Fascicule TD

TRAVAUX DIRIGES DE THEORIE DE L'ENTREPRISE
2016-17
ORGANISATION DES SEANCES DE T.D.
♦ SEANCE 1 :
- PRESENTATION DES OBJECTIFS DU COURS ET DES TRAVAUX DIRIGES
- PREMIERE APPREHENSION DE L’ENTREPRISE
♦ SEANCE 2 :
- CANDIDATURE & RECRUTEMENT
♦ SEANCE 3 :
- TEXTES THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION
♦ SEANCE 4 :
- TEXTES THEORIE DE L’AGENCE
♦ SEANCE 5 :
- TEXTES SIGNAL/DROITS DE PROPRIETE
♦ SEANCE 6 :
- TEXTES APPROCHE RESSOURCES
♦ SEANCE 7 :
- CAS ZARA
♦ SEANCE 8 :
- CAS PIXAR-DISNEY
♦ SEANCE 9 :
- CAS EDMONTON
♦ SEANCE 10 :
- Interrogation de contrôle continu
♦ SEANCE 11 :
- CAS FDF
1
PRESENTATION DU COURS
DE THEORIE DE L'ENTREPRISE
Le principal objectif de ce cours est de vous donner en quelques mois une capacité à
comprendre le monde de l’entreprise. Cet enseignement reposera sur des théories présentées
en cours en amphithéâtre et sur une mise en pratique de ces connaissances en TD. Il est placé
à un moment charnière de votre parcours étudiant : il doit vous permettre d’aborder avec
assurance votre premier stage en entreprise.
Deux aspects seront donc abordés simultanément :
1 – Maîtrise des connaissances
Cette maîtrise est indispensable si vous souhaitez vous épanouir dans votre travail et valoriser
vos talents. Les connaissances théoriques seront abordées sous l'angle des théories
managériales et économiques de l'entreprise (théories de la firme) et mises en application en
TD sur des cas concrets.
2 – Savoir-faire et savoir-être
Il s'agit d'être capable de présenter correctement à l'oral, de prendre la parole en réunion, de
travailler efficacement en groupe et en temps limité, d’exprimer sa créativité. Au cours d’un
TD dédié, les étudiants auront aussi l’occasion de réaliser un travail sur leur profil (« connaistoi toi-même ») afin d’améliorer la présentation de leur curriculum vitae. Toutes ces aptitudes
s’avèrent précieuses lorsque l'on cherche un stage ou un emploi, puis dans l’exercice
quotidien des responsabilités.
Les cours en amphithéâtre sont plus centrés sur le premier aspect (maîtrise des
connaissances). Les travaux dirigés s'organisent autour d'applications concrètes des théories
développées en cours et d’exercices de mise en situation. La démarche privilégiée est la
méthode des cas, et le second TD sera entièrement consacré aux questions de méthodologie.
Pour chaque séance de TD, la lecture préalable est absolument indispensable.
NB1 : les modalités pratiques du cours seront présentées lors des séances 1 du cours et du TD.
NB2 : le premier TD ne nécessite bien évidemment pas de lectures préalables
Bon travail et bon semestre à tous !
G. Chanson
TRAVAUX DIRIGES THEORIE DE L’ENTREPRISE
SEANCE 1
PREMIERE APPREHENSION DE L’ENTREPRISE (exercice non noté)
Choisissez une entreprise que vous connaissez bien. Sur une feuille, vous avez 10 minutes
pour décrire cette entreprise.
2
QUELQUES LECTURES SUR LA METHODE DES CAS
De la maïeutique… à l'enseignement du droit à Harvard Law School au 19ème siècle,
Puis… de l'utilisation des case studies à Harvard Business School, en 1914, à l'introduction
de la Méthode des Cas en France, en 1930…
La Méthode des Cas : une méthode pédagogique active
Largement utilisée dans le cadre des enseignements de gestion, en formation initiale comme
en formation continue, la Méthode des Cas est une méthode conviviale qui repose sur un
support appelé "cas".
La Méthode des Cas…
Parler de la Méthode des Cas dans la formation au management sans parler de la Harvard
Business School-HBS est quasiment impossible écrivait J. Reynolds, en 1985.
D'après les travaux de M.T. Copeland, en 1954, le premier Doyen de la HBS proposa
d'intégrer à l'enseignement des affaires une méthode éprouvée dans le cadre de l'école de droit
d'Harvard : l'analyse des cas de tribunaux accompagnée de leurs décisions. Mais à la
différence du droit, les premiers cas de gestion n'avaient pas de réponse qui fasse autorité.
Cette réalité conduit HBS à suggérer trois manières de traiter un cas : d'abord obtenir un avis
d'expert, puis arriver à une conclusion ouverte et parvenir à un consensus des apprenants.
Dans la pratique, la Méthode des Cas est l'utilisation de situations dans le domaine des
affaires -appelées cas- à des fins pédagogiques ; ces situations sont étudiées individuellement
par les apprenants, analysées en sous-groupes et discutées en séance plénière avec l'aide d'un
animateur. La discussion en groupe doit permettre d'atteindre un consensus sur le ou les
problèmes et sa ou ses résolutions. Enfin, l'animateur, dans la phase finale de " debriefing ",
cherche à mettre en lumière les différents concepts manipulés durant l'analyse du cas.
Dans son adaptation en dehors de son univers de base (HBS/politique générale), la Méthode
des Cas est amenée à tenir compte des spécificités culturelles des apprenants ainsi que du
degré de technicité de la discipline enseignée (Tagiuri 1961).
Comme le résument bien C. de La Baume & B. Cova, en 1991, la Méthode des Cas est donc
une méthode coopérative qui, au contraire de l'écoute individuelle, favorise le travail de
groupe, la communication et l'échange.
…et le "cas"…
Charles I. Gragg, l'un des grands initiateurs de la méthode à Harvard, propose, en 1940, la
définition suivante :
"Un cas est l'exposé d'un problème dans le domaine des affaires, tel que des dirigeants ont dû
réellement l'affronter, complété des faits, opinions et préjugés de l'environnement, dont les
décisions des dirigeants devaient dépendre."
3
Les cas d'HBS ont une structure et une présentation "normée". Un cas est, en général, un
document d'une douzaine de pages, annexes non comprises. Structuré autour de parties qui
vont du plus général au plus spécifique, un cas commence par un paragraphe introductif
évoquant la nature du problème à résoudre, parfois les alternatives possibles et souvent la
pression qui pèse sur la décision … Ce document est accompagné d'une note pédagogique,
outil permettant à un autre enseignant de s'approprier le cas tant au niveau des connaissances
et des concepts que des schémas d'animation.
L'expérience montre que, depuis l'origine, des interprétations ou discussions sur le fond et la
forme de la définition du cas selon Gragg ont diversifié le concept de cas. L'intégration de
nouvelles technologies a rendu plus complexe la forme des cas : plus seulement papier ou
audiovisuel, ils peuvent être sur cd-roms couplés ou non à des intranet ou à internet.
En conclusion…
Quel que soit son support, un cas reste avant tout : "la présentation d'une situation de la vie
active telle que des individus ont (ou auraient) pu l'affronter, complétée des faits, opinions et
préjugés de l'environnement, dont leurs réflexions ont (ou auraient) pu bénéficier."
Véhiculant un ou plusieurs concepts transférables, un cas est présenté aux apprenants dans le
cadre d'un processus pour une analyse réfléchie, une discussion ouverte et, en principe, un
consensus final. Ce cas sera centré autour d'un problème à résoudre et se terminera par un
scénario d'urgence quant à la réflexion à entreprendre ; il sera accompagné d'une note
pédagogique à l'attention de l'animateur (C. de la Baume & B. Cova)
Références
• Copeland, M.T., 1954a. The Genesis of the Case Method in Business Instruction. In the Case
Method at the Harvard Business School. Mac Nair MP/Hersum AC, New-York, Mc Graw-Hill
• Cova B., de La Baume C., 1991a. Cas et Méthode des Cas : fondements, concepts et universalité.
Gestion 2000 3
• Cragg C., 1940a. Because wisdom can't be told. Harvard Alumni Bulletin:Oct 19
• Reynolds J., 1985a. Méthode des Cas et formation du management. BIT Série Formation à la
gestion : n°17
• Tagiuri R., 1961a. The Foreign Student and the Case Method in Business Administration: some
Remarks regarding the Learning Process. Journal of Social Psychology V53
Suzanne HARMEL - Responsable des formations de formateurs
4
Démarche d’analyse de cas :
Il existe une telle variété de cas qu’il est impossible de présenter une méthode de résolution de
cas qui serait à la fois précise et pertinente pour toutes les formes de cas.
Cependant, une fois que l’on a dit cela, l’étudiant n’ayant jamais pratiqué la résolution d’un
cas n’est guère avancé. Aussi, et malgré notre première assertion, nous allons proposer une
démarche générale adaptable selon les spécificités de l’exercice.
Nous distinguerons pour cela deux caractéristiques du cas qui conditionnent la démarche
d’analyse du cas :
• Le cas peut être « ouvert » ou « fermé »
Les cas peuvent être très scolaires, en contenant une série de questions auxquelles l’étudiant
doit répondre. A l’inverse, plus fidèlement à l’esprit des premiers cas de Harvard, l’étudiant
peut avoir à analyser le cas pour faire émerger une problématique, qui lui semble à la fois
propre au cas et intéressante à explorer.
• Le cas peut être plus ou moins long et à traiter dans un temps plus ou moins court
Afin de respecter le timing imparti, l’étudiant (avisé) doit opter pour une démarche d’analyse
en fonction du temps de lecture du cas et de la durée de l’exercice.
En croisant ces deux dimensions, nous parvenons alors aux démarches suivantes :
Pour un cas long avec des questions (ou problématique) explicitement formulées :
1.
2.
3.
4.
Lire les questions. Imaginer le type de réponses attendues.
Lire le cas. Prendre des notes et surligner les points importants (couleurs différentes ?).
Répondre questions par questions en reprenant notes et surlignages.
Vérifier que vos réponses « répondent » aux questions posées.
Pour un cas court sans questions (ou problématique) explicitement formulées :
1. Lire le cas une fois pour se familiariser avec la situation décrite dans le cas.
2. (Re-)lire le cas pour identifier les faits. Prendre des notes et surligner les points
importants.
3. Evaluer la situation décrite dans le cas. Tenter de comprendre les objectifs, les stratégies,
les problèmes, les causes des problèmes et les rôles des personnes-clefs.
4. Identifier un problème / une problématique.
5. Evaluer la situation actuelle, les dysfonctionnements.
6. Concevoir une solution
7. Présenter les avantages et inconvénients de cette solution
8. Présenter un plan d’implémentation de cette solution.
5
TRAVAUX DIRIGES THEORIE DE L’ENTREPRISE
SEANCE 2
(Conçue par P. Pénin)
Objectifs :
Ces quelques pages ne présentent pas de manière exhaustive la fonction « Ressources
Humaines ». Les spécificités qui existent en Ressources Humaines sont nombreuses et nous
aborderons ici en particulier la thématique du recrutement.
Cette séance est ainsi consacrée à vous préparer aux entretiens de recrutement pour des postes
de gestionnaires en entreprise (Stage, CDD, CDI,…). Profitez de cette séance pour vous
préparer et vous entraîner aux candidatures de stage que votre formation demande en fin
d’année ! Pour cette séance il vous est demandé d’apporter votre CV mis à jour ainsi que
d’une lettre de motivation relative au poste que vous allez candidater pour votre stage
obligatoire ou pour un autre poste. Si votre idée n’est pas encore précise et que vous pensez
envoyer des candidatures spontanées, adaptez alors votre lettre de motivation à cette situation.
Vous pourrez préparer cette séance, à l’aide des documents proposés ici.
Déroulement de la séance :
Afin de vous préparer au mieux à votre recherche de stage, la séance sera articulée autour de 3
axes :
1) Aide et conseils pour la rédaction d’un CV et d’une lettre de motivation.
2) Méthodologie pour la recherche d’un stage.
3) Simulation d’entretien. Conseils et astuces pour réussir son entretien.
6
Dernière mise à jour le 2 janvier 2013
Les stages étudiants en entreprise
Les stages en entreprise ne relevant ni de l’article L. 4153-1 du code du travail ni de la formation
professionnelle tout au long de la vie telle que définie par le code du travail (couramment appelés
« stages étudiants en entreprise ») font l’objet entre le stagiaire, l’entreprise d’accueil et
l’établissement d’enseignement d’une convention tripartite et doivent être intégrés à un cursus
pédagogique scolaire ou universitaire. Lorsque leur durée au sein d’une même entreprise est
supérieure à deux mois consécutifs ou, au cours d’une même année scolaire ou universitaire, à deux
mois consécutifs ou non, le ou les stages font l’objet d’une gratification versée mensuellement.
Les dispositions applicables, auparavant prévues à l’article 9 de la loi du 31 mars 2006 « pour l’égalité
des chances », ont été modifiées en dernier lieu par la loi du 28 juillet 2011 citée en référence et sont
désormais intégrées au code de l’éducation
Quels sont les stages concernés ?
La loi du 31 mars 2006 (article 9), modifiée par celle du 24 novembre 2009, vise tous les
stages, qu’ils soient obligatoires ou non, à l’exception :
•
des stages de la formation professionnelle continue tels que définis par la 6e Partie (Livre
III) du Code du travail ;
•
des stages ou séquences d’observation en entreprise réalisés par des jeunes de moins de
16 ans qui relèvent de l’article L. 4153-1 du Code du travail et des articles D. 331-1 et
suivants du Code de l’Éducation.
Sont concernés les stages effectués en entreprise, à titre obligatoire ou optionnel, par des
étudiants inscrits dans des établissements d’enseignement dispensant une formation
supérieure diplômante ou non diplômante. Sont également concernés les stages effectués au
sein d’une association, d’une entreprise publique ou d’un établissement public à caractère
industriel et commercial (EPIC).
Ces stages doivent être intégrés à un cursus pédagogique, selon des modalités définies par le
décret n° 2010-956 du 25 août 2010 (voir précisions ci-dessous).
Les dispositions relatives à la lutte contre les discriminations s’appliquent à l’accès au stage.
Ainsi, en application de l’article L. 1132-1 du Code du travail « aucune personne ne peut être
écartée […] de l’accès à un stage […] en raison de son origine, de son sexe, de ses mœurs, de
son orientation sexuelle, de son âge, de sa situation de famille ou de sa grossesse, de ses
caractéristiques génétiques, de son appartenance ou de sa non-appartenance, vraie ou
supposée, à une ethnie, une nation ou une race, de ses opinions politiques, de ses activités
syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son apparence physique, de son
patronyme ou en raison de son état de santé ou de son handicap ».
7
Une convention de stage est-elle obligatoire ?
Les stages visés par la loi du 31 mars 2006 modifiée doivent faire l’objet d’une convention de
stage conclue entre le stagiaire, l’entreprise d’accueil et l’établissement d’enseignement. En
revanche, le stagiaire n’ayant pas la qualité de salarié, l’employeur n’a pas de déclaration
unique d’embauche (DUE) à effectuer auprès de l’Urssaf, comme cela est le cas pour
l’embauche d’un salarié.
Aucune convention de stage ne peut être conclue pour remplacer un salarié en cas d’absence,
de suspension de son contrat de travail ou de licenciement, pour exécuter une tâche régulière
correspondant à un poste de travail permanent, pour faire face à un accroissement
temporaire de l’activité de l’entreprise, pour occuper un emploi saisonnier. Il ne peut donc
être fait appel à un stagiaire, même sous couvert d’une convention de stage, pour remplacer
un salarié.
Quel est le contenu de la convention de stage ?
Les établissements d’enseignement dispensant une formation supérieure diplômante ou non
diplômante dont les étudiants accomplissent, à titre obligatoire ou optionnel, des stages en
entreprise prévus à l’article 9 de la loi du 31 mars 2006 (voir ci-dessus) élaborent, en
concertation avec les entreprises intéressées, une convention de stage sur la base d’une
convention type. Ces conventions types sont approuvées par les autorités compétentes des
établissements et sont rendues publiques. Cette publicité peut intervenir par voie électronique
sur le site Internet des établissements.
Les conventions types précisent les clauses que doivent impérativement comporter les
conventions de stage au nombre desquelles doivent figurer les 11 clauses suivantes, telles
que définies par le décret n°2006-1093 du 29 août 2006 :
1.
La définition des activités confiées au stagiaire en fonction des objectifs de formation ;
2.
Les dates de début et de fin du stage ;
3.
