note conjoncturelle banque

NOTE CONJONCTURELLE BANQUE
Les acteurs bancaires français face aux multiples mutations du
secteur : des réponses stratégiques porteuses de nombreux
enjeux sociaux.
Avril 2014
Sextant Expertise – 27, Boulevard des Italiens 75002 Paris – Tél. : 01 40 26 47 38 – www.sextant-expertise.fr
Société inscrite à l’ordre des experts comptables – Conseil régional Paris Ile de France
S.A. au capital de 40 000 € - 409 717 782 RCS Paris – APE 6920Z – Intracom FR 10 409 717 782
Sextant Expertise
Expert du dialogue social et de la négociation
Une équipe dynamique
L’exigence d’être utile
Composée aux deux tiers de spécialistes sectoriels et d’un
tiers de spécialistes RH, tous animés de la volonté de
promouvoir des pratiques socialement responsables.
L’expert-comptable du CE aide les organisations syndicales
dans la préparation des négociations, en allant chercher et
en traitant l’information dont elles ont besoin, grâce aux
droits d’expertise des comités et - dans certains cadres - des
organisations syndicales elles-mêmes.
Des diagnostics pertinents, prospectifs et fiables
Les objectifs de nos missions sont définis par les Comités qui
nous mandatent, le plus souvent dans un cadre juridique qui
prévoit le financement de nos travaux par l’entreprise :
examen annuel des comptes, prévisions, droit d’alerte,
licenciement collectif, participation, concentration, etc.
Toutes nos interventions intègrent une dimension de conseil
et de transmission d’expérience au bénéfice des
Représentants du Personnel, élus et négociateurs. Chez
nous, pas de « rapport-type » standardisé, mais une réponse
« sur-mesure » à vos préoccupations et objectifs.
Nous intervenons sur toute la France
Depuis notre siège à Paris, ou de notre bureau à Aix-enProvence.
NOS POINTS FORTS
 Un produit très orienté « identification des enjeux »
(stratégiques, sociaux et financiers), évaluation des marges de
manœuvre, conseil et préparation à la négociation ;
 Une forte valeur ajoutée dans les domaines Ressources
Humaines et Sociaux ;
 Le souci d’une prestation utile, bien au-delà de la seule
délivrance d’une analyse dans un rapport ;
Sextant a développé un ensemble unique de compétences
RH, afin de conseiller utilement les représentants du
personnel, au-delà de la seule analyse de la situation
économique et financière de l’entreprise. Nous aidons à
générer le rapport de forces nécessaire à la négociation,
grâce à nos conseils de mise en œuvre ; sans toutefois
empiéter sur la définition des objectifs, qui appartient aux
Représentants du Personnel.
Indépendants, nous apportons la même expertise, réaliste
et sans compromis, à l’ensemble des membres des instances
qui nous mandatent (comités d’entreprise, groupes de
négociations, instances paritaires). Nous mettons notre
valeur ajoutée au service de tous ceux qui veulent obtenir
des résultats par la négociation.
 Le transfert aux Représentants du Personnel de notre
connaissance des enjeux sectoriels, notre prévenance en cas
d’opportunités ou risques détectés, la délivrance de conseils
connexes à nos travaux tout au long de l’année ;
 La formation des élus, grâce à des petits déjeuners, des
conférences thématiques (préparation des NAO, égalité
professionnelle...), une Lettre d’Information, un site internet…
 Pour en savoir plus : www.sextant-expertise.fr
2
Ce qu’il faut retenir
Les grands acteurs bancaires français évoluent aujourd’hui sur un
marché affecté à la fois par des difficultés conjoncturelles et par
de profondes évolutions structurelles.
 Depuis 2007, l’environnement économique dégradé (croissance
faible, chômage élevé, etc.) pèse lourdement sur l’activité bancaire
(via la demande de crédit, le taux de défaillance…) et la durée de la
crise en renforce les effets négatifs.
 La crise économique et financière a aussi révélé des difficultés plus
structurelles du secteur. Ainsi, le modèle de la banque de détail,
dont les revenus ont baissé pour la première fois en 2012, peine à
trouver de nouveaux relais de croissance. Par ailleurs, la crise a été
à la source d’une vague de réformes réglementaires, lourde de
conséquences pour le secteur bancaire.
 Ainsi, les résultats restent orientés à la baisse et les investisseurs,
habitués à des niveaux de rendement élevés durant la période
avant crise, accentuent leur pression.
Les grandes banques françaises ont d’ores et déjà réalisé de
nombreux ajustements structurels durant les 5 dernières années…
 Au niveau réglementaire, le renforcement des ratios prudentiels
(« Bâle 2.5 » et « Bâle 3 ») a conduit les banques à réduire leurs
activités les plus risquées. L’impact en France a surtout porté sur
les effectifs de la banque de financement et d’investissement (BFI)
et les effectifs des services spécialisés (crédits à la consommation).
 Ces plans « d’adaptations » se sont aussi accompagnés d’une
révision des stratégies de développement à l’international avec de
nombreuses cessions et des acquisitions beaucoup plus ciblées.
 Enfin, les nouvelles contraintes réglementaires pèsent aussi sur la
profitabilité des banques qui, pour la plupart, ont mis en place des
plans d’économies afin de rétablir leurs marges d’avant-crise.
… qui ne semblent toutefois pas suffisants puisque l’analyse des
différents plans stratégiques annoncés récemment met en
lumière la préparation de nouveaux plans de réorganisations et
de mesures d’économies.
