Entrepreneuriat Intrapreneuriat

Entrepreneuriat- Intrapreneuriat
Exposé
•
Accroche : L’acte d’entreprendre est à l’origine et au cœur de l’entreprise, et l’histoire de
nombreuses grandes firmes reste associée à leur fondateur, souvent mythique comme Henry
FORD , Bill GATES ou Steeve JOBS.
L’entrepreneur est la figure centrale du capitalisme. Joseph SCHUMPETER (1883-1950) analysa la
démarche entrepreneuriale et caractérisa un processus continu de destruction-création.
Définition
•
L’entrepreneuriat correspond à l’acte d’entreprendre développé par un individu preneur de
risques et innovateur.
Donc un entrepreneur apparaît comme :
- Un créateur d’entreprise
- Un preneur de risques
- Un innovateur
Même si le sens originel, définit l’entrepreneur comme celui qui créé sa propre entreprise, au-delà ce
qualificatif caractérise également tout agent économique (dirigeant comme salarié) qui fait preuve
d’initiative et de prise de risque.
Le comportement entrepreneurial trouve donc son fondement dans une capacité à reconnaître et à
saisir des opportunités de développement
L’intrapreneuriat est une démarche entrepreneuriale qui prend forme et s’exerce à
l’intérieur de l’organisation. Cette démarche cherche à transformer le salarié en entrepreneur.
Ainsi, le préfixe « intra » rappelle le contexte organisationnel et interne de la démarche.
L’intrapreneur agit donc au sein d’une entité déjà existante
•
Problématique :
-
dans un contexte environnementale turbulent faisant jaillir de
nombreuse s menaces et opportunités
- dans un contexte de forte intensité concurrentielle obligeant les
entreprises à se différencier en innovant
- dans un contexte de forte intensité concurrentielle obligeant les
entreprises à inscrire le pilotage organisationnelle et stratégique de leur
activité dans des logiques de chrono-compétitivité …
… entreprendre et faire partager l’esprit et la démarche d’entreprendre dans l’organisation est un
impératif.
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• Plan :
I.
La démarche entrepreneuriale
A. L’entrepreneuriat : une dynamique organisationnelle et stratégique
B. Les pré-requis d’une démarche entrepreneuriale : pro-activité et démarche collective
II.
De l’entrepreneuriat à l’intrapreneuriat
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------.I. La démarche entrepreneuriale
Le phénomène entrepreneurial ne se limite pas à la seule création d’entreprise. Il englobe une
grande variété de situations entrepreneuriales : ainsi l’entrepreneuriat est aussi associé à
l’innovation, à la saisie d’opportunités et à la création de valeur.
A . L’entrepreneuriat : une dynamique organisationnelle et stratégique
1. Entrepreneuriat et création d’organisation
C’est le premier sens qui est associé à l’entrepreneuriat : création d’entreprise . Au-delà, on peut
considérer que l’entrepreneuriat est une démarche qui perçoit une opportunité et créer une
organisation pour l’exploiter. Ainsi, en ce sens, la création d’une filiale à l’étranger, une opération
d’essaimage* (amener certains salariés à créer leur propre entreprise) rentrent dans le champ de
l’entrepreneuriat. – Exemple : les spin-off qui sont des structures le plus souvent spécialisées sur des
activités très innovantes et qui sont créées à la suite d’un essaimage
Au-delà, l’entrepreneuriat ne peut se limiter à la première étape de la vie d’une entreprise cad sa
naissance et sa mise en place. Le processus entrepreneuriale accompagne en effet le développement
de l’entreprise : lors des phases de croissance ou d’internationalisation, par exemple
Dans ce cadre, c’est l’entrepreneur, à travers ses connaissances, son expérience, sa vision stratégique
qui va impulser l’organisation. Il va agir et décider en intégrant les contingences environnementales
et en recherchant l’adhésion des parties prenantes
2. Entrepreneuriat et innovation
L’attention portée aux « start-up » (« jeunes pousses ») et autres petites entreprises évoluant dans
des secteurs innovants tels les biotechnologies et les NTIC conforte cette approche de
l’entrepreneuriat associé à l’innovation.
Dans ces secteurs, l’innovation passe par un processus de création enclenché par les services de R/D
et par les transferts de technologies (alliances et partenariats).
L’entrepreneur qui innove prend des risques. Ainsi Peter DRUCKER (1987), associe l’innovation au
risque et selon lui, la prise de risque est la fonction essentielle de l’entrepreneur.
