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E.S.G.A.E.
Ecole Supérieure de Gestion et d’Administration
des Entreprises
REVUE CONGOLAISE
DE
GESTION
Numéro 13
Janvier – Juin 2011
Editions
I
C E
S
[email protected]
Revue Congolaise de Gestion N°13
Revue Congolaise de Gestion N° 13
Revue semestrielle publiée par l’École Supérieure de Gestion
et d’Administration des Entreprises
Directeur de la publication : Pr. Roger Armand MAKANY
© ICES, 2011.
Z.A. de l’Apport Paris
B.P. 32
91103 Corbeil-Essonnes Cedex
France
Courriel : [email protected]
ISBN : 2-910153-63-0
ISSN : 1729-0228
Tous droits réservés.
2
Revue Congolaise de Gestion N°13
COMITE DE LECTURE
O
livier Jean Marie GAUSSENS, (Université de Caen,
(France)) ; Jean Paul LOUISO,T (Carm_Institute,
(France)) ; Philippe BOUSSIENGUE MAKANY, (Institut
Universitaire de Technologie de Cherbourg, (France)) ;
Odilon GAMELA NGINU, (Université de Kinshasa, (RDC)) ;
Bernard TERRANY, (IPAG, (France)) ; Tadas SARAPOVA,
(University of Management and Economics, (Lithuanie)) ;
Célestin MAYOUKOU, (Université de Rouen, (France)) ;
Hervé DIATA, (Université Marien NGOUABI, (Congo)) ;
Théophile DZAKA KIKUTA, (Université Marien NGOUABIE.S.G.A.E., (Congo)) ; Louis BAKABADIO, (Université
Marien NGOUABI, (Congo)) ; Thomas SILOU, (Université
Marien NGOUABI, Ecole Supérieure de Technologie des
Cataractes, (Congo)) ; Fidèle MIALOUNDAMA, (Université
Marien NGOUABI, Université Libre du Congo, (Congo)) ;
Dominique MIZERE, (Université Marien NGOUABI,
(Congo)) ; Gabriel KISSITA, (Université Marien NGOUABI,
(Congo)) ; Séraphin MVUDI MATINGU, (Université de
Kinshasa (RDC)) ; Jacob SABAKINU KIVILU, (Université de
Kinshasa, (RDC)) ; Sam’OVEY PANQUIMA, (Université
Marien NGOUABI, E.S.G.A.E., (Congo)) ; N’Zinga
LUYINDULADIO, (Université de Kinshasa, (RDC)) ;
François KABUYA KALALA, (Université de Kinshasa,
(RDC)) ; Béthuel MAKOSSO,
(Université Marien
NGOUABI, E.S.G.A.E., (Congo)) ; MUKOKO SAMBA,
(Université de Kinshasa, (RDC)) ; TSHIUNZA MBIYE,
(Université de Kinshasa, (RDC)) ; Antoine KAMIANTAKO
3
Revue Congolaise de Gestion N°13
MIYAMUENI, (Université Kongo, (RDC)) ; Justin
KAMAVUAKO DIWAVOVA, (Université Kongo, (RDC)) ;
Xavier BITEMO NDIWULU, (Université Kongo ; Institut
Supérieur de Commerce, (RDC)) ; Alphonse MVIBUDULU
KALUYITUKAKO, (Institut Supérieur de Commerce,
(RDC)) ; Thomas MAKETA LUTETE, (Institut Supérieur de
Commerce, (RDC)) ; Tony LOLINGA LOGANGE, (Institut
Supérieur de Commerce, (RDC)) ; Patrick INKANSHA
UNKATIKYE, (Institut Supérieur de Commerce, (RDC)) ;
Casimir LUABENGA KABENDULA MIRE, (Institut
Supérieur de Commerce (RDC)) ; Serge IKIEMI, (Université
Marien NGOUABI, (Congo)).
4
Revue Congolaise de Gestion N°13
SOMMAIRE
Editorial, Pr. Roger Armand MAKANY………….
Pages
7-8
Analyse du profil des dirigeants des PME à
Brazzaville : cas des entreprises de service ;
Rolland OLEKALO………………………………..
9 - 30
La gestion de la relance client dans les
compagnies aériennes congolaises : cas de la
SNAC ;
Juste Christina Chanty NGUINDA – OYAH…… 31 - 48
La stratégie de diversification d’ITOYA :
problèmes et perspectives ;
Nelly Bertille EDZOUALIKO…………………….
49-62
Problèmes de financement bancaire de
l’économie : expérience du Congo –
Brazzaville ;
Gilles Wilème TCHAMBA……………………….. 63 - 84
La gestion du risque d’investissement dans le
projet d’extension d’une ferme agropastorale :
« Le Berger d’Abrila » ;
Myriam MAHOUKOU…………………………….
85-106
5
Revue Congolaise de Gestion N°13
6
Revue Congolaise de Gestion N°13
EDITORIAL
La revoilà, notre Revue.
A
près ce long moment d’absence, la Revue Congolaise de
Gestion frappe de nouveau aux portes de la communauté
scientifique. Elle est là, et elle renaît d’une volonté affirmée
d’informer sur les grandes tendances de management,
d’économie et de gestion. En effet, la Revue est, pour
l’ESGAE, un des piliers du système de formation supérieure
qu’elle a mise en place afin de marquer, elle aussi, son
empreinte dans le processus de développement d’une Afrique
qui ne cesse de bouger sur tous les plans : politique,
économique, culturel, etc.
Aussi, au regard de la mondialisation de l’économie et
l’internationalisation des marchés qui structurent la
dynamique des entreprises et les processus de décisions
stratégiques, la Direction générale s’est engagée à développer
des accords de partenariat avec d’autres universités et écoles
supérieures de gestion, en France, en Afrique en général, et
en République Démocratique du Congo en particulier, dans
une perspective de partage d’expériences constructives dans
le domaine de la formation.
C’est dans ce contexte que l’initiative de la relance de
la Revue Congolaise de Gestion trouve donc toute sa
signification : produire de la connaissance à partager dans un
environnement national, régional et international où la
7
Revue Congolaise de Gestion N°13
performance est devenue une préoccupation pour l’entreprise
moderne.
À travers la revue, l’ESGAE contribue à la promotion
de la recherche endogène dans des domaines divers de la
gestion des administrations et des entreprises. Dans ce
numéro, les articles développés sont l’œuvre, non seulement,
des chargés de cours, mais aussi des jeunes cadres. Les
articles, pour la plupart, sont des résultats des études de cas
sur le management, le marketing, la stratégie, la finance et la
gestion des risques. C’est l’environnement domestique de
l’entreprise congolaise qui se trouve ainsi exploré.
Notre vœu est que, la Revue Congolaise de Gestion,
incarnant une nouvelle expérience dans la production de
l’information scientifique pour l’ESGAE, soit non seulement
une source d’informations, mais aussi un véritable outil
d’aide à la décision.
Pr. Roger Armand MAKANY ;
Directeur de la Publication ;
Directeur Général de l’ESGAE.
8
Revue Congolaise de Gestion N°13
ANALYSE DU PROFIL DES DIRIGEANTS
DES PME
À BRAZZAVILLE :
CAS DES ENTREPRISES DE SERVICE
Par Rolland OLEKALO
Abstract
The role of a company manager has become a key
factor for the success of a modern enterprise. In management
literature, the issue related to such a role is widely
developed, as the latter is the cornerstone of top management
efficiency which is characterized by the ruling style. The
study of the role assigned to managers of servicing
enterprises operating in Brazzaville made it possible to
identify the main features of such managers, and highlight –
in line with know models of profiles through the internal
diagnosis used – weaknesses noticed at the level of those
managers.
Key words: Role of the manager, servicing company,
strategical diagnosis, profile of the manager.
Résumé
Le rôle du dirigeant d’une entreprise est devenu un
facteur clé de réussite pour une entreprise moderne. Dans la
littérature du management, la question du rôle est
abondamment développée car elle est au cœur de l’efficacité
du "top-management" qui se distingue par le style de
9
Revue Congolaise de Gestion N°13
commandement. L’étude du rôle des dirigeants des
entreprises de service à Brazzaville a permis d’identifier les
caractéristiques de ces dirigeants et de déceler, par rapport,
aux modèles de profils connus, à travers le diagnostic interne
utilisé, les faiblesses que présentent ces dirigeants.
Mots clés : Rôle du dirigeant, entreprise de service,
diagnostic stratégique, profil du dirigeant.
1- INTRODUCTION
L
a mondialisation de l’économie, dû aux mouvements
d’ouverture
des
frontières
nationales,
de
déréglementation et de suppression des barrières tarifaires et
non tarifaires, impose aux entreprises locales de production
de biens industriels, de biens agricoles et de services
marchands, la capacité de contenir la concurrence.
A cet effet, la capacité d’affronter la concurrence dans
ce nouvel environnement qui devient de plus en plus
complexe et turbulent, implique pour les dirigeants du secteur
productif une amélioration continue de leurs stratégies de
productivité et partant de la compétitivité de leurs produits à
travers des stratégies d’innovation remarquables. En effet, les
personnes exerçant au sein des entreprises, notamment les
cadres et les dirigeants, sont de plus en plus appelées à
évoluer afin de consolider leur rôle dans le développement de
leur entreprise, leur secteur, et plus globalement dans celui du
pays.
En ce qui concerne le rôle du dirigeant, il y a lieu de
noter qu’il a bien évolué ces dernières années : le dirigeant ne
donne plus seulement des ordres que ses subordonnés se
contentent d’appliquer sans la moindre contestation ; il se
doit de convaincre ses collaborateurs du bien fondé de ses
décisions, et de les rallier à son point de vue. En outre, il
veille à ce qu’il y ait une cohérence d’ensemble dans toutes
10
Revue Congolaise de Gestion N°13
les actions qu’il entreprend. Il a aussi pour mission de faire
accepter une certaine adaptabilité et flexibilité nécessaires au
bon fonctionnement de l’entreprise.
A cet égard, il apparaît que diriger une entreprise ou
une équipe ne s’improvise pas. Même, si de nombreuses
personnes aspirent à devenir chef, et ainsi commander leurs
collègues, on note parfois que les compétences et les qualités
nécessaires pour relever ce défi ne sont pas forcément en
adéquation avec la personnalité et le parcours de chacun.
Encore faut-il, au préalable, correspondre au profil de
l’emploi ! Or, quel rôle tient le responsable dans une
entreprise ? Quelles compétences doit il acquérir ? Quelles
sont les qualités requises, et comment les développer ? Quels
sont les différents profils de nos dirigeants1?
Au Congo, l’environnement multidimensionnel selon
le modèle de Pestel, offre des opportunités importantes aux
dirigeants des entreprises pour faire asseoir leurs stratégies et
gagner en compétitivité sur ce marché mondialisé.
Cependant, pour saisir ces opportunités, il faut que les
dirigeants des entreprises remplissent un profil donné, et
partant, connaissent, avec précision, le rôle et le métier d’un
dirigeant.
L’« analyse du profil des dirigeants des PME à
Brazzaville : cas des entreprises de service » a pour objet de
présenter le profil des dirigeants des PME des entreprises de
service afin de savoir si celui-ci répond ou peut répondre aux
exigences qu’impose la réalité du marché. De ce fait, notre
travail repose sur cette question à deux volets à savoir d’une
part :
•
Les dirigeants des PME de service de Brazzaville
obéissent ils à un bon profil ? Autrement dit, est dirigeant
d’une PME de service, est-ce le plus compétent ? Le plus
1
www.qualitéonline.com
11
Revue Congolaise de Gestion N°13
riche ? Le plus expérimenté ? Le plus jeune ? Le plus vieux ?
Les hommes ? Les femmes ? Ou celui qui entretient le plus
de relations ?
•
D’autre part, accomplissent-ils avec exactitude le rôle
et le métier d’un bon dirigeant ?
2- MATERIEL ET METHODOLOGIE DE TRAVAIL
Pour atteindre l’objectif de notre réflexion, nous
avons fait recours :
1)
à la recherche et l’exploitation documentaire des
ouvrages des travaux et mémoires dans la bibliothèque de
l’ESGAE.
2)
à une recherche empirique à l’aide d’un questionnaire
soumis à un échantillon (environ 30 dirigeants) pour
recueillir les éléments nécessaires à la mise en place de la
matrice forces-faiblesses,
3)
des entretiens auprès des subordonnés des dirigeants,
pour comprendre leur perception sur la pratique de leurs
dirigeants ;
4)
aux sites web.
Pour ce faire la méthode de diagnostic stratégique
LCAG a été utilisée, à savoir, le diagnostic interne. Pour y
parvenir une enquête auprès des dirigeants des entreprises de
service, à Brazzaville, a été réalisée pour obtenir des éléments
permettant d’effectuer le dit diagnostic.
Le diagnostic interne, dans le cadre de la méthode
LCAG ou méthode Harvard, est l’approche consistant à
analyser l’environnement interne de l’entreprise. L’objectif
est d’identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise.
Dans le cadre de notre travail, l’environnement interne se
résume au profil du dirigeant quoi qu’un facteur stratégique,
car il détermine la dynamique de l’ensemble de l’entreprise.
12
Revue Congolaise de Gestion N°13
3- ANALYSES ET RESULTATS
L’analyse des résultats repose sur la matrice des
forces et des faiblesses permettant d’identifier les problèmes
stratégiques lés au profil des dirigeants.
3-1 : Matrice des forces et des faiblesses
Tableau : Matrice des forces et faiblesses du dirigeant congolais
Formation et
Diplôme
Expérience
Professionnelle
Compétences et
Potentiel
Forces
Faiblesses
- Obtention d’un
diplôme
supérieur ;
-Formation dans
l’un des
domaines de la
gestion
-Aucune diversité dans
la formation ;
-Connaissances
généralement dans un
seul domaine de la
gestion
-Connaissance
du monde de
travail avant de
diriger
-Capacité
d’analyse
-Ambition ;
-Confiance en
soi ;
-Possession des
capacités de
-Absence d’expérience
professionnelle
suffisante avant d’être
dirigeant ;
-Pas souvent
d’expérience
professionnelle dans la
branche d’activité où il
devient dirigeant de
l’entreprise ;
l’empêchant d’ailleurs
d’acquérir trois types de
savoir : celui du
pouvoir industriel, du
pouvoir prédateur et du
pouvoir organisateur.
-Aucune perspective
stratégique ;
-Aucun esprit de
prévision et aucun sens
de l’organisation ;
-Mauvaise gestion des
hommes ;
13
Revue Congolaise de Gestion N°13
résistances aux
pressions
Fonctions du
dirigeant
14
-Un symbole, en
ce sens qu’il
remplit au mieux
un certains
nombres de
devoirs
routiniers
d’ordre légal et
social ;
-Un agent de
contrôle et de
commandement
-Bon diffuseur,
transmettant
l’information à
ses subordonnés
-Manque d’adaptabilité
et de flexibilité dans cet
environnement
turbulent ;
-Aucune prise de
décision concrète ;
-L’absence du sens des
affaires ;
-Aucune sensibilité
interpersonnelle ;
-Mauvaises politiques
de communication ;
-Aucun esprit
d’initiative ;
-L’absence du potentiel
d’adaptabilité aux
situations spécifiques
rencontrées.
-Il n’est pas un agent de
liaison assurant et
développant un système
de relations externes à
l’entreprise ;
-L’absence d’une
structure d’autorité
formelle ;
- Aucune capacité de
mettre en place les
méthodes concrètes de
travail ;
-Mauvaise
compréhension de
l’organisation et de
l’environnement ;
-Aucun esprit
entrepreneurial prenant
l’initiative et assurant la
conception des
changements
importants et contrôlés
affectant son
Revue Congolaise de Gestion N°13
organisation (menaces
et opportunités) ;
-Manque d’esprit de
négociation nécessaire
pour présenter son
organisation dans les
négociations
importantes avec
d’autres organisations
et d’autres individus.
Rôle et Métier du
dirigeant
-L’absence d’attention à
la sécurité de ses
collaborateurs ;
-L’utilisation de
l’intimidation pour
favoriser le travail au
lieu de la collaboration ;
-La recherche de -Aucune recherche de
l’équilibre entre les
l’atteinte des
besoins de l’entreprise
objectifs
et ceux groupe ;
-Aucune amélioration
des compétences de ses
collaborateurs ;
- Aucune habitude de
garder ses documents à
jour, c’est-à-dire adore
la paperasserie ;
-Aucune gestion de
temps dans
l’accomplissement de
ses tâches.
-Maîtrise d’un
-Manque de possibilité
métier, cela lui
de faire face aux
donne une
changements à
position
l’accroissement de la
concurrentielle
turbulence (changements
très favorable ;
des besoins et des
-Prudent dans la
technologies) ;
15
Revue Congolaise de Gestion N°13
Le Profil PIC
prise de décision
(mûrit
longuement la
décision) : une
tendance
réflexive.
-Absence de veille
commerciale ;
-Manque de capacités de
réactions qui lui
permettraient de
s’adapter aux nouvelles
conditions de
l’industrie ;
-Dépendance envers ses
clients ou ses
fournisseurs et en
conséquence de leurs
visées stratégiques ;
-Comportement
fondamentalement
paternaliste, voire
égocentrique ;
-Stratégie de type
gradualiste
(incrémentale) qui
s’élabore au fur et à
mesure des décisions
prises ;
-Comportement plutôt
réactif, dans la mesure
où il prend conscience
d’un problème, a la suite
d’un « incident » avec
l’environnement et régit
en conséquence.
Source : Nous même
3-2 : Analyse des résultats
Rappelons tout d’abord qu’il existe une certaine ambiguïté dans
l’utilisation du vocabulaire relatif au responsable d’entreprise. De
manière classique, il convient de distinguer d’un côté
l’entrepreneur, celui prend le risque en créant l’entreprise par
exemple, et le dirigeant, qui se contente de « diriger »
16
Revue Congolaise de Gestion N°13
l’entreprise (qui par exemple n’en est que le salarié) et qui
n’assume pas véritablement le risque d’entreprise.
Toutefois, dans le contexte de la PME, cette
distinction s’affaiblit dans la mesure où ces deux personnes
sont souvent identiques, notamment dans le cas des PME
familiales. Pour cela, les termes d’entrepreneur, de dirigeant,
de chef d’entreprise et de créateur d’entreprise sont souvent
donc employés comme des synonymes.
Le dirigeant congolais est une personne généralement
de sexe masculin et dont l’âge varie entre 30 et 50 ans
quelque soit le secteur privé ou public. Souvent de formation
supérieure, il est formé dans les domaines de l’économie, de
la comptabilité, du marketing, des ressources humaines et
technique.
