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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
Commerce et l’Industrie de la Côte d’Ivoire (BICICI)
Centre Africain d’études Supérieures en Gestion
Institut Supérieur de Comptabilité,
de Banque et de Finance
DESS EN AUDIT & CONTROLE DE
GESTION
(ISCBF)
2011-2012
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Mémoire de fin d’étude
-B
THEME
IB
Evaluation de l’environnement de contrôle
d’une organisation : cas de la Banque
Internationale pour le Commerce et
l’Industrie de la Côte d’Ivoire (BICICI)
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Présenté par :
Dirigé par :
M. Kouakou Yves Franck Armand KOUADIO
M. Koffi Léon Charles BLE
Inspecteur à la BCEAO
Octobre 2013
Kouakou Yves Franck Armand KOUADIO, DESS Audit & Contrôle de Gestion 23, CESAG,
2011-2012
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
Commerce et l’Industrie de la Côte d’Ivoire (BICICI)
DEDICACES
Ce travail est dédié :

à mon père Hyacinthe Kouadio KOUAKOU, et ma mère Adjoua Géneviève
N’GORAN épse KOUAKOU pour tous les efforts qu’ils ont consentis pour m’offrir
une bonne éducation;

à mes frères et sœurs Fulbert, Victorine, Philippe, Odette, Christel, Rosine, Gabriel
qui m’ont toujours soutenu dans mes projets, et en particulier Anicette qui représente
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la principale source de motivation de ce travail;
à ma fiancée Arlette KOUAME;

à mes ami(e)s, Irène, Pamela, Christian et tous ceux qui, de près ou de loin, ont
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
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contribué à la réalisation de ce mémoire.
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Kouakou Yves Franck Armand KOUADIO, DESS Audit & Contrôle de Gestion 23, CESAG, 2011-2012
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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REMERCIEMENTS
La conception et la réalisation de ce travail de recherche ont bénéficié du concours et des
encouragements de nombreuses personnes qui ont manifesté un intérêt certain à le voir
aboutir. Nous aimerions exprimer notre profonde gratitude à :
 M. Fabien RIGUET Administrateur Directeur Général de la BICICI ;
 Mme Kadiatou SISSOKO Directrice des Ressources Humaines de la BICICI ;
 M. Moussa YAZI Directeur de l’ISCBF (CESAG) ;
 Mme Fatou SY, Directrice de l’Audit Interne du GIM-UEMOA ;
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 M. Koffi Léon Charles BLE, Inspecteur à la Direction de l’Inspection et des Audits de
la BCEAO, qui a bien voulu nous encadrer ;
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 M. Saboa Camille SERY, Responsable Formation de la BICICI, pour ses conseils ;
 Tout le personnel de la BICICI, spécialement de la Direction des Ressources
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Humaines, pour m’avoir donné accès facile à l’information ;
 Tous les enseignants et le personnel du CESAG, qui ont contribué de près ou de loin
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à notre formation.
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Mes remerciements vont également à l’endroit de :
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 mon cher oncle M. WANGO Maurice et toute sa famille pour tout leur soutien ;
 M. Siaka KEITA, Adjoint au Directeur des Activités Fiduciaires de la BCEAO et
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toute sa famille pour leur accueille à Dakar ;
 à ma tante Veuve Yao née ALLIALI KANGA et ses enfants ;
 tous les stagiaires de la 23ème promotion du DESS Audit et Contrôle de Gestion du
CESAG particulier Vincent Depaul , Hassane, Michel, Marina, Pascal, Titiam, pour
leur encouragement et leur excellente collaboration ;
 tous mes amis du Sénégal en particulier Felix, Hermann, Boris, Ornella, Tafa, Ibra ;
 tout le reste de ma famille qui m’accorde son soutien indéfectible.
Je ne saurais clore cette liste sans remercier tous ceux qui, d’une manière ou d’une autre,
ont contribué à l’aboutissement de ce travail.
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LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
I.
TABLEAUX
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TABLEAU 1 : PRESENTATION DE LA DEMARCHE D'AUDIT OPERATIONNEL ...... 34
TABLEAU 2 : TABLEAU DES FORCES ET FAIBLESSES APPARENTES ..................... 41
TABLEAU 3 : LA FEUILLE DE REVELATION ET D'ANALYSE DE PROBLEMES ..... 42
TABLEAU 4 : LA FEUILLE D'ANALYSE DES RISQUES ................................................. 43
TABLEAU 5 : RECAPITULATIF DE L’HISTORIQUE DE LA BNP PARIBAS ............... 56
TABLEAU 6 : LA ZONE MEDITERRANEE-AFRIQUE ..................................................... 57
TABLEAU 7 : REPARTITION DU CAPITAL DE LA BICICI ............................................ 61
TABLEAU 8 : EVOLUTION DU CAPITAL BICICI ............................................................ 62
TABLEAU 9 : TABLEAU DES FORCES ET FAIBLESSE APPARENTES DE NOTRE
EVALUATION ................................................................................................................ 71
TABLEAU 10 : FRAP 01 ........................................................................................................ 73
TABLEAU 11 : FRAP 02 ........................................................................................................ 74
TABLEAU 12 : FRAP 03 ........................................................................................................ 75
TABLEAU 13 : FRAP 04 ........................................................................................................ 76
TABLEAU 14 : FAR 01 ......................................................................................................... 79
TABLEAU 15 : FAR 02 .......................................................................................................... 80
TABLEAU 16 : FAR 03 .......................................................................................................... 81
TABLEAU 17 : FAR 04 .......................................................................................................... 82
TABLEAU 18: PROPOSITION DE PLANS D'ACTION ...................................................... 86
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FIGURES
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II.
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FIGURE 1 : LE CUBE COSO I ................................................................................................ 9
FIGURE 2 : DE L'ETAT PRESENT VERS L'ETAT SOUHAITE ........................................ 24
FIGURE 3 : LA TRIPLE ARTICULATION .......................................................................... 26
FIGURE 4 : SCHEMATISATION DU DIAGNOSTIC DETAILLE ..................................... 35
FIGURE 5 : SCHEMATISATION DE LA PHASE DE RECHERCHE DES
AMELIORATIONS ......................................................................................................... 36
FIGURE 6 : SCHEMATISATION DE LA PHASE D'ELABORATION DU PLAN
D'ACTION ....................................................................................................................... 37
FIGURE 7 : SCHEMA DU MODELE D'ANALYSE............................................................. 46
FIGURE 8 : VARIABLES ET INDICATEURS DE MESURES ........................................... 50
FIGURE 9 : SYNTHESE DES RESULTATS DU QUESTIONNAIRE ................................ 70
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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
BICICI : Banque Internationale pour le Commerce et l’Industrie de la Côte d’Ivoire
BNCI: Banque Nationale pour le Commerce et l’Industrie
BNP: Banque Nationale de Paris
COGE : Contrôleur de Gestion
COSO: Comitte of Sponsiring Organisation
CSP Formation : Centre de Service et de Partages Formation
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DA : Direction des Achats
DAG : Direction de l’Administration Générale
AG
DCEI: Direction Clientèle Entreprise & Institutionnels
-B
DCOP : Direction du Contrôle Opérationnel
IB
DCPP : Direction Clientèle Particuliers et Professionnels
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DFC: Direction Financière et Comptable
TH
DOAV: Direction des Opérations et d’Appui à la vente
DOSI : Direction de l’Organisation et des Systèmes Informatiques
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DQRC : Direction de la Qualité et des Relations Clients
U
EQ
DRH: Direction des Ressources Humaines
FAR : Feuille d’Analyse des Risques
FRAP: Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème
IIA: Institute of Internal Auditor
IRB: International Retail Banking
SFOM: Société Financière pour les pays d’Outre-Mer
TFfA: Tableau des Forces et faiblesses Apparent
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LISTE DES ANNEXES
ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME GENERALE DE LA BICICI.......................................... 96
ANNEXE 2 : ORGANIGRAMME DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES .......... 97
ANNEXE 3 : LES VALEURS DU GROUPE BNP PARIBAS .............................................. 98
ANNEXE 4 : LES POLES D’ACTIVITES DU GROUPE BNP PARIBAS .......................... 99
ANNEXE 5 : QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE ADRESSE A LA
DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES .......................................................... 100
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TABLE DES MATIERES
DEDICACES .............................................................................................................................. i
REMERCIEMENTS ..................................................................................................................ii
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ................................................................................. iv
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................. v
TABLE DES MATIERES .......................................................................................................vii
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : LE CADRE THEORIQUE .................................................................. 7
INTRODUCTION PARTIE I .................................................................................................... 8
1.1.
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C
CHAPITRE I : ENVIRONNEMENT DE CONTROLE.................................................... 10
L’environnement de contrôle : le concept et son contenu ..........................................10
AG
1.2.1.
-B
1.1.1. Le concept : définitions de l’environnement de contrôle................................... 10
1.1.2. Le contenu .......................................................................................................... 11
1.2. L’environnement de contrôle selon le COSO ............................................................12
L’intégrité et l’éthique ....................................................................................... 12
L’intégrité.............................................................................................................. 12
1.2.1.2.
L’éthique ............................................................................................................... 13
O
LI
1.2.2.
IB
1.2.1.1.
La compétence du personnel .............................................................................. 14
la compétence en fonction des objectifs stratégiques de l’organisation................ 15
1.2.2.2.
la compétence en fonction de la fiche de poste ..................................................... 15
EQ
1.2.3.
TH
1.2.2.1.
La philosophie des dirigeants et leur style managérial ...................................... 16
La philosophie des dirigeants ................................................................................ 16
1.2.3.2.
Le style de management des dirigeants................................................................ 16
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1.2.4.
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1.2.3.1.
La politique de délégation de pouvoir ............................................................... 17
1.2.4.1.
le pouvoir .............................................................................................................. 17
1.2.4.2.
la délégation de pouvoir ........................................................................................ 18
1.2.5.
La politique d’organisation et de formation....................................................... 19
1.2.5.1.
Politique d’organisation ........................................................................................ 19
1.2.5.2.
Politique de formation........................................................................................... 20
1.2.6. L’intérêt manifesté par le conseil d’administration et sa capacité à indiquer
clairement ses objectifs .................................................................................................... 21
1.2.6.1.
L’intérêt manifesté par le conseil d’administration............................................... 21
1.2.6.2.
La capacité du conseil d’administration à indiquer clairement ses objectifs ........ 22
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
Commerce et l’Industrie de la Côte d’Ivoire (BICICI)
CHAPITRE II : DEMARCHE D’EVALUATION DE L’ENVIRONNEMENT DE
CONTROLE........................................................................................................................... 24
2.1.
Les objectifs d’évaluation ..........................................................................................25
2.2.
Les stratégies d’évaluation .........................................................................................26
2.2.1.
L’analyse de l’environnement de contrôle ......................................................... 27
2.2.1.1.
L’analyse du risque ............................................................................................... 28
2.2.1.2.
Les critères d’évaluation de l’environnement de contrôle .................................... 29
2.2.2.
Démarche d’appréciation de l’environnement de contrôle ................................ 31
2.2.2.1.
La notion d’audit opérationnel .............................................................................. 32
2.2.2.2.
La démarche d’audit opérationnel ......................................................................... 34
Les outils d’évaluation de l’environnement de contrôle .................................... 38
2.2.3.2.
Les outils de tests sur les contrôles identifiés ....................................................... 40
2.2.3.3.
Les outils de révélation du niveau de l’environnement de contrôle ...................... 41
AG
2.3.
Les outils de collecte des informations ................................................................. 38
ES
2.2.3.1.
C
2.2.3.
Le feed-back ...............................................................................................................43
-B
IB
CHAPITRE III : METHODOLOGIE DE RECHERCHE................................................ 45
O
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3.1.
Le modèle d’analyse de l’environnement de contrôle de la BICICI .........................45
Le schéma du modèle d’analyse ........................................................................ 46
Description du modèle d’analyse ....................................................................... 47
TH
3.1.1.
3.1.2.
La phase de prise de connaissance de l’existant ................................................... 47
3.1.2.2.
La phase d’identification des anomalies ............................................................... 47
3.1.2.3.
La phase d’analyse des causes des anomalies et leurs incidences ........................ 48
U
EQ
3.1.2.1.
E
3.1.2.4.
La phase d’élaboration, formalisation, présentation du diagnostic et des
recommandations ...................................................................................................................... 48
3.2.
Les indicateurs et mesures de variables retenues .......................................................48
3.3.
Les outils de recueil des données ...............................................................................51
3.3.1.
3.3.2.
L’analyse documentaire ..................................................................................... 51
Les questionnaires de contrôle interne ............................................................... 51
CONCLUSION PARTIE I ...................................................................................................... 53
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DEUXIEME PARTIE : LE CADRE PRATIQUE .................................................................. 54
INTRODUCTION PARTIE II................................................................................................. 55
CHAPITRE IV : PRESENTATION DE LA BICICI ......................................................... 56
4.1
Présentation de la BICICI ..........................................................................................56
Répartition du capital de la BICICI ................................................................... 61
Evolution du capital BICICI .............................................................................. 62
-B
4.2.1
4.2.2
AG
ES
C
4.1.1
Historique de BNP Paribas et de la BICICI ....................................................... 56
4.1.1.1
Historique de la BNP Paribas ......................................................................... 56
4.1.1.2
L’ensemble IRB ............................................................................................. 57
4.1.1.3
Historique de la BICICI ................................................................................. 58
4.1.2
Organisation de la BICICI ................................................................................. 58
4.1.2.1
Le Conseil d’Administration .......................................................................... 58
4.1.2.2
Les entités relevant de la Direction Générale................................................. 58
4.1.2.3
Les entités relevant du Secrétariat Général .................................................... 59
4.1.3
Les services centraux et transversaux à la BICICI ............................................ 59
4.1.4
Les Objectifs et activités .................................................................................... 60
4.2 La BICICI en chiffre ..................................................................................................61
IB
CHAPITRE V : EVALUATION DE L’ENVIRONNEMENT DE CONTROLE DE LA
BICICI .................................................................................................................................... 64
O
LI
5.1.
Prise de connaissance de l’existant et recherche d’information .................................64
TH
5.1.1.
Programme de travail ......................................................................................... 65
Objectifs de la mission .......................................................................................... 65
5.1.1.2.
Champ de la mission ............................................................................................. 66
5.1.1.3.
Calendrier de la mission........................................................................................ 66
U
Analyse documentaire ........................................................................................ 66
E
5.1.2.
EQ
5.1.1.1.
5.1.2.1.
Code de déontologie.............................................................................................. 67
5.1.2.2.
Organigramme ...................................................................................................... 67
5.1.2.3.
Les valeurs de la BICICI ....................................................................................... 67
5.1.2.4.
Pôles d’activités .................................................................................................... 68
5.1.2.5.
Fiche de poste........................................................................................................ 68
5.1.2.6.
Contrat d’objectif .................................................................................................. 68
5.1.2.7.
Manuel de procédures ........................................................................................... 68
5.1.2.8.
Politique de formation : le Centre de Formation ................................................... 68
5.1.2.9.
L’intérêt manifesté par le Conseil d’Administration : Direction d’Audit Interne . 69
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5.1.3. Questionnaire de Contrôle Interne ..................................................................... 70
5.2. Identification des anomalies .......................................................................................71
5.2.1. Tableau des forces et faiblesse apparentes......................................................... 71
5.2.2. Interprétation du tableau des forces et faiblesses apparentes............................. 72
5.3. Analyse des causes des anomalies et leurs incidences ...............................................73
5.3.1.
Feuille de révélation et d’analyse des problèmes (FRAP) ................................. 73
5.3.1.1.
Code d’éthique inexistant...................................................................................... 73
5.3.1.2.
inexistence de définition des objectifs à tous les niveaux ..................................... 74
5.3.1.3.
inexistence de contrat d’objectif à tous les niveaux .............................................. 75
5.3.1.4.
Inexistence de ressources à chaque poste.............................................................. 76
Feuilles d’analyse des risques (FAR) .........................................................................78
AG
6.1.
ES
C
CHAPITRE VI : PRESENTATION DES RESULTATS ET PROPOSITION DES
RECOMMANDATIONS ...................................................................................................... 78
IB
-B
6.1.1. Inexistence de contrat d’objectif à tous les niveaux .......................................... 79
6.1.2. Inexistence de définition des objectifs à tous les niveaux ................................. 80
6.1.3. Inexistence de contrat d’objectif à tous les niveaux .......................................... 81
6.1.4. Inexistence de ressources à chaque poste .......................................................... 82
6.2. Proposition de recommandations ...............................................................................83
O
LI
6.2.1. Recommandation 1 : Elaboration d’un code d’éthique de la BICICI ................ 83
6.2.2. Recommandation 2 : Convertir les objectifs stratégiques en objectifs
opérationnel à tous les niveaux ........................................................................................ 84
6.2.3. Recommandation 3 : Elaboration du contrat d’objectifs pour tout le personnel
de la BICICI ..................................................................................................................... 84
6.2.4. Recommandation 4 : Recrutement du personnel pour les postes vacants ......... 85
6.3. Proposition de plan d’action.......................................................................................85
U
EQ
TH
E
CONCLUSION PARTIE II ..................................................................................................... 87
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 88
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 91
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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La corruption, les pratiques frauduleuses et la criminalité organisée sont un sérieux frein au
développement économique des organisations. Le manque de transparence ne permet pas aux
actionnaires d’exercer leur pouvoir de contrôle. De plus, les risques sur l’efficacité des projets
ont amené les bailleurs de fonds à émettre des recommandations strictes en matière de bonne
gouvernance, notamment la mise en place de département d’Audit et de Contrôle de gestion
au sein des entreprises. En effet, selon RENARD & al (2011: 2), ces deux concepts sont nés à
la même époque et dans le même pays : tous les deux entre 1920 et 1940 et tous les deux aux
USA à un moment et dans un pays où se faisait pressante la nécessité de mettre de l’ordre
dans la gestion des entreprises pour une plus grande efficacité et une meilleure lisibilité.
C
Dans le cadre de notre étude, nous allons plus nous pencher sur l’activité de l’audit interne
ES
dans une organisation.
AG
Selon The Institue of Internal Auditor (2009 :1), l'audit interne est une activité indépendante
et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses
-B
opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer et contribuer à créer de la valeur
IB
ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche
O
LI
systématique et méthodique, ses processus de management des risques de contrôle et de
gouvernement d’entreprise et en faisant des propositions pour renforcer son efficacité. Pour
TH
l’IIA, l'audit interne a pour mission d'assister les responsables hiérarchiques de l'entreprise
dans l'exercice de leurs responsabilités. A cet effet, il leur rapporte de façon objective et
EQ
indépendante des informations, appréciations, analyses, avis et recommandations concernant
E
U
les activités examinées dans un but d'amélioration.
L’audit interne qui est l’activité qu’on a choisi pour notre étude, est un service de contrôle
au sein d’une entité effectuant des vérifications pour le compte de celle-ci. Ces vérifications
comprennent par exemple l’évaluation, le contrôle de la pertinence et de l’efficience des
systèmes comptables et de contrôle interne en fonction du référentiel applicable.
La Banque est définie comme une entreprise qui fait profession de recevoir des fonds dont
elle dispose par chèque ou virement, et qu’elle emploie pour son propre compte ou pour le
compte d’autrui en opération de crédit ou de placement. Autrement dit la Banque est une
entreprise qui opère sur le bien économique qui est l’argent. Aussi, elle n’est pas en marge de
cette pratique de gestion qui demande l’instauration d’un département d’Audit Interne.
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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La Banque Nationale de Paris ( en abrégé BNP Paribas) est l’un des premiers réseaux
bancaire internationaux, organisé autour de toutes les grandes places financières mondiales.
La complémentarité de ses activités commerciales et financières permet à BNP Paribas de
s’imposer comme un acteur majeur de la banque de financement, d’investissement, de détail,
de la banque privée internationale et de gestion des actifs.
En Côte d’Ivoire, la BNP Paribas a démarré son activité en 1942, sous la marque Banque
Nationale pour le Commerce et l’Industrie (BNCI), qui avait pour mission de moderniser les
systèmes et moyens de paiement dont l’un des volets principaux était la mise en place d’un
système interbancaire.
C
Pour le bon fonctionnement de ce projet, il a été mis en place une Direction d’Audit Interne,
ES
dont la mission est de veiller à :
AG
la protection et la sauvegarde du patrimoine ;

