Accompagnement de la réforme territoriale - CFDT

Accompagnement de la réforme territoriale
Etude d’impacts Ressources Humaines
Région fusionnée Languedoc-Roussillon / Midi-Pyrénées
Document de travail
Document réalisé avec l’appui du cabinet BearingPoint
Version préliminaire en vue du CTSD du 4 novembre
Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
I.
Préambule...............................................................................................................3
A. Présentation du document...................................................................................................3
B.
Périmètre..............................................................................................................................3
II. Contexte de la réforme et définition de l’organisation cible................................4
A. Rappel du contexte de la réforme........................................................................................4
B.
Un contexte régional spécifique...........................................................................................7
C.
Les principes structurants de l’organigramme cible.............................................................8
D. La démarche de travail adoptée...........................................................................................9
III. Description des changements organisationnels..................................................10
A. Description des micro-organigrammes au 31 décembre 2018..........................................10
B.
Une transition amorcée dès le 01 janvier 2016..................................................................16
IV. Détermination de l’impact de ces changements organisationnels sur les
effectifs, les emplois et les compétences...................................................................17
A. Impacts sur les effectifs......................................................................................................17
B.
Impacts sur les emplois.......................................................................................................25
C.
Impacts sur les compétences..............................................................................................27
V. Détermination de l’impact de ces changements organisationnels sur les
conditions de travail, la santé et la sécurité au travail..............................................30
A. Les risques liés à l’engagement de la démarche.................................................................30
B.
Les risques liés au changement de poste et/ou de position des agents dans l’organisation31
C.
Les risques liés aux nouvelles méthodes de travail............................................................33
VI. Les modalités de passage de la situation actuelle à l’organisation cible...........37
A. Les conditions de mise en œuvre de la réforme.................................................................37
B.
Les leviers RH à mettre en œuvre tout au long de la transition vers l’organisation cible. .37
C. Les autres mesures d’accompagnement des agents : la déclinaison régionale des mesures
nationales d’accompagnement..................................................................................................39
VII. Prochaines étapes.................................................................................................40
VIII.
Glossaire.........................................................................................................40
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
I.
Préambule
Le présent document se fonde sur les données disponibles au 23 octobre. Le positionnement de
certains agents restant non défini à ce stade, ce document sera donc amené à évoluer.
A.
Présentation du document
L’étude d’impacts Ressources Humaines de la région fusionnée Languedoc-Roussillon MidiPyrénées repose sur les orientations du ministère de la Fonction Publique et de la Décentralisation
du 9 septembre 2015.
Ce document répond à un quadruple objectif :
1. Mesurer les effets de la nouvelle organisation en matière de ressources humaines ;
2. Permettre de mieux accompagner collectivement et individuellement les personnels ;
3. Identifier et prévenir les éventuels risques en matière de santé ou de sécurité au travail ;
4. Préparer et s’adapter aux nouvelles formes d’organisation du travail.
A cet effet, ce document est articulé autour de 4 principaux axes :
1. La description des changements organisationnels ;
2. La détermination de l’impact de ces changements organisationnels sur les effectifs, les
emplois et les compétences ;
3. La détermination de l’impact de ces changements organisationnels sur les conditions de
travail ou la santé et la sécurité au travail ;
4. Les modalités de passage de la situation actuelle à l’organisation cible.
B.
Périmètre
Le champ de cette étude recouvre les ressources humaines des Unités Régionales (UR), à savoir
principalement Toulouse et Montpellier.
Il inclut les postes de travail situés dans les UT mais qui correspondent, dans l’organisation de
2016, à des missions de l’UR : en particulier, les postes de chargés de mission développement
économique, et les postes de l’ESIC (informatique), tant en ex-LR qu’en ex-MP.
Il inclut également les postes actuellement à l’UR destinés à être transférés au SG de l’UT 34.
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II.
Contexte de la réforme et définition de l’organisation cible
A.
Rappel du contexte de la réforme
1.
Les objectifs de la réforme
La réforme territoriale en cours s’inscrit dans un processus de rationalisation du rôle des différents
acteurs étatiques au sein de ce que l’on a coutume d’appeler le « mille-feuille » territorial. Elle
entend simplifier la cartographie des acteurs étatiques au sein du territoire et mettre en
cohérence l’action de ces acteurs autour du préfet.
La réforme vise également à renforcer la proximité des services de l’Etat auprès des citoyens dans
la mise en œuvre des politiques publiques. Elle tend aussi à améliorer l’efficacité des acteurs et
des structures afin de moderniser les méthodes de travail et rationaliser les coûts.
Au cœur de la réforme, demeure la volonté de conforter l’équilibre des territoires, par la
répartition harmonieuse des nouvelles organisations régionales et leurs implantations ainsi que
par la prise en compte des spécificités de chaque territoire.
2.
Le cadre législatif de la réforme
La réforme territoriale s’inscrit dans un cadre législatif basé sur trois grandes lois :
•
La loi du 27 janvier 2014 de modernisation de l’action publique territoriale et d’affirmation
des métropoles ;
•
La loi du 16 janvier 2015 relative à la délimitation des régions, aux élections régionales et
départementales et modifiant le calendrier électoral ;
•
La loi du 7 août 2015 portant nouvelle organisation territoriale de la République (NOTRe).
La loi du 27 janvier 2014 entend clarifier les conditions d’exercice de certaines compétences des
collectivités territoriales en instaurant des chefs de file :
•
La région pour le développement économique, les aides aux entreprises, les transports, la
biodiversité, la transition énergétique et l’agenda 21 ;
•
Le département pour l’action sociale, l’aménagement numérique et la solidarité
territoriale ;
•
Les communes pour la mobilité durable et la qualité de l’air.
Le texte institue au niveau régional une conférence territoriale de l’action publique. Présidée par le
président du Conseil régional, elle rassemblera les représentants de l’ensemble des exécutifs
locaux ainsi que des délégués de maires et de communautés de communes et un représentant de
l’Etat (le préfet).
La loi crée par ailleurs un nouveau statut pour les métropoles afin de permettre aux
agglomérations de plus de 400 000 habitants d’exercer pleinement leur rôle en matière de
développement économique, d’innovation, de transition énergétique et de politique de la ville. Les
métropoles de Paris, Lyon et Marseille auront un statut particulier. Ces nouvelles entités auront
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
plus de pouvoir et interviendront dans la voirie départementale, les transports scolaires et la
promotion internationale du territoire.
La loi du 16 janvier 2015 redessine le paysage du territoire métropolitain. Elle instaure à compter
du 1er janvier 2016 le passage de 22 à 13 régions. Ces nouvelles régions sont constituées par le
regroupement de régions existantes, sans modification du maillage départemental.
Les nouvelles régions, dont les noms restent encore à définir, correspondent au périmètre suivant :
•
•
Alsace,
Lorraine
Champagne-Ardenne
Aquitaine, Limousin et PoitouCharentes
et
•
Île-de-France
•
Languedoc-Roussillon
Pyrénées
•
Nord-Pas-de-Calais et Picardie
•
Basse-Normandie
Normandie
et
Midi-
•
Auvergne et Rhône-Alpes
•
Bourgogne et Franche-Comté
•
Bretagne
•
Pays de la Loire
•
Centre
•
Provence-Alpes-Côte d’Azur
•
Corse
et
Haute-
La loi du 7 août 2015 (loi NOTRe) vise à clarifier la compétence des collectivités
territoriales. Elle supprime la clause générale de compétence pour les régions et les
départements et précise que :
•
Les régions ont compétence sur le développement économique,
l’aménagement durable du territoire, la formation professionnelle, la gestion
des lycées et les transports hors agglomération (transport interurbain par car,
transport scolaire, TER, etc.) ;
•
Les départements assurent la gestion des collèges, des routes et l’action
sociale ;
•
Les régions et les départements ont des compétences partagées en matière
de culture, sport, tourisme, langues régionales ;
•
Les intercommunalités gèrent la collecte et le traitement des déchets, la
promotion touristique, les aires d’accueil des gens du voyage, et, à terme,
l’eau et l’assainissement (à horizon du 1er janvier 2020).
La loi prévoit également :
•
La fusion en une collectivité unique à statut particulier de la région de Corse
et des deux départements (Corse du Sud et de Haute-Corse), à compter du
1er janvier 2018 ;
•
Le relèvement de la taille minimale des intercommunalités, qui passe de
5 000 à 15 000 habitants, avec des dérogations possibles pour les zones de
montagne et les territoires peu denses. Les intercommunalités de 12 000
habitants au moins récemment constituées pourront être maintenues.
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
3. Les grandes décisions du Premier ministre
Le 22 avril 2015, le Gouvernement a présenté les principes et la méthode permettant
l'adaptation de l'organisation territoriale de l'État à la nouvelle carte des régions.
Sept préfets préfigurateurs ont été nommés dans les régions Alsace, Aquitaine,
Bourgogne, Midi-Pyrénées, Haute-Normandie, Nord-Pas-de-Calais et Rhône-Alpes. Ils
élaboreront et coordonneront le projet d'organisation régionale des sept nouvelles
régions fusionnées, définiront et conduiront les grandes étapes de sa mise en place
jusqu'en 2018. Les préfets préfigurateurs devraient également arrêter le choix du
siège des futurs chefs-lieux provisoires des sept régions.
La liste des chefs-lieux provisoires des nouvelles régions ainsi que le dispositif de
réaménagement des administrations territoires qui dessine une nouvelle carte
territoriale ont été présentés le vendredi 31 juillet 2015 en Conseil des ministres.
Dans 6 régions fusionnées, les chefs-lieux ont été fixés provisoirement comme suit :
•
Région Aquitaine-Limousin-Poitou-Charentes : Bordeaux
•
Région Auvergne-Rhône-Alpes : Lyon
•
Région Bourgogne-Franche-Comté : Besançon
•
Région Languedoc-Roussillon-Midi-Pyrénées : Toulouse
•
Région Normandie : Rouen
•
Région Nord-Pas-de-Calais-Picardie : Lille
Le chef-lieu pour la région Alsace-Champagne-Ardennes-Lorraine a été fixé par la loi
à
Strasbourg.