La durée hebdomadaire maximale de présence du stagiaire dans l’entreprise. La
présence, le cas échéant, du stagiaire dans l’entreprise la nuit, le dimanche ou un jour
férié doit être indiquée ;
4.
Le montant de la gratification versée au stagiaire et les modalités de son versement
(voir précisions ci-dessous) ;
5.
La liste des avantages offerts, le cas échéant, par l’entreprise au stagiaire, notamment
en ce qui concerne sa restauration, son hébergement ou le remboursement des frais qu’il a
engagés pour effectuer son stage ;
6.
Le régime de protection sociale dont bénéficie le stagiaire, y compris la protection en
cas d’accident du travail dans le respect de l’article L. 412-8 du code de la sécurité
sociale ainsi que, le cas échéant, l’obligation faite au stagiaire de justifier d’une assurance
couvrant sa responsabilité civile ;
7.
Les
conditions
dans
lesquelles
les
responsables
du
stage,
l’un
représentant
l’établissement, l’autre l’entreprise, assurent l’encadrement du stagiaire ;
8.
Les conditions de délivrance d’une « attestation de stage » et, le cas échéant, les
modalités de validation du stage pour l’obtention du diplôme préparé ;
9.
Les modalités de suspension et de résiliation du stage ;
8
10.
Les conditions dans lesquelles le stagiaire est autorisé à s’absenter, notamment dans
le cadre d’obligations attestées par l’établissement d’enseignement ;
11.
Les clauses du règlement intérieur de l’entreprise applicables au stagiaire, lorsqu’il
existe.
En l’absence de convention type, les conventions de stage doivent en tout état de cause
comporter les 11 clauses énumérées ci-dessus.
La convention de stage, à laquelle est annexée la « Charte des stages étudiants en
entreprise » du 26 avril 2006, est signée par :
• le représentant de l’établissement dans lequel est inscrit le stagiaire. Il mentionne sa
qualité, le nom et l’adresse de cet établissement ;
•
le représentant de l’entreprise, qui mentionne sa qualité, le nom et l’adresse de
l’entreprise ;
•
le stagiaire, qui mentionne son adresse et l’intitulé complet de son cursus ou de sa
formation ; si le stagiaire est mineur, la convention est également signée par son
représentant légal.
L’entreprise doit établir et tenir à jour la liste des conventions de stage qu’elle a conclues.
Quel est le statut du stagiaire dans l’entreprise d’accueil ?
Le stagiaire n’est pas lié par un contrat de travail à l’entreprise qui l’accueille et n’a pas le
statut de salarié. Son passage en entreprise n’a qu’un but pédagogique et de formation :
même s’il peut être tenu d’exécuter des tâches à caractère professionnel, il est dans
l’entreprise pour apprendre et/ou observer et n’a donc pas d’obligation de production comme
les
salariés.
Ainsi, comme le précise la Charte des stages étudiants en entreprise : « La finalité du stage
s’inscrit dans un projet pédagogique et n’a de sens que par rapport à ce projet. Dès lors le
stage :
• permet la mise en pratique des connaissances en milieu professionnel ;
•
facilite le passage du monde de l’enseignement supérieur à celui de l’entreprise ».
Tout stagiaire est tenu de se conformer aux règles internes de l’entreprise : horaires,
discipline, règles de sécurité, d’hygiène… et ce afin de maintenir le bon fonctionnement des
services. Si l’entreprise est dotée d’un règlement intérieur (ce qui doit être le cas des
entreprises comptant au moins 20 salariés), la convention de stage doit préciser les clauses
de ce règlement qui sont applicables au stagiaire.
Dans un souci d’efficacité, tout stage doit faire l’objet d’un double encadrement par :
•
un enseignant de l’établissement ;
•
un membre de l’entreprise.
L’enseignant et le membre de l’entreprise travaillent en collaboration, sont informés et
s’informent de l’état d’avancement du stage et des difficultés éventuelles. L’établissement
d’enseignement et l’entreprise doivent leur permettre de disposer du temps nécessaire à
leur mission d’encadrement.
Le responsable du stage au sein de l’établissement d’enseignement est le garant de
l’articulation entre les finalités du cursus de formation et celles du stage.
9
Les obligations respectives de chaque partie à la convention (le stagiaire, l’entreprise
d’accueil, l’établissement d’enseignement supérieur) sont précisées par la « Charte des stages
étudiants en entreprise », à laquelle on se reportera.
Le stagiaire reçoit-il une somme d’argent ?
Lorsque la durée de stage au sein d’une même entreprise est supérieure à deux mois consécutifs ou,
au cours d’une même année scolaire ou universitaire, à deux mois consécutifs ou non, le ou
les stages font l’objet d’une gratification (versement d’une somme d’argent) dont le montant peut être
fixé par convention de branche ou par accord professionnel étendu. A défaut, le montant horaire de
cette gratification est fixé à 12,5 % du plafond horaire de la sécurité sociale (plafond horaire égal, en
2013 à 23 €). Ainsi, par exemple, pour un mois complet à 151,67 heures (soit 35 heures par semaine),
la gratification sera égale, en 2012, à 436,05 €. 2013, à 436,05 €.La durée de stage permettant
de déterminer le droit du stagiaire à cette gratification s’apprécie compte tenu de la
convention de stage et des éventuels avenants qui ont pour effet de prolonger le stage.
Lorsqu’elle est due, la gratification de stage :
•
est versée mensuellement au stagiaire ;
•
est due au stagiaire à compter du premier jour du premier mois de stage.
En cas de suspension ou de résiliation de la convention de stage, le montant de la gratification
due au stagiaire est proratisé en fonction de la durée de stage effectuée.
La gratification est due au stagiaire sans préjudice du remboursement des frais engagés pour
effectuer le stage et des avantages offerts, le cas échéant, pour la restauration,
l’hébergement et le transport.
Cette gratification n’a pas le caractère d’un salaire.
Pour les stages dont la durée est au plus égale à deux mois consécutifs, le versement d’une
gratification est facultatif et relève de la « négociation » entre le stagiaire et l’entreprise qui
l’accueille.
Des cotisations sociales sont-elles dues ?
Aucune cotisation et contribution de sécurité sociale n’est due, ni par l’entreprise d’accueil, ni
par le stagiaire lorsque les sommes versées par l’employeur (gratification) restent inférieures
ou égales à 12,5 % du plafond horaire de la sécurité sociale (23 € pour l’année 2013), c’està-dire 436,05 € par mois en 2013 pour une durée de présence dans l’entreprise égale à la
durée légale du travail (35 heures, soit 151,67 heures par mois). Ce plafond est réduit à
proportion en cas de stage à « temps partiel ». Par exemple : la gratification versée à un
stagiaire présent 90 heures par mois dans l’entreprise (c’est-à-dire l’équivalent de 3 jours sur
5) sera exonérée de cotisations et contributions sociales à hauteur de 258,74 € (montant de
la franchise pour une durée de présence égale à la durée légale du travail x nombre d’heures
de présence par mois / durée légale du travail, soit 436,05 x 90/151,67).
Sont concernées par cette mesure les cotisations de sécurité sociale (maladie, maternité,
invalidité, vieillesse, allocations familiales, accidents du travail et maladies professionnelles),
la CSG et la CRDS, la contribution solidarité autonomie (CSA), la cotisation FNAL et le
versement
transport.
Si l’employeur verse au stagiaire une gratification supérieure au seuil d’assujettissement, les
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cotisations et contributions de sécurité sociale sont calculées sur la différence entre le
montant perçu et ce plafond. Par exemple : en 2013, pour un stagiaire dont la durée de
présence est égale à la durée légale du travail et qui perçoit une gratification mensuelle égale
à 500 €, les cotisations seront calculées sur : 500 – 436,05 = 63,95 €.En tout état de cause,
les cotisations dues au titre de l’assurance-chômage et des régimes de retraite
complémentaire légalement obligatoires ne sont pas dues. C’est au moment de la signature
de la convention de stage que l’on apprécie si le seuil est atteint ou non, compte tenu de la
gratification, des avantages en nature et en espèces et du temps de présence mensuel prévu
au cours du stage.
•
La circulaire n°DSS/5B/2007/236 du 14 juin 2007relative à la protection sociale du stagiaire précise les modalités
d’application de la franchise, et notamment son application aux stagiaires étrangers en France et aux stagiaires
français à l’étranger, ainsi que les droits sociaux (prestations en nature, indemnités journalières…) le cas échéant
ouverts aux stagiaires en fonction de leur situation.
S’agissant de la protection contre les accidents du travail et les maladies professionnelles
applicable aux étudiants ou élèves des établissements d’enseignement mentionnés aux a et b
de l’article L. 412-8 du code de la Sécurité sociale, qui effectuent un stage en entreprise, la
réglementation opère une distinction selon le montant de la gratification versée par
l’entreprise au stagiaire :
•
si le stagiaire perçoit une gratification égale ou inférieure au seuil de franchise de
cotisations indiqué ci-dessus, les obligations de l’employeur incombent à l’établissement
d’enseignement signataire de la convention tripartite (convention liant le stagiaire,
l’établissement d’enseignement et l’entreprise d’accueil). Pour les élèves et étudiants des
établissements publics relevant du ministère chargé de l’éducation nationale, le versement
des cotisations incombe au recteur.
Toutefois, lorsque l’accident survient par le fait ou à l’occasion du stage en entreprise,
l’obligation de déclaration de l’accident du travail instituée par l’article L. 441-2 du code de
la Sécurité sociale incombe à l’entreprise dans lequel est effectué le stage. L’entreprise
doit alors adresser sans délai à l’établissement d’enseignement dont relève l’élève ou
•
l’étudiant copie de la déclaration d’accident du travail envoyée à la CPAM compétente ;
si le stagiaire perçoit une gratification supérieure au seuil de franchise de cotisations visé
ci-dessus, les obligations de l’employeur incombent à l’entreprise signataire de la
convention tripartite. Dans ce cas, l’assiette servant de base au calcul des cotisations est
égale à la différence entre la gratification versée au stagiaire et le montant de la fraction
de gratification exonérée.
Toutefois, lorsque l’accident survient du fait ou à l’occasion de l’enseignement ou de la
formation dispensés par l’établissement dont relève l’élève ou l’étudiant, l’obligation de
déclaration incombe à l’établissement qui doit adresser, sans délai, à l’entreprise
signataire de la convention tripartite une copie de la déclaration d’accident envoyée à la
caisse d’assurance maladie compétente.
Les stages doivent-ils être intégrés à un cursus pédagogique ?
Les stages étudiants relevant de l’article 9 de la loi du 31 mars 2006 modifiée doivent être
intégrés à un cursus pédagogique, ce qui suppose que soient réunies les conditions
suivantes :
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•
leur finalité et leurs modalités sont définies dans l’organisation de la formation ;
•
ils font l’objet d’une restitution de la part de l’étudiant donnant lieu à évaluation de la
part de l’établissement.
•
Sont également intégrés à un cursus, dès lors qu’ils satisfont aux deux conditions
mentionnées ci-dessus, les stages organisés dans le cadre :
•
des formations permettant une réorientation et proposées aux étudiants, notamment
sur les conseils des services d’orientation ou d’un responsable de l’équipe pédagogique
de la formation dans laquelle l’étudiant s’est engagé initialement ;
•
de formations complémentaires destinées à favoriser des projets d’insertion
professionnelle et validées en tant que telles par le responsable de la formation dans
laquelle est inscrit l’étudiant ;
•
des périodes pendant lesquelles l’étudiant suspend temporairement sa présence dans
l’établissement dans lequel il est inscrit pour exercer d’autres activités lui permettant
exclusivement d’acquérir des compétences en cohérence avec sa formation. Dans ce
cas, en complément de la convention de stage obligatoire,
d’enseignement et l’entreprise concluent un contrat pédagogique.
l’établissement
Les dispositions visées ci-dessus, définissant les modalités d’intégration du stage à un cursus
pédagogique, sont issues du décret du 25 août 2010 cité en référence ; elles entrent en
vigueur à compter du 1er septembre 2010 et s’appliquent aux stages commençant à cette
date ou après cette date.
En cas d’embauche dans l’entreprise à l’issue du stage intégré à un cursus pédagogique
réalisé lors de la dernière année d’études, la durée de ce stage est déduite de la période
d’essai, sans que cela ait pour effet de réduire cette dernière de plus de la moitié, sauf accord
collectif prévoyant des stipulations plus favorables.
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Le gouvernement veut mieux encadrer les
stages pour faire cesser les abus
LE MONDE | 18.06.2013 Par Isabelle Rey-Lefebvre
Ils ont doublé en six ans ! De 600 000 en 2006, les stages conventionnés sont passés à 1,2 million en 2012. C'est
même devenu un mode d'entrée incontournable dans le marché du travail. Comment en limiter les abus
sans affecter cette première expérience professionnelle ? Le sujet revient comme un leitmotiv dans le
débat politique depuis quelques années sans que n'émerge de solution idéale. Dimanche 16 juin, lors de son
intervention dans l'émission de M6 "Capital", le chef de l'Etat l'a souligné. "Un stagiaire n'a pas vocation
à prendre le poste d'un salarié, mais, en même temps, il faut donner leur chance aux jeunes", a répété François
Hollande, se réjouissant de voir évoluer les textes législatifs sur cette thématique. Il a été une nouvelle fois à
l'ordre du jour de l'Assemblée nationale, le 23 mai, lors de la discussion de la loi dite Fioraso sur l'enseignement
supérieur et la recherche, et devrait être à encore discuté cette semaine au Sénat. Poussée par le mouvement
Génération précaire et relayée par le député (PS) de La Réunion Jean-Jacques Vlody, une série d'amendements,
qui ont pour objectif de faire glisser les jeunes en formation du statut de main-d'oeuvre d'appoint à celui
d'étudiants en formation, va renforcer la protection des stagiaires. Les 1,2 million de stages répertoriés dans le
rapport du Conseil économique, social et environnemental (CESE), rendu public en septembre 2012 et rédigé par
Jean-Baptiste Prévost – ex-président de l'Union nationale des étudiants de France (UNEF),
aujourd'hui conseiller de Geneviève Fioraso –, sont encore appelés à croître. Les cursus universitaires prévoient
en effet de multiplier les séjours de formation en entreprise, afin d'augmenter l'employabilité des diplômés. Les
secteurs qui abusent des stagiaires sont désormais identifiés : communication, médias, marketing, publicité, mais
aussi secteur bancaire.
Le projet de loi doit apporter des modifications sur cinq points principaux.
La fin des stages post-diplôme Le projet de loi interdit les stages hors cursus. La loi Cherpion, de juillet 2011,
avait déjà proscrit cette pratique, mais prévoyait tant de dérogations, avec notamment le "stage permettant une
meilleure insertion professionnelle", qu'elle a montré ses limites. De nombreuses entreprises se servaient de ces
stagiaires pour remplacer un salarié. Un abus cautionné parfois par certains établissements d'enseignement
supérieur.
L'accompagnement pédagogique des entreprises La nouvelle loi systématise, dans la convention de stage,
un volet pédagogique que l'entreprise doit respecter. Cette dernière est tenue de préciser les conditions d'accueil
et de formation du stagiaire. En outre, tout cursus prévoyant des stages devra être équilibré en heures de cours
assurés par l'établissement, pour éviter les cursus aux programmes squelettiques et aux frais d'inscription élevés,
qui sont un moyen d'accéder à des stages conventionnés avant d'être un lieu d'enseignement. Un rapport non
public de l'inspection générale de l'éducation nationale, réalisé en 2010, que Le Monde s'est procuré, avait ainsi
recensé, sans les citer, une quinzaine d'établissements assez coutumiers du "cursus conventions de stage", où
les étudiants ne profitent guère de leurs professeurs.
Une indemnité obligatoire au-delà de deux mois Un stage de plus de deux mois devra être rémunéré. Toutes
les entreprises, les associations et, dorénavant, les collectivités locales et les hôpitaux publics devront, dès la
promulgation de la loi, rémunérer leurs stagiaires d'une indemnité minimale de 12,5 % du plafond horaire de la
Sécurité sociale, soit 2,875 euros de l'heure, ce qui revient à environ 436 euros par mois, en 2013. Ces dernières
vivaient pour beaucoup à l'abri des multiples dérogations de la loi Cherpion.
Un égal accès aux étudiants Les écoles ont souvent des services de stage. Ce qui n'est pas toujours le cas des
universités. La loi Fioraso les invite à améliorer, à l'avenir, leur politique des stages et, surtout, à veiller à l'égal
accès des étudiants, en mettant en œuvre un suivi pédagogique.