la maîtrise des risques de l’organisation ;

la réalisation et l’optimisation des opérations de l’organisation ;

la fiabilité des informations financières de l’organisation ;

la conformité de l’organisation aux lois et aux règlements.
IB
-B

O
LI
TH
Les conseils apportés aux Directions Opérationnelles par l’Audit interne sous forme de
EQ
recommandations, font l’objet de problématiques dans leur mise en œuvre à la BICICI. Nous
E
U
pouvons citer :

le non-respect des délais de mise en œuvre de ces recommandations ;

la non identification des personnes responsables des recommandations ;

la mauvaise et / ou non application de ces recommandations.
Ces difficultés pour l’audit interne de faire appliquer ses recommandations, remet en cause
la mission première de l’Audit interne qui est d’améliorer le contrôle interne par des missions
de conseils et d’assurance. De ce fait, l’Auditeur interne de la BICICI exerce des pressions
permanentes sur les différentes directions opérationnelles pour l’application effective de ses
recommandations.
Kouakou Yves Franck Armand KOUADIO, DESS Audit & Contrôle de Gestion 23, CESAG, 2011-2012
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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Comme cause de la difficulté de mise en œuvre des recommandations de l’Audit
Interne, nous pourrions avoir:

le manque de moyens financier, humain, et technique pour la mise en œuvre des
recommandations ;

la méconnaissance de l’importance de mise en œuvre des recommandations par les
directions opérationnelles ;

l’insuffisance d’engagement de la Direction Générale et du Comité d’Audit.
Les conséquences sont multiples, car la non mise en œuvre des recommandations de l’Audit
Interne pourrait entrainer la BICICI à :
C
ne pas atteindre ses objectifs de performance et d’efficience dans ses activités ;

perdre sa notoriété ;

faire faillite.
AG
ES

-B
Devant une telle situation, quelques solutions peuvent être ébauchées pour permettre à la