 Les quatre premières banques françaises ont annoncé à l’occasion
de la publication de leurs résultats 2013 de nouveaux plans
d’économies à horizon 2015-2017.
 Concernant la banque de détail, tous les acteurs indiquent que le
développement multicanal et l’investissement dans de nouvelles
technologies sont une priorité. En parallèle, plusieurs plans de
réorganisation des réseaux d’agences ont été déployés
récemment.
 Des plans généralisés de réorganisations et de maîtrise des
coûts susceptibles d’entraîner des baisses d’effectifs et de
profonds ajustements organisationnels.
 Des évolutions des métiers liées au développement des
nouvelles technologies et du multicanal.
 Des points qui requièrent la vigilance des IRP.
3
Depuis la crise des subprimes de 2007, le marché bancaire français
est marqué par une forte instabilité avec des baisses de résultats
sur plusieurs exercices.
Le marché et
les enjeux
Les principaux
acteurs
Les réponses
stratégiques
Évolution du Produit Net Bancaire1 et du Résultat d’Exploitation du marché bancaire français2 entre 2002 et 2012 (1 %€)
Sources : Rapport Autorité de Contrôle
Prudentiel et de Résolution (ACPR) 2013 « Les
chiffres du marché français de la banque et de
l’assurance »
 Avant
la
crise
des
subprimes, le marché
bancaire
français
est
caractérisé par un rythme
de croissance du PNB
soutenu et régulier.
 La profitabilité du secteur
sur cette période s’est
aussi fortement améliorée
avec
un
résultat
d’exploitation passant de
22,2 Mrd€ en 2002 à
38,9 Mrd€ en 2006.
 La crise des subprimes est
apparue aux États-Unis en
2007 et s’est rapidement
étendue à l’ensemble du
secteur financier.
 En 2008, la crise s’est
intensifiée avec notamment
la faillite de Lehman Brothers
en septembre. Le PNB du
secteur a chuté de 19,2 % en
une seule année et, fait
historique,
le
résultat
d’exploitation est devenu
négatif.
 Le rebond constaté en 2009 s’explique en grande
partie par la baisse des coûts de refinancement
grâce aux mesures prises par les pouvoirs publics
(garantie État), à la politique monétaire de la BCE
et enfin à une amélioration des conditions de
marché (forte baisse de l’Euribor 3 mois).
 Mais la conjoncture économique est demeurée
défavorable en 2010 et la crise des dettes
souveraines (été 2011) a conduit le secteur vers
de nouvelles difficultés, comme le montre la
baisse du résultat d’exploitation en 2011.
 En 2012, le secteur a, semble-t-il, connu une
nette reprise, mais les perspectives restent très
incertaines.
1. Le produit net bancaire (PNB)
est l’indicateur suivi pour
mesurer
l’activité
d’une
banque. Il se compose
principalement de la marge
d’intérêts et des commissions.
2. Les données fournies par
l’ACPR
reposent
sur
l’agrégation des données
sociales
déclarées
par
l’ensemble des établissements
sous sa supervision. Elles
incluent les banques françaises
(y-compris
succursales
à
l’étranger) et les filiales des
banques étrangères en France.
4
Face à des enjeux multiples, les banques françaises sont sous
pression, faisant peser des menaces sur l’emploi.
Le marché et les
enjeux
Les principaux
acteurs
Les réponses
stratégiques
CRISE ÉCONOMIQUE ET
INTENSIFICATION DE LA CONCURRENCE
Conjoncture économique difficile
Croissance faible, repli des marchés
automobile et immobilier, faible
investissement des entreprises, hausse des
défaillances, taux long historiquement bas
Nouveaux acteurs et pression tarifaire
Assurances, grande distribution,
banques en ligne
CRISE FINANCIÈRE ET ÉVOLUTIONS
RÉGLEMENTAIRES (BÂLE 3)
ÉVOLUTIONS TECHNOLOGIQUES ET
NOUVELLES ATTENTES DES CLIENTS
Activités les plus risquées pénalisées par les
nouveaux ratios prudentiels
Dérivés, banques de financement et
d’investissement, filiales étrangères
Nouvelles attentes clients
L’accessibilité plus que la proximité / plus de
personnalisation et d’utilité des services / ne
plus payer pour les opérations les plus simples
Autres changements réglementaires
Projets européen ou national de réformes
bancaires (séparation activités), réforme SEPA
(moyens de paiement)
-5 % à -7 % de fréquentation des agences par an
Mais les agences pèsent encore pour 90 %
des ventes
ACTIVITÉ ET MARGES EN BAISSE
1. Le ROE, Return On Equity
mesure la rentabilité des capitaux
propres d’une entreprise. Il s’agit
d’un indicateur extrêmement
suivi par les investisseurs
boursiers afin de comparer les
performances des entreprises.
 Comparaison du Return On Equity1 des principales
banques avant et après crise (%)
RISQUE SOCIAL
 L’environnement dégradé conjugué à
la pression des investisseurs fait
peser des menaces sur l’emploi du
secteur bancaire (plan de réduction
des coûts, restructuration des réseaux
agences, etc.)
 De futures notes Sextant viendront
bientôt approfondir l’étude de ces
enjeux sociaux (notamment sur le
thème des réseaux d’agences).
Sources : Xerfi, données
acteurs
Pas de données avant crise
pour les autres acteurs
français
PRESSION DES INVESTISSEURS
5
Les 6 grands groupes bancaires français dégagent 85.% du
Produit Net Bancaire (PNB) d’un marché français concentré.
