Télécharger le fichier complet
publicité
L Y O N Département Informatique Année 1999/2000 Projet personnel en humanités la culture d’entreprise au Japon Guillaume Lopez "Il n'y a commerce que s'il y a compréhension mutuelle des cultures" Tutrice : Mme MARRET Hisano Guillaume Lopez Projet Personnel en Humanités La culture d’entreprise au Japon Sommaire Introduction ...................................................................................................... 2 Une culture pour réussir : .................................................................................. 3 Les origines :.................................................................................................. 3 Le « bushido » : la voie du guerrier............................................................. 3 La hiérarchie :............................................................................................ 3 Le management « à la Japonaise » ................................................................. 4 Le groupe avant tout ................................................................................. 4 Une communication intense ....................................................................... 4 Le client est DIEU ................................................................................... 5 L’entreprise toute puissante .......................................................................... 6 Toute une organisation .............................................................................. 6 Des entreprises tentaculaires ..................................................................... 6 Une crise pour évoluer : ..................................................................................... 8 Un système en crise........................................................................................ 8 La crise économique ................................................................................... 8 La crise sociale ......................................................................................... 10 Quelles solutions ? ....................................................................................... 12 La nouvelle économie à la rescousse ? ...................................................... 12 D'autres voies ? ....................................................................................... 12 Mon expérience chez NTT R&D Musashino : ................................................ 13 Cadre de travail ........................................................................................... 13 NTT ......................................................................................................... 13 Recherche ................................................................................................. 13 L'esprit d'entreprise ..................................................................................... 13 L’esprit de groupe .................................................................................... 13 Toujours « aller de l’avant » ..................................................................... 14 Conclusion ....................................................................................................... 15 Bibliographie ............................................................................................... 15 ANNEXE 1 : ............................................................................................................ 16 ANNEXE 2 : ............................................................................................................ 17 1 Guillaume Lopez Projet Personnel en Humanités La culture d’entreprise au Japon Introduction Après la seconde guerre mondiale le Japon est dévasté, les progrès du début du XXème siècle lui ayant permis de s’élever aux devants de la scène économique sont anéantis. Tout est à refaire. Pour cela, le Japon, pays pratiquement sans matières premières, avec des ressources énergétiques mesurées et un espace cultivable très limité, ne peut compter que sur le travail de sa population active forte de plus de 60 millions d’individus. Malgré cela, il a réussi le « tour de force » de surpasser les économies occidentales par 3 grandes vertus : le combat, l’énergie et le dynamisme. Aujourd’hui, le miracle économique est bien réel. Le Japon constitue la deuxième puissance économique mondiale après les États-Unis. En 1995, son produit intérieur brut (PIB) s’élevait à 4 818,4 milliards de dollars. Le pays se place au 8e rang mondial pour son PIB par habitant. Le taux de chômage demeure relativement faible (3,4% de la population active), le taux de croissance parmi les plus élevés et l’inflation inexistante. Si on analyse sa stratégie, on remarque que ce sont des facteurs et spécificités ancrés dans sa culture, qui expliquent sa réussite. Cependant, ce système « bien huilé » jusqu’à présent, est en train de se modifier. La crise économique actuelle et l’ère des nouvelles technologies ne sont pas les seules moteurs de ce changement. Les priorités évoluent. La nouvelle génération ne veut plus être sacrifiée pour le travail et le profit de l’entreprise à tout prix. Des valeurs comme la famille, les loisirs et l’individu prennent de plus en plus d’importance. L’apparition d’un certain malaise social vient à changer les mentalités, jusqu’à avoir des conséquences dans le monde du travail. Au fil de ce document, nous allons décrire tout d’abord ce que l’on peut qualifier de culture d’entreprise japonaise, ce qui permettra de mieux saisir pourquoi et comment le Japon a pu réussir un tel redressement. Ensuite, partant de la constatation du changement qui secoue la société japonaise depuis quelques années, nous allons voir quelles en sont les causes et comment elles en viennent à bouleverser le système économique et la vie de l’entreprise. Enfin, nous terminerons sur une impression personnelle des entreprises japonaises, à travers une expérience de stage de 5 mois dans un centre de recherche et développement de la « Nippon Telegraph & Telephone »corporation (NTT). 