O
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solutions consistent à :
IB
BICICI d’atténuer sinon résoudre, en partie, ces problèmes auxquels elle est confrontée. Ces
analyser la mise à disposition aux directions opérationnelles des moyens financiers,
TH
humains et techniques pour la bonne mise en œuvre des recommandations ;
analyser le dispositif de contrôle interne, qui selon l’IFACI (2008 :26), est toutes
EQ

mesures prises par le management, le conseil et d’autres parties afin de gérer les
U
risques et d’accroître la probabilité que les buts et objectifs fixés seront atteints. Ceci
E
revient à évaluer les différentes composantes du contrôle interne à savoir :
•
évaluer l’environnement de contrôle ;
•
évaluer le management des risques ;
•
évaluer les activités de contrôle ;
•
évaluer l’information et la communication ;
•
et évaluer la surveillance.
Kouakou Yves Franck Armand KOUADIO, DESS Audit & Contrôle de Gestion 23, CESAG, 2011-2012
Page 4
Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
Commerce et l’Industrie de la Côte d’Ivoire (BICICI)
Considérant le délai réduit consacré à notre étude, nous l’axerons principalement sur
l’environnement de contrôle qui, d’après le Comitte of Sponsoring Organisation en abrégé
(COSO) élaboré par le Treadway Commission en 1985, est le « milieu » dans lequel les
personnes accomplissent leurs tâches et assument leurs responsabilités en matière de contrôle.
L’environnement de contrôle étant le fondement des autres éléments du contrôle interne et le
moteur de l’organisation, l’importance est d’autant plus grande de savoir comment il se
comporte au sein de la BICICI.
ES
C
Alors, nous retiendrons comme solution l’évaluation de l’environnement de contrôle.
AG
Evaluer l’environnement de contrôle de la BICICI suscite notre interrogation, sur :
comment s’évalue l’environnement de contrôle d’une organisation tel que défini par le
IB
COSO ?
-B

La question principale ci-dessus nous amène à répondre aux questions spécifiques ci-
O
LI
dessous :
TH
Qu’est-ce que l’environnement de contrôle ?
•
Quelles sont les méthodologies applicables à l’évaluation de l’environnement
de contrôle ?
U
•
Quel modèle d’analyse est retenu pour l’analyse de l’environnement de
E
contrôle de la BICICI ?

EQ
•
et comment évaluer l’environnement de contrôle actuel de la BICICI ?
La question principale ci-dessus nous amène à répondre aux questions spécifiques
suivantes :
•
Qu’est-ce que la BICICI ?
•
Comment se présente l’environnement de contrôle de la BICICI ?
•
Quels sont les résultats et les recommandations de l’analyse de
l’environnement de contrôle de la BICICI ?
Kouakou Yves Franck Armand KOUADIO, DESS Audit & Contrôle de Gestion 23, CESAG, 2011-2012
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
Commerce et l’Industrie de la Côte d’Ivoire (BICICI)
C’est à ces différentes interrogations que nous tenterons d’apporter des réponses à travers
notre étude dont le thème est le suivant : « Evaluation de l’environnement de contrôle
d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le Commerce et l’Industrie de
la Côte d’Ivoire (BICICI) ».
L’objectif principal de notre étude est l’évaluation de l’environnement de contrôle de la
BICICI.
Nos travaux ont porté, de manières spécifiques sur les éléments, ci-après, de l’environnement
de contrôle :
C
évaluer la philosophie des dirigeants et leur style managérial ;
évaluer la politique de délégation de pouvoir ;
évaluer la politique d’organisation et de formation.
AG
ES




-B
Dans le cadre de la conduite de l’étude, nous procéderons en deux grandes étapes :
IB
en premier la revue littérature dans laquelle il s’agira, à la faveur de cette étape, de
prendre connaissance de la manière dont le thème de l’étude a été traité avant nous par
d’autres personnes et les conclusions auxquelles elles sont parvenues. Nous espérons
en tirer un modèle d’analyse qui nous permettra de mener à bien nos travaux ;
en second, grâce aux pensées et méthodes d’évaluation de nos auteurs, nous
procéderons aux investigations sur le terrain et sur la base des résultats des travaux
effectués. Il s’agira de faire des propositions dans le sens d’une amélioration de
l’environnement de contrôle de la BICICI.
O
LI
E
U
EQ
TH

Pour la BICICI, cette étude permettra à ses dirigeants d’identifier des points d’amélioration
de leur environnement de contrôle et de prendre des mesures afin de corriger d’éventuelles
faiblesses qu’il pourrait avoir.
Cette étude nous permettra d’approfondir nos connaissances, en matière de contrôle interne, et
aussi nous aidera à apporter une plus-value à la BICICI en apportant notre modeste
contribution dans sa quête d’atteinte de ses objectifs. Mais également, nous espérons que cela
sera profitable aux autres organisations.
Kouakou Yves Franck Armand KOUADIO, DESS Audit & Contrôle de Gestion 23, CESAG, 2011-2012
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
Commerce et l’Industrie de la Côte d’Ivoire (BICICI)
AG
ES
C
PREMIERE PARTIE : LE CADRE THEORIQUE
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Kouakou Yves Franck Armand KOUADIO, DESS Audit & Contrôle de Gestion 23, CESAG, 2011-2012
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
Commerce et l’Industrie de la Côte d’Ivoire (BICICI)
INTRODUCTION PARTIE I
La notion de contrôle interne a fait l’objet de plusieurs définitions. Cependant, nous
présenterons celles qui nous semblent les plus importantes.
Le contrôle interne représente le fondement de la pérennité d’une entreprise. Il peut être
représenté comme les us et coutumes, garant de la survie d’une civilisation. C’est ainsi que
l’Ordre
des
experts
comptables
Français
définit
le
contrôle
interne
comme
étant : « l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un
C
côté, d’assurer la protection du patrimoine et la qualité de l’information et, de l’autre,
ES
l’application des décisions de la Direction et de favoriser l’amélioration des performances. »
(RENARD, 2006 : 120). Aussi, selon l’institut Canadiens des Comptables Agréés, le contrôle
AG
interne est la structure administrative de l’entreprise et tous les systèmes coordonnés que la
Direction met en place en vue d’assurer, dans la mesure du possible, la conduite ordonnée et
-B
efficace de ses affaires, notamment la protection de ses biens, la fiabilité de ses livres et
O
LI
(AHOUANGANSI, 2006 : 53) .
IB
documents comptables et la prompte réparation d’une information financière fiable,
TH
Plusieurs autres définitions ont été données à la suite de celles-ci. Cela est dû au regain
EQ
d’intérêt des managers pour ce concept. Cet intérêt pour le contrôle interne a conduit ainsi à la
mise en place, aux Etats-Unis, d’un comité chargé de mener des réflexions sur ce concept. Ce
U
comité connu sous le nom de COSO a donné dès 1992 une définition du contrôle interne qui
E
fait désormais figure de « référentiel international en matière de contrôle » (OBERT, 2004 :
64).
Les travaux de ce comité ont fait l’objet d’une traduction en français, en 1998 et publiés en
2000 par COOPER & LYBRAND et l’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne
(IFACI) sous le titre « La nouvelle pratique du contrôle interne ».
Selon COOPERS & al (2000 :28), Le contrôle interne est composé de cinq (5) éléments
interdépendants qui découlent de la façon dont l’activité est gérée et qui sont intégrés aux
processus de gestion. Ces éléments sont :
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
Commerce et l’Industrie de la Côte d’Ivoire (BICICI)

l’environnement de contrôle ;

l’évaluation des risques ;

les activités de contrôle ;

information et la communication ;

la supervision.
Ces différentes parties du contrôle interne s’illustrent parfaitement dans le tableau ci-dessous.
Figure 1 : Le Cube COSO I
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Source : Adapté du cours d’Audit Interne, Moussa YAZY, 2012 DAC
Dans notre étude, nous allons étudier l’environnement de contrôle vu qu’il représente la
base du contrôle interne. Cette étude débutera avec le chapitre 1 qui présentera le cadre
théorique de la notion de l’environnement de contrôle. Le chapitre 2, quant à lui, servira de
cadre de définition de la démarche d’évaluation de l’environnement de contrôle. Enfin le
chapitre 3 fera ressortir la méthodologie de la recherche qui est la nôtre.
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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CHAPITRE I : ENVIRONNEMENT DE CONTROLE
Introduction chapitre I
L’environnement de contrôle, facteur intangible et premier des cinq composantes du contrôle
interne, est le fondement de toutes les autres composantes. Son rôle étant
d’assurer la
discipline et la structure englobant à la fois la compétence technique et l’engagement éthique.
Les gestionnaires doivent évaluer l’environnement de contrôle interne dans leur propre unité
et de départements comme la première étape dans le processus d’analyse des contrôles
ES
C
internes.
AG
1.1. L’environnement de contrôle : le concept et son contenu
IB
-B
1.1.1. Le concept : définitions de l’environnement de contrôle
Dans un système de Contrôle Interne, l’élément dont on doit de prime abord tenir compte est
O
LI
l’environnement de contrôle (instauré par la direction générale) et qui influence directement le
TH
fonctionnement de tous les autres contrôles. L’environnement de contrôle constitue le
fondement de tous les autres éléments du Contrôle Interne, en imposant discipline et
EQ
organisation. Il détermine le niveau de sensibilisation du personnel au besoin du contrôle.
E
l’environnement de contrôle.
U
Pour mieux appréhender le concept, nous avons identifié deux pensées qui traitent de
Pour la première pensée, l’environnement de contrôle permet la réalisation d’un bon contrôle
interne car, selon WILMOTS (2002 : 75), l’environnement de contrôle est le creuset de toutes
les autres composantes de contrôle et se manifeste de façon très concrète au travers des
circonstances dans lesquelles les personnes exercent leurs activités et dans lesquelles le
contrôle interne peut se réaliser. Il exerce une influence profonde sur la manière dont les
activités de l’entreprise sont structurées, la définition des objectifs et l’évaluation des risques.
De même, il influe sur les activités de contrôle, les systèmes d’information et de
communication, ainsi que sur le suivi des opérations.
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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Pour la seconde pensée qui est de COOPERS & al (2000 :35), l’environnement de contrôle
est un élément très important de la culture d’une entreprise puisqu’il détermine le niveau de
sensibilisation du personnel au besoin de contrôles. Il constitue le fondement de tous les
autres éléments du contrôle interne en imposant discipline et organisation. Les facteurs ayant
un impact sur l’environnement de contrôle comprennent notamment l’intégrité, l’éthique et la
compétence du personnel ; la philosophie des dirigeants et le style de management ; la
politique de délégation des responsabilités ; d’organisation et de formation ; et enfin, l’intérêt
manifesté par le conseil d’administration et sa capacité à indiquer clairement les objectifs.
De ces deux définitions, nous pouvons mesurer l’importance de l’environnement de contrôle
C
au sein d’une organisation, en ce sens qu’il :
ES
doit être adapté aux exigences de l’organisation ;