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3. Entrepreneuriat et nouvelles opportunités
Dans cette optique, l’entrepreneuriat ne se limite pas à développer des démarches de veille pour
capter des informations existantes, les analyser et les exploiter.
Les opportunités doivent aussi se créer au sein d’une dynamique porteuse qui repose en partie sur la
créativité des salariés.
L’attitude entrepreneuriale s’assimile donc à de la prise d’initiative et chaque membre de
l’organisation est une entreprise, une organisation (démarche très proche de l’intrapreneuriat).
On parle ainsi d’ »entreprise holomorphe » (Emile-Michel HERNANDEZ) chaque partie de
l’organisation est une entreprise et chaque membre est une entreprise à part entière.
4. Entrepreneuriat et création de valeur
Le concept de valeur est multivarié (valeur créée, valeur perçue, valeur actionnariale, …) ;
l’entrepreneuriat et ses implications servent ces différentes valeurs et de fait, prend en considération
les différentes parties prenantes.
B . Les pré-requis d’une démarche entrepreneuriale : pro-activité et démarche collective
Les stratégies entrepreneuriales correspondent à des décisions qui permettent la prise d’initiative
non seulement lors de la création de l’entreprise mais aussi durant tout son processus de
développement. Ces stratégies sont souvent proactives et disposent d’une dimension collective.
1. La démarche entrepreneuriale : Le résultat de stratégies proactives
•
Les stratégies entrepreneuriales s’inscrivent plutôt dans des démarches proactives : saisir
des opportunités, exploiter une idée, développer des innovations, sont autant de démarches
stratégiques qui permettent à l’entreprise de se positionner dans un environnement concurrentiel en
exploitant des ressources et des compétences spécifiques.
L’esprit d’entreprise, la capacité d’innovation et l’exploitation d’un savoir-faire technologique
spécifique constituent des ressources stratégiques.
•
La mise en œuvre d’une stratégie entrepreneuriale est en adéquation avec le contexte
organisationnel de l’entreprise : autonomie de décision, délégation et empowerment (mode de
management de proximité), modes de coordination essentiellement par ajustements mutuels,
transversalité (structure matricielle –structure en mode projet) ?, cahngements organisationnels,…
cad autant de caractéristiques qui illustrent les dimensions organiques, flexibles, réactives et proactives de la structure.
Ainsi, EDF a créé une entité « Business Innovation » destinée à initier et à accompagner à l’interne les
démarches entrepreneuriales visant à innover.
•
A cette exigence structurelle, il est nécessaire d’associer une dimension culturelle :
encourager la prise d’initiative et l’esprit d’entreprendre ou valoriser les résultats obtenus tout en
acceptant les échecs (encouragement des pratiques heuristiques) n’est efficace que si dans
l’entreprise, la démarche entrepreneuriale apparaît comme une valeur partagée (« share value de
Peters et Waterman dans leur modèle des 7S).
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Dans la petite entreprise, cette culture est très liée au profil du dirigeant, à son esprit d’entreprise, à
son goût du risque et à sa créativité.
•
La littérature en management tend à opposer l’entrepreneur au manager (notamment
depuis les travaux de J. Schumpeter) : l’entrepreneur prend des initiatives, des risques et saisit des
opportunités. L’entrepreneur « va chercher le changement, il sait agir sur lui et l’exploiter comme
une opportunité » (Peter DRUCKER – 1987), il innove et impulse une nouvelle organisation.
Le manager prend des décisions d’allocation des ressources et tend à optimiser le fonctionnement de
son organisation afin de viser l’efficience de s ressources, l’efficacité des démarches … cad la
performance.
Or, il ne suffit pas à un entrepreneur de mettre en œuvre des stratégies entrepreneuriales, encore
faut-il savoir développer et manager ces stratégies. Un entrepreneur sans compétences managériales
expose la pérennité de son entreprise.
A l’opposé, un manager confronté à des impératifs de croissance et au développement de son
avantage concurrentiel se doit d’entreprendre. Il devra ainsi mobiliser des compétences
entrepreneuriales, les siennes et celles de ses collaborateurs et les gérer en cherchant à éviter les
risques d’incohérences stratégiques (« Concept d’alignement stratégique » de VENKATRANAM).
Aussi ? une nouvelle fonction apparaît, que Peter DRUCKER qualifie de « management
d’entrepreneur » : la mise en ouvre de stratégies entrepreneuriales mobilise à la fois des
compétences entrepreneuriales et des compétences managériales.