Pour les 6 autres régions métropolitaines, les chefs-lieux actuels ne seront pas
modifiés :
•
Collectivité territoriale Corse : Ajaccio
•
Région Provence-Alpes-Côte-D'Azur : Marseille
•
Région Pays de la Loire : Nantes
•
Région Centre-Val-De-Loire : Orléans
•
Région Ile de France : Paris
•
Région Bretagne : Rennes
Les chefs-lieux définitifs seront fixés au plus tard le 1er octobre 2016, après avis des
conseils régionaux issus des élections des 6 et 13 décembre 2015.
Pour chaque région fusionnée, il n'y aura qu'un seul préfet de région tandis que les
préfets de département voient leur rôle de direction des services de l’État et de
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coordination de l'ensemble des opérateurs et institutions renforcé pour animer la
mutualisation du fonctionnement entre services déconcentrés.
4. Les instances de pilotage
Au plan interministériel, Jean-Luc Névache a été nommé coordonnateur national de
la réforme des services déconcentrés de l’Etat, placé pour deux ans auprès du
Secrétaire Général du Gouvernement.
Le coordonnateur national est assisté par la Mission Interministérielle de
Coordination de la Réforme des services déconcentrés de l’Etat (MICORE). Placée
auprès du Premier ministre, elle assure le pilotage et la coordination
interministérielle des travaux de la réforme.
La MICORE a déployé auprès des préfets préfigurateurs des Directeurs de projet en
charge de la coordination des travaux au niveau régional.
La MICORE a également mis en place une comitologie spécifique avec 2 instances de
coordination (Réseau des correspondants ministériels et Réseau des préfigurateurs)
ainsi que 8 groupes de travail nationaux (Accompagnement RH, Relations
Etat/Collectivités, Modularité et interdépartementalité, Modernisation & conduite du
changement, Mutualisation support, Finances, Immobilier et Système d’information).
Les préfets préfigurateurs travaillent au niveau local sous l’autorité du
coordonnateur national et sont assistés de 7 directeurs de projet.
B.
Un contexte régional spécifique
La fusion des régions Languedoc-Roussillon et Midi-Pyrénées constituera une entité
d’une superficie de 72 724 km², qui en fera par la taille la seconde des régions
métropolitaines. La diversité physique du territoire se répercute sur la répartition de
sa population, avec une concentration sur le littoral et dans un très large périmètre
autour de Toulouse, alors que le massif pyrénéen et de grands espaces du Massif
central sont très peu peuplés.
Les deux DIRECCTE quant à elles sont des organisations largement implantées sur le
terrain, en dehors des deux métropoles de Toulouse et Montpellier, distantes de 240
km.
Ces sites comprennent tant des sièges d’unités territoriales, dans chacune des 11
préfectures autres que Toulouse et Montpellier, que des sites détachés permettant
d’accroître la proximité du service public essentiellement en matière d’inspection du
travail : Narbonne, Alès, Béziers, Sète, Castres, Saint-Gaudens. Cette organisation sur
les territoires, dans 19 villes au total, et qui représente environ deux tiers des postes
de travail, n’est pas remise en question à l’occasion de la fusion.
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Les organisations des deux DIRECCTE sont très similaires conformément au cadrage
du décret n° 2009-1377 du 10 novembre 2009, (en termes de missions,
d’organisation de l’inspection du travail, ou des brigades spécialisées concurrence et
viticulture).
Si l’on examine plus finement les différences, on s’aperçoit qu’elles sont liées aux
modes de fonctionnement différent des deux territoires actuels :
• Poids du département chef-lieu côté Midi-Pyrénées, qui est à la fois très
dominant en termes économiques, et dans une position géographique
centrale par rapport à la région Midi-Pyrénées.
• Fonctionnement « polycentrique » côté Languedoc-Roussillon, avec des pôles
importants notamment à Nîmes et Perpignan et un fonctionnement
géographique « en arc ».
Un exemple emblématique de cette différence territoriale, est le fait qu’une partie de
l’équipe « développement économique » est dans les UT en LR (1 chargé de mission
dans le 30 et le 34 et 1 partagé entre 11 et 66) alors qu’en Midi-Pyrénées tous les
chargés de mission sont à Toulouse.
De part et d’autres, il n’a pas été fait usage de la possibilité de créer des unités
territoriales à une autre échelle que départementale. On peut citer toutefois
quelques missions exercées de façon interdépartementale.
Avec les DDI, côté Midi-Pyrénées il existe une charte signée en CAR prévoyant des
mutualisations entre elles et avec le pôle C ; côté Languedoc-Roussillon, seul l’appui
du Pôle C aux DDI est une modalité pratiquée actuellement.
Les choix d’implantations des différents services se sont efforcés de prendre en
compte la position de capitale de Toulouse et les éléments de politique publique
pour lesquels le poids de l’ex-région LR est le plus fort.
C.
Les principes structurants de l’organigramme cible
Le macro-organigramme et les micro-organigrammes qui en découlent répondent
aux principes suivants d’organisation :
1. L’état-major de la DIRECCTE situé à Toulouse auprès du directeur
régional.
Il est composé :
• d’un directeur de cabinet qui aura en responsabilité certaines missions
transversales
• des 3 chefs de pôle prévus par le décret : travail, 3E et C,
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
•
•
du secrétaire général.
Le cas échéant, si des décisions nationales sont prises en ce sens, d’un
directeur délégué.
Le comité de direction de la DIRECCTE comprendra également les 13 responsables
d’unité territoriale (directeurs d’unité départementale en 2016).
2. La nécessité d’avoir un site associé à Montpellier
Le maintien d’un site à Montpellier est la conséquence de la décision de n’imposer
aucune mobilité forcée aux agents, mais c’est aussi une nécessité au regard des
missions opérationnelles exercées et qui supposent une proximité, soit avec les
futures unités départementales et les usagers, soit avec d’autres organismes dans
des champs connexes (spécialisation fonctionnelle). Chacun des 3 pôles métier est
ainsi implanté de façon pérenne sur les deux sites, chaque agent étant positionné
dans une ligne hiérarchique métier.
3. Pas d’organisation miroir sur le site de Montpellier mais une
répartition basée soit sur le besoin de proximité soit sur celui de
spécialisation
Sont positionnés à Toulouse et à Montpellier des postes qui relèvent des 3 Pôles et
du Secrétariat général soit au titre de la proximité avec les UT et les usagers, avec le
souci de limiter les déplacements dans l’exercice des missions, soit au titre de la
spécialisation. Ces éléments de spécialisation seront explicités infra. A titre
transitoire, sur les aspects support, une coordination du site sera assurée, sans
interférence sur les aspects métier.
4. Le principe de l’absence de mobilité géographique contrainte hormis
l’encadrement supérieur
La réforme territoriale intervenant au moment où une réorganisation majeure des
services s'achève, il apparait nécessaire non seulement de ne pas imposer de
mobilité géographique mais aussi de limiter les mobilités fonctionnelles.
Ces dernières sont néanmoins parfois nécessaires afin d’éviter les doublons entre les
sites de Toulouse et Montpellier. La répartition des missions entre les 2 sites s’est
faite avec le souci d’équilibrer les responsabilités, de tenir compte des compétences
acquises et des responsabilités hiérarchiques.
Quelques agents ont manifesté leur accord pour une mobilité géographique rapide,
contribuant à d’atteindre plus rapidement la cible.
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5. Un principe réaffirmé de ne pas démultiplier la ligne hiérarchique
Si la présence sur deux sites suppose évidemment que certains agents auront leur
responsable hiérarchique sur l’autre site, l’’organisation de chaque pôle doit
permettre d’assurer au mieux la continuité de la ligne hiérarchique et à ce titre
assurer dans la plupart des cas aux agents la présence en proximité d’un membre de
l’encadrement intermédiaire. La nouvelle organisation doit permettre d’assurer la
lisibilité interne et externe de la ligne hiérarchique, décrite dans l’arrêté
d’organisation. Une attention particulière a été portée à garder des lignes
hiérarchiques courtes : tous les agents sont placés au plus en N-4 du directeur
régional.
D.
La démarche de travail adoptée
Afin de mener à bien les travaux induits par la réforme territoriale, le Directeur a
missionné une équipe projet dont le rôle des membres est spécifié dans chacune des
lettres de mission reçues par les chefs de projet qui composent l’équipe. Chaque chef
de projet dispose d’un périmètre qui lui est propre : Cabinet, Secrétariat général,
Pôle 3E, Pôle C et Pôle T. Deux responsables d’UT ont également reçu une lettre de
mission dans ce cadre, pour conduire la réflexion sur l’articulation UR-UT. Le
périmètre de l’équipe projet recouvre ainsi le champ d’action de la DIRECCTE.
Les chefs de projet ont également pu constituer une équipe avec l’aide des agents et
mettre en place des ateliers de travail et d’échange afin de construire les microorganigrammes intermédiaires et cibles.
L’avancée des travaux est également un sujet abordé avec les représentants du
personnel au sein des CHSCT et CTSD.
C’est ainsi qu’ont été réunis à deux reprises les élus des deux CTSD en formation
conjointe ; une première fois le 12 Juin et une deuxième fois le 21 septembre avec
pour objet unique à l’ordre du jour la présentation de l’avancement des travaux et la
déclinaison des étapes à venir en fonction des informations parvenues du niveau
national. Lors de la deuxième réunion assistait le directeur de projet auprès du préfet
de région préfigurateur. Au cours de cette réunion a été remise aux membres la
décision de création officielle de la formation conjointe des deux instances par le
préfet de région.
Par ailleurs au sein de chacune des DIRECCTE actuelles toutes les réunions de CHSCT
et de CTSD tenues depuis 2015 ont comporté des points d’information sur
l’avancement des travaux. Le projet de macro organigramme déposé à la Micore fin
juin a été commenté plus particulièrement lors de la séance du 7 juillet du CTSD en
Midi Pyrénées et en Languedoc Roussillon ce macro organigramme a fait l’objet d’un
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envoi par courriel à tous les membres du CTSD le 1er juillet, de la part du directeur
régional.