doit être amélioré perpétuellement ;

doit être surveillé.
AG

IB
-B
1.1.2. Le contenu
O
LI
Selon WILMOTS (2002 : 77), on retrouve dans l’environnement de contrôle plusieurs
TH
objectifs de contrôle qui peuvent être résumés comme suit :
le personnel doit respecter un code de conduite convenu ;

le personnel doit effectuer les tâches qui lui sont confiées avec le professionnalisme et
U
le soin nécessaire ;
EQ

la direction doit exercer un contrôle de manière sérieuse ;

la direction doit supporter le système de contrôle interne ;

la structure de l’organisation doit contribuer à la culture de contrôle interne par
E

l’introduction de toutes les séparations de fonction nécessaires ;

les responsabilités et les délégations au sein de l’organisation doivent être clairement
définies ;

les procédures de sélection pour le recrutement du personnel doivent être adaptées à
ces objectifs.
La théorie de WILMOTS est basée sur des actions et des directives à mettre en œuvre. Pour
lui l’environnement de contrôle doit être un ensemble d’actions à mettre sur pieds dans
l’entité.
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Page 11
Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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1.2. L’environnement de contrôle selon le COSO
1.2.1. L’intégrité et l’éthique
L’intégrité et l’éthique sont des éléments essentiels dans l’entreprise qui font ressortir la
manière de vivre, la manière de se comporter, la manière de travailler, la manière d’être en
matière de bonne conduite. En effet, Selon COOPERS &
al (2000 : 37), l’éthique et
l’intégrité des dirigeants sont le fruit de la « culture d’entreprise » qui se matérialise dans des
normes d’éthique et de conduite, ainsi que dans les méthodes utilisées pour communiquer et
ES
C
développer celle-ci au sein de l’entreprise.
Les priorités concernant l'attitude que doivent adopter les personnes au sein de l'entité à tous
AG
les niveaux, allant des membres du management eux-mêmes jusqu'aux opérationnels, se
traduisent par un code de conduite qui reflète l'intégrité et l'éthique des dirigeants, ainsi que
-B
les principes qu'ils souhaitent véhiculer. Il ne s'agit pas du simple respect des lois, mais
également de l'image et de la réputation de l'entreprise vis-à-vis du public.
IB
O
LI
De ce fait, l'efficacité des procédures de Contrôle Interne est fonction de l'intégrité et de
l'éthique dont font preuve les personnes qui créent les contrôles, les gèrent et en assurent le
TH
suivi. L'intégrité et l'éthique sont des facteurs essentiels de l'environnement de contrôle qui
1.2.1.1.
L’intégrité
E
U
EQ
ont un impact sur la conception, la gestion et le suivi des autres éléments du Contrôle Interne.
Selon COOPERS & al (2000 : 36), l’intégrité est une condition préalable à un comportement
conforme à l’éthique dans tous les aspects de l’activité de l’entreprise.
Il est aussi vrai que cette intégrité qui est innée en l’homme car, Selon Benoît PIGE (2003 :
58), pour faciliter la vie et les échanges dans une entreprise, de nombreuses procédures sont
informelles et reposent sur des habitudes non mentionnées dans le manuel de procédures.
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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L’intégrité est la motivation première à être conforme à ce que l’on est réellement. L’intégrité
est donc le qualificatif donné à ce mécanisme de conformité à soi-même. L’intégrité est aussi
l’absence de mauvaise intention. En parlant du caractère intègre d’une personne, ce mot fait
référence à son honnêteté.
L’intégrité recouvre le respect du droit et des lois, l’honnêteté, la fiabilité et la loyauté. Elle
signifie aussi probité, droiture et incorruptibilité. L’intégrité ne peut être complètement
garantie ni par le droit pénal ni par un quelconque système de contrôle, si strict soit-il.
L’intégrité doit être ancrée dans l’identité de l’entreprise et être l’affaire personnelle de
chaque collaborateur.
ES
C
1.2.1.2.
L’éthique
AG
Si la morale a une dimension universelle, l’éthique, quant à elle, a une dimension personnelle.
-B
Dans le monde du travail, elle s’exprime dans la déontologie : « ce que je dois faire »,
IB
l’entreprise étant par définition amorale.
O
LI
Selon Jean-Christophe Berlot & al (2002 : 22), on confond souvent l’éthique et la morale.
L’éthique, contrairement à la morale, ne se préoccupe pas du bien et du mal, dans lesquels elle
la conscience

l’honneur

l’innocence

l’affection
E

U
la dignité
EQ

TH
ne voit aucune transcendance. L’éthique au contraire met en mouvement :
On a déjà souligné que le contrôle interne ne saurait avoir pour finalité de se soustraire aux
règles internes ou externes. Si nous sommes dans un environnement dans lequel les mauvaises
habitudes sont ancrées, on aura beaucoup de mal à construire un environnement de contrôle
solide et l’activité de contrôle sera sans cesse remis en cause. C’est pourquoi il est important
de diffuser les valeurs de respect des règles et de conformité : Codes de conduite ou de
déontologie et présence d’un déontologue sont autant de facteurs favorables qui concourent à
la qualité de l’environnement de contrôle. Celle-ci peut être dévoyée de multiples façons et le
COSO nous en cite quelques exemples :
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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•
pressions pour atteindre des objectifs irréalisables ;
•
absence de sanctions dans des cas de malversation ;
•
favoritisme évident ;
•
non-respect des règles de concurrence ;
•
camouflage de résultats insuffisants ;
On peut également ajouter :
•
privilégier l’aspect technique considéré comme seul important ;
•
ignorer superbement les risques, etc.
C
ES
Etablir des règles d'éthique se révèle être une mission délicate. L'entreprise doit répondre aux
différents intérêts divergents, provenant de la direction de l'organisation, mais également aux
AG
préoccupations du personnel, des fournisseurs, des clients, de la concurrence et du public, en
déployant des efforts très importants.
-B
Selon CETTOUR-BARON (2006 : 196), l’objectif consistera en une participation de tous les
IB
acteurs concernés et non seulement les spécialistes. Il s’agira de faire adhérer ceux-ci à un
O
LI
mouvement devenu à la fois perpétuel et naturel, enraciner la qualité et la gestion des risques
dans le quotidien, motiver les équipes pour atteindre des objectifs institutionnellement définis
comme valeur essentielle de la culture d’entreprise.
E
U
1.2.2. La compétence du personnel
EQ
TH
et validés, mis en œuvre , régulièrement évalués et réajustés, et s’il parvient, in fine, à intégrer
Selon NguyênHôngThai (1999 : 182), en accomplissant les obligations de son poste dans les
conditions définies par les procédures, chaque salarié apportera ainsi sa contribution au bon
fonctionnement de l’entreprise.
En effet, c’est en exécutant bien ses tâches que l’employé participe à l’atteinte de l’objectif
commun. Etre compétent signifie bien accomplir sa tâche en fonction de l’objectif de
l’organisation, et en fonction de sa « fiche de poste ».
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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Selon COOPERS & al (2000 : 4), la politique de gestion des ressources humaines traduit les
exigences de l’entreprise en matière d’intégrité, d’éthique et de compétence. Cette politique
englobe le recrutement, la gestion des carrières, la formation, les évaluations individuelles, les
conseils aux employés, les promotions, la rémunération et les actions correctives.
Selon HUOT-DE LUZE & al (2000 : 149), la connaissance doit être gérée comme un
patrimoine. En effet, l’ensemble des connaissances de tout le personnel d’une organisation
doit être considérée comme une immobilisation.
1.2.2.1.
la compétence en fonction des objectifs stratégiques de l’organisation
ES
C
Selon COOPERS & al (2000 : 40), le management doit préciser les niveaux de compétence
AG
requis pour chaque mission et les traduire en thème de connaissance et d’aptitude. En effet, il
en ressort un besoin de définition des compétences requises pour des missions particulières.
-B
De la mission découle les objectifs stratégiques de l’organisation. De ce fait, le personnel sera
IB
évalué en fonction de sa participation à l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
O
LI
Selon COOPERS & al (2000 : 39), il appartient généralement au management de décider
du niveau de qualité requis pour ces tâches, en fonction des objectifs de la société et des plans
EQ
la compétence en fonction de la fiche de poste
E
U
1.2.2.2.
TH
stratégiques mis en œuvre.
Selon COOPERS &
al (2000 : 39), la compétence doit refléter la connaissance et les
aptitudes nécessaires à l’accomplissement des tâches requises à chaque poste. En effet, on
peut définir l’évaluation de la compétence du personnel comme étant fonction du respect de la
fiche de poste.
On retiendra que la compétence doit refléter la connaissance et les aptitudes nécessaires à
l'accomplissement des tâches requises à chaque poste. Il appartient généralement au
management de décider du niveau de qualité requis pour l'accomplissement de manière seine
ces tâches, en fonction des objectifs de la société et des plans stratégiques mis en œuvre. Il
existe souvent un compromis entre les compétences souhaitées et le coût de celle-ci.
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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1.2.3. La philosophie des dirigeants et leur style managérial
Selon COOPERS &
al (2000 : 41), la philosophie et le style de management ont une
incidence sur la conduite des affaires de l’entreprise et sur le niveau de risque accepté.
Evidemment, si les gouvernants n’ont pas une bonne philosophie des affaires et un bon sens
managérial, ça serait difficile pour eux d’atteindre leurs objectifs.
La philosophie et le style de management ont une incidence sur la conduite des affaires de
l'entreprise et sur le niveau de risques accepté. La conception du Contrôle Interne diffère
C
selon la manière dont l'entreprise aura géré ses affaires, les risques qu'elle aurait pris, ainsi
ES
que les domaines dans lesquels elle se serait engagée. Sa réussite ou non influera sur sa vision
-B
1.2.3.1.
AG
du Contrôle Interne.
La philosophie des dirigeants
IB
O
LI
La philosophie des dirigeants en matière de vision, de mission et d’objectif
intervient
fortement dans la conception du contrôle interne car, selon COOPERS & al (2000 : 41), une
TH
entreprise qui a réussi en prenant des risques importants aura une conception du contrôle
interne différente de celle qui aura dû supporter des conséquences économiques ou légales
E
Le style de management des dirigeants
U
1.2.3.2.
EQ
graves pour s’être aventurée dans un domaine dangereux.
Selon COOPERS & al (2000 : 41), les activités d’une société gérée de façon informelle
pourront être contrôlées par des réunions en tête-à-tête entre ses principaux responsables. En
revanche, dans une société ayant un style de management plus conventionnel, les
responsables s’appuieront davantage sur les procédures écrites, des indicateurs de
performance et des rapports signalant les anomalies
D'autres facteurs sont représentatifs de la philosophie et du style de management, tel que
l'attitude vis-à-vis de l'information financière, qu'il s'agisse du choix d'options agressive ou
prudentes en matière de principes comptables, du niveau de soin et de réalisme apporté aux
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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estimations comptables, ou encore des attitudes envers les fonctions comptables et
informatiques et le personnel.
1.2.4. La politique de délégation de pouvoir
Selon Jean-Christophe Berlot (2002 :188), il est important dans une organisation de mettre en
place une politique de délégation de pouvoir pour diminuer la dépendance vis-à-vis d’un
employé.
En effet, déléguer son pouvoir revient à transmettre ses tâches et aussi à assurer la continuité
de l’activité.
ES
C
le pouvoir
AG
1.2.4.1.
-B
Selon Jean-Christophe Berlot (2002 :178), le pouvoir d’un chef est immense, non pas tant le
IB
pouvoir de donner des ordres ou de prendre des décisions, mais cette ascendance quasiment
« le chef ».
O
LI
« de droit divin » que peut exercer un chef sur ses collaborateurs, simplement parce qu’il est
TH
Dans une entreprise, être doté de pouvoir ramène à des responsabilités et à des prises de
décisions pouvant engager l’entreprise. Cela nous montre l’importance d’un employé doté de
EQ
pouvoir dans une organisation.
le pouvoir coercitif (impliquant des moyens de contrôle physique du comportement
E