Elles se devront donc d'aider à la rédaction d'un curriculum vitae, comme de préparer les étudiants aux
entretiens. Décrocher un stage s'apparente de plus en plus à une quête d'emploi ! "Beaucoup d'universités sont
dynamiques dans ce domaine, même si c'est plus compliqué de travailler avec elles qu'avec une école",
confirme Amaury Montmoreau, fondateur d'AJStage, start-up mettant en contact entreprises et étudiants.
Une information sur les conditions d'accueil Enfin, l'étudiant qui a terminé son stage informera le bureau
d'aide à l'insertion professionnelle de la qualité, bonne ou mauvaise, de l'accueil qu'il a reçu sans que cela ait des
conséquences sur l'obtention de son diplôme ou son évaluation. Le but de ce retour est de libérer la parole des
stagiaires sur les éventuels abus des employeurs.
13
Stages les mieux payés: quelles entreprises
françaises rémunèrent le mieux les étudiants?
Le HuffPost | Par Grégory Raymond Publication: 26/06/2013
EMPLOI - Ce mercredi sort sur les écrans "Les Stagiaires", dans lequel Vince Vaughn et Owen Wilson, deux
quarantenaires, repartent de zéro en décrochant un stage chez Google. En France aussi, le stage est un passage
presque obligé avant d'obtenir un job. Peu ou pas rémunéré, il est surtout utilisé pour sa portée pédagogique, lors
des premiers pas dans l'entreprise. Régi par des règles strictes, le stage doit être rémunéré d'un montant
minimum de 30% du SMIC, soit 436,05 euros en 2013. Attention, il n'y a pas d'obligation si la durée est inférieure
à deux mois. Et la loi est claire: ce n'est pas un salaire, mais bien une "gratification". De quoi offrir un maigre
"remerciement", pour des tâches que l'on pourrait offrir à un salarié titulaire. Mais c'est le métier qui rentre, dira-ton. L'entreprise conserve toutefois sa liberté pour fixer un montant supérieur. Tant que la rémunération versée au
stagiaire ne dépasse pas le montant minimal, elle est exonérée de charges sociales. Elle est en revanche
soumise à cotisations et contributions sociales au-delà de cette limite, calculées sur la fraction excédentaire. Par
exemple, si le stagiaire reçoit une gratification de 600 euros pour un temps complet, l'employeur doit cotiser sur
163,95 euros (600 - 436,05).
Cabinets d'audit et de conseil: jusqu'à 2300 euros
Il n'est donc pas rare de trouver des entreprises où les périodes de stages sont particulièrement bien
rémunérées. Selon HEC, les cabinets d'audit et de conseils sont les secteurs qui font gagner le plus. Même pour
les débutants. Ernst & Young ou KPMG peuvent offrir des rémunérations comprises entre 1600 et 2300
euros brut, indique l'école de commerce. Parmi les autres groupes, on peut également citer les cabinets PwC,
Mazars, Deloitte... "Les banques d'affaires sont également généreuses", note le service des relations avec les
entreprises. Ici, c'est Goldman Sachs, JP Morgan et Morgan Stanley qui occupent le haut du panier, avec des
sommes tournant autour des 2000 euros brut. Ces postes peuvent être basés à Londres, ce qui explique le
dédommagement. Mais les banques françaises aussi s'en sortent bien. BNP Paribas propose des stages à
plus de 1300 euros, tandis que des étudiants de Science Po parviennent à gagner 2000 euros chez Natixis.
Pourquoi de tels niveaux de rémunération?
HEC met ses étudiants à disposition des entreprises pour une durée de six mois à un an. C'est une période de
césure, avant une dernière année dite de "spécialisation". L'étudiant peut donc être formé pendant une longue
période, le catapultant comme un candidat idéal à l'embauche. Les jeunes diplômés ne s'y trompent pas. Ces
entreprises sont considérées comme les employeurs idéaux dans le secteur du commerce et du management.
Ce milieu est sans cesse à la recherche de sang neuf, à cause des débauchages fréquents de salariés seniors.
En effet, il est courant qu'un jeune auditeur ou consultant, après deux ou trois années d'expérience qui lui
permettent de faire connaissance avec des entreprises clientes de son cabinet, passe chez l'une de celles-ci. Ce
turn-over permet d'ailleurs aux cabinets d'embaucher de nouvelles recrues, faisant de ce secteur le premier
recruteur de jeunes diplômés dans les écoles de management. Et le cycle recommence, encore et encore. Du
coup, autant s'offrir les meilleurs jeunes talents, en leur proposant une "gratification" alléchante.
Le pré-diplômé en aéronautique s'en sort aussi très bien
Auchan et Procter&Gamble sont également réputés bons payeurs par les jeunes gestionnaires. EADS, Thalès,
Dassault Aviation et Air France plaisent quant à eux aux ingénieurs. Il faut dire que le secteur de l'aéronautique
croule sous les offres d'emploi non pourvus. Ce sont près de 15.000 ingénieurs ou techniciens hautement
qualifiés qui sont recherchés en 2013, soit bien plus que le nombre de jeunes sortant des écoles. Du coup, on se
les arrache.
14
TRAVAUX DIRIGES THEORIE DE L’ENTREPRISE
SEANCE 3
A propos de la théorie :
« Ce n’est pas fréquent qu’un prix Nobel d’économie soit attribué à un chercheur en
économie, droit et organisation qui traite avec le même appareil théorique les questions de
gouvernance économique et celles afférent à l’entreprise. Oliver Williamson pousse la théorie
des coûts de transaction plus loin que Ronald Coase (1937), prix Nobel 1991. Coase justifie
l’existence de la grande entreprise par sa capacité à assurer des transactions à un coût inférieur
à celui du marché. Williamson obtient le Nobel 2009 en contribuant à transformer la théorie
des coûts de transaction en un paradigme opérationnel de trois façons. D’abord, il analyse les
composantes des transactions qu’il appelle « attributs ». Ils s’avèrent très différents d’une
industrie à l’autre. Ensuite il définit les supports des transactions qu’il nomme « institutions
de l’économie » (Williamson, 1985, 1994) ou « modes de gouvernance » (Williamson, 1991).
Ce sont le marché, la firme hiérarchisée (Williamson, 1975) et les formes hybrides (ibid.,
1991). Enfin, il propose un modèle de choix ex ante entre les trois modes discrets ci-dessus.
C’est pour cela qu’il est considéré comme un spécialiste de la gouvernance puisqu’il permet
de choisir entre ses formes en vue d’économiser sur les coûts de transaction. Il prône de
toujours comparer les mérites respectifs de modes de gouvernance réels, plutôt que les
étalonner sur un modèle idéal comme le marché néo-classique. Williamson n’est donc pas
opposé au marché, puisqu’il existe comme mode de gouvernance efficace dans certaines
circonstances, mais pas toutes. Williamson est ancré dans la réalité empirique qui exclut le
choix systématique et dogmatique d’un mode de gouvernance idéal.
Les parties prenantes d’une transaction peuvent être deux firmes distinctes (forme hybride ou
même marché) ou bien des services différents de la même firme hiérarchisée. Lorsqu’un soustraitant spécialisé dans l’établissement des fiches de paye facture ses prestations à une
entreprise cliente, les actifs échangés sont identiques à ceux d’un service internalisé par ce
client : travail de personnels spécialisés sur ordinateurs et logiciels particuliers, avec
utilisation d’espaces de bureaux. Pourquoi donc choisir l’un plutôt que l’autre support de cette
transaction ?
Pour résoudre ces problèmes de choix ex ante, il utilise trois types de concepts : des axiomes
sur le comportement des êtres humains, les attributs (ou caractéristiques) des transactions et
les caractéristiques des modes de gouvernance possibles. Il les assemble au sein d’un modèle
de choix entre alternatives discrètes, par opposition à continues (ibid., 1991). »
Michel Ghertman « Oliver Williamson : un Nobel pour l'économie et la gestion »,
Revue française de gestion 1/2010 (n° 200), p. 69-75.
15
Application :
les partenariats public-privé
« Né en juin 2004, le contrat de partenariat est un outil récent d’achat de la disponibilité d’une
prestation. Il permet à une personne publique de confier à une entreprise une mission globale,
dans le cadre d’un contrat de longue durée, contre un paiement effectué par la personne
publique et étalé dans le temps. Initialement, la création du contrat de partenariat a eu
notamment pour objectif de rattraper le retard pris en France par rapport à d’autres pays
comme la Grande-Bretagne, qui, avec la mise en place des contrats de PFI (Private Finance
Initiative) dès le début des années 90, dispose déjà d’un outil comparable. Aujourd’hui, avec
plus de 150 contrats signés, la France se classe en 2011 et au premier semestre 2012 au
premier rang des pays européens au regard du montant des contrats de partenariat signés dans
l’année. Pourtant, des critiques subsistent et la pérennité de ces contrats ne semble pas
assurée. Des attaques contre les partenariats public-privé (les PPP) se multiplient (les projets
de l’Hôpital Sud-Francilien et du futur siège du ministère de la Défense à Balard sont
probablement ceux qui sont le plus souvent cités dans la presse) et le Gouvernement actuel
pourrait bien en stopper le développement. » [...]
Graphique 1 – Nombre de contrats de partenariat signés depuis 2005 par l’État et les
collectivités locales
Source : Mission d’appui aux partenariats public privé (MaPPP).
2.2. Les avantages identifiés par l’analyse économique
Le principal avantage identifié par la littérature économique réside dans le caractère global de
la mission confiée aux opérateurs privés. Le contrat de partenariat est un contrat global, liant
plusieurs phases complémentaires d’un projet. En proposant un « package » à un opérateur
unique, la puissance publique l’incite à internaliser les réductions de coûts au niveau de
l’exploitation du service qui peuvent être rendues possibles par un investissement et une
conception adéquats de l’infrastructure support (Hart, 2003). Cela a des implications
16
importantes sur le niveau des incitations des opérateurs privés mais aussi, in fine, sur la nature
même du service rendu. Ce type de contrats pousse en effet l’exploitant à tenir compte des
complémentarités et synergies entre les différentes étapes d’un projet. Cette prise en compte
peut influer sur les investissements mis en place, mais aussi sur l’incitation que reçoit
l’opérateur à faire en sorte que les différentes étapes se combinent de manière efficace, de
façon à réduire les délais de mise en place de l’infrastructure (i.e. « risque d’interface » lié à la
coordination de toutes les phases d’un projet : conception, construction et exploitation). En
d’autres termes, la signature d’un contrat global modifie la nature et l’intensité des incitations
reçues par l’opérateur privé, ce qui entraîne des changements sur le montant des
investissements mis en place, sur les recettes et/ou le bien-être générés par le service et sur le
délai de réalisation des infrastructures.
Les modalités de rémunération différée du prestataire renforcent cet effet incitatif. Elles
permettent de sanctionner le non-respect des clauses contractuelles signées par les parties,
notamment le respect des délais, des coûts et de la qualité.
Enfin, la littérature économique ajoute un autre effet bénéfique des contrats globaux : lorsque
des incitations sont difficiles à mettre en place parce qu’il existe une incertitude sur les coûts
d’exploitation futurs, alors le contrat global permet de générer une incitation forte pour
l’opérateur privé à réduire les coûts d’exploitation futurs sans avoir à contractualiser sur ces
coûts – mais seulement sur les objectifs à atteindre (Iossa & Martimort, 2012).
2.3. Les limites potentielles
Les limites potentielles identifiées par la littérature économique proviennent essentiellement
de la contractualisation à long terme que les contrats de partenariat impliquent. Lorsque les
parties sont amenées à contractualiser sur le long terme, elles s’engagent dans un contrat
incomplet (Williamson, 1985), qui nécessitera à coup sûr des adaptations pour faire face à des
événements futurs non anticipés par les parties (i.e. évolution des technologies, évolution des
attentes des citoyens, …). Dès lors, cette contractualisation incomplète génère des coûts de
transaction ex ante, lors de la phase de sélection des candidats et ex post, lors de l’exécution
des contrats, lesquels peuvent s’avérer prohibitifs (Saussier et al., 2009).
Le premier problème auquel sont confrontées les autorités publiques concerne l’organisation
de la mise en concurrence des candidats. Comme nous le savons, les contrats de partenariat
sont généralement attribués après un dialogue compétitif. Néanmoins, ce processus de
sélection, long et coûteux, qui doit notamment mener à un transfert fin des risques vers
l’opérateur privé, n’est pas immune à la « malédiction du vainqueur » : la meilleure offre peut
au final provenir du candidat le plus « optimiste », celui qui sous-estime sans le vouloir les
coûts liés à la réalisation du contrat. Alternativement, les pouvoirs publics peuvent également
être victimes d’offres agressives de la part d’opérateurs qui sous-estiment volontairement les
coûts liés à la réalisation du contrat et parient sur des renégociations futures. Dans les deux
cas, une dérive des coûts est à prévoir, ce qui peut remettre en cause le bien fondé de tels
contrats. Enfin, si les candidats s’avèrent peu nombreux, les risques d’ententes ne sont pas à
exclure. Notons cependant que ces problèmes ne sont pas propres aux contrats de partenariat
et qu’ils se retrouvent notamment dans les contrats de concession (Saussier, 2012).
Un autre problème potentiel lié à ces contrats concerne leur exécution. En effet, les contrats
de long terme nécessitent d’être renégociés pour s’adapter aux événements non anticipés par
les parties contractantes. De ce point de vue, les parties contractantes peuvent choisir une
17
contractualisation rigide – en faisant le pari qu’elles ont convenablement anticipé le futur ou
que les paramètres du contrat n’auront pas à être modifiés – ou une contractualisation flexible
– avec un contrat anticipant les modalités des renégociations futures (Athias & Saussier,
2007). La première solution a l’avantage de rendre crédibles les offres reçues ex ante, en
envoyant un signal clair sur les difficultés futures à renégocier. Mais elle expose les parties
prenantes à des « rigidités » contractuelles futures. La seconde solution permet au contrat de
s’adapter à son environnement mais réduit la portée de l’engagement des parties ex ante.
Ces problèmes de sélection et d’exécution des contrats sont rendus d’autant plus importants
dans les contrats de partenariat que bien souvent, la rémunération future de l’exploitant n’est
pas liée à la fréquentation de l’ouvrage (i.e. l’exploitant ne supporte pas le risque de
demande). Cela a deux conséquences notables : tout d’abord, l’exploitant n’est pas
naturellement enclin à s’adapter aux évolutions futures des besoins des usagers. Ensuite, la
preuve de l’utilité sociale du projet doit être faite, car même si le projet ne génère que peu de
demande future, un exploitant privé, rémunéré au travers d’un loyer, acceptera de faire une
offre. L’évaluation préalable est donc un passage obligé pour les contrats de partenariat,
même si elle possède également des limites (Campagnac & Deffontaines, 2012). [...]
Stéphane Saussier et Phuong Tra Tran « L'efficacité des contrats de partenariat en France :
une première évaluation quantitative », Revue d'économie industrielle 4/2012, p. 81-110.
Appliquons le cadre des coûts de transaction aux partenariats public-privé :
1. A quelle structure de gouvernance (TCT) le PPP s’apparente-t-il ?
2. Interprétez le premier avantage (2.2) du PPP en termes d’intégration verticale.
3. Si l’on considère que Vinci, Bouygues et Eiffage se sont partagés 92 % des plus gros
contrats de partenariats public-privé, quel risque identifié par la TCT menace les
PPP ?
4. A quelle hypothèse de la TCT, l’auteur fait référence lorsqu’il évoque
« contractualisation rigide » et « contractualisation flexible » ? Relier ce choix à
l’opportunisme.
18
TRAVAUX DIRIGES THEORIE DE L’ENTREPRISE
THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION
: CAS
SEANCE
4 ZARA
A propos de la théorie :
De Coase à Williamson en passant par Alchian et Demsetz et les théoriciens des droits de
propriété, la conceptualisation contractuelle, dont la théorie de l’Agence reste l’expression la
plus influente, se présente aujourd’hui comme la nouvelle orthodoxie sur le sujet. Le trait
majeur de cette approche est de mettre au centre de ses élaborations une vision de la firme
conçue comme « nœud de contrats ». […] c’est la théorie de l’agence qui constitue bien le
cœur de la vision de l’entreprise proposée par la pensée néoclassique actuelle. Elle constitue,
complétée par la théorie des droits de propriété, le cadre d’analyse standard des questions
d’organisation dans les approches néoclassiques. Son importance et son influence viennent
par ailleurs du rôle clé qu’elle occupe comme fondement et justification du modèle de
gouvernance d’entreprise devenue dominant depuis maintenant plus de vingt-cinq ans, le
modèle anglo-saxon, ou modèle de la valeur actionnariale (le modèle « Shareholder »). […]
Benjamin Coriat et Olivier Weinstein « Les théories de la firme entre « contrats » et
« compétences » », Revue d'économie industrielle 1/2010 (n° 129-130), p. 57-86.