Enfin des réunions sortant du cadre formel des instances syndicales ont également
pu être tenues, à l’image de la présentation par le cabinet de consultants
BearingPoint de la méthodologie de l’étude d’impacts aux organisations syndicales le
09/10. A noter qu’au plan interministériel le Préfet préfigurateur a tenu des réunions
avec les représentants syndicaux désignés par les organisations syndicales au plan
régional.
III. Description des changements organisationnels
A.
Description des
décembre 2018
micro-organigrammes
au
31
1. Préfiguration de la Direction
La mise en place d’un pôle Direction intégrant les activités dévolues au Cabinet
répond à l'objectif de regrouper autour du CODIR les fonctions techniques
transversales qui facilitent son fonctionnement et la régulation des décisions de
direction :
•
•
•
•
•
•
•
Il contribue à la définition et à l’organisation du schéma d’ensemble des
instances de gouvernance de la DIRECCTE
Il assure pour le directeur et pour le CODIR le suivi de la qualité des processus
qui ne relèvent pas des pôles métier, en coopération avec le Secrétariat
général qui est chargé du suivi des interventions et de la bonne affectation
des moyens.
Il assure au directeur les moyens de vérifier la conformité aux objectifs
stratégiques (maitrise de la performance).
Il coordonne les interventions qui ne relèvent pas directement des pôles
métiers en s'assurant de l'homogénéité des processus transversaux (arrêtés
de délégation, suppléance du DIRECCTE dans les champs ne relevant pas
directement des pôles métier).
Il assure la préparation des instances interministérielles auquel participe le
DIRECCTE (comité des directeurs régionaux, CAR, pré CAR), ainsi que les
points mensuels avec le préfet de région et les rencontres avec les Préfets de
département.
Par le biais du service Etudes, statistiques, Evaluation, il assure aux pôles
métiers et aux UD une offre de services complète en matière d’analyses
chiffrées, de diagnostics sectoriels et territoriaux. A ce titre, il développe des
partenariats externes.
Il assure la gestion de l’agenda du DIRECCTE avec l'appui du secrétariat de
direction.
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
•
•
•
Il a en charge le suivi et la coordination de projets transversaux qui lui sont
spécifiquement confiés et peut en assurer le pilotage en appui du DIRECCTE
et des chefs de pôle.
Il s'assure de la qualité et de la régularité de la communication interne et
externe en lien avec la préfecture de région et les préfectures de
département. La communication est donc rattachée au cabinet.
Il met à disposition une documentation actualisée et fiable. La
documentation lui est rattachée, ainsi que la gestion des archives.
L’importance d’une collaboration étroite entre les équipes du directeur de Cabinet et
le Directeur de la DIRECCTE conduit à un renforcement du pôle sur le site de
Toulouse qui comprendra la quasi-totalité des équipes, avec le service Etudes,
statistiques, évaluation qui à horizon 2018 sera regroupé à Toulouse.
Seul le domaine Documentation comprendra des agents sur les deux sites. Il s’agit
cependant d’effectif mineur, puisque, un agent sera à Montpellier et un agent à
Toulouse.
2. Préfiguration du Secrétariat général
Le Secrétariat général de la nouvelle région sera principalement toulousain, avec
notamment la présence de l’ensemble de l’état-major du Secrétaire général sur le
site de Toulouse, à savoir les 3 chefs de service et les 4 chefs d’unités.
Le Secrétariat général se compose ainsi de 3 services :
• Le service Ressources humaines, divisé en une unité Gestion administrative et
paye et une unité Formation, plus les correspondants de proximité qui pour
Toulouse et Montpellier lui sont rattachés
• Le service Finances.
• Le service Fonctionnement, divisé en une unité Logistique régionale et budget
et une unité ESIC.
Le secrétaire général est également assisté de conseillers de prévention, répartis sur
les deux sites de Toulouse et de Montpellier.
Seul le service Finances sera exclusivement toulousain. Néanmoins, la présence
d’agents sur le site de Montpellier ainsi que sur d’autres sites en proximité pour ce
qui concerne l’informatique, sera limitée à terme à des fonctions nécessitant la
proximité, et devrait représenter une dizaine d’agents.
3. Préfiguration du pôle 3E
Concernant les politiques du champ emploi économie et entreprises (pôle 3E de la
DIRECCTE), le défi majeur consiste à favoriser un équilibre global entre deux
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
territoires qui connaissent historiquement un profil économique différent, avec les
conséquences en matière d’emploi.
Les enjeux sont bien ceux de l’équilibre territorial de l’Adour au Rhône qui permette
rapidement de ne penser qu’une seule grande région et non pas juxtaposition de
deux régions.
En matière d’emploi, l’objectif est de mener une politique lisible et harmonisée sur
l’ensemble des 13 départements en mettant en œuvre des règles communes, en
construisant une gouvernance avec l’ensemble des acteurs du champ emploi /
formation et orientation professionnelle intégrant les priorités spécifiques déjà
identifiées dans une stratégie régionale pour l’emploi unifiée (CREFOP, SPE...). Les
partenariats avec les collectivités locales notamment le conseil régional, avec les
opérateurs de l’emploi, avec les têtes de réseaux au plan départemental et régional
nouveau, seront à réaffirmer.
En matière de développement des entreprises : la volonté est de maintenir une
proximité et une relation de confiance avec les entreprises en renforçant l’offre de
service auprès de celles-ci sur tout le territoire. La consolidation de l’expertise et de
la connaissance des filières d’activités sur la région permettra de continuer à
déployer une politique de structuration sur l’ensemble du territoire, avec une
confortation des comités des filières régionaux, de l’ancrage territorial des pôles dont
le siège se trouve en LRMP et le développement de nouvelles interactions entre les
entreprises de la nouvelle région.
Dans le champ des mutations économiques les réseaux existants en DIRECCTE sont
une force pour l’action de l’Etat mixant expertise en droit du travail, GPEC, appui aux
parcours professionnels, mobilisation des acteurs de financement… Le maillage de
ces compétences devrait être conforté dans un réseau comportant désormais 13
départements. Dans ce contexte, les actions d’accompagnement et d’anticipation
des évolutions des compétences devront répondre aux enjeux des filières de la
grande région en s’appuyant sur les éventuelles nouvelles orientations des OPCA.
Le réseau des spécialistes en DIRECCTE (dont médiateur international, intelligence
économique) est un atout significatif pour apporter aux préfets de département
comme au préfet de région qualité d’expertise et réactivité. Mobiliser ces
compétences à tous les niveaux doit permettre d’assurer la fluidité et l’impact des
interventions de l’Etat, au plus près des territoires.
La relation avec le nouveau conseil régional constitue un enjeu en soi pour assurer à
la fois une gouvernance constructive des politiques de l’emploi et de la formation et
orientation professionnelle dans le nouveau CREFOP et une cohérence en matière de
développement économique. La rédaction du nouveau SRDE en constituera une
étape significative.
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
Le Pôle 3E de la DIRECCTE sera composé :
• D’un service Entreprises dont l’activité est multi sites, entre les unités
régionales de Toulouse et Montpellier et les différents sites des unités
territoriales. Même si la majorité des ressources sont à Toulouse, une équipe
conséquente demeure sur le site de Montpellier, avec une spécialisation,
notamment sur la santé et l’économie-industrie. Le service Entreprise agit en
collaboration étroite avec les unités territoriales, afin de répondre au mieux
aux attentes des entreprises et à leurs spécificités, qui peuvent fortement
varier entre les régions actuelles Midi-Pyrénées et Languedoc-Roussillon.
•
D’un service Emploi, dont le pilotage se situe sur le site de Toulouse ainsi que
les équipes chargées de l’Economie Sociale et Solidaire et l’Insertion par
l’Activité Economique. Le service Emploi comprend des unités aux
compétences spécialisées par site : à Toulouse l’Unité stratégie régionale de
l’emploi et à Montpellier l’Unité jeunes – travailleurs handicapés. Le maintien
de ces équipes au siège secondaire permet d’assurer la liaison avec l’autre
rectorat mais permet aussi un appui local pour les départements littoraux sur
les questions « jeunes » qui y sont prégnantes.
•
D’un service Développement territorial basé principalement à Montpellier et
qui conservera quelques agents à Toulouse, afin d’être au plus près des
spécificités des territoires. Ainsi, l’équipe chargée de la mission tourisme
montagne est basée à Toulouse du fait la proximité des Pyrénées.
•
D’un service FSE, dont le chef de service est basé à Toulouse avec près de la
moitié des équipes, l’autre moitié étant à Montpellier. Il est nécessaire de
maintenir la forte technicité des compétences des agents, et donc de
privilégier la stabilité de l’organisation. Cette stabilité est également requise
par la permanence de deux anciens PO à solder ainsi que, même au-delà de
2018, deux PO régionaux à suivre et deux PO nationaux à gérer.
•
D’un service Contrôle de la formation et titres professionnels. La spécificité
des réalités locales et des territoires, conduit à la nécessité de maintenir des
équipes de tailles égales sur les sites de Toulouse et Montpellier pour assurer
un maillage optimal du territoire de la nouvelle région.
Par ailleurs, les besoins d’encadrement sur le site de Montpellier sont pris en
compte. L’accès à un cadre de proximité disposant d’une réelle expertise métier est
garanti aux agents, avec la présence d’un adjoint au chef de service dès lors que
celui-ci est basé à Toulouse.
4. Préfiguration du Pôle C
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
Concernant les politiques du champ concurrence, consommation, répression des
fraudes et métrologie légale : les secteurs de la viticulture, des fruits et légumes et
du tourisme apparaissent d’ores et déjà comme des secteurs à enjeux sur l’ensemble
de la nouvelle région.
Les politiques publiques concernant les différentes missions portées par le pôle C
sont déclinées dans un programme national d’enquête et des objectifs de visite qui
structurent l’activité des services de contrôle aux niveaux régional et départemental.
Des orientations régionales permettent d’adapter ce programme aux enjeux
identifiés territorialement.
En matière de concurrence, l’identification des freins au bon fonctionnement du
marché et des pratiques commerciales qui nuisent à des relations
interprofessionnelles équilibrées, nécessite une action de contrôle soutenue,
orientée par un recueil d’informations amélioré sur des pratiques non conformes, en
lien notamment avec le pôle 3E, afin de mieux cibler les contrôles à effectuer. Une
bonne information des entreprises sur leurs droits et obligations (relations avec les
branches professionnelles), est également un levier pour accroître l’impact de
l’action de contrôle.
