La déontologie

Yves MEDINA
La déontologie
Ce qui va changer
dans l’entreprise
Préface de Frédéric TIBERGHIEN
Président de l’ORSE
© Éditions d’Organisation, 2003
ISBN : 2-7081-2884-1

Partie I
Existe-t-il une typologie
des chartes et des codes
de conduite ?

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© Éditions d’Organisation
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Chartes et codes :
modèles, contenus
et finalités
Il existe aujourd’hui de très nombreux exemples de chartes et de
codes sur tous les continents et dans presque tous les secteurs de
l’économie, et leur nombre, simple nouveauté ou effet de mode,
va croissant. Dans un rapport de 1998, l’Organisation Internatio-
nale du Travail (OIT) en a étudié de façon systématique plus de
deux cents.
Cependant, l’approche retenue dans cet ouvrage est différente,
car elle s’appuie sur une enquête internationale, fondée sur une
série d’entretiens individuels et sur l’envoi de questionnaires à un
panel d’entreprises, à la fois en France et à l’étranger.
Même si, en raison du taux variable de réponses, l’échantillon-
nage ne peut être qualifié de « parfaitement représentatif », le
dépouillement des questionnaires et l’étude des comptes rendus

Existe-t-il une typologie des chartes et des codes de conduite ?
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des entretiens a permis d’apporter un éclairage satisfaisant sur ce
qui fondait notre démarche, c’est-à-dire l’identification des prin-
cipales formes que peut revêtir la démarche déontologique de
l’entreprise, ses causalités, ses objectifs ainsi que les contenus
qu’elle véhicule. Mais surtout la possibilité de pouvoir classer, in
fine, l’ensemble des documents déontologiques en trois grands
modèles, est apparue pertinente :
•le modèle nord-américain ;
•le modèle nord-européen ;
•le modèle continental.
Tels des idéaux-types wébériens, chacun de ces trois modèles est
le fruit d’une histoire et d’une conception culturelle différentes.
Issus de la matrice américaine historiquement la première et, de
ce fait, la plus révolutionnaire, ils en constituent généralement le
prolongement et, quand ils s’en écartent, c’est pour innover et
intégrer une dimension sociale ou sociétale ignorée à l’origine.
La diversité des dispositifs
déontologiques
La mise en place de dispositifs déontologiques dans les entrepri-
ses ne répond pas à un processus de construction unique, que
l’on pourrait observer dans l’ensemble des entreprises, qu’elles
soient françaises ou étrangères. L’analyse comparée de la cons-
truction de ces dispositifs présente une vertu heuristique,
puisqu’elle permet de mettre en lumière un fait significatif : il
n’existe pas de modèle universel de l’éthique. En fait, ces disposi-
tifs varient selon la configuration culturelle et juridique propre à
chaque pays, d’où sont originaires les entreprises.

Chartes et codes : modèles, contenus et finalités
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Les déterminants culturels
et juridiques
Les États-Unis, les pays de l’Europe du Nord ou bien encore le
Japon occupent incontestablement une position de pionniers
dans ces domaines.
Ainsi, aux États-Unis, ce sont les contraintes juridiques qui
pèsent sur les entreprises depuis les années 1970, dans le con-
texte post-Watergate. À cette époque, la justice et la presse
avaient révélé l’existence de pratiques de corruption sur le mar-
ché de l’import-export. La révélation de ces pratiques a contraint
le Congrès à redéfinir les règles du jeu de ce type de marché, ce
qui devait aboutir au Foreign Corrupt Practices Act. Par ailleurs, le
système juridique américain prévoit de fortes amendes et de
lourdes peines de prison pour les personnes impliquées dans des
affaires de corruption. Il exige également des entreprises qu’elles
maintiennent un système adéquat de contrôle interne. Plus
récemment, les Federal Guidelines for Sentencing Organisations ont
incité les entreprises à adapter leurs pratiques, en échange de
contreparties financières.
En Asie, en particulier au Japon, les démarches éthiques et les
outils existants dans les entreprises sont guidés par un sentiment
d’appartenance au groupe. Dans la culture japonaise, le travail est
considéré comme un acte sacré et un accomplissement person-
nel. C’est pourquoi les outils éthiques décrivent des valeurs tradi-
tionnelles et philosophiques – comme la loyauté, la politesse, le
dévouement, l’esprit d’équipe, qui dépassent les frontières de
l’entreprise puisqu’ils font référence plus globalement à la culture
japonaise, c’est-à-dire à la promotion de la collectivité, de la
contribution à la nation, de l’intérêt du groupe avant l’intérêt
individuel.