2 Guillaume Lopez Projet Personnel en Humanités La culture d’entreprise au Japon Une culture pour réussir : Plus que partout ailleurs, le terme « culture » d’entreprise est adapté pour décrire le fonctionnement (interne et externe) des entreprises japonaises. En effet, toute cette organisation du travail est réglementée par des codes ancestraux issus des fondements de la culture du Japon. Les origines : Le « bushido » : la voie du guerrier Les règles de conduite dans les entreprises sont héritées d’un code du moyen-âge, le « bushido », issue du XIIème siècle lors des conflits entre les familles Taira et Minamoto. C’est un code non écrit, qui prônait les valeurs de justice, endurance, bienveillance, courtoisie, franchise, honneur & loyauté et maîtrise de soi. Ces règles sont aussi bien valable dans la vie interne de l’entreprise que pour sa politique globale vis à vis du client et face à ses concurrents. Les « cercles de qualités » par exemple, créés par les entreprises japonaises et aujourd’hui mis en place partout dans le monde sont le résultat de cette recherche constante de la perfection. En interne, les règles qui s’exercent entre chaque échelon de la hiérarchie de l’entreprise sont construites sur la relation seigneur/samouraï. Le seigneur garantie au samouraï un cadre de vie décent pour lui et sa famille durant toute sa vie. En retour, le samouraï promet d’être loyal et dévoué envers son seigneur. En termes actuels, dans les grandes entreprises, ces règles se traduisent par la garantie d’un emploi à vie à leurs employés, en échange d’un travail sérieux et dévoué. La hiérarchie : Au japon, la hiérarchie est légitime. Son origine vient de « Confucius », qui enseignait le respect de l’ordre naturel des choses. Il est donc tout à fait normal de constater dans les entreprises japonaises, plus on monte dans la hiérarchie, plus les personnes sont âgées. Les évolutions rapide de carrières sont donc impossible, sans pour autant mettre en doute la valeur des plus jeunes. Malgré cette rigidité, elle n’est jamais contestée et ne crée pas de conflits (cf note 1). On remarque d’ailleurs ici, une grande différence de culture avec l’occident puisqu’il existe même dans la langue japonaise un vocabulaire précis et utilisé, alors qu’il est quasiment absent des langues européennes. Les personnes plus âgées et les femmes sont appelées « X San », et les plus jeunes peuvent être appelés « X Kun ». De même, la déférence envers un supérieur est obligatoire alors qu’en France, par exemple, elle dépend surtout des relations entre les personnes. Cette hiérarchie rigide coexiste tout de même avec une forte évolution horizontale des employés, qui provient elle aussi de l’héritage confucéen. L’entreprise recrute une fois par an les meilleurs éléments d’université, qui s’engagent à la servir. Ces nouveaux employés doivent passer par tous les services, pour être polyvalents, d’où une incitation à la patience, mais aussi au respect des aînés, gardiens des « valeurs de la maison ». 3 Guillaume Lopez Projet Personnel en Humanités La culture d’entreprise au Japon La polyvalence, avec la formation et l’éducation sont des facteurs essentiels, constamment remis en cause et vérifiés. Ceci entraîne une grande souplesse des compétences au sein de l’entreprise. Note 1 : en Juin 1994 24,1% de la main-d'œuvre est syndiquée. Le syndicalisme repose sur le système du shunto (négociation patronat-syndicat par branche chaque printemps) mis en place en 1954-55. Le management « à la Japonaise » Le groupe avant tout Ainsi, il va de soi que la notion de groupe prend le dessus sur les individualités. La priorité est à l’harmonie du groupe à l’instar de l’épanouissement du salarié, en échange de l’emploi à vie. Ces règles mettent en place un état d’esprit, donnant une image machiste et dure du Japon, que l’on pourrait résumer de la façon suivante : « l’entreprise pour l’homme, le foyer pour la femme ». Cette dernière travail jusqu’à son mariage ou son premier enfant (dans 55% des ménages les 2 couples travaillent. 