 Évolution 2011-2013 du PNB des 6 premiers acteurs du marché français (Mrd€)
(1) Montants estimés en 2013
Les 3 premiers acteurs, qui réalisent une partie importante de leur activité
à l’international, enregistrent les baisses de revenus les plus importantes
entre 2011 et 2013.
 BNP Paribas et Société Générale sont les banques les plus internationalisées
(55 % des revenus hors France en 2013), assez loin devant le Crédit Agricole
(27 % en 2013). Pour ces 3 acteurs, les revenus à l’international sont en
baisse depuis 2011 (principalement en raison de cessions d’actifs).
 L’activité internationale de BPCE et de Crédit Mutuel-CIC reste assez faible
(moins de 15 % des revenus) et La Banque Postale n’exerce son activité
qu’en France.
 Dans un marché globalement en baisse, Crédit Mutuel-CIC et La Banque
Postale ont vu leurs revenus augmenter depuis 2011 et gagnent ainsi des
parts de marché.
Les principaux
acteurs
Les réponses
stratégiques
 Part de marché des 6 premiers acteurs du marché
en France
Acteur
Sources : Xerfi, données acteurs
Le marché et
les enjeux
Crédit Agricole
BPCE
BNP Paribas
Crédit Mutuel-CIC
Société Générale
La Banque Postale
Total
PNB France
2013 (Md€)
22,8
19,5
17,5
13
10,4
5,5
88,7
Part de
marché
21,8%
18,7%
16,8%
12,5%
10,0%
5,3%
85,1%
En France, les acteurs mutualistes sont
leaders, notamment grâce à l’activité banque
de détail et à leurs réseaux d’agences très
denses sur l’ensemble du territoire.
 Crédit Agricole (réseaux des caisses
régionales et du LCL) et BPCE (réseaux des
Banques Populaires et des Caisses d’Épargne)
regroupent à eux deux plus de 16.000
agences en France en 2011 (soit 43 % du
total) contre par exemple 2.250 pour BNP
Paribas et 2.305 pour Société Générale
(source : Xerfi).
6
La banque de détail est l’activité pilier des grands groupes
bancaires, mais ses revenus sont orientés à la baisse depuis 2010.
 Produit Net Bancaire par segment des grands groupes
bancaires français1 entre 2007 et 2013 (Mrd€).
 Évolution (en %) du Produit Net Bancaire des grands
groupes bancaires français1 (2007-2013).
Le marché et
les enjeux
Les principaux
acteurs
Les réponses
stratégiques
La banque de détail est la première activité des grands groupes bancaires
français (70,3 % des revenus en 2013). Fait nouveau, les revenus de ce
segment stagnent depuis 2010 et, situation inédite, ils ont diminué en 2012.
 En dépit de son arrivée à maturité (le taux de bancarisation en France est l’un
des plus élevés d’Europe, à 99 %1), l’activité de banque de détail était parvenue à
conserver une croissance régulière jusqu’en 2010.
 En 2007 et 2008, elle a même joué un rôle amortisseur face à la forte baisse de
revenus des autres activités. En 2009 et 2010, les revenus ont fortement
augmenté en grande partie grâce aux mesures prises par les pouvoirs publics qui
ont permis d’abaisser les coûts de refinancement (cf. slide 4).
 En 2012, les revenus de la banque de détail ont reculé de 1,6 % et, en 2013, ils
devraient être stables. Cette situation résulte en partie de la conjoncture
économique. En particulier, la demande de crédit immobilier s’est nettement
affaiblie compte tenu des pressions sur le pouvoir d’achat des ménages. Mais
cette situation traduit aussi les difficultés d’un modèle qui peine à trouver de
nouveaux relais de croissance.
L’activité de banque de financement et d’investissement (BFI) a été très
marquée par les crises financières successives (2007 et 2011), avec de fortes
baisses de revenus. Le segment reste aujourd’hui pénalisé par l’absence de grands
projets d’entreprise (fusions, acquisitions, entrées en bourse, etc.)
L’activité gestion d’actifs a aussi été fortement impactée par la crise de 2007.
Sources :
ACPR, Xerfi, données acteurs
1. Les données sont établies sur la base des résultats des 6 premiers acteurs français tels
qu’inclus dans le rapport rédigé par l’ACPR « La situation des grands groupes bancaires
français » (dernier rapport publié en 2013).
2. TCAM: taux de croissance annuel moyen entre 2007 et 2013.
Depuis 2010, les revenus n’ont quasiment pas augmenté compte tenu de plusieurs
difficultés: volatilité de la Bourse, décollecte en 2011 et 2012 (relèvement des
plafonds du livret A et LDD).
1. Source: rapport 2012 de la Fédération Bancaire Française. Le taux de bancarisation correspond à la
part de la population de plus de 18 ans titulaire de compte(s) en banque.
7
Le marché et les
enjeux
Les 6 grands groupes bancaires français (1/2).
Les principaux
acteurs
Les réponses
stratégiques
Groupe
Principales caractéristiques
Type d’intervenant
BNP Paribas
 1° banque française (en termes de PNB) et 4° au niveau européen (en termes de taille de bilan)
 Groupe bancaire fortement internationalisé (2/3 du PNB réalisé hors France avec une présence
dans plus de 80 pays)
 Fondé sur le modèle de la banque universelle, le groupe est présent sur tous les métiers de la
banque. La banque de détail reste sa principale acticité (60 % du PNB)
Crédit
Agricole
 2° banque française (en termes de PNB) et même 3° au niveau européen (en termes de taille de
 Banque
bilan)
mutualiste et
 Le périmètre du groupe comprend une structure coopérative rassemblant les 39 caisses régionales
coopérative
et Crédit Agricole SA, le «véhicule coté » du groupe. Ce dernier détient LCL et l’ensemble des
filiales spécialisées intervenant en France et à l’étranger.