U
Selon NGOK EVINA & al (2007 : 36), il est distingué trois (3) formes de pouvoirs :
humain) ;

le pouvoir utilitariste (impliquant l’utilisation des moyens de contrôle matériel, tels
que la fourniture de services ou de biens) ;

le pouvoir normatif ou social (impliquant des moyens de contrôle purement
symboliques, tels que le prestige, l’estime ou l’amour).
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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1.2.4.2.
la délégation de pouvoir
Selon Jean-Christophe Berlot (2002 : 178), les patrons ont cette fâcheuse tendance de
gouverner seuls. Évidemment, ils préfèrent ce pouvoir absolu, grisant, sans débat ni conflit.
Le pouvoir se délègue, pas la
responsabilité, car la responsabilité et le pouvoir
n’appartiennent qu’à un seul individu.
Cela nous ramène à nous pencher sur la nécessité de déléguer le pouvoir en entreprise.
Selon NguyênHôngThai (1999 : 232), si la forme écrite n’est pas exigée, la délégation de
pouvoirs doit satisfaire à deux critères :
C
son contenu doit être certain et exempt de toute ambiguïté ;

les dirigeants doivent pouvoir prouver facilement son existence réelle et sérieuse.
AG
ES

-B
Ceci pour s’assurer que le pouvoir ou la mission déléguée a été bien comprise par la personne
IB
soumise à la délégation et identifier les responsabilités.
O
LI
Selon COOPERS & al (2000 : 42), la délégation de pouvoir signifie que la direction centrale
TH
abandonne le contrôle de certaines décisions à des niveaux hiérarchiques inférieurs, c’est-àdire aux personnes plus directement impliquées dans les transactions quotidiennes.
EQ
U
Les entreprises visent souvent, par la délégation de pouvoir, à encourager les individus et les
E
équipes à prendre des initiatives pour aborder et résoudre les problèmes. Enfin, cet aspect
couvre les normes décrivant les pratiques professionnelles appropriées, les connaissances et
les compétences des principaux responsables ainsi que les moyens mis à leur disposition pour
effectuer leur mission, avec une nécessité d'élaboration de procédures efficaces permettant au
management le suivie des résultats.
La principale difficulté réside dans le fait que les responsabilités ne doivent être déléguées
que dans la limite des objectifs à réaliser.
Selon HOLCMAN (2006 : 330), le pouvoir de A sur B se résume en la capacité de A
d’obtenir que B fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait sans l’initiative de A.
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1.2.5. La politique d’organisation et de formation
1.2.5.1.
Politique d’organisation
L’organisation d’une entité est l’agencement des différentes composantes de cette entité, leur
relations ; leur composition interne ; et leur fonctionnement, car selon Jean-Christophe Berlot
(2002 : 206), par organisation, il comprend plutôt structure, nomination, organigrammes, là où
il faudrait comprendre fonctionnement ou mode de travail.
C
En somme, en parlant d’organisation, nous devrons nous limiter :
ES
à la structure des activités d’une entité, qui selon COOPERS & al (2000 : 41), fournit
AG

le cadre dans lequel les activités nécessaires à la réalisation des objectifs généraux sont
-B
planifiées, exécutées, contrôlées et suivies. Ces activités peuvent faire partie de ce qui
IB
est parfois appelé la chaîne de valeur, à savoir le marketing, la production de biens ou
O
LI
la réalisation de prestations, l’expédition, le marketing, la distribution et les ventes. Il
peut également y avoir des activités de support, telles que l’administration, les

TH
ressources humaines ou le développement technologique ;
et au fonctionnement de l’entité, car selon Benoît PIGE (2003 : 32), en termes
EQ
d’organisation, une entreprise comprend au minimum une fonction de production,
E
peuvent être en tout ou partie externalisées.
U
commerciale et une fonction administrative, même si certaines de ces fonctions
Nous retiendrons que la structure des activités et leur fonctionnement représente un maillon
fort de l’entité lorsqu’ils sont clairement définis. En effet, selon Benoît PIGE (2003 : 43), la
structure organisationnelle, les responsabilités et les tâches de chacun doivent être clairement
définies. L’utilisation d’organigrammes commentés précisant la nature des postes, les
relations hiérarchiques et les responsabilités est souhaitable.
Cet aspect de l'environnement de contrôle concerne également les liens hiérarchiques
permettant la remontée des informations qui sont utiles à l'entreprise afin de renforcer sa
compétitivité et accroître le niveau de satisfaction de sa clientèle.
Kouakou Yves Franck Armand KOUADIO, DESS Audit & Contrôle de Gestion 23, CESAG, 2011-2012
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
Commerce et l’Industrie de la Côte d’Ivoire (BICICI)
La structure des activités d'une entité fournit le cadre dans lequel les activités nécessaires à la
réalisation des objectifs généraux sont planifiés, exécutées, contrôlées et suivies. La mise en
place d'une structuration adéquate implique la définition des principaux domaines d'autorité et
de responsabilité, ainsi que la création d'une organisation hiérarchique conçue pour faciliter la
remontée des informations.
1.2.5.2.
Politique de formation
La formation est un aspect très important pour le développement des ressources humaines.
C’est l’ensemble des moyens mis en œuvre en vue d’assurer en permanence au profit de
C
l’entreprise une adéquation entre les ressources dont elle dispose et les besoins en personnel.
ES
Fortement intégrée dans les stratégies de l’entreprise, la formation permet aujourd’hui de faire
AG
évoluer les compétences grâce à des actions de formation bien précises. Elle permet d’adapter
l’évolution des métiers aux nouvelles compétences que les agents doivent posséder pour
-B
exercer leurs fonctions. En effet, selon Jean-Christophe Berlot & al (2002 : 83), l’employé se
IB
demande : « Mais qui sera capable de m’expliquer ? Qui pourra me faire comprendre que le
O
LI
client – l’acheteur, l’usager – est ma plus grande richesse que je dois cultiver, respecter,
protéger parce qu’elle nous fait vivre. Qui pourra me faire comprendre que ma mission est de
TH
rendre le service coûte que coûte pour l’entretenir ; qu’on achète ma compétence et que je
dois la développer et la mettre en valeur au mieux ; que mon engagement me représente ? ».
EQ
La formation peut être appréhendée aussi comme un ensemble de dispositifs pédagogiques
U
cohérents mis au profit des salariés afin qu’ils puissent s’adapter aux changements structurels
E
et organisationnels causés par les évolutions technologiques économiques. En tenant compte
du coût de recrutement des compétences nouvelles, l’entreprise se doit de transformer les
compétences de ses salariés déjà existantes en modifiant le contenu des emplois et en
prévoyant des compétences nouvelles.
Quant à la politique de formation, elle est l’ensemble des directives et stratégies définies par
la Direction Générale dans le cadre des orientations et options fixées par le conseil
d’administration en vue de l’accroissement des performances de l’entreprise en tenant compte
de sa culture et de son environnement. Elle ne se justifie pas dans l’entreprise par elle-même,
mais par sa contribution à l’efficacité de l’organisation. Ce n’est pas une activité isolée, mais
un élément du processus d’ensemble de la gestion des ressources humaines.
Kouakou Yves Franck Armand KOUADIO, DESS Audit & Contrôle de Gestion 23, CESAG, 2011-2012
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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En résumé, nous pouvons retenir que la politique de formation est l’ensemble des orientations
dont le but est de mener des activités de formation dans une entreprise en tenant compte de la
politique institutionnelle.
La politique de formation permet principalement de :

consolider l’existant (maintenir et améliorer le niveau de compétence
individuel ou collectif) ;

préparer l’avenir (prévoir des changements éventuels dans l’organisation en
cas d’évolution des métiers et qualifications) ;

