DESCF 2004 Entreprise TERROIRS DE LOIRE Thèmes z Calcul des coûts et management de l’entreprise • Coûts et pilotage • Maîtrise des coûts/réduction des coûts • Coûts et décision z Calcul des coûts selon la méthode UVA (unités de valeur ajoutée) • Mise en œuvre de la méthode UVA • Application à l’étude de la profitabilité des ventes z Politique d’investissement et coût du capital • Choix entre faire et faire-faire • Calcul du coût du capital et détermination du taux d’actualisation z Analyse de l’évolution des salaires et négociation salariale • Analyse de l’évolution des salaires • Simulation et préparation d’une négociation salariale BARÈME INDICATIF z 1er dossier 50 points z 2e dossier 25 points z TOTAL 100 points z 3e dossier 25 points Sujet L’entreprise « Terroirs de Loire » produit et commercialise des articles alimentaires typiques du bassin du fleuve (confiserie, alcools, conserves). Ses sept sites de production sont implantés sur les principales villes des rives de la Loire. Familiale à l’origine, l’entreprise est devenue en moins d’un siècle une société anonyme dont la situation financière est saine. De plus, la croissance du tourisme ligérien lui ouvrant des débouchés importants, elle vient de réaliser une opération de croissance externe par rachat d’une biscuiterie. En votre qualité de conseil, vous êtes chargé des missions suivantes : – la conduite d’une réflexion sur le calcul des coûts et le management stratégique dans l’unité biscuiterie, – la mise en œuvre d’une politique d’investissement et l’évaluation du coût du capital de l’entreprise, – la préparation de la négociation salariale entre le directeur des ressources humaines de l’entreprise et les représentants du personnel. PREMIER DOSSIER COÛTS ET MANAGEMENT STRATÉGIQUE L’entreprise « Terroirs de Loire » vient de racheter une biscuiterie qui réalisait des bénéfices et n’avait pas éprouvé le besoin de calculer ses coûts. Seule la rentabilité globale était connue. Le repreneur considère cette méconnaissance comme un facteur important de risque et souhaite mettre en place une méthode de calcul des coûts afin de procéder à une modélisation de l’activité et d’apprécier l’organisation actuelle. Dans un premier temps, le contrôleur de gestion vous demande votre avis sur les méthodes de calcul des coûts. Dans un second temps, lors d’un colloque professionnel, le contrôleur de gestion a constaté qu’un nombre croissant d’entreprises cherchaient aujourd’hui à calculer la rentabilité par client et que la méthode des unités de valeur ajoutée (UVA) se prêtait particulièrement à cette analyse. Il a procédé aux premiers travaux de mise en place de la méthode UVA ; il vous transmet les éléments obtenus et vous demande de poursuivre l’étude. DESCF 2004 164 Sujet Première partie : Méthodes de calcul des coûts Travail à faire 1.1 Quel est le rôle joué par les coûts dans le pilotage de l’entreprise ? 1.2 La maîtrise des coûts se résume-t-elle à la réduction des coûts ? 1.3 Dans un développement structuré d’une page environ vous présenterez les différentes méthodes de calcul des coûts en précisant les décisions que chacune d’elles permet de prendre. Deuxième partie : Méthode des unités de valeur ajoutée (UVA) • Mise en place de la méthode pendant la période de référence (annexes 1 à 3) 2.1 Calculer le taux de base défini comme le total des ressources consommées pour réaliser l’article de base (hors matières premières). 2.2 En déduire les indices de poste pour les postes de travail P1 à P6 de la gamme opératoire « produits ». Les résultats seront donnés avec quatre décimales arrondis par excès. 2.3 Calculer l’équivalent UVA correspondant à la fabrication de 100 paquets de palets (hors matières premières et services aux clients). Les calculs seront conduits avec quatre décimales arrondis par excès. 2.4 Calculer les équivalents UVA (petites surfaces et grandes surfaces) de la gamme opératoire « clients ». Les calculs seront conduits avec quatre décimales arrondis par excès. • Utilisation de la méthode UVA 2.5 À l’aide de l’annexe 4, calculer la production du mois de juin de l’année N en équivalents UVA. Comparer avec la production de la période de référence. 2.6 À l’aide de l’annexe 5, calculer le coût relatif à chaque facture, c’est-à-dire celui qui intègre la matière première, les gammes opératoires « produits » et « clients » et les dépenses spécifiques clients. En déduire le résultat par facture. Les résultats seront donnés avec deux décimales. Commenter. 2.7 À l’aide de l’annexe 6, calculer la profitabilité de chacune des factures envoyées au client Lorette au cours des trois derniers mois. 2.8 Commenter la profitabilité des factures envoyées au client Lorette, en expliquant notamment pourquoi certaines factures sont déficitaires et en proposant les moyens de remédier à cette situation. 2.9 Faire une courte note présentant l’intérêt et les limites de la méthode UVA. 165 DESCF 2004 Sujet DEUXIÈME DOSSIER POLITIQUE D’INVESTISSEMENT ET COÛT DU CAPITAL L’entreprise souhaite continuer à s’adapter à l’environnement économique et répondre aux exigences de la clientèle. Afin de réaliser au mieux son objectif, elle recherche toujours les meilleures solutions. Première partie : Opportunité de l’externalisation Sur l’un de ses sites, le directeur technique a étudié le conditionnement d’un type de gâteaux. Celui-ci est effectué actuellement à l’extérieur. Pour le réaliser, une machine particulière est nécessaire. Le problème soulevé est le suivant : est-il préférable de sous-traiter ou de le fabriquer ? L’étude porte sur quatre ans. Des données techniques ont été rassemblées. Si l’opération est lancée sur place, il faudra opérer un investissement de 85 200 euros, amorti en linéaire sur quatre ans, sans valeur résiduelle. Les charges d’exploitation s’élèveront à 15 900 euros hors amortissement et avant impôt. Le budget annuel consacré à l’achat de ce conditionnement sur le marché s’élève à 48 600 euros. Le service financier a donné des informations pour mener l’étude. Le coût moyen du capital, après impôt, de l’entreprise est estimé à 9 %. L’entreprise est globalement bénéficiaire et le taux d’imposition des bénéfices est de 33 1/3 %. Travail à faire 1. Déterminer la solution que doit privilégier l’entreprise, selon le critère des flux de trésorerie actualisés et dans les conditions techniques et financières données. 2. Déterminer le budget annuel des emballages à partir duquel l’entreprise doit opter pour l’investissement. 3. Formuler des remarques concernant les conditions du choix. Deuxième partie : Coût du capital En dehors de tout critère technique, le directeur financier s’interroge sur le taux d’actualisation utilisé compte tenu de l’évaluation plus ou moins complexe du coût du capital. Il collecte les informations sur la structure financière actuelle et l’environnement de l’entreprise (annexes 7 et 8). DESCF 2004 166 Sujet Travail à faire 1. Faire une courte note précisant la signification et les modalités de détermination du taux d’actualisation. 2. Calculer le coût des capitaux propres par application de la relation du MEDAF. 3. Calculer le taux de croissance anticipé par le marché selon le modèle d’évaluation par actualisation des dividendes à croissance constante. 4. Définir les risques encourus par les détenteurs d’actions. Comment les prévenir ? 5. Calculer le coût moyen pondéré du capital de la société. TROISIÈME DOSSIER NÉGOCIATION SALARIALE Le directeur des ressources humaines de l’entreprise souhaite mettre en œuvre une stratégie de négociation salariale avec les représentants du personnel. Il vous charge de produire des informations utiles aux négociations des exercices N et N+1, concernant les deux catégories de salariés cadres et non-cadres. Travail à faire Les calculs monétaires seront arrondis à l’entier le plus proche. Les pourcentages seront arrondis à la deuxième décimale. À l’aide de l’annexe 9 : 1. Définir puis calculer pour chaque catégorie et pour l’ensemble du personnel l’effet en niveau pour l’exercice N. 2. Définir puis calculer par catégorie l’effet de report de l’exercice N sur l’exercice N+1. 3. Définir puis calculer par catégorie l’effet en masse pour l’exercice N. 4. Vérifier la relation entre les trois effets calculés : Effet en niveau = effet en masse × effet de report 5. Proposer au directeur des ressources humaines une seule hausse salariale négociée par catégorie applicable au 01/07/N+1, permettant de satisfaire les objectifs de variation de masse salariale. 