 Fondée sur un modèle de banque universelle « de proximité », la banque de détail représente près
de 74 % des revenus et même si le groupe est présent dans 70 pays, la France représente encore
75 % du PNB.
Société
Générale
 3° banque française (en termes de PNB) et 8° au niveau européen (en termes de taille de bilan)
 Le groupe rassemble les réseaux Société Générale, Crédit du Nord ainsi que la banque en ligne
Boursorama.
 Présence importante à l’international (76 pays), notamment en Europe : 43 % du PNB est réalisé
en France et 39 % en Europe (hors France).
 Après l’apport de l’activité de gestion d’actifs dans Amundi (filiale commune avec le Crédit
Agricole), les 2 piliers principaux de la Société Générale sont la banque de détail et la banque de
financement
Source : Sociétés et Xerfi
 Banque
commerciale (SA)
 Banque
commerciale (SA)
8
Le marché et les
enjeux
Les 6 grands groupes bancaires français (2/2).
Les principaux
acteurs
Les réponses
stratégiques
Groupe
BPCE
Principales caractéristiques
 4° banque française (en termes de PNB) et 10° au niveau européen (en termes de taille de bilan)
 Constitué en 2009 pour faire face aux pertes de Natixis (BFI), le Groupe rassemble les Banques
Populaires et les Caisses d’Epargne.
 BPCE est concentré sur la banque de détail (66 % du PNB) et le marché français (85 % du PNB).
Crédit
 5° banque française (en termes de PNB)
Mutuel-CIC  Doté d’une structure mutualiste, le groupe inclut 18 fédérations régionales et une fédération
agricole, regroupées au sein de 6 groupes régionaux. Le plus important, CM11-CIC, regroupe 11
fédérations et détient notamment le CIC (acquis en 1999). Crédit Mutuel Arkéa détient, par ailleurs,
la banque en ligne Fortuneo.
 La banque de détail est de loin l’activité principale. Le groupe s’est récemment diversifié à l’international, mais la France représente encore 80 % du PNB.
Type d’intervenant
 Banque
mutualiste et
coopérative
 Banque
mutualiste et
coopérative
La Banque  6° banque française (en termes de PNB)
 Société anonyme
Postale
 Récemment créée (2006), la Banque Postale a repris les services financiers du groupe La Poste.
à capitaux
 Investie d’une mission d’intérêt général, elle propose des services bancaires « au plus grand
publiques
nombre » et permet d’ouvrir un livret A à toute personne le souhaitant.
 Ses activités sont structurées en 3 pôles : banque de détail, gestion d’actifs et assurance. Son champ
d’activités s’est élargie ces dernières années avec l’autorisation de distribuer des crédits à la
consommation, des crédits aux entreprises, des crédits aux collectivités locales et de l’assurance
dommages.
Source : Sociétés et Xerfi
9
Marché dégradé et pression des investisseurs conduisent les
acteurs à des plans de réduction de coûts et des stratégies
internationales plus prudentes.
De nouvelles
contraintes
réglementaires déjà
bien intégrées
Le marché
Principaux acteurs
et enjeux
Réponses
stratégiques
Ratio de solvabilité Bâle 3 (« Core Tier One ») respecté à fin 2013
Ratio Bâle 2.5 respecté à fin 2013
L’entrée en vigueur de ce nouveau ratio n’est prévu qu’entre 2015 et 2019 Ratio entré en vigueur en 2011 afin de
mais les grandes banques françaises ont toutefois fait le choix de présenter renforcer la solidité des banques face à
ces ratios dès 2012 afin de rassurer les investisseurs.
l’aggravation de la crise
Des stratégies
internationales
plus prudentes
Stratégie plus
prudente et
ciblée
(Asie-Pacifique)
Stratégie
devenue très
ciblée
(Amundi en
Asie)
Stratégie plus
prudente mais qui
reste ambitieuse
(Russie, Maghreb,
Europe Centrale)
Stratégie ciblée
(BFI et gestion
d’actifs /
États-Unis, pays
émergents)
Des plans de
réduction de
coûts quasigénéralisés
Programme
« Simple et
efficient » :
Objectif de
2,8 Mrd€
d’économies par
an d’ici 2015
Programme
MUST :
650 M€
d’économies
d’ici 2016
Ambition SG 2015 :
1,45 Mrd €
d’économies d’ici
2015
Objectifs
d’économies de
900 M€
d’ici 2017
(novembre 2013)
Stratégie assez
offensive
(crédit
consommation
et assurance)
100 % de l’activité
en France
Pas de plan
annoncé
Effectif en hausse
suite au
développement
de nouvelles
activités
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Seul le Groupe Crédit Mutuel-CIC et La Banque Postale, dont les revenus sont toujours orientés à la
hausse, n’ont pas annoncé de plans de réduction de coûts ou de restructuration des agences.
10
Sur le marché de la banque de détail, les acteurs cherchent d’une
part à réorganiser leur réseau d’agences et à renforcer leur
stratégie multicanal afin de répondre aux mutations du marché,
et, d’autre part, à investir sur de nouveaux relais de croissance.