faciliter et accompagner les mouvements individuels (faciliter l’intégration, la
C
mobilité interne et externe du personnel).
ES
AG
La formation est la condition de maintien d’un niveau de compétence, ce qui exige toujours
une réactualisation régulière des connaissances et des pratiques d’une part ; la mise en œuvre
-B
du développement et de la réalisation des potentiels d’autre part.
IB
O
LI
Une entreprise doit être capable d’orienter son développement en matière de compétence,
c’est-à-dire qu’elle puisse élaborer une véritable politique de formation. Celle-ci fait
TH
intégralement partir des axes stratégiques d’une entreprise. Ainsi, c’est bien en fonction de ce
qu’elle veut devenir qu’elle doit se doter des compétences effectives non seulement, mais
EQ
aussi des compétences stables et fidèles dont elle aura besoin.
U
E
1.2.6. L’intérêt manifesté par le conseil d’administration et sa capacité à indiquer
clairement ses objectifs
1.2.6.1.
L’intérêt manifesté par le conseil d’administration
Selon COOPERS &
al (2000 : 40), l’environnement de contrôle et la culture de
l’organisation sont largement influencés par le Conseil d’administration et le Comité d’Audit.
Ce qui démontre l’intérêt qu’exprime le conseil d’administration, par le comité d’audit, sur la
performance du contrôle interne.
Kouakou Yves Franck Armand KOUADIO, DESS Audit & Contrôle de Gestion 23, CESAG, 2011-2012
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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Aussi selon Benoît PIGE (2003 : 34), les implications en termes de gouvernement
d’entreprise se manifeste au niveau de la création de comités d’audit dépendant du conseil
d’administration qui permet aux représentant des actionnaires de s’informer de la réalité et de
la pertinence des procédures de contrôle interne mise en place par le dirigeant pour maîtriser
son entreprise et faire appliquer sa stratégie.
Selon NguyênHôngThai (1999 : 181), le Conseil d’Administration s’assurera de l’existence
du contrôle interne, il recevra des avis sur toutes les informations confidentielles ayant un
impact significatif pour l’entreprise. Il examinera le rapport annuel sur le contrôle interne, et
fera les recommandations nécessaires à la direction générale pour l’améliorer.
De ces différentes pensées, on peut dire que le Conseil d’Administration, étant le garant du
C
contrôle interne, doit montrer son implication dans sa bonne mise en œuvre, en instaurant un
1.2.6.2.
AG
ES
Comité d’Audit.
La capacité du conseil d’administration à indiquer clairement ses
IB
-B
objectifs
O
LI
Selon Jacques AUBRET & al (1993 : 21), le terme « capacité » (en anglais : ability, skill,
compétence) est défini comme possibilité de réussite dans l’exécution d’une tâche donnée.
TH
Aussi selon Benoît PIGE (2003 : 58), l’élaboration de la stratégie de l’entreprise suppose la
définition des objectifs à atteindre. Cette définition incombe au conseil d’administration, en
EQ
tant que représentant des actionnaires, ou aux associés. Les dirigeants élaborent les actions à
U
mener pour atteindre les objectifs.
E
Selon Bruno JARROSSON (2008 : 52), la stratégie d’entreprise trouve en effet son origine
dans une discipline vieille comme la guerre : la stratégie militaire. En effet, telle une tactique
de guerre pouvant aider une armée à atteindre les objectifs de déstabilisation de l’ennemi, le
management doit élaborer les objectifs stratégiques dans une même optique.
Le conseil d’administration assure de ce fait la supervision du contrôle interne.
Kouakou Yves Franck Armand KOUADIO, DESS Audit & Contrôle de Gestion 23, CESAG, 2011-2012
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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Conclusion chapitre I
L’environnement de contrôle, comporte les éléments qui constituent la base du contrôle
interne à savoir l’éthique, l’intégrité et la compétence du personnel ; une politique de
délégation des pouvoirs bien définie, des objectifs réalisables, le style de management des
responsables et un intérêt manifeste de la part du conseil d’administration (ou de tout organe
d’administration).
Dans ce chapitre, nous avons défini les différents éléments de l’environnement de contrôle,
expliqué en fonction d’ouvrages d’auteurs leur sens réel et leur importance dans une
organisation.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Kouakou Yves Franck Armand KOUADIO, DESS Audit & Contrôle de Gestion 23, CESAG, 2011-2012
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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CHAPITRE II : DEMARCHE D’EVALUATION DE
L’ENVIRONNEMENT DE CONTROLE
Introduction chapitre II
Selon Michel LECOINTE (1997 : 23), l’évaluation peut être définie comme la mesure d’écart
par mise en rapport de deux états successifs d’une même chose ou d’un état présent et d’un
état souhaité : le développement d’une compétence, une copie et un corrigé type, tel
ES
C
établissement et l’établissement conforme. Dans la plupart des cas, cette mesure ne sera
possible que si l’on constitue un étalon spécifique, étalon qu’on appelle classiquement le
AG
référent de l’évaluation : c’est un ensemble de normes, de caractéristiques, de qualités
décrivant un modèle idéal de ce qui est visé.
-B
Figure 2 : de l'état présent vers l'état souhaité
IB
O
LI
Normes
EQ
TH
état
présent
Caractéristiques
E
U
état
souhaité
Qualité
Source : Elaboré par nous même
Kouakou Yves Franck Armand KOUADIO, DESS Audit & Contrôle de Gestion 23, CESAG, 2011-2012
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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Bien évidemment, pratiquer l’évaluation d’un élément signifie la prise en compte de
l’évaluation de tous les éléments composant cet élément. Ainsi, selon COOPERS & al
(2000 : 46), chaque facteur contribuant à l’environnement de contrôle doit être évalué avant
de conclure à l’existence d’un environnement favorable.
L’environnement de contrôle ne doit pas être figé ; il doit être adapté aux besoins de la
structure. Pour pouvoir opérer cette adaptation, il faut évaluer l’environnement existant.
L’évaluer revient à faire un diagnostic en vue de déceler les faiblesses et les points qui
peuvent être renforcés.
C
2.1. Les objectifs d’évaluation
ES
AG
Selon l’IFACI (2008 :17), l’audit interne doit aider l’organisation à maintenir un dispositif de
contrôle approprié en évaluant son efficacité et son efficience et en encourageant son
IB
-B
amélioration continue.
L’évaluation de l’environnement de contrôle doit nous permettre :
O
LI
d’améliorer la confiance des actionnaires ;

d’atténuer les risques ;

de donner un meilleur contrôle des opérations ;

de réduire les pertes ;

d’accentuer la conformité à la réglementation ;

de s’approprier des bonnes pratiques.
E
U
EQ
TH

Si l’on constate une indifférence largement répandue chez les managers qui considèrent qu’on
leur fait perdre un temps précieux, une direction générale qui se contente d’une annonce
symbolique puis passe à autre chose sans se soucier du suivi de l’évaluation, alors
l’environnement de contrôle n’est pas arrivé à un degré de maturité suffisant pour que l’on
puisse se lancer dans cette recherche.
Kouakou Yves Franck Armand KOUADIO, DESS Audit & Contrôle de Gestion 23, CESAG, 2011-2012
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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2.2. Les stratégies d’évaluation
Selon Michel LECOINTE (1997 : 128), il existe une triple articulation en matière
d’évaluation :

la première, appelée référé de l’évaluation, est constituée des faits et des données de
l’existant, d’une situation concrète. Elle repose sur leur observation, leur mesure, leur
analyse à l’aide d’indicateurs ;

la seconde, appelée référent de l’évaluation, est un ensemble de conditions et de
caractère idéaux de ce que devrait être une situation désirée. Elle s’exprime par des
normes, des règles, des critères ;
C

la troisième articulation, qu’il proposerait d’appeler référence de l’évaluation (ou
ES
système de valeurs de l’évaluation) traverse des deux autres et prononce le jugement
AG
de l’évaluation.
IB
-B
Figure 3 : La triple articulation
O
LI
Source aveugle des
normes
Evaluation
Référé
Principes de
constitution de
l’idéal
E
U
EQ
TH
Lunette de lecture :
valorisation ou
dévalorisation
Référence (Système
de valeur)
Référent
Source : Michel LECOINTE (1997)
Kouakou Yves Franck Armand KOUADIO, DESS Audit & Contrôle de Gestion 23, CESAG, 2011-2012
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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En ce sens, l’évaluation devient « production de plus-value ». Dans notre stratégie
d’évaluation de l’environnement de contrôle, nous irons dans cette même logique de produire
de la valeur.
Pour apprécier l’environnement de contrôle existant, il faut l’analyser ; c’est-à-dire le
comparer à des référentiels. Plusieurs démarches existent pour analyser l’environnement de
contrôle. Il faut remarquer qu’il existe un ensemble d’éléments. Alors pour apprécier ces
éléments, il faut disposer d’outils adéquats.
Comme stratégie d’évaluation de l’environnement de contrôle, nous allons :
ES
C
présenter les références d’analyse de l’environnement de contrôle ;

traiter des outils de l’environnement de contrôle ;

exposer les démarches possibles d’évaluation du contrôle interne.
AG

-B
IB
2.2.1. L’analyse de l’environnement de contrôle
O
LI
Cette analyse permet de se prononcer sur l’efficacité du dispositif mis en place.
TH
Selon IPPF-Pratice Guide (2011 : 3), toute approche de l’audit de l’environnement de contrôle
devrait inclure une évaluation des risques de défaillance de chaque élément de
EQ
l’environnement de contrôle individuel et leur interaction avec les autres. Car selon lui, le
U
niveau de risque peut varier selon la géographie, l’unité d’affaires, le processus … par
E
exemple, le niveau de risque lié à l’intégrité et les valeurs éthiques peut être plus élevé dans
certains endroits qu’à d’autres. Certaines entités peuvent également avoir une main d’œuvre
plus établie et expérimentée, ce qui conduit à une réduction significative des risques liés à la
compétence du personnel que dans les unités d’affaires où le roulement du personnel est
élevé. « Traduction libre de l’auteur ».
Ce qui ramène à la spécificité de l’environnement de contrôle. Pour mieux analyser un
environnement de contrôle, nous devrons nous imprégner de plusieurs éléments.
Kouakou Yves Franck Armand KOUADIO, DESS Audit & Contrôle de Gestion 23, CESAG, 2011-2012
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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2.2.1.1.
L’analyse du risque
« Le risque est la possibilité que se produise un événement susceptible d’avoir un impact sur
la réalisation des objectifs. Il se mesure en terme de conséquence et de probabilité » (IN
SOW, 2001).
Le risque est la combinaison de trois éléments d’ordre différents :

l’incident réalisé ou potentiel (la manifestation) ;

l’incidence financière, physique ou morale (l’impact) ;

les causes organisationnelles de l’incident (les facteurs).
ES
C
Il est dit spécifique lorsqu’il est lié aux procédures en vigueur dans la collectivité.
AG
Analyser les risques revient à faire ressortir les forces et les faiblesses de la structure. Le
risque, c’est lorsque les mécanismes de contrôle n’ont pas prévu de faire, de contrôler, de
-B
s’assurer que c’est correctement fait ou de suivre les performances (IN SOW, 2001). Lorsqu’il
IB
survient, il faut s’interroger sur l’efficacité des dispositifs de détection.
O
LI
Il existe deux méthodes de détection du risque (CSOEC France, 1999 :46) :
TH

la détection par le fonctionnement constaté. Le constat part de l’impact du risque (non
EQ
atteinte de résultats ou d’objectif visés), puis des manifestations, apporte la preuve par
U
les dysfonctionnements constatés et les indicateurs d’anomalies et enfin explique par
E
la mise en évidence des facteurs de risque correspondants qui permettent d’identifier
les facteurs de non-qualité.