167 DESCF 2004 Sujet 6. Sans calcul, indiquer quelles seraient les conséquences d’une modification de la date d’effet des augmentations salariales de l’année N+1. ANNEXE 1 Présentation de la biscuiterie La fabrication nécessite les matières premières suivantes : œufs, farine, sucre, beurre, huile, sel, sirop de glucose, sorbitol et garniture (confiture, raisins secs, chocolat). Les produits sont regroupés en deux grandes familles : – produits secs : palets, galettes et sablés, – produits humides : madeleines, gâteaux fourrés, cakes. • Processus productif pour les produits secs La pesée des ingrédients est manuelle, les matières premières sont versées dans un grand batteur qui peut recevoir 350 kg de matières. À la sortie du batteur on obtient une pâte épaisse qui est versée dans des doseurs et mise dans des moules. Ces derniers sont conduits sur un tapis roulant dans le four. Après cuisson les gâteaux sont démoulés et restent une demi-heure sur le tapis pour le refroidissement. Ils sont ensuite conduits dans un boyau qui les range debout sur la tranche. Là, deux personnes placent les gâteaux dans des barquettes en plastique thermoformé, dans des sachets ou dans des boîtes en fer blanc décorées. • Processus productif pour les produits humides L’installation est complètement automatisée. Chaque recette est sélectionnée sur l’ordinateur et la cuve est automatiquement remplie des ingrédients nécessaires. Le batteur effectue le mélange des matières premières et la pâte ainsi obtenue arrive par tuyauterie vers des cuves tampon. Celles-ci alimentent des doseurs qui versent les quantités voulues dans des moules pour la cuisson. Les phases de démoulage, de refroidissement et de conditionnement sont automatisées. Quatre personnes sont chargées de l’emballage, c’est-à-dire de la mise en place des paquets ainsi obtenus dans les caisses en carton. • Obtention de la qualité Elle consiste à fabriquer un produit de qualité constante qui s’obtient par la régularité de la production. Le produit est contrôlé pendant les différentes phases de sa fabrication. Il est également contrôlé à plusieurs échéances après sa fabrication, en fonction des dates de péremption (1,5 mois et 6 mois après la date de fabrication respectivement pour les produits humides et les produits secs). DESCF 2004 168 Sujet ANNEXE 2 Définitions concernant la méthode UVA Le poste de travail est un ensemble de moyens matériels et humains nécessaires à la réalisation d’une opération. Le poste UVA est un poste de travail utilisé dans des conditions technico-économiques très précises (poste en production ou poste en réglage) et dont les ressources consommées par unité d’œuvre sont parfaitement définies. Les ressources consommées sont déterminées par une analyse minutieuse dont le but est de rendre directe la quasi-totalité des charges. Le taux de poste UVA est l’expression en euros de sa consommation de ressources directes par unité d’œuvre. Le taux de base est l’expression en euros des ressources directes consommées (hors matières premières) pour réaliser l’article de base. Par définition, cette consommation vaut une unité de valeur ajoutée. L’indice de poste UVA est obtenu en divisant le taux de poste par le taux de base. L’unité de valeur ajoutée est la consommation des ressources nécessaires à la réalisation d’un article ou d’un processus de base. Chaque produit ou service est par la suite valorisé en équivalents UVA. La gamme opératoire est une suite d’opérations réalisées sur des postes de travail. Elle concerne l’élaboration du produit (fonction fabrication) mais aussi la relation avec le client (fonction administrative et commerciale). ANNEXE 3 Informations relatives à la période de référence Mise en place de la méthode pendant la période de référence L’organisation de la production fait apparaître 9 postes de travail. Ce sont les postes de la gamme opératoire « produits » (opérations de fabrication) P1 à P6 et les postes de la gamme opératoire « clients » (opérations commerciales et administratives) P7 à P9. Une étude très détaillée des opérations conduites dans chacun des postes de travail met en lumière les ressources consommées par ces postes (main d’œuvre, énergie, consommables, amortissements). Ce total rapporté à l’unité d’œuvre donne le « taux de poste ». Les ressources consommées désignées ici ne comprennent pas les matières premières. 169 DESCF 2004 Sujet Taux des postes UVA Postes UVA Désignation des postes Unités d’œuvre Taux de poste en e P1 Préparation de la pâte heure 12,70 P2 Remplissage des moules heure 7,20 P3 Nettoyage des ustensiles heure 8,90 P4 Four - Démoulage - Refroidissement heure 11,80 P5 Contrôle qualité heure 9,20 P6 Conditionnement et emballage heure 6,70 P7 Opérations commerciales commande de base 13,14 P8 Enregistrement et préparation commandes commande de base 11,65 P9 Enregistrement et suivi factures facture 17,00 Gamme opératoire « produits » concernant deux articles Opérations réalisées sur les postes UVA 100 paquets de 16 galettes pur beurre 100 paquets de 12 palets Temps en heures Temps en heures P1 1,00 0,83 P2 1,20 1,30 P3 0,50 0,50 P4 1,50 1,78 P5 0,33 0,45 P6 0,28 0,42 Le lot de 100 paquets de 16 galettes pur beurre est choisi comme article de base. Gamme opératoire « clients » Postes Unités d’œuvre Client A Petite surface Client B Grande surface Nombre d’U.O. Nombre d’U.O. P7 Commande de base 1 1,5 P8 Commande de base 1 2 P9 Facture 1 1 DESCF 2004 170 Sujet ANNEXE 4 Production de juin N Quantités fabriquées en lots de 100 paquets Équivalents UVA en production 15 000 1,00 Palets 5 000 1,08 Sablés 9 000 1,15 Madeleines 5 000 1,25 Gâteaux fourrés 10 000 1,40 Cakes 20 000 1,30 Galettes pur beurre Pour la période de référence la production s’établit à 82 000 UVA par mois. ANNEXE 5 Coût et rentabilité de chaque vente Nous considérons l’exemple des deux factures suivantes : – vente de 200 paquets de palets, prix de vente unitaire 1,05 ¤ (hors taxes) à un client de Type A (petite surface) ; – vente de 800 paquets de galettes pur beurre, prix de vente unitaire 0,88 ¤ (hors taxes) et 1 200 paquets de palets, prix de vente unitaire 0,98 ¤ (hors taxes) à un client de type B (grande surface). Coût des matières premières consommées pour un paquet de gâteaux Matières premières utilisées Galettes pur beurre Palets 0,26 ¤ 0,3123 ¤ Coûts imputables aux produits : ils sont issus des opérations de fabrication et sont détaillés dans l’annexe 3. Coûts imputables aux clients : ils sont issus d’une succession d’opérations qui forment la « gamme opératoire clients ». Ces opérations sont d’ordre commercial (visites des clients, présence sur les salons, courriers, documentation publicitaire, devis…) et administratif (enregistrement des commandes, préparation des commandes à partir du magasin de stockage, expédition, facturation, et recouvrement des créances). 171 DESCF 2004 Sujet Gamme opératoire clients Postes Unités d’œuvre Client A Petite surface Client B Grande surface Nombre d’U.O. Nombre d’U.O. P7 Commande de base 1 1,5 P8 Commande de base 1 2 P9 Facture 1 1 Les dépenses spécifiques clients concernent le transport et la commission du représentant. Dépenses spécifiques clients Client A Client B 25 ¤ 46 ¤ Le coût de l’UVA obtenu en moyenne sur les 12 derniers mois s’élève à 48,37 ¤. L’objectif de profitabilité globale s’établit à 8 % du chiffre d’affaires. ANNEXE 6 État des transactions avec le client Lorette Le client Lorette reçoit au début de chaque mois une livraison dont les quantités sont fonction de ses besoins. Il reçoit également le 15 de chaque mois, un réapprovisionnement systématique prévu par contrat annuel. Les autres approvisionnements répondent à des besoins ponctuels pour lesquels une livraison rapide est nécessaire. La facture n° 8 correspond à une demande spéciale de livraison d’un assortiment des différents produits présentés sur plateau de service. Cette prestation fait partie du catalogue mais n’est réalisée que sur commande. La facture n° 1 comporte des produits avec conditionnement de luxe. État des factures envoyées au client Lorette au cours du deuxième trimestre de l’année N. N° factures Date livraison Chiffre d’affaires en ¤ Coût de la facture en ¤ 1 01/04 10 250,50 8 507,92 2 15/04 3 462,40 3 012,29 3 23/04 983,50 1 032,68 4 03/05 9 845,60 8 664,13 5 14/05 3 462,40 3 012,29 6 24/05 1 320,25 1 346,66 7 01/06 8 974,20 7 987,04 8 04/06 8 463,50 8 717,41 9 15/06 3 462,40 3 012,29 10 22/06 815,65 872,75 DESCF 2004 172 Sujet ANNEXE 7 Informations financières Milliers d’euros Passif Fonds propres Capital social (250 000 actions d’un nominal de 4 euros) 1 000 Réserves 12 360 Dettes financières : emprunts 9 260 Concours bancaires courants 2 500 Dettes d’exploitation 18 430 De plus, un contrat de crédit bail est signé pour une valeur de 6 200 milliers d’euros, amortissable linéairement sur 4 ans. Les loyers annuels sont de 1 860 milliers d’euros versés en début de période, l’option d’achat ne sera pas exercée. L’emprunt a été négocié au taux de 9,6 % l’an. Le coût moyen des concours bancaires est d’environ 14,8 %. Les dettes d’exploitation sont compensées par les crédits d’exploitation. Selon des études statistiques, le risque total de l’action de l’entreprise est de 48 % et le risque total du marché de 55 %. Le coefficient de corrélation entre les fluctuations de l’action et celles du marché est de 0,66. La prime de risque du marché est de 4 %. Le taux de l’actif sans risque est estimé à 6,5 %. Le cours moyen de l’action sur la dernière année est de 22,50 euros. Un dividende de 1,6 euro devrait être versé. ANNEXE 8 L’équation du MEDAF Le coût des capitaux propres correspond au taux de rentabilité exigé par les actionnaires. Il est égal au taux de rentabilité de l’actif sans risque augmenté d’une prime de risque ( fois la prime de risque de marché). L’équation centrale du modèle d’équilibre des actifs financiers (MEDAF) est : E(ri) = rF + (rm – rF) avec E(ri) qui correspond au rendement attendu d’un actif. 