2. La démarche entrepreneuriale : une démarche collective
•
Une démarche collective « à l’externe »
L’acte d’entreprendre reste souvent associé à la décision individuelle du créateur. Or, la décision
entrepreneuriale implique généralement la mobilisation de partenaires. L’importance des relations
inter-organisationnelles dans un contexte d’entreprise de plus en plus interdépendantes et éclatées
(relations avec les fournisseurs, les sous-traitants, les clients, …) s’impose : pour entreprendre,
l’entreprise a besoin d’associer ses partenaires car ils font partie intégrante de l’organisation. L’open
innovation, la gestion de la chaîne logistique globale, la gestion d’ERP partagé sont autant
d’illustrations de cette démarche collective.
Par ailleurs, au regard des impératifs de taille critique et des coûts, en particulier en matière de R/D,
une démarche entrepreneuriale est souvent le résultat d’alliances stratégiques entre différentes
entreprises
•
Une démarche collective « à l’interne »
L’entreprise entrepreneuriale est celle qui permet la mise en place et le fonctionnement de
processus transverses et favorise la gestion de projets partagés.
La démarche entrepreneuriale s’appuie sur des formes organisationnelles qui permettent d’échapper
au cloisonnement.
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.II. L’intrapreneuriat
A. De l’entrepreneuriat à l’intrapreneuriat
1. L’émergence du concept
Pendant longtemps, le succès de nos organisations dépendait principalement de l’importance et de
l’adéquation des ressources détenues et des compétences de leurs gestionnaires pour planifier,
organiser, diriger et contrôler les opérations. Dans ce contexte, le développement des produits et des
services pouvait être planifié. Cependant, les turbulences environnementales, le rythme effréné des
innovations et des progrès technologiques, le raccourcissement du cycle de vie des produits, les
impératifs liés à la chrono-compétitivité,
compétitivité, ne permettent
permettent plus cette planification : l’innovation doit
être un processus continu qui concerne chaque acteur de l’entreprise.
L’intrapreneuriat, est un terme créé par l’américain Gifford PINCHOT au début des années 1980 : il
lançait un avertissement aux entreprises qui ne prenaientt pas en compte le capital créatif qui
provenait de leurs salariés
2. La définition du concept
L’intrapreneuriat est considéré comme une démarche entrepreneuriale qui prend forme et s’exerce à
l’intérieur d’organisations existantes.
existantes C’est l’initiative
initiative d’un salarié qui crée dans son entreprise une
nouvelle organisation ou qui développe des démarches d’innovation.
Concrètement, il peut s’agir d’extensions ou de nouvelles divisions demeurant la propriété exclusive
de l’entreprise ou, plus simplement,
ment, de petites unités indépendantes internes dont la mission est de
créer ou d’améliorer des produits, processus ou technologies utiles au développement et à la
croissance de l’entreprise.
3. Les zones de différence
neur risque généralement
Alors que l’entrepreneur
ses avoirs financiers et engage souvent ses
biens personnels pour créer et développer son
entreprise.
L’entrepreneur prend le plus souvent seul ses
décisions ou en étroite collaboration avec
quelques très proches collaborateurs.
L’intrapreneur
intrapreneur est lui fortement dépendant
des décisions prises par l’entrepreneur.
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B. Le développement de l’intrapreneuriat dans l’entreprise
1. Les freins à l’intraprenenuriat
•
Les désavantages possibles de la taille
La taille importante d’une entreprise peut
constituer un obstacle important à
l’intrapreneuriat : plus l’entreprise est grande,
plus il est complexe d’installer les cadres
d’une
structure
organique
favorisant
collaboration et communication. La lourdeur
structurelle,
ucturelle, observée dans beaucoup de
grandes entreprises, le trop grand nombre de
niveaux hiérarchiques sont autant de
difficultés à installer les conditions de la prise
d’initiative.
Prenant conscience de cela et des excès de la
centralisation, des grandes
es entreprises se
déstructurent en petites unités ou filiales en
leur accordant une plus grande autonomie.
•
L’incompatibilité avec la planification
Les entreprises qui survalorisent les bienfaits de la planification, ont tendance à récompenser les
gestionnaires capables de minimiser le plus possible les écarts entre ce qui a été initialement prévu
et les activités réalisées.
2. Les modes d’organisation du travail et les systèmes de rémunération
Trop d’entreprises disposent encore de modes d’organisation du travail trop empreints de principes
hérités du taylorisme. La spécialisation du travail, les cloisonnements qui lui sont associés ne
favorisent pas la synergie créatrice et donc l’intrapreneuriat.
Traditionnellement, la rémunération repose sur des critères tels que l’ancienneté et la performance.
Or « intreprendre », c’est prendre des risques et donc développer une démarche dont la
performance est incertaine
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