En matière de répression des fraudes, le poids de l’agro-alimentaire avec en
particulier les secteurs viti-vinicole (avec des brigades spécialisées au sein du pôle C),
et fruits et légumes (marché St Charles dans les Pyrénées Orientales 1er marché
d’import-export, pommes dans le Tarn et Garonne 1er département producteur
français, MIN de Toulouse 2è de France et de Montpellier… - avec un appui organisé
de façon spécifique), mais aussi semences ou filière gras et produit laitiers, est
dominant dans la région. Le secteur de la mise sur le marché des « produits
industriels » (non alimentaires) est moins développé dans la grande région à
l’exception de la Haute-Garonne et quelques sites d’importation importants (la
Foirfouille…). Les contrôles relevant de la métrologie légale participent également à
assurer la loyauté des transactions.
L’autre élément structurant est le tourisme, avec les 4 départements littoraux et des
départements de montagne fortement touristiques (65 notamment). Les opérations
interministérielles conduites chaque été et chaque hiver constituent une part
importante de l’activité totale des agents affectés dans chacun de ces départements.
La conception du micro organigramme repose sur l’optimisation de l’efficacité des
contrôles à mener. C’est pourquoi, pour les missions du service concurrence et celles
du service métrologie légale, les enquêteurs et techniciens sont répartis sur les sites
de Toulouse et de Montpellier, au plus près des entités économiques à vérifier afin
de limiter les déplacements des agents pour lesquels la présence sur le terrain est
très importante.
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
Un pilotage des politiques publiques mises en œuvre par les DD(CS)PP est également
nécessaire. Les équipes d’animation et d’appui au réseau des DD(CS)PP sont
recentrées essentiellement sur Toulouse ; elles auront en charge, pour des secteurs
identifiés, de préparer certaines tâches nationales ou régionales, de recueillir et
communiquer les informations techniques, de rédiger les comptes rendus. Toutefois
quelques postes en appui de proximité aux directions départementales restent à
Montpellier (appui juridique par exemple : 5 cours d’appel dans la région), et l’appui
opérationnel en matière de fruits et légumes sera déployé sur les 3 implantations les
plus importantes en la matière (Nîmes, Perpignan et Montauban).
Une brigade d’enquête viticole est également présente, avec des effectifs répartis
pour 1/3 sur Toulouse et 2/3 sur Montpellier (l’ex-LR représentant ¾ des volumes de
production de la grande région, de loin la première de France)
La répartition des chefs de service se fait équitablement entre les deux sites, avec
une présence de deux chefs de service par site.
5. Préfiguration du Pôle T
Concernant la politique du travail mise en œuvre par le pôle T, un premier enjeu
interne essentiel concerne la consolidation de la réforme récente du Système
d’Inspection du Travail (animation et fonctionnement des 20 unités de contrôle
territorialisées, opérationnalité du réseau des risques particuliers (amiante) et de
l’unité régionale travail illégal sans désinvestir les autres agents de contrôle, mise en
place du nouveau système d’information métier WIK’IT).
Les enjeux prioritaires de contrôle sont convergents, avec toutefois des spécificités
fortes à prendre en compte (activité littorale en Languedoc Roussillon, filière
aéronautique en Midi Pyrénées). L’élaboration du plan d’action 2016 devra permettre
d’associer les agents du SIT et de favoriser une construction à l’échelle de la grande
région, afin de faciliter l’intégration des processus et d’en rendre plus cohérente la
mise en œuvre. A ce titre, les logiques de déclinaison des actions prioritaires
nationales seront rapprochées et les choix régionaux devront se porter sur des cibles
adaptées aux caractéristiques du nouveau territoire (effectivité du droit, produits
phytosanitaires…). La programmation (quantification et niveau territorial des
objectifs) et le suivi des actions seront à harmoniser.
La politique à l’égard des services de santé au travail recherchera une convergence
des conditions de délivrance des agréments et de mise en œuvre des actions choisies
pour les Contrats Pluriannuels d’Objectifs et de Moyens, dans l’esprit de renforcer les
partenariats effectifs (SST, CARSAT, OPPBTP).
La construction du Plan Régional Santé Travail 3 sur la grande région d’ici 2017 sera
un chantier commun important à conduire sous l’angle des objectifs recherchés et de
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
la coordination des intervenants. Dans ce cadre, la DIRECCTE devra veiller à
l’articulation et à la coordination de l’action des organismes (SST, CARSAT, MSA,
OPPBTP, MIDACT/ARACT), au choix des thèmes prioritaires qui diffèrent actuellement
selon les régions et à l’implication accrue des partenaires sociaux dans le cadre d’un
Comité Régional de Prévention des Risques Professionnels unifié.
Les orientations du plan national de lutte contre le travail illégal seront déclinées de
manière opérationnelle au niveau de la nouvelle région, en prenant en compte les
spécificités des territoires et en lien avec les autorités judiciaires dans les plans
d’action de chaque CODAF. Les prestations de services internationales irrégulières,
fraudes d’une complexité croissante et en progression, déjà ciblées par les services,
resteront un axe essentiel de contrôle. La montée en puissance des interventions des
unités régionales de contrôle spécialisées (URACTI), en articulation avec les contrôles
opérés par les unités territoriales, et en coopération avec les autres services
concernés dans le cadre des CODAF, doit permettre de limiter les pratiques les plus
graves, notamment dans les secteurs de l’agriculture, du BTP (Plan « 500 chantiers »
en 2015), de l’agroalimentaire et du transport routier. A ce titre, en prévention et
pour continuer de sensibiliser ces branches, la mise en œuvre de conventions de
partenariat opérationnelles sera poursuivie et amplifiée.
Afin de mener à bien ses missions, le Pôle T, au-delà de l’assistance administrative et
technique répartit ses activités entre quatre structures : la mission Animation des UC
et SCT / SRT et gestion bop 111, le service Santé/sécurité, le service Réglementation
et relations au travail et l’Unité de contrôle du travail illégal.
A horizon 2018, la mission Animation des UC et SCT / SRT et gestion bop 111 sera
groupée sur le site de Toulouse.
L’Unité de contrôle du travail illégal verra ses équipes renforcées sur l’ensemble de
ses implantations géographiques : sur les deux sites des unités régionales aussi bien
que sur les sites des unités territoriales. Le chef de service est positionné sur le site
de Montpellier.
Le service Santé/sécurité et le service Réglementation et relations au travail
présentent également des équipes sur les deux sites de Toulouse et Montpellier.
Cependant, les équipes Santé/sécurité se répartissent quasi équitablement entre les
deux sites, avec un chef de service à Toulouse, alors que pour le service
Réglementation et relations au travail, c’est le site de Toulouse qui prédomine, avec
là aussi la présence du chef de service sur place.
B.
Une transition amorcée dès le 01 janvier 2016
L’organisation cible de la DIRECCTE issue de la fusion des deux régions LanguedocRoussillon et Midi-Pyrénées doit être opérationnelle à horizon 2018. Cependant, les
modifications induites par les règles qui sous-tendent la réforme nécessitent de
Etude d’impacts Ressources Humaines
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passer par une organisation transitoire. En effet, la mise en place de l’organisation
cible implique sur certains postes une mobilité géographique voire fonctionnelle,
tandis que d’autres postes sont voués à disparaître. Si certaines situations vont se
régler « naturellement » (départs à la retraite, mutations, etc.), pour d’autres des
mesures d’accompagnement spécifiques devront être proposées aux agents pour
arriver à l’organisation cible. Dès lors, une organisation transitoire permettant
d’assurer la continuité du service et une place au moins transitoire pour chaque
agent du périmètre est mise en place en 2016, avec 3 années pour arriver à
l’organisation cible.
Les caractéristiques principales de l’organisation intermédiaire à partir de 2016
résident dans le maintien d’un certain nombre de postes transitoires,
essentiellement sur le site Montpelliérain, avant la relocalisation sur Toulouse des
activités. Une vingtaine de postes seront à changer de localisation géographique
entre 2016 et la cible. Une vingtaine de postes seront à supprimer. D’un point de vue
organique, l’organisation intermédiaire correspondra en grande partie dans sa
structure à l’organisation cible, à quelques exceptions dont les principales sont :
- Existence au démarrage de petites équipes projet (3 personnes maximum
chacune) sur des sujets pour lesquels la transition est particulièrement à
enjeux, et qui se fondront ensuite dans les services
- Structure bisite pour le service études et statistiques
- Juxtaposition de deux unités coordonnées par le chef de pôle dans le
domaine
de
la
concurrence
Absence au démarrage de postes dédiés à certaines fonctions spécifiques comme le
contrôle interne ou l’appui au pilotage du pôle 3ELes modifications de postes, aussi
bien géographiques que fonctionnelles sont abordées dans la suite du document.
IV. Détermination de l’impact de ces changements
organisationnels sur les effectifs, les emplois et les
compétences
A.
Impacts sur les effectifs
1. Evolution des effectifs physiques de 2015 à 2018
Au 31/12/2014, les effectifs des unités régionales comprenaient 291 agents sur
Toulouse et Montpellier.
A la mise en place de l’organisation transitoire en 2016, les effectifs pris en compte
dans le périmètre UR sont de 299 postes de travail (dont certains implantés dans des
UT), plus 6 postes transférés à l’UT34. Plus que de nombre d’agents il convient
cependant de plutôt parler ici de postes. En effet, pour avoir une vision la plus
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
sincère du dimensionnement des effectifs nécessaires au bon fonctionnement de la
DIRECCTE, 9 postes prévisionnellement vacants à date sont intégrés à l’effectif global.
A horizon fin 2018 et la mise en place de l’organisation cible, l’unité régionale de la
DIRECCTE devrait comporter, en application de cette réforme, 285 postes, y compris
ceux localisés hors Toulouse et Montpellier, plus les 6 postes transférés à l’UT34.
Afin de montrer les évolutions dues aux organisations transitoires et cibles, les
années retenues pour les analyses sont 2016 et 2018 :
Le graphique ci-dessous présente l’évolution des postes de 2016 à 2018 :
↘14
postes
Entre 2016 et 2018, le nombre de postes diminue de 14, absorbés par le triennal.