173 DESCF 2004 Sujet ANNEXE 9 Propositions de la négociation salariale • Le directeur des ressources humaines fournit aux représentants du personnel la base de négociation suivante : – deux hausses cumulées des rémunérations mensuelles : Cadres Non-cadres Hausse du 01/07/N Hausse du 01/11/N 1% 0,75 % 1,25 % 1% – un maintien des effectifs par catégorie de salariés pour les exercices N et N+1, – une modération salariale pour l’exercice N+1, non définitevement chiffrée, – il sera tenu compte d’une hausse salariale réglementée dont l’incidence est estimée à 1,5 % applicable sur les charges de personnel des salariés non-cadres dès le 1er juillet de chaque exercice N et N+1, – des prévisions de charges de personnel, en milliers d’euros, intégrant les deux hausses salariales négociées et les hausses salariales réglementées ci-dessus : Exercice N Cadres Non-cadres Exercice N+1 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 4 782 4 842 4 866 4 866 13 692 14 115 14 209 14 422 • Les objectifs de limitation de la variation des masses salariales catégorielles de la direction sont les suivantes : Objectifs de variation N+1 Cadres 2% Non-cadres 4% Note des auteurs Les données numériques relatives aux non-cadres ont été modifiées afin de donner plus de cohérence aux informations. Le tableau initial était celui-ci : Exercice N Exercice N+1 1er semestre 2e semestre 1er semestre 2e semestre Cadres 4 782 4 842 4 866 4 866 Non-cadres 13 692 14 047 14 140 14 352 DESCF 2004 174 Analyse du sujet Plan de l’étude, thèmes abordés, liens avec le programme Le sujet de la session de décembre 2004 a pour contexte la gestion d’une biscuiterie. Il propose aux candidats de se placer dans la position d’un conseiller chargé de trois missions : entre elles par le taux d’actualisation et son évaluation à partir du coût moyen pondéré du capital de l’entreprise. Ici l’application à la décision (choix entre faire et faire-faire) précède le calcul du coût moyen pondéré du capital. – la conduite d’une réflexion sur l’apport du calcul des coûts au management stratégique, La première partie repose sur la comparaison entre l’achat d’une prestation à l’extérieur (sous-traitance) et la fabrication en interne (avec un investissement). La deuxième partie conduit progressivement au calcul du coût moyen pondéré du capital : coût des capitaux propres (par référence au MEDAF et au modèle de Gordon-Shapiro), coût de l’endettement avec en particulier le calcul du coût effectif du crédit-bail. – le choix d’une politique d’investissement et l’évaluation du coût du capital de l’entreprise, – la préparation d’une négociation salariale entre le directeur des ressources humaines de l’entreprise et les représentants du personnel. Les questions et les données nécessaires à la conduite de ces trois missions fictives sont regroupées dans trois dossiers. Le dossier 3 intitulé « Négociation salariale » porte d’abord sur la mise en évidence des effets des augmentations de salaire sur deux catégories d’employés (les cadres et les non-cadres) selon le point de vue des salariés (variation du niveau des salaires) et selon le point de vue de l’entreprise (variation de la masse salariale, effet de report). Cette analyse débouche logiquement sur une recherche des modalités négociées d’une hausse des salaires : détermination de son montant (en pourcentage) et de la date des augmentations. Le dossier 1 intitulé « Coûts et management stratégique » comporte deux parties indépendantes. La première partie, exclusivement rédactionnelle et de portée générale, conduit à présenter plusieurs réflexions sur le thème des relations entre le calcul des coûts et le management : rôle du calcul des coûts dans le pilotage de l’entreprise, différence entre maîtrise et réduction des coûts, rôle des méthodes de calcul des coûts dans l’aide à la décision. La deuxième partie, plus opérationnelle, conduit à des calculs et à un jugement sur la mise en œuvre de la méthode UVA (Unité de Valeur Ajoutée) dans une biscuiterie. Une première phase dite « mise en place de la méthode » permet de se familiariser avec le vocabulaire et les procédures de la méthode UVA. Une deuxième phase conduit à utiliser la méthode, en particulier pour évaluer la profitabilité des ventes (l’objet de coût étant la facture et non le produit comme c’est souvent le cas). Le sujet se présente sous la forme habituelle : description rapide de l’entreprise, énoncé des questions suivi de l’ensemble des annexes. Le texte du sujet est relativement court (10 pages dans la version remise aux candidats). Cette année encore, les questions sont nombreuses, ce qui facilite la recherche des solutions mais ne permet pas de tester l’aptitude des candidats à conduire de manière autonome une mission de conseil. Le regroupement des questions dans des dossiers et des sous-dossiers indépendants est bien fait, évitant ainsi les difficultés engendrées par les « questions à tiroir ». Le dossier 2 intitulé « Politique d’investissement et coût du capital » comporte lui aussi deux parties indépendantes, mais liées 175 DESCF 2004 Analyse du sujet une méthode nouvelle. Ce n’est qu’une version actualisée de la méthode des équivalences, lancée… dans les années 50. Tous ces thèmes, qui correspondent souvent à des questions de Contrôle de gestion en DECF, se rattachent à la deuxième partie du programme (Gestion des différentes fonctions). La lecture des thèmes proposés reflète la volonté de mélanger des questions traditionnelles (relation entre le calcul des coûts et l’aide à la décision, arbitrage entre faire et faire-faire, coût moyen pondéré du capital) et des questions d’actualité (méthode UVA). La méthode UVA n’est cependant pas, à proprement parler, Difficultés et conseils coûts afin de procéder à une modélisation de l’activité et d’apprécier l’organisation actuelle ») rapprochée du libellé de la troisième question fournissait les éléments de réponse à la question 1 : le calcul des coûts permet de représenter les activités de l’entreprise, de mesurer pour apprécier et diagnostiquer, d’aider la prise de décision. Excepté l’effet de surprise que pourrait susciter chez certains candidats la méthode UVA, ce sujet ne comporte pas, au moins par les thèmes qu’il aborde, d’obstacle majeur. Cependant la correction des copies montre que les candidats ont rencontré, cette année encore, de nombreuses difficultés. La première partie du dossier 1 (réflexions générales sur le calcul des coûts) fait appel à des connaissances « basiques » qui ont fait l’objet de développements dans de nombreux ouvrages et souvent selon une approche très voisine de ce qui était demandé. Cette partie, qu’on aurait pu juger a priori un peu scolaire, est bienvenue. Elle permet d’envoyer un signal fort aux futurs candidats. On attend qu’ils sachent présenter de manière simple et claire des connaissances classiques qui, à ce niveau, doivent non seulement être acquises, mais aussi réfléchies et placées dans la perspective du management des organisations. La deuxième partie du dossier 1 est consacrée à l’utilisation de la méthode UVA. Dans cette méthode, les biens ou services sont évalués en équivalents UVA (Unité de Valeur Ajoutée). Une UVA correspond à la consommation de ressources d’un article de base qui sert d’étalon pour exprimer l’ensemble de la production. Ainsi, une entreprise fabriquant plusieurs produits est transformée, pour la comptabilité de gestion, en une unité monoproductrice d’UVA. Les principes de cette méthode étaient enseignés dans les années soixante, sous le nom de « méthode des équivalences » ou « méthode GP » (du nom de son auteur Georges Perrin). Revenue à la fin des années 90 dans l’actualité sous la pression de consultants, la méthode UVA a fait récemment l’objet de sujets d’examen (Agrégation d’Économie et Gestion, Intec). Elle était donc attendue au Descf. Bien entendu, la connaissance de la méthode et le fait d’avoir traité un exercice sur elle facilitaient grandement la tâche. Cependant le texte est rédigé de telle façon Dans des questions de ce type, les erreurs ou les lacunes sont fortement pénalisantes. Les examinateurs s’attendent à de bonnes prestations et ne doivent pas être déçus. Les recommandations qu’on peut faire portent sur trois points : acquérir les connaissances, s’entraîner à la rédaction et… bien lire le texte du sujet. Une phrase de l’énoncé (« le repreneur considère que la méconnaissance des coûts est un facteur important de risque et souhaite mettre en place une méthode de calcul des DESCF 2004 176 Analyse du sujet différence entre les deux solutions est possible. Il est cependant plus clair (et moins risqué) d’étudier séparément chacune des hypothèses. Quelle que soit la démarche retenue, une justification du raisonnement est toujours nécessaire. qu’il permette une familiarisation rapide avec les spécificités et le vocabulaire particulier de la méthode. Il s’agit davantage d’une variante de la méthode classique des coûts complets qu’une véritable innovation. Le suivi des consignes de l’énoncé, sous réserve d’une bonne maîtrise des concepts généraux (notion d’équivalence, de consommation de ressources, d’objet de coût) devait permettre de réussir. Le deuxième partie nécessite la mobilisation des connaissances de base relatives au calcul du coût moyen pondéré du capital. La seule spécificité du problème réside dans le fait que la détermination du coefficient bêta exigeait la connaissance de sa formule de calcul, qui fait intervenir le coefficient de corrélation entre la rentabilité du marché et celle du titre. Les autres points nécessitaient l’appel à des connaissances ayant souvent fait l’objet de questions d’examen : modèle de GordonShapiro, calcul du taux de revient d’une opération de crédit-bail, calcul du coût moyen pondéré du capital en présence d’un pool de dettes financières. Sur le point particulier de la notion « d’objet de coût », on rappelle que le coût des produits, souvent privilégié, n’est pas le seul objectif des calculs. Il est aussi utile de connaître le coût d’une activité, d’un processus par exemple. Dans cet ordre d’idées, la facture est un objet de coût intéressant. De nombreux candidats ont voulu calculer un coût par produit et ont eu des difficultés avec la deuxième facture (le processus commercial unique concerne deux produits). Les questions mettent bien en évidence deux étapes dans le travail demandé : 1) mise en place de la méthode pendant une période de référence, 2) utilisations de la méthode pour d’autres périodes. Le signal conduisant à bien séparer ces deux étapes était donné par une information de l’annexe 5 sur le coût de l’UVA (48,37 ¤) légèrement différent de celui trouvé en question 2.1 En ce qui concerne le dossier 3, on a pu observer à la lecture des copies que les interrogations sur la cohérence des informations de l’annexe 9 présentant les bases de la négociation salariale ont, assez souvent, freiné l’entrée dans la solution de ce dossier. Dans une telle situation – fréquente dans les problèmes réels – il est important de bien poser les hypothèses de travail et de s’appuyer sur la définition des concepts (ici les notions liées aux trois effets : variation en niveau, variation en masse, effet de report). Le dossier 2 comporte deux parties distinctes. Le lien entre les deux repose sur la prise en compte du coût moyen pondéré du capital pour déterminer le taux d’actualisation. Au total c’est un sujet qui, cette année encore, demande : Dans la première partie, il fallait veiller à bien poser le problème. La formulation claire des deux termes de l’alternative (continuer à sous-traiter ou investir pour produire en interne) était un préalable indispensable. L’absence d’information sur les recettes a, semble-t-il, troublé bon nombre de candidats qui se sont empêtrés dans des calculs incohérents (en particulier pour la détermination des cash-flows, habituellement bien maîtrisée). S’agissant d’une comparaison, l’analyse de la – une analyse attentive des informations afin de savoir s’adapter à une situation nouvelle ; – une aptitude à savoir poser des hypothèses, dans la mesure où certaines parties du sujet peuvent légitimement faire l’objet de plusieurs interprétations ; – une connaissance réfléchie des outils de gestion afin de les replacer systématiquement dans le contexte du management de l’entreprise. 