Quant à l’expérience, le dirigeant congolais est une
personne qui, dans certains cas, commence sa carrière
directement en tant que dirigeant ; il s’agit, notamment, des
entrepreneurs
qui
n’ont
donc
pas
d’expérience
professionnelle, à part celle acquise dans l’exercice de son
métier de dirigeant. Dans d’autre cas, le dirigeant congolais
est celui qui dispose d’une expérience professionnelle, aussi
courte soit-elle, mais acquise avant de devenir dirigeant d’une
entreprise. Celui-ci consacre l’essentiel de sa carrière en
qualité soit de comptable, de financier, de technicien,
d’homme de marketing, de gestion des ressources humaines
mais aussi en qualité d’enseignant ; seulement, il ne dirige
naturellement pas les entreprises de la branche d’activité où il
a acquis son expérience professionnelle, avant de devenir
dirigeant d’une quelconque entreprise.
S’agissant des styles de direction, le dirigeant
congolais se distingue à travers un style de commandement
dit autoritaire. Ce dirigeant, s’inscrivant dans la logique de la
théorie X de Mc. Gregor, pense que l’homme n’aime pas le
travail ; il préfère plutôt être dirigé, désire éviter les
17
Revue Congolaise de Gestion N°13
responsabilités, recherche la sécurité avant tout. Dans ce cas,
les dysfonctionnements, se manifestant dans l’exercice du
travail, sont majoritairement imputables aux individus. Cela
justifie l’autoritarisme, le paternalisme, la contrainte, les
contrôles, les sanctions, le salaire au rendement, etc.
Par ailleurs, le dirigeant congolais accorde, dans la
majorité des cas, une grande attention aux impératifs de la
production et de la commercialisation, par contre, les
problèmes humains (aspirations, réclamations des salaires)
sont l’objet de peu d’intérêt. C’est dire que celui-ci planifie,
dirige et contrôle la production d’une part et la
commercialise, d’autre part. Tout au plus, ce dernier
considère le taylorisme comme une bonne approche et pense
qu’il faut le standardiser.
De tout ce qui précède, on note que le dirigeant
congolais obtient des performances en utilisant, en priorité,
son autorité. Il pilote en ne laissant qu’un faible degré
d’autonomie à ses collaborateurs. En plus, il entretient avec
ses collaborateurs des relations qui sont réduites au strict
nécessaire, à savoir, la transmission des directives et le
contrôle des résultats. En outre, l’enquête a révélé que le
dirigeant congolais développe une communication se faisant
que dans un seul sens, c'est-à-dire, une communication
descendante :
dirigeant
vers
subordonnés,
ceci
volontairement afin de garder ses distances. Mais cet état des
choses, ne veut pas dire que le dirigeant Congolais en étant
autoritaire n’est pas humaniste car, celui-ci est aussi parfois
très respectueux et humain. Cependant, « pas d’émotion,
restons professionnel » est aussi dans certains cas l’un des
principaux leitmotive du dirigeant congolais.
Par rapport au profil-type, fondé sur les buts, c’est-àdire « ce à quoi le dirigeant aspire de manière fondamentale
pour son entreprise »: la croissance de l’entreprise, sa
pérennisation et enfin l’indépendance (qu’elle soit financière
18
Revue Congolaise de Gestion N°13
ou décisionnelle), M. Marchesnay a mis en évidence deux
grands types de profil : le profil PIC (pérennité,
indépendance, croissance) et le profil CAP (croissance,
autonomie, pérennité). Le dirigeant congolais est un dirigeant
vraisemblablement PIC., bien qu’il soit rarissime de trouver
dans la réalité, un dirigeant qui peut réunir toutes les qualités
du PIC ou toutes celles du CAP. À cela s’ajoute le fait que le
dirigeant congolais est une personne qui manifeste avant tout
une certaine volonté d’échapper à l’organisation hiérarchique.
Il recherche souvent la réalisation de soi et la satisfaction de
ses besoins matériels. Fortement attaché à son entreprise, le
dirigeant congolais souhaite avant tout que son entreprise se
pérennise et conserve son indépendance. Pour lui, la
croissance ne constitue pas tellement une priorité (la taille de
son entreprise lui convient). De ce fait, il est satisfait et
privilégie la réalisation d’opérations modestes et peu
risquées.
3-3 : Problèmes stratégiques
Suite au diagnostic effectué du profil du dirigeant
congolais, ayant permis de déceler les forces et faiblesses
résultant de l’accomplissement de sa fonction, nous nous
proposons à présent de passer en revue les problèmes qui
naissent et qui peuvent naître de la façon de diriger du
dirigeant congolais. Soulignons que le fait que ces problèmes
sont présentés selon qu’ils relèvent de ses relations internes et
de ses relations externes.
a) Problèmes internes
Au niveau interne, les problèmes que nous pouvons
évoquer sont les suivants :
¾
L’absence de motivation des collaborateurs dans
l’accomplissement de leurs tâches quotidiennes, par
conséquent aucun attachement à l’entreprise et aucun souci
19
Revue Congolaise de Gestion N°13
du développement de celle-ci. Et si le souci peut être ressenti,
c’est juste le fait que leur épanouissement en dépend ;
¾
L’inorganisation structurelle et juridique : le souci de
l’homme qu’il faut à la place qu’il faut n’existe pas. Par
conséquent, nul ne sait concrètement qui est qui et qui fait
quoi au sein de l’entreprise. D’où les conflits de pouvoir dans
l’entreprise, l’inadéquation entre la formation reçue et la
fonction occupé ;
¾
L’absence
d’objectifs
précis
à
atteindre :
l’accomplissement de plusieurs tâches au sein de l’entreprise
sans même que ceux qui les accomplissent en savent
l’aboutissement ;
¾
Le manque d’objectivité, de réalisme, de clarté, bref
de rationalité dans la gestion : l’incapacité pour le dirigeant
de rendre réel et effectif le travail qui doit être accompli par
ses collaborateurs. D’où, la non utilisation rationnelle des
compétences humaines susceptibles de poser un problème
crucial celui de l’atteinte du but fixé au départ. Par
conséquent, cela va traduire dans une large mesure
l’incapacité de l’entreprise à réaliser ses objectifs de
croissance ;
¾
La dégradation des valeurs dans l’entreprise : les
cadres dirigeants assimilent la gestion de l’entreprise à celle
liée à leur patrimoine familial sans scrupule, ce qui se
manifeste sous forme de détournements et de recrutements
complaisants ;
¾
L’absence d’innovation et des idées créatrices de la
part du dirigeant qui se contente de faire la routine surtout
lorsque l’entreprise peut réaliser des niveaux de résultats
acceptables. De même de la part de ses collaborateurs qui à
leur tour souffrent du fait que les tâches sont définies
précisément à l’avance ;
¾
L’absence de la culture d’entreprise : aucun climat de
confiance entre les collaborateurs favorisant un partage
20
Revue Congolaise de Gestion N°13
d’informations et limitant ainsi le bruit traditionnel dans toute
organisation bureaucratique et hiérarchisée. Aussi, le niveau
d’éveil, pour des idées nouvelles et le partage de celles-ci, est
très faible voir inexistant.
¾
Le manque de considération des employés par le
dirigeant : aucune possibilité offerte aux employés pour se
socialiser sinon venir pour travailler comme des robots ;
¾
L’inaccessibilité du dirigeant : aucune possibilité pour
les employés d’exprimer leurs soucis à part, sauf, si le
dirigeant prend l’initiative de les écouter. Par conséquent, il
parle plus qu’il n’écoute ce qui fait qu’il ne soit pas à même
de diriger correctement ses employés ;
¾
L’idée que le dirigeant n’a jamais tort, et qu’il ne fait
pas d’erreur : seuls les autres ont tort. D’où si une erreur est
commise le dirigeant trouve toujours quelqu’un à blâmer tout
en oubliant qu’il est tout en haut de l’entreprise et devrait être
le premier responsable en cas d’erreur. Par ailleurs il oublie
que « qui dit entreprise dit risques », car les deux sont
indissociables.
b)
Les problèmes externes
Au niveau externe, les quelques problèmes importants
identifiés sont :
¾
L’absence
des
relations
ouvertes
avec
l’environnement externe pouvant favoriser une culture
d’apprentissage fondée sur des valeurs de confiance et
d’intégrité ;
¾
L’absence de création d’un environnement de travail
communicatif susceptible d’affecter les perceptions, les
relations et ainsi l’interaction à la base de certaines petites
innovations pour répondre à des besoins changeants ou des
marchés très différents ;
¾
Le manque de bureau d’étude et de contacts répétés
avec des centres de recherche et de développement pouvant
21
Revue Congolaise de Gestion N°13
favoriser de plus le recours à l’intuition et augmenter l’esprit
d’attention ;
¾
L’incapacité du dirigeant de faire le lien entre
l’information interne et externe, nationale et internationale et
les ressources fournies par le milieu ou le capital social et la
capacité de son entreprise à profiter de la mondialisation des
marchés tout en se distinguant.
4 PERSPECTIVES
Fondamentalement, les perspectives portent sur, d’une
part, la formation du dirigeant, comme étant : « l’ensemble
des actions capables de mettre les individus et les groupes en
état d’assurer avec compétence leurs fonctions actuelles ou
celles qui leur seront confiées pour la bonne marche de
l’organisation ». En effet, au cœur d’un système polyvalent et
centralisé comme la PME, le dirigeant doit posséder de
multiples compétences et maîtriser plusieurs domaines de la
gestion pour répondre aux divers types de situations
rencontrées. D’autre part, il s’agira de mettre l’accent sur le
style de direction, les qualités requises, le rôle du dirigeant et
le type de profil pour le dirigeant congolais. Ce renforcement
des capacités du dirigeant contribuera à développer au sein
des PME des compétences distinctives.
1 : La formation du dirigeant
Le dirigeant doit être compétent dans plusieurs
domaines de la gestion et suffisamment « armé » dans chacun
d’eux, pour pouvoir apprécier n’importe quelle situation dans
l’environnement où il évolue. Ainsi, par exemple, ’un
dirigeant de formation technique aura une vision axée sur la
production et un commercial sur la vente.
La formation du dirigeant doit être considérée comme
un ensemble d’éléments à transmettre pour combler des
lacunes en gestion, après les avoir identifiées ; elle permet
22
Revue Congolaise de Gestion N°13
d’acquérir des connaissances, des habiletés et des attitudes
propres à faciliter 1) l’adaptabilité du dirigeant à son
environnement socioprofessionnel et en même temps et 2) la
réalisation des objectifs d’efficacité de l’organisation. Le
« dirigeant idéal » serait donc celui qui maîtrise la gestion
d’entreprise, afin de pouvoir mieux concilier les ressources
diverses de l’entreprise.
2 : Le style de direction
Le dirigeant devrait adapter son style de direction à la
réalité de l’environnement de l’entreprise, car il existe une
inadéquation entre les styles prescrits et la réalité sur le
terrain. Il convient alors de mettre en exergue son savoirfaire, sa capacité de communiquer, son talent de négociateur
et son tact pour faire de telle sorte que ses subordonnés
puissent au moins partager sa vision des choses, et tomber
d’accord sur le comment faire de ce qui leur est confié. Ainsi,
on verra l’impact de leur contribution dans cet effort de
développement de l’entreprise.
En ce qui concerne les valeurs socioculturelles, le
dirigeant qui n’arrivera pas à maîtriser certaines données
fixes et constantes prédominantes pour bâtir sa stratégie
d’action ne pourra pas développer au sein de l’entreprise un
état d’esprit qui va correspondre à la dynamique du groupe.
De manière opérationnelle, le dirigeant devrait
concevoir un style de direction qui va s’articuler autour d’un
ensemble de valeurs à partager, intégrant des facteurs
socioculturels de l’environnement congolais.
3 : Les qualités du dirigeant
Au-delà des compétences, de l’intelligence et du
talent, le dirigeant doit posséder des qualités requises. De
même, on ne naît pas dirigeant, on le devient. En effet, si
certains ont l’assurance et le charisme qui leur permettent
23
Revue Congolaise de Gestion N°13
d’occuper ou de décrocher un poste de dirigeant, d’autres
doivent encore se battre pour améliorer leur relationnel. Car,
n’est pas dirigeant qui le veut, mais celui qui peut ! A
condition d’avoir trouver « l’alchimie » entre la personnalité
héritée de notre enfance et les capacités qu’on a développées
tout au long de notre parcours.
Si la mission du dirigeant exige parfois un style de
commandement autoritaire, il n’en reste pas moins qu’il doit
rester à l’écoute de ses collaborateurs et accepter les échecs
en les « positivant ».
Il est, certes, difficile pour un dirigeant de posséder
toutes les qualités qui définissent un bon dirigeant. Toutefois,
le minimum de « package de qualités » s’avère nécessaire
car les qualités constituent la pièce maîtresse du management
garantissant le succès des PME. Entre autres, il y a lieu de :
•
Rompre avec la théorie X considérant les employés
comme des personnes en perpétuel besoin de contrôle et en
leur donnant la latitude de prendre des initiatives et des
décisions. La confiance est une composante essentielle au
niveau de l’entreprise comprise comme un système.
•
Optimiser les atouts de chaque employé plutôt que de
gérer simplement les résultats. Pour ce faire, il s’agit
d’identifier les besoins en développement de chaque personne
et s’engager à ce qu’elle soit efficace et performante. Quand
des travailleurs développent leurs capacités et les améliorent,
leur enthousiasme et leur efficacité s’intensifient, ce qui
améliore la productivité.
•
Mettre en avant l’effort et la réussite au lieu d’insister
sur les échecs ou les erreurs. Dans beaucoup d’entreprises,
les encouragements sont plutôt rares, alors que les « erreurs »
sont difficilement oubliées. Au lieu de souligner les erreurs,
l’accent devra être mis sur les moyens qui assurent que la
même erreur ne se reproduise pas.
24
Revue Congolaise de Gestion N°13
•
Créer un environnement où les gens veulent travailler
sans crainte avec le dirigeant et se sentent valorisés et
respectés. Le dirigeant doit faire comprendre à ses
collaborateurs leurs responsabilités et leur donner la latitude
de faire leur travail à leur façon. En bref, les traiter de la
façon dont le dirigeant souhaiterait être traité.
4 : Le rôle du dirigeant
Diriger n’est pas seulement planifier, cela vient en
complément. Le dirigeant est celui qui prend l’initiative, gère
des changements, détecte les opportunités et les menaces,
mène et motive les hommes en définissant la culture de
l’organisation. L’entreprise étant considérée comme un
système, ainsi le dirigeant doit faire participer son équipe
dans l’élaboration des stratégies ; afin de pouvoir créer en
elle une responsabilité directe vis-à-vis d’elle-même et de
l’entreprise, et sur ce, diminuer la probabilité de l’échec dans
le cas échéant.
S’agissant de la culture d’entreprise, il faut d’abord
noter que la culture est perçue ici, comme le socle d’une
organisation. Cette culture peut se manifester de plusieurs
façons : un climat de confiance malgré les origines
différentes des employés favorisant l’information et limitant
ainsi le bruit traditionnel dans toute organisation
bureaucratique et hiérarchisée ; le niveau d’éveil pour des
idées nouvelles et le partage de celle-ci, soutenue par cette
confiance ; l’entraide et l’appui dans l’organisation, surtout
auprès des nouveaux employés de façon à les intégrer à la
culture ambiante. Une culture apprenante est fondée sur les
valeurs de confiance et d’intégrité qui s’établissent à partir
des relations ouvertes au sein du groupe.
Le management doit être considéré comme un jeu à
deux rôles : il ne peut pas y avoir des bons subordonnés si le
dirigeant est mauvais, mais il ne peut également pas y avoir
25
Revue Congolaise de Gestion N°13
de bon dirigeant face à de mauvais subordonnés. Chacun doit
respecter ses obligations et ses responsabilités. Enfin, la
motivation du personnel est la source de toute réussite : un
personnel motivé fera des efforts pour atteindre les objectifs,
se responsabilisera ; un personnel démotivé restera passif et
se limitera au minimum imposé. Un grand nombre de
problèmes de fonctionnement de la PME congolaise provient
de défauts de management. La majorité des dirigeants croient
en effet que leur rôle est surtout de répartir les tâches et
surtout d’attendre les résultats. En réalité, le management est
avant tout l’art de motiver et d’animer l’équipe dont on a la
charge. Car beaucoup sont désignés sur la base de leurs
compétences techniques sans tenir compte de leur capacité à
gérer le groupe humain placé sous leurs ordres. Lorsqu’ils ne
savent pas bien traiter ce « facteur humain », il s’ensuit une
démotivation des subordonnés, de la non qualité, des
manques de coordination, des revendications, etc.
5 : Le type de profil pour le dirigeant congolais
Il est rarissime, pour ne pas dire impossible, de
trouver, dans la réalité, un dirigeant qui va réunir toutes les
qualités du PIC ou toutes celles du CAP. En effet, les chefs
d’entreprise possèdent des caractéristiques qui empruntent à
la fois au dirigeant PIC et CAP.
Compte tenu des caractéristiques que présentent le
dirigeant congolais, le profil CAP semble être le mieux
approprié pour ce dernier car : le style de management et de
leadership du « CAP » est axé davantage sur l’intégration que
la différenciation ; entendons qu’il recherche l’adhésion, la
participation, l’implication (engagement organisationnel) des
membres de l’organisation. L’activité de veille, commerciale
et technologique, rendue plus indispensable dans les activités
d’élection « CAP », doit être le fait de tous. Ainsi, le
comportement CAP doit être recoupé avec des variables
26
Revue Congolaise de Gestion N°13
contingentes qui viendraient apporter quelques nuances
comme les influences du milieu social, du niveau d’éducation
et des variables psychologiques.
5. CONCLUSION
Dans plusieurs PME congolaises, l’inefficacité des
dirigeants menace presque tous les efforts de développement.
Ces faiblesses constituent un handicap pour le bon
fonctionnement de l’entreprise et l’ensemble de l’économie.
La discipline et la motivation ayant pratiquement disparu, des
faiblesses économiques s’en suivent ; ce qui traduit une
« crise de gestion ».
Un regard rétrospectif fait apparaître que le dirigeant
congolais n’accomplit pas le rôle et le métier du dirigeant. Ils
sont encore minés par un certain nombre de problèmes de
management. D’où la nécessité de réfléchir sur le
management comme étant une approche indispensable devant
permettre l’amélioration de la PME pour pouvoir contribuer
au développement de l’économie de marché.
Pour cela, les dirigeants congolais sont appelés à être :
compétent dans plusieurs domaines de gestion et
suffisamment armé dans chaque d’eux pour pouvoir apprécier
n’importe quelle situation dans un secteur déterminé ;
disposé à faire face à l’incertitude inhérente au milieu
de l’entreprise, aux changements environnementaux et à
prendre des risques sûrement posés.
Dans ce sens, il devient un architecte social privilégié
qui dotera la PME congolaise d’une certaine culture, d’un
esprit d’entreprise et de création, etc. Cet architecte doit à la
fois être administrateur et gestionnaire. Il doit également
démontrer des talents de bon formateur, avec pour mission
essentielle le changement de mentalités et le développement
individuel des collaborateurs qui trouvent en leur travail des
éléments d’épanouissement. En tant que stratège, il doit
27
Revue Congolaise de Gestion N°13
susciter en ses collaborateurs la joie d’appartenir à une
entreprise donnée et s’y identifier.