Si l’on se focalise sur les postes au sein des sites de Toulouse, Montpellier et des
autres sites, nous pouvons établir la cartographie des postes par pôle, comme
l’illustre le graphique ci-dessous :
Etude d’impacts Ressources Humaines
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2. Répartition géographique des effectifs
Le graphique ci-dessous présente l’évolution de la répartition géographique des
effectifs physiques des deux unités régionales entre l’organisation transitoire de 2016
et la cible fin 2018 :
Déjà prédominante en termes d’effectifs avant la réforme, la ville de Toulouse
consolide sa position à la cible de 2018, avec un accroissement de 5 points de ses
effectifs. Les effectifs de Montpellier diminuent de 7 points, tandis que les postes
situés sur les sites autres que Toulouse et Montpellier gagnent 2 point entre 2016 et
2018. Les 6 agents du Secrétariat général réaffectés à l’UT 34 ne sont pas pris en
compte.
Dans le cas du Secrétariat général, le graphique ci-dessous illustre l’évolution de la
répartition géographique des agents. Le site de Toulouse prend de l’ampleur en
gagnant presque 10 points entre 2016 et 2018, pour représenter 67% des effectifs en
2018. En parallèle, Montpellier perd 7 points et les autres sites 2 points.
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Dans le cas de la Direction, le graphique ci-dessous illustre l’évolution de la
répartition géographique des agents. L’ensemble des effectifs se répartit entre
Toulouse et Montpellier. Le repositionnement sur le site toulousain est
particulièrement marqué, avec une progression de presque 30 points de la
proportion d’agents à Toulouse. Un seul agent restera à terme sur le site
montpelliérain.
Dans le cas du Pôle T, le graphique ci-dessous illustre l’évolution de la répartition
géographique des agents. Alors qu’en 2016 la moitié des effectifs du Pôle T se
situaient à Montpellier, ils représentent moins de 40% des effectifs du pôle en 2018.
Dans le même temps la proportion des effectifs présents à Toulouse augmente de 9
points et celle des effectifs sur les autres sites de 4 points.
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Dans le cas du Pôle C, le graphique ci-dessous illustre l’évolution de la répartition
géographique des agents. Alors que la part des effectifs sur le site de Montpellier
diminue de plus de 5 points, la part de Toulouse progresse d’un peu moins de 3
points, tandis que les autres sites triplent presque leur répartition, passant de 1,5% à
4,4%.
Dans le cas du Pôle 3E, le graphique ci-dessous illustre l’évolution de la répartition
géographique des agents. La part des agents toulousains est quasi stable tandis que
le site montpelliérain voit sa part baisser d’un peu moins de 3 points tandis que la
part des agents du pôle sur les autres sites augmente d’un peu moins de 3 points.
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
3. Répartition des effectifs par catégorie
Le graphique ci-dessous illustre l’évolution de la répartition des effectifs par catégorie
de fin 2015 à horizon 2018.
En se basant sur les effectifs recensés au 31/12/2015 et la catégorie des agents des
postes supprimés, nous pouvons effectuer une projection de la répartition des
effectifs de la DIRECCTE. La répartition des effectifs par catégorie demeure
quasiment stable dans le temps. C’est ainsi que les agents de catégorie A
représentent près de 60% des agents de la DIRECCTE, contre 28% pour les agents de
catégorie B et 13% pour ceux de catégorie C.
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
La répartition des agents par catégorie au sein des différents pôles est un élément
qui reste également quasi stable dans le temps. La réorganisation des effectifs et les
mouvements sur les postes, ne remettent pas en cause cet équilibre.
Le tableau suivant montre pour 2015, la répartition des agents par catégorie en
fonction du pôle.
Direction
SG
Pôle C
Pôle 3E
Pôle T
Catégorie A
8%
8%
24,5%
43%
16,5%
Catégorie B
6%
36%
20,50%
31,5%
6%
Catégorie C
3%
53%
5%
28%
11%
Les agents de catégorie A se concentrent principalement dans les 3 pôles C, 3 E et T,
avec de grandes disparités, puisque plus de 40 des agents de catégorie A sont au Pôle
3E, un peu moins de 25% au Pôle C et moins de 17% au Pôle T.
Concernant les agents de catégorie B, ils sont près d’un tiers au Secrétariat général,
de même que dans le Pôle 3E. La Direction et le Pôle T représentent chacun environ
6% des agents de catégorie B.
Plus d’un agent de catégorie C sur deux fait partie du Secrétariat général, et un peu
plus d’un sur quatre du Pôle 3E.
Le tableau ci-dessous présente quant à lui la ventilation des agents par catégorie
entre les différents pôles, par rapport au nombre d’agents de la DIRECCTE.
Direction
SG
Pôle C
Pôle 3E
Pôle T
Catégorie A
5%
5%
15%
26%
10%
Catégorie B
2%
10%
6%
9%
2%
Catégorie C
0%
6%
1%
3%
1%
Si l’on se focalise sur la répartition des agents par catégorie à l’intérieur des pôles,
nous avons pour 2015 la répartition suivante :
Catégorie A
Catégorie B
Catégorie C
Direction
70%
25%
5%
SG
22%
48%
30%
Pôle C
69,5%
27,5%
3,0%
Pôle 3E
68%
23%
9%
Pôle T
76%
13%
11%
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
Concernant les agents de catégorie A, ils représentent presque 70% des agents des
pôles, à l’exception du Secrétariat général, pour lequel ils sont autour de 20% des
effectifs. Le Secrétariat général se distingue ainsi par l’importance des agents de
catégorie B, presque un agent sur deux, et ceux de catégorie C, presque un sur trois.
4. Pyramide des âges et identification des départs à la retraite
La pyramide des âges ci-dessous montre un certain équilibre entre la répartition des
hommes et des femmes jusqu’à 39-43 ans. A partir de là, la population de la
DIRECCTE devient essentiellement féminine, en particulier entre 54 et 63 ans.
L’évolution de la pyramide des âges sur 2016 et l’horizon 2018 ne porte en soi que
peu d’information. L’intérêt principal de l’analyse réside dans l’identification des
départs potentiels à la retraite. C’est ainsi que les âges de 62 et 67 ans sont des
jalons charnières dans l’évolution des effectifs.
Le tableau ci-dessous présente ainsi l’évolution du nombre d’agents âgés de 59 ans et
plus au 31/12 de l’année de référence.
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
A la fin de l’année 2018, ce ne sont pas moins de 64 agents qui auront pu prendre
leur retraite. Le mouvement des départs à la retraite peut bien évidemment être lissé
entre 2016 et 2018, cependant le nombre d’agents atteignant l’âge de 62 ans
s’accélère particulièrement à partir de 2017. A date, 5 agents ont déjà déposé leur
retraite pour un départ en 2016 mais au total une vingtaine de souhaits de départ
sont enregistrés.
Ces 64 agents se répartissent de la manière suivante au sein des différents pôles :
Le Pôle 3E est le pôle qui est potentiellement le plus concerné en volume par les
départs potentiels à la retraite. Proportionnellement à leur taille ce sont cependant
la Direction et le Secrétariat général les plus touchés, avec respectivement 26% et
22% de leurs effectifs concernés par un éventuel départ à la retraite à fin 2018.
Etude d’impacts Ressources Humaines
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B.
Impacts sur les emplois
1. Fermetures et créations de postes
La réorganisation de la DIRECCTE du fait de la fusion des deux anciennes entités
entraîne une tendance à la baisse des effectifs. Entre 2015 et 2018, ce sont 26 postes
qui sont supprimés du fait de la fusion. Néanmoins, du fait du redéploiement prévu
de 12 postes, la DIRECCTE perd de facto effectivement 14 postes sur le périmètre
concerné par la réforme et du fait de celle-ci.
Le tableau ci-dessous illustre par pôle les réductions de poste, sans prendre en
compte les éventuelles créations de postes.
Pôle
Postes supprimés à
horizon 2018
Postes redéployés
Direction
SG
3E
T
C
Total
7
6
6
3
4
26
1
1
0
5
5
12
Ce sont la Direction, le Pôle 3E et le Secrétariat général qui fournissent en volume
l’effort le plus important.
Au total, 16 postes seront supprimés à Montpellier, 8 à Toulouse et 2 sur les autres
sites.
Le tableau ci-dessous illustre la part représenté par chaque lieu en termes de
suppressions de postes :
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
Le site de Montpellier est le plus touché par les suppressions de postes puisqu’il
comprend plus de 60% des postes supprimés.
Le tableau ci-dessous quant à lui représente la répartition des postes supprimés par
catégorie et localisation :
Plus de 50% des postes supprimés sont des postes de catégorie A.
2. Les postes déplacés
Si aucune mobilité géographique n’est imposée aux agents, un certain nombre de
postes vont être déplacés géographiquement. C’est ainsi qu’à horizon 2018, 23
postes auront été transférés géographiquement : 5 dès 2016 et 18 entre 2016 et
2018.
Au total, 18 postes seront transférés de Montpellier, 3 de Toulouse et 2 des autres
sites.
Le tableau ci-dessous illustre la part représenté par chaque lieu en termes de
transferts de postes :
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
Le site de Montpellier est le plus touché par les transferts de postes puisqu’il
comprend près de 78% des postes supprimés.
Le tableau ci-dessous quant à lui représente la répartition des postes supprimés par
catégorie et localisation :
Les trois quarts des postes transférés sont des postes de catégorie A.
C.
Impacts sur les compétences
1. Synthèse de la grille d’impacts RH
La réorganisation de la DIRECCTE au sein d’une unique grande région a entraîné un
certain nombre de modifications des postes existants. Il n’est pas forcément
pertinent de catégoriser en grandes familles les modifications des postes. En effet,
ces modifications sont souvent liées à l’activité alors exercée par l’agent qui occupe le
poste. Certains postes voient leur domaine couvert se réduire ou s’élargir, parfois les
deux. Le poste peut également voir son périmètre métier entièrement redéfini.
L’agent ne fait pas plus ni moins que ce qu’il faisait auparavant, il fait simplement
autre chose.