L’intensification des
stratégies
multicanal
Axe stratégique
fort : en avance
sur les
nouvelles
technologies
Multicanal
présenté
comme un axe
stratégique
important
Ambition SG
2015 : « 2M de
nouveaux clients
grâce au
multicanal »
Objectifs précis
(ex : 80 %
clients abonnés
à la banque en
ligne d’ici 2017)
Pas de
fermeture
annoncée,
« décision
laissée à
chaque caisse
régionale »
Le déploiement de
plans de
réorganisation des
réseaux d’agences
Réorganisation
du réseau
(nov. 2013) et
fermeture
d’agences à
Paris (fév. 2014)
Regroupement
d’agences en
IDF (novembre
2013)
Fermeture d’une
dizaine d’agences
(février 2013)
Relais de croissance
: innovations sur
les moyens de
paiement et autres
diversifications
Portefeuille
électronique
(Paylib),
paiement sans
contact
Portefeuille
électronique
(Kwixo),
monétique
Portefeuille
électronique
(Paylib),
paiement sans
contact
Ambition forte
sur l’assurance
Le marché
Principaux acteurs
et enjeux
Réponses
stratégiques
Axe stratégique
fort : en avance
sur les nouvelles
technologies /
3 banques en
ligne
Multicanal en
développement
(banque en
ligne, « canalmix)
Pas de plan
annoncé
Pas de plan
annoncé
Position forte
sur la
monétique et
les segments
extra bancaires
Portefeuille
électronique
(Paylib)
Concernant les innovations sur les moyens de paiement, le nouveau service de portefeuille électronique Paylib,
lancé en septembre 2013 a été développé conjointement par BNP Paribas, Société Générale et La Banque Postale.
Slide 15
11
Les nouvelles contraintes réglementaires sont déjà bien
intégrées par l’ensemble des acteurs avec des impacts sur les
métiers de la banque.
Afin de respecter les nouveaux ratios prudentiels
«Bâle 2.5» et « Bâle 3 », les banques françaises ont réalisé
des efforts importants pour limiter leurs besoins en fonds
propres.
 Des postes supplémentaires sont aussi rendus nécessaires en
informatique (afin d’adapter les outils aux nouvelles règles) et
en formation interne (afin que les collaborateurs intègrent les
nouvelles notions dans leur activité quotidienne).
 Par ailleurs, des plans d’économies ou d’adaptation ont été
conduits afin notamment de diminuer les effectifs de la BFI. Par
exemple, pour Société Générale et Crédit Agricole, la réduction a
touché 25 % à 30 % des effectifs (source : L’Agefi Hebdo)
 Ratio de solvabilité (normes Bâle 3)
Seuil minimum à respecter : différent selon
les banques (entre 8 et 9 %)
Sources : Données acteurs
Réponses
stratégiques
 Le renforcement de la régulation conduit à une augmentation
des effectifs en gestion des risques et en conformité. Selon
une étude BCG, le nombre de postes dans ces métiers a
doublé entre 2005 et 2012 au niveau international (source :
L’Agefi Hebdo).
Exemples : Klépierre (foncière) par BNP Paribas, CA Chevreux et CLSA
(courtiers) par le Crédit Agricole, Foncia et Eurosic (foncières) par BPCE,
Emporiki par Crédit Agricole et Geneki par Société Gnérale (en Grèce), etc.
Seuil minimum
à respecter: 9
%
Principaux acteurs
et enjeux
Au-delà des fonds propres, la nouvelle réglementation
implique aussi des adaptations d’envergure avec des
impacts sur les métiers de la banque.
 Les activités ou les zones géographiques les plus risquées ou les
moins stratégiques ont fait l’objet de plans de cessions.
 Évolution du ratio prudentiel de solvabilité (normes Bâle 2.5)
Le marché
2012
2013
Crédit Mutuel-CIC
10,4 %
13,0 %
Crédit Agricole
9,3 %
11,2 %
BPCE
8,9 %
10,4 %
BNP Paribas
9,9 %
10,3 %
La Banque Postale
na
10,2 %
Société Générale
na
10,0 %
Sources : Données acteurs
- Les ratios de solvabilité visent à imposer
aux banques la détention d’un minimum
de fonds propres afin de faire face aux
risques éventuels (correspondant aux
«.actifs pondérés »).
- Le ratio « Bâle 2.5 » est entré en vigueur
en 2011 afin de renforcer la solidité des
banques face à l’aggravation de la crise.
- Le ratio « Bâle 3 », dont le mode de
calcul a été entièrement revu, est encore
plus exigeant. Il n’est pas encore entré en
vigueur (prévu entre 2015 et 2019), mais
la pression du marché a imposé son
respect le plus tôt possible.
12
Le marché
Des stratégies d’internationalisation plus prudentes avec de
nombreuses cessions réalisées entre 2010 et 2012 et seulement
quelques acquisitions ciblées.