Aussi, il doit être un héros qui, dans un
environnement comme le notre, plutôt hostile à
l’entrepreneurriat, devrait utiliser efficacement son
autoritarisme pour devenir l’apôtre de motivation, du goût du
risque, de la passion de l’excellence. Cet aspect des choses
implique la technicité, l’éthique, l’impartialité et les
compétences. La redynamisation de nos structures
productives et le développement durable de notre économie
de marché sont à ce prix.
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30
LA GESTION DE LA RELATION CLIENT DANS LES
COMPAGNIES AERIENNES CONGOLAISES :
CAS DE LA SNAC
Par Juste Christana Chanty NGUINDA – OYAH
Abstract
Air transport is subject to competition that reveals
strengths and weaknesses of airlines in charge of transport in
the Republic of Congo. Commercial performance and
competitiveness of those companies are problematic in terms
of customers management .The problem lies on the fact that
marketing tools are not mastered, notably the management of
the customer relationship (CRM) .The case study of SNAC
helps us understand how such a tool works. The statistical
analysis of multiple components has been used to identify
major strategical problems. In this respect, weaknesses
appear at the level of airlines .Suggestions made focus
essentially on best practices in use, as for as the management
of customers relationship is concerned.
Key words: airlines, Société Nouvelle Air Congo
(SNAC), analysis of multiple components, strengths,
weaknesses, market opportunities, customers relationship
management (CRM).
Résumé
Le transport aérien est caractérisé par une concurrence
qui révèle les forces et les faiblesses des compagnies
aériennes qui assurent le transport en République du Congo.
La performance commerciale et la compétitivité de ces
compagnies sont problématiques au regard de la manière dont
les clients sont gérés. Le problème se situe dans la non
maîtrise des outils du marketing, notamment, la gestion de la
relation client (GRC). L’étude de la SNAC est un cas pour
comprendre comment cet outil fonctionne. L’analyse des
composantes multiples est une méthode statistique qui a été
Revue Congolaise de Gestion N°13
utilisée pour identifier les problèmes stratégiques majeurs. À
cet égard, il apparaît des faiblesses au niveau des compagnies
aériennes. Les suggestions faites portent essentiellement sur
les bonnes pratiques en matière de gestion de la relation
client.
Mots clés : compagnie aérienne, Société Nouvelle Air Congo
(SNAC), analyse des composantes multiples, forces,
faiblesses, opportunité de marché, gestion de la relation client
(GRC).
I. INTRODUCTION
L
e transport aérien connaît depuis plusieurs décennies un
très fort taux de croissance et prend une ascendance
économique et industrielle importante. Avec la
déréglementation du marché du transport aérien aux EtatsUnis (1978) puis en Europe (1989), les compagnies aériennes
peuvent fixer les conditions de leurs offres commerciales
(marché, fréquence et prix) de façon assez libre2. Cette
situation a énormément contribué à la multiplication de
compagnies aériennes, puis renforcé la concurrence au point
de provoquer la faillite de certaines d’entre elles.
Pour une compagnie aérienne, la demande est
tributaire de multiples facteurs qu’elle maîtrise bien
(fréquences et prix), moyennement (ponctualité, confort) ou
très peu (la concurrence). C’est pourquoi, la gestion de la
relation client est l’une des principales priorités
commerciales. Cependant, au cours de ces dix dernières
années, peu de choses ont été dites sur l’intérêt que cette
2
S. CHARFEDDINE, 2004. Optimisation de l’offre d’une compagnie
aérienne en environnement incertain. Thèse de Doctorat option
mathématique et informatique, Université de Toulouse II- Le MIRAIL,
198 p.
32
Revue Congolaise de Gestion N°13
pratique administrative revêt en management d’entreprise. Ce
qui est surprenant, étant donné que la compétitivité d’une
entreprise est souvent dépendante de sa manière de gérer la
clientèle.
Les technologies de l'information, les mutations
socio-économiques et l'accroissement de la concurrence ont
modifié les comportements des consommateurs. Ces derniers,
devenant de plus en plus exigeants, il y a eu au niveau de
l’entreprise, l’apparition de nouveaux modes de management
et une complète recomposition du marketing afin qu’elle
s'adapte mieux aux évolutions brusques et rapides de la
demande.
C’est ainsi que pour maximiser son profit et faire face
à la concurrence, la Société Nouvelle Air Congo (S.N.A.C.)
devrait de façon primordiale, prendre en compte la
participation du client dans la transaction commerciale. Le
marketing se contextualisant autour de plusieurs aspects, il
convient d’analyser l’impact de la Gestion de la Relation
Client (GRC) autrement dit du customer relationship
management (CRM) dans les compagnies aériennes
congolaises. Ceci est d’autant plus important, que construire
et développer des relations avec ses clients constitue un
facteur déterminant de succès.
A cet effet, la présente étude devrait contribuer à
améliorer les performances commerciales de la Société
Nouvelle Air Congo (S.N.A.C.).Elle a pour objectifs de :
)
caractériser la gestion de la relation client à la
S.N.A.C ;
)
mettre en exergue l’importance de la gestion de la
relation client pour la S.N.A.C ;
)
contribuer à améliorer la stratégie et les performances
commerciales de ladite structure.
Cette étude présente par ailleurs un double intérêt : faire
connaître l’entreprise puis, mettre à la disposition des
33
Revue Congolaise de Gestion N°13
dirigeants de celle-ci un diagnostic stratégique comme outil
d’aide à la décision.
Le réseau routier de la République du Congo, pourtant
long de 17.300 km est difficilement praticable, du fait qu’à
peine environ 10 % des routes sont bitumées (D.S.R.P, mars
20083).
En plus, le carburant n’étant pas toujours disponible
en dehors des agglomérations d’une certaine importance,
l’aéroservice devrait constituer un maillon stratégique pour le
maintien de la régularité des flux d’échanges entre les
différentes localités du pays. Cependant, de nos jours quatre
(04) compagnies aériennes desservent le réseau domestique à
savoir : Trans Air Congo (T.A.C.), Mistral aviation, Congo
Airways (W.A.C.) et la Société Nouvelle Air Congo
(S.N.A.C.). Celles – ci ont du mal à faire face à la forte
demande de services au point où les plannings de vols sont
souvent perturbés (entretien avec responsables Aviation
Civile). C’est ainsi que la population, principale source de
revenus de ces compagnies aériennes, se trouve abandonnée à
son propre sort et subit des préjudices. Dans ce contexte,
quelle est l’importance de la gestion de la relation client dans
une compagnie aérienne comme la S.N.A.C.?
À partir de la problématique ci - dessus énoncée, nous
pouvons formuler deux hypothèses :
H1 : la création au sein de la S.N.A.C. d'un département
chargé de la gestion de la relation client, peut permettre à
ladite structure d’occuper une position de leader dans le
secteur ;
H2 : un bon système d'information au sein de la SNAC, lui
fera conserver ses clients et en acquérir d’autres.
3
Document Stratégique de réduction de la pauvreté, Mars 2008.
République du Congo 167 p.
34
Revue Congolaise de Gestion N°13
2. METHODOLOGIE
DE TRAVAIL
Pour mener cette étude, la méthodologie a consisté en
une analyse documentaire, des entretiens informels, des
enquêtes et à des analyses statistiques.
)
L’analyse documentaire a consisté à faire des
recherches bibliographiques au niveau des bibliothèques de l’
E.S.G.A.E., de l’A.N.A.C. ainsi que des sites Internet.
)
Les entretiens informels (sans questionnaire) ont été
menés auprès des spécialistes et des personnes ressources
travaillant au ministère des transports et à l’Agence Nationale
de l’Aviation Civile (A.N.A.C.). Nous avons aussi discuté
avec les responsables des compagnies aériennes desservant le
réseau domestique Congolais. Ces entretiens avaient pour but
essentiel de nous donner une vision globale sur les conditions
d’exercice des opérateurs privés d’aviation civile.
)
Les enquêtes ont été effectuées suivant un choix
raisonné de manière à ce que notre échantillon ait au mieux
possible la structure et les caractéristiques de l’ensemble des
clients. A cet effet, le voyageur a été retenu comme unité
statistique.
)
Les enquêtes ont été effectuées en deux phases:
™ une phase test du questionnaire, auprès de quelques
voyageurs des différentes localités desservies. Celle-ci nous a
permis d’apporter quelques correctifs afin de donner au
questionnaire sa forme définitive.
™ une phase d’enquête d’exploitation a été menée avec un
questionnaire par une équipe d’enquêteurs constituée
essentiellement d’hôtesses.
)
Les analyses statistiques ont d’abord consisté à
élaborer des tableaux croisés afin de lire des profils lignes et
des profils colonnes permettant de voir la répartition des
modalités ou variables. Ensuite, pour affiner ces analyses
statistiques (découvrir des faits nouveaux), nous avons utilisé
l’analyse des correspondances multiples (ACM). Cette
35
Revue Congolaise de Gestion N°13
dernière nous a permis d'étudier et de représenter
graphiquement les phénomènes, en associant deux à deux
plusieurs variables qualitatives. Enfin elle a rendu homogènes
des données de nature disparate et mise en évidence des
liaisons non linéaires.
)
Les traitements et analyses des données collectées se
sont effectués avec Microsoft Excel 2010 et XLSTAT version
5.0.
3. RESULTATS
OBTENUS ET
ANALYSE
De cette méthodologie utilisée, non seulement il a été
possible d’élaborer un diagnostic stratégique pour la Société
Nouvelle Air Congo, mais il en ressort également cinq points
importants à savoir : la couverture du réseau domestique par
les opérateurs aériens du Congo Brazzaville, la répartition des
clients au niveau des compagnies aériennes du Congo
Brazzaville, la caractérisation des clients de la Société
Nouvelle Air Congo, l’image des principaux opérateurs
aériens du réseau domestique Congolais auprès des clients et,
la caractérisation de la relation client à la SNAC.
Le diagnostic stratégique est un outil d’aide à la
décision qui permet de connaître « l’état de santé » d’une
structure ou d’une organisation. Voilà pourquoi toute
organisation devrait le faire de manière fréquente : il s'agit
d'un diagnostic externe et interne. Le diagnostic interne porte
sur l’appréciation des forces et faiblesses de l’entreprise
pendant que le diagnostic externe concerne l’étude de
l’environnement pour en dégager les menaces et les
opportunités.
C’est ainsi qu’en tenant compte des analyses et
résultats obtenus suite aux enquêtes menées, nous parlerons
des opportunités du marché de la Société Nouvelle Air
Congo, avant de détailler les forces et les faiblesses que cette
société a en terme de gestion de la relation client.
36
Revue Congolaise de Gestion N°13
a)- Opportunités du marché de la Société Nouvelle Air
Congo
Les opportunités renforcent la position d’une structure
sur le marché. Dans le cas de la SNAC, la détermination de
ses opportunités résulte de l’examen des résultats d’enquêtes
à savoir :
)
l’occupation de façon majoritaire de la part de marché
national, car elle est à un taux de couverture de 35% sur le
réseau domestique aérien ;
)
l’image que les voyageurs ont de ses prestations qui,
contrairement à la concurrence sont qualifiées être bonne,
voire excellente ;
)
la non saturation du marché du transport aérien
congolais ;
)
L’identification de la SNAC comme compagnie
nationale dans l’esprit du passager.
Cependant il sied de rappeler que pour la SNAC, la menace
est essentiellement constituée des différentes compagnies
aériennes concurrentes.
b)- Forces et faiblesses de la GRC à la Société Nouvelle
Air Congo
Les forces constituent des atouts sur lesquels on peut
compter dans la mise en œuvre de la stratégie, dans la mesure
où ils devraient favoriser l’efficience des actions s’intégrant
dans les axes stratégiques. Ainsi, les forces détectées en
terme de gestion de la relation client à la Société Nouvelle Air
Congo sont :
)
la desserte monopolistique lui permettant de
conserver ses clients (PKL et NKY);
)
le confort des avions qui attire les clients ;
)
les promotions de vente sur les billets ;
)
la vente des billets de 3ème âge.
37
Revue Congolaise de Gestion N°13
En ce qui concerne les faiblesses qui sont des
handicaps internes décelés au sein de la société, dans les
divers domaines des activités économiques, politiques et
sociales, on peut, en particulier relever celles qui constituent
des freins. Elles se rapportent toujours à la gestion de la
relation client à savoir :
)
le manque de ponctualité des avions que déplorent les
passagers ;
)
l’insatisfaction de la qualité des services offerts
depuis la vente des billets à la gestion des litiges ;
)
l’absence de politique de communication et de
fidélisation ;
)
le manque de proximité avec le client.
*
* *
Les enquêtes menées ont permis de faire des analyses
statistiques des quelles résultent les éléments suivants : la
situation de couverture du réseau domestique par les
opérateurs aériens du Congo Brazzaville, la répartition des
clients auprès des différents opérateurs aériens de la Société
Nouvelle Air Congo, la caractérisation des clients de la
Société Nouvelle Air Congo l’image des principaux
opérateurs aériens du réseau domestique congolais auprès des
clients et, la caractérisation de la relation client à la Société
Nouvelle Air Congo.
S’agissant de la couverture du réseau domestique par
les opérateurs aériens du Congo Brazzaville, les enquêtes ont
révélés que Air Congo et Mistral aviation sont les opérateurs
aériens les plus actifs, avec des taux de couverture
domestique respectifs de 35% et 30% (Figure 1).
Il convient de préciser à ce niveau, le monopole d’Air
Congo
38
Revue Congolaise de Gestion N°13
Congo
airways
20%
Mistral
aviation
30%
Air
Congo
35%
Trans Air
Congo
15%
Figure 1 : Situation de couverture du réseau domestique par les
opérateurs aériens du Congo Brazzaville sur Nkayi et Pokola.
Concernant, la répartition des clients auprès des
différents opérateurs aériens de la Société Nouvelle Air
Congo, force est de constater que la SNAC occupe une part
de marché à hauteur de 39% de clients (Figure 2)
majoritairement de gente masculine (Figure 3).
Société
Nouvelle Air
Congo
39%
Congo
Airways
3%
Indifférent
0%
Trans Air
Congo
50%
Mistral
aviation
8%
Figure 2 : Répartition des clients au niveau des compagnies
aériennes du Congo Brazzaville
39
Revue Congolaise de Gestion N°13
La figure 3 décrit la caractérisation des clients de la
Société Nouvelle Air Congo. C’est une analyse des
correspondances multiples (ACM) entre la situation
matrimoniale, la catégorie socioprofessionnelle, l’âge, le sexe
et la classe de voyage. En fonction des différentes tranches
d’âge des clients, elle a dégagé 3 classes.
Figure3 : Caractérisation des clients de la Société Nouvelle Air
Congo
) 1ère classe concerne 44% de voyageurs ayant 36 à 54 ans
d’âge. Il s’agit principalement de personnes masculines qui
seraient agents, cadres supérieurs ou exerceraient dans le
domaine libéral. Elles sont pour certaines mariées et pour
d’autres en vie de couple sans mariage. Leur choix de classe
de voyage est déterminé par la disponibilité financière.
) 2ème Classe représente 11% de voyageurs qui se
constituent de personnes du 3ème âge. Il s’agit de personnes :
retraitées, inactives ou chefs d’entreprise veuves ou mariées
aimant voyager de préférence en classe affaire.
) 3ème Classe est constituée de jeunes étudiant(e)s âgés de
15 à 24 ans et d’agents d’exécution ou de cadres supérieurs
de 25 à 35 ans qui sont célibataires pour la plupart, avec
40
Revue Congolaise de Gestion N°13
aucune préférence de classe de voyage. Elle représente 45%
de voyageurs.
) En définitif, l’ACM nous révèle que sur l’ensemble des
clients, il n’y aurait que 11% de voyageurs qui, étant chefs
d’entreprises ou commerçants voyageraient prioritairement
en classe affaire. Par ailleurs, la majeure partie des clients
(55% de jeunes de 15 à 35 ans et 44% de 36 à 54 ans)
n’aurait pas de préférences particulières à moins de disposer
d’assez de liquidités (44% de voyageurs).
À propos de l’image des principaux opérateurs aériens
du réseau domestique congolais auprès des clients, une autre
ACM (figure 4) révèle que des quatre opérateurs aériens à
savoir TAC, SNAC, WAC et Mistral aviation ; la première se
fait distinguer par la fiabilité et la régularité de ses vols
pendant que la seconde se caractérise par une sollicitation
patriotique (les client disent qu’elle est un symbole d’identité
nationale).
Graphique sym étrique des variables
(axes F1 et F2 : 48,56 %)
2
Choix aléat oire
Formidable
Sollicitation par
patriotisme
Personnel accueillant
Connu à l'aéroport
1
SNAC
Billet acheté par agent
parenté
Solliciaton car billet
Billet acheté au broker abordable
Billet achété à l'agence
Connu par la PUB
Fiable
0
TAC
Confort
Personnel dynamique
Professionnel
Sollicitation car
Billet acheté par agent
ponctuel
ami
Connu par 1 tièrs
Billet acheté à l'agence
Régularité
F2 (13,65 %)
Connu par la PUB
-1
Incertaine
WAC
MISTRAL
Inconfortable
-2
Personnel insouciant
-3
Choix aléatoire
-4
-6
-5
-4
-3
-2
-1F 1 ( 3 4 , 9 1 %) 0
1
2
3
4
5
Figure 4 : Image des principaux opérateurs aériens du réseau
domestique Congolais auprès des clients
41
Revue Congolaise de Gestion N°13
De ce qui précède, on constate que la SNAC occupe la
deuxième place sur le réseau domestique aérien Congolais,
malgré l’insatisfaction des clients sur la qualité de services
(QDS) offertes.
Quant à la caractérisation de la relation client à la
Société Nouvelle Air Congo, dans la pratique on constate que
cette relation est permanemment présente à quatre niveaux
(réservation centrale, service passage, service de litige bagage
et agence de vente de billets). Le client contacte chacun de
ses services soit pour l’achat d’un billet ou la demande d’une
information, soit pour effectuer les formalités de départ ou
faire des réclamations pour une perte de bagage. Et comme le
montre la caractérisation de la relation client à la SNAC
(figure 5), le client est au centre des différents échanges. En
outre, il y a trois liens d’interdépendance entre : la réservation
centrale et le service passage, le service passage et le service
litige bagage, la réservation centrale et les agences de vente
de billets.
Réservation
centrale
Service
passage
Client
Agence de vente
de billets
Service
litige
Figure 5 : Caractérisation de la relation client à la SNAC
42
Revue Congolaise de Gestion N°13
4. CONCLUSION ET SUGGESTIONS
En tant que société de services et dans un contexte de
plus en plus concurrentiel, la satisfaction et la fidélité des
clients constituent le meilleur atout pour une entreprise. Voila
pourquoi face aux nouvelles attentes des clients, il serait
souhaitable que les responsables de la SNAC améliorent la
qualité des services, introduisent un département chargé de la
relation client au sein de l’entreprise, fidélisent les clients et
développent les TIC.