177 DESCF 2004 Analyse du sujet Ils semblerait que les conseils généraux commencent à être entendus. Aussi on en rappelle seulement trois : Le sujet comporte de nombreuses parties indépendantes, ce qui laisse une grande initiative quant à l’ordre dans lequel les questions peuvent être traitées. Chacun décide en fonction de ses points forts (aptitude à la rédaction / préférence pour les résultats numériques), mais il faut veiller à la maîtrise du temps (guidée par le barème indicatif). – l’abus de fautes d’orthographe et de syntaxe est gravement préjudiciable à l’évaluation de la copie ; – les phrases d’introduction creuses, mal rédigées, agrémentées de fautes d’orthographe ont un effet dévastateur sur la bienveillance des correcteurs ; C’est le sixième sujet sorti depuis la publication du nouveau programme. Certaines de ses caractéristiques confirment les tendances évoquées les années passées : – un classement (même imparfait) des idées est toujours préférable à une énumération sans fil directeur. – traitements numériques d’ampleur raisonnable, Dans le cas particulier de cette session on peut conseiller aux futurs candidats de s’entraîner de la manière suivante : – forte exigence, non seulement pour les commentaires des résultats numériques, mais aussi pour la rédaction de développements structurés proches de la dissertation. 1 – Traiter le cas en procédant à une rédaction complète de la solution, surtout pour les parties exclusivement qualitatives, Ce sujet pourra sembler parfois plus près du DECF que du DESCF dans la mesure où il est davantage centré sur les outils et la restitution des connaissances que sur leur utilisation dans le contexte d’une mission de conseil en gestion. DESCF 2004 2 – Analyser les corrigés qui sont proposés, 3 – Effectuer des lectures complémentaires (voir les références données dans le corrigé commenté). 178 Analyse du sujet Barème détaillé et estimation du temps Points Temps estimé Premier dossier ............................ Partie 1 .............................. 50 points 20 points Question 1 4 points Question 2 4 points Question 3 12 points Partie 2 .............................. 30 points Question 2.1 2 points Question 2.2 2 points Question 2.3 3 points Question 2.4 3 points Question 2.5 2 points Question 2.6 6 points Question 2.7 3 points Question 2.8 5 points Question 2.9 4 points Deuxième dossier ......................... Partie 1 .............................. points Question 1 6 points Question 2 2 points Question 3 2 points Partie 2 .............................. (45 minutes) (1 heure 30 mn) 25 points 10 15 points Question 1 4 points Question 2 2 points Question 3 1 point Question 4 3 points Question 5 5 points Troisième dossier ......................... 6 points Question 2 5 points Question 3 5 points Question 4 2 points Question 5 5 points Question 6 2 points 1 heure 15 mn (30 minutes) (45 minutes) 25 points Question 1 2 heures 15 mn 1 heure Temps de lecture du sujet 20 minutes Temps de relecture de la copie 10 minutes Total ..................................... 100 points 179 5 heures DESCF 2004 Analyse du sujet Le temps proposé sur les questions 2.1 à 2.4 (deuxième partie du dossier 1) peut sembler relativement long : une heure trente minutes. Il tient compte d’hésitations possibles dans la recherche de la solution et de la nécessité, pour les candidats ne connaissant pas la méthode UVA, de se familiariser avec son vocabulaire spécifique et la méthode de calcul, à partir des informations figurant dans l’énoncé. Il ne serait pas raisonnable de fournir une estimation plus détaillée des temps car à l’intérieur d’un dossier la progression de la réflexion est rarement linéaire et de ce fait impossible à découper. DESCF 2004 180 Corrigé commenté PREMIER DOSSIER COÛTS ET MANAGEMENT STRATÉGIQUE Première partie Méthodes de calcul des coûts L’entreprise Terroirs de Loire vient de racheter une biscuiterie dont l’activité est globalement bénéficiaire mais pour laquelle il n’y a pas de système de calcul des coûts. Le contrôleur de gestion demande la rédaction d’un ensemble de réflexions sur le thème général de l’utilité du calcul des coûts pour le management de l’entreprise. Question 1.1 - Rôles joués par les coûts dans le pilotage de l’entreprise Le pilotage de l’entreprise – sa conduite au jour le jour – repose sur trois aptitudes : 1) bien s’informer, 2) préparer les décisions et les mettre en œuvre, 3) évaluer ce qui a été fait (en général par d’autres personnes). Le calcul des coûts intervient dans ces trois temps du pilotage. 1 – Les méthodes de calcul des coûts fournissent des représentations de l’entreprise permettant de « voir », c’est-à-dire de disposer d’informations sur les opérations qui sont réalisées. L’implantation d’un système de calcul des coûts dans une entreprise donnée nécessite au préalable une modélisation de celle-ci afin que les procédures de calcul soient cohérentes avec les processus opérationnels et les processus de gestion. 2 – Les méthodes de calcul facilitent la préparation des décisions et l’action. • De nombreuses décisions reposent sur des informations dont la source se trouve dans les systèmes de calcul des coûts. Exemples : – aide à la fixation d’un prix de vente (et plus généralement d’un tarif), dans la mesure où une démarche du type coût + marge est possible, – aide à la réduction de coûts, éventuellement dans un contexte de coût-cible, – décision d’abandonner ou non un produit ou une activité. Plus généralement, les procédures de calcul des coûts offrent un cadre méthodologique qui permet d’effectuer des simulations pour estimer les conséquences probables d’une décision. La diversité des décisions se traduit par la diversité des objets de coût (produits, factures, processus, etc.) et par la diversité des méthodes de traitement des données (cf. réponse à la question 3). • Les méthodes de calcul des coûts conduisent, indirectement, à agir sur les comportements. Les discussions sur les coûts passés et les coûts futurs ont pour effet une prise de conscience qui conduit à modifier les perceptions et donc, dans un second temps, les conduites et les actions. 181 DESCF 2004 Corrigé commenté 3 – Les méthodes de calcul des coûts permettent d’évaluer ce qui a été fait et de porter un jugement sur les performances (conditions d’exploitation, résultats obtenus, conduites des acteurs). Dans ce cas, les coûts sont des outils de contrôle et de surveillance. Cependant, aujourd’hui, le fait de pouvoir disposer rapidement des informations confère au calcul des coûts une plus grande réactivité, indispensable au pilotage à court terme. Question 1.2 - La maîtrise des coûts se résume-t-elle à sa réduction ? Le pilotage correspond à la maîtrise des situations et à l’orientation des activités vers la réalisation de la performance. Un des aspects de celle-ci réside dans l’adéquation entre la « valeur pour le client » et le coût. Dans ce contexte la maîtrise des coûts peut conduire : – à la réduction de ceux-ci, à condition que la valeur perçue par le client ne soit pas diminuée (cf. les méthodes d’analyse de la valeur), – à une augmentation contrôlée des coûts dans la mesure où les augmentations contribuent à accroître la satisfaction du client (ce qui peut conduire à une augmentation du prix et donc de la profitabilité). Un coût n’est qu’une information. La maîtrise des coûts est en fait la maîtrise des actions concrètes qui se traduisent par un coût. La connaissance des causes des coûts (qualité de la représentation) et l’identification des relations entre le coût et les inducteurs de performance (qualité de la décision) sont deux conditions nécessaires pour maîtriser les coûts. Question 1.3 - Calcul des coûts et aide à la décision Le texte est clair sur l’objectif : « Dans un développement structuré d’une page environ vous présenterez les différentes méthodes de calcul des coûts en précisant les décisions que chacune d’elles permet de prendre ». La problématique est celle de l’adéquation entre les méthodes de calcul des coûts et les décisions à prendre. Il y a, bien entendu, différentes manières de structurer le développement. – Il est possible de partir d’une typologie des coûts et, dans chaque cas, de montrer à quoi ils peuvent servir. Cette optique « boîte à outils » a le mérite de la simplicité même si le classement des méthodes de calcul des coûts n’est pas unique (la méthode ABC et la méthode UVA sont des méthodes de calcul de coûts complets ; le coût-cible n’est pas une méthode de calcul des coûts, mais plutôt une méthode de gestion). Il convient impérativement de ne pas se limiter à une présentation des méthodes, mais de bien spécifier leur utilisation pour des décisions caractéristiques. – On peut aussi adopter une démarche dans laquelle on pose d’abord la question « que veut-on faire ? » et ensuite, selon la réponse, on précisera le type de coût adapté à la décision. La difficulté est déplacée : à la typologie des coûts, on substitue la typologie des décisions (peut-être encore plus difficile). – Une solution, qui a le mérite de prolonger les réponses à la question 1.1, consiste à partir des différents rôles du calcul des coûts et, pour chacun, de présenter les méthodes les mieux adaptées. C’est ce qui est proposé ci-dessous. DESCF 2004 182 Corrigé commenté L’absence de système de calcul des coûts est un facteur de risque car elle prive l’entreprise d’un ensemble de dispositifs indispensables aujourd’hui pour faciliter l’action collective et le pilotage de la performance. Le calcul des coûts fournit : 1) des représentations pertinentes de l’entreprise, 2) des informations pour la préparation des décisions, 3) des leviers d’action sur les comportements, 4) des procédures pour évaluer les résultats et les performances. Encore faut-il dans chacun des cas utiliser les bonnes méthodes. 