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
Il convient cependant de préciser que les postes peuvent être ajustés pour s’adapter
aux personnes les occupant actuellement. Les modifications sont ainsi étroitement
liées à l’activité des agents et à leur pôle d'appartenance. C’est lors des entretiens qui
se tiendront entre les agents et la hiérarchie sur la question de leur positionnement
que les fiches de poste pourront être affinées.
Le tableau ci-dessous présente ainsi des illustrations de certaines modifications
possibles :
Les exemples ci-dessus illustrent ainsi différents cas de figure possibles :
• Cas d’un agent qui perd/gagne un échelon dans l’organisation hiérarchique
• Cas de l’agent qui perd une partie de ses activités pour se concentrer
entièrement sur l’autre partie de ses activités
• Cas de l’agent qui perd une partie de ses activités sans gagner de nouvelles
activités
• Cas de l’agent qui gagne un nouveau périmètre d’activité sans perdre une
partie de son périmètre fonctionnel
• Cas de l’agent pour lequel un nouveau poste doit être trouvé et qu’il faudra
peut-être accompagner sur de nouvelles compétences en fonction du poste
Concernant le Pôle 3E, dans le service emploi l’unité stratégie régionale de l’emploi (à
Toulouse) devra progressivement intégrer les questions de dialogue social et de
gouvernance quadripartite dans le cadre des instances prévues à cet effet. Les 4
agents de cette unité comme son chef devront apprendre de nouvelles compétences
qui étaient jusqu’à ce jour exercées au cabinet du DIRECCTE MP. Les agents qui
suivaient les jeunes et les travailleurs handicapés à Toulouse vont devoir se
concentrer sur la stratégie régionale de l’emploi et l’insertion par l’activité
économique et économie sociale et solidaire (7 agents). Inversement, les agents de
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
Montpellier vont voir s’accroitre leur charge de travail jeunes et handicapés, d’où 1
la présence d’un poste à pourvoir.
Pour le service développement territorial, ce dernier comporte les attributions
habituelles de ce type de service, auxquelles on ajoute le suivi de la filière BTP et la
politique de la ville, qui à ce jour n’y étaient pas intégrées, dans aucune des deux
DIRECCTE. De ce fait, il faut prévoir des compétences à développer pour les agents
qui en seront chargés.
Un poste de chargé de mission tourisme est créé à Montpellier, il faut prévoir que
l’agent qui y sera affecté puisse bénéficier de formation.
Il faut aussi souligner le cas particulier du chargé de mission qui ira prendre son poste
à Cahors dès 2016 et qui était jusqu’à présent en charge des énergies renouvelables.
Il fera désormais partie de l’équipe qui suit le transport. Une phase d’adaptation est
donc à prévoir y compris sur le fonctionnement au sein d’une unité départementale.
2. Compétences critiques
Pour la Direction, les enjeux en matière de compétences se concentrent sur le service
Etudes, Statistiques, Evaluation. Le maintien de compétences statistiques est possible
avec la mise à disposition de statisticiens INSEE (3). Néanmoins, concernant le métier
de chargés d’études l’organisation du transfert de compétences est à assurer, en
raison de 2 départs en retraite à Toulouse et 1 mobilité fonctionnelle à Montpellier
pendant la période transitoire.
En ce qui concerne le Secrétariat général, la spécialité des métiers de l’informatique
constitue une vraie préoccupation en raison de la rareté des compétences
disponibles. Une attention toute particulière sera à apporter pour faire en sorte que
le ratio par agent reste à un niveau suffisant qui permet d’assurer une couverture
correcte (le ratio de 5,5 pour 400 actuellement en LR est une fourchette basse). Dans
cette perspective l’administration centrale doit intégrer la nécessité d’assurer des
parcours de formation et de recrutement sur ce type de postes.
Pour le Pole C, les missions d’inspecteur de la Brigade d’enquêtes viticoles
demandent une compétence spécifique et pointue en matières comptable,
œnologique et d’investigation. Ces compétences sont reconnues par la DGCCRF par
la conduite d’une sélection particulière des agents (poste à profil) qui font l’objet
d’un avis de vacance distinct des postes traditionnels d’enquêteur.
S’agissant du pôle « politique du travail », les difficultés concernent plus
particulièrement les médecins inspecteurs du travail. En effet, malgré l’amélioration
de leur régime contractuel, la situation de rareté des médecins du travail, et les
différences de rémunération encore observées avec les services de santé au travail
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
se traduisent par une situation de pénurie nationale, qui entraîne des intérims de
longue durée exercés au profit d’autres régions, avec les contraintes inhérentes. Très
concrètement, la région LRMP va entamer l’année 2016 avec un déficit sensible par
rapport à la cible « grande région » de 5 MIRT, et cela alors que la mise en œuvre des
évolutions législatives récentes suppose une forte mobilisation de ces compétences.
V. Détermination de l’impact de ces changements
organisationnels sur les conditions de travail, la santé
et la sécurité au travail
A.
Les risques liés à l’engagement de la démarche
Il s’agit essentiellement de risques psycho-sociaux induits par des interrogations sur
le sens de cette réforme et le processus de sa mise en œuvre.
1. Le sens de la réforme
La réforme territoriale s’inscrit à la suite de la RGPP, qui a vu naître la DIRECCTE en
2010, portant notamment fusion de 7 directions régionales, renforcement du niveau
régional et création des unités territoriales, et de la réforme « ministère fort » en
2013, qui s’est traduite par une réorganisation importante du système d’inspection
du travail.
Cette nouvelle réforme peut ainsi être perçue comme une remise en cause du travail
accompli depuis la mise en place de la DIRECCTE. Elle peut également entraîner la
confrontation de modes organisationnels et de processus différenciés.
La réunion en une seule structure nécessite ainsi une convergence dans
l’organisation et les procédures, qui risque d’être perçue comme la remise en cause
du travail accompli et, pour les agents directement concernés par cette
problématique, comme une remise en cause de leur propre travail et de leurs
compétences.
Outre les interrogations sur le sens de la réforme, l’engagement de la démarche au
plan interministériel accentue le ressenti des agents sur les risques de pertes de
compétences de leur administration ; c’est particulièrement vrai pour les incertitudes
fondées sur les dispositions de loi Notre sur le volet de décentralisation de la
politique de l’emploi mais aussi pour l’avenir des fonctions support. Ces inquiétudes
se trouvent renforcées par les exigences de rapidité du processus qui rendent
particulièrement contraints le calendrier et les modalités de la construction.
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
2. Les modalités de sa construction
La constitution de l’équipe projet dès le 3 septembre avec la diffusion à chaque agent
par voie de mail individuel de la lettre de mission confiée à chacun des membres de
cette équipe a constitué une étape importante du processus. Chaque agent a ainsi
très vite informé du cadrage et du rôle de chaque « préfigurateur interne ».
A l’issue de la réunion du 21 septembre du CTSD conjoint, des rencontres collectives
et individuelles ont pu être tenues entre les membres de l’équipe projet et les services situés dans les 2 sites afin d’échanger de manière très concrète sur les modes
de fonctionnement et les enjeux ; ces rencontres avaient évidemment pour objectif
d’aider le membre de l’équipe projet à construire le projet de micro organigramme
autour des principes définis par la Micore et en ayant pour souci de veiller à ce que la
continuité du service soit garantie.
Les agents ont été informés de nouveau par mail du directeur préfigurateur de l’état
d’avancement du projet de micro organigramme avant que ce document ne leur ait
été remis- toujours par mail -2 jours plus tard, en précisant que des réunions d’explications et d’échanges s’organiseraient dans la foulée en vue d’améliorer le projet
avant sa discussion dans le cadre institutionnel et sa transmission au préfet préfigurateur.
C’est ainsi que faute d’avoir pu traiter par un mode plus participatif en raison des
contraintes de calendrier, la construction des micro-organigrammes s’est opérée dans
un souci constant d’échanges et de transparence vis à vis tant des instances de représentation que des agents eux-mêmes, la voie du message électronique ayant été
considérée comme la plus efficace.
Il est à noter que dès la diffusion (le 8 octobre) aux agents du premier projet de micro organigramme mentionnant les postes en 2016 et à la fin de la période transitoire, les questionnements se sont montrés plus précis et la mobilisation de l’équipe
projet pour répondre aux questions des agents comme des représentants du personnel a dû être encore plus forte .De même les agents référents « Accueil » mis en
place dans les 2 sites ont également constitué des relais efficaces propres à faciliter
l’expression des agents.
Les entretiens et rencontres collectives vont se poursuivre dans les semaines à venir,
après que le CTSD conjoint aura eu une information complète sur le projet de micro
organigramme transmis au préfet préfigurateur en associant les chefs de service dont
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
le pré-positionnenement est désormais imminent compte tenu de la nécessité de clarifier les personnes retenues pour ce niveau d’encadrement.
B.
Les risques liés au changement de poste et/ou de
position des agents dans l’organisation
1.
L’organisation proposée conduit à mettre en place une spécialisationpolarisation
des sites mais engendre la crainte de la perte de
polyvalence pour certains agents
Ce choix qui résulte de la décision de ne pas avoir d’organisation miroir et de ne pas
avoir de doublons entre les deux sites de Toulouse et Montpellier conduit à modifier
le contenu de certains postes.
Cette modification peut se traduire par une diminution du champ d’intervention et
une réduction de la polyvalence qui peut être perçue par l’agent concerné comme un
appauvrissement du poste et une dévalorisation de la fonction.
Certains agents vont voir leur poste changer, celui qu’ils occupaient précédemment
étant transféré sur un autre site et leur titulaire actuel ne faisant pas de mobilité
géographique.
Selon la nature des changements et leur importance, des formations seront mises en
place pour permettre aux agents d’en maîtriser le contenu.
Un travail sera conduit pour recenser ces besoins au fur et mesure des affectations
dans la nouvelle organisation et mobiliser l'offre nationale de formation qui est en
cours de construction dans le cadre du plan d'accompagnement RH national.
A côté de l'offre nationale, l’offre régionale devra être élaborée pour répondre aux
besoins non couvert au plan national.
Outre les formations métier, il doit pouvoir être mis en place des modalités de prise
de nouvelles fonctions sur la base du tutorat, d'échanges de pratiques
professionnelles, de stages homologues.