)
Améliorer la qualité de services en:
- proposant des tarifs étudiants et des billets week-end ;
- communiquant avec ses clients soit par des fiches de
suggestions, soit en les informant de l’annulation ou
du retard d’un vol ;
- étant ponctuelle sur les horaires de vols ;
- ayant une flotte de qualité en nombre important.
)
Créer au sein de la Direction commerciale et
marketing, un service chargé de la relation client afin :
- d’avoir une base de données clients permettant à
l’entreprise de rester en contact permanent avec ces
derniers ;
- d’innover en proposant des tarifs fidélité et/ou
cadeau ;
- de mesurer les attentes des clients en réalisant des
enquêtes systématiques dans tous les domaines,
auprès de tous les clients (soit enquêtes à bord, soit
enquêtes « ad hoc ». Les enquêtes ad hoc permettent
aux entreprises de rencontrer certains consommateurs
pour mieux identifier leurs attentes spécifiques en leur
offrant un service différentiel4).
)
Fidéliser les clients en :
4
Service de presse Air France : « Le client au cœur du dispositif
commercial », 2007 ; 14p.
43
Revue Congolaise de Gestion N°13
- identifiant la part de marché de chaque localité;
déterminant les périodes de forte demande pour
chaque localité avec les pourcentages des différents types de
clients;
mettant en place des offres saisonnières adaptées à la
catégorie de clients ciblés;
mettant en place un réseau d’agence sur des zones
publiques de façon à développer la proximité;
offrant des prix préférentiels pour des clients qui
voyagent souvent (à partir d’un certain nombre de voyages) :
en faire des clients prioritaires.
) Développer les TIC car sans une stratégie TIC, les
entreprises éprouvent d’énormes difficultés pour faire face à
leur environnement concurrentiel. Ce développement
implique :
l’informatisation de la vente des billets pour
centraliser les ventes, éviter l’achat des billets parallèles et
par personne interposée. Cette informatisation permettra
d’avoir une lisibilité sur les entrées financières de chaque
localité, et la variabilité de la demande en fonction des
saisons (maîtriser les effectifs de voyages)
l’informatisation du service commercial pour mieux
contrôler les commerciaux et identifier les opportunités ;
la disposition d’un logiciel qui, au moment de
l’enregistrement de la vente identifie tout de suite le prix à
payer en fonction soit de la promotion, soit de la fidélisation.
Ce logiciel suit de façon automatique le client (fréquence
d’achat du billet, saison de voyage) et détermine
systématiquement la facturation ;
la personnalisation du service pour renforcer leur
qualité et modifier la nature de la relation client ;
l’ouverture de l’entreprise par la multiplication des
opportunités de partenariats pouvant travailler en réseau pour
être beaucoup plus efficace.
44
Revue Congolaise de Gestion N°13
Cet article s’est articulé autour de la gestion de la
relation client dans les compagnies aériennes congolaises,
avec comme cas spécifique celui de la Société Nouvelle Air
Congo. Au cours de ce travail, les enquêtes et entretiens
réalisés nous ont permis d’affirmer nos deux hypothèses à
partir desquelles, nous pouvons répondre à la question
fondamentale de notre recherche : l’importance de la gestion
de la relation client dans la SNAC.
La présente étude a fait ressortir que 23% des clients
ne sont pas acquis par les compagnies aériennes car, c’est par
personnes interposées qu’ils décident de choisir une
compagnie pour voyager. Cependant dans 77% des cas, les
entreprises peuvent impacter directement les clients sans
passer par personne interposée. Ceci sous entend que même
si les compagnies aériennes peuvent considérer pour déjà
acquis un certain nombre de clients, ces dernières doivent
faire un travail d’attraction pour limiter au maximum les
achats de billets par personnes interposées.
Ainsi, nous serons théoriquement tenté de dire que les
opérateurs de vols congolais doivent s’investir dans la
publicité afin non seulement d’attirer les clients, mais aussi
de les fidéliser. Cependant la réalité nous révèle que ce n’est
pas parce qu’on connaît une entreprise qu’on lui est fidèle.
D’où, dans le cas d’espèce c'est-à-dire la Société Nouvelle Air
Congo, si elle veut fidéliser ses clients comme l’a révélé
l’étude, elle devra tenir compte des paramètres suivants par
ordre de priorité : la ponctualité (34%), le confort (24%), le
patriotisme (23%), la régularité (12%) et le prix du billet
(4%).
Partant du constat que cette structure soit réputée ne
pas avoir une bonne politique de communication et ne pas
être ponctuelle, la GRC lui permettra d’accélérer sa
performance commerciale, de développer le contact avec ses
clients et d'améliorer la satisfaction client. Voilà pourquoi, la
45
Revue Congolaise de Gestion N°13
mise en place d’un département chargé de la gestion de la
relation client et d’un système d’information afin d’analyser
les opportunités du marché, constituent une décision salutaire
pour l’avenir de l’entreprise.
Par contre, le top management de l’entreprise doit
savoir que, comme mettre en œuvre une GRC demande des
changements organisationnels et des investissements lourds,
cette politique ne devra pas être lancée tant que les services
de base ne seront pas correctement gérés : la logistique, la
qualité du service, etc.
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48
Revue Congolaise de Gestion N°13
LA
STRATEGIE DE DIVERSIFICATION
D’ITOYA :
PROBLEMES ET PERSPECTIVES
Par Nelly Bertille EDZOUALIKO
Abstract
The diversification strategy is one of the strategical
approach or operation chosen by enterprises in order to
lessen risks related to the decline of the company’s basic
activities .In a context uncertainty – as it is the case of the
African environment in general, and that of the Republic of
Congo in particular – this option has been a strategical
decision made by SME (small and medium –sized
enterprises) in Congo.
Among those SME, there is ITOYA SARL, a private
limited company which has, in this respect, developed several
strategical activities: joinery, food –processing industry
(bakery), public transport, agribusiness, and construction.
The case study of ITOYA diversification made it possible to
handle the type of strategy implemented, identify the
problems faced by the enterprise in the course of its
strategical activity management, and suggest hints of
solutions to improve things. ITOYA set up or implemented a
conglomeral strategy .To identify its problems, the strategical
analysis has been possible thanks to the use of the SWOT
matrix .Among the outcomes, we particularly notice the
absence of feasibility studies before launching activities,
49
Revue Congolaise de Gestion N°13
which is–when all is said and done–an outstanding weakness
identified by this study.
Key words: diversification strategy, conglomeral
diversification, diversified enterprise, SWOT matrix,
strengths, weaknesses.
Résumé
La stratégie de diversification constitue l’une des
manœuvres stratégiques que les entreprises choisissent pour
réduire les risques liés au déclin des activités de base des
entreprises. Dans un contexte de turbulences comme l’est
l’environnement africain en général, et celui de la République
du Congo en particulier, ce choix stratégique a été une
décision stratégique prise par les PME au Congo. Parmi elles,
on a la société ITOYA SARL qui, en effet, a développé
plusieurs activités stratégiques : la menuiserie, l’activité agroalimentaire (la boulangerie), le transport en commun,
l’activité agro-pastorale, et construction. L’étude de la
diversification d’ITOYA a permis de comprendre le type de
stratégie mise en œuvre, d’identifier les problèmes auxquels
l’entreprise est confrontée dans la gestion de ses activités
stratégiques et de suggérer des solutions d’améliorations.
ITOYA a mis en œuvre la stratégie conglomérale. Pour
identifier ses problèmes, l’analyse stratégique s’est faite en
utilisant la matrice SWOT. Parmi les résultats obtenus, on
note particulièrement l’absence des études de faisabilité avant
le lancement des activités qui constitue, en définitive, la
grosse faiblesse identifiée par l’étude.
Mots clés : stratégie de diversification, diversification
conglomérale, entreprise diversifiée, matrice SWOT, forces,
faiblesses.
50
Revue Congolaise de Gestion N°13
1- INTRODUCTION
L
a turbulence de l’environnement économique entraîne
généralement une modification radicale de la conception
stratégique des entreprises. Face à cet environnement, dominé
actuellement par la mondialisation et les nouvelles
technologies de l’information et de la communication, les
entreprises se trouvent confrontées à des difficultés
d’adaptation.
Il importe désormais de favoriser les remises en cause
permanentes. Ceci pour faciliter les adaptations aux
variations de l’environnement, et aussi d’accélérer la saisie
des nouvelles opportunités. Car la vocation de toute
entreprise est d’assurer sa pérennité. Toute entreprise doit
générer des profits qui peuvent assurer sa croissance.
Ainsi, l’entreprise doit s’accommoder de son
environnement en mettant un accent particulier sur les
stratégies de croissance, à l’instar de la stratégie de
diversification. Cette stratégie consiste à s’orienter vers des
secteurs ou des métiers nouveaux.
Si l’on se réfère à la littérature relative à la stratégie, il
ressort que les années 1960 – 1970 ont été marquées par la
diversification. En effet, soutenues par une forte croissance et
une rentabilité intéressante, les entreprises se sont lancées
dans de nouveaux domaines d’activités. Ce comportement se
développe de plus en plus dans le monde et notamment en
Afrique. C’est ainsi que nous nous sommes intéressé à la
société ITOYA qui est une PME congolaise.
Créée le 28 juin 2004, ITOYA est une société
congolaise à responsabilité limitée, au capital de dix millions
(10.000.000) de franc CFA. Ses bureaux sont situés au n° 69
de la rue Lénine à Moungali, Brazzaville. La société ITOYA a
pour activité de base la construction des bâtiments et les
travaux publics, bien que son objet s’étende aussi à d’autres
activités.
51
Revue Congolaise de Gestion N°13
Depuis sa création, ITOYA s’est diversifiée dans
d’autres domaines : le transport en commun, la boulangerie,
la menuiserie et l’agropastoral. Cela pour répondre aux
besoins de liquidité et de prévention des risques liés à une
seule activité. Ces différentes activités diversifiées sont
appelées les unités autonomes parce qu’elles bénéficient
d’une autonomie de gestion financière.
Les activités de la société ITOYA sont classées dans
les secteurs sociaux économiques suivants :
•
le secteur primaire qui consiste à produire sans
transformer les matières premières,
•
le secteur secondaire dont l’activité principale est la
transformation des matières premières en produits finis.
La société ITOYA offre ses services aux entreprises
privées, aux organismes internationaux (PNUD, UNICEF),
aux particuliers, aux commerçants, aux associations, aux
collectivités locales et à l’Etat…
Notre étude s’intéresse donc à la diversification
développée par la société ITOYA. Cette société connaît
quelques problèmes dans la mise en œuvre de sa stratégie de
diversification. Ces problèmes sont notamment dus à la main
d’œuvre utilisée, à la commercialisation des produits, au
manque de suivi des clients, à l’utilisation parfois des
produits de mauvaise qualité, à l’inexpérience de l’entreprise
dans les différents secteurs et à la trésorerie. Toutes ces
difficultés se traduisent par la perte des ressources, du temps
et le retard du développement des activités.
2- METHODOLOGIE
DE TRAVAIL
La diversification des activités est reconnue comme
une véritable stratégie pour le développement de l’entreprise
dans le contexte de diversification de l’économie congolaise.
S’orienter vers des secteurs ou des métiers nouveaux
52
Revue Congolaise de Gestion N°13
constitue des canaux contribuant à la diversification de
l’économie.
L’objectif général de notre étude est d’analyser la
stratégie de diversification de la société ITOYA. De cet
objectif se dégagent les objectifs spécifiques suivants : 1)
comprendre les caractéristiques de la stratégie de
diversification d’ITOYA ; 2) identifier les problèmes auxquels
est confrontée la société ITOYA dans la gestion de ses
activités stratégiques ; et 3) proposer des solutions pour
l’amélioration de la en œuvre de cette stratégie.
En d’autres termes nous nous sommes préoccupés de
répondre aux questions suivantes :
pourquoi la société ITOYA a-t-elle voulu se
diversifier ?
la stratégie de diversification développée par la
société ITOYA est – elle efficace ?
quelles solutions possibles la société ITOYA peut-elle
mettre en œuvre pour assurer le succès de cette stratégie ?
Trois hypothèses sont fixées pour mener l’étude.
•
H1 : La stratégie de diversification adoptée par la
société ITOYA est commandée par le risque potentiel lié à
son activité de base. En effet, la présence des concurrents sur
le secteur est susceptible de compromettre l’activité
stratégique d’ITOYA qui n’a pas encore atteint la phase de
maturité précédant la phase du déclin ;
•
H2 : La stratégie de diversification mise en œuvre par
ITOYA lui permet de tirer des profits optimaux : financiers,
humains et matériels. La diversification génère pour
l’ensemble de l’entreprise une synergie apte à « booster » la
croissance globale de l’ensemble ;
•
H3 : L’environnement de la société ITOYA constitue
un facteur de blocage à la mise en œuvre de sa stratégie de
diversification : l’environnement des affaires au Congo est
fondamentalement « contraignant » car lié à l’Etat qui, de
53
Revue Congolaise de Gestion N°13
près ou loin, est non seulement offreur mais aussi demandeur
principal par rapport à ce secteur.
La
réalisation
de
l’étude
a
nécessité
fondamentalement:
1) la consultation très fouillée des documents pour la
recherche des informations relatives à diversification et le
management; des ouvrages classiques de stratégie ont permis
de mieux exploiter les différentes approches de la
diversification.
2) l’analyse de la stratégie de diversification d’ITOYA à
travers la matrice SWOT (strenght, weakness, oppotunities,
threats correspondant à forces, faiblesses, opportunités,
menaces).
3- LE CONCEPT
DE DIVERSIFICATION
La diversification a déjà fait l’objet de plusieurs
analyses, notamment celle de Igor Ansoff I. (1989), et de A.
Ch. Martinet (1983). Selon Igor Ansoff (1989), « l’apparition
d’une activité nouvelle peut en effet s’analyser comme la
greffe d’un corps étranger sur un organisme jusqu’alors
autonome. Cet apport externe, qu’il soit heureux ou
malheureux n’ira pas sans comporter au sein même de
l’entreprise des conséquences ou des réactions qui la
marqueront de façon durable (…). Il convient donc
d’analyser les risques de rejet mais aussi d’analyser avec
précision la valeur relative réelle de l’activité nouvelle ». Igor
Ansoff distingue trois formes de diversification : la
diversification horizontale, la diversification concentrique et
la diversification verticale. Pour lui, la réussite d'une
diversification dépend d'un certain nombre de facteurs et
dépend surtout d'une méthode logique.
Singh et al. (2001) ont observé après une étude, que
les entreprises diversifiées réalisent une rentabilité sur
capitaux propres supérieure aux entreprises à activité unique.
54
Revue Congolaise de Gestion N°13
Ces chercheurs ont chacun donné un point de vue sur
la stratégie de diversification. La finalité pour chaque type de
stratégie est d’accroître la performance de l’entreprise et la
rendre pérenne. Cette vision de la diversification correspond
à notre assentiment.
La matrice SWOT que nous avons utilisée est un outil
stratégique à partir duquel on réalise le diagnostic stratégique
Il s’agit de mettre en confrontation les forces et les faiblesses
de l’entreprise d’une part et les opportunités et les menaces
que présentent l’environnement externe d’ITOYA, d’autre
part. Le croisement de ces facteurs permet de conclure sur
des orientations stratégiques rendant l’entreprise plus
compétitive et garantissant sa sécurité.
Les problèmes évoqués sont très importants et
nécessitent une attention particulière. Car la stratégie de
diversification qui est une véritable stratégie de
développement pour l’entreprise présente en elle-même des
risques. D’après certaines études citées par A. Ch. Martinet
(1983), environ 35 % des diversifications ont connu des
échecs. Concernant la société ITOYA, les risques d’échecs ne
sont pas exclus. La stratégie de diversification d’ITOYA n’a
pas obéi à la démarche telle que recommandé par A. Ch.
Martinet (1983), car on note l’absence des études de
faisabilité avant le lancement de chaque activité.
La croissance de l’entreprise est une nécessité vitale
dans un système économique dynamique. Par conséquent, le
déclin d’une entreprise contribue à la régression économique.
Surtout qu’aujourd’hui, l’entreprise apparaît comme un lieu
de prise de décisions concernant l’avenir des personnes et des
nations. Et la mise en œuvre de la stratégie participe
nécessairement à cette dynamique. Il est donc un sujet
important de se focaliser sur la dynamique des PME, en
examinant les faiblesses et les forces.
55
Revue Congolaise de Gestion N°13
4- DIAGNOSTIC STRATEGIQUE D’ITOYA
Au terme de notre étude, il apparaît que la société
ITOYA connaît quelques problèmes dans la mise en œuvre de
sa stratégie de diversification. De façon générale, ces
problèmes se traduisent par la perte des ressources et du
temps d’une part, et les retards du développement des
activités, d’autre part. L’examen du tableau ci-dessous nous
éclaire dans les détails du diagnostic stratégique.
Tableau : Matrice SWOT
Activités
Bâtiments
Boulangerie
56
Environnement
interne
Forces
1. Culture
d’entreprise ;
2. Maîtrise de la
technologie ;
3. Satisfaction
des clients sur la
qualité du
produit ;
4. La réalisation
de plusieurs
ouvrages et les
écoles ;
Environnement
externe
Faiblesses
5. Mauvaise
politique de
gestion
financière ;
6. L’inefficacité
du système
d’information ;
7. Manque de
certain matériel
lié à l’activité ;
8. Absence du
service de
Marketing ;
9. Absence des
campagnes
publicitaires
Opportunités
10. La
croissance du
marché ;
11.Nouvelle
réglementation
favorable ;
12. Programme
du
gouvernement
sur la
Municipalisation
accélérée,
13, Les projets
du PNUD ;
Menaces
14. La
présence
des
entrepren
eurs.
1. Nouveauté et
maîtrise du
matériel ;
2. Contrat de
maintenance
avec le
fournisseur ;
3. Satisfaction
du client sur la
qualité du
produit ;
4. Part de
marché élevée ;
6. La
7. L’inefficacité
du système
d’information ;
8. Absence du
service de
Marketing ;
9. Faible
capacité de
recouvrements
des créances
auprès de
clients ;
10. Faible
niveau de
11. Reprise des
activités de la
Minoterie du
Congo S.A qui
est un
fournisseur de
farine ;
12.
L’accroissement
de la population
urbaine ;
13. La
construction du
barrage
16.