1 – Calcul des coûts et représentation de l’entreprise La méthode de modélisation est ici déterminante. La méthode traditionnelle dite des centres d’analyse est basée sur une représentation hiérachico-fonctionnelle de l’entreprise. La méthode ABC (et dans une certaine mesure la méthode UVA) qui sont basées sur des analyses plus fines des processus, fournissent des représententations plus pertinentes du point vue opérationnel. La méthode ABC conduit à raisonner en termes d’attributs de la valeur des produits (caractéristiques techniques, qualité, services annexes) et à définir des objets de coût qui expliquent à la fois la valeur pour les clients et les consommations de ressources pour l’entreprise. La méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes permet de mesurer l’incidence de la sous-activité (ou éventuellement de la sur-activité). La méthode du coût variable permet de déterminer le seuil de rentabilité et de mettre en évidence le risque d’exploitation. 2 – Calcul des coûts et préparation des décisions L’idée générale est que seuls les coûts susceptibles d’être affectés par la décision doivent être pris en considération. Les méthodes de coûts partiels seront mobilisées pour la prise de décisions à court terme : – méthode du coût variable pour déterminer les programmes de production et de vente, – méthode des coûts spécifiques pour décider de l’abandon ou de la poursuite d’une activité. Les méthodes de coût complet sont utilisables à court terme, par exemple pour la préparation des devis (cette démarche revient à utiliser implicitement l’imputation rationnelle). Elles sont indispensables pour la préparation des décisions à long terme par exemple dans un contexte de stratégie fondée sur la domination par les coûts et pour rechercher les moyens d’agir sur les facteurs clés de la compétitivité (méthode ABC). 3 – Calcul des coûts et action sur les comportements Le pilotage permet de faire en sorte que les intentions stratégiques se traduisent en actions concrètes cohérentes. Les méthodes de calcul des coûts ont ici une utilisation indirecte : – attribution des ressources en fonction des actions orientées vers la réduction des coûts ou la création de valeur, – lutte contre les coûts cachés. Le calcul des coûts s’intègre alors dans les processus généraux de gestion : élaboration des budgets, tableaux de bord, coûts-cibles. 4 – Calcul des coûts et évaluation des résultats et des performances Cette évaluation concerne aussi bien les produits que les conditions d’exploitation et les centres de responsabilité. 183 DESCF 2004 Corrigé commenté Les différentes méthodes (coûts complets et coûts partiels) peuvent être utilisées, mais dans des contextes spécifiques : – comparaison des coûts réels et de coûts standards, pour mettre en évidence des écarts, – calcul de résultats « adaptés » dans les centres de responsabilité (centres de coûts, centres de profit). La nature de la méthode a son importance, mais l’essentiel se situe au niveau de sa transparence et de la permanence dans le temps de son application. Lecture complémentaire GRENIER C. BONNEBOUCHE J., Auditer et contrôler les activités de l’entreprise, Éditions Foucher, collection Géode, en particulier les chapitres 3 (Contrôler la gestion ou piloter la performance ?) et 9 (Calculer un coût pertinent). Deuxième partie Mise en œuvre de la méthode UVA Il est important de suivre la progression proposée par l’énoncé et de bien différencier les deux phases : – mise en place de la méthode pendant la période de référence (questions 2.1 à 2.4), – utilisations de la méthode UVA (questions 2.5 à 2.9). Le candidat qui ne connaît pas la méthode UVA peut traiter cette partie en s’imprégnant bien des définitions données dans l’annexe 2 et en se laissant guider par les questions. La méthode UVA repose sur l’idée générale suivante : quand plusieurs produits sont fabriqués, il est possible d’évaluer le coût d’un produit quelconque par référence au coût de l’un d’entre eux choisi comme référence de base. Ainsi par exemple la lecture de l’annexe 4 montre que les galettes pur beurre ont été choisies comme article de référence (équivalent UVA = 1). Le lot de 100 paquets de palets à un coût égal à 1,08 fois le coût de l’article de référence. Pour les sablés, le taux d’équivalence est de 1,15, etc. Phase 1. Mise en place de la méthode UVA Question 2.1 - Calcul du taux de base Le taux de base est défini comme étant le coût total des ressources (hors matières premières) consommées pour réaliser l’article de base (ici le lot de 100 paquets de 16 galettes pur beurre). Cette définition montre qu’on s’intéresse à la réalisation du produit, donc à sa production. De ce fait seuls les postes de travail de la gamme opératoire « produits » (P1 à P6) sont concernés. Les ressources consommées sont classées et regroupées dans différents « postes de travail » appelés « postes UVA ». Analogues à des sections homogènes, les postes UVA sont caractérisés par des unités d’œuvre dont il est possible de calculer le coût (appelé taux de poste). Ainsi, pour l’article de base on a : DESCF 2004 184 Corrigé commenté Poste UVA Désignation des opérations Nature de l’unité d’œuvre Taux de poste (¤) Nombre d’unités d’œuvre consommées Coût (ou taux de l’opération) P1 Préparation de la pâte heure 12,70 1,00 12,700 P2 Remplissage des moules heure 7,20 1,20 8,640 P3 Nettoyage des ustensiles heure 8,90 0,50 4,450 P4 Four- Démoulage - Refroidissement heure 11,80 1,50 17,700 P5 Contrôle qualité heure 9,20 0,33 3,036 P6 Conditionnement et emballage heure 6,70 0,28 1,876 Taux de base (pour un lot de 100 paquets de 16 galettes en euros) 48,402 Remarque Dans l’annexe 1, on distingue deux grandes familles de produits (les produits secs et les produits humides) dont les processus de production sont différents (l’un est complétement automatisé, l’autre non). On peut s’étonner que les mêmes postes interviennent pour ces deux processus. De plus, les unités d’œuvre montrent que seuls les aspects volumiques sont pris en compte. Ces observations laissent penser que la méthode ABC serait plus pertinente. Question 2.2 - Détermination des indices de postes pour les postes de travail P1 à P6 La manière de calculer les indices de postes est donnée dans l’annexe 2 : « L’indice de poste UVA est obtenu en divisant le taux de poste par le taux de base ». Par exemple pour le poste P2 on aura : 7,20 / 48, 402 = 0,1488. Ce calcul montre que, pour le poste P2, le coût de l’heure représente environ 15 % du coût de l’article de base (hors matières premières). Les indices de postes permettent donc de valoriser le coût du poste en fonction du coût de l’article de référence. L’utilisation sur plusieurs périodes des indices de postes suppose que ces rapports d’équivalence restent inchangés. Georges Perrin employait l’expression « constantes occultes ». Aujourd’hui, la recherche continue des améliorations techniques conduit à douter de la stabilité, à moyen terme, des rapports d’équivalence. Postes Taux de poste (¤) Indices UVA P1 12,70 0,2624 P2 7,20 0,1488 P3 8,90 0,1839 P4 11,80 0,2438 P5 9,20 0,1901 P6 6,70 0,1385 185 DESCF 2004 Corrigé commenté Comme le demande l’énoncé, les résultats sont donnés avec quatre décimales, l’arrondi étant fait par excès. Cette contrainte, qui lie un format de calcul à un format de présentation des résultats, empêche l’enchaînement des calculs comme on le ferait avec un tableur. Question 2.3 - Calcul de l’équivalent UVA correspondant à la fabrication d’un lot de 100 paquets de 12 palets Il s’agit d’exprimer le coût de production de cet autre article, par référence au coût de production de l’article de base. Deux solutions sont envisageables : – l’une, dans la logique de la méthode UVA, consiste à faire le calcul à partir des indices de postes et à tenir compte des quantités de ressources consommées par le nouvel article (les temps passés) ; on obtient ainsi directement la réponse demandée ; – l’autre, dans la logique générale du calcul des coûts, consiste à effectuer d’abord le calcul du coût de l’article puis à rechercher ensuite le taux d’équivalence. Méthode 1 Méthode 2 Poste Indice de poste Temps passé Produit Taux de poste Taux de l’opération P1 0,2624 0,83 0,2178 12,70 10,541 P2 0,1488 1,30 0,1935 7,20 9,360 P3 0,1839 0,50 0,0920 8,90 4,450 P4 0,2438 1,78 0,4340 11,80 21,004 P5 0,1901 0,45 0,0856 9,20 4,140 P6 0,1385 0,42 0,0582 6,70 2,814 1,0811 52,309 Selon la méthode 1 l’équivalent UVA correspondant à la fabrication d’un lot de 100 paquets de 12 palets est égal à 1,0811 ; ce qui veut dire que, dans le cas où le taux de base vaut 48,402 ¤ le coût de cet article est égal à : 