 Positionnement des acteurs français à l’international
Part du CA International en 2012
(Taille des bulles proportionnelle au CA
international 2012)
50,0%
Société
Générale
BNP
Paribas
40,0%
Crédit
Agricole
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
-16,0% -14,0% -12,0% -10,0% -8,0%
Crédit
Mutuel-CIC
-6,0%
-4,0%
Réponses
stratégiques
 Principales cessions des banques françaises à l’international
70,0%
60,0%
Principaux acteurs
et enjeux
BPCE
-2,0%
0,0%
2,0%
TCAM CA International 2010-2012 (taux de croissance annuel moyen)
Banque
Filiale cédée
Pays
Activité
Date
BNP Paribas
BNP Paribas
Panama, Bahamas et
Iles Caïmans
Banque privée
oct.-10
BPCE
Foncia
Royaume-Uni, France
Immobiliers
mai-11
Crédit Agricole
CLSA
Hong Kong
Courtage
juil.-12
BNP Paribas
BNP Paribas
Hongrie
Banque privée
août-12
Société Générale
TCW
Etats-Unis
Gestion d'actifs
août-12
Crédit Agricole
Emporiki
Grêce
Détail
oct.-12
Société Générale
Geneki
Grêce
Détail
oct.-12
Société Générale
NSBG
Egypte
Détail
déc.-12
BNP Paribas
BNP Paribas
Egypte
Détail
déc.-12
BNP Paribas
Fauchier Partners Royaume-Uni, France
Banque privée
déc.-12
Sources : Données acteurs, Revue Banque janvier 2014
Sources : Données acteurs, Xerfi
Depuis 2009, toutes les banques françaises ont revu leur stratégie de déploiement à l’international :
 De nombreuses cessions ont été effectuées afin d’opérer un recentrage sur les métiers jugés cibles et ainsi diminuer les
besoins en fonds propres.
 Ainsi, entre 2010 et 2012, tous les acteurs français enregistrent une baisse de leurs chiffres d’affaires à l’international et
particulièrement BNP Paribas, Crédit Agricole et Crédit Mutuel-CIC. Cette baisse ne s’explique pas uniquement par les cessions
réalisées, mais aussi par les difficultés conjoncturelles rencontrées sur certains marchés, notamment de la zone Euro.
 Concernant les croissances externes à l’international, les banques françaises sont beaucoup plus prudentes et sélectives. Ainsi,
quelques acquisitions ciblées et de faible envergure ont été réalisées (ex. BNP Paribas en Banque de détail en Pologne ou
Crédit Agricole en gestion d’actifs aux États-Unis).
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Une pression à la baisse sur les effectifs du secteur, qui pourrait
s’accroître avec la mise en œuvre de nouveaux plans de
réduction des coûts annoncés par les acteurs.
Le marché
Principaux acteurs
et enjeux
Réponses
stratégiques
 Évolution des effectifs consolidés à fin de période des 6 premiers acteurs français sur 2010-20131 (en milliers)
Sources : Données acteurs
1. Effectif 2013 du Groupe Crédit Mutuel-CIC pas encore disponible / Effectif 2010
de La Banque Postale non disponible.



Sur la période 2010-2013, les effectifs des 4 premiers acteurs sont en baisse
tandis que les effectifs de Crédit Mutuel-CIC et de La Banque Postale
enregistrent des hausses limitées.
Au global, entre 2010 et 2013, les effectifs de ces 6 acteurs ont diminué de
54.000 postes (-2,4 % par an en moyenne) dont environ 38.000 à
l’international (s’expliquant en partie par des cessions) et environ 16.000
postes en moins en France (-1,3 % par an en moyenne).
De nouveaux plans d’économies à horizon 2016 ou 2017 ont récemment
été annoncés par l’ensemble des acteurs sauf Crédit Mutuel-CIC et La
Banque Postale
RISQUE SOCIAL
Les plans de réduction des coûts
annoncés devraient toucher en première
ligne l’emploi (comme le montre la
baisse tendancielle des effectifs depuis
2010) et pourraient être source de
risques sociaux (augmentation de la
charge de travail…)
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L’évolution du comportement des consommateurs conduit les
acteurs de la banque de détail à réorganiser leurs réseaux
d’agences, avec des enjeux sociaux importants.
 Utilisation de l’internet bancaire en 2013
(% des Français utilisant les différents services
internet – sondage IFOP avril 2013)
 Évolution de la fréquentation des agences
(% des Français se rendant plusieurs fois par mois
dans leur agence bancaire – sondage IFOP avril
2013)
Source : Fédération Bancaire Française
Le développement de nouveaux usages bancaires et la baisse de
fréquentation des agences conduit les acteurs à repenser le modèle
de la banque de détail, avec pour premières conséquences :
•
La fermeture sélective d’agences afin de réduire la densité dans les
agglomérations ou la présence dans les zones rurales.
•
La mise en place d’un nouveau modèle d’agence : standardisation de l’offre,
polycompétence des conseillers des petites agences, automatisation des
opérations simples voire agence « numérique » (espace tablette
informatique), nouveaux produits permettant « d’alimenter » le réseau
d’agences (téléphonie, services à la personne, etc.)
Le marché
Principaux acteurs
et enjeux
Réponses
stratégiques
 Évolution du nombre d’agences bancaires en
France (2006-2012)
Sources : Xerfi, BCE
ENJEU SOCIAL
 Baisse d’effectifs au sein du
réseau d’agences compte tenu
des fermetures envisagées.
 Besoin de formation interne
adaptée (multicanal, relations
clients) et d’une adaptation des
parcours professionnels dans
les agences.
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Annexe 1
Annexe : principaux axes stratégiques des acteurs (1/4)
Groupe
BNP Paribas
Axes stratégiques
 Réduction des coûts : Programme « Simple and Efficient » présenté début 2013 et revu début 2014, visant à réaliser 2,8 Mrd€ d’économies
par an, à compter de 2015 (dont 1,75 Mrd€ dans la banque de détail et 680 M€ dans la BFI)
Le projet implique de nombreuses démarches (rationalisation des outils, simplification des opérations etc.) dont un investissement
important en informatique afin de simplifier le fonctionnement du Groupe.
