMBAUCHE
.
TYPE/PIGISTES
p
•RENCONTRE BANQUIER POUR
RESTRUCTURATION
FINAN-
D JG. G
CIERE
•GESTION DES PROJETS
• D_
EFFICACE
<rD J
•RÔLE DU C.A.
n.
. n . JG
.ORGANIGRAMME, RESPONSABILITÉS ET RÉPARTITION
-n j
DES TÂCHES
•DOSSIER
PRÉSENTATION
D.J-G
D'IMAGEM
•DÉMO SPÉCIAL
IMAGEM
, n .tr;
GLOSSAIRE
Ac teur :
celui
(individu
une
action
pour
cette
et
ou
qui
groupe)
a
des
qui
participe
intérêts
à
communs
action.
Dec i s i ons
administratives
qui
portent
sur
l'entreprise
ressources.
la
et
(Les
structure
l'acquisition
décisions
et
administratives
de
décisions
sont
tactiques
de
des
opérationnelles
parfois
qualifiées
par
monde
le
des
affaires) .
Dec i s ions
opérationnelles
dont
le but est
courante,
d'obtenir
le m a x i m u m
de
de
l'exploitation
profit.
Décisions
stratégiques :
qui
intéressent
que
l'entreprise
développement
se donne
.
les p r o d u i t s
et
choisit,
les
et
ses
les
marchés
objectifs
orientations
de
qu'elle
Diagnostic
organisationnel:
c'est
une
à faire
méthode
d'évaluation
un d i a g n o s t i c
méthodes
de
entreprise
processus
et s'il
poussé
gestion
en
façon
à
de
administratif
comporte
des
qui
des
consiste
principales
usage
dans
vérifier
utilisé
lacunes
une
si
est
le
adéquat
sérieuses.
Management
stratégique :
il
implique
une
l'entreprise
futur,
de
approche
qui
est:
systématique
base
est
actuels
et
développer
un
direction
vers
créative.
Son
l'entreprise
de
concept
son
la
orientée
scruter
futurs
et c o o r d o n n e
et
que
continuellement
de
les
son
de
le
idée
devrait
développements
environnement
stratégique
qui
et
guide
évolution.
Planification
stratégique:
ce
sont
les
formalisées
conception
oeuvre
relatives
des
de
permettent
procédures
l'analyse,
manoeuvres
décisions
de
à
rendre
périodiques
et
à
la
et
à
la
mise
en
stratégiques;
cohérent
l'exercice.
qui
Stratégie:
désigne
l'ensemble
choisi
par
le
déterminante
noyau,
et sur
la c o n f i g u r a t i o n
Système:
c'est
un
le
que,
sont
l'ensemble
entre
et
est
de
façon
et
l'entreprise.
l'une
aussi
décision,
orienter,
d'éléments
liés
si
pour
de
la d u r é e , les a c t i v i t é s
de
ensemble
c'est-à-dire
telles
des c r i t è r e s
interdépendants,
eux
est
que,
par
des
modifiée,
par
relations
les
autres
conséquent,
tout
transformé.
Zones
d'incertitude:
toute
organisation
des
masses
etc.
ses
incertitudes)
sibles.
Celui
(qui
détient
peut
L'incertitude
aux
acteurs.
par
les
élevées,
maîtrise
le
réseau
de
son
donc
prévoir
grande
sont
existe
à
humaines,
et
la plus
Ses c o m p o r t e m e n t s
les n i v e a u x , c o n f é r a n t
nomie
très
qui
compétences
communications,
pouvoir.
en p e r m a n e n c e
commerciales,
financières,
par
soumise
d'incertitudes
techniques,
mieux
est
ces
source
alors
toujours
là m ê m e , de
de
imprévià
tous
l'auto-
ANNEXE 13
CATÉGORIES D'ENTREPRISE
catégorie
d1entreprise
secteur fabrication
Nombre
d'employés
secteur commerces
et services
chiffre
Nombre
chiffre
d1affaires d1 employés;
d'affaires
(en millier$)
(en millier$)
Artisanale
0-4
1-200
1-3
Petite
5-49
200 à 1500
4-10
200 à 1000
Moyenne
50-199
1500 à 6000
11-30
1000 à 5000
31 et +
5 000 et +
Grosse
200-499
6000 à 15000
Très grosse
500 et +
15 000 et +
1-200$