Le gouvernement dit « de l’entreprise », « corporate governance », fait l’objet d’une
littérature pléthorique en sciences juridiques, économiques et de gestion depuis 1980. Le
noyau dur se fonde sur la théorie positive et normative de l’agence (Charreaux, 1997) qui se
donne un objectif et un périmètre étroits : l’alignement des comportements des dirigeants de
l’entreprise sur l’intérêt des actionnaires de la société. Cette théorie a légitimé les critères
formels, élaborés d’abord aux États-Unis et au Royaume Uni, et que les institutions du
capitalisme financier ont ensuite prescrits ou exigés de la part des sociétés cotées sur la
plupart des places boursières dans le monde. Les multiples scandales financiers et les
augmentations de rémunérations diverses (fixe, variable, stockoptions, retraite chapeau,
indemnité de départ, etc.) que les hauts dirigeants s’octroient sans vergogne viennent
régulièrement interroger, sans les remettre en cause, cette théorie et ses critères dérivés, tant
se sont multipliées les preuves patentes de leur faillite (Batsch, 2005) sur leur but pourtant
exclusif : la surveillance disciplinaire des hauts dirigeants. Figée dans son positivisme et son
scientisme méthodologique, la recherche académique n’en poursuit pas moins sa quête
pathétique de relations causales directes et simplistes quant aux performances des
administrateurs « indépendants » ou des comités de rémunérations des dirigeants. Ce faisant,
elle manifeste surtout sa fonction idéologique en confortant l’idée fallacieuse selon laquelle
les actionnaires seraient propriétaires de l’entreprise, ce qui justifierait la prise en compte de
leurs seuls intérêts dans les mécanismes de gouvernement. […]
Alain-Charles Martinet « Gouvernance et management stratégique »,
Revue française de gestion 3/2008 (n° 183), p. 95-110.
19
Application :
la rémunération des dirigeants
Depuis maintenant une dizaine d’années, des groupes de travail (Viénot, Bouton) se penchent
sur les manières de promouvoir une « bonne gouvernance » dans les sociétés françaises qui
font appel public à l’épargne. Le fonctionnement du conseil d’administration, et notamment
de ses fonctions de surveillance, figure logiquement au centre des préoccupations. Sur un plan
purement juridique, le droit des sociétés se borne à envisager la possibilité que le conseil
s’organise en sous-comités spécialisés. En l’espèce, le décret n° 67-236 du 23 mars 1967, pris
en application de la loi sur les sociétés commerciales du 24 juillet 1966, autorise la mise en
place de comités sous tutelle directe du conseil d’administration (art. 90) ou de surveillance
(art. 115), sans qu’il y ait un quelconque transfert des responsabilités légales du conseil dans
son ensemble. En d’autres termes, les comités spécialisés ont un rôle consultatif et
accomplissent leur mission sous l’entière responsabilité du conseil d’administration ou de
surveillance. Le décret n’aborde pas les questions du rôle et des missions de ces comités. Ces
aspects font l’objet de recommandations qui, de fait, laissent une certaine latitude aux
entreprises quant à l’opportunité de s’y conformer. À l’instar des pratiques anglo-saxonnes,
les rapports publiés (Viénot 1, 1995 ; Viénot 2, 1999 ; Bouton, 2002) mettent l’accent sur le
rôle névralgique du conseil d’administration et recommandent la formation de comités
spécialisés dans trois domaines clés de la fonction de surveillance : l’audit, la rémunération et
la sélection des administrateurs et mandataires sociaux. […]
[Le rapport Bouton (septembre 2002)] précise les missions du comité de rémunération, à
savoir émettre des recommandations sur : (1) la politique de rémunération des dirigeants
(notamment sa partie variable), (2) les plans d’attribution de stock options et (3) la rétribution
des administrateurs. Il confirme, en outre, que le comité de rémunération « ne doit comporter
aucun mandataire social et doit être composé majoritairement d’administrateurs indépendants
(p. 13) », et précise le statut et la mission du comité de sélection (ou nomination).
La théorie positive de l’agence et, en particulier, le cadre des relations actionnaires-dirigeants,
est généralement mobilisée pour expliquer la nature et l’efficacité des mécanismes de
gouvernance en place. La séparation entre les personnes mandatées pour gérer l’entreprise et
celles qui disposent d’un droit sur les bénéfices réalisés induit, en effet, un coût d’agence
directement lié à l’opportunisme des mandataires.
Plus l’actionnariat des dirigeants est faible, plus ces derniers vont être tentés de détourner une
partie des richesses de l’entreprise à leur propre compte (rémunérations excessives, avantages
personnels abusifs, etc.) car ils n’en supporteront pas les coûts résiduels en tant
qu’actionnaires (Jensen et Meckling, 1976). Dès lors, afin de renforcer la surveillance
managériale, la propension à mettre en place des comités spécialisés efficaces et indépendants
des dirigeants devrait croître lorsque l’actionnariat de ces derniers diminue. Deux études
empiriques, américaines, corroborent cette relation concernant les comités de rémunération ou
de sélection. Vafeas (1999) constate que l’actionnariat interne affecte négativement la
présence d’un comité de sélection et, positivement, le fait que ce comité comprenne des
insiders. Newman (2000) constate, pour sa part, une relation positive entre la présence
d’insiders au comité de rémunération et l’actionnariat des dirigeants.
Piot, C. (2006). Les déterminants de l'existence et de l'indépendance managériale des comités
de rémunération et de sélection en France. (French). Finance Contrôle Stratégie, 9(2), 159185.
20
Extraits de Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées
MEDEF – AFEP révisé juin 2013
22. La cessation du contrat de travail en cas de mandat social
Il est recommandé, lorsqu’un salarié devient dirigeant mandataire social de l’entreprise, de
mettre fin au contrat de travail qui le lie à la société ou à une société du groupe, soit par
rupture conventionnelle, soit par démission. [...]
23.1. Principes de détermination de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux
et rôle du conseil d’administration
La détermination de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux relève de la
responsabilité des conseils d’administration ou de surveillance et se fonde sur les propositions
du comité des rémunérations [...].
23.2. Politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux et d’attribution
d’options d’actions et d’actions de performance
[...] En les incitant à inscrire leur action dans le long terme, les options d’actions et les actions
de performance et d’une manière générale les rémunérations pluriannuelles ont pour objet de
fidéliser les dirigeants mandataires sociaux ainsi que de favoriser l’alignement de leurs
intérêts avec l’intérêt social de l’entreprise et l’intérêt des actionnaires. L’attribution d’options
d’actions et/ou d’actions de performance doit correspondre à une politique d’association au
capital, c’est-à-dire d’alignement des intérêts des bénéficiaires avec la part d’aléa qui s’y
attache, et non à un complément de rémunération instantanée. Les conditions d’exercice des
options d’actions et d’acquisition définitive des actions de performance doivent être adaptées
en ce sens. La politique générale d’attribution des options d’actions et des actions de
performance doit faire l’objet d’un débat au sein du comité des rémunérations et sur sa
proposition, d’une décision du conseil d’administration. Cette politique, qui doit être
raisonnable et appropriée, est exposée dans le rapport annuel ainsi qu’à l’assemblée générale,
lorsque celle-ci est saisie d’une résolution d’autorisation d’attribution d’options d’actions ou
d’actions de performance. [...]
23.2.1. Obligation de conservation d’actions
Le président du conseil, le directeur général, les directeurs généraux délégués, les membres du
directoire ou le gérant d’une société en commandite par actions doivent conserver au
nominatif, jusqu’à la fin de leurs fonctions, un nombre significatif d’actions fixé
périodiquement par le conseil d’administration ou le conseil de surveillance. Le nombre de
titres, qui peut provenir de levées d’options d’actions ou d’actions de performance, doit être
important et croissant, le cas échéant jusqu’à un niveau déterminé par le conseil. [...]
23.2.4. Options d’actions et actions de performance
- Attribution
Les attributions d’options et d’actions aux dirigeants mandataires sociaux doivent prévoir des
conditions de performance. [...] Dans les conditions prévues par la loi, si l’attribution
d’options d’actions et d’actions de performance ne bénéficie pas à l’ensemble des salariés, il
est nécessaire de prévoir un autre dispositif d’association de ceux-ci aux performances de
l’entreprise (intéressement, accord de participation dérogatoire, attribution gratuite
d’actions…).
Le total des plans d’options d’actions et d’actions de performance doit représenter une faible
part du capital et le point d’équilibre doit être trouvé en fonction des avantages que les
actionnaires tirent de la gestion. Le niveau de la dilution doit être pris en compte. [...]
21
- Prix
Aucune décote ne doit être appliquée lors de l’attribution des options d’actions et en
particulier pour les options d’actions attribuées aux dirigeants mandataires sociaux. Les
dirigeants mandataires sociaux qui sont bénéficiaires d’options d’actions et/ou d’actions de
performance doivent prendre l’engagement formel de ne pas recourir à des opérations de
couverture de leur risque tant sur les options que sur les actions issues des levées d’options ou
sur les actions de performance et ce jusqu’à la fin de la période de conservation des actions
fixée par le conseil d’administration.
- Exercice
L’exercice par les dirigeants mandataires sociaux de la totalité des options et l’acquisition des
actions doivent être liés à des conditions de performance sérieuses et exigeantes à satisfaire
sur une période de plusieurs années consécutives, ces conditions pouvant être des conditions
de performance internes à l’entreprise ou externes, c’est-à-dire liées à la performance d’autres
entreprises, d’un secteur de référence… Lorsque cela est possible et pertinent, ces conditions
de performance internes et externes sont combinées.
Des périodes précédant la publication des comptes annuels et intermédiaires doivent être
fixées, pendant lesquelles l’exercice des options d’actions n’est pas possible. [...]
23.2.5. Indemnités de prise de fonctions, de départ et de non-concurrence
- Indemnités de départ
Il n’est pas acceptable que des dirigeants dont l’entreprise est en situation d’échec ou qui sont
eux-mêmes en situation d’échec la quittent avec des indemnités.
La loi donne un rôle majeur aux actionnaires en soumettant ces indemnités prédéfinies,
versées à la cessation des fonctions de dirigeant mandataire social, à la procédure des
conventions réglementées. Elle impose une transparence totale et soumet les indemnités de
départ à des conditions de performance. Ces conditions de performance doivent être
appréciées sur deux exercices au moins.
Ces conditions de performance fixées par les conseils doivent être exigeantes et n’autoriser
l’indemnisation d’un dirigeant qu’en cas de départ contraint, quelle que soit la forme que
revêt ce départ, et lié à un changement de contrôle ou de stratégie.
Le versement d’indemnités de départ à un dirigeant mandataire social doit être exclu s’il
quitte à son initiative la société pour exercer de nouvelles fonctions, ou change de fonctions à
l’intérieur d’un groupe, ou encore s’il a la possibilité de faire valoir à brève échéance ses
droits à la retraite.
L’indemnité de départ ne doit pas excéder, le cas échéant, deux ans de rémunération (fixe et
variable). Lorsqu’une clause de non-concurrence est en outre mise en œuvre, le cumul des
deux indemnités ne peut excéder ce plafond [...]
24.3. Consultation des actionnaires sur la rémunération individuelle des dirigeants
mandataires sociaux
Le conseil doit présenter à l’assemblée générale ordinaire annuelle la rémunération des
dirigeants mandataires sociaux. [...]
Cette présentation est suivie d’un vote consultatif des actionnaires. Il est recommandé de
présenter au vote des actionnaires une résolution pour le directeur général ou le président du
directoire et une résolution pour le ou les directeurs généraux délégués ou les autres membres
du directoire. Lorsque l’assemblée générale ordinaire émet un avis négatif, le conseil, sur avis
du comité des rémunérations, délibère sur ce sujet lors d’une prochaine séance et publie
immédiatement sur le site internet de la société un communiqué mentionnant les suites qu’il
entend donner aux attentes exprimées par les actionnaires lors de l’assemblée générale.
22
25.1. La mise en œuvre de la règle « appliquer ou expliquer » par les sociétés
Les sociétés cotées qui se réfèrent à ce code de gouvernement d’entreprise doivent faire état
de manière précise, dans leur document de référence ou dans leur rapport annuel, de
l’application des présentes recommandations et fournir une explication lorsqu’elles écartent,
le cas échéant, l’une d’entre elles.
450 000 euros bruts par an pour le PDG d'EDF, parachute doré sous conditions
Le conseil d'administration d'EDF, réuni mercredi, « a fixé à 450 000 euros bruts la
rémunération fixe annuelle du président-directeur général au titre des exercices 2014 et 2015
», indique le groupe dans un communiqué. Ce niveau représente le plafond maximal pour les
dirigeants d'entreprises publiques, fixé par décret en juillet 2012 par le gouvernement Ayrault.
Le conseil d'administration a par ailleurs décidé l'attribution au dirigeant d'une indemnité de
rupture d'un montant initial de 200 000 euros bruts après un an d'ancienneté, « ensuite
augmentée de 60 000 euros bruts par trimestre d'ancienneté supplémentaire, dans la limite du
plafond d'un an de rémunération ». Cette indemnité sera versée « uniquement en cas de départ
contraint » et après accord définitif du conseil d'administration, souligne EDF. Son versement
sera également conditionné à un critère de performance : l'indemnité ne sera due que si
l'excédent brut d'exploitation (Ebitda) du groupe atteint 80% du niveau budgété « au moins
sur deux des trois derniers exercices écoulés au moment de la cessation des fonctions ».
Le Monde | 11.04.2015
1. Pourquoi Alain-Charles Martinet parle de faillite de la théorie de l’agence ?
Appliquons le cadre de la théorie de l’agence à la rémunération des dirigeants :
2. Préciser la relation d’agence, le principal et l’agent. Comment positionner le comité de
rémunération par rapport à cette relation ?
3. Pourquoi un mandataire social1 est généralement mieux rémunéré qu’un salarié
classique (à compétence égale) ?
4. Pourquoi obliger les mandataires sociaux à « conserver jusqu’à la fin de leurs
fonctions, un nombre significatif d’actions » et fixer des périodes pendant lesquelles
l’exercice des options d’actions n’est pas possible ?
5. Pourquoi les « mandataires sociaux qui sont bénéficiaires d’options d’actions et/ou
d’actions de performance doivent prendre l’engagement formel de ne pas recourir à
des opérations de couverture de leur risque » ?
6. Pourquoi « le niveau de la dilution doit être pris en compte » dans les attributions
d’options et d’actions ?
7. Le parachute doré du PDG d’EDF respecte-t-il le code de gouvernement précédent ?
8. Ces mesures vous paraissent-elles favorables aux dirigeants ? Pourquoi sont-elles
proposées par le MEDEF ?
1
président, président directeur général, directeur général dans les sociétés à conseil d’administration,
président du directoire, au directeur général unique dans les sociétés à directoire et conseil de surveillance,
gérants dans les sociétés en commandite par actions.
23
TRAVAUX DIRIGES THEORIE DE L’ENTREPRISE
SEANCE 5
Analyse des documents
Texte 1 :
1. Préciser le cadre dans lequel la théorie du signal s’applique aux agences de notation.
2. Ce signal respecte-t-il la propriété d’un signal proposée par Spence ?
3. Présentez un tableau avantages/inconvénients des évolutions possibles du système
actuel.
Texte 2 et graphiques :
1. A l’opposé d’un « capitalisme de masse régulé par les marchés financiers », quelle
structure de capital existante est plus «favorable à l’hypothèse de créance résiduelle» ?
2. Que penser de la théorie du créancier résiduel à la lecture du graphique 1 ?
Agences de notation : Le cercle vicieux
Rien ne semble ébranler l'oligopole formé par Moody's, Standard &; Poor's et Fitch, bien que
la crise des subprimes ait révélé ses failles. Les régulateurs appellent à davantage de
concurrence, mais celle-ci rend les agences trop accommodantes.
[…] Ces trois agences, qui rassemblent 94 % du marché de la notation, exercent pourtant le
même métier : évaluer, puis noter la capacité des entreprises et des Etats à rembourser leurs
dettes. « On ne juge pas de la liquidité d'un titre, ni de sa valeur, rappelle Paul Taylor, le
président de Fitch. La notation est une information parmi d'autres, elle ne couvre pas tout.
L'investisseur devrait regarder autre chose. »
N'empêche, le verdict des trois agences, véritables oracles, est toujours attendu comme parole
d'évangile.