51% des femmes travaillent). L’entreprise fournit rarement un contrat de travail. En cas de difficultés, elle passe en priorité avant le salarié et s’occupera ensuite du reclassement de ses employés lorsque tout ira mieux. L’esprit de groupe est tout de même souvent déterminant. Tout le monde arrive à la même heure et fait des exercices ensemble ou répète les règles de base pour bien servir le client, … En compensation, concernant les salaires, généralement l’entreprise fait bénéficier ses employés d’un bonus en fonction de son profit basé sur les résultats annuels. Une autre raison pour laquelle l’importance du groupe fonctionne est l’égalitarisme. Avec la Suède et Taiwan, le Japon présente l’éventail d’avantages le plus resserré. Les cadres et les employés bénéficient d’un même statut. Une communication intense Le modèle japonais de management des entreprises est caractérisé par une communication interne extrêmement intense. Celle-ci est fondée elle-même sur une forte culture d'entreprise, stimulée par diverses pratiques rituelles telles que les réunions matinales d'accueil, les hymnes d'entreprise, devises, slogans, uniformes, insignes et drapeaux, et même la gymnastique de groupe à finalité fusionnelle au moins autant qu'hygiénique. L'énoncé de la philosophie de l'entreprise ou de sa mission, souvent en préambule d'un plan d'entreprise, constitue une autre pratique fédératrice permettant de favoriser "l'esprit maison". Le fort esprit de groupe et l'intense communication interne permettent un processus de prise de décision à la base par ajustement mutuel informel et spontané, dit « coordination horizontale », qui, grâce à sa souplesse, se révèle plus performant que le modèle hiérarchique traditionnel dans un environnement changeant. Du fait de ce commandement par concertation, le supérieur consulte plusieurs fois ses collaborateurs avant de prendre une décision. La Direction peut alors avoir un rôle d’arbitre. L’information au sein de l’entreprise circule horizontalement mais aussi verticalement. Ceci 4 Guillaume Lopez Projet Personnel en Humanités La culture d’entreprise au Japon permet aux employés d’être au courant des décisions les plus secrètes, d’où beaucoup de « réunionnites ». La direction prend le plus grand soin des observations faites pendant cette circulation. Divers moyens sont employés pour stimuler la communication interne : bureaux où travaillent ensemble un grand nombre d'employés avec leurs chefs de façon à favoriser les échanges informels d'information, réunions très fréquentes, communication orale plutôt qu'écrite... Parmi ces moyens, il faut aussi compter les systèmes de suggestions. Comme un chef d’entreprise japonais, travaillant en France l’a souligné : « En français, il faut dire 130 mots pour en exprimer 100. En japonais il en faut 70 pour signifier la même chose. ». Autrement dit, en japonais il existe des règles sous-entendues dans les communications professionnelles (tout comme non professionnelles) qui permettent de « lire entre les lignes ». Alors qu’en France, dans les communications professionnelles, on se contente le plus souvent de ce qui a été dit, sans prendre le risque de mal interpréter (à tort ou à bien) les mots du fait de l’absence de « codes ». Enfin, au Japon, communication interne et externe ne font qu'un : La publicité vis-àvis des acheteurs potentiels, par exemple, est aussi un moyen de communication interne destiné à informer et motiver le personnel. Le client est DIEU C’est la grande devise des entreprises japonaises pour bien vendre : « Okyaku sama ha kami ». Prenons l’exemple du grand magasin Takashimaya. Tous les dimanches matin à 10h, avant l’ouverture, proclamées par le chef du personnel les phrases à servir aux clients sont répétées religieusement par les employés : « Bonjour. » « Soyez les bienvenus. » « Nous sommes très heureux de votre visite. » « Quelqu’un s’occupe-t-il de vous ? » « Quel rayon cherchez-vous ? » « Je suis à votre entière disposition. » « Veuillez patienter un instant, s’il vous plait. » « Excusez-nous de vous avoir fait attendre. » « Merci beaucoup. » « Revenez nous voir prochainement. » L’ouverture des portes à 10h obéit à un véritable cérémonial : l’empereur du Japon de vient pas ce matin, mais le client roi nous fait l’honneur d’entrer dans notre maison. Le but est d’honorer le client, de le mettre en confiance et en condition, tout en restant à distance respectueuse. Le grand magasin est un lieu de convivialité, de promenade, de détente, le visiteur doit se sentir en sécurité. 5 Guillaume Lopez Projet Personnel en Humanités La culture d’entreprise au Japon L’entreprise toute puissante « Alors, qui dirige le Japon ? Certainement pas l’Empereur, … Non, le pays dépend étroitement des grandes sociétés, des grands trusts et de leurs banques. » Que dire de plus que cet ingénieur EDF chargé de mission au Japon entre mars et décembre 1968, faisant un rapport à ses supérieurs à son retour en France ? Cet homme avait parfaitement saisi les rouages de la société japonaise d’après guerre, dans laquelle l’entreprise joue le rôle central. Toute une organisation Des analystes ont montré que le système japonais est centré sur le travail, jusque dans la répartition géographique des activités dans les villes, regroupées dans des zones concentriques autour de l’entreprise. C’est ce qui est appelé le « cercle de la vie dans la ville » : travail loisirscommercesfamille Tout est ainsi organisé pour que le système fonctionne sereinement. Après le travail, l’employé va se détendre au golf, karaoké, pachinko et autres loisirs, puis passe par la zone commerciale pour faire quelques course avant de rentrer chez lui, tard souvent. Des entreprises tentaculaires Jusqu’à la Seconde Guerre mondiale, une grande partie de l’économie du Japon se trouvait soumise au contrôle d’une douzaine de cartels d’origine familiale, connus sous le nom collectif de « Zaibatsu » (littéralement «clique financière»). Les plus importantes de ces familles, comme les Mitsui, les Iwasaki (Mitsubishi), les Sumitomo ou les Yasuda, exerçaient leur contrôle sur la quasi-totalité des industries du charbon, du fer, de la pâte à papier et de l’aluminium. En 1946, les autorités alliées d’occupation les interdirent, pour finalement les laisser se reconstituer dès 1949 sous le nom de « Zaikai » (cf note 2 nt récupéré leurs positions et encore accru leur poids au sein de l’économie japonaise. Aujourd’hui, ces entreprises tentaculaires sont appelées « Keiretsu ». Un keiretsu est un groupe d'entreprises aux intérêts liés (parfois sous-tendus par des participations croisées limitées) et de secteurs d’activités différents (souvent complémentaires), à l’image de « GE » (General Electrics) aux USA. A titre d’exemple, les groupes : - Sumitomo : 20 entités (Sumitomo Bank, NEC, etc.), - Mitsui : 26 entités (Sakura Bank, Toyota, Toshiba, Nippon Steel, etc.), - Mitsubishi : 28 entités (Bank of Tokyo Mitsubishi, Meiji Mutual Life Insurance, Mistsubishi denki, etc.), - Fuyo : 29 entités (Fuji Bank, Nissan, Hitachi, NKK, etc.), - Sanwa : 44 entités (Nippon Life Insurance, Daihatsu, Sharp, Kôbe Steel, etc.). - DKB : 48 entités (DKB, Fukoku Mutual Life Insurance, Isuzu, Fujitsu, etc.), De tels groupes font que les produits du marché local sont, en fin de compte, faiblement diversifiés. Surtout, les entreprises d’une même famille ont toutes plus ou moins des accords de sous-traitance, partenariat les unes avec les autres. Ceci permet de supporter plus facilement les variations de « popularité » d’un produit et les baisses de consommation. 6 Guillaume Lopez Projet Personnel en Humanités La culture d’entreprise au Japon Par contre, cela rend la survie des structures de plus petite taille et isolée plus délicate. Pour gagner un client et pouvoir concurrencer ces grosses structures en proposant des délais plus courts, les employés des PME sont obligées de travailler 7j/7. D’autant plus que ces dernières ont des moyens financiers énormes qui leur procurent de nombreux autres avantages. Note 2 : les Zaikai sont des associations (kai ) financières (zai ), regroupent des associations patronales (Keidanren, Nikkeiren) et des Chambres de commerce et d'industrie (Nissho). 7 Guillaume Lopez Projet Personnel en Humanités La culture d’entreprise au Japon Une crise pour évoluer : Cette particularité de la gestion japonaise est le système qui a permis certes une expansion économique spectaculaire du Japon après la seconde guerre mondiale, mais qui se heurte aujourd’hui au problème de la population vieillissante et à un manque d'originalité. La nécessité de la reconstruction après la Seconde Guerre mondiale a longtemps soudé les Japonais. Mais aujourd'hui, le Japon est en pleine crise sociale, économique et nationale. Un système en crise La crise économique Depuis le début des années 1990, la situation n’a cessée de se dégrader. Le pays a accumulé du retard dans le domaine des nouvelles technologies. Le pays du soleil levant connaît en outre depuis plusieurs années une grave crise financière. Mal gérées, les banques sont en faillites, ce qui affecte toute l’économie. Les entreprises déjà très endettées produisent moins et licencient. Bien que le taux de chômage reste faible (4,8%) par rapport à certains pays européens (10% en France), les japonais sont inquiets : avant, ils étaient habitués à rester toute leur vie dans une même entreprise, un système menacé aujourd’hui. Dans les grands groupes industriels, les jeunes ont de plus en plus de mal à trouver du travail car les salariés d’âge moyen s’accrochent à leur poste. La mise en place d’un système de protection sociale pour les plus démunis à échouée au Japon. Du coup, le nombre de SDF augmente. Le gouvernement tente de limiter la casse en aidant les entreprises et en tentant de remettre de l’ordre dans le système financier. L'intervention de l'état n'empêche pourtant pas l'apparition d'un fait marquant dans l'économie japonaise, qui est l'ouverture croissante aux investissements venus de l'étranger. L’entrée massive de capitaux étrangers sur le territoire japonais était encore impensable il y a cinq ans. Mais la situation difficile dans laquelle se trouvent bon nombre d’entreprises a facilité un changement d’état d’esprit chez les responsables économiques japonais plus prompts à accepter une main secourable même venue de l’extérieur. Cette entrée d'investisseurs occidentaux est à l'origine de bouleversements des méthodes et principes de fonctionnement, ainsi que de la philosophie des entreprises nippones. S'adapter à une nouvelle philosophie : Ainsi, Pour avoir plus de confiance de la part des actionnaires, les entreprises japonaises essaient de montrer qu'elles font des efforts de restructuration et par conséquent, le licenciement est devenu comme une mode. Prenons l'exemple de la reprise de Nissan par Renault. Pour l’asahi shimbun, c’est l’incapacité des directions précédentes de s’attaquer en temps voulu aux problèmes, qui a rendu inévitable une restructuration aussi draconienne de Nissan. De même, nombre de grands groupes entament aujourd’hui une restructuration : Hitachi, Mitsubishi, NEC, … 10 ans après l’éclatement de la bulle économique, toutes les grandes entreprises exportatrices qui étaient les piliers de l’économie japonaise sont