1,0811 × 48,402 = 52,327 ¤. La légère différence avec la méthode 2 (52,309/48,402 = 1,0807) provient de la règle adoptée en matière d’arrondis dans la méthode 1. Remarque : Si on fait l’hypothèse que l’équivalent UVA reste stable, mais que le taux de base change, le calcul du nouveau coût correspondant est rapide. Par exemple si le taux de base est de 48,37 ¤ (cf. question 2.6) le coût de production du lot de 100 paquets de palets sera de : 1,0811 × 48,37 = 52,993 ¤. Question 2.4 - Calcul des équivalents UVA de la gamme opératoire clients pour deux types de transactions (petites surfaces, grandes surfaces) On considère ici que les opérations commerciales et administratives peuvent s’exprimer par référence au coût de production de l’article de base. Pour les deux transactions et les postes P7 à P9 on peut procéder de la même manière que précédemment : – calcul des indices de postes, – calcul des équivalents UVA. DESCF 2004 186 Corrigé commenté Taux des postes UVA Poste Désignation des opérations Taux de poste (¤) Indice UVA P7 Opérations commerciales 13,14 0,2715 P8 Enregistrement et préparation des commandes 11,65 0,2407 P9 Enregistrement et suivi des factures 17,00 0,3513 Poste de la gamme opératoire « clients » Unité d’œuvre Indice de poste P7 commande P8 P9 Petites surfaces Grandes surfaces Nombre d’U.O. Équivalent UVA Nombre d’U.O. Équivalent UVA 0,2715 1 0,2715 1,5 0,4073 commande 0,2407 1 0,2407 2 0,4814 facture 0,3513 1 0,3513 1 0,3513 Équivalent UVA pour une transaction 0,8635 1,2400 Contrôle : On peut aussi procéder directement au coût de chacune des transactions Petites surfaces Grandes surfaces Poste de la gamme opératoire « clients » Unité d’œuvre Indice de poste (e) Nombre d’U.O. Coût Nombre d’U.O. Coût P7 commande 13,14 1 13,14 1,5 19,71 P8 commande 11,65 1 11,65 2 23,30 P9 facture 17,00 1 17,00 1 17,00 Coût de la transaction 0,8635 × 48,402 = 41,80 41,79 60,01 1,24 × 48,402 = 60,02 Phase 2. Utilisations de la méthode UVA Trois utilisations qui concernent trois périodes différentes sont proposées : évaluation en UVA de la production de juin de l’année N (question 2.5), calcul du coût de deux factures en se référant à la valeur moyenne de l’UVA sur les 12 derniers mois (question 2.6), étude de la profitabilité de plusieurs factures émises durant le deuxième trimestre de l’année N (questions 2.7 à 2.9). Question 2.5 - Évaluation de la production de juin N en équivalents UVA Il suffit, à partir des données de l’annexe 4, de transformer les quantités fabriquées en « équivalents galettes pur beurre ». Cette transformation montre comment il est possible d’agréger les données sur les quantités de différents produits pour se ramener à une production unique. 187 DESCF 2004 Corrigé commenté Produit Quantité fabriquée (lots de 100 paquets) Équivalents UVA par unité Production exprimée en équivalents UVA Galettes pur beurre 15 000 1,00 15 000 Palets 5 000 1,08 5 400 Sablés 9 000 1,15 10 350 Madeleines 5 000 1,25 6 250 Gâteaux fourrés 10 000 1,40 14 000 Cakes 20 000 1,30 26 000 Total 77 000 Pour la période de référence, la production normale est de 82 000 UVA. Le niveau de production de juin N se situe à 94 % de la norme. Il peut signifier l’existence d’une sousactivité si la productivité est restée constante. Question 2.6 - Calcul du coût et du résultat de deux factures C’est un des apports de la méthode UVA : elle permet d’étudier la profitabilité des ventes en calculant le coût de revient de chacune d’entre elles. Elle utilise en effet la démarche relative à la production pour l’appliquer aux autres fonctions de l’entreprise et en particulier à l’activité commerciale. Facture 1 : 200 paquets de palets (soit 2 lots de 100), au prix de 1,05 ¤ le paquet, à une petite surface. Facture 2 : 800 paquets de galettes (8 lots), au prix de 0,88 ¤ le paquet, et 1 200 paquets (12 lots) de palets, au prix de 0,98 ¤, à une grande surface. L’objet de coût est donc la facture. Pour chacune il faut récapituler les composantes et les valoriser : – coût de production des produits commandés et facturés, – coût des opérations administratives et commerciales, – coûts spécifiques. Il n’est pas possible de reprendre les coûts calculés dans la première partie, dans la mesure où le texte impose un coût d’UVA égal à 48,37 ¤. Facture 1 Quantités Équivalent UVA Montant unitaire (¤) Montants globaux (¤) Gamme opératoire produits (palets) 2 lots 1,0811 48,37 104,59 Coût matière palets 200 paquets Gamme opératoire clients 0,3123 0,8635 48,37 62,46 41,77 Dépenses spécifiques client 25,00 Total (coût de la facture 1) 233,82 DESCF 2004 188 Corrigé commenté Facture 1 Chiffre d’affaires Résultat sur la facture 1 Profitabilité Équivalent UVA Quantités 200 paquets Montant unitaire (¤) 1,05 228 Montants globaux (¤) 210,00 – 23,82 – 11,32 % Quantités Équivalent UVA Montant unitaire (¤) Gamme opératoire produits (galettes) 8 lots 1,0000 48,37 386,96 Gamme opératoire produits (palets) 12 lots 1,0811 48,37 627,51 Facture 2 Coût matière (galettes) Coût matière (palets) Montants globaux (¤) 800 paquets 0,2640 211,20 1 200 paquets 0,3123 374,76 Gamme opératoire clients 1,24 48,37 59,98 Dépenses spécifiques client 46,00 Total (coût de la facture 2) 1 706,41 Vente (galettes) Vente (palets) 800 0,88 704,00 1 200 0,98 1 176,00 Chiffre d’affaires 1 880,00 Résultat sur la facture 2 Profitabilité 173,59 9,24 % Commentaire Si le taux de profitabilité pour la vente à une grande surface dépasse l’objectif de 8 %, il n’en est pas de même pour la vente à une petite surface. Dans ce cas l’opération conduit à un résultat négatif. Il est difficile de tirer des conclusions générales à partir d’une seule facture car il est rare que les opérations soient ponctuelles et isolées. Des suggestions en matière de tarification pour les petites surfaces peuvent cependant être faites : hausse du prix de vente, facturation de frais de mise à disposition, en informant sur le montant minimal de la commande à partir duquel ces frais ne seront plus facturés. Question 2.7 - Évaluation de la profitabilité des transactions effectuées avec le client Lorette La profitabilité peut s’évaluer en valeur absolue, mais pour la comparer à l’objectif (8 %) il faut aussi l’exprimer en pourcentage du chiffre d’affaires. 189 DESCF 2004 Corrigé commenté N° facture Chiffre d’affaires Coût de la facture Résultat par facture Taux de profitabilité Date de livraison 1 10 250,50 8 507,92 1 742,59 17 % 01-04 2 3 462,40 3 012,29 450,11 13 % 15-04 3 983,50 1 032,68 – 49,18 – 5 %* 23-04 4 9 845,60 8 664,13 1 181,47 12 % 03-05 5 3 462,40 3 012,29 450,11 13 % 14-05 6 1 320,25 1 346,66 – 26,41 – 2 %* 24-05 7 8 974,20 7 987,04 987,16 11 % 01-06 8 8 463,50 8 717,41 – 253,91 – 3 %* 04-06 9 3 462,40 3 012,29 450,11 13 % 15-06 10 815,65 872,75 – 57,10 – 7 %* 22-06 51 040,40 46 165,45 4 874,95 Ensemble 9,55 % Question 2.8 - Commentaire sur la profitabilité des transactions effectuées avec le client Lorette Analyse de la situation Les factures déficitaires (à l’exception de la facture n° 8) correspondent à des livraisons faites pour répondre à des besoins ponctuels avec mise à disposition rapide (23-04, 24-05, 22-06). Les montants facturés sont faibles (le seuil de profitabilité se situe vers 1 320 ¤, cf. livraison du 24-05). Les travaux administratifs (préparation des commandes, établissement des factures) sont probablement les mêmes que pour les autres factures, mais les coûts de logistique (situation d’urgence, transport rapide) sont alors plus élevés. La facture n° 8 qui est aussi déficitaire, correspond à une demande spéciale, pour laquelle la tarification ne semble pas adaptée. Les factures 2, 5, 9 correspondent à des réapprovisionnements planifiés. Elles ont une bonne profitabilité. Propositions La négociation avec le client Lorette devrait permettre de modifier le cadencier. Il semble possible de planifier deux livraisons mensuelles (réapprovisionnement systématique le 15, ajustement de la quantité livrée en début de mois). Il est difficile de faire moins, car il s’agit de produits périssables et la qualité du service est importante. Dans la négociation il ne faudra pas perdre de vue que, globalement, la profitabilité avec ce client se situe à un niveau convenable. DESCF 2004 190 Corrigé commenté Question 2.9 - Intérêt et limites de la méthode UVA Par différence avec la question 1.3 qui demande un développement structuré, cette question demande la présentation d’une courte note. Une réponse énumérative, voire un tableau récapitulatif schématique sont à conseiller pour gagner du temps. a. Intérêt et apports de la méthode – Permet d’effectuer facilement le calcul des coûts de production dans le cas de produits multiples (ramène une pluri-production à une mono-production). – Permet l’évaluation de la profitabilité des opérations commerciales et de ce fait se transpose facilement à l’établissement de devis. – Nécessite une analyse des postes de travail pouvant conduire à une amélioration de l’organisation. b. Limites de la méthode – La validité dans le temps des relations d’équivalence suppose la stabilité de la structure des charges, donc des conditions techniques de la production. Or les progrès de la productivité modifient ces relations d’équivalence. – La méthode repose sur des indicateurs volumiques (cf. nature des unités d’œuvre) ; les critiques faites aux méthodes classiques (en particulier l’absence de recherche des facteurs de causalité des coûts) s’appliquent. – La recherche de procédures simples (comme c’est le cas ici) risque de conduire à des informations peu pertinentes. Par exemple dans la biscuiterie les processus de production ne sont pas homogènes et de plus l’évaluation des opérations commerciales par référence au coût de production d’un article de base est contestable. DEUXIÈME DOSSIER POLITIQUE D’INVESTISSEMENT ET COÛT DU CAPITAL Première partie Opportunité de l’externalisation Il s’agit d’examiner le bien-fondé de réaliser en interne certaines opérations de conditionnement qui sont actuellement confiées à un prestataire extérieur. Les termes de l’alternative sont les suivants : – solution actuelle : sous-traitance, dont le budget annuel est de 48 600 ¤ ; – solution envisagée : fabrication en interne, ce qui nécessiterait un investissement de 85 200 ¤ (amortissable linéairement sur 4 ans) et des charges d’exploitation annuelles de 15 900 ¤. 