Perdre son label AAA (prononcez « triple A ») ? Aussi traumatisant que de perdre son
troisième macaron au Michelin. […]Il est impossible de savoir ce que coûterait vraiment la
perte de la note magique. Tout juste apprend-on que le passage de AA à AA - (un cran) se
traduit en moyenne par une hausse de 30 points de base (soit 0,3 %) de la marge supportée par
l'emprunteur.
Qu'en disent les « downgradés » ? « Lorsque j'étais enfant, mes parents m'ont appris à ne pas
discuter les compétences de ceux qui donnent les notes », répond Michel Pébereau, président
de BNP Paribas, dont la note à long terme a été dégradée par Fitch le 21 juin. Areva, dégradé
de A à BBB + par S&P début juillet, est plus prolixe : « L'effet n'a pas été significatif, de
l'ordre d'une quinzaine de points de base, assure-t-on au siège. On reste dans une relation de
confiance avec notre agence, même s'il est parfois difficile de concilier leur vision, qui
s'inscrit dans un horizon de deux ou trois ans, avec la gestion à plus long terme inhérente à
l'industrie nucléaire. »
Etrange relation que celle de l'entreprise et de son agence. La seconde doit juger de façon
impartiale une société... qui paie ses honoraires. Un peu comme si les inspecteurs du Michelin
étaient payés par les restaurateurs ! Jusqu'aux années 1970, la notation a pourtant fonctionné
24
sur le schéma inverse : les investisseurs achetaient leurs études aux agences. Le traumatisme
de la faillite de la compagnie de chemin de fer Penn Central, en 1970, a incité les émetteurs à
solliciter directement les agences afin d'obtenir un permis d'emprunter. « Ce changement de
mode de rémunération a permis à Moody's et S&P d'accroître de façon spectaculaire leurs
bénéfices », explique le chercheur Norbert Gaillard. Selon le rapport 2009 de l'AMF sur les
agences, les tarifs pour des emprunts obligataires d'entreprises ou de banques vont de 50 000 à
500 000 euros par émission, plus un honoraire annuel pour vérifier que la note est toujours
valable. « Ces prix sont indécents, c'est un véritable produit de luxe », dénonce Jérôme Cazes,
directeur général de l'assureur-crédit Coface. « Du racket organisé », opine le directeur
financier d'un grand groupe français.
La dépendance est d'autant plus difficile à avaler que le rôle des agences dans la crise des
subprimes a durement affecté leur image. Car, non contentes de noter les entreprises et les
Etats, sujet déjà risqué, les Big Three se sont lancées dans l'évaluation des produits dits «
structurés » avec une myopie assez sidérante : 93 % des produits notés AAA en 2006 et 91 %
de ceux de 2007 ont été dégradés depuis au statut de « créance pourrie » (junk bond).
Malhonnêteté ? Incompétence ? « Les agences sont en sous-effectif chronique, répond
Catherine Gerst, ex-directrice générale de Moody's France et associée chez Citigate. D'une
part, parce que les bons profils sont très difficiles à trouver, d'autre part, parce qu'elles sont
plus incitées à verser des dividendes à leurs actionnaires qu'à investir en personnel. »
L'autre explication tient en deux mots : pression concurrentielle. La période 2002-2007 voit
une explosion de l'activité des trois acteurs mondiaux : porté par l'irruption des produits
structurés, leur chiffre d'affaires cumulé est passé de 3 milliards à plus de 6 milliards de
dollars sur la période. Le président de Moody's, Brian Clarkson, fixe même un objectif de 95
% de part de marché sur les produits structurés - qui nécessitent l'intervention de deux
agences et peuvent rapporter 1 million de dollars par notation. Tous les moyens sont bons
pour l'atteindre. « Les banquiers étaient encouragés par le management de Moody's à
dénoncer les analystes pas assez accommodants, raconte Mark Froeba, ancien vice-président
produits dérivés de Moody's. Quand l'un d'eux était réfractaire, Clarkson menaçait de le
mettre dehors. En dix ans, je ne l'ai jamais entendu aligner trois phrases sans employer le
mot «virer». »
Le grand nettoyage fonctionne. Les analystes rescapés se font plus flexibles, les
méthodologies, plus flottantes.
« Plus la concurrence était forte, plus l'exigence sur le sérieux de l'analyse se relâchait,
raconte Mark Froeba. Il y avait un intérêt convergent entre agences et banquiers pour noter le
plus de produits possibles AAA, sans trop s'embarrasser d'analyses. » Un exemple ? Un
produit structuré de la banque suisse UBS, baptisé Vertical ABS CDO. Début 2007, UBS
demande à Standard & Poor's et à Moody's de noter le produit. Devant le refus de la banque
d'envoyer les détails demandés, l'analyste de S&P perd patience. « Je ne vois pas pourquoi
nous devrions tolérer un manque de coopération, écrit-il dans un courriel à ses collègues,
dévoilé par le Sénat américain. Le deal ne se fera probablement pas. » La hiérarchie passe
outre l'avertissement : en avril 2007, le CDO reçoit un AAA de S&P et Moody's, quasiment
sans analyse préalable. Il s'effondrera six mois plus tard. En décembre 2006, un cadre de
Standard & Poor's résume le sentiment général dans un courriel : « Les agences de notation
sont en train de créer un monstre énorme. Espérons que nous serons tous riches et à la
retraite quand ce château de cartes s'effondrera. »
Quatre ans plus tard, le château de cartes s'est écroulé, et les agences sont toujours là. « Il y a
dix-huit mois, certains prédisaient notre disparition, rappelle Carol Sirou. Pourtant,
aujourd'hui, nous sommes encore plus écoutés qu'avant. » L'AMF a beau encourager les
investisseurs « à conduire eux-mêmes leurs propres diligences », rien n'y fait : au royaume
25
des aveugles... Seuls quelques indéfectibles résistants refusent encore la notation, comme
Dassault Aviation, Vallourec, Eramet ou le groupe aéronautique Safran, qui a réalisé une
émission obligataire de 750 millions d'euros en novembre 2009 sans notation.
Quant aux régulateurs, ils s'émeuvent bien tardivement de la place prise par les agences. Les
accords de Bâle II, entrés en vigueur en 2007, ont institutionnalisé le rôle des trois cadors
mondiaux, leurs notations étant prises en compte pour le calcul des fonds propres imposés aux
banques : plus la note est élevée, moins la banque doit en mobiliser. « Cette réglementation a
consacré le rôle des agences en leur conférant un rôle de quasi-régulateur », pointe
l'économiste Norbert Gaillard. Même la Banque centrale européenne ne prête aux banques
commerciales qu'en échange d'actifs notés en catégorie « investissement ». « Nous
souhaiterions que cela change, affirme Carol Sirou. Ces aspects réglementaires nous font
jouer un rôle quasi systémique qui n'est pas le nôtre. »
Difficile, de fait, de démêler ce redoutable écheveau. Car les candidats ne se bousculent pas
au portillon pour apprécier le risque de crédit. Les assureurs et fonds de pension ? Effrayés
par les coûts fixes d'une recherche maison, quand l'accès aux notes des agences est gratuit.
Les banques, les auditeurs ? Les régulateurs n'ont pas confiance. Ces derniers se contentent
donc depuis 2008 de tenter de limiter les conflits d'intérêts entre émetteur et payeur, pour
éviter les notations à la tête - et au portefeuille - du client. « Cela ne changera pas grandchose, estime Catherine Gerst, ancienne de Moody's. Ces textes ne font que renforcer des
règles qui existaient déjà. »
D'où l'idée, défendue en choeur par les gouvernements, banquiers centraux et autres
régulateurs, d'ouvrir le marché à de nouveaux entrants. Là, les candidats ne manquent pas : le
français Coface a lancé en juin 2009 sa propre agence de notation, en s'appuyant sur sa base
de sociétés déjà notées dans le cadre de son activité d'assurance-crédit. « Contrairement aux
agences classiques, nous sommes exposés à hauteur de 150 milliards d'euros sur les 12 000
entreprises que nous notons, souligne Jérôme Cazes, le directeur général. Chacune de nos
erreurs se paie cash, ce qui rend nos notations bien plus crédibles. » […]
La concurrence, panacée du marché de la notation ? Tout le monde n’est pas de cet avis. « La
concurrence va de pair avec des notations plus «amicales», écrivent les économistes de
Harvard Bo Becker et Todd Milbourn dans une récente étude. Plus Fitch a une part de
marché élevée, plus les notes sont hautes. » En clair, un nouvel entrant a tendance à distribuer
du AAA à foison pour conquérir de nouveaux clients, les leaders augmentant leurs notes pour
conserver les leurs… « Ces économistes oublient que nous devons être crédibles auprès des
investisseurs, répond Paul Taylor, président de Fitch. Et nos clients sont des financiers avertis
qui ne se laissent pas abuser facilement. » Sic.
Reste le vieux serpent de mer des agences publiques, sous l’autorité du FMI ou de la BCE. Ou
des solutions plus pragmatiques. « En matière de notation souveraine, il faudrait flanquer les
agences de notation d’une délégation du FMI qui a fait du risque pays l’une de ses spécialités
», suggère George Ugeux, président de la banque Galileo. Catherine Gerst propose que les
régulateurs nationaux « délèguent une mission de service public aux agences, avec un cahier
des charges précis qui leur imposerait, par exemple, de réinvestir une partie de leurs
bénéfices pour recruter et former leurs salariés ». Quant à revenir au système investisseurpayeur, difficile d’y songer. Warren Buffett a déjà prévenu lors de sa dernière audition devant
les sénateurs américains : lui, investisseur, n’acceptera jamais de rémunérer une agence de
notation.
Irène Inchauspé- Challenges 26/08/2010
26
Si la légitimité politique de la propriété individuelle des moyens de production est fondée
depuis le début du capitalisme par le cadre libéral, son efficacité économique ne va pas de soi.
Pour Adam Smith, par exemple, l’actionnaire propriétaire ne prend véritablement soin de
l’entreprise que s’il exerce la fonction de dirigeant. Sinon, la recherche du bien privé par
exploitation de l’entreprise peut se faire contre les intérêts économiques de celle-ci (Smith,
1992 [1776], p. 366). Les critiques socialistes ou institutionnalistes exploiteront cette veine en
postulant qu’une technocratie managériale bien formée et spécialiste de la gestion a plus de
chance d’être efficace qu’un propriétaire inexpérimenté et lointain (par exemple, Veblen,
1921 ; Galbraith, 1969). En d’autres termes, la propriété privée du capital, sans participation à
la gestion, n’est pas nécessairement associée à la performance économique (Cossé, 1973).
Aussi, pour fonder l’équation entre la propriété privée et la maximisation des profits, y
compris lorsque les marchés financiers gèrent les droits de la propriété, il a fallu que les
penseurs néo-libéraux déploient un effort intellectuel méthodique pour reformuler la théorie
des droits de propriété (Alchian et Demsetz, 1973 ; Furubotn et Pejovich, 1974 ; pour une
synthèse, Lepage, 1985) et la théorie du contrôle (Jensen et Meckling, 1976 ; Fama, 1980 ;
Fama et Jensen, 1983). Dans cette construction, l’hypothèse de la créance résiduelle joue un
rôle-clé.
1. Hypothèse de la créance résiduelle
Pour que l’actionnaire influe sur l’entreprise de manière à en optimiser la gestion, il faut
d’une part qu’il y trouve un intérêt, d’autre part qu’il en ait les moyens matériels. Les codes
de gouvernance ont beaucoup insisté, durant les années 1990, sur ces moyens indispensables
au propriétaire capitaliste pour assurer leurs fonctions : réforme des assemblées générales,
ouverture des conseils d’administration, protection des minoritaires, etc. Les principes
contemporains dits de « bonne gouvernance » reflètent l’influence de la logique néolibérale
pour laquelle les actionnaires, encouragés par le régulateur, doivent orienter l’action des
entreprises. C’était déjà ce qu’affirmaient Berle et Means, dans les années 1930, bien que
dans un contexte totalement différent. Mais il restait néanmoins à établir que, quand bien
même ils en auraient les moyens, les actionnaires sont les parties prenantes les plus efficaces
pour assurer une orientation correcte de l’entreprise. C’est ce qu’a permis l’hypothèse dite
« de créance résiduelle » selon laquelle l’actionnaire est la seule des parties prenantes qui
n’obtient pas de rémunération contractuelle de son investissement (Fama et Jensen, 1983). Sa
rémunération n’est que résiduelle, c’est-à-dire qu’elle n’apparaît que dans la mesure où
l’entreprise dégage un profit. Il en résulte que plus ce profit est élevé, plus la rémunération du
propriétaire pourra être importante. Aussi les actionnaires, à la différence des autres parties
prenantes, n’ont aucune créance contractuelle qui leur garantisse une rémunération à l’avance.
C’est pourquoi ce sont les mieux placés pour exiger la maximisation du profit et éviter les
erreurs de gestion (Hart et Moore, 1990 ; Jensen, 2000).
L’hypothèse de créance résiduelle paraît triviale et relever du sens commun car elle est
profondément ancrée dans la logique libérale qui accorde à la propriété privée l’avantage de
responsabiliser l’action individuelle en établissant un lien direct entre celle-ci et la
rémunération qui en résulte. Pourtant, pour s’appliquer, elle suppose que soient validées au
moins deux conditions portant sur la nature de l’actionnariat.
En premier lieu, le lien entre la rémunération du capital et la qualité de la gestion suppose que
le coût marginal du contrôle sur la gestion (dit coût d’agence) soit inférieur à la variation
marginale de profit qu’induit ce contrôle. L’actionnaire n’a intérêt à influer et donc à payer
des coûts d’agence que s’il en retire une rémunération marginale supérieure à ce coût
(Grossman et Hart, 1986). Or cela suppose que chaque actionnaire n’ait pas une part trop
27
faible de capital, pour obtenir au final une variation de profit substantielle. En second lieu, il
faut supposer que l’actionnaire ne puisse pas vendre trop facilement sa part de capital avant
l’obtention du bénéfice. Il doit veiller à une bonne gestion, parce qu’il est lié dans la durée à
l’entreprise dont dépend sa rémunération. S’il peut, au contraire, se défaire aisément du
capital, il est plus rationnel pour lui de chercher un éventuel repreneur à un prix convenable
que d’attendre un bénéfice incertain en payant des coûts d’agence pour l’obtenir. Pour que
l’actionnaire fonctionne donc comme un aiguillon, au nom de la créance résiduelle qu’il
possède sur l’entreprise, il est indispensable qu’il ne puisse pas se défaire trop facilement de
ses titres, c’est-à-dire qu’il reste un « investisseur relationnel » (Pound, 1988, 1993 ; Monks et
Minow, 1996).
2. Créance résiduelle et contexte des années 1980-2008
Les deux conditions de validité de l’hypothèse de créance résiduelle sont difficilement
remplies lorsque le capital des entreprises est fortement dilué dans le public, comme cela
s’impose avec la massification de l’actionnariat et l’industrialisation de la finance. D’une part,
les actionnaires (individuels ou fonds) possèdent une fraction de plus en plus faible du capital
des entreprises cotées et il est peu probable que le coût d’agence payé par chaque actionnaire
soit plus faible que le gain marginal de profit qu’il tirerait d’un exercice diligent de la fonction
de surveillance. En toute rationalité économique, il préfère rester passager clandestin (free
rider), laissant à d’autres actionnaires le soin de payer les coûts d’agence et d’orienter
favorablement la marche de l’entreprise.
D’autre part, la massification a produit une industrie de l’intermédiation de la finance et,
donc, des marchés financiers globaux très fluides et très actifs. Cette fluidité est une condition
pour que l’épargne publique puisse être placée en capital des entreprises sans risques
importants pour les ménages épargnants. Les fonds d’investissement peuvent facilement
modifier leurs portefeuilles en fonction de la situation des entreprises et ils évitent ainsi une
trop forte exposition des épargnants aux risques économiques. Or ces pratiques entrent en
contradiction avec la logique de la créance résiduelle. L’actionnaire n’est plus dans l’attente
d’un hypothétique bénéfice annuel puisqu’il peut facilement sortir du capital avec un coût
d’autant plus faible que le marché est fluide. Pour le petit porteur et, plus souvent, pour le
gérant des titres qu’il possède, il est rationnel d’essayer de trouver un acheteur à qui céder son
capital à un prix supérieur aux gains qu’il peut espérer de l’entreprise. Les raisons de ces
différences d’appréciation sur les profits futurs peuvent tenir à la crédulité, à l’ignorance, au
manque d’information volontairement ou involontairement entretenu ou à la différence des
horizons temporels entre les intervenants sur le marché et de leurs besoins en liquidités. Peu
importe néanmoins, pourvu que le gain permis par le jeu du marché devienne plus profitable
que l’exercice d’un contrôle direct sur la gestion des entreprises.