aujourd’hui contraintes à remettre les pendules à zéro. La stratégie de Mr. Ghosn pour le redressement de Nissan est fondée sur son expérience chez Renault. Tout en procédant à une réduction draconienne des coûts par la fermeture d’usines et le démantèlement du keiretsu, il cherche à accroître la part de Nissan 8 Guillaume Lopez Projet Personnel en Humanités La culture d’entreprise au Japon sur les marchés japonais et américains en l’encourageant à lancer des modèles d’une conception nouvelles. C'est là le domaine de réussite de Renault. Certes, Nissan doit inévitablement passer par cette étape « d'occidentalisation » s’il veut se redresser. Mais pour que l’alliance entre les deux constructeurs soit plus fructueuse encore, il est indispensable de tirer parti des capacités propres à Nissan, notamment en matière technologique. Une détresse bien réelle : D'autres considèrent l’ouverture récente de l’Archipel aux capitaux étrangers, plutôt comme une « réaction désespérée » aux difficultés extrêmes rencontrées par les entreprises locales. Rejetant l’idée selon laquelle le pays du Soleil levant aurait définitivement accepté le principe d’ouverture : « Seules les sociétés dans une situation de réelle détresse joueront le jeu », expliquait Makihara Minoru, le patron de Mitsubishi. Pourtant, la situation est belle et bien alarmante, même pour un grand groupe tel que Mitsubishi, qui n'est pas bien plus à l'abri qu'une petite société. En effet, Daimler Chrysler vient de prendre le contrôle de Mitsubishi Motors (4ème constructeur automobile nippon) en entrant à hauteur de 34% dans son capital (accord signé le 27 Mars 2000). Cette alliance classe le nouvel ensemble au troisième rang mondial derrière General Motors et Ford, mais devant Toyota. Cependant, c’est aussi un test et une première étape vers le démantèlement d’un de plus important Keiretsu du Japon, Mitsubishi, dont Mitsubishi Motors est l’un des piliers. En effet, ce dernier passait d’importantes commandes à Mistubishi Heavy Industries et Mistubishi Electric, qui risquent d’être touchées à la suite de cette prise de contrôle. Vécue par certains comme une nouvelle ouverture forcée vers l’extérieur en référence à l’arrivée des bateaux du commandant Perry en 1853 qui avait sonné la fin de la période de fermeture du pays, la présence croissante d’investisseurs étrangers sur le marché japonais est cependant le gage aujourd’hui d’une sortie à terme de la crise dans la mesure où les acteurs économiques locaux doivent désormais accélérer leur mise à niveau pour éviter de disparaître. Des freins à l'évolution : Aussi, depuis la crise, la concurrence sur les prix s’est considérablement accrue en Asie, au point de pousser les entreprises japonaises à revoir leurs principes de production. La nouvelle stratégie consiste par exemple à choisir des pièces qui se détériorent un tout petit peu moins vite que le produit fini. Ainsi, les entreprises japonaises renoncent à la qualité qui fut pourtant leur « cheval de bataille » depuis si longtemps. La vie de produits tel que le micro-ordinateur ou le téléphone portable s’étant raccourcie, la concurrence porte d’avantage sur les prix que sur la qualité. C’est enfin dans la rigidité de l’organisation interne des entreprises qu’apparaît l’une des failles du système japonais. De plus en plus de gens refusent cette ordre figé et se mettent à lancer leur propre affaire, en puisant leur espoir de réussir comme c’est possible aux USA ou en Europe. Ce mouvement s’amplifie actuellement avec le phénomène des start-up dans les nouvelles technologies. Il reste cependant faible comparé aux autres puissances occidentales, non seulement par l’ancrage du système dans la culture japonaise, mais aussi par le fait que les grandes entreprises japonaises savent rester au top de la technologie, garantissent un emploie à vie et savent fidéliser leurs clients. 9 Guillaume Lopez Projet Personnel en Humanités La culture d’entreprise au Japon La crise sociale Comme le montre le rejet de valeurs traditionnelles telles que la hiérarchie du système, ce ne sont pas seulement les entreprises qui sont bouleversées, mais toute la société japonaise et bon nombre de ses principes qui sont remis en cause. Cette crise économique à fait apparaître un certain malaise social. Le licenciement qui n’existait quasiment pas il y a quelques années (seulement 2% de chômage en 1990) commence à faire parler de lui avec l’augmentation du nombre de chômeurs (4,8% de la population active). Une nouvelle génération : L’inquiétude a gagné les foyers. En outre, les hommes ont toujours consacré beaucoup de temps à leur travail et moins à l’éducation de leurs enfants. De plus en plus de femmes travaillent également, même occasionnellement. Moins présentes à la maison que par le passé, elles sont accusées de laisser leurs enfants livrés à eux-même. En 1999, 100 000 jeunes ont arrêté les études et 130 000 manquent régulièrement l’école. 