191 DESCF 2004 Corrigé commenté L’horizon de l’analyse est précisé par le texte : quatre ans. Le critère de choix est celui des flux de trésorerie actualisés. Plus précisément on retiendra la solution pour laquelle la valeur actuelle des flux de décaissements prévus sera la plus faible. Question 1 - Déterminer la solution que doit privilégier l’entreprise, selon le critère des flux de trésorerie actualisés et dans les conditions techniques et financières données Notons D1 la poursuite de la politique actuelle et D2 le choix de production en interne. Analyse de la solution D1 (sous-traitance) Les charges décaissées annuellement, nettes d’IS, seront de 48 600 × 2/3 = 32 400 ¤. L’échéancier des flux sera donc le suivant : Époques 0 Décaissements nets 1 2 3 4 32 400 32 400 32 400 32 400 (Les décaissements des charges et de l’impôt sont supposés avoir lieu en fin d’année). Comme l’entreprise est globalement bénéficiaire les décaissements effectifs sont bien égaux aux charges nettes d’impôt. On peut utiliser la relation qui donne la valeur actuelle d’une suite d’annuités constantes : V1 = a × [1 – (1 + i)– n] / i avec : a = 32 400, i = 9 %, n = 4. On obtient : V1 = 104 967 ¤. Analyse de la solution D2 (production en interne) Années 1 2 3 4 Charges décaissées 15 900 15 900 15 900 15 900 Dotation aux amortissements 21 300 21 300 21 300 21 300 Total des charges 37 200 37 200 37 200 37 200 Économie d’IS (1/3) 12 400 12 400 12 400 12 400 3 500 3 500 3 500 3 500 Investissement 85 200 Décaissement net Selon les hypothèses habituelles (investissement en début d’année 1, décaissements des charges et économies d’impôt en fin d’année) on a l’échéancier suivant : Époques Décaissements nets 0 1 2 3 4 85 200 3 500 3 500 3 500 3 500 La somme actualisée des décaissements vaut donc : V2 = 85 200 + 3 500 [1 – (1+0,09)– 4] /0,09 = 96 539 ¤ DESCF 2004 192 Corrigé commenté Le choix devrait se porter sur D2 (effectuer le conditionnement en interne), dans la mesure où c’est la décision pour laquelle la valeur actuelle des décaissements futurs est la plus faible. Question 2 - Déterminer le budget annuel d’achat des emballages à partir duquel l’entreprise doit opter pour l’investissement La conclusion précédente conduirait à remettre en cause la solution actuelle. Ce changement a des implications autres que financières (cf. question 3). Aussi est-il logique d’envisager le montant annuel du budget de sous-traitance qui rendrait les deux solutions financièrement équivalentes. Cette proposition se formalise ainsi : b × [1 – (1,09)– 4] / 0,09 = 96 539, b étant le décaissement déduction faite de l’impôt. 3,2397 b = 96 539, ce qui donne b = 29 798. Le budget annuel « point-mort » correspond au montant des charges avant impôt (soit : 29 798 × 3/2) est donc de 44 698 ¤. Le choix de la sous-traitance sera préféré si le budget annuel d’achat des emballages est inférieur à 44 698 ¤, ce qui implique une baisse supérieure à 8 % par rapport au prix actuel de 48 600 ¤. Question 3 - Remarques concernant les conditions du choix Le fait de raisonner uniquement à partir du flux total de trésorerie décaissé sur un horizon de 4 ans ne permet sans doute pas d’apprécier tous les aspects “politiques et stratégiques” associés à un tel choix. – À une époque où les délocalisations posent parfois des problèmes vis-à-vis des salariés et des pouvoirs publics, le retour à l’internalisation d’une opération sous-traitée pourrait contenir un “message fort” envers les salariés de l’entreprise. – Il faut s’assurer de la faisabilité organisationnelle de l’investissement : dispose-t-on en interne des compétences suffisantes ? Pourra-t-on pérenniser le choix au-delà des 4 ans retenus pour l’étude ? – Renoncer à la sous-traitance c’est se priver des possibilités d’améliorer, dans le futur, la négociation sur le budget et ainsi bénéficier d’une réduction des conditions financières. La valeur retenue pour le taux d’actualisation a une incidence sur le calcul des valeurs actuelles. On peut tester les effets d’une variation du coût du capital. Coût du capital D1 (sous-traitance) D2 (investissement) Gain de D2 par rapport à D1 5% 114 889 97 611 17 278 9% 104 967 96 539 8 428 13 % 96 150 95 587 563 15 % 95 192 92 501 – 2 691 193 DESCF 2004 Corrigé commenté Le taux pour lequel les deux solutions deviennent équivalentes est voisin de 14 %. Le calcul avec 15 % montre que D1 devient alors « rentable », mais c’est une valeur élevée pour le coût du capital. Deuxième partie Coût du capital Lecture conseillée : Charreaux Gérard, Gestion financière, LITEC, Paris, 2000. Le directeur financier s’interroge sur le taux d’actualisation utilisé compte tenu de l’évaluation plus ou moins complexe du coût du capital. Question 1 - Courte note précisant la signification et les modalités de détermination du taux d’actualisation Signification du taux d’actualisation. Une utilisation efficace des ressources suppose que l’entreprise ne réalise que des investissements dont la rentabilité anticipée soit au moins égale au coût du capital. Le respect de cette règle permet de s’assurer, sur le plan financier, que les risques découlant des choix des dirigeants sont suffisamment rémunérés et qu’ils n’altèrent pas la valeur de l’entreprise. Cette rationalité économique s’exprime à travers le taux d’actualisation utilisé pour chacun des projets d’investissements. Un management basé sur la création de valeur traduira cette rationalité économique en utilisant comme taux d’actualisation le coût du capital de l’entreprise. De ce fait, un lien étroit est établi entre, d’une part, les décisions d’investissement et, d’autre part, les décisions de financement. Modalités de détermination du taux d’actualisation. Le coût du capital est le coût moyen pondéré des ressources mises à la disposition de l’entreprise par les actionnaires et les prêteurs. Il comprend le coût des fonds propres et le coût net d’impôt des dettes financières, pondérés par la structure financière de l’entreprise. La structure financière est appréciée, en principe, sur la base de la valeur de marché des différentes sources de fonds. Question 2 - Calcul du coût des capitaux propres par application de la relation du MEDAF L’annexe 8 rappelle que le coût des capitaux propres correspond au taux de rentabilité exigé par les actionnaires. Il est égal au taux de rentabilité de l’actif sans risque augmenté d’une prime de risque ( fois la prime de risque de marché). L’équation centrale du modèle d’équilibre des actifs financiers (MEDAF) est donnée : E(ri) = rF + (rm – rF), avec E(ri) qui correspond au rendement attendu de l’actif i. Pour tenir compte des données de l’annexe 7 on peut ajouter : – rF est le taux de rentabilité de l’actif sans risque (6,5 %), DESCF 2004 194 Corrigé commenté – (rm – rF) est la prime de risque du marché (4 %). Donc rm = 10,50 %. – Le coefficient a pour expression : = Cov(Ri,Rm)/Var(Rm). Dans l’annexe 7 il est précisé que « le risque total de l’action de l’entreprise est de 48 % et le risque total du marché de 55 %. Le coefficient de corrélation entre les fluctuations de l’action et celle du marché est de 0,66 ». Compte tenu de la définition du coefficient de corrélation : = Cov (Ri,Rm)/Rm Ri on peut considérer ici que Ri = 0,48 et Rm = 0,55. La comparaison des expresions de et de permet d’écrire : = Cov(Ri,Rm)/Var(Rm) soit encore (Cov(Ri,Rm)/Rm Ri) × (Ri/Rm) Comme = Cov (Ri,Rm)/Ri Rm on en déduit : = × Ri/Rm donc = 0,66 × 0,48/0,55 = 0,576 Le coût des fonds propres est donc de : Rc = rF + (rm – rF) = 0,065 + 0,576 × 0,04 = 0,8804 soit 8,80 %. Question 3 - Calculer le taux de croissance anticipé par le marché selon le modèle d’évaluation par actualisation des dividendes à croissance constante L’annexe 7 indique que le cours moyen de l’action sur la dernière année est de 22,5 ¤ et qu’un dividende de 1,6 ¤ devrait être versé. On sait que le cours d’une action est égal à la valeur actuelle des flux qui seront perçus par les actionnaires (dividendes anticipés). Le taux d’actualisation est le coût des fonds propres soit 8,8 %. En raisonnant sur une durée infinie, on a : Cours de l’action V = DIV/(Rc – g) ; avec DIV = Dividende initial, Rc = 8,8 % et g = taux de croissance. Donc g = Rc – DIV/V soit : 0,088 – 1,6/22,5 = 0,017 ou 1,7 %. Sur la base de ce modèle (Gordon-Shapiro), la croissance des dividendes anticipée par le marché est donc de 1,7 %. Question 4 - Définir les risques encourus par les détenteurs d’actions. Comment les prévenir ? L’actionnaire est en théorie le créancier résiduel de la firme. Il supporte un risque que l’on peut décomposer en risque systématique et risque spécifique ou résiduel. Le risque systématique est lié aux fluctuations du marché des actions. Il ne dépend pas de la politique de la firme et ne peut donc être éliminé. Par contre, le risque spécifique ou résiduel peut être réduit ou éliminé par l’actionnaire en diversifiant son portefeuille d’actions. Par ailleurs, le risque total de l’action dépend aussi des paramètres internes à savoir le risque d’exploitation au niveau des actifs et le risque lié à la structure de la dette au niveau des passifs. Ces deux risques sont pris en compte dans la mesure du coût des fonds propres (8,8 %). 