On voit donc que l’environnement économique et financier qui s’établit dans les années 1980
avec la multiplication des actionnaires et la financiarisation n’est pas favorable à l’hypothèse
de créance résiduelle, pourtant indispensable pour fonder la légitimité du… pouvoir des
actionnaires. La nouvelle donne d’un capitalisme de masse régulé par les marchés financiers
laisserait plutôt conclure que des actionnaires trop petits et trop dispersés n’ont pas d’intérêt à
agir sur les entreprises. Il pourrait être plus rationnel de maximiser leurs profits en exploitant
les différences d’appréciation sur les cash-flows futurs grâce à la taille et la diversité des
marchés financiers et donc en spéculant sur les défaillances du marché.
Extrait de Pierre-Yves Gomez, La gouvernance actionnariale et financière. Une méprise
théorique, Revue française de gestion 2009/8-9 (n° 198-199)
28
Évolution de la part des dividendes dans le total des profits (avant taxes)
pour les sociétés non financières (hors agriculture) aux États-Unis
Source : Flow of funds (Federal reserve) dans Reberioux 2005 :
29
TRAVAUX DIRIGES THEORIE DE L’ENTREPRISE
SEANCE 6
A propos de la théorie :
L’approche ressources – connue sous les acronymes RBV « Resource-Based View » puis
RBT « Resource-Based Theory » – est devenue le paradigme dominant en stratégie (Barney et
al., 2001). Elle a fait l’objet de nombreux numéros spéciaux de revues, et bénéficie d’une
place importante dans la très grande majorité des manuels en management stratégique. En
réponse au paradigme SCP et aux travaux de Porter (1980), l’approche ressources a mis
l’accent sur les sources internes de l’avantage concurrentiel durable. Les différences de
performances entre firmes ne sont alors plus expliquées à partir du positionnement et de
caractéristiques du secteur mais à partir de l’hétérogénéité des ressources : certaines firmes
sont davantage dotées en ressources stratégiques, présentant les caractéristiques VRIN (de
valeur, rare, inimitable, non substituable).
Une grande partie des idées principales de l’approche ressources a été publiée il y a
maintenant plus de vingt ans (Barney, 1986 ; Barney, 1991 ; Wernerfelt, 1984). Cependant, de
nombreuses extensions significatives de cette approche ont été régulièrement développées : la
Knowledge-Based View (Grant, 1996), le courant des compétences stratégiques (Hamel et
Prahalad, 1990), l’approche des processus de management des ressources (Sirmon et al.,
2007), les travaux sur les capacités dynamiques (Teece et al., 1997).
L’approche ressources a fait l’objet de nombreuses critiques dont certaines ont été à l’origine
de controverses (Priem et Butler, 2001 ; Barney, 2001 ; Makadok, 2001). On a ainsi reproché
à l’approche ressources :
- le manque de clarté et de précision dans la définition du concept de ressource (Priem et
Butler, 2001 ; Wernerfelt, 1995) et dans l’opérationnalisation de l’attribut « valeur », cette
dernière étant déterminée de manière endogène ou exogène suivant les recherches ;
- son caractère tautologique (Priem et Butler, 2001) ;
- le caractère limité de ses applications dû à sa focalisation sur des ressources rares possédées
par peu de firmes (Miller, 2003 ; Arrègle et Powell, 2009) ;
- son manque d’implications managériales (Arend et Levesque, 2010 ; Sirmon et al., 2010) ;
- le paradoxe méthodologique consistant à analyser empiriquement des ressources facilement
mesurables alors que ce sont par nature les ressources difficilement identifiables qui seraient
au cœur de la performance (Lockett et al., 2009) ;
- le biais positif de l’approche ressources (Arend, 2004 ; Fréry, 2010), et sa focalisation sur
une minorité de ressources ne permettant pas une compréhension claire de l’ensemble du
spectre des ressources (Montgomery, 1995 ; Arrègle et Quelin, 2000).
Au regard de ces très nombreuses critiques, l’approche ressources a montré une remarquable
résilience. Le concept de « capacités dynamiques » a par exemple répondu aux critiques sur le
caractère statique et simpliste de la théorie, alors que l’introduction des concepts de «
compétence » (Warnier, 2008) ou de « processus de management des ressources » (Sirmon et
al., 2007) a permis de réintroduire partiellement la dimension managériale.
X. Weppe, V. Warnier, X. Lecocq, F. Fréry « Quand les postulats d'une théorie induisent de
mauvaises pratiques », Revue française de gestion 9/2012 (N° 228-229), p. 253-268.
30
Application :
la bancassurance comme exemple de diversification reliée
Engagés depuis le début des années 2000 dans la banque de détail, notamment en réaction au
succès des banques qui se sont lancées dans les métiers de l’assurance (vie et dommage) les
assureurs ont eu, jusqu’à aujourd’hui, des résultats mitigés et n'ont pas encore atteint leurs
objectifs initiaux en termes de nombre de clients et de niveau de rentabilité. Ce nouveau
métier peine à se déployer avec envergure. A tel point que le développement des assureurs en
banque est de plus en plus remis en cause. Selon un article récent de l’argus de l’assurance :
« Voilà près de dix ans que les premiers assureurs se sont lancés dans la banque au quotidien
(comptes à vue, livrets d’épargne, moyens de paiement…), mais de nombreuses ombres au
tableau poussent à s’interroger : l’assurbanque serait-elle une fausse bonne idée ? »
En 2008, les pertes sont respectivement pour Allianz Banque, - 72 millions d’euros ;
Groupama Banque, - 24 millions d’euros et Axa Banque, - 3,3 millions d’euros. Cette
situation pose réellement la question des raisons des contreperformances de cette stratégie
généralement illustrée par le concept d’assurbanque, ou, l’intégration, à l’initiative des
assureurs, des activités bancaires qui ne relèvent pas de leurs métiers de base, prestées par une
banque, filiale d’une compagnie d’assurance (adapté de De Gryse, 2005). [...]
Pourquoi la diversification des assureurs vers les métiers bancaires ne connaît-elle pas le
succès rencontré par les banques qui ont intégré l’assurance ?
Cette interrogation en appelle d’autres. En effet, la combinaison des métiers de l’assurancevie et de l’activité bancaire est théoriquement source de synergies et peut être assimilée à une
stratégie de diversification « reliée » des métiers (Staikouras, 2006 ; Carow, 2001 ; Brewer et
al., 1988 ; Lowns et al., 2000). Dans ce sens, le succès des bancassureurs a été attribué
généralement à l’existence d’une relatedness au niveau des compétences (Teunissen 2008 ;
Grandval et Vergnaud, 2006 ; Lamarque, 1996). Ainsi notre questionnement doit être précisé :
Cette sous-performance s’explique-t-elle par la nature des liens entre les métiers exercés par
les assureurs et les métiers bancaires ? Quelle est la nature de ces liens ? Seraient-ils moins
denses ou moins exploitables dans le sens assurance/banque ? Quels sont les freins à leur
exploitation réelle ?
Cette question fondamentale des liens entre les métiers est d’autant plus légitime qu’elle
intéresse les acteurs d’assurbanque eux-mêmes. Ainsi, dans une interview accordée à La
Tribune, l’ex-président du directoire du premier assureur européen, Allianz, fait remarquer
que : « Les assureurs, de plus en plus, devraient se poser la question de savoir quelles sont les
activités financières qui s'intègrent le mieux dans leurs activités traditionnelles ».
Les études sur le lien entre stratégie de diversification et performance utilisent le cadre
théorique de la « relatedness » entre les activités, afin de classer la stratégie selon qu’elle soit
liée ou non liée. La diversification reliée se caractérise par l’exploitation des liens existants
entre les activités du portefeuille, de façon à générer des synergies sources de performance
(Ansoff, 1989 ; Rumelt, 1974). Dans une diversification non reliée ou conglomérale, les
activités intégrées n’ont pas de point commun avec celles qui sont exercées par l’entreprise.
[...] Les ressources sont définies par Wernerfelt (1984, p. 132) comme étant des actifs
tangibles et intangibles associés de manière semi-permanente à la firme. Par conséquent, une
compétence peut être définie comme la capacité à effectuer une tâche ou une activité grâce à
ces ressources (Grant, 1991).
[...] Pendant ce travail, une réflexion a été menée sur les activités clés sources d’avantage
concurrentiel, pour les deux métiers bancaires et d’assurance. Leur identification est fondée
31
sur une étude approfondie de la nature des compétences associées à chaque métier. Le concept
de compétence et celui de la chaîne de valeur apparaissent donc complémentaires. Chacun
d’eux cherche à expliquer les sources de l’avantage concurrentiel. [...] Nos résultats montrent
qu’il existe un nombre d’activités primaires et secondaires qui entretiennent des liens étroits.
Ainsi le réseau des agents généraux est un outil important, pour mieux connaître la clientèle et
ainsi mieux répondre à leur besoin et évaluer leur risque. Cette activité de distribution peut
être exploitée conjointement dans les métiers bancaires et d’assurance.
Tableau 5 : La relatedness entre les métiers des assureurs et la banque.
[...] 4.2.1. Le réseau de distribution
L’exploitation et la valorisation du réseau de distribution existant, opérationnel et bénéficiant
d’une certaine réputation, représentent une stratégie claire des assureurs pour exploiter la
synergie entre l’assurance et la banque. « We have a big opportunity being a big insurance
company with eleven thousands tied agents that we can leverage this opportunity for our
banking business » (Extrait du cas de contrôle 3). Un des freins majeurs identifiés concerne la
rapidité dans le traitement des opérations bancaires par les agents généraux. Ainsi, les
résultats obtenus ont montré qu’il ne s’agit pas des mêmes entités juridiques et du même
formalisme en matière bancaire et assurantielle ; ensuite, les agents généraux d’assurance sont
des intermédiaires en opération de banque, ce qui engendre des devoirs et obligations et ne
permet pas de tout mener à bien. Il ressort aussi de l’analyse une absence de mobilisation des
agents et leur réticences vis-à-vis de la vente de produits bancaires, et ceci, pour diverses
raisons parmi lesquelles une difficulté liée au volet culturel de la démarche commerciale de
vente. Cette différence culturelle entraîne une inertie et l’explication de cette nouvelle culture
aux réseaux de distribution n’est pas évidente. Ceci rejoint les propos de Grandval et
Vergnaud (2006, p. 156), pour qui « la culture des banques et des assurances est très
différente, particulièrement dans leurs compréhensions du risque et de leurs métiers de base ».
[...] 4.2.2. Fichier client et système d’information
32
L’activité bancaire participe à la pérennité de l’activité globale de l’assureur par la
multiplication des contacts avec le client et donc l’enrichissement de sa connaissance. Dans ce
sens, les assureurs connaissent moins bien le profil du client que les banquiers. « Un grand
point fort des banquiers par rapport aux assureurs, c’est d’identifier toute entrée d’argent sur
le compte bancaire et donc, ils sont extrêmement réactifs aux propositions clients et bien
informés sur leurs situations patrimoniales via les flux dans les comptes bancaires. » (Extrait
des entretiens avec un des deux experts en bancassurance). Ainsi, la banque aide par nature
l’assureur à tisser une relation avec le client, puisqu’elle est génératrice de contacts. Dans ce
sens, l’intégration du métier bancaire a obligé les commerciaux des compagnies d’assurance à
leur poser des questions afin de mieux les connaître, en permettant ainsi de mieux cibler les
offres d’assurance. Aussi, les banques des assureurs étudiés utilisent des scores de préqualification des clients transmis par la maison mère et constituent des données de synthèse
permettant la prise de décision pour les crédits. Néanmoins, l’importance de cette source de
synergie est atténuée par des freins de nature règlementaire et d’autres, qui sont internes aux
assureurs.
[...] 4.2.3. L’exploitation de l’image de marque de l’assureur : quelle légitimité pour vendre la
banque ?
Les assureurs veulent profiter de l’image de marque de la société mère, en la présentant à
chaque fois comme une source de synergie. Dans une période où les banques ont beaucoup
souffert en termes d’image, avec la baisse de leur crédibilité, l’assureur peut avoir une image
plus rassurante, notamment sur les produits d’épargne. Toutefois, l’importance de cette source
de synergie est diminuée, pour cause de faiblesse de notoriété spontanée de la banque des
assureurs. « Une compagnie d’assurance n’est pas comprise ou vue complètement comme tout
à fait légitime pour vendre des produits bancaires» (Extrait du cas de contrôle 1).
Ceci est plus difficile dans des pays comme la France, où la mobilité bancaire affiche l'un des
taux européens les plus faibles. En effet, « seuls 4 % de nos compatriotes choisissent, tous les
ans, de rompre avec leur banquier ». Aussi, le marché bancaire français est mature, et l’appétit
des clients pour acheter des produits bancaires est faible ; pourquoi alors vont-ils opter pour
une deuxième banque ?
M. Ben Selma et E. Lamarque, « Analyse des stratégies de développement
des assureurs dans la banque : une approche par la théorie des ressources. »,
Finance Contrôle Stratégie, 15-3 | 2012,
Appliquons le cadre de la RBV à la bancassurance :
1. Lorsqu’une banque décide de se lancer dans des activités d’assurance (ou
réciproquement), s’agit-il d’une diversification reliée ou conglomérale ?
2. Réseau de distribution, fichier client et image de marque : s’agit-il de ressources ou de
compétences ?
3. Conduisez une analyse VRIN/VRIO de ces trois éléments.
4. Ces trois éléments peuvent-ils constituer des compétences clés ?
5. Proposez une explication alternative (à la RBV) pour expliquer le succès des banques
et l’échec des assureurs dans la bancassurance.
33
TRAVAUX DIRIGES THEORIE DE L’ENTREPRISE
SEANCE 7
Mise en situation : le cas Zara
1 - Introduction
"Zara propose les dernières tendances de la mode internationale dans un cadre au design
élégant. Ses boutiques, situées dans les principales zones commerciales des villes d’Europe,
d’Amérique, d’Asie et d’Afrique, offrent une mode qui s’inspire du goût, des désirs et du style
de vie de la femme et de l’homme d’aujourd’hui. Les frontières ne nous empêchent pas de
partager une culture commune de la mode. Chez Zara, le design est un processus étroitement
lié au client. Les inquiétudes et les attentes du public sont transmises des magasins à notre
équipe" (extrait site Internet).
2 - Présentation du groupe
L'enseigne de vêtements espagnole Zara appartient au groupe familial Inditex, dont elle
représente 75 % de l'activité.
♦ Dates clés :
L'enseigne Zara a été créée en 1975 à la Corogne, Galice. Le fondateur est la famille Ortega,
propriétaire d'usines textiles depuis 1963. La maison mère est INDITEX, détenue à 60% par
la famille Ortega. En 1988 l'enseigne s'internationalise au notamment au Portugal, en France,
aux Etats-Unis, en Asie… A partir de 1995, elle achète et lance d'autres enseignes
d'habillement comme Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Pull and Bear. En 2003,
lancement de Zara Home dans 14 pays.
Le titre INDITEX a été introduit à la Bourse de Madrid le 23 mai 2001 à 14,70 euros. Il
enregistre une progression d'un peu plus de 50 % sur un an à 21,85 euros.
♦ Quelques données chiffrées du groupe INDITEX en 2005 :
Le groupe possède 2900 magasins dispersés dans 62 pays. Il existe 928 Zara dans le monde
dont 91 se trouvent en France où ces magasins connaissent un réel succès.
Inditex compte 58 000 employés.
En 2005, Inditex a réalisé un chiffre d'affaires de 6741 millions d'euros, soit une progression
de 21 %. Le CA a été multiplié par 2 en 4 ans ce qui en dit long sur la croissance du groupe.
57 % du chiffre d'affaires est réalisé hors territoire national. Le résultat net d'INDITEX est de
803 millions d'euros, soit une croissance de + 26%. Sa rentabilité financière (Résultat net –
capitaux propres) atteignait 25%.
3 - Caractéristiques de l'industrie textile
Ce secteur est traditionnellement réputé pour être un secteur de main d'œuvre c'est-à-dire où le
degré de qualification est faible. Mais on peut noter une évolution vers un degré de
capitalisation plus marqué. L'innovation joue un rôle de plus en plus important (nouvelles
34
matières, nouveaux concepts). Les TIC permettent aussi de faciliter la conception, la
production (CAO, PAO).