Octobre 2013 : annonce de la fermeture de 15 agences consacrées au crédit immobilier et suppression de 99 postes (Cetelem).
 Développement ciblé à l’international (Asie Pacifique) : Depuis 2009, la stratégie d’internalisation de BNPP est plus prudente. Dans le cadre
de son plan de développement 2014-2016, le groupe a toutefois annoncé la mise en place de moyens afin d’accélérer le développement en
Asie Pacifique, notamment la Chine, pour les métiers BFI et gestion d’actifs. L’Amérique du Nord, l’Allemagne et la Turquie sont aussi citées
comme des pays cibles.
 Offensive ciblée en France sur des segments porteurs (banque en ligne, moyens de paiement, nouvelles technologies) avec la volonté de
prendre le pas des nouveaux usages bancaires (multicanal)
- Moyens de paiements : Lancement d’un portefeuille électronique avec la Société Générale et la Banque Postale (Paylib) / offensives sur le
paiement mobile sans contact, segment sur lequel BNP Paribas est déjà en pointe.
- Banque en ligne : lancement de Hello Bank en 2013 en France, Allemagne, Italie et Belgique. Objectif: 1,4 M de clients en 2017 (dont 500 000
en France).
- Nouvelles technologies : développement de nouveaux services, par exemple de nouveaux modes de contact entre les clients et les agences (via
skype, mobile, twiter, etc.)
 Réorganisation du réseau d’agences : Mise en place de 3 types de format d’agences (agences express avec un ou deux salariés, agences
expertes spécialisées dans les crédits et assurance, agences conseil pour accueillir les clients).
févier 2014, il a été annoncé la fermeture de 5 % des agences parisiennes.
Crédit Agricole  Amélioration de l’efficacité opérationnelle et réduction des coûts :

plan d’adaptation mis en œuvre en 2012 pour la BFI et crédit à la consommation (1 300 suppressions de postes)
Cession d’actifs (courtiers Chevreux et CLSA, Emporiki)
présentation du programme MUST début 2013, visant à réaliser 650 M€ d’économies à l’horizon 2016 (dont 320 M€ dès 2013)
Plan d’amélioration dans la banque de détail (projet informatique NICE dans les caisses régionales, maîtrise des charges pour LCL)
Développement très ciblé à l’international : Depuis 2009 et notamment la déconvenue en Grèce, le groupe est très vigilant quand à son
développement à l’international. En 2013, seul Amundi (gestion d’actifs) est à l’offensive en Asie.
Source : Sociétés, Xerfi
IDENTIFICATION D’UN RISQUE SOCIAL
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Annexe 1
Principaux axes stratégiques des acteurs (2/4)
Groupe
Axes stratégiques
Crédit Agricole  Les nouveaux moyens de paiement et la monétique sont des enjeux importants pour le groupe :
- Kwixo (pionnier en matière de portefeuille électronique) connait pour l’instant un bilan mitigé
(suite)
- Le groupe se renforce sur la monétique (leader en France avec 35 % de part de marché). La plateforme industrielle européenne de paiement
(CA Cards & Payments) est proposée aux clients externes et vise à devenir leader en Europe
 Renforcement du dispositif multicanal :
En plus du projet informatique Nice qui devra permettre d’améliorer les services de la banque de détail (en plus des économies d’échelles), de
nombreuses initiatives sont prises dans le réseau des caisses régionales ou de LCL s’appuyant notamment sur les nouvelles technologies.
 Réorganisation du réseau d’agences : annonce en novembre 2013 d’un projet de regroupement d’agences en Ile-de-France (50 fermetures,
pas de suppression d’emplois).
Société
Générale
 Réduction des coûts et restructurations :
- Après un premier plan d’économies (projet stratégique Ambition SG 2015) un deuxième a été déployé en 2013, visant à générer 900 M€ de
réduction de coûts et arriver au total à 1,45 Mrs€ de dépenses en moins d’ici 2015 (la moitié issue de la banque de détail en France et à
l’international et, l’autre moitié, de la BFI et du siège). Autre objectif : retrouver une rentabilité des capitaux propres (Return On Equity de 10
% à fin 2015).
- Le groupe met par ailleurs en place une nouvelle organisation assez atypique (banque de détail en France / banque de détail et services
financiers à l’international / BFI, banque privée et gestion d’actifs) visant simplification et synergies entre activités.
 Une stratégie d’internationalisation qui reste ambitieuse :
- Sur certains marchés identifiés comme étant à fort potentiel (Russie, Maghreb), le développement est accéléré.
- L’Europe centrale et orientale est une zone stratégique pour la Société Générale avec l’ambition de se hisser dans le top 3 d’ici 2015 sur cette
zone. Compte tenu de l’environnement économique, le développement reste toutefois prudent.
- Dans les zones à risques (Grèce, Egypte, Roumanie), des cessions ou restructurations ont été réalisées ou sont en cours.
 Développement dans les nouveaux moyens de paiement :
- Lancement d’un portefeuille électronique avec BNP Paribas et la Banque Postale (Paylib).