85% des jeunes délinquants sont des lycéens, tous les élèves ne supportant pas l’esprit de compétition des examens pour intégrer un bon lycée ou une université prestigieuse. Ces chiffres sont faibles si on les compare à ceux de la France. Mais il faut voir que l'évolution, proportionnellement aux années précédentes, est inquiétante pour le pays le plus lettré et le plus sure au monde. Surtout, de nombreux de jeunes remettent en cause le vieux schéma de la société japonaise, à la recherche de nouvelles valeurs. Traditionnellement, le groupe y est plus important que la personne. Mais les concepts qui hier faisaient sa force sont devenus aujourd'hui obsolètes et les adolescents sont plus individualistes (cela explique notamment le succès des téléphones portables). Ils aspirent de plus en plus à un boulot bien payé et pas fatiguant. Le changement inévitable est ainsi insufflé en partie par la jeunesse refusant avant tout la vie de « sacrifices » de ses aînés et voulant manifester à sa façon, sa différence. Avec cette nouvelle génération, l’entreprise n’est plus le centre de vie qu’il était et même la famille n’a plus l’importance d’autrefois. Les jeunes se mettent des leur entrée à l’université à faire des petits boulots appelés là-bas « arubeito » (vient du mot Allemand « Arbeit » signifiant « travail »), permettant même d’avoir plus que de l’argent de poche. Ceci étant un moyen assez facile de gagner de l’argent rapidement, nombreux sont ceux qui « traînent » avant de se mettre à la recherche d’un emploie. Découragement ou révolte : Cette évolution dans la mentalité des jeunes s'oppose à un certain découragement des plus âgés. Même si le licenciement se fait tout de même plus en douceur au Japon qu'en France, par la « mutation » dans des entreprises sous-traitantes de la maison mère (shukko), cette façon de procéder est aussi un harcèlement moral (ijime), puisqu’elle a pour but inavoué de dégoûter les personnes concernées et les pousser a leur départ spontané. Souvent, les adultes qui sont licenciés ne veulent plus se battre, faire des courbettes pour quémander un emploi. Ils cachent la situation à leur famille, vont de crédits en crédits puis, lorsqu’ils sont ruinés et ne supportent plus la situation, ils se donnent la mort. Environ 30 000 personnes/an se suicides, parmi lesquelles 1/3 le font pour des raisons économiques. Pour ceux qui ne se laissent pas abattre, il est tout de même difficile de trouver du travail pour lequel ils sont qualifiés et la baisse des revenus est importante : 400 000Frs/an 120 000Frs/an. 10 Guillaume Lopez Projet Personnel en Humanités La culture d’entreprise au Japon Depuis le 22 Octobre 1981, tous les jours de 8h à 8h30 (plus de 6000 jours), Mr Tetsuro Tanaka, 51 ans, ancien cadre, chante sa révolte devant l’entrée de son ancienne entreprise, de laquelle il a été abusivement licencié, pour syndicalisme en désaccord avec la direction. Il a été victime de la toute puissance de l’entreprise sur ses salariés. Ceux qui ne respectent pas la doctrine « on se tait, on coopère et on ferme les yeux », ceux qui ne se plient pas au système lorsque la société va dans la mauvaise direction, sont discrédités aux yeux des autres, blâmés, harcelés jusqu’à ce qu’ils abandonnent la lutte. Certains comme cette personne ont désormais le courage de se battre contre cette attitude. Sans embarquer les autres de force dans leur combat, mais par leur détermination et la levée de leur anonymat par l’intermédiaire de la presse, procure une émotion au lecteur qui petit à petit lui fait prendre conscience du malaise de la société japonaise. Surmenage : Ajouter à cela, il faut compter le rythme de travail excessif des japonais, allant jusqu’à l’épuisement pour le bien de l’entreprise (cf. note 3). Les employés vont jusqu’à offrir leurs vacances à l’entreprise. Dans le langage japonais, il existe un mot qui traduit tout cela : « karôshi » (littérallement « Se tuer au travail »). Des évènements récents lui donnent tout son sens : - Le 14 Mai 2000, le 1er ministre japonais (Obuchi Keizô) est mort, victime d'une attaque cérébrale qui serait due un surmenage. - Le PDG du grand magasin « SÔGO » s’est suicidé (Jisatsu) car il ne supportait pas les mauvais résultats financiers de son entreprise. Note 3 : 1 Japonais sur 2 travaille plus de 49 h par semaine, 1 sur 4 plus de 60 h ; 80 % des Japonais travaillent plus de 1 900 h par an et 30 % des hommes plus de 2 500 h. 10 000 Japonais meurent chaque année de surmenage (karôshi). 11 Guillaume Lopez Projet Personnel en Humanités La culture d’entreprise au Japon Quelles solutions ? La nouvelle économie à la rescousse ? Avec le développement des nouvelles technologies de l’information, le japon espère une nouvelle ère. Noda Seiko, la ministre des Postes et Télécommunications souligne que « La nouvelle économie est déjà en marche ». Cette dernière figure parmi les plus ferventes avocates d’une métamorphose du Japon en cybersociété. L’économiste Kanno Masaaki, de son côté, le dit de façon plus directe : « Internet va avoir un effet formidable sur l’industrie et la société japonaises. Il va détruire le système japonais fondé sur le principe de l’ancienneté en permettant à de nouveaux talents d’éclore ». D'autres voies ? Pour ne pas rester dépendant des courants économiques, il faut peut-être opérer un changement de fond. Une solution est de faire sauter certains freins à la progression du Japon, ancrés dans sa culture. Pour Shintaro Ishihara, gouverneur de la préfecture de Tokyo, « il faut mettre en place un nouveau système éducatif favorisant l’épanouissement personnel ». Aujourd’hui encore les marques d’individualité sont réprimées au profit de l’uniformité du groupe. Enfin, des actions plus ponctuelles, basées sur l'adaptation « au goût du jour » des comportements traditionnels apparaissent comme étant des moyens plus doux de se sortir de la crise. En effet, avec la fin de la période de croissance économique constante, le « grand état » qui fournissait à tous les même services en matière de d’instruction ou de protection sociale, montre des signes de faiblesse. Le XXIème siècle doit voir une nouvelle répartition des rôles et de nouvelles formes de coopération entre l’état, l’entreprise et un troisième secteur, celui des organisations à but non lucratif. Ces associations sont le moyen pour le Japon et les japonais, de faire revivre certains « gènes » oubliés depuis de nombreuses années, tels que la solidarité notamment, et d’autres structures sociales comme le « YUI », réseau d’entraide qui fonctionnait par exemple lors du repiquage du riz et le « KO », sorte de financement mutuel reposant sur des dépôts en argent et en nature. Ces systèmes étaient fortement enracinés dans le pays. Faire revivre cette tradition sous une nouvelle forme peut offrir un nouvel avenir à la société locale. C’est le cas par exemple de l’association Colombus (Nippon Active Life Club) fonctionnant sur un principe de « livret épargne temps », incarnant une économie non négligeable, qui n’est pas fondée sur l’argent (services gracieux fournis par les différentes associations représentent la masse salariale d’une société comme Toyota). 12 Guillaume Lopez Projet Personnel en Humanités La culture d’entreprise au Japon Mon expérience chez NTT R&D Musashino : Je vais dans cette partie présenter la façon dont se sont manifestés certains points caractéristiques de la culture d'entreprise japonaise. Cadre de travail NTT Il y a 1 an, j'ai effectué un stage en informatique de 5 mois dans un centre de recherche et développement (R&D) de la société japonaise Nippon Telegraph and Telephone (NTT), à Musashino dans la banlieue de Tokyo. Il y a 1 an encore, NTT, ancien opérateur national de télécommunications aujourd’hui privatisé, était le plus grand groupe mondial. Le gouvernement japonais a récemment décidé de le diviser à nouveau en 3 compagnies pour re-motiver les équipes en instaurant plus de concurrence. Aujourd’hui, NTT est divisé en plusieurs compagnies : docomo, communication, data, east, west et des centres de R&D communs à toutes ces entités. Recherche Comme indiqué précédemment, j'ai travaillé dans un centre de R&D, au sein d'un groupe de recherche, composé d'une vingtaine de personnes. Ce statut particulier de chercheur, implique des conditions de travail différentes de celles des employés de bureau. Au niveau des heures de travail, le personnel administratif doit respecter un horaire fixe (9h12h, 13h17h40) avec seulement 1h supplémentaire maximum, autorisée par jour. Les employés de R&D ont un horaire libre (8h-10h 12h, 13h15h30-19h30), avec autorisation des heures supplémentaire jusqu’à 22h (voir plus). L'esprit d'entreprise L’esprit de groupe Au sein d'un effectif réduit, les marques de l'esprit de groupe se détectent facilement. Du point de vue du travail, cela se détecte par des réunion fréquentes et régulières à différents niveaux : - Chaque mercredi matin, une réunion pour le projet a lieu, à laquelle d'autres viennent toujours s'ajouter dans la semaine. - 1 fois / mois pour tout le groupe de recherche pour la diffusion d'informations générales, des nouvelles orientations de recherche, etc. - Régulièrement et de façon répartie, chaque projet est présenté à l'ensemble des autres membres. - 1 fois / an environ, chaque projet est présenté aux hauts dirigeants du laboratoire. Il se manifeste aussi du point de vue des conditions de travail. Ainsi, avec le budget du groupe, les membres gèrent en commun l'usage d'un certain nombre d'équipements (frigo, cafetière, théière, four micro-ondes, etc.). Au sein d'une équipe, les relations humaines sont aussi entretenues régulièrement par des sortes de « goûters » (cake party) à l'occasion d'anniversaires, de mariages, ou tout 13 Guillaume Lopez Projet Personnel en Humanités La culture d’entreprise au Japon simplement à la bonne grâce du chef (pour féliciter du bon travail). Le plus remarquable pour moi, furent les soirée d'intégration (et désintégration) à chaque arrivée d'un nouvel employé (ou départ). Surtout, lors de ces « Welcome party » (Goodbye party), les dépenses du restaurant sont partagées entre collègues selon la hiérarchie (cf. annexe 2). Les personnes touchant un salaire élevé (les plus anciens) paient une partie du repas des moins rémunérés (les nouveaux embauchés et les stagiaires!). C’est un constat propre à mon expérience (demander à Philippe pour Hitachi). Cela reflète un esprit d’équité qui n’existe pas en France à ma connaissance (les gens sont beaucoup plus individualistes). A l'échelle du groupe entreprise, tout est organisé pour faire en sorte que l'employé se sente à l'aise dans son lieu de travail. Le site est équipé pour le sport (salles, terrains) et les loisirs, auxquels peuvent s'adonner les employés, seuls ou au sein d'une association pendant ses heures libres. Dans les bâtiments, un coiffeur, une supérette, des restaurants d’entreprise, le détachement de banque, sont à disposition des employés. Tout est fait pour que les employés puissent travailler dans de bonnes conditions et tout faire dans l’entreprise et avec l’entreprise. D'un