Mauvaise
qualité
des
matières
premières
sur le
marché ;
17. La
mauvaise
qualité et
quantité
de
l’électrici
Revue Congolaise de Gestion N°13
Menuiserie
localisation du
site
contrôle des
procédures
administratives
d’Imboulou ;
14. La
construction du
pont entre les
deux Congo ;
15. Etendre
l’installation des
boulangeries à
Brazzaville et
Pointe Noire
1. Nouveauté du
matériel et la
présence du
groupe
électrogène ;
2. La rapidité et
le respect des
délais de
livraison ;
3. La
permanence du
personnel ;
4. Maîtrise de la
technologie
5. Gamme de
produit
insuffisamment
étendue ;
6. La
localisation du
site ;
7. Manque de
certains
appareils tels
que la scie
circulaire et la
moulure ;
8. Manque de
stratégie pour la
fidélisation des
clients ;
9. Faible part de
marché ;
10. Construction
du barrage
d’Imboulou et le
centre de
Tchelompo ;
11.
L’accroissement
du secteur de
bâtiment et de
génie civil ;
12. Exportation
du bois scié
dans les pays
comme la
France, la
Chine,
l’Allemagne et
l’Afrique de
l’ouest ;
13. Prolifération
des écoles dans
le pays ;
té de la
SNE ;
18. La
parafiscal
ité ;
19. Les
concurre
nts qui
sont à la
fois
fournisse
urs des
matières
premières
;
14.
Coupures
d’électric
ité et la
mauvaise
qualité de
l’électrici
té ;
15.
Précarité
du bois
sur le
marché ;
16. La
parafiscal
ité ;
17.
Divers
types
d’importa
tion des
meubles
par les
commerç
ants ;
18.
Rareté
des
matières
premières
sur le
marché ;
19.
Hausse
des prix
des
57
Revue Congolaise de Gestion N°13
matières
premières
;
Agropastorale
Transport
1. Nouveauté et
maîtrise de la
technologie ;
Mobilité du
personnel;
2. Garantie
d’entretien du
matériel par le
fournisseur ;
3. Matériels
adaptés à la
zone tropicale ;
1. Maîtrise de la
technologie ;
2. Satisfaction
des clients, part
de marché
élevée ;
3. Véhicules
adaptés à la
zone tropicale ;
4. Manque de
moyen de
liaison entre le
site et le siège ;
5. Pas de variété
des produits ;
6. Niveau du
contrôle très
faible ;
7. Faible part de
marché ;
8. Nouvelle
réglementation
favorable à
l’activité
notamment sur
l’exonération
des taxes sur
l’importation du
matériel
agricole ;
9. Apparition
des nouveaux
besoins
notamment
l’exploitation
des champs ;
10.
Encouragements
de la société par
les agents du
Ministère de
l’agriculture
4. Exploitation
de la route
Brazzaville Kinkala ;
5. Construction
de la route
Makoua –
Impfondo ;
6. Exploitation
de la route
Brazzaville –
Lékana ;
7. Contrat avec
SOCOFIN S.A
8.
Mauvais
état des
routes.
Source : Données de l’étude.
De façon particulière, les problèmes spécifiques sont
présents au niveau de la main d’œuvre utilisée avec une
absence de management des ressources humaines, au niveau
de la commercialisation des produits qui n’obéit pas
totalement aux exigences du marketing -mix. À cela s’ajoute
58
Revue Congolaise de Gestion N°13
le manque du suivi des clients, l’utilisation parfois des
matières premières de mauvaise qualité, l’inexpérience de la
société dans les différents secteurs, les crises de trésorerie.
Il ressort que la société ITOYA a développé la
stratégie de diversification pour répondre aux besoins de
liquidité et d’équilibre financier de son activité de base. En
effet, de façon fondamentale, cette décision stratégique a
permis à ITOYA d’être à l’abri des risques liés au
développement d’une seule activité.
L’activité agro-pastorale et la menuiserie, sont encore
à la phase de lancement. Ces deux activités nécessitent une
meilleure organisation.
Dans l’ensemble, pour les différents secteurs
d’activités, les comptes sont gérés avec des « passerelles » à
travers lesquelles la société ITOYA gère les finances de
l’entreprise comme une entreprise mono active, donc non
diversifiée. Il apparaît ainsi un grand paradoxe de l’entreprise
entre l’organisation financière et la structure des activités.
5- PERSPECTIVES D’AVENIR
Des suggestions concernant la société ITOYA dans
son ensemble sont nécessaires pour améliorer la gestion de
ses différents secteurs d’activités et d’assurer le succès de sa
stratégie de diversification.
Dans le secteur du bâtiment les atouts sont multiples ;
l’essentiel est de respecter les engagements envers les clients
afin de préserver l’image de marque de l’entreprise. La
société devrait suivre les différentes factures non payées. Elle
devrait aussi multiplier des soumissions aux appels d’offre
lorsque les opportunités se présentent. La recherche des
marchés privés constitue une alternative « solide » dans la
perspective de faire face à la faillite potentielle du secteur des
BTP fortement lié à l’Etat.
59
Revue Congolaise de Gestion N°13
En ce qui concerne l’activité de transport, la société
ITOYA devrait renforcer le parc automobile et améliorer la
qualité des services. La concurrence observée dans le secteur
suscite des innovations dans le sens d’exploiter d’autres types
de transport aux segments spécifiques se présentant comme
des niches (Porter, 1982).
Dans la branche de la boulangerie, la société ITOYA
devrait améliorer la gestion technique, organisationnelle, et
commerciale de cette activité. L’installation d’un deuxième
four dans la boulangerie d’une part, et la création d’autres
boulangeries à Pointe Noire, d’autre part, sont des
perspectives garantissant le succès de la société.
Pour les secteurs de la menuiserie et l’agro-pastoral,
la société devrait fabriquer et produire au lieu de se contenter
des prestations. Pour une gestion efficiente de ces activités, la
société devrait mettre en place un business plan pour ces
deux secteurs d’activité.
Par ailleurs, la société a l’obligation d’adapter
l’organisation financière de la société à la structure des
activités (Martinet, 1983). En effet, la stratégie de
diversification conglomérale fonctionnant avec des activités
indépendantes suggèrent des fonctionnements des différentes
activités de façon automne, quoique, en période de crise
d’une activité, la réallocation financière est possible à partir
des « vaches à lait » de l’entreprise.
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62
Revue Congolaise de Gestion N°13
PROBLEMATIQUE
DE FINANCEMENT BANCAIRE DE
L’ECONOMIE :
EXPERIENCE DU CONGO -BRAZZAVILLE
Par Gilles Wilème TCHAMBA
Abstract
Economy financing shows how efficient a banking
system is in its role of financial intermediary between
investors and those in need of financing. The economic
system considers loans as a fundamental lever, a path toward
the improvement of the gross domestic product. In this
framework, the case study of the Congolese economy reveals
an unprecedented situation characterized by a banking sector
that has excess liquidities which are not used, at the time
when the real economy of the Republic of Congo is facing
serious financing problems. To get out of such a poor
performance, the banking system ought to protect itself
against risk in one hand, and make it possible for enterprises
to guarantee that their projects are bankable, in another
hand.
Key words: Banking system, economy financing,
intermediary financing, gross domestic product, deposits
coverage rate.
Résumé
Le financement de l’économie révèle l’expression de
l’efficacité du système bancaire dans sa fonction
63
Revue Congolaise de Gestion N°13
d’intermédiation entre les agents économiques épargnants et
ceux qui ont des besoins de financement. À travers les crédits
à l’économie, le système économique trouve là, un levier
fondamental pour l’amélioration du produit intérieur brut.
Dans ce cadre, l’expérience de l’économie congolaise révèle
une situation atypique caractérisée par un secteur bancaire
qui dispose de liquidés excédentaires qu’il ne parvient à pas
employer alors que l’économie réelle du Congo connaît de
sérieux problèmes de financement. Pour sortir le système
bancaire de ses contreperformances, il faut l’amener à
savoir : (1) se prémunir du risque ; (2) et permettre aux
entreprises de garantir la bancabilité de leurs projets.
Mots clés : Système bancaire, financement de l’économie,
intermédiation bancaire, produit intérieur brut, taux de
couverture de dépôts.
1- INTRODUCTION
D
epuis toujours, la recherche de la croissance demeure au
cœur des politiques économiques des Etats. En effet,
celle-ci garantit le développement économique, ce qui
contribue par la suite à l’amélioration du niveau de vie, donc
à la garantie du bien être social.
Cependant, cet objectif de croissance – si important
pour les Etats – n’est réalisable qu’à la condition que les
entreprises s’assurent le meilleur emploi des facteurs de
production. Pour cela, elles sont appelées tout le temps à
augmenter leurs dépenses d’équipement en capital, afin
d’améliorer la productivité, ce qui est fondamental pour la
croissance.
C’est pourquoi, dans le contexte actuel de la
globalisation, il devient inconcevable de parler de
développement économique durable sans soulever au
préalable la question du financement de l’économie. Car les
64
Revue Congolaise de Gestion N°13
dépenses à engager nécessitent bel et bien un financement
dont les entreprises ne disposent pas toujours. Elles sont donc
parfois contraintes de se tourner vers la sphère financière.
Ainsi, lorsque cette dernière va mal, l’économie court
un grand risque d’asphyxie puisque les entreprises sur
lesquelles elle repose manquent de ressources financières
nécessaires à leur fonctionnement et leur développement.
Cela, nous avons pu le constater avec la crise
financière de 2008 : l’onde de choc émise par la chute de
Lehmann Brothers ne s’est pas arrêtée à la seule sphère
financière, elle a fini par gagner l’économie réelle. En effet,
l’effondrement par « effet domino » du système financier
mondial a provoqué par la suite l’ébranlement des pans
entiers du secteur économique, etc. L’économie mondiale est
alors entrée dans une phase de récession. La crise qui n’était
que financière est devenue économique.
Par ailleurs, les plans de soutien aux économies
conçus çà et là pour faire face à la crise nous montrent
également qu’on ne saurait relancer une économie sans régler
au préalable le problème des banques. Malgré les multiples
interventions de l’Etat, l’économie irlandaise a bien du mal à
se remettre en marche car son système bancaire demeure
fragile. En effet, les banques irlandaises peinent à assurer
pleinement leur fonction à cause des nombreux « actifs
toxiques » encore présents dans leurs bilans. On peut une fois
de plus comprendre par là que le bon fonctionnement du
système financier est non seulement un impératif au
développement économique des Etats, mais aussi une
garantie de leur stabilité.
Cependant, il sied de préciser que si les nations
occidentales connaissent des problèmes de liquidité en ce
moment, la situation n’est pas la même pour le Congo qui, de
l’avis général des spécialistes possède un système bancaire en
surliquidité. Seulement, cette situation quoique confortable
65
Revue Congolaise de Gestion N°13
ne semble rien apporter car, comme on a pu le constater en
occident, les entreprises congolaises également font
l’expérience de la difficulté à mobiliser des ressources et du
difficile accès au crédit. C’est quand même un paradoxe !
D’une part nous avons un système bancaire abondant en
liquidité, de l’autre des entreprises se plaignant de ne pas
pouvoir lever les fonds nécessaires au financement de leurs
investissements.
Qu’est ce qui peut donc être à l’origine de ce
contraste ? Serait-ce une aversion au risque excessive des
banquiers ou bien un manque de garantie de remboursement
suffisante à fournir de la part de nos entreprises ? C’est ce
paradoxe de liquidité que nous avons – à travers une
démarche scientifique – la mission d’élucider.
2- MATERIEL
ET
METHODES
UTILISES
Ce travail, qui se veut être un diagnostic du
financement de l’économie par les banques, vise
essentiellement une amélioration de la capacité d’allocation
des ressources du système bancaire congolais.
Aussi, la mission du système bancaire étant de
financer l’économie, il sera important de voir au préalable
quelle est la structure actuelle de l’économie pour pouvoir en
déterminer les besoins – en termes de contreperformances des
secteurs – et ensuite montrer comment le système s’organise
pour palier les déséquilibres ; l’intérêt de cette démarche
étant de jauger la capacité du système bancaire à assurer sa
mission de financement de l’économie.
L’analyse de la structure de l’économie se fera donc à
travers l’étude d’un indicateur essentiel : le Produit Intérieur
Brut (PIB).
Dans le cadre de notre travail, son analyse se fera de
deux (2) façons : premièrement par une étude de son
66
Revue Congolaise de Gestion N°13
évolution et ensuite par une évaluation de la contribution de
chaque secteur à sa formation.
Une fois le PIB analysé, il sera question, en ce qui
concerne l’étude du financement de l’économie, de procéder
d’une part à une analyse de l’activité d’intermédiation des
banques et de l’autre à l’analyse de la ventilation des crédits
par secteur d’activités économiques.
Notre avis sur les contreperformances du système bancaire se
fondera sur ces différentes analyses.
3- RESULTATS OBTENUS
1.
Analyse du PIB
Afin de nous aider à comprendre comment a évolué le
PIB au cours de la période, le tableau n°1 nous présente,
évoluant dans le temps, l’ensemble de la production
nationale. De 2003 à 2006, le PIB congolais a connu une
évolution sans cesse croissante, soit une augmentation de
87,81%, ce qui traduit une économie en plein
épanouissement. Cependant, après un repli de 5,82% en
2007, le PIB aux prix courant du marché s’est établi à
27,13% en 2008. Ce qui fait que pour toute la période, le PIB
a évolué de 2573,2 soit une croissance de 124,88%.
Tableau n°1 : Produit Intérieur Brut par secteur de 2003 à 2008
(en milliards de FCFA)
Secteurs
économiques
Secteur primaire
Agriculture, élevage,
chasse, et pèche
Sylviculture et
exploitation
forestière
Industries extractives
(pétrole)
Secteur secondaire
Industries
manufacturières
2003
2004
2005
2006
2007
2008
1172,5
108,9
1341,7
108,8
2085,1
124,2
2629,7
144,1
2261,3
148,5
3066,9
179,2
27,5
27,9
36,1
39,5
41,4
33,5
1036,1
1205
1924,8
2446,2
2071,3
2854,2
237,2
132,8
240,6
134,1
278,3
166,2
347,9
189,5
401,9
207,8
461,2
234,1
67
Revue Congolaise de Gestion N°13
Electricité, gaz, et
eau
Bâtiments et travaux
publics
Secteur tertiaire
Transport et
télécommunication
Commerce,
restaurants et hôtels
Administrations
publiques
Autres services
PIB au coût des
facteurs
Droits et taxes à
l’importation
PIB aux prix
courants du marché
PIB hors pétrole aux
prix courants
PIB pétrole aux prix
courants
18,9
19,7
21,6
24,2
26,1
28,8
85,5
86,8
90,5
134,3
168
198,3
585,6
121
644,3
136,6
719,2
144,3
818,1
190,7
895,7
205,9
997
224,2
172,1
189
224,9
250,1
271,5
304,2
147,2
152,3
162,5
167,5
177,4
205,3
145,3
1995,2
166,3
2226,6
187,5
3082,6
209,8
3795,7
240,9
3558,9
263,3
4525,2
65,3
70
60,3
74,4
86,1
108,6
2060,6
2296,6
3142,8
3870,1
3644,9
4633,8
1024,5
1091,6
1218
1423,9
1573,6
1779,5
1036,1
1205
1924,8
2446,2
2071,3
2854,2
Source : BEAC, DGE.
Cette évolution traduirait – pour ces six (6) dernières
années – une relance de l’activité économique due en grande
partie à l’amélioration du contexte international avec
l’augmentation sans cesse croissante (du moins jusqu’en mi2008) des cours du pétrole, principale ressource du pays.
De plus, il en ressort aussi qu’il existe une forte
corrélation entre l’évolution du PIB et celle du secteur
pétrolier. Car l’évolution du PIB de 36,85% en 2005 s’est
inscrite dans le cadre d’une augmentation de 59,73% de
l’activité du secteur pétrolier pour la même année. Dans le
même sens, la contraction, en 2007, de l’activité économique
de 5,82% accompagne une baisse de performance du secteur
pétrolier de 15,33% ; la logique se répétant pour les deux (2)
dernières années. Des signes d’une dépendance vis-à-vis du
secteur pétrolier se profilent donc déjà. Cela, nous pouvons le
vérifier à travers la confrontation de l’évolution du PIB et de
celle du secteur pétrolier.
68
Revue Congolaise de Gestion N°13
Figure n°1 : Evolution dans le temps du PIB et du secteur pétrolier
de 2003 à 2008 (%)
Source : Calculs sur la base des données de la BEAC
On remarque sans difficulté, à travers la lecture de la
figure n°1 que l’allure de la courbe du PIB est exactement la
même que celle du secteur pétrolier. Ce qui confirme qu’au
cours de la période, l’évolution du PIB a été belle et bien
fonction de celle du secteur pétrolier. L’hypothèse de la
concentration de l’économie sur le secteur pétrolier est ainsi
confirmée.
Cependant, dans le cadre de notre analyse de la
structure de l’économie, nous ne nous limiterons pas à
l’analyse de la situation du seul secteur pétrolier mais plutôt
de tous les secteurs contribuant à la formation du PIB. Ainsi,
pour de meilleures analyses, il sied de regrouper dans un
même tableau les informations indiquant la participation de
chaque secteur à la création de la valeur (tableau n°2). S’il
faut classer les sous-secteurs de par leur capacité
contributive, nous avons en tête le pétrole avec une
contribution de 59,03%, suivi du sous-secteur commerce,
69
Revue Congolaise de Gestion N°13
restaurants et hôtel qui contribue à peine à 7,56% ! Par
ailleurs, on remarque que nombreux des sous-secteurs
pouvant avoir un grand effet d’entraînement peinent encore à
se développer. C’est le cas par exemple de l’agriculture qui
affiche une performance très faible. Car non seulement elle
n’est pas représentée individuellement – et pourtant le Congo
a un grand potentiel du fait de la richesse de son sol – mais
pire encore le secteur dans lequel elle se trouve confiner avec
d’autres activités économiques (élevage, chasse et pêche)
n’apporte pas une contribution satisfaisante.
Tableau n°2 : Contribution de chaque secteur à la formation du PIB
Secteurs
économiques
Secteurs
primaires
Agriculture,
Elevage, chasse
et pèche
Sylviculture et
exploitation
forestière
Industrie extractive
(pétrole)
Secteur
secondaire
Industries
manufacturières
Electricité, gaz et
eau
Bâtiment et travaux
publics
Secteurs
tertiaires
Transports et
télécommunications
Commerce,
restaurant et hôtel
Administration
publique
Autres services
70
2003
58,77%
2004
60,26%
2005
67,64%
2006
69,28%
2007
63,54%
2008
67,77%
CM
64,54%
5,46%
4,89%
4,03%
3,80%
4,17%
3,96%
4,38%
1,38%
1,25%
1,17%
1,04%
1,16%
0,74%
1,12%
51,93%
54,12%
62,44%
64,45%
58,20%
63,07%
59,03%
11,89%
10,81%
9,03%
9,17%
11,29%
10,19%
10,40%
6,66%
6,02%
5,39%
4,99%
5,84%
5,17%
5,68%
0,95%
0,88%
0,70%
0,64%
0,73%
0,64%
0,76%
4,29%
3,90%
2,94%
3,54%
4,72%
4,38%
3,96%
29,35%
28,94%
23,33%
21,55%
25,17%
22,03%
25,06%
6,06%
6,13%
4,68%
5,02%
5,79%
4,95%
5,44%
8,63%
8,49%
7,30%
6,59%
7,63%
6,72%
7,56%
7,38%
6,84%
5,27%
4,41%
4,98%
4,54%
5,57%
7,28%
7,47%
6,08%
5,53%
6,77%
5,82%
6,49%
Revue Congolaise de Gestion N°13
Source : Calculs sur la base des données de la BEAC / CM :
contribution moyenne
On enregistre en effet pour toute la période une
performance de 4,38%. Par ailleurs, le secteur regroupant à la
fois le commerce, la restauration et l’hôtellerie – qui est le
plus grand après le pétrole – ne contribue qu’à hauteur de
7,56%. Comparé aux performances du secteur pétrolier – soit
59,03% –, ce secteur bien que classé deuxième, ne fait pas le
poids ! Alors que c’est sur le commerce qu’est basée la
compétitivité de plusieurs nations émergeant dans le monde.