195 DESCF 2004 Corrigé commenté Question 5 - Calculer le coût moyen pondéré du capital de la société Lecture conseillée : Grenier C., Teller R. Cas de synthèse en gestion, Collection Enseignement Supérieur, Foucher, Paris, 2004, chapitre 12 (Ingénierie financière). Il s’agit de calculer, à partir des données de l’annexe 7, le coût de chacune des sources de financement puis d’en déduire le coût moyen pondéré du capital (sur la base des valeurs comptables). Calcul du coût des différentes ressources – Coût des fonds propres : 8, 8 % (voir question 1), pour un total des fonds propres de 13 360 M¤. – Coût des dettes financières : coût apparent 9,60 %, soit un coût réel de 9,60 × 2/3 = 6,4 % pour un montant emprunté de 9 260 M¤. – Coût des concours bancaires : coût apparent 14,8 %, soit un coût réel de 14,8 × 2/3 = 9,87 %, pour un montant emprunté de 2 500 M¤. – Coût du crédit bail : c’est le coût actuariel du contrat relatif à un bien d’une valeur de 6 200 M¤ et qui serait amortissable linéairement sur 4 ans. Les loyers annuels sont de 1 860 M¤ versés en début d’année. (L’option d’achat ne sera pas exercée). L’échéancier des flux est le suivant : Époques 0 1 2 3 Montant des Loyers 1 860 1 860 1 860 1 860 Économie sur prix achat 6 200 Économie d’impôt sur les loyers = 1/3 × 1 860 620 620 620 620 Perte d’économie d’impôt sur les dotations aux amortissements (1/3 × 6 200/4) 517 517 517 517 – 1 757 – 1 757 – 1 757 103 Flux nets liés au crédit-bail 4 340 4 Le taux interne correspondant à cet échéancier est de 9,45 % (fonction TRI sous Excel). Le coût du crédit bail est donc de 9,45 %, pour un montant financé de : 6 200 M¤. Calcul du coût moyen pondéré du capital. C’est le coût moyen pondéré de l’ensemble des ressources. La pondération se fait ici sur la base des valeurs comptables. DESCF 2004 196 Corrigé commenté Coût net (B) A×B 42,66 % 8,80 % 3,75 % 9 260 29,57 % 6,40 % 1,89 % Dettes de trésorerie (CBC) 2 500 7,98 % 9,87 % 0,79 % Crédit bail 6 200 19,80 % 9,45 % 1,87 % 31 320 100,00 % Ressources Montant Capitaux propres 13 360 Dettes financières : emprunts Total Pondération (A) 8,30 % Le coût moyen du capital est donc de 8.30 % TROISIÈME DOSSIER NÉGOCIATION SALARIALE La gestion de la masse salariale est un des problèmes majeurs du management opérationnel et stratégique des entreprises. C’est pourquoi les données de base relatives à une négociation salariale doivent être claires et vérifiables. Lectures conseillées Martory B., Contrôle de gestion sociale, Vuibert, Paris 2004 Grenier C., Teller R. Cas de synthèse en gestion, Collection Enseignement Supérieur, Foucher, Paris, 2004, chapitre 8 (Management des ressources humaines). Analyse des données de base relatives à la négociation Année N Semestre 1 Cadres Semestre 2 Année N+1 Année Semestre 1 Semestre 2 Année 4 782 4 842 9 624 4 866 4 866 9 732 Non cadres 13 692 14 115 27 807 14 209 14 422 28 631 Ensemble 18 474 18 997 37 431 19 075 19 288 38 363 Cas des cadres Soit M la masse salariale de janvier N. L’évolution des salaires au cours de l’année se traduit ainsi : – salaires de janvier à juin 6 M (soit 4 782), – salaires de juillet à octobre : M × 1,01 × 4 = 4,04 M, – salaires de novembre et décembre : 1,01 M × 1,0075 × 2 = 2,03515 M. Le total des salaires du deuxième semestre est donc : 6,07515 M. Comme 6 M = 4 782, on peut vérifier que la masse des salaires du deuxième semestre est bien égale à 4 842. 197 DESCF 2004 Corrigé commenté Effet sur le premier semestre N+1 ; le salaire de référence (M) est passé à 1,01 × 1,0075 M, soit 1,017575 M. La masse des salaires pour 6 mois sera donc de 4 866. On peut vérifier que dans les hypothèses faites pour l’année N+1 il n’est pas envisagé d’augmentation des salaires au deuxième semestre. Cas des non cadres Soit M’ la masse salariale de janvier N. L’évolution des salaires au cours de l’année se traduit ainsi : – salaires de janvier à juin : 6 M’ (soit 13 692), – salaires de juillet à octobre : M’ × 1,0275 × 4 = 4,110 M’ (les hausses de 1,25 % et 1,50 % en juillet s’additionnent), – salaires de novembre et décembre : 1,0275 M’ × 1,01 × 2 = 2,07555 M’. Le total des salaires du deuxième semestre est donc : 6,18555 M’. Comme 6 M’ =13 692, on peut vérifier que la masse des salaires du deuxième semestre est bien égale à 14 115. Effet sur le premier semestre N+1 ; le salaire de référence (M’) est passé à 1,0275 × 1,01 M’, soit 1,037775 M’. La masse des salaires pour 6 mois sera donc de 14 209. On peut vérifier que dans les hypothèses faites pour l’année N+1 il est seulement envisagé l’augmentation réglementaire (1,5 %) des salaires au deuxième semestre. Question 1 - Définir puis calculer pour chaque catégorie et pour l’ensemble du personnel l’effet en niveau pour l’exercice N L’effet de niveau correspond au taux de variation des salaires entre deux dates données. Il traduit l’évolution des salaires nominaux entre ces deux dates. Ainsi pour les cadres, durant l’année N le niveau des salaires passe de 100 en janvier à 101,7575 en décembre. La hausse en niveau est donc de 1,76 %. Pour les non cadres le niveau des salaires passe de 100 en janvier à 103,7775 en décembre. La hausse en niveau est donc de 3,78 %. Pour calculer la hausse pour l’ensemble du personnel il faut pondérer ces pourcentages par les masses salariales (de janvier, ou ce qui revient au même du premier semestre) : (1,76 × 4 782 + 3,78 × 13 692 )/(4 782 + 13 692) = 3,25. Autre solution Comme il n’y a pas d’augmentation durant les six premiers mois de l’année, la comparaison peut porter sur les salaires des deux premiers semestres des années N et N+1. Année N Semestre 1 A Cadres Année N+1 Semestre 2 Semestre 1 B Effet en niveau Semestre 2 B/A [B/A – 1] % 4 782 4 842 4 866 4 866 1,0175659 1,76 % Non-cadres 13 692 14 115 14 209 14 422 1,0377593 3,78 % Ensemble 18 474 18 957 19 075 19 288 1,0325322 3,25 % L’effet de niveau est de 1,76 % pour les cadres et de 3,78 % pour les non-cadres ce qui représente un effet global de 3,25 % sur l’ensemble des rémunérations. DESCF 2004 198 Corrigé commenté Question 2 - Définir puis calculer par catégorie l’effet de report de l’exercice N sur l’exercice N+1 L’effet de report représente l’incidence des augmentations de salaires survenues au cours d’une année sur la progression de la masse salariale de l’année suivante. Ici, il traduit l’incidence sur l’année N+1 des augmentations effectuées durant l’année N. La masse salariale de N+1, même en l’absence de toute augmentation, sera supérieure à celle de l’année N du fait des augmentations survenues au cours du deuxième semestre N (d’où le calcul dans le tableau ci-dessous des salaires du 2ème semestre N+1, sur la base de l’année N). Année N Semestre 1 Cadres Non-cadres Semestre 2 Année N+1 Année N A Semestre 1 Semestre 2 (base N) Effet de report Année N+1 B B/A [B/A – 1] % 4 782 4 842 9 624 4 866 4 866 9 732 101,12 % 1,12 % 13 692 14 115 27 807 14 209 14 209 28 418 102,20 % 2,20 % L’effet report de N sur N+1 est de 1,12 % pour les cadres et de 2,20 % pour les non cadres. Question 3 - Définir puis calculer par catégorie l’effet en masse pour l’année N L’effet en masse traduit l’évolution de la masse salariale entre deux périodes données. Il se mesure par la comparaison des masses salariales de deux années successives. Compte tenu des données de l’énoncé on va mettre en évidence l’impact des augmentations de salaires de l’année N sur la masse salariale qu’on aurait observée sans augmentation des salaires (ce qui revient à se référer à la masse salariale de l’année N–1). Année N (avec augmentation) Semestre 1 Semestre 2 Total A Année N (sans augmentation) Semestre 1 Semestre 2 Effet en masse N Total B A/B [A/B – 1] % Cadres 4 782 4 842 9 624 4 782 4 782 9 564 1,00627 0,63 % Non-cadres 13 692 14 115 27 807 13 692 13 692 27 384 1,01544 1,54 % L’effet en masse est de 0,63 % pour les cadres et de 1,54 % pour les non cadres. Question 4 - Vérification de la relation entre les trois effets : Effet en niveau = effet en masse effet de report En fonction de la manière dont les calculs ont été conduits on peut vérifier que l’effet niveau N correspond au produit de l’effet masse N par l’effet report N sur N+1. 199 DESCF 2004 Corrigé commenté Effet en niveau Effet en masse Effet de report Cadres 1,0176 = 1,0063 × 1,0112 Non-cadres 1,0378 = 1,0154 × 1,0220 Question 5 - Proposition d’une seule hausse salariale négociée au 01/07/N+1, permettant de satisfaire les objectifs de variation de masse salariale On dispose des objectifs de limitation de la variation des salaires pour l’année N+1 (2 % pour les cadres et 4 % pour les non cadres). On peut donc calculer les salaires « budgétés » sur cette base à partir des salaires de l’année N. La comparaison avec les salaires du 1er semestre N+1 donnera la marge de hausse utilisable pour le 2e semestre N+1. Objectifs de variation N+1 (t %) Salaires N Salaires N N ×(1 + t) (A) Salaires 1er semestre N+1 (B) Cadres 2% 9 624 9 816 4 866 Non-cadres 4% 27 807 28 919 14 209 Salaires 2e semestre A–B=C C/B Hausse [C/B – 1] % 4 950 1,01736 1,74 % 14 710 1,03528 3,53 % Pour les non cadres, la hausse de 3,53 % comprend la hausse réglementaire de 1,50 % déjà prévue. La hausse négociée applicable est de 3,53 – 1,50 = 2,03 %. Question 6 - Sans calcul, indiquer quelles seraient les conséquences d’une modification de la date d’effet des augmentations salariales de l’année N+1 Plus les augmentations de salaires interviendront tôt dans le deuxième semestre N+1 plus l’effet en masse sera important. En conséquence l’effet report sur l’année N+2 sera plus faible. Si les variations de salaires interviennent plus tard dans le deuxième semestre N+1 l’effet en masse sur N+1 sera plus faible, mais, en contrepartie, l’effet report sur N+2 sera plus important. La date d’effet des augmentations peut donc avoir un rôle stratégique sur le « lissage » éventuel dans le temps des évolutions de la masse salariale. Réduire l’effet en masse l’année N+1 va « améliorer » le résultat N+1 au détriment du résultat N+2. DESCF 2004 200