point de vue salaire, il n'y a pas lieu de discordance entre les personnes. Du fait de la hiérarchie établie, chacun sait à peu près ce que gagne son collègue ou son chef. Le salaire d'embauche est d'environ 200 000 Yens/mois (13 000 Frs) net. Souvent des primes s'ajoutent en fin d'année (réussite d'un projet, ...) et il évolue doucement chaque année. Ainsi, les employés du même âge gagnent à peu près le même salaire. C'est lors d'un évolution dans la hiérarchie (chef de projet, manager de groupe) au bout de 5 à 10 ans selon la volonté des personnes, que le salaire se multiplie rapidement (par 3 pour mon tuteur par exemple). Ainsi, les employés connaissent leur niveau de salaire respectifs et savent pourquoi il y a des différences. Toujours « aller de l’avant » Enfin, un aspect qui est très caractéristique de l'esprit des entreprises Japonaises et des Japonais en général, est leur capacité à investir rapidement dans des nouvelles technologies. Dans mon cas cela s'est remarqué par le fait que les employés ont toujours la possibilité d’obtenir les équipements les plus récents. Malgré mon statut de simple stagiaire, le groupe a investit dans du matériel tout neuf et à la pointe de la technologie (donc assez cher), dont j'étais le seul utilisateur. L'entreprise n'hésite pas à dépenser de l'argent si c'est pour mettre ses employés dans les meilleurs conditions de travail possibles. Ceci est une grande différence de culture avec les Français notamment. En France, les familles ou les entreprises sont très conservatrices, dans le sens où elles ont tendance à vouloir conserver un investissement le plus longtemps possible (TV, machine, …). Au Japon, dès qu’un objet est dépassé, il est jeté et remplacé par un de plus récent. 14 Guillaume Lopez Projet Personnel en Humanités La culture d’entreprise au Japon Conclusion D'une part, la situation n'est pas dramatique. De nombreuses sociétés se portent très bien et sont leader du marché mondial dans leur secteur. Le taux de chômage reste toujours l'un des plus faible du monde (4,8%) et on peut compter sur l'esprit des Japonais pour profiter de la dynamique de croissance autour des nouvelles technologies, pour relancer leur économie et permettre à la nouvelle génération de se construire de nouveaux repères stables. Enfin, les Français on trop de préjugés sur le Japon et les japonais, à cause des médias qui ont toujours présenté certains aspects du travail et de la vie de tous les jours non seulement à travers leurs mauvais côté, mais aussi sans faire le lien avec la culture qui est ancrée dans tout comportement. Je terminerais ainsi par la citation suivante que j'ai trouvé très explicite : « Sans vouloir le copier, cessons de voir dans ce pays que le paradis des geishas et des cerisiers en fleur, ou l’enfer d’un peuple de fourmis se tuant au travail et survivant avec un bol de riz. » (Yves Mahuzier, Le japon des samouraïs de l’an 2000, p. 39) Bibliographie [BEA89] BEAUMONT H. « Japon ». Guides Marcus, Novembre 1989, p. 10. ISBN 2-71310055-0. [MAH93] MAHUZIER D. & Y. « Le Japon des samouraïs de l’an 2000 ». Éditions Solar, Août 1993, 80 p. ISBN 2-263-02149-3. [MAR94] DE MARICOURT R. « Communication interne et culture d'entreprise au Japon ». Groupe de Recherche en Communication des Organisations (GREC/O), revue n° 5, 1er semestre 1994. [BRO00] BROCARD M. « avoir 15 ans au Japon ». Les clés de l’actualité, p. 3. n°399, 8-14 Juin 2000. [ISH99] ISHII T. “Une guitare et des milliers de chansons pour protester contre un licenciement ». Courrier international, p.30. n°471, 10-17 Novembre 1999. [NKS99] NIHON KEIZAI SHIMBUN. « Renault-Nissan : les dangers de la méthode française ». Courrier international, p.60. n°470, 4-9 Novembre 1999. [NKS002] NIHON KEIZAI SHIMBUN. « Le Japon redécouvre la solidarité grâce aux associations ». Courrier international, p.58. n°486, 24 Février – 1er Mars 2000. [KEI00] « menace sur le Keiretsu ». Courrier international, p.52. n°491, 30 Mars – 5 Avril 2000. [NKS005] NIHON KEIZAI SHIMBUN. « les entreprises japonaises renoncent à la qualité ». Courrier international, p.65. n°498, 18 – 24 Mai 2000. 15 Guillaume Lopez Projet Personnel en Humanités La culture d’entreprise au Japon ANNEXE 1 : Photo de l’organisation des bureaux à NTT Musashino.Organisation à l’américine facilitant les communications informelles. 16 Guillaume Lopez Projet Personnel en Humanités La culture d’entreprise au Japon ANNEXE 2 : Exemple d’acompte pour une « welcome party » YAKINIKU 88011 KARAOKE 18480 --------------------Total cost 106491(JPY) base main guest: Takasugi additional/ sub Total discount (YAKINIKU only) KARAOKE TOTAL (include KARAOKE) 4500 -4500 0 0 0 sub guests: Nakamura(ta) 4500 Itao 4500 -1500 -1500 3000 3000 500 1500 3500 4500 others: Yamada 4500 3000 7500 7500 Kubota 4500 3000 7500 7500 Tanaka(a) 4500 1500 6000 6000 Tanaka(s) 4500 1500 6000 6000 Hoshiai 4500 1500 6000 6000 Matsuo 4500 1500 6000 6000 Matsumura 4500 1500 6000 6000 Imada 4500 500 5000 5000 Katayama 4500 500 5000 2400 7400 Takemoto 4500 500 5000 2400 7400 Toyoda 4500 500 5000 2400 7400 Mukai 4500 500 5000 2291 7291 Shibata 4500 4500 1500 6000 Nakamura(te) 4500 4500 4500 Okamoto 4500 -2000 2500 1000 3500 Lopez 4500 -3000 1500 1000 2500 Widmer 4500 -3000 1500 1000 2500 -------------------------------------------------------------------90500 15991 106491 -- 17