D’ailleurs plus de 60 à 70%5 de la richesse créée au
monde provient du secteur tertiaire dans lequel le commerce
occupe une place plus qu’importante.
Ces déséquilibres criards de la structure de
l’économie devraient donc très tôt être corrigés pour
permettre non seulement une plus grande compétitivité de
l’économie mais aussi réduire tout risque de récession
pouvant être dû à une baisse des prix de pétrole. En effet
comme le soulignent Zvi Bodie et Robert Merton, la
diversification est un moyen efficace de réduction du risque
spécifique à un secteur. C’est donc principalement une action
favorisant la diversification qui, à notre sens, peut définir
l’optimalité de la mission d’allocation des ressources du
système bancaire.
4- ANALYSE
DU FINANCEMENT DE L’ECONOMIE
À première vue, il peut sembler que financer
l’économie se résume à mettre à la disposition des entreprises
les fonds nécessaires pour mener à bien leurs activités et
faciliter leur croissance. Seulement, dans la réalité, il faudra
ajouter à cette fonction l’aspect répartition des ressources qui
5
Collection Microsoft Encarta 2006.
71
Revue Congolaise de Gestion N°13
implique de prendre en compte les besoins réels de chaque
secteur économique. C’est pourquoi dans cette section, nous
procéderons non seulement à une analyse de l’intermédiation
bancaire mais aussi à celle de la répartition des crédits par
secteur d’activité.
4.1. Intermédiation bancaire
Les dépôts bancaires, principaux intrants au
financement de l’économie ont connu une évolution plus
grande que celle des crédits (tableau n°3). La figure n°2
confronte ici ces deux rythmes d’évolution.
Tableau n°3 : Evolution des dépôts et des crédits de 2003 à 2008
RUBRIQUES
A- Clientèle privée & E/ses
publiques
2003
13842
2004
16617
0
2005
21201
3
2006
35590
7
2007
43252
8
2008
57353
4
Dépôt à vue
89499
Dépôt à terme
49443
11072
4
55446
15997
7
62036
27301
8
82889
34151
3
91015
B-Administrations Publiques
15136
11285
47333
19850
18589
44703
5
12649
9
22592
Dépôt à vue
15136
11285
46561
14050
ND*
ND*
Dépôt à terme
Dépôts bancaires (A+B)
0
154078
A- Court terme
58389
0
17745
5
63132
772
25934
9
64835
5800
37575
7
69815
ND*
45112
3
75092
B- Moyen terme
23323
21891
21068
26392
38567
ND*
59612
6
10246
7
86664
C- long terme
Créances sur l’économie
26
81738
23
85046
232
86153
297
96504
Créances sur l’Etat
16807
23084
10626
10436
454
11411
3
3476
434
18956
5
11447
TOTAL DES CREDITS
98545
10813
0
96761
10694
0
11758
9
20101
2
Source : BEAC.
72
Revue Congolaise de Gestion N°13
Figure n°2 : Evolution des dépôts et des crédits (2003-2008)
Source : Calculs sur la base des données de la BEAC
On y voit en effet que l’évolution des dépôts se fait
plus rapidement que celle des crédits qui, eux, n’ont attendu
que 2007 pour entrer dans une phase de croissance
significative. Ce qui à première vue traduit une situation de
surliquidité. Car on remarque qu’au cours de ces dernières
années, les banques ont collecté plus qu’elles n’ont prêté. Le
calcul d’un ratio significatif – le taux de couverture des
dépôts par les crédits que nous appellerons Tc – permet
d’étayer ce constat.
En exprimant la proportion des crédits dans la totalité
des dépôts collectés, ce taux traduit la capacité des banques à
pouvoir transformer leurs engagements en créances. Il se
calcule, en effet, en faisant le rapport Crédits/Dépôts. Ce qui
fait que pour notre cas, en application numérique pour 2003 :
73
Revue Congolaise de Gestion N°13
Tc =
98545
× 100 = 63,96%
154078
En appliquant la formule à toutes les années, on
obtient le tableau suivant :
Tableau n°4 : Taux de couverture des dépôts par les crédits de
2003 à 2008
Années
Crédits
Dépôts
Taux de
couverture
2003
98545
154078
63,96%
2004
108130
177455
60,93%
2005
96761
259349
37,31%
2006
106940
375757
28,46%
2007
117589
451123
26,07%
2008
201012
596126
33,72%
Source : Calculs sur la base des données de la BEAC
On constate par là que le taux de couverture évolue
essentiellement à la baisse de 2003 à 2007 pour ensuite
commencer une légère reprise en 2008. Par ailleurs, le fait
qu’il soit aussi faible qu’on le remarque ces quatre (4)
dernières années montre à suffisance que les établissements
de crédits n’arrivent pas à assurer efficacement leur fonction
d’intermédiation c’est-à-dire de transformation des dépôts –
qui ne cessent d’augmenter – en crédit.
Cependant un autre ratio peut nous permettre de
cerner la situation actuelle des BCM congolaises. C’est celui
de la couverture des crédits par les dépôts. Ce ratio mesure,
en effet, le niveau de liquidité d’une banque. Pour l’ensemble
des banques du système bancaire congolais, nous aurons donc
le tableau suivant :
Années
Crédits
Dépôts
Taux de
liquidité
2003
98545
154078
156,35%
2004
108130
177455
164,11%
2005
96761
259349
268,03%
2006
106940
375757
351,37%
2007
117589
451123
383,64%
Source : Calculs sur la base des données de la BEAC
74
2008
201012
596126
296,56%
Revue Congolaise de Gestion N°13
Les résultats, ainsi obtenus nous montrent bien l’état
des réserves des banques qui affichent une surliquidité sans
cesse croissante. En effet, en cinq (5) ans (2003 à 2007), le
niveau de liquidité a plus que doublé. Passant ainsi de
156,35% à 383,64% ; tendance qui a été ralentie par
l’augmentation spectaculaire du niveau des crédits en 20086.
Cette surliquidité, bien qu’évidente peut aussi se constater par
le fait que les banques ont cessé de se refinancer à la Banque
Centrale depuis 20047 ; le taux de refinancement n’étant déjà
à cette date que de 0,46%8.
4.2. La ventilation des crédits
Dans l’aboutissement de sa mission d’intermédiation,
notre système bancaire – qui est un système d’allocation des
ressources – procède à une ventilation des crédits par secteurs
d’activités économiques. Le tableau n°6 nous montre
comment a été organisée cette ventilation.
Si l’analyse du contexte économique nous a montré
un secteur pétrolier performant au point d’être de loin le
premier, ici c’est le secteur regroupant le commerce, la
restauration et l’hôtellerie qui arrive en tête car il reçoit la
plus grande part des crédits à l’économie. Ce n’est pas pour
prétendre que sa performance (le secteur pétrolier) l’épargne
de tout besoin de financement externe, mais c’est plutôt pour
rappeler que ce secteur se finance principalement en capitaux
étrangers ou par autofinancement.
6
71% d’augmentation par rapport à 2007
Source : Rapport annuel du Conseil National du Crédit / BEAC, Etudes
et statistiques, 2007.
8
Source : Rapport annuel du Conseil National du Crédit 2007
7
75
Revue Congolaise de Gestion N°13
Tableau n°6 : Répartition effective des crédits par secteur
économique de 2003 à 2008 (en millions de FCFA)
Secteurs économiques
Moyenne
% en TCR
Agriculture – élevage – Chasse Sylviculture
Industries extractives
Industries manufacturières
Electricité – Gaz – Vapeur - Eau
Bâtiments & Travaux publics
Commerce Restauration et Hôtel
Transports
et Télécommunications
Instit – Services destinés aux
Services et collectivités sociaux et
personnels9
3159,2833
2,86%
6754,93
16157,38
1361,7583
9246,2933
35550,978
6,12%
14,63%
1,23%
14813,967
6323,625
13,41%
5,72%
110464,76
100%
Total des
(TCR)
crédits
recensés
8,37%
32,18%
Source : Calculs sur la base des données de la BEAC /CM :
contribution moyenne.
Par ailleurs, le secteur des services et collectivités
sociaux et personnels qui vient en second, n’enregistre à
peine qu’une performance de 15,48%, soit à peine la moitié
du premier. Les autres secteurs comme celui comprenant
l’agriculture, et celui de l’électricité ne reçoivent que très peu
de crédits (respectivement 2,86% et 1,23%) alors qu’ils
présentent d’énormes difficultés de croissance.
9
Y sont compris : les écoles et instituts de formation, les hôpitaux et
cliniques, les salles de jeu et casinos, les administrations publique et
défense nationale, les réparations non effectuées par producteur, les
blanchisseries et teintureries, les travaux domestiques et les autres
services marchands compris ailleurs.
76
Revue Congolaise de Gestion N°13
5- DISCUSSION
Au regard de ce qui précède, il apparaît une grande
défaillance du système bancaire dans sa mission de
financement de l’économie et donc d’allocation des
ressources. En effet, ces six (6) dernières années, le système
bancaire – nous l’avons vu – n’a pas pu réagir efficacement à
la défaillance de la quasi-totalité des sous secteurs de
l’économie, à cause de ses interventions trop timides mais
aussi disproportionnés. Ainsi, des secteurs comme le secteur
primaire hors pétrole et celui de l’industrie, pouvant avoir un
très grand effet d’entraînement continuent jusqu’à ce jour de
souffrir de la mauvaise répartition des crédits à l’économie
alors que les caisses des établissements de crédit abondent en
ressources sous-employées (voir tableau n°4 et 5).
Cependant, avant de commencer à traiter cette
épineuse question de la répartition des ressources financières,
il convient de rappeler que le système bancaire est composé
avant tout de banques qui, comme toute entreprise,
recherchent premièrement la maximisation du profit au
moindre coût. Aussi, leurs actions ne pourraient s’inscrire
que dans le cadre de l’atteinte de cet objectif.
L’on ne devrait donc pas s’étonner de voir les
banquiers avoir des préférences pour un secteur plutôt que
pour un autre. Tout n’est que question de profit à en tirer ou
de risque à en courir. En effet, s’il est vrai que le secteur
primaire hors pétrole (agriculture, élevage, chasse pêche) et
l’industrie peuvent avoir un grand effet d’entraînement, il est
aussi vrai que la grande majorité des entreprises qui les
composent manquent non seulement d’organisation mais
aussi et surtout de moyens pour pouvoir donner aux
banquiers de garanties fiables de remboursement. De plus
cette majorité, à très faible capacité de production, évolue
dans l’informel ; ce qui ne fait que lier les mains des
77
Revue Congolaise de Gestion N°13
banquiers puisque ces derniers ne sont tenus de ne financer
que les organisations du secteur formel.
Par ailleurs, au-delà de ce problème de répartition, il y
a un problème de financement de l’investissement qui
apparaît suite à l’observation et l’analyse du tableau n°3. En
effet, la proportion trop faible des crédits à long terme prouve
à suffisance que les actions du système bancaire ont plus été
orientées vers le fonctionnement plutôt que vers
l’investissement.
Partant
de
l’affirmation
selon
laquelle,
l’investissement est le moteur de la croissance, on se poserait
sans hésiter la question de savoir comment un système censé
garantir la croissance aurait-il pu négliger l’activité de
financement de l’investissement pour se concentrer sur le
financement de l’exploitation ? Il est certes vrai que
l’exploitation dynamise et vivifie l’économie mais il faudrait
d’abord reconnaître à l’investissement sa capacité à poser les
fondements d’un développement économique soutenu et
durable. Le système devrait donc, tout en continuant de
soutenir
l’exploitation,
permettre
la
relance
de
l’investissement.
Or, la frilosité des banques pour les échéances
longues – très souvent évoquée comme étant la cause de ce
problème10 – a longtemps été justifiée par un principe : celui
de l’orthodoxie financière qui veut que les emplois « longs »
soient financés par des ressources « longues ». C’est cette
règle qui assure l’équilibre financier à toute structure
économique et donc assure la solvabilité des banques.
Seulement, l’analyse du tableau n°3 montre que les dépôts à
terme (ressources longues) représentent 213% des crédits à
10
Cette position a aussi été la nôtre dans le cadre d’un travail de
recherche intitulé : « Système bancaire du Congo-Brazzaville et
financement de l’économie nationale », 2009.
78
Revue Congolaise de Gestion N°13
moyen et long terme (emplois longs) alors que le minimum
de ressources longues exigées par la COBAC pour financer
l’investissement est de 50%. C’est dire que les banques
disposent de suffisamment de ressources longues pour
pouvoir prétendre être à l’abri d’un éventuel risque
d’illiquidité. Pourtant, seuls 47% de ces ressources sont
utilisées dans le cadre du financement des besoins à moyen et
long terme de l’économie. On peut ainsi donc comprendre
que ce n’est en aucun cas le respect du principe d’orthodoxie
financière qui est à l’origine de la frilosité des banques
puisque l’activité bancaire est aussi, comme le souligne
Frédéric Mishkin, une activité d’intermédiation c’est-à-dire
de transformation des échéances. D’ailleurs, respecter à la
lettre le principe d’orthodoxie financière – sans tenir compte
des spécificités du secteur et des contraintes de
l’environnement – est de nos jours entrain de devenir, avec le
dynamisme de l’environnement, un mode de gestion dépassé
dans certains secteurs. Il suffit parfois de simplement savoir
gérer son BFR pour être sûr de disposer en permanence des
ressources cycliques capables de résorber le déséquilibre
constaté au haut du bilan sans pour autant compromettre la
santé financière de l’entreprise11. C’est le cas des secteurs
comme celui de la grande distribution où les échéances
clients et stocks, souvent très courtes par rapport aux
échéances fournisseurs, permettent à l’entreprise de disposer
en permanence de quantités importantes de ressources
cycliques disponibles parfois – pour une part – pour le
financement de certains investissements. L’unique condition
de succès étant le maintien sur le long terme d’un niveau
soutenu des ventes.
11
Cette affirmation n’est toutefois pas une remise en cause de
l’importance du fonds de roulement qui demeure toujours une précieuse
marge de sécurité.
79
Revue Congolaise de Gestion N°13
Le problème des banques ne réside donc pas dans le
respect de l’équilibre financier, il est plutôt à voir dans leur
capacité à gérer leur surliquidité, c'est-à-dire leurs ressources
en fonds de roulement.
A cet effet d’ailleurs, Frederic S. Mishkin, gouverneur
de la banque centrale des Etats-Unis, conclut dans son
ouvrage Monnaie Banque et Marchés Financiers que « le
rôle traditionnel d’intermédiation financière de la banque
consiste à accorder des prêts à long terme et à les refinancer
en émettant des dépôts à court terme, processus de
transformation d’actifs que l’on résume par la formule
emprunter court et prêter long ».
Dans ce cadre, le grand niveau de liquidité des
banques peut être vu comme un atout leur permettant de
procéder au jonglage d’échéance.
6- CONCLUSION
Au regard de notre étude il ressort que les défis sont
énormes pour notre système qui, assis sur ses plus de
quarante ans d’existence, n’arrive toujours pas à conformer
ses actions aux besoins d’une économie trop dépendante du
pétrole. En effet, s’il est vrai que la dépendance de
l’économie au pétrole lui a permis d’atteindre sa croissance
actuelle, il est aussi vrai qu’elle ne lui garantit aucunement
l’avenir puisque le pétrole – nous le savons – est une
ressource tarissable. Aussi, pour ne pas se laisser surprendre
par l’avenir, il importe de commencer dès maintenant à faire
asseoir l’économie sur des bases sures en promouvant les
secteurs propices au développement durable (l’agriculture,
l’industrie, le commerce…). C’est donc à sa contribution à la
construction d’une économie dynamique, diversifiée et forte
que peut être mesurée l’efficacité de notre système bancaire.
Or, sur ces points, le système s’est montré
contreperformant. Car non seulement il n’assure pas son
80
Revue Congolaise de Gestion N°13
devoir de diversification, mais en plus, en négligeant
l’investissement, il ne permet pas à l’économie de s’inscrire
dans une dynamique de croissance. Ce n’est pas pour lui faire
assumer toute la charge du retard que nous connaissons sur le
plan économique, c’est juste qu’il faille lui rappeler sa part de
responsabilité. C’est à ce niveau qu’on observe des
problèmes. On ne peut pas d’un coup de baguette magique
s’amuser à demander aux banquiers de diversifier l’économie
ou de soutenir l’investissement. Ce serait d’une part mettre en
danger l’épargne des ménages et de l’autre – dans le même
sens – hypothéquer la solvabilité des banques. Or nous le
savons, l’actif le plus important pour une banque, c’est son
image – qui d’ailleurs est très sensible à toute situation
d’insolvabilité.
Aussi, lorsqu’on veut changer les choses, il importe,
comme le souligne William Easterly, de se « rappeler que les
individus agissent selon les bénéfices qu’ils peuvent tirer de
leurs actions »12. Et c’est de même pour les banques. Cellesci ne s’engageront dans la dynamique de soutien de
l’économie que si elles y trouvent des garanties de
remboursement et des espérances de rentabilité. La solution
réside alors dans la création des conditions de sécurité et de
rentabilité pour les banques. Le rôle de l’Etat devrait alors
être précisé pour pouvoir créer ce cadre :
Premièrement, il pourrait consister en la création d’un
organe qui se chargerait de la médiation du crédit. Cet organe
aurait pour missions d’une part d’encadrer et de soutenir les
projets bancables en se chargeant de leur étude de faisabilité
et de la constitution de leur dossier de prêt ; puis d’autre part
dans le cadre de la négociation des financements de ces
projets, l’organe pourrait, en cas d’insolvabilité de
l’emprunteur, garantir le remboursement de tout ou partie de
12
William EASTERLY, The Elusive Quest of Growth, MIT Press, 2001
81
Revue Congolaise de Gestion N°13
la dette. Par ailleurs, négocier des allègements fiscaux et des
assouplissements de la réglementation en faveur des
établissements de crédit serait également un plus car cela
aurait l’avantage de donner aux banquiers des raisons
valables de financer les entreprises des secteurs en difficulté.