- Sur le paiement mobile sans contact, en retard par rapport à BNPP ou Crédit Mutuel CIC, Société Générale entend rectifier le tir
 Ambition forte en matière de multicanal (le projet ambition SG 2015 table sur 2 M de nouveaux clients grâce au multicanal)
- Mise en place d’une agence 100 % en ligne (en plus de la détention de la banque en ligne Boursorama)
- Développement de l’application mobile m-banking
Source : Sociétés, Xerfi,
IDENTIFICATION D’UN RISQUE SOCIAL
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Annexe 1
Principaux axes stratégiques des acteurs (3/4)
Groupe
Axes stratégiques
 Réduction des coûts :
- annoncé en novembre 2013, plan d’économies de 900 M€ d’ici 2017 (informatique, achat, process, Natixis) + des synergies de revenus de
870 M€ espérés grâce une stratégie visant à regrouper des fonctions au sein de Natixis, qui sera alors au service des réseaux Caisse d’Epargne
et Banque Populaire. Objectif de doubler le résultat net d’ici 2017 (4 Mrd€)
- Cession annoncée de la Coface (jugée non stratégique) via introduction en bourse
- Réseau agences: pas de fermetures annoncées, la décision est laissée à chaque caisse régionale.
 Accélérer l’internationalisation du Groupe sur les activités BFI et gestion d’actifs
- Objectif d’augmenter le PNB à l’international de la BFI de 10 % par an entre 2014 et 2017
- Renforcer l’activité gestion d’actifs, déjà bien développé, via l’international (États-Unis, pays émergents)
- Vision plus prudente pour la banque de détail : zone Afrique subsaharienne évoquée, mais pour des investissements limités
 Deux offensive majeures en France, l’épargne et l’assurance :
Le groupe veut s’appuyer sur le réseau Banque Populaire et Caisse d’Epargne pour devenir un acteur majeur de l’épargne (gestion privée,
gestion d’actifs, assurance-vie) ainsi que devenir un bancassureur de plein exercice avec l’objectif d’équiper un client sur 3 d’ici 2017
(en assurance dommage, santé et prévoyance). Les contours du partenariat avec la CNP sont de fait appeler à significativement évoluer
début 2016.
 Développement digital et multicanal avec des objectifs clairement définis : plus de 80 % des clients abonnés à la banque en ligne d’ici 2017 et
plus de 80 % de l’offre accessible électroniquement
Crédit Mutuel-  Un positionnement en avance sur le multicanal et les nouvelles technologies :
Le groupe a été pionnier dans beaucoup d’initiatives (paiement sécurisé web, paiement sans contact par téléphonie mobile) et dispose
CIC


aujourd’hui d’une plateforme multicanal avancé. En 2013, développement d’un nouveau concept d’agence. Le Groupe dispose aussi de
plusieurs banques en lignes (Monabanq, Fortuneo, Bemix).
Moyens de paiement et monétique : développement de nouveaux services afin de conserver sa position parmi les leaders :
Premier portefeuille électronique Pay2You lancé dès 2009 et annonce fin 2013 du lancement d’un nouveau portefeuille « Bluemium ».
En monétique, le Groupe est le 2ème acteur en France avec 20 % de part de marché (derrière Crédit Agricole) et souhaite continuer à innover.
Croissance à l’international :
Depuis 2008, le groupe cherche à accroître son développement à l’international. Aujourd’hui , le groupe souhaite se renforcer sur le marché
du crédit à la consommation en Europe (déjà au 4° rang) et sur le marché de l’assurance (Espagne, Canada).
Source : Sociétés, Xerfi
IDENTIFICATION D’UN RISQUE SOCIAL
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Annexe 1
Principaux axes stratégiques des acteurs de l’échantillon (4/4)
Groupe
Axes stratégiques
Crédit Mutuel-  Diversification sur les segments extra-bancaires:
- le groupe a été pionnier sur la télésurveillance via sa filiale EPS. EPS est aujourd’hui leader en France (30 % de part de marché) et cette offre
CIC (suite)
permet de compléter l’offre assurance habitation.
- Précurseur en téléphonie mobile, dès 2006, le groupe déploie aujourd’hui 3 offres (NRJ mobile, Crédit Mutuel Mobile et CIC Mobile).
- Dans les services à la personne, secteur dont le développement est jugé globalement décevant par les acteurs bancaires, Personia (filiale crée
en 2005) poursuit sa croissance organique (CA de 678 M€ en 2012).
La Banque
Postale
 Offensive sur la banque de détail via notamment l’élargissement récent de l’activité à de nouveaux segments dans le financement (crédit à la
consommation, entreprises, collectivités locales). Le déploiement auprès de la clientèle patrimoniale est aussi un axe important de la stratégie
2011-2015 (prise de contrôle à 100 % de la filiale Banque Postale Gestion Privée et acquisition de BPE auprès de Crédit Mutuel Arkéa)
 Montée en puissance dans l’assurance :
Figurant déjà parmi les leaders en assurance-vie, la Banque Postale développe de nouvelles offres (dommages, santé, multirisques entreprises)
 Essor des nouveaux moyens de paiement
- Expérimentations de nouveaux dispositifs innovants en matière de paiement (paiement internet grâce à la reconnaissance vocale et paiement
mobile sans contact)
- Lancement d’un portefeuille électronique avec la Société Générale et BNP Paribas (« Paylib »)
 Poursuite de la distribution multicanale
- Lancement d’une agence en ligne, « La Banque Postale chez soi »
- Renforcement du dispositif multicanal, s’appuyant sur le « canal-mix » (possibilité pour le client de passer d’un canal à un autre : bureau de
poste, internet, téléphone, mobile).
Source : Sociétés, Xerfi
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