L'accent sera également mis sur les formations au management pour l'encadrement
intermédiaire.
2. L’organisation peut se traduire par un repositionnement d’encadrant
dans la structure hiérarchique
C’est le cas par exemple de certains chefs de pôle ou leur adjoint, qui vont perdre un
rang dans l’organigramme de la nouvelle structure.
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
Cette situation peut générer un sentiment de déclassement qui peut entraîner une
souffrance psychologique qu’il faut savoir identifier et accompagner. Le phénomène
est d’autant plus marqué quand un encadrant perd un échelon dans l’organisation
hiérarchique et se retrouve sous les ordres d’un encadrant auparavant au même
niveau que lui. La question de l’ancienneté de l’encadrant en question, qui n’a pas à
être prise en compte pour réaliser les choix de l’équipe d’encadrement, est un
facteur à même d’amplifier le phénomène de mal-être de l’agent.
C'est toute la chaîne d'organisation du travail qui peut être impactée par ce
sentiment de mal-être au travail et de risque de démotivation.
L’organisation et le management doivent pouvoir apporter des réponses à ces
inquiétudes au travers d'un appui au repositionnement, d'une offre
d'accompagnement individuelle et collective, d'une politique RH valorisant et
reconnaissant l’expertise et non plus seulement le niveau d’encadrement.
Par ailleurs, la prise en compte des situations et des souhaits de mobilité ou
d’évolution sur d’autres postes seront accompagnées d’un processus et un plan de
formation adaptés qui constituent une priorité stratégique.
C.
Les risques liés aux nouvelles méthodes de travail
1. Déplacements et allongement des journées de travail
La nouvelle organisation de la DIRECCTE en multi-sites fonctionnels (un siège régional
et des sites de proximité), répartis sur un territoire de 77 724 km², va générer un
nombre de déplacements accrus générateurs de risques routiers, de fatigue liée au
temps de déplacement et à l’allongement des journées de travail :
Dans le cadre de la grande région LRMP :
•
En moyenne, le trajet entre Toulouse et Montpellier est effectué en 2h15 en
train pour un trajet direct, soit 4h30 dans une journée en cas d’aller-retour.
• En moyenne, le trajet entre Toulouse et Montpellier est effectué en 2h30 en
voiture, soit 5h dans une journée en cas d’aller-retour.
En cas de transport ferroviaire entre sites inexistant ou non commode, tout
particulièrement les sites des unités territoriales, l’usage de la voiture peut être
préféré mais augmente le risque d’accidents à proportion de l’augmentation des
déplacements, particulièrement en hiver. Il suppose de même de vérifier que les
agents appelés à multiplier les déplacements aient bénéficié des stage de formation
à la conduite ; il s’agira également de faire en sorte que le parc de véhicules de
service fasse l’objet d’une gestion encore plus rigoureuse tant sur le plan de la
maintenance que sur le confort.
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
Dans l’attente de l’aménagement de l’offre ferroviaire qui est de la responsabilité de
la Région, les déplacements collectifs peuvent être favorisés par la mise en place
d’autocars avec des départs et retours journaliers et mutualisés pour l’ensemble des
directions ou par la mise en place de covoiturage (ex : BLABLACAR pro).
Cette nouvelle organisation nécessite également de prévoir la mise à disposition de
bureaux sur les différents sites pour accueillir les agents qui auront à se déplacer.
Cette nécessité doit être prise en compte dans le schéma régional de l’immobilier. Il
conviendra à cet effet d’obtenir du RPIE et de la préfecture gestionnaire du parc
immobilier la mise à disposition de locaux à Toulouse se trouvant à proximité
immédiate des sites actuels, et un nombre de m² dérogatoires supplémentaires
permettant aux agents venant de Montpellier de travailler dans de bonnes
conditions.
Le recours aux techniques de travail à distance est une piste pour limiter les
déplacements, même s’il ne peut totalement remplacer les réunions en présentiel.
Son usage nécessite :
•
•
•
•
Des équipements en nombre suffisant et en réseaux permettant de pouvoir
réunir le cas échéant les 17 sites de la région ; 13 UT (dont 2 avec les sites UR)
et 4 sites détachés ; le matériel existant permet au plus 12 connexions et il se
révèle inadapté en raison de l’insuffisance de moyens dédiés au transport de
l’image (bande passante sous dimensionnée).
Des postes de travail équipés d’une possibilité de visualiser son interlocuteur
tout en travaillant sur un même document.
La maîtrise de ces outils nécessitera des formations adaptées et l’appréciation
des conditions de leur utilisation optimale (dans quel cas travailler en
visioconférence, comment préparer et animer une telle réunion).
La mise à disposition d’outils facilitant le travail nomade et la formation à leur
usage ainsi que de bureaux d’accueil pour les agents amenés à se déplacer.
2. L’éloignement des agents de leur chef de service et le management à
distance
a. Du point de vue de l’encadrement
Cette situation est en grande partie une nouveauté pour la majeure partie de
l’encadrement. Elle nécessitera la compréhension des règles et enjeux, ainsi que des
bonnes pratiques susceptibles de conforter une organisation efficiente (priorisation,
définition des responsabilités, harmonisation des méthodes de travail, maîtrise des
outils de communication, identification des fragilités, relation de confiance et
maintien de la proximité relationnelle, maintien d’une dynamique d'appartenance et
de coopération, redéfinition des modalités de reporting).
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
Il conviendra également de prévoir des modalités spécifiques permettant d’apprécier
dans des conditions équitables le travail des agents éloignés du manager.
Il s'agira de même de trouver le moyen d’installer pour le collectif réparti sur
différents sites un sentiment d'appartenance à une même équipe. La possibilité de
construire des projets de service et d'être accompagné collectivement dans ce
processus de changement apparaîtra probablement au fil du temps et une réponse
favorable devra y être apportée en prévoyant des temps de regroupement et de
convivialité.
b. Du point de vue des agents
Les agents dont le responsable se trouvera à distance vont être confrontés à la
difficulté de ne pas pouvoir recourir à son appui de proximité et seront amenés à
solliciter d’autres encadrants. Cette situation peut entraîner une confusion et une
insécurité dans le partage des responsabilités et être éventuellement source de
tension entre les encadrants. Cette question constituera l'une des priorités des points
de vigilance du CODIR pendant la première année de mise en œuvre de la nouvelle
DIRECCTE.
Le tableau ci-dessous recense le nombre d’agents distants géographiquement de leur
N+1 selon les différents cas de figure possibles :
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
Les 6 agents du Secrétariat général au sein de l’UT34 ne sont pas dans cette situation.
Pour le Pôle C en 2018, l’adjoint au chef de service concurrence et celui du service métrologie légale
sont considérés comme chefs d’unité des équipes de leur site.
Pour le Pôle 3E, l’adjoint au chef de service Développement territorial est considéré comme un chef
d’unité encadrant les agents de Toulouse.
En 2016, 91 agents sont distants géographiquement de leur N+1.
En 2019, ce chiffre s’élève à 65.
Cette situation illustre l’engagement de la DIRECCTE en faveur de la rationalisation de
ses lignes hiérarchiques, mais aussi ses efforts pour éviter les « sites miroirs ».
3. Le recours aux nouveaux outils de travail à distance
Si elles représentent un moyen de limiter les déplacements, ces nouvelles modalités
de travail, de management et de relation pourront susciter des craintes face à des
outils non ou imparfaitement maîtrisés ou, a contrario, avoir tendance à se substituer
à des relations plus « humanisées ». L’attention devra donc être portée sur deux
points :
a.
L’apprentissage de leur usage
Il conviendra de prévoir un dispositif de formation adapté pour que chacun puisse en
maîtriser le fonctionnement et repérer tout leur potentiel en vue d’un usage
optimum.
b.
Leur impact sur le collectif de travail et le sentiment d’isolement
Dans le cas où le télétravail serait amené à se développer, il faudra concevoir et
organiser des lieux de co-working qui permettront aux agents hors de leur
communauté de continuer à avoir une vie sociale.
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
Enfin, il conviendra de mettre en place et utiliser les outils permettant, même à
distance, une relation stable, fiable et individualisée (ex : visio poste à poste).
4. L’impact de la taille de la nouvelle région sur les méthodes de travail
Les changements résultant de la taille de la région et du nombre de personnes
acteurs, partenaires ou agents concernés peuvent conduire à faire évoluer les
méthodes de travail : ces évolutions ne pourront être conçues que par les agents
ayant connaissance du contenu et des contraintes du poste. L’organisation du travail
doit permettre de prendre en compte ces temps de travail consacrés à l’élaboration
des solutions adaptées du point de vue des agents (démarche participative, groupe
de travail, échanges entre pairs, projets de services, prise en compte par
l’encadrement des propositions, formation, etc.).
5. La gouvernance
La nouvelle gouvernance de la DIRECCTE doit fonder la cohésion de l’équipe des
encadrants, assurer la collégialité des décisions qui le méritent et la fluidité des
informations.
La gouvernance d’ensemble de niveau direction se dessine avec un comité de
direction composé du directeur régional, du directeur de cabinet, du secrétaire
général, des chefs de pôle et des directeurs d’unités départementales se réunissant
tous les lundis pour assurer l’échange d’informations (visio ou audio) et tous les mois
pour assurer la co-construction de la stratégie, la prise de décisions, l’harmonisation
de la mise en œuvre des décisions et des politiques publiques.
La gouvernance métier dans les domaines supports, T, C et 3E se dessine avec un
comité de pôle et de secrétariat général se réunissant mensuellement pour les pôles
et trimestriellement pour le secrétariat général, permettant d’associer l’encadrement
intermédiaire de l’unité régionale et des unités départementales. Le rôle du comité
des pôles ou du secrétariat général est de préparer la stratégie et les décisions du
CODIR, en assurant la complémentarité entre connaissance terrain et expertise.
L’animation propre à chaque pôle est encore à affiner pour donner la plus grande
cohérence à l’ensemble de la direction (réunions des responsables d’UC, de réseaux
métiers à définir).
6. La circulation de l'information
Le socle de la mise à disposition des informations relatives au collectif de travail
« DIRECCTE » est constitué par le site Intranet. Il sera fusionné dès le 1er janvier 2016.