La compétitivité de ce secteur est essentiellement basée sur la maîtrise de ses coûts. Mais la
différenciation des articles joue aussi un rôle certain. En effet, l'innovation, la large palette
d'offre, la qualité, le positionnement et l'image, la réactivité, la maîtrise des délais de
production et de livraison constituent des facteurs clés de succès pour ce secteur.
♦ La concurrence :
Le marché des vêtements est fortement concurrentiel :
- Une concurrence se rencontre sur les produits basiques en provenance de régions de
production à bas coûts
- Une concurrence d'entreprises mondiales sur les produits de gammes supérieures
telles que H & M (Suède) et GAP (Etats-Unis) s'exerce aussi.
Il y a au total sur le secteur du textile habillement plus de 170 pays producteurs. Cette
industrie, d'origine peu capitalistique se caractérise par une forte tendance à la délocalisation
de la production vers les PVD. Le poids croissant de la Chine avec la fin des quotas européens
fragilise l'industrie textile des pays industrialisés qui ne peuvent rivaliser en termes de coût de
production.
La distribution représente environ 50 % du prix de détail de l'article.
♦ Les consommateurs :
Dans les pays développés, la demande désire des produits de qualité qui suivent ou même
devance la mode à un prix modéré. Elle a pour caractéristique essentiellement d'être cyclique
et volatile. Elle est fortement sensible à la mode. La demande est assez stagnante à l'heure
actuelle. En effet, le coefficient budgétaire des ménages français par exemple est de l'ordre de
6 – 7% sur les 20 dernières années. Les soldes représentent 1/3 du CA.
4 – Le modèle économique de Zara
La question qui se pose lorsque l'on analyse l'entreprise Zara est la suivante : comment une
entreprise européenne dans un secteur traditionnel quasi sinistré tel que celui du textile et de
l'habillement peut-elle devenir une entreprise rentable ?
♦ La réponse se trouve dans l'étude de son modèle économique :
L'organisation de l'entreprise est très centralisée autour du siège à la Corogne. Il n'y a pas de
marketing ou de communication au niveau local, le mode de gestion est très global ce qui
s'illustre par le fait qu'existe un minimum de fonctions dans chaque pays où l'entreprise est
installée.
L'entreprise se caractérise par un fort degré d'intégration verticale sur toute la chaîne de valeur
c'est-à-dire de la production à la distribution, sans oublier la logistique, le marketing, la
gestion des ressources humaines… Zara excelle donc dans la maîtrise de ses coûts.
Mais une stratégie de concurrence frontale avec les produits bon marché est aujourd'hui
difficilement applicable. La solution est aussi de proposer des produits de gammes supérieures
en se différenciant le plus possible et en répondant aux désirs des clients le plus rapidement
possible pour devancer la concurrence. Il ne s'agit donc pas uniquement de maîtriser de faire
du "volume" pour baisser les coûts, il faut produire de la qualité.
♦ Les moyens de Zara :
- Un outil de production flexible et proche des clients
- Un système d'information intégré à toute la filière (fournisseurs, sous-traitants, création,
production, logistique et distribution)
35
- Une maîtrise totale de toute la filière (croissance interne verticale)
- Une réduction maximale des stocks
- Un renouvellement continuel des collections
♦ La méthode Zara :
Alors que les concurrents préfèrent mettre en œuvre des stratégies de délocalisation, Zara
privilégie la production locale (Espagne) pour plusieurs raisons :
- Délais de livraison plus courts.
- Peu de stocks grâce à une logistique rapide.
- Création proche de la production.
Les points forts de Zara sont la flexibilité et la réactivité à tous les stades de son activité. Le
système d'information informatisé permet une communication immédiate entre toutes les
parties du groupe. Quelques exemples permettent d'illustrer cela :
- La remontée des chiffres de vente des magasins, et des remarques des clients et assurée
rapidement : cela permet la livraison rapide ou les échanges entre magasins et la création de
modèles répondant aux exigences des clients. Zara sollicite beaucoup les clients afin de
connaître leur opinion sur les modèles proposés en magasin.
- La production est en lien direct avec la création.
. Les équipements productifs sont programmables à volonté et permettent donc de
produire à la demande.
. Les fournisseurs ou sous-traitants sont " connectés " à l'entreprise ; un système de
fournisseurs exclusifs est à la disposition de l'entreprise.
La maîtrise totale de toute la filière est donc assurée par l'entreprise. Les délais sont ainsi
contrôlés.
♦ Petit aperçu de l'organisation et du fonctionnement de la création et du marketing
Une équipe de 200 stylistes au siège de Zara à la Corogne centralise la création. 11 000
modèles nouveaux sont proposés chaque année.
Concernant l'activité marketing, une équipe est localisée au siège. Elle est en contact
permanent avec l'équipe de stylistes.
La communication se fait à frais minima :
- 0.35% du CA y est consacrée alors que pour les enseignes de l'habillement la
moyenne est d'environ 3 à 4 % du CA
- il n'existe pas de campagne publicitaire en France, et il n'y a pas bien sur de service
de communication dédié à la France
- pas de site de vente en ligne en France : un site en anglais et un en espagnol
Zara crée en fait "l'événement" et la "rareté" par la multiplicité de l'offre et sur son
renouvellement fréquent. Sur ce principe, l'entreprise contraint alors les clients à revenir
régulièrement pour découvrir les nouveautés et surtout pour ne pas les "rater". Afin de bien
identifier la demande donc de bien connaître ce que souhaite le client potentiel l'entreprise
dispose de 40 "chasseurs" de tendance qui suivent les défilés de mode dans le monde entier.
Les concepteurs s'inspirent de ce qui est fait chez les grands créateurs. La part de création
véritable des concepteurs est très faible. Le modèle s'organise donc sur la base d'une copie de
ce qui se fait dans la haute couture mais bien sur avec des prix bien plus bas et une qualité
moindre.
36
Enfin, l'offre apparaît segmentée :
- Trafluc : marque pour les articles "branchés"
- Basic : dédiée aux clients à petit budget
- Woman : réservée à la citadine qui souhaite porter des vêtements bien coupés, avec
des finitions de qualité.
♦ Petit aperçu de l'organisation et du fonctionnement de la commercialisation et de la
vente
Zara est installée dans les meilleurs emplacements en centre ville. L'intérêt, comme
l'entreprise n'investit pas en campagne de communication, est justement d'assurer celle-ci par
la visibilité de la boutique. Dans le 6ème arrondissement à Paris se trouent des magasins
"vitrines" au sein de magnifiques bâtiments de types haussmannien.
Les magasins ne sont pas franchisés mais sont détenus en propre.
Les vendeurs sont affables, souriants, et leur tenu doit être irréprochable tout en étant très
tendance.
Les stocks d'approvisionnement sont fréquents et réguliers car généralement ils ont lieu deux
fois par semaine.
Bien que les prix ne soient pas élevés en moyenne, le renouvellement des collections, et la
mise en œuvre d'un marketing de "rareté" assimilable aux démarches des entreprises du
secteur du luxe constituent un point fort pour Zara.
5 - Avantages et inconvénients du modèle Zara
♦ Avantages :
- Les articles sont des produits de qualité et la marge que l'entreprise obtient dessus
est forte. Cela se justifie d'une part par l'influence de la haute couture et d'autre part
par le réseau de sous-traitants exclusifs locaux.
- Mais les prix sont raisonnables. Cela est rendu possible par la maîtrise des coûts,
l'automatisation de la conception et de la production et la logistique.
- Les produits sont parfaitement adaptés aux clients et les "ratés" sont rares.
- La réactivité est forte. Elle résulte de l'intégration verticale de l'entreprise, de la
logistique et du système d'information. Les communications sont permanentes entre
les usines, le siège et les magasins. Les desiderata des clients actuels et futurs sont
étudiés avec intérêt. Les données collectées sur les ventes et les tendances circulent
rapidement afin d'être exploitées en un temps record. Le renouvellement des
modèles est très rapide. Zara mise sur 12 collections par an. 15 jours seulement
s'écoulent entre la conception et la mise en rayon dans les boutiques.
CREATION
COUPE
CONFECTION
EXPEDITION
J-15
J-13
J-5
J-3
Modèle inspiré
des vêtements
des grands
couturiers luxe
(copie) et des
attentes des
clients
Gestion par
ordinateur dans
une usine
appartenant au
groupe de la
Corogne
Confection,
assemblage par
un sous-traitant
Finitions dans
une usine propre
à l'entreprise
Transport en
camion ou en
avion
MISE EN
RAYON
Jour J
Etiquetage
Présentation en
rayon
37
♦ Inconvénients :
-
Pour le personnel, peu de flexibilité
Rythme de collection élevé, veille constante, parfois difficile et coûteuse
Investissements lourds à l'échelle de la filière
Analyse du cas
1. Diriez-vous que Zara est plus ou moins sensible aux coûts que ses concurrents ? Qu’en
concluez-vous ?
2. L’analyse de Coase permet-elle d’expliquer le choix de Zara d’intégrer verticalement
plutôt que de se fournir auprès d’ateliers chinois ?
3. L’analyse de Williamson permet-elle d’expliquer le choix de Zara d’intégrer
verticalement plutôt que de se fournir auprès d’ateliers chinois ?
4. Une autre théorie (vue en cours) vous paraîtrait-elle pertinente pour expliquer le choix
de Zara d’intégrer verticalement plutôt que de se fournir auprès d’ateliers chinois ?
38
TRAVAUX DIRIGES THEORIE DE L’ENTREPRISE
SEANCE 8
Mise en situation :
Le cas
39
40
41
42
Ce document est un extrait de :
Création et appropriation de la valeur dans un partenariat. Le cas Disney-Pixar
par Jérôme BARTHÉLEMY | Revue française de gestion 2006/5 - n° 164 | pages 141 à 155
Analyse du cas
1. Quel est le statut de ce texte ? Dans quel objectif a-t-il été rédigé ? Par qui ?
2. Quelles vous semblent être les ressources et compétences détenues par Pixar (et non
par Disney) ? Et celles détenues par Disney (et non par Pixar) ? Sont-elles VRIN ?
3. Un partenariat Disney-Pixar permet-il d’accroître les quasi-rentes ? Expliquez.
4. Quelle théorie vous vient à l’esprit lorsque vous lisez le tableau 2. Expliquez.
43
TRAVAUX DIRIGES THEORIE DE L’ENTREPRISE
SEANCE 9
A propos de la théorie :
De manière restrictive, une recherche est pertinente lorsqu’elle est directement utilisable par
les managers. On parle alors de pertinence instrumentale. Par exemple, Stern et Westphal
(2010) ont récemment identifié plusieurs techniques que les managers peuvent utiliser pour
améliorer leurs chances d’être nommés au comité de direction de leur entreprise. Si l’on se
limite à cette définition de la pertinence, les travaux fondés sur l’écologie des populations ou
la théorie néo-institutionnelle par exemple ne peuvent pas y prétendre. En effet, ils sont avant
tout descriptifs et n’identifient pas de leviers sur lesquels les managers peuvent agir
(Donaldson, 2002).
De manière moins restrictive, on peut considérer qu’une recherche qui permet aux managers
de mieux comprendre leur environnement est également pertinente. On parle alors de
pertinence conceptuelle. Cette approche de la pertinence est moins infantilisante pour les
managers que l’approche précédente. Elle consiste à leur proposer des grilles de lecture plutôt
que des outils. Dans ce cas, les recherches descriptives peuvent également être utiles aux
entreprises. Par exemple, le concept de densité dépendance (issu de l’écologie des
populations) suggère que le risque de faillite d’une entreprise dépend à la fois de la légitimité
de son secteur d’activité et de l’intensité de la concurrence qui y règne. La relation entre le
risque de faillite et la densité prend alors la forme d’un U. Dans un premier temps,
l’accroissement du nombre de concurrents est bénéfique, car il contribue à légitimer le
secteur. Dans un second temps, il devient néfaste, car il s’accompagne d’une intensification
de la concurrence. Si le concept de densité dépendance n’a pas de pertinence instrumentale, il
a une vraie pertinence conceptuelle. En effet, il peut être utilisé par une entreprise pour
déterminer à quel moment il est souhaitable de s’implanter dans un marché.
De la même manière, le concept d’isomophisme institutionnel (issu de la théorie néoinstitutionnelle) suggère que les entreprises ont tendance à imiter leurs concurrents. Il présente
donc peu de pertinence instrumentale. Toutefois, il peut être utilisé par une entreprise pour
prédire ce que feront ses concurrents… et prendre leur contre-pied (Porter, 1996). Il a donc
une véritable pertinence conceptuelle.
Enfin, la recherche en gestion peut être utilisée pour légitimer des pratiques existantes. On
parle alors de pertinence symbolique. À première vue, la pertinence symbolique semble moins
intéressante pour les entreprises que la pertinence instrumentale ou la pertinence conceptuelle.
En effet, que peuvent-elles apprendre de recherches qui se contentent de décrire ce que font
certaines d’entre elles (Pearce et Huang, 2012) ? Toutefois, il faut veiller à ne pas caricaturer.
En l’absence de telles recherches, de nombreuses « bonnes » pratiques resteraient cantonnées
dans les entreprises qui les ont développées. Par exemple, de nombreuses entreprises se sont
familiarisées avec les arcanes du « Toyota Production System » grâce aux travaux menés par
des enseignants-chercheurs (voir par exemple Dyer et Nobeoka, 2000).
Jérôme Barthélemy « Pour une recherche en gestion conciliant rigueur et pertinence »,
Revue française de gestion 9/2012 (N° 228-229), p. 269-283.
44
Life and death along gasoline alley: Darwinian and Lamarckian processes in a differentiating
population
Evans, Martin G., Usher, John M, Academy of Management Journal 1996
L’étude porte sur les stations-services dans la ville d’Edmonton entre 1958 et 1988 :
A travers une analyse historique, les auteurs distinguent 4 grands types de stations-services et
retracent leur évolution. Ils considèrent deux niveaux d’analyse : les stations services et les
entreprises.
Gas bar : la station service ne vend que de l’essence.
Service station : la station vend de l’essence et a un garage pour réparer les voitures.
Convenience stores : la station vend de l’essence et a un magasin (genre épicerie).
Car washes : la station vend de l’essence et un appareil de lavage de voiture automatique.
Types de stations :
Les entreprises :
MSS : plus de 50% des stations de l’entreprise sur Edmonton sont des « service station »
MAF : plus de 50% des stations de l’entreprise sont d’une des 3 autres formes de station.
45
46
Des chariots romains à la navette spatiale
La distance standard entre deux rails de chemin de fer aux US est de 4 pieds et 8,5 pouces.
C'est un chiffre particulièrement bizarre. Pourquoi cet écartement a-t-il été retenu ?
Parce que les chemins de fer US ont été construits de la même façon qu'en Angleterre, par des
ingénieurs anglais expatriés, qui ont pensé que c'était une bonne idée car ça permettait
également d'utiliser des locomotives anglaises.
Pourquoi les Anglais ont-ils construit les leurs comme cela ?
Parce que les premières lignes de chemin de fer furent construites par les mêmes ingénieurs
qui construisirent les tramways, et que cet écartement était alors utilisé.
Pourquoi ont-ils utilisé cet écartement ?
Parce que les personnes qui construisaient les tramways étaient les mêmes qui construisaient
les chariots et qu'ils ont utilisé les mêmes méthodes et les mêmes outils.
OK. Pourquoi les chariots utilisent un tel écartement ?
Eh bien, parce que partout en Europe et en Angleterre les routes avaient déjà des ornières et
un espacement différent aurait causé la rupture de l'essieu du chariot.
Donc, pourquoi ces routes présentaient-elles des ornières ainsi espacées ?
Les premières grandes routes en Europe ont été construites par l'empire romain pour accélérer
le déploiement des légions romaines.
Pourquoi les Romains ont-ils retenu cette dimension ?
Parce que les premiers chariots étaient des chariots de guerre romains. Ces chariots étaient
tirés par deux chevaux. Ces chevaux galopaient côte à côte et devaient être espacés
suffisamment pour ne pas se gêner. Afin d'assurer une meilleure stabilité du chariot, les roues
ne devaient pas se trouver dans la continuité des empreintes de sabots laissées par les
chevaux, et ne pas se trouver trop espacées pour ne pas causer d'accident lors du croisement
de deux chariots.
Nous
avons
donc
maintenant
la réponse à notre
question
d'origine.
L'espacement des rails US (4 pieds et 8 pouces et demi) s'explique parce que 2000 ans
auparavant, sur un autre continent, les chariots romains étaient construits en fonction de la
dimension de l'arrière train des chevaux de guerre.
