. Exercer l'autorité
L'autorité est en fin de compte nécessaire à la cohésion et à la crédibilité.
Le management des compétences combinatoires
L'inventeur chinois qui a mis au point le premier moteur à piston hydraulique, 530 années avant J .-C., vivait dans une économie où toute
nouvelle richesse créée appartenait, de droit divin, au seigneur de guerre local.
Il n'est pas étonnant que les innovations aient été si rares.
Vingt-cinq siècles plus tard, les mêmes conditions prévalent encore largement dans la société industrielle: les droits de propriété sont
structurés de façon qu'ils profitent aux détenteurs du capital.
Le management à l'ère des réseaux est avant tout un management des compétences, dans leur pluralité, et se situe comme un prolongement
naturel du management des connaissances.
Il respecte plusieurs principes fondamentaux :
. L'entreprise n'est pas propriétaire de la compétence et des savoirs de ses collaborateurs; le capital humain est une « dette» de
l'entreprise vis-à-vis de ses salariés au même titre que le capital social est une dette vis-à-vis des actionnaires. Le capital humain entre et
sort matin et soir par la porte de l'entreprise.
. La compétence doit être définie en termes de savoirs opératoires et combinatoires : ce qui compte face à une situation professionnelle
donnée, c'est la combinaison d'une compétence et de l'environnement dans laquelle elle s'exerce: organisation système, spécifications
produits, process... n'oublions jamais que si l'on oppose une personne compétente à un système déficient, c'est le système qui gagnera à
tous les coups!
. La compétence ne peut pas se réduire à un comportement stéréotypé; il peut y avoir plusieurs stratégies ou conduites efficaces par
rapport à une situation donnée.
De ces principes, on peut déduire quelques règles de base:
- ne pas raisonner en termes de « référentiels de compétence », ce qui a tendance à étiqueter, cataloguer, juger les individus, mais plutôt en
terme de « cibles », c'est-à-dire de points vers lesquels vont s'orienter la construction des compétences;
- ne jamais oublier de relier la compétence avec l'environnement (organisation de travail, spécifications des produits) c'est-à-dire les
ressources dont elle dispose pour s'exercer.
Vers la professionnalisation collective
Guy Le Boterf
propose le terme plus générique de professionnalisation, qui inclut la compétence, mais qui y ajoute l'organisation des
situations de travail pour que soit possible la construction de la performance collective.
L'appréciation des compétences doit donc prendre en compte au moins cinq composantes indissociables dans la performance:
. la motivation, fruit combiné des conditions de travail dans l'entreprise, de la dynamique de l'acteur et de son intérêt à la tâche, de la
rémunération, elle renvoie à tous les ingrédients qui mettent une personne en situation de bien-être professionnel, et le rende par
conséquent plus efficace;
. les acquis représentent le passé, la trajectoire d'une personne, sa carrière et ses performances, ses réussites, les missions menées, et le
capital personnel qu'elle en retire et qu'elle met à la disposition de son entreprise;
. les comportements traduisent les réactions de la personne à son environnement, mais dépendent de son éducation, de son milieu de
référence; on ne fait pas évoluer les comportements sans un long travail de développement personnel;
. les compétences sont les acquis combinés et mis en œuvre au moment d'une situation professionnelle concrète;
. le potentiel décrit les possibilités à venir; il prend une part importante dans le développement d'activités nouvelles.
Au manager incombe la mission de faire vivre cette « organisation apprenante », en créant les conditions favorables, notamment :
. par des organisations favorisant les échanges et la solidarité: groupes projets, autonomie élargie, responsabilité accrue, processus
transverses. . .
. par des processus d'apprentissage permanents et « individualisés» : partage de pratiques, groupes de capitalisation des retours
d'expérience... . par des missions encourageant le travail collaboratif: entretiens de progrès à 360° (évaluation par la hiérarchie, les pairs),
reconnaissance des compétences individuelles et collectives...
Guy LE BOTERF, L'ingénierie des compétences, Paris, Editions d'organisation, 1998