Les comptes rendus des comités de direction et de pôles seront diffusés.
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
Les membres du comité de direction jouent un rôle essentiel dans la diffusion des
informations, dans la déclinaison de la stratégie et dans le portage des décisions.
VI. Les modalités de passage de la situation actuelle à
l’organisation cible
A.
Les conditions de mise en œuvre de la réforme
La nouvelle organisation, compte tenu des innovations qu’elle suscite nécessitera,
dans un premier temps, un certain nombre d’ajustements et de dysfonctionnements
qu’il sera nécessaire de traiter rapidement. L’usage de nouvelles technologies ou de
systèmes plus intensément utilisés peut constituer un facteur de crispation.
B.
Les leviers RH à mettre en œuvre tout au long de la
transition vers l’organisation cible
a.
Conseil sur les parcours professionnels
Un comité carrière LRMP pourrait être installé afin d’examiner l’ensemble des
demandes de mobilité formulées par les agents et reçus par les conseillers mobilité
carrière mis en place au sein Du Secrétariat général.
Ces conseillers mobilité carrière disposeraient d’une bonne connaissance des
parcours possibles au sein de l’administration déconcentrée et territoriale. Appuyés
par la plateforme RH de la préfecture, ils ont bénéficié d’une formation renforcée il y
a quelques semaines.
Les agents pourront également faire appel au conseiller mobilité carrière ministériel.
b. Accompagnement de la mobilité, fonctionnelle et géographique
S’agissant des questions relatives à l’accompagnement de la mobilité géographique,
l’agent pourra s’adresser au service RH, au sein duquel un agent sera clairement
identifié pour répondre aux questions relatives aux mobilités géographiques, et en
particulier, sur les conditions d’obtention de la prime de mobilité, ainsi que pour
obtenir un appui dans ses démarches administratives.
c.
Développement des compétences (formation, mentorat, tutoring,
etc.) ; accompagnement à un changement complet de
métier/positionnement
Le plan de formation régional LRMP 2016 est d’ores et déjà en cours de construction.
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
Ce plan de formation devra permettre d’accompagner les agents et le
développement des compétences selon 3 axes :
- L’évolution des politiques ministérielles d’intervention,
- La réorganisation des services et l’aide à la prise de poste,
- La valorisation des parcours professionnels et l’appui à la mobilité.
Ces remontées seront enrichies d’une analyse des entretiens professionnels effectués
dans le cadre de la campagne 2015.
Une 1ère synthèse sera faite début novembre en vue du dialogue de gestion et
d’identifier d’ores et déjà les grands principes d’intervention de ce plan régional de
formation. Il sera complété tout au long du mois de novembre, avant d’être validé en
Codir et présenté aux représentants des organisations syndicales début 2016.
S’agissant des managers, il est prévu de programmer des formations au management
à distance pour ceux qui n’auront pu bénéficier des formations prévues d’ici fin 2015
par les plateformes RH ministériels. De même, des formations à la conduite du
changement seront également à organiser.
S’agissant des agents, des formations à l’accompagnement à une mobilité
fonctionnelle seront prévues, au cas par cas, en fonction des besoins.
Autant que possible, les formations seront assurées par des agents en interne qui
seront mobilisés (sur la base du volontariat et rémunérés) pour transférer leurs
savoirs et expertises. Lorsque nécessaires, des formations viendront compléter sur
des sujets spécifiques, avec l’appui notamment avec l’appui des grands réseaux de
formation (INTEFP, IGPDE, IRA).
d. Accompagnement du management
Comme précisé ci-dessus, les managers bénéficieront de formations à la conduite du
changement et au management à distance. Lorsque nécessaire, des formations plus
spécifiques seront proposées.
e.
Recrutements adaptés et anticipés autant que possible
Les agents dont les postes sont supprimés sont prioritaires dans un
repositionnement au sein d’un service en interne. A la suite d’entretiens, les
compétences et savoirs détenus sont identifiés, permettant de faire, courant
novembre/décembre, les propositions les plus adaptées à chacun.
f.
Prévention des RPS et cellule d’écoute
Des personnes à prévenir, en cas de détresse, devront être clairement identifiées et
facilement joignables, afin de proposer à l’agent une écoute attentive et
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
l’accompagnement adéquat aussi tôt que possible. Les outils existants seront adaptés
à l’échelle de la grande région et les chefs de service et les chefs d’unité seront
particulièrement sensibilisés sur les signes d’alerte d’une situation de détresse.
Enfin, afin d’éviter d’atteindre toute situation de détresse, il faudra assurer une
information la plus régulière et complète des agents, que ce soit collectivement et
individuellement, afin qu’ils puissent rapidement détenir l’ensemble des données
relatives à leur devenir professionnel, positionnement et outils d’accompagnement à
leur disposition.
Le dispositif de médiation national en cours de construction au niveau national par la
DRH sera mobilisé dès que les modalités d’intervention seront connues.
g.
Dialogue social avec les représentants du personnel
Toutes les questions relatives à la nouvelle organisation seront désormais traitées au
sein d’instances communes, CTSD et CHS. Des modalités adaptées à l’échelle de la
grande région pourraient être étudiées si le besoin est exprimé soit par
l’encadrement soit pas les représentants du personnel afin d’être le plus réactif
possible, notamment dans la mobilisation des acteurs de terrain.
h. Communication à destination des agents tout au long de la mise en
œuvre
Une communication à destination des agents tout au long de la mise en œuvre : la
communication interne mobilisera le cabinet de manière intensive pendant la
période transitoire. D’ores et déjà, une lettre interne fusionnée a pris le relais de la
lettre interne de la DIRECCTE LR, permettant de diffuser des informations sur la
réforme, de mettre en lumière les actions des agents sur le terrain et avec les
partenaires ou leurs initiatives internes (n° 1 octobre 2015). Le site intranet est
reconfiguré « grande région ». Des rencontres des agents à l’occasion des vœux 2016
sont programmées, en UR et en UT.
C.
Les autres mesures d’accompagnement des agents :
la déclinaison régionale des mesures nationales
d’accompagnement
L’accompagnement du changement s’opère dans le cadre national autour de
principes majeurs et en particulier :
- L’équité entre les agents des différentes administrations,
- L’octroi de mesures d’ordre financier : IDV, PARRE…
- La prise en compte de la dimension humaine : formation, priorité de
reclassement,
soutien
psychologique.
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
Il convient de donner à ces principes des déclinaisons régionales concrètes.
La prise en charge de ces déclinaisons est opérée au sein du secrétariat général par
une mobilisation accrue de ressources dédiées autour de la fonction de Conseiller
Mobilité Carrière (CMC) confiée à un membre de l’encadrement intermédiaire sur le
site de Toulouse pour l’ensemble de la grande région auquel est adjoint pendant la
période transitoire un agent spécialisé se trouvant sur le site de Montpellier. Il s’agira
pour ce binôme de traiter par le biais d’entretiens individuels ou collectifs les
situations identifiées ou signalées.
Le travail des CMC dans l’accompagnement des agents en phase transitoire sera basé
sur la maîtrise des évolutions des métiers à l’intérieur de la DIRECCTE par un
relationnel permanent avec le chef du service RH et les chefs de pôle, mais aussi par
un important relationnel avec la plateforme interministérielle RH placée auprès du
SGAR. En effet il s’agira d’être en mesure d’anticiper et d’accompagner des évolutions
de carrière externes au profit d’agents qui en seraient demandeurs.
A cet effet les contacts avec la PFRH ont été approfondis afin d’en obtenir les services
adaptés, tant dans le sens d’une bonne appropriation des mesures définies par le
plan national que dans la connaissance des compétences recherchées dans les autre
services.
Le travail d’accompagnement des agents ne peut cependant pas s’opérer sans
soutien d’ordre psychologique.
A cet effet les fonctions suivantes seront mobilisées :
- Les conseillers de prévention des sites de Toulouse et Montpellier seront
sensibilisés particulièrement dans leurs démarches quotidiennes afin d’être à
l’écoute de toute situation de fragilité.
- Les assistantes sociales et les médecins de prévention des sites de Toulouse et
Montpellier seront alertés et mis en mouvement, dans le cadre de la
déontologie qui leur est propre.
- Un accompagnement externe pourra être mobilisé pour des prestations dont
le contenu sera ajusté en fonction de la situation ; il pourrait s’agir
d’intervention de praticiens spécialisés ou de prestations plus matérielles
telles l’aide à la recherche de logements ou l’information sur l’environnement
géographique facilitant la mobilité (accueil d’enfants, environnement
médical…).
VII. Prochaines étapes
En lien avec les Direction des Ressources Humaines du Ministère chargé des affaires
sociales et du Ministère de l’Economie et des Finances, et en se reposant sur cette
Etude d’impacts Ressources Humaines
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Région fusionnée Languedoc Roussillon – Midi-Pyrénées
étude d’impacts Ressources Humaines, un plan d’accompagnement Ressources
Humaines sera rédigé fin 2015.
VIII. Glossaire
a.
Mobilité fonctionnelle
La mobilité fonctionnelle correspond à une reconversion professionnelle : elle
nécessite pour l’agent concerné une formation externe d’au moins 5 jours.
b. Poste supprimé
Un poste supprimé est un poste qui existait dans l’organisation actuelle et qui
disparaît de l’organigramme cible.
c.
Poste modifié
Un poste modifié est un poste qui s’exerce dans le cadre d’une fonction qui, par
nature, n’est pas modifiée et qui n’emporte pas, à l’occasion de l’aménagement, un
écart de qualification ou de compétence, d’accroissement de responsabilité ou de
réduction de responsabilité, ou attribution.
Néanmoins, un poste modifié peut entrainer un accompagnement RH, type une
formation, pour assurer l’appropriation de ces évolutions par l’agent. En tout état de
cause, cet accompagnement RH et les formations associées ne pourront pas
dépasser 4 jours de formations.
d. Poste créé
Un poste créé est un poste qui s’exercera dans le cadre d’une fonction qui n’existe
pas dans l’organisation actuelle.
e.
Poste déplacé géographiquement
Un poste déplacé géographiquement s’apprécie par rapport à la résidence
administrative de l’agent.
Etude d’impacts Ressources Humaines
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