Et maintenant, la cerise sur le gâteau : Il y a une extension intéressante de cette histoire
concernant l'espacement des rails et l'arrière-train des chevaux. Quand nous regardons la
navette spatiale américaine sur son pas de tir, nous pouvons remarquer les deux réservoirs
additionnels attachés au réservoir principal. La société THIOKOL fabrique ces réservoirs
additionnels dans son usine de l'UTAH. Les ingénieurs qui les ont conçus auraient bien aimé
les faire un peu plus larges, mais ces réservoirs devaient être expédiés par train jusqu'au site
de lancement. La ligne de chemin de fer entre l'usine et Cap Canaveral emprunte un tunnel
sous les montagnes rocheuses. Les réservoirs additionnels devaient pouvoir passer sous ce
tunnel. Le tunnel est légèrement plus large que la voie de chemin de fer, et la voie de chemin
de fer est à peu près aussi large que les arrière-trains de deux chevaux.
Conclusion : une contrainte de conception du moyen de transport le plus avancé au monde est
la largeur de l′arrière-train de deux chevaux.
(source : Bouba-Olga 2003)
47
Les plus grandes entreprises industrielles françaises2
Source : L’expansion n°416 (nov.déc. 1991)
Société
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
TOTAL
CARREFOUR
GDF-SUEZ
EDF
PSA PEUGEOT CITROEN
FRANCE TELECOM
SAINT-GOBAIN
DREYFUS (LOUIS)
AUCHAN (GROUPE)
RENAULT
VEOLIA ENVIRONNEMENT
INTERMARCHE (GROUPE)
LECLERC (E.)
VINCI
BOUYGUES
RALLYE
CASINO*
SANOFI-AVENTIS
AIRBUS SAS
VIVENDI
CA
179 976 000
86 966 800
83 100 000
64 279 000
54 356 000
53 488 000
43 800 000
40 000 000
39 500 000
37 791 000
36 205 500
34 800 000
34 700 000
33 930 300
32 713 000
29 448 000
28 704 000
27 568 000
27 453 000
25 392 000
Secteur
Pétrole
Hypermarchés
Services
Energie
Automobiles
Télécoms
Matériaux de construction
Négoce
Distribution
Automobiles
Services
Distribution
Hypermarchés
Bâtiment, travaux publics
Bâtiment, travaux publics
Distribution
Hypermarchés
Pharmacie
Aéronautique
Communication
Source : Les 1000 premiers groupes industriels, de services et de commerces en terme de CA - L’expansion.com 2010
Questions
Le cas Edmonton : L’évolution observée sur les stations-services dans la ville d’Edmonton
entre 1958 et 1988 est-elle de nature darwinienne ou lamarckienne ?
a) Quel(s) document(s) permet(-tent) de répondre à la question suivante ?
b) Quelle est votre réponse à cette question ? Justifier.
2ème document : Comment analysez-vous cet exemple dans une optique évolutionniste ?
3èmes documents : Analysez l’évolution décrite par ces classements.
2
Les classements « top ten » n’intègrent pas les entreprises de services et de commerce.
48
TRAVAUX DIRIGES THEORIE DE L’ENTREPRISE
SEANCE 11
A propos du management de projet :
Le management de projet est très largement utilisé dans tous les secteurs de la vie économique
ou associative. Ce mode de management, caractérisé par une approche pluridisciplinaire de
réalisation d’un objectif relativement précis dans un délai déterminé, a connu un succès
croissant au cours des quarante dernières années. Il est apparu dans les années 1960 et a tout
d’abord été appliqué dans les secteurs de la construction et les industries militaires, avec
notamment l’élaboration du Phase Project Planning (PPP) de la NASA qui s’est ensuite
largement diffusé. Son rôle s’est ensuite considérablement étendu au cours du temps, aussi
bien dans sa mise en œuvre que sa diffusion. Autrefois limité à un simple « protocole » rigide
destiné essentiellement à la planification et au contrôle de l’exécution d’un projet, le
management de projet inclut aujourd’hui la conception et comporte parfois une part active à la
détermination de l’objectif lui-même. Ce mode de management s’est étendu à toute
l’économie aussi bien publique que privée, gagnant toutes les industries, les services et le
secteur associatif. En plus d’une diffusion horizontale à travers différents types
d’organisations, il s’est également propagé verticalement dans la hiérarchie de l’organisation
pour devenir un mode de management de l’organisation à part entière : le management par
projet. En effet, dès lors que le management de projet s’est généralisé dans l’organisation pour
devenir son mode de fonctionnement principal, ou que l’organisation s’est structurée autour
de ses projets, on peut considérer que l’organisation a adopté un management par projet.
Le management de projet est aujourd’hui institutionnalisé. La fonction de responsable de
projet s’est en effet professionnalisée avec la création de formations spécialisées, l’existence
d’organisations professionnelles telles que l’Association francophone de management de
projet (AFITEP) ou le Project Management Institute (PMI) aux États-Unis et l’élaboration de
normes de conduite de projet (voir les normes AFNOR par exemple).
Royer, I. (2005). Le management de projet Évolutions et perspectives de recherche,
Revue Française de Gestion, (154), 113-122.
49
Régie par le droit privé, indépendante, apolitique et laïque, la Fondation
de France est un organisme sans but lucratif, reconnu d’utilité publique,
créé en 1969 pour encourager le développement du mécénat privé sous
toutes ses formes. Elle joue un rôle de médiateur et d'impulsion entre,
d'une part, des particuliers et des entreprises et, d'autre part, des
associations porteuses de projet.
La Fondation de France œuvre donc :
• Au service des particuliers : A travers un don, une donation ou un legs, ils peuvent
s'associer au programme de leur choix. A travers la création d'une fondation, ils agissent
en leur nom propre. En 32 ans, 456 particuliers ont été aidés à créer leur fondation3.
• Au service des entreprises : Les entreprises peuvent s'associer aux actions de la Fondation
de France ou créer une fondation sous son égide (une cinquantaine d'entreprises l’ont fait).
• Au service du développement de la vie associative : La Fondation de France soutient la
création ou la structuration de réseaux, qui contribuent à professionnaliser les modes de
gestion associative.
Pour mener à bien ces missions, l’organisation de la Fondation de France repose sur :
- un conseil d’administration qui décide de la politique générale de l’institution,
- des comités d’experts, bénévoles chargés de conseiller le Conseil d’administration,
- d’une équipe salariée, chargée de faire des propositions et de mettre en œuvre les
décisions du Conseil d’administration.
En tout début du projet euro, cette équipe salariée était structurée en quatre directions :
- Administration Générale : cette direction regroupe différents services (Finances,
Libéralités, Ressources Humaines, Personnel / Paye, Informatique, Services généraux),
- Direction du développement et de la communication : (Collecte de fonds, Relations
entreprises / Relations publiques / Relations avec les notaires, Relation Média,
Communication régionale, Communication interne et publications, Observatoire de la
générosité et du mécénat),
- deux directions qui se partagent les programmes et les fondations :
la direction Mécénat/Solidarités et la direction Mécénat/Santé/Culture/Environnement.
La Fondation de France apprend comme toutes les entreprises qu’une bascule aura lieu au
plus tard le 1er janvier 2002.
Le calendrier de passage à la monnaie unique
La période transitoire : du 1er janvier 1999 au 1er janvier 2002 au plus tard […]
L'échange des pièces et des billets : du 1er janvier 2002 au 30 juin 2002 au plus tard.
Enfin, une troisième étape débutera avec l'introduction des pièces et des billets en euro, au
plus tard le 1er janvier 2002, et se terminera, au maximum six mois après, avec le retrait total
des pièces et des billets en unités monétaires nationales. […]
Circulaire du 22 mars 1996 relative à la préparation
des administrations publiques et des organismes qui en dépendent à l'introduction de l'euro.
3
Ces fondations sont alors dites « sous égide », car la Fondation de France assure nombre de leurs tâches de
gestion, dont la comptabilité.
50
A l’issue de l’étude d’impact, la Fondation de France s’est fixé trois objectifs principaux pour
le projet euro :
1. Etre prêt à utiliser l’euro comme devise de base à partir du 01/01/2002.
2. Former le personnel aux différents changements introduits par la mise en place de l’euro.
3. Informer les acteurs externes (donateurs, fondateurs, prospects, fournisseurs, clients) des
changements introduits par la mise en place de l’euro.
Les enjeux de la bascule à la Fondation de France
Comme toute organisation, la Fondation de
France doit faire face aux difficultés du
passage à l’euro. En outre, elle a à gérer
quelques problèmes spécifiques, parmi
ceux-ci :
- basculer un parc applicatif comportant
de nombreux logiciels développés en
interne et des applications externalisées
critiques (traitement de la chaîne des
dons et gestion de la paie),
- gérer la bascule des fondations sous
égide (dont elle tient la comptabilité)
qui ont des comptes dans une
cinquantaine
d’établissements
bancaires différents,
- gérer la relation avec les donateurs,
fondateurs, auteurs de libéralités et les
bénévoles.
« Le passage à l'euro risque de provoquer
une baisse des dons. Nul ne sait si nos 600
000 donateurs vont choisir ou non
"l'arrondi inférieur". Dans les prochains
jours, nous allons observer de près leurs
comportements. Ils ont à leur disposition
un numéro d'appel pour nous faire part de
leurs interrogations. Une cellule d'alerte
avertit toute personne qui a fait don de plus
de 250 euros pour confirmer le montant,
afin d'éviter une erreur de calcul. On prend
également contact avec un donateur si le
montant de son chèque est beaucoup plus
élevé que la normale. »
Francis Charhon (Directeur général) - 15/02/2002
51
L’administration Générale durant le projet euro :
Le secrétaire général est en poste à la Fondation de France depuis plus de dix ans.
Le système d’information :
Ce service a été créé lors du recrutement de son responsable peu de temps avant le projet
euro. Seul dans ce service, il s’est vu adjoindre un étudiant effectuant son service national
pour dix mois. Trois mois après le début du projet, le responsable du service est licencié et
son successeur n’arrive qu’en janvier 2001.
Le service informatique :
Ce service sera tout au long du projet euro en sous-effectif. Composé normalement de
quatre personnes (deux développeurs et deux supports techniques), les difficultés à recruter
sur ce type de poste durant cette période (caractérisée par une pénurie d’informaticiens)
amènent le service à fonctionner en effectif réduit ou avec des intérimaires.
Le service comptable :
Comme le système d’information, il voit son responsable quitter la Fondation de France à
la fin 2000, et son successeur prendre ses fonctions en début 2001. Comme le service
informatique, il rencontre des difficultés à recruter des comptables durant cette période, ce
qui l’amène aussi à fonctionner en effectif réduit ou avec des intérimaires.
Le projet euro à la Fondation de France :
Pour faire face à l’échéance du passage à l’euro, la Fondation de France décide de mettre en
place un projet euro. C’est la première fois qu’elle met en place un tel projet transversal.
Chronologie synthétique du projet euro
Jlt 2000 : création d’un groupe inter-direction préparant l’euro (ne se réunira qu’une fois).
Oct. 2000 : rédaction de l’analyse d’impact de l’euro sur la fondation de France.
Nov. 2000 : un consultant bénévole intervient pour aider à structurer le projet.
Déc. 2000 : licenciement du responsable du système d’information.
Janv. 2001 : mise en place d’une nouvelle structure de projet proposée par le consultant et
arrivées des nouveaux responsables du système d’information et de la comptabilité.
Oct. 2001 : arrêté comptable intermédiaire et bascule des applications informatiques.
Le directeur du système d’information est le premier chef de projet euro et il conçoit le
groupe inter-direction comme « un groupe de projet où il y aurait des gens d’un peu tous les
services, qui étaient si possible les plus proches des directeurs des différentes branches » :
Organigramme du groupe inter-direction
comité de direction
groupe de
projet euro
Système
Information
consultants experts externes
chef de projet euro
Juridique
Libéralité
Finance
Mécénat /
Santé /….
Mécénat /
Solidarité
Communication
Autres
groupes…
52
Ce groupe de projet ne se réunira que très peu. Dès sa première intervention, le consultant
propose de modifier la structure (cf. annexe). Cette nouvelle structure de projet articule :
- une réunion du comité de pilotage à échéance irrégulière (en moyenne bimestriel),
- une réunion du comité de projet régulière (bimensuel).
Le secrétaire général de la Fondation de France devient directeur de projet, le responsable du
Système d’information et son assistant coordinateurs de projet.
L’équipe projet a recours à plusieurs médias pour l’information des salariés (réunions-cadres,
création d’un intranet euro et une page consacrée au projet euro dans le journal interne).
Planification du projet euro :
La planification du projet euro a été faîte sous l’hypothèse du « big bang » (c’est-à-dire une
bascule de toutes les applications au 31 décembre). Cependant en avril 2001, le directeur de
projet propose de réfléchir à un autre scénario : une bascule anticipée de certaines applications
au 31/10/2001.
Management du projet :
Projet : L’organisation du passage à l’euro constitue-t-elle réellement un projet pour la
Fondation de France ?
Retours sur les théories :
Enjeu du projet : Quel est le véritable enjeu de ce projet ? La Fondation de France devraitelle le réussir (selon une approche écologie des populations) ?
Organisation du projet : La Fondation de France a fait le choix de réaliser ce projet en
interne. Est-ce judicieux dans une optique coût de transaction ou ressources ?
Structuration de l’équipe : Quel sens donner à un groupe inter-direction, selon les
économies de la grandeur ? Comment évaluer, à cette aune, la nouvelle structure de
projet ?
Pratiquons le management de projet :
Planification : Que pensez-vous de la réflexion sur la date de bascule ?
Marketing : Dans l’évaluation des risques, l’un de ceux identifiés est la « gestion des prix
psychologiques ». Sachant qu’une part importante des dons perçus par la Fondation de
France correspond à cette époque à des prélèvements automatiques mensuels réalisés sous
la bannière « un franc par jour », que proposeriez-vous ?
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Annexe : Compte-rendu de la première réunion de comité de pilotage (nouvelle structure)
Fondation de France
€
Projet d'adaptation à l'Euro
Document CRE_PIL_03
Réunion du 11/01/2001
Rédacteur
Date
Comité de Pilotage
Secrétariat Général - Système d'Information
Participants :
Absents ou excusés :
Destinataires:
Tous les participants sont destinataires.
Rappel de l'ordre du jour :
1) Rôle des différents acteurs du projet
2) Organisation des chantiers
3) Documentation du projet
1) Rôle des différents acteurs du projet :
Le Comité directeur :
Il prend des décisions sur des dossiers instruits en arbitrant entre différentes propositions. Il n'est à
consulter que sur les "options structurantes" (les décisions qui engagent des conséquences importantes
pour la Fondation de France).
Le directeur de projet :
Il peut trancher sur des options non structurantes. Il affecte des moyens pour le projet.
L'OPCQB (Ordonnancement Planning Contrôle Qualité Budget) :
La création d'une telle fonction sur le projet n'a pas encore été tranchée. Le directeur de projet va faire
des démarches pour contacter des prestataires externes, pour étudier leurs propositions commerciales.
L'OPCQB doit être une personne neutre vis à vis du projet, idéalement elle ne doit donc pas y cumuler
d'autres fonctions. Elle doit aider les coordinateurs et chaque ressource à construire ses budgets et ses
plannings. Elle doit détecter les risques de dérapage (sur budget ou planning) et avertir l'autorité
compétente.
Le secrétariat :
Il établit les ordres du jour et les comptes-rendus des réunions auxquelles il assiste. Il contribue
également à l'alimentation de la base documentaire.
Les coordinateurs :
Ils établissent le macro-planning du projet. Ils disposent de la capacité nécessaire auprès des
responsables de chantier pour leur demander de traiter toute tâche nécessaire au projet.
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Comité directeur
Directeur de projet
OPCQB ?
Consultants externes
secrétariat
Coordinateurs de projet
Comité de pilotage
Chantier 1
Chantier n
Comité de projet
2) Organisation des chantiers :
Chantiers
Responsable
Suppléant
Adaptation du SI
Imprimés programmes / fondations
Autres imprimés
Informations avec les donateurs
Relations avec les banques
Informations avec les autres partenaires
Information interne
Tous les responsables de chantier doivent désigner un suppléant, qui puisse décider en leur
nom lors d'une absence à une réunion ou lors d'un congé maladie.
Ils doivent aussi rédiger une note de cadrage de leur chantier comprenant les éléments suivants :
- la définition du chantier : déterminant notamment le périmètre d'intervention
- l'ordre de marche : la stratégie et la méthode employées pour la migration
le planning : dresse la liste des livrables (quoi livrer et à quelle date ?) et des ressources qui y sont
affectées. Ce planning s'efforcera d'être proactif et rétroactif.
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