la détection par l’étude de la conception de l’organisation. On part de la recherche des
facteurs de risque en comparant l’organisation à un référentiel (niveau des facteurs de
non qualité). Ensuite on illustre son propos par la description des incidents possibles et
on le prouve par les incidents constatés (manifestations). Ceci permet enfin d’émettre
des doutes fondés sur l’atteinte des objectifs visés (impact).
Kouakou Yves Franck Armand KOUADIO, DESS Audit & Contrôle de Gestion 23, CESAG, 2011-2012
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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2.2.1.2.
Les critères d’évaluation de l’environnement de contrôle
Les critères constituent un ensemble de normes et de règles par rapport auxquelles
l’environnement de contrôle peut être apprécié afin de déterminer son efficacité.
Ce qu’il convient de retenir, c’est que les frontières ne sont pas rigides entre les différentes
composantes qui déterminent l’efficacité du contrôle interne. Il existe une interrelation entre
ces différentes composantes qui déterminent l’efficacité de l’environnement de contrôle.
Cette évaluation de l’environnement de contrôle ramène à une étude de tous les éléments de
l’environnement de contrôle :
Intégrité et éthique
AG
ES
C
a.
Selon COOPERS & al (2000 : 136), l’intégrité et les valeurs d’éthique ne doivent en aucun
cas être compromises : tel est le message que doivent véhiculer les dirigeants. Le message
-B
doit être compris par le personnel. Les dirigeants doivent démontrer, en paroles et en actes,
Daniel J. CARON &
al (2005 : 73), il est constaté que la régulation des
O
LI
Selon
IB
une forte adhésion à de hautes valeurs d’éthique.
comportements individuels et collectifs des agents publics canadiens et suisses s’effectue sur
TH
la base de « contrôle externe » (codes éthiques ; déontologie), mais également de plus en plus
sur la base d’une socialisation par des valeurs professionnelles nouvelles (qualité du service à
EQ
la clientèle ; flexibilité ; innovation ; créativité ; efficience ; efficacité ; etc.).
La compétence du personnel
E
Selon COOPERS &
U
b.
al (2000 : 139), les dirigeants doivent spécifier les niveaux de
compétence nécessaire des postes et définir les connaissances et aptitudes requises pour
atteindre ces niveaux de compétence. L’auteur demande une implication des dirigeants dans la
définition des tâches et l’identification des personnes habilitées.
Selon DURAND (2006 : 288), le modèle de la compétence devrait être reconstruit autour de
trois dimensions génériques (savoir, savoir-faire, savoir-être).
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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c.
L’intérêt manifesté par le conseil d’administration et sa capacité à
indiquer clairement ses objectifs
Selon COOPERS & al (2000 : 140), un conseil d’administration ou un comité d’audit actif et
efficace joue un rôle clé de supervision. Par ailleurs, du fait de la capacité des dirigeants à
passer outre les contrôles du système, le conseil joue un rôle majeur dans le maintien d’un
contrôle interne efficace.
d.
La philosophie des dirigeants et le style de management
ES
C
Selon COOPERS &
al (2000 : 143), la philosophie et le style de management ont
AG
généralement une profonde incidence sur le mode de gestion de l’entité. Certes, ces concepts
ne sont pas tangibles mais des signes positifs ou négatifs peuvent être recherchés.
-B
On peut alors se poser les questions suivantes :
IB
Selon GUERY-STEVENOT (2006 : 159), dans une perspective cognitive, le gouvernement
O
LI
d’entreprise est « l’ensemble des mécanismes permettant d’avoir le meilleur potentiel de
création de valeur par l’apprentissage et l’innovation » (Charreaux, 2003, p.638).
TH
Selon BOUHAOUALA (2007 : 138), la logique d’action des dirigeants serait fondée sur
deux dimensions : sociale et managériale, la première par des objectifs presque sacrés justifie
EQ
la seconde, c’est-à-dire la rigueur et la rationalité managériale avec lesquelles ils dirigent
E
U
l’entreprise, en allant vers une logique d’action sociomanagériale.
e.
La politique de délégation de pouvoir
Selon COOPERS & al (2000 : 147), la délégation de pouvoir l’affectation de responsabilité et
l’élaboration
des
politiques
correspondantes
constituent
une
base
permettant
de
responsabiliser le personnel, d’assurer le contrôle et d’établir les rôles respectifs des membres
du personnel.
Kouakou Yves Franck Armand KOUADIO, DESS Audit & Contrôle de Gestion 23, CESAG, 2011-2012
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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f.
La politique d’organisation et de formation
Selon COOPERS & al (2000 : 145), la structure organisationnelle ne devrait être ni trop
simple, ni trop complexe, pour permettre le suivi adéquat des activités de l’entreprise et ne pas
entraver les flux d’informations. Les membres de la direction doivent être parfaitement
conscients de leurs responsabilités en matière de contrôle et posséder l’expérience nécessaire
et des niveaux de connaissance à la mesure de leurs fonctions.
Selon COOPERS & al (2000 : 149), les politiques de gestion des ressources humaines jouent
un rôle essentiel dans le recrutement et la motivation d’un personnel compétent pour mettre
C
AG
ES
en œuvre les stratégies de l’entité et, par là même, atteindre ses objectifs.
Selon GUERY (2007 : 32), les banques consacrent chaque année plus de 4% de leur masse
salariale à la formation continue et chaque salarié bénéficie en moyenne chaque année de
-B
l’équivalent d’une semaine de formation.
IB
O
LI
2.2.2. Démarche d’appréciation de l’environnement de contrôle
TH
Selon Benoît PIGE (2003 : 77), la démarche d’audit comprend trois principales étapes. La
EQ
première concerne la prise de connaissance de l’entreprise, de son environnement et de ses
U
spécificités. La seconde étape est l’identification et l’évaluation des procédures de contrôle
E
interne pour déterminer s’il est possible de s’appuyer sur certaines d’entre elles. La dernière
étape est la validation directe des caractéristiques du produit. Cette validation peut être plus
ou moins allégée selon la fiabilité des procédures de contrôle interne.
L’environnement de contrôle peut être apprécié de différentes manières. On peut d’abord
classer les démarches par rapport à l’entité. Ce qui nous donne l’audit interne et l’audit
externe, lorsque l’évaluation est faite par le service d’audit interne ou de « contrôle interne »,
ou par un commissaire aux comptes (audit légal) ou par un expert externe (audit contractuel).
Kouakou Yves Franck Armand KOUADIO, DESS Audit & Contrôle de Gestion 23, CESAG, 2011-2012
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On peut aussi les classer selon l’objectif recherché dans l’évaluation du contrôle interne.
Ainsi, en interne ou externe, l’évaluation peut être faite sous l’optique d’un audit comptable et
financier ou d’un audit opérationnel.
Notre choix s’est porté sur la deuxième classification.
L’objectif de l’audit comptable et financier est d’aboutir à un contrôle des comptes, alors que
l’audit opérationnel a pour finalité le contrôle interne.
Nous envisageons notre étude sous l’optique de l’audit opérationnel. Seuls les
développements y afférent seront retenus.
2.2.2.1.
La notion d’audit opérationnel
ES
C
En 1965, dans son cadre conceptuel classique (in BEOUR & BOUQUIN, 1996 :16), R. N.
AG
Anthony décomposait le processus d’organisation en trois niveaux :
la stratégie qui concerne la planification stratégique ;

les gestions courantes ou tactiques qui concernent le contrôle de gestion ;

les opérations élémentaires qui concernent l’audit opérationnel.
IB
-B

O
LI
TH
Pour lui, « l’audit opérationnel serait chargé de l’examen de la performance des tâches
spécifiques et du processus qui les organise et structure l’emploi des ressources et
EQ
informations nécessaires, le contrôle opérationnel dont il s’assurerait de la pertinence et de la
U
qualité des effets réels ».
E
Ainsi, « l’objet de l’audit opérationnel consiste à juger la manière dont les objectifs sont fixés
et atteints, ainsi que les risques qui pèsent éventuellement sur la capacité de l’entreprise ou
d’une entité à définir des objectifs pertinents et à les atteindre, à apprécier leur opportunité »
(BECOUR & BOUQUIN, 1996 :13).
Cependant, la définition de LAURENT & al (1992 :33) rend le mieux ce qu’est l’audit
opérationnel.
Selon eux, l’audit opérationnel est l’intervention dans l’entreprise sous forme de projet, de
spécialistes utilisant des techniques et des méthodes spécifiques ayant pour objectifs :

d’établir les possibilités d’amélioration du fonctionnement et de l’utilisation des
moyens, à partir d’un diagnostic initial autour duquel le plus large consensus est
obtenu ;
Kouakou Yves Franck Armand KOUADIO, DESS Audit & Contrôle de Gestion 23, CESAG, 2011-2012
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
de créer au sein de l’entreprise une dynamique de progrès selon les axes
d’amélioration arrêtés.
L’audit opérationnel évalue la performance du fonctionnement et l’utilisation des moyens afin
de « certifier le bon état de marche de l’organisation concernée. » (LAURENT & al,
1992 :38).
Nous avons opéré ce choix de l’audit opérationnel pour les raisons suivantes :

le temps dont nous disposons (très court). L’audit opérationnel permet dans les délais
très courts, de disposer de constats neutres et d’une gamme de propositions pouvant
C
conduire à des plans d’actions (POISSON, 1996 :40)
ES

le niveau de connaissance des agents en matière de contrôle interne. En effet, lors de la
AG
prise de connaissance générale de l’entité, à travers les entretiens avec les agents, nous
avons constaté que, jusqu’à un niveau hiérarchique élevé, l’environnement de contrôle
-B
était méconnu.
IB
Partant du fait que le contrôle interne est un ensemble de moyens et de procédés mis en place
O
LI
pour permettre à l’entité d’atteindre ses objectifs, nous avons opté pour un audit opérationnel.
Cependant, les missions d’audit opérationnel dans une collectivité sont très diverses. Selon
TH
POISSON (1996 :40), elles peuvent rentrer dans le cadre d’un audit d’organisation (étude des
structures, des procédures, des fonctions, des liaisons…) ou un audit de gestion (analyse des
E
U
EQ
performances.)
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2.2.2.2.
La démarche d’audit opérationnel
Quatre étapes principales caractérisent la démarche de l’audit opérationnel. Ces différentes étapes peuvent se matérialiser à travers le tableau ci-
ES
C
dessous.
Tableau 1 : Présentation de la démarche d'audit opérationnel

AG
Analyse diagnostic détaillé
Recherche d’améliorations
Prise de connaissance de l’existant et

améliorations
Identification des anomalies


Analyse des causes des anomalies et
Analyse, sélection et
documentation
formalisation
Définition des principes de

Constitution de la structure du projet
mise en place

Communication sur le plan d’action

Exécution du plan d’action

Suivi de la mise en œuvre et actualisation

Point périodique sur les résultats
Description
détaillée
des
actions
et
Elaboration
du
bilan
économique prévisionnel

Ordonnancement et planning
Synthèse
responsable
des
U
EQ
général

TH
présentation du diagnostic
Mise en œuvre
O
Elaboration,


leurs incidences


LI
IB

des
-B
recherche d’information
Recensement
Elaboration d’un plan d’action
actions
par
E
Source : LAURENT & TCHERKAWSKY, 1992 :135
Kouakou Yves Franck Armand KOUADIO, DESS Audit & Contrôle de Gestion 23, CESAG, 2011-2012
Page 34
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Commerce et l’Industrie de la Côte d’Ivoire (BICICI)
a.
L’analyse diagnostic détaillée
Le diagnostic d’une organisation sert à identifier les dysfonctionnements apparents et à en
déduire par l’analyse, les causes profondes pour proposer les remèdes applicables.
Figure 4 : Schématisation du diagnostic détaillé
Etapes
Outils


questionnaire
interview
AG
ES
C
1.



Analyse des causes des anomalies et leurs incidences
identification des causes possibles pour chaque anomalie ;
analyse, classement et hiérarchisation des causes et des incidences ;
construction du diagramme de causes/effets
vérification et validation de l’analyse.
4.
Elaboration, formalisation et présentation du diagnostic
synthèse de toutes les anomalies, des causes fondamentales des
dysfonctionnements identifiés et des incidences dans un rapport ;
communication du rapport à la direction et aux agents afin de
s’assurer de l’objectivité des conclusions





E

U

3.





EQ
questionnaire
interview
feuille de révélation des
risques
FRAP
Analyse de l’existant et identification des anomalies
exploitation de la documentation existante ou confectionnés pour les
besoins ;
ière
élaboration 1 liste organisée et filtrée des principales anomalies ;
documentation de certaines anomalies ;
choix des axes complémentaires des analyses ;
travaux d’analyse complémentaires ;
élaboration d’une liste définitive des anomalies.
TH



2.