Deuxièmement, l’Etat pourrait songer à améliorer le
cadre juridique dans lequel évoluent et opèrent les banques.
Car tant qu’il n’y aura pas - de la part des pouvoirs publics de volonté ferme de sanctionner et des actions concrètes
allant dans ce sens, les banques ne se sentiront jamais
suffisamment protéger. Et cela ne fera qu’accroître leur
aversion au risque.
L’intervention de l’Etat dans ce sens ne serait que
fructueuse car elle permettrait aux banques de trouver leur
compte dans la dynamique de financement de l’économie et
de la croissance.
Seulement, le rôle des entreprises devrait lui aussi être
rappelé car c’est elles qui logent le risque que craignent les
banquiers : lorsque la demande de prêt n’aboutit pas pour des
raisons autres que le manque de garantie ou de capacité de
remboursement, c’est elles qui sont le plus responsables. En
effet, dans une entreprise où il y a un financier, ce dernier
devrait jouer son rôle d’agent assurant le pont entre la sphère
financière et l’économie réel. Et ce rôle implique, comme le
préconise Pierre Vernimmen, que le financier devienne ou
soit un homme de marketing, un négociateur. C'est-à-dire
quelqu’un qui analyse l’environnement financier pour
pouvoir concevoir un business plan conforme aux besoins et
exigences de cet environnement. Il ne va pas faire « la
courbette » auprès du banquier, il va plutôt lui donner
l’opportunité de se faire de l’argent grâce au projet rentable et
sans risque qu’il lui apporte. On ne peut donc pas être un bon
financier si on n’est pas capable d’abord d’analyser la
situation économique, financière et stratégique de
82
Revue Congolaise de Gestion N°13
l’entreprise, puis de porter un diagnostic sur sa valorisation,
le tout en maîtrisant le cadre conceptuel de toute décision
financière.
Ces affirmations suffisent à montrer que le financier
n’a pas le droit de se présenter devant son banquier tant qu’il
n’a pas étudié convenablement son projet ou tant qu’il n’a
pas étudié les moyens de le valoriser. C’est à ces conditions
seulement qu’il peut se permettre d’aller rencontrer son
client, c’est-à-dire le banquier à qui il vendra son projet.
D’autres éléments peuvent encore être cités comme cause des
contre-performances du système :
le niveau faible de bancarité qui ne permet pas de
développer la culture de la banque, et donc du crédit
le niveau faible de rémunération qui ne permet de
créer les conditions favorisant la bancarisation de l’économie
l’asymétrie d’information
le manque de communication qui ne permet pas au
public de prendre connaissance des produits qu’offrent les
banques, etc.
Tous ces éléments constituent pour notre économie
des obstacles à son développement. En effet, le sous
développement ce n’est pas seulement manquer de gratteciels, d’échangeurs ou même de lignes de métro : lorsqu’on
place de l’argent et qu’on n’est presque pas rémunéré, c’est
déjà le sous-développement ; lorsqu’on a des projets
rentables et bancables et que l’on ne trouve pas de
financement, c’est cela aussi le sous-développement ; en
gros, lorsqu’on a un système bancaire frileux de l’innovation
parce que FRILEUX du risque, on peut être certain que le
sous-développement, c’est encore pour longtemps.
83
Revue Congolaise de Gestion N°13
REFERENCES
BIBLIOGRAPHIQUES
A.
Ouvrages
•
BERNET-ROLLANDE, 2008, Principes de techniques
bancaires, 25ème édition, Dunod.
•
EASTERLY W., 2001, The Elusive Quest of Growth, MIT
Press.
•
IKIEMI S., 2006,
Système bancaire du Congo
Brazzaville : organisation et perspectives, édition L’Harmattan.
•
MISHKIN Fr, 2007, Monnaie, Banque et Marchés
Financiers, 8ème édition Pearson Education.
•
VERNIMENN P., 2011, Finance d’entreprise, Yann le
Fur et Pascal Quiry.
B.
Mémoire
Gilles W. TCHAMBA, 2009, Système bancaire du Congo
Brazzaville et financement de l’économie nationale, spécialité,
management des finances, ESGAE.
C.
•
•
•
84
Rapports :
Rapport annuel du Conseil National du Crédit, 2007
Etudes et Statistiques, Mars 2007
Rapport annuel de la COBAC, 2007
Revue Congolaise de Gestion N°13
LA
GESTION DU RISQUE D’INVESTISSEMENT DANS
LE PROJET D’EXTENSION D’UNE FERME
AGROPASTORALE :
«LE BERGER D’ABRILA »
Par Myriam MAHOUKOU
Abstract
The analysis of the Farm extension project referred to
as ‘Le Berger d’Abrila (The Abrila she pherd) is a case
study, in the framework of studies related to investment risk
management. What is at stake is not only to understand the
functioning of tools used in terms of risk management, but
also to assess the project profitability. The commonly used
indicators, notably the investment schedule, interim profit
and loss accounts, reveal financial and cash flow problems
that the project might be facing. Taken in the context of two
hypotheses, that is, price stability or instability, what is at
stake is an investment project that involves expectation or
sub-project management related to the very project.
Key words: investment risk management, economic
project, project profitability; project’s cash flow forecast,
financial and cash flow problems.
Résumé
L’analyse du projet d’extension de la ferme
dénommée «Le Berger d’Abrila » constitue une étude de cas,
dans le cadre des études portant sur la gestion du risque
85
Revue Congolaise de Gestion N°13
d’investissement. Il s’agit non seulement de comprendre
comment fonctionnent les outils appliqués en matière de
gestion des risques, mais aussi d’évaluer la rentabilité du
projet. Les indicateurs suivants utilisés notamment,
l’échéancier de l’investissement, les comptes prévisionnels de
résultats, révèlent les risques financiers et de trésorerie que
court le projet de la création de la ferme. Vu sous l’angle des
deux hypothèses, de stabilité ou d’instabilité des prix, on est
en présence d’un projet d’investissement qui implique, doit
l’attente, soit, la gestion des sous-projets liés au projet
proprement dit.
Mots clés : gestion de risque d’investissement, projet
économique, rentabilité du projet, plan de trésorerie du projet,
risque financier et de trésorerie.
L
1. INTRODUCTION
e projet de schéma directeur de développement des
filières d’élevage élaboré par la FAO en mai 2009, nous
montre que les contre-performances enregistrées par le
Congo dans le développement agropastoral depuis le début de
la décennie 90 font de la question alimentaire une urgence
nationale.
En effet, la faible production animale et maraîchère
nationale est en inadéquation flagrante avec le
potentiel humain, agro pédologique et la richesse des
écosystèmes. La dépendance vis-à-vis de l’extérieur en
produits animaux se situe en 2007 à 98,2% pour la viande
bovine ; 96,6% pour la viande de volaille ; 86,7% pour les
œufs de table et 100% pour le lait et les produits laitier. Ces
86
Revue Congolaise de Gestion N°13
produits animaux absorbent chaque année plus de 30
milliards de francs C.F.A.13
Le secteur agricole bien qu’ayant d’énormes
potentialités pour son développement ne connaît pas de
performances significatives, ce qui place le pays dans une
situation d’importateur de denrées alimentaires.
Le volume des importations croît d’environ 100
millions de dollars par an ce qui représentent 30% des
importations de l’année. La participation des opérateurs
privés dans l’économie, en particulier dans le secteur agricole
demeure faible.
Cependant les groupements et les associations de la
société civile connaissent un dynamisme significatif dans le
cadre de l’appui aux producteurs par un système d’élevage
intensif qui autrefois a été marqué par les fermes d’Etat telles
que SOCAVILOU (Pointe-Noire), SONAVI (Brazzaville,
Dolisie.
Actuellement, quelques fermes privées ne dépassant
pas 5000 sujets ont repris cette activité à Brazzaville et à
Pointe-Noire essentiellement. Mais, leur capacité de
production assez timide ne suit pas la tendance galopante des
besoins alimentaires de la population.
Dans un environnement en pleine mutation présentant
un avenir incertain quant à la viabilité d’un projet d’une part
et à la recherche de gains d’autre part, il nous faut avec les
paramètres qui nous sont présentés procéder à une évaluation
de gains et de coûts dans une situation de réduction de risque
afin de décider finalement dans quel sens nous pouvons agir
ou non en prenant une décision d’investissement afin
d’assurer la rentabilité du projet. Il y a lieu de noter que le
13
FAO (2009) Projet du schéma directeur de développement des filières
d’élevage.
87
Revue Congolaise de Gestion N°13
risque est une incertitude présente dans toutes les étapes de la
vie de tout projet particulièrement un projet d’investissement.
La ferme agropastorale Le Berger d’Abrila qui fait
l’objet notre étude est une coopérative Créée le 14 février
2005 sous l’initiative personnelle du promoteur et de l’appui
de sa famille. Elle tient sa dénomination des prénoms des
deux petits fils du promoteur qui sont Bergie et Abrila. Elle
se situe au site de Boko dans le village de Kindinga. Elle
s’étant sur 10 hectares exploitables dont 2 occupés depuis
2008 par des activités maraîchères.
Par ailleurs, il y a lieu de noter que l’espace total de la
ferme est partagé en deux parties : d’un coté l’activité
maraîchère et de l’autre coté l’activité avicole. Présentement
la ferme a effectivement un sous projet de consolidation de
l’activité maraîchère.
La ferme a pour ressources principales les bénéfices
générés par les activités développées en son sein, des fonds
propres, des subventions et dons.
Pour les besoins du développement de son activité, le
promoteur a élaboré un projet d’élevage de poulets de chair
qui constitue l’activité qui préoccupe notre étude justifiée par
le degré d’incertitude que présente la filière avicole au
Congo.
2.
METHODOLOGIE
DE
TRAVAIL
2.1.
Principes généraux
L’objet de l’étude est de trouver comment on peut assurer la
rentabilité de ce projet dans un environnement chargé
d’incertitude.
Deux objectifs sont visés par l’étude :
¾
Evaluer la rentabilité du projet, du fait que la notion
de risque demeure liée à la variabilité des résultats
économiques de la ferme (les flux de revenu) ;
88
Revue Congolaise de Gestion N°13
¾
Analyser le risque par l’apport des options réelles,
sachant qu’au fil du temps, les investisseurs ont développé de
nombreuses méthodes d’analyse de risque ; mais les plus
récentes sont précisément celles qui placent le risque au
centre de leur problématique.
Pour atteindre le premier objectif d’évaluation
intrinsèque du projet, il a fallu examiner les éléments
suivants : 1) l’échéancier des investissements du projet ; 2)
les comptes prévisionnels de résultat ; 3) les besoins en
fonds de roulement ; 4) l’échéancier des flux nets de liquidé
(FNL) du projet ; 5) la rentabilité intrinsèque du projet. Sur
l’échéancier des FNL, on appliquera les critères de base
d’évaluation de la rentabilité dégagée par un projet. Pour le
second objectif, la gestion du risque par l’apport des options
réelles sera appliquée.
Cette méthode nous permet de valoriser le projet en
tenant compte des aléas, de l’incertitude et des opportunités
qui peuvent en découler car en empruntant les mots de Pierre
Vernimmen « l’incertitude peut créer de la valeur ». Cette
valorisation passe tout d’abord par la détermination des
différentes options attachées au projet compte tenu des
résultats de l’évaluation obtenus, puis la valeur de l’option
sera associée à celle du projet dans une formule appelée :
VANA (valeur actuelle nette augmentée).
Dans certains cas , la gestion du risque est souvent
associée, à tort, au seul secteur financier , concernant les
banques et les assurances, avec comme conséquence des
politiques d’entreprise ciblées en terme de stratégies de
diversification ou de couverture. En réalité, cette vision
apparaît trop réductrice car la gestion du risque doit être
comprise dans une perspective plus large, tant du point de
vue stratégique qu’opérationnel, car toute entreprise fait face
à des risques de plus en plus nombreux et difficiles à
maîtriser. Ainsi, une gestion de risque correcte est celle qui
89
Revue Congolaise de Gestion N°13
identifie et comprend pleinement ces risques et qui sait
prendre les mesures pour les réduire, les transférer ou les
éliminer. Pour cela, elle doit appréhender des risques très
variés.
Pour ce faire, il faut déterminer les types de risques
encourus et comprendre les options réelles pour l’entreprise.
2.2.
Typologie des risques
Nous pouvons à cet effet déterminer les différents risques
encourus par la ferme à long terme dans le cadre de son
projet d’extension, à savoir le :
Risque de production : correspond au risque que les
matières premières ne soient pas livrées à temps ;
Risque du marché : représente le risque qu’il y ait
une variation non prévue de la demande des poulets de chair,
à cause d’un changement accentué des préférences de
consommation ?. Par conséquent, les prix baisseront et la
concurrence peut devenir très intense et notre société de
production sera obligée de baisser les prix ;
Risque d’approvisionnement : correspond au risque
que les prix de certains intrants changent soudainement.
Risques financiers et de trésorerie : concernent les
risques liés au financement mais dont l’origine peut provenir
d’une insuffisance de fonds propres susceptible d’entraîner
une mise en liquidation ou, au contraire d’une absence de
dividende qui empêchera une augmentation de capital ;
Risque de détérioration des outils et matériaux : ces
risques peuvent conduire à un arrêt temporaire de l’activité ;
Risques climatiques
qui peuvent prendre une
importance cruciale dans le secteur de l’agriculture et de
l’élevage ;
Risques politiques, règlementaires et légaux, ce sont
les risques qui impactent l’environnement immédiat avec
90
Revue Congolaise de Gestion N°13
l’organisation et qui peuvent substantiellement modifier sa
situation concurrentielle et le business model lui-même.
La structure doit notamment procéder par
l’analyse du :
Risque économique (ou opérationnel) qui exprime la
sensibilité à un changement du niveau d’activité ;
Risque financier qui dépend du poids de
l’endettement financier.
Il s’agit là des risques opérationnel, stratégique,
financier, de conformité. Traiter de manière cohérente et
intégrée cet ensemble de risques, par nature très différentes,
représente un défi majeur de la gestion du risque actuelle afin
d’apporter au promoteur de projet les outils nécessaires pour
mener à terme l’exécution de leur projet. Une bonne
connaissance de ces risques permet à l’entreprise de connaître
sa vulnérabilité en cas de modification du niveau d’activité et
de mieux réagir en conséquence. Elle permet aussi
éventuellement d’étudier et d’entreprendre des actions
nécessaires à la réduction de cette vulnérabilité. Toutefois,
dans le cadre de ce cas, l’attention est portée sur les risques
financiers et de trésorerie.
2.3.
Définition et typologie des options
Les options réelles sont des opportunités qui offrent à
leur détenteur le droit mais non l’obligation de modifier un
projet d’investissement, notamment grâce à l’information
supplémentaire acquise sur ses perspectives de rentabilité.
Les différentes catégories d’options réelles sont les
suivantes14:
L’option de développer l’activité : Un investissement
initial est un pré requis qui ouvre des opportunités de
14
VERNIMMEN P. (2005). « Finance d’entreprise », Paris, Dalloz.
91
Revue Congolaise de Gestion N°13
développement dans le futur (par ex. l’accessibilité à de
nouveaux marchés et développement de nouveaux produits) ;
L’option de différer l’exécution d’un projet : il existe
une sorte de valeur temps qui rémunère l’attente pour
concrétiser un projet. On peut donc alors disposer de
meilleures informations sur les recettes et les dépenses liées
au projet et donc mieux cerner la création de valeur;
L’option d’abandon : Si les conditions du marché se
sont nettement détériorées, le gestionnaire peut abandonner
les opérations définitivement et récupérer la valeur résiduelle
de l’équipement et des autres actifs ;
L’option d’attente : Le gestionnaire loue (ou détient
l’option d’acheter) un certain actif en termes d’intrant. Il peut
attendre x années pour voir si le prix de l’output justifie la
construction d’une usine ou le développement d’un site ;
L’option de flexibilité de produire : si les prix ou la
demande changent, le gestionnaire peut changer la
composition de l’output de la firme. Alternativement, les
mêmes outputs peuvent être produits à partir de différents
types d’inputs.
Si les gestionnaires financiers traitent les projets
comme des boites noires, ils peuvent être portés à considérer
seulement la première décision d’acceptation ou de rejet et à
ignorer les décisions subséquentes d’investissement qui
peuvent être reliées à elle. Mais si les décisions
d’investissement subséquentes dépendent des décisions qu’ils
prennent aujourd’hui, les décisions d’aujourd’hui peuvent
aussi dépendre de ce qu’ils prévoient faire demain.
L’évaluation des options réelles se fait par les arbres
de décisions. Un arbre de décision est une représentation de
l’évolution du projet qui combine :
™
Les points de décisions ;
™
Les aléas donnant l’évolution possible du projet.
92
Revue Congolaise de Gestion N°13
3. RESULTATS
ET
ANALYSE
Les éléments d’analyse, ici, présentés concernent la
pertinence du projet au regard des résultats qui sont obtenus
à partir de l’arbre de décision.
3.1. Application d’un arbre de décision
Les bons gestionnaires prennent les options en considération
lorsqu’ils évaluent un projet. Une façon plus pratique
d’analyser ces options consiste à utiliser les arbres de
décision dont la brève description se présente de la manière
suivante.
On identifie les principaux événements qui peuvent
survenir relativement au projet, ainsi que les principales
solutions de rechange susceptibles d’être adoptées. Ensuite,
en partant du futur pour revenir au présent, on effectue des
calculs permettant de connaître l’action à mettre en œuvre
dans chaque cas au fil du temps. Lorsqu’on sait cela, on voit
facilement de combien l’ajustement du projet initial en
fonction de la tournure des événements peut augmenter la
valeur du projet. D’où le schéma suivant :
VAN=-381746,992
Abandonner
H1
VAN=0
I=N
VAN=98959,808
Poursuivre
H2
VAN=0
N=1553500
H1= Echec (0,5)
H2= Succès (0,5)
93
Revue Congolaise de Gestion N°13
Nous sommes en présence d’un projet qui présente
deux options à savoir : une option d’abandon (VAN<0) et une
option de poursuite ou de développement (VAN> 0).
La probabilité du projet étant soit de 50% de réussite
et soit de 50% d’échec, nous pouvons obtenir l’espérance des
flux noté E (F ) par la formule suivante :
E ( F ) = 50% × FN1 + 50% × FN 2 .
Ce qui pourra déterminer, ensuite, la valeur de
l’option qui est attachée au projet. Ce qui nous donne les
résultats suivants :
Probabilité : 50%..
Flux nets espères : FNL1 : 15153253 ; FNL2 : 16524593,8
E ( F ) = 16333720,3
163337,3
= 14583678,8
1,12
VAN = 14583678,8 + [989593,808 − (−381746,992] = 15955019,6
VA =
VO = −15535000 + 15955019,6 = 420019,6
VANA = 989593,808 + 420019,6 = 1409613,4
3.2.
Interpretation des résultats
Nous reconnaissons l'importance de la décision de
différer l'investissement dans le temps pour les deux raisons
suivantes. La première raison reflète le caractère irréversible
d'un investissement. La deuxième raison concerne le
retardement du projet, qui donne à la société l'opportunité
d'attendre de nouvelles informations concernant les coûts, les
prix et les conditions du marché avant de s'engager dans le
projet.
L’arbre de décision nous présente clairement la
décision qu’il faut prendre par rapport aux deux hypothèses
énoncées (H1 et H2).
94
Revue Congolaise de Gestion N°13
i). Par rapport à l’hypothèse H1.
L’hypothèse H1 représente la situation initiale conforme au
projet, mais suite à l’évaluation de sa rentabilité, les résultats
obtenus se sont avérés défavorables. L’application des
différents critères d’évaluation ont révélé que ce projet n’est
pas rentable car on a : VAN<0; TRI<TA ; DRA trop long.
Tableau n°1 :
Echéancier des investissements et des amortissements
Rubriques
Investisseme
nt
Fixe
Frais
d’études
Bâtiments
Matériels
divers
Total
Amortisseme
nt
Frais
d’études
Bâtiments
0
1
2
3
4
VR
7500
00
112
500
00
950
00
113
450
00
250000
15000000
285000
2850000
15535000
83333,
333
Matériels
divers
Total
5
9500
928333,33
3
928333
,333
928333
,333
84500
8450
00
8540
00
Tableau n°2 : Bilan des matières
Rubriques
1
2
3
4
5
Production
Stock PF
Vente de PF
Consommation
MP
Stock MP
Achat MP
4800
200
4600
4800
200
4600
5760
240
5520
5760
240
5520
5760
240
5520
5000
833,33333
5833
5000
833,333333
6000
1000
6167
6000
1000
6000
6000
1000
6000
95
Revue Congolaise de Gestion N°13
Tableau n°3 : Besoins en fond de roulement
Rubriques
1
2
3
4
5
Stock MP
Stoc Pf
Crédit client
Crédit fournisseurs
BFR
Variation BFR
50000
569800
1280000
250000
2099800
2099800
500000
569800
1280000
2500000
2099800
0
600000
657600
1440000
300000
2397600
297800
600000
657600
1440000
300000
2397600
0
600000
657600
1440000
300000
2397600
0
Tableau n°4 : Compte prévisionnel de résultat sans frais financier
Rubriques
1
2
3
4
5
Poulet de chair
15360000
15360000
1350000
1350000
Total production
16710000
16710000
MP
3000000
3000000
1890000
0
3600000
Aliment de bétail
6500000
6500000
7800000
Sciure de bois
Produit vétérinaires
Frais divers
Frais du personnel
120000
750000
510000
2610000
120000
750000
510000
2160000
120000
900000
510000
2160000
Amortissement
928333,33
928333,33
Coût de production
13968333,
3
2741666,6
7
1041833,3
3
1699833,3
4
2628166,6
7
13968333,3
928333,
33
1601833
3,3
172800
00
162000
0
189000
00
360000
0
780000
0
120000
900000
510000
216000
0
845000
17280000
Fumier de ferme
1728000
0
1620000
159350
00
15935000
112670
0
183830
0
268330
0
1126700
Résultat avant impôt
Impôt 38%
Résultat net
Caf
1620000
18900000
3600000
7800000
120000
900000
510000
2160000
845000
1071833,33
1041833,33
1699833,34
2628166,67
1095033
,33
1786633
,34
2714966
,67
1838300
2683300
N.B. : Format allégé des comptes prévisionnels de résultat de
l’OHADA.
Sachant que le résultat net ne représente pas
correctement l’ensemble des liquidités d’exploitation
conservées potentiellement par l’entreprise, sur le plan d’une
évaluation financière de projet, pour l’interprétation de nos
96
Revue Congolaise de Gestion N°13
résultats, il a fallu recourir à la notion de capacité
d’autofinancement qui représente la principale ressource
potentielle générée par l’exploitation.
Tableau n°5: Echéancier des flux nets de liquidité
Rubriques
0
Investissement
155350
0
1
3
4
5
393800
0
0
678800
0
0
271496
6,67
2683300
2683300
285000
Variation BFR
Total emplois
2
209980
0
209980
0
262816
6,67
155350
0
Caf
Valeur
résiduelle
262816
6,67
1134500
0
Récupération
BRF
Total
Ressources
FNL
FNL cumulé
2493600
528366
,67
153350
00
262816
6,67
262816
6,67
271496
6,67
2683300
1652190
0
262816
6,67
150066
33,3
203616
6,67
123784
66,7
203616
6,67
103423
00
2683300
1652190
0
8862900,
01
7658999,9
9
Les flux nets de liquidité (FNL) obtenus traduisent, en
termes de trésorerie, les ressources du projet nettes des
emplois indépendamment de son mode de financement. Cet
échéancier de FNL fera l’objet d’application des différents
critères d’évaluation intrinsèque du projet comme l’indique le
tableau ci-dessus.
VAN 1
-381746,992
VAN 2
690973,675
TRI
11,74
IP
2,01990516
DRA
5
ans
97
Revue Congolaise de Gestion N°13
L’interprétation du résultat d’évaluation de la
rentabilité révèle une situation peu satisfaisante pour la
ferme. En effet, le résultat de la VAN1 explique que le projet
détruit totalement la valeur de l’investissement et ne crée, à la
ferme, aucune valeur ajoutée. Le TRI est inferieur au taux
d’actualisation à savoir TRI<TA (11,74% < 12%) ; l’IP>1 ce
qui est satisfaisant car pour qu’un projet soit rentable il faut
que son IP soit supérieur à 1, mais en ce qui concerne notre
travail ce critère n’influence pas la décision d’abandon qui
sera prise.
Au regard des résultats obtenus, il apparaît que le
projet n’est pas rentable sur la base des critères de la VAN et
du TRI. Un projet est jugé rentable ou acceptable lorsque sa
VAN est positive (VAN>0) et son TRI supérieur au taux
d’actualisation. Par ailleurs, du point de vue du critère du
DRA le projet n’est pas toujours acceptable du fait que la
récupération du KI ne se fait qu’à la dernière année du projet
tandis que ce critère permet d’apprécier la rapidité du projet à
récupérer la mise initiale. Ce critère ne s’apprécie pas dans
notre projet, car plus rapidement le promoteur aura récupéré
sa mise de fonds initiale, moins grand serait le risque
encouru. La mise en application de ce projet ne ferait que
détruire de la valeur au lieu d’en créer.
ii). Par rapport à l’hypothèse H2.
L’hypothèse H2 est une hypothèse dans laquelle les
prix de vente des poulets de chair sont stables tout au long de
la durée du projet. Cette hypothèse s’inscrit dans une
perspective d’augmentation de la demande de viande de
volaille proportionnelle à celle de la population. Ainsi, dans
cet élan, la rentabilité du projet peut-être atteint comme le
présente le tableau ci- dessous.
98
Revue Congolaise de Gestion N°13
Tableau n°6 : Echéanciers de remboursement des emprunts
Capital du en
début de
période
Années
19382000
15505600
11629200
7752800
3876400
1
2
3
4
5
Remboursement
du capital
3876400
3876400
3876400
3876400
3876400
19382000
TOTAL
Intérêt
581460
465168
348876
232584
116292
1744380
Annuité
4457860
431568
4225276
4108984
3992692
21126380
Le plan de remboursement d’un emprunt est un
arrangement contractuel. Un remboursement peut donc
intervenir selon une infinité de possibilités dont en une seule
fois en fin de période (remboursement in fine) ou de façon
échelonnée tout au long de la période.
Cela étant, pour notre travail les emprunts seront
remboursés par amortissement constant du capital.
Tableau n°7 : Comptes d’exploitation prévisionnels
Rubriques
1
2
3
4
5
Poulet de chair
153600
00
153000
0
167100
00
300000
0
650000
0
120000
750000
510000
216000
0
581460
928333
,33
145497
93,3
216020
153600
00
135000
0
167100
00
300000
0
650000
0
120000
750000
510000
216000
0
465168
928333
,33
144335
01,3
227649
18432000
18432000
18432000
1620000
1620000
1620000
20052000
20052000
20052000
3600000
3600000
3600000
7800000
7800000
7800000
120000
900000
510000
2160000
120000
900000
510000
2160000
120000
900000
510000
2160000
348876
928333,33
232584
845000
116292
845000
16367209,
3
3684790,6
16167584
16051292
3884416
4000708
Fumier de ferme
Total production
MP
Aliment de bétail
Sciure de bois
Produit vétérinaires
Frais divers
Frais du personnel
Frais financiers
Amortissement
Coût de production
Résultat avant impôt
99
Revue Congolaise de Gestion N°13
6,67
820878
,535
133932
8,14
226766
1,47
Impôt 38%
Résultat net
Caf
8,67
865069
,495
141142
9,18
233976
2,51
7
3684790,6
7
2284570,2
2
3212909,5
5
3884416
4000708
2408337,92
2480438,96
3050472,47
3253337,92
Tableau n°8 : Plan de trésorerie du projet
Rubriques
0
Investisseme
nt
Variation
BFR
Remboursem
ent
d’emprunt
Dividendes
Total
dépenses
Caf
155350
0
Capital
228500
0
Emprunt
Valeur
résiduelle
Récupération
du BFR
Total
ressources
FNL
FNL cumulé
153350
00
1
2
3
4
5
285000
209980
0
387640
0
0
393800
0
0
387640
0
3876400
3876400
3876400
960000
693620
0
226766
61,47
960000
483640
0
233976
2,51
960000
5230200
960000
4836400
960000
4836400
3212903,5
5
3253337,9
2
3325438,96
11345000
2493600
216670
00
613200
0
613200
0
226766
1,47
466853
8,53
146346
1,47
233976
2,51
249663
7,49
103317
6,02
3212903,5
5
2017296,4
5
3050472,4
7
3253337,9
2
1583062,0
8
4633534,5
5
17164039
12327639
7694104,41
Ce tableau prévisionnel permet de vérifier
l’adéquation des ressources aux besoins et de s’assurer, en
définitive, que les politiques d’investissements sont
cohérentes aux points suivants : indépendance financière,
optimalité de la structure financière.
En termes de trésorerie, les ressources financières ne
couvrent pas totalement les dépenses financières, mais la
situation s’améliore au fil du temps et ce n’est qu’à la 5ème
100
Revue Congolaise de Gestion N°13
année que la situation s’apprécie complètement. Le solde
cumulé fait apparaître les besoins de financement du projet
qui sont atteint ; au maximum, à la 4ème année, soit
4633534,55. Cette somme devra être mise à la disposition du
projet afin de permettre la couverture des dépenses pendant
les 4 premières années.
La rentabilité des fonds propres sera calculée sur un
échéancier de FNL qui sera établi en confrontant le capital
propre investi par le promoteur du projet aux soldes de
trésorerie qui leur reviennent. Ce qui apparaît de façon claire
dans les tableaux suivants.
Tableau n°9 : Rentabilité des fonds propres
Rubriques
0
Emplois
Capital propre
Ressources
228500
613200
Solde de trésorerie
FNL
Taux d’actualisation
12%
FNLA
384700
0
384700
0
Taux 3%
FNLA
384700
0
VAN 12%
NAN 3%
TRI
1
2
3
4
5
466853
8,53
370853
8,53
249663
7,49
153663
7,49
201729
6,45
105729
6,45
158306
2,08
623062
,08
123276
39
132876
39
0,89
330059
99,29
0,95
352311
1,6
0,8
122930
9,99
0,91
139834
0,12
0,71
750680
,48
0,86
909274
,947
0,64
398759
,731
0,82
510910
,906
0,57
757395
4,23
0,78
103643
58,4
1952395,26
175720,848
7,41%
Les résultats ci-dessus révèle que ce projet n’est pas
rentable sur la base des critères d’évaluation qui ne
s’apprécient pas (VAN<0 ; TRI<TA). Ils viennent d’une
certaine manière, confirmer la décision d’attente prise. Sur
cette base, la décision d’exécuter immédiatement le projet
101
Revue Congolaise de Gestion N°13
jusqu’à la 4ème année, le promoteur de la ferme sera dans
l’incapacité de rembourser l’emprunt contracté.
Afin de rendre complet la planification financière du
projet, il est conseillé d élaborer des bilans prévisionnels sur
les trois premières années d’exploitation au moins afin de
synthétiser les différents résultats du projet sur les plans
d’exploitation, financement et trésorerie.
Tableau n°10 : Bilans prévisionnels
Rubriques
ACTIF
Immobilisation
Stock MP
Stock pf
Client
Trésorerie
TOTAL
ACRIF
PASSIF
Capital social
Bénéfice net
non distribué
Report
à
nouveau
Dette à long
terme
Fournisseurs
TOTAL
PASSIF
0
1
2
3
4
1553500
6132000
1460666,7
500000
569800
1280000
1463461,47
13678333,3
500000
569800
1280000
1033176,02
14690000
600000
657600
1536000
3050472,47
14690000
600000
657600
1536000
4633534,55
21667000
18419928,1
14994957,3
14433127,5
12850065,5
2285000
2285000
2285000
2285000
2285000
379328,135
451429,175
1324570,22
1448337,92
0
379328,135
830757,311
2155327,53
19382000
15505600
250000
11629200
250000
7752800
300000
3876400
300000
21667000
18419928,1
14994957,3
12493127,5
10065065,4
Il apparaît de façon nette que la décision d’attente
trouve bien son intérêt ; celle qui consiste à exécuter le projet
initialement conçu, présente des risques.
4. SUGGESTIONS
Des hypothèses énoncées aux résultats obtenus, les
options réelles suivantes peuvent être formulées pour une
bonne mise en exécution du projet de la ferme : la mise en
attente, l’exécution du sous-projet, la consolidation de la
102
Revue Congolaise de Gestion N°13
ferme avicole d’élevage de poules pondeuses et poulets de
chair
4.1. Mise en attente
L’évaluation du projet faisant l’objet de notre étude n’a
porté que sur la rentabilité intrinsèque ; ce qui exclut toute
notion de financement. La rentabilité intrinsèque du projet
ayant été déterminée et la décision d’investissement prise, il
convient maintenant de mettre en place le plan de
financement le plus adéquat aux caractéristiques du projet. Si
la rentabilité des fonds propres est satisfaisante, on peut alors
adopter le schéma de financement correspondant et passer à
la phase de réalisation effective du projet.
4.2. Exécution du sous-projet
Pour les projets de production animale, le solde de trésorerie
est souvent négatif pendant un nombre d’année. Il l’est même
dans certains cas, pendant toute la durée du projet, pour des
projets qui n’ont pas de recettes notables (projet
d’intensification). Pour les projets autonomes, la période
négative du solde sera plus ou moins longue, sa durée étant
liée en particulier à celle du cycle de production animale ; et
dans les projets à cycle court comme le nôtre, ce solde est
négatif pendant au moins 3 ans et les recettes de croisières
sont atteintes dès la 4ème ou la 5ème année.
Fondamentalement, tout projet d’élevage implique, en
amont de l’élevage proprement dit, un « volet agricole » qui
constitue en pratique un sous-projet supplémentaire. Dans ce
même élan, rappelons que l’espace total de la ferme est
partagé d’un coté l’activité maraîchère et de l’autre coté
l’activité avicole. Présentement la ferme a effectivement un
sous projet de consolidation de l’activité maraîchère, Ainsi
donc dans l’attente la ferme mettra en application ce sous
projet afin de renforcer la capacité d’auto financement de la
ferme et par le profit qui en découlera le promoteur financera
103
Revue Congolaise de Gestion N°13
le projet principal ainsi rendre rentable le projet tant du point
de vue investissement que financier.
4.3. Consolidation de la ferme avicole d’élevage de
poules pondeuses et poulets de chair
Ce point est une troisième option à la portée du
promoteur ; toujours dans l’attente, il peut ajouter au projet
d’élevage des poulets de chair celui des poules pondeuses.
Ainsi le promoteur au lieu de 5 ans, a la possibilité de
récupérer ses fonds investis à partir de la 4ème année tout en
tenant compte des contraintes liées à cette filière au Congo.
Ajouter au projet d’élevage des poulets de chair celui des
poules pondeuses.
Comme nous l’avons dis précédemment qu’à ce jour
la ferme dispose d’un bâtiment l’ayant permis de démarrer
une bande de 1000 poules pondeuses, qui sont effectivement
en élevage. Les charges seront allégées du fait que les
installations abritant les pondeuses existent, de ce fait, on y
ajoutera que l’achat des poussins d’un jour, l’aliment de
bétail.
Ainsi, le promoteur, au lieu de 5 ans, a la possibilité
de récupérer ses fonds investis à partir de la 4ème année tout
en tenant compte des contraintes liées à cette filière au
Congo.
Ce projet est rentable du point de vue de
l’investissement et du financement. Soulignons que pour
l’évaluation de ce projet, nous ne tiendrons compte que du
compte prévisionnel de résultat (avec et sans financement) et
des échéanciers de FNL.
5. CONCLUSION
Le projet d’investissement dont nous nous sommes
proposé d’analyser le risque entre dans le cadre de la volonté
de l’Etat de faire de l’élevage un secteur productif de base
104
Revue Congolaise de Gestion N°13
susceptible de réhabiliter sa capacité contributive aux revenus
de l’Etat, ainsi qu’à sa contribution à la diversification de la
base économique
Au regard de ce qui a été suggéré, dans le cadre de la
gestion du risque, par l’apport des options réelles, la ferme le
Berger d’Abrila détient plusieurs options lui permettant de ne
pas abandonner le projet mais de le retarder d’une année ou
de le modifier. La viabilité du projet dépendra donc de la
meilleure décision à prendre pour ne pas hypothéquer son
avenir.
Cette étude a permis de montrer que l’analyse du
risque par les options réelles de la décision d’investissement
confirme, que le traitement du risque dans un projet de
développement pour les pays en voie de développement n’est
pas aisé du fait du degré d’incertitude élevé de
l’environnement intérieur qu’extérieur de la ferme.
Il y lieu de noter, par ailleurs, que l’évaluation du
risque d’investissement fait partie un élément du processus de
décision qui prend en compte d’autres critères que ceux issus
de la finance : les critères stratégiques, politiques,
institutionnels, etc. Ainsi, l’analyse par rapport aux options
réelles offre ici des perspectives de recherches nouvelles par
l’intégration d’éléments non strictement financiers ou même
quantifiables à la décision d’investissement.
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Paris.
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106
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COMITE
DE REDACTION
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Rédacteur
en
Chef :
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(Congo)) ; André
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(Congo)) ; Jean-Jacques KIMO, (Université Marien
NGOUABI, E.S.G.A.E., (Congo)) ; Louis MASSAMBA,
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(Université Marien NGOUABI, E.S.G.A.E., (Congo)) ;
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