O
LI
questionnaire
interview
sondage
procédés de preuve
grille analyse
tableau des forces et
faiblesses
IB






-B



Prise de connaissance de l’existant et recueil
points marquant de l’histoire de la collectivité ;
données importantes de l’environnement ;
collecte de la documentation existante ou élaboration de ceux dont on
aura besoin ;
interviews préliminaires ;
visite(s) sur site(s)
identification des méthodes de gestion
Source : Inspiré de LAURENT & TCHERKAWSKY (1992 : 157 à 237)
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b.
La recherche d’amélioration
Il s’agit de partir des constats de dysfonctionnements et de leurs causes, de recenser les
différentes solutions possibles et de les classer par ordre d’importance. Ensuite il faut en
collaboration avec la direction et les personnes concernées, choisir celles qui rencontrent leur
adhésion.
Figure 5 : Schématisation de la phase de recherche des améliorations
A
ES
C
1. Recensement des améliorations
AG
Identifier à partir du rapport de
diagnostic les remèdes envisageables
IB
-B
O
LI
2. Analyse, sélection et documentation
E
U
EQ

Etablir une fiche descriptive pour
chaque amélioration
Réunion pour approfondir
l’analyse de l’auditeur et vérifier
que toutes les améliorations
importantes ont été recensées et
éliminer celles qui ne sont
inapplicables.
TH

B
Source : adaptée de LAURENT & TCHERKAWSKY (1992 : 239 à 251)
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c.
Le plan d’action
Il consiste à traduire de manière détaillée les recommandations en un ensemble cohérent
complet et chiffré d’actions pour initier le projet d’amélioration (coût financier, moyens
humains, responsabilité de la mise en œuvre et du suivit).
Figure 6 : Schématisation de la phase d'élaboration du plan d'action
B
AG
ES
C





1. Définition des principes de mise en œuvre
Première évaluation des moyens à consacrer au projet
Assistance extérieure
Participation interne
Communication interne
Modalité de suivi de mise en place
IB
-B



Elaboration du bilan économique prévisionnel et sélection définitive des
actions à retenir pour mettre en œuvre les recommandations
Consolidation des moyens nécessaires à la mise en œuvre du plan d’action
(ressources humaines, fonctionnement, investissement)
Elaboration d’un budget
Elaboration d’un bilan économique global (confrontation des gains attendus
aux moyens)
E
3.
U
EQ
TH


Traduction de chaque option en actions détaillées et description
détaillée des actions à retenir et leurs gains
Liste des différentes actions nécessaires à la réalisation d’une amélioration
Description sous forme de « fiche d’action » de chaque action identifiée et
retenue
O
LI
2.
Source : adaptée de LAURENT & TCHERKAWSKY (1992 :253)
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2.2.3. Les outils d’évaluation de l’environnement de contrôle
Nous avons regroupé ces différents outils en trois catégories :

nous avons les outils de collectes des informations ;

les outils de test sur les éléments de l’environnement de contrôle ;

et les outils de révélation du niveau de l’environnement de contrôle.
2.2.3.1.
Les outils de collecte des informations
C
Ce sont des outils que l’on peut utiliser à tous les stades de l’étude de l’entité, que ce soit pour
ES
la prise de connaissance ou pour des informations plus spécifiques. Ils peuvent être utilisés
AG
seuls ou combinés avec d’autres outils.
-B
a.
L’interview
IB
O
LI
L’interview est un entretien avec une personne en vue de l’interroger sur ses actes, ses idées
… et de divulguer la teneur de l’entretien (LEMANT, 1999 :181). L’interview portera sur les
TH
orientations, les objectifs retenus et leur pertinence au regard des attentes des élus (direction) ;
la qualité de la coordination (encadrement) ; la décision des problèmes de fonctionnement et
EQ
de qualité (exécution). Il permet de connaître en profondeur ce qu’un simple questionnaire ne
U
saurait atteindre.
E
C’est l’entretien oral avec une personne en vue de l’interroger sur ses actes, ses idées etc. et
dans lequel l’auditeur ne doit exprimer ses propres opinions (J.L. ROUFF, Avril : 14).
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Page 38
Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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b.
Le questionnaire de contrôle interne
C’est une liste de question auxquelles il faut répondre par écrit (LEMANT, 1999 :189). Il
peut être administré indirectement. Dans ce cas, c’est l’auditeur qui reporte les réponses sur le
questionnaire. Il peut aussi être administré directement, alors c’est la personne interrogée ellemême qui reporte les réponses. Les questions peuvent être à choix multiples (c’est le cas où
l’interrogé choisi entre plusieurs réponses qui lui sont proposées). Dans les questions
ouvertes, le choix des réponses n’est pas limité.
Selon J.L. ROUFF (2001: 14), il s’agit ici d’un ensemble de questions que l’auteur doit se
C
ES
poser et non celles qu’il doit poser.
Le questionnaire le plus courant est celui de prise de connaissance car il permet de cerner et
AG
de se familiariser avec l’entité étudiée.
-B
c.
L’observation physique
IB
O
LI
Elle représente l’avantage de pouvoir servir à la collecte de l’information et à la validation.
Ceci permet d’observer ce qui se passe sur le terrain et peut consister à la collecte de
d.
L’analyse documentaire
E
U
EQ
TH
documents relatifs aux éléments de l’environnement de contrôle.
Cela consiste à faire une étude des documents obtenus par une démarche méthodologique.
Cette analyse demande le suivit d’une procédure :

transmission à l’audité de la liste des documents à obtenir ;

le point des documents effectivement obtenu ;

l’analyse proprement dite des documents obtenus ;

la restitution des documents obtenus.
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Page 39
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2.2.3.2.
Les outils de tests sur les contrôles identifiés
Après avoir identifié les différents contrôles, il est nécessaire de procéder à des tests pour
s’assurer de leur effectivité. Ces tests peuvent être effectués par des entretiens avec les
personnes concernées par l’observation ou par l’examen de pièces. Les outils de tests sont le
sondage et les procédés de preuve.
a.
Le sondage
ES
C
Le sondage est utilisé pour les tests de conformité et de permanence. Il consiste à prendre un
AG
échantillon d’opérations ou de transaction et de vérifier que les contrôles décrits ont été
respectés. L’échantillon doit cependant être représentatif du cycle sur lequel porte la
-B
vérification (exemple ensemble de ventes, ensemble de fournisseurs etc.)
IB
Ce sont des techniques qui permettent, à partir d’un échantillon aléatoire prélevé dans une
O
LI
population de référence, d’extrapoler à la population des observations effectuées sur
l’échantillon, avec une certitude spécifiée et une précision désirée.
Les procédés de preuve
EQ
TH
b.
décrits. On procède par entretien, observation, confrontation, etc.

E
U
Ils peuvent être utilisés en complément des sondages pour confirmer ou infirmer les contrôles
l’entretien consiste à un échange avec les agents en charge des opérations ou des
transactions afin de s’assurer que les contrôles annoncés sont effectifs ;

l’observation physique et exploitation de document internes ou externes permettent de
s’assurer du respect des procédures ;

les procédés de corroboration sont effectués dans le but de donner la preuve de la
validité d’une opération.
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Page 40
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2.2.3.3.
Les outils de révélation du niveau de l’environnement de contrôle
Ces outils permettent de retracer les constats.
a.
Le tableau des forces et faiblesses apparentes (TFfA)
Le TFfA constitue « l’état des lieux » des forces et des faiblesses réelles ou potentielles, et
permet de hiérarchiser les risques.
C
ES
En matière de régularité, les forces et les faiblesses sont exprimées quantitativement et
qualitativement par rapport à des règles, procédures et systèmes existants. L’avis ou les
AG
présomptions exprimées s’appuient sur les conditions d’atteinte des objectifs de contrôle
interne sur la sécurité, la fiabilité des informations et la protection des actifs.
-B
IB
En matière d’efficacité, elles s’expriment par rapport à des résultats attendus et à leurs
O
LI
conditions d’obtention. L’avis ou les présomptions dépendent en grande partie de la
compréhension du domaine concerné et s’appuient sur les conditions d’obtention de
Tableau 2 : Tableau des forces et faiblesses apparentes
contrôle
/
Opinion
indicateurs
Commentaire
E
Opération de
U
Domaine/ Objectif Risques POCA
EQ
TH
l’efficacité : cohérence des objectifs et des moyens, suivi des actions et résultats.
ou réf.
et indices
F/f
Conséquences Degré
de
confiance
Source : LEMANT, 1999 :64
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Page 41
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b.
La feuille de révélation et d’analyse de problème (FRAP)
Elle synthétise avec les documents à l’appui, chaque dysfonctionnement. Lorsque les
investigations ne débouchent pas sur un problème, il n’y a pas lieu d’en établir une. Elle attire
l’attention plus sur les conséquences des dysfonctionnements et les recommandations que sur
les faiblesses elles-mêmes.
Tableau 3 : la feuille de révélation et d'analyse de problèmes
C
FRAP
ES
Référence papier de travail :
AG
Problème :
Référence FRAP :
Faits :
-B
Cause :
IB
Conséquences :
Solutions proposées :
O
LI
Approuvé par :
Validé par :
Le :
Le :
Le :
Source : LEMANT, 1999 :97
E
La grille d’analyse des tâches
U
c.
EQ
TH
Etabli par :
La grille d’analyse présente en ligne, l’ensemble des tâches qui sont affectées pour une
opération donnée ou dans une structure et en colonne la personne habilitée à exécuter ces
tâches.
Une mention est mise dans chaque cellule pour indiquer la personne ou le poste qui exécute la
tâche correspondante. La grille d’analyse permet d’apprécier la séparation des tâches et de
déceler les cumuls de tâches ou de fonctions incompatibles.
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d.
La feuille d’analyse des risques (FAR)
La FAR permet de retracer chaque risque, de faire le constat, de rechercher les causes et de
déterminer les conséquences potentielles en vue de faire des recommandations.
Tableau 4 : la feuille d'analyse des risques
Mission :
Référence :
ES
C
Types de risques identifiés :
Causes explicatives :
AG
Faits constatés :
Auditeur :
E
U
EQ
2.3. Le feed-back
Responsable du domaine audité :
TH
Source : Adapté de H.P Maders (1994)
O
LI
Chef de mission :
IB
Recommandation :
-B
Conséquences réelles ou potentielles :
Selon COOPERS & al (2000 : 103), il est certain que toutes les faiblesses de contrôle interne
susceptibles d’avoir un impact sur la réalisation des objectifs de l’entreprise doivent être
signalées aux responsables habilités afin de prendre des mesures appropriées.
Cela montre l’importance de la remontée de l’information, pour la prise en compte des
recommandations.
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Page 43
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Conclusion chapitre II
L’évaluation de environnement de contrôle, revient à évaluer tous les éléments qui
constituent la base du contrôle interne à savoir l’éthique, l’intégrité et la compétence du
personnel ; une politique de délégation des pouvoirs bien définie, des objectifs réalisables, le
style de management des responsables et un intérêt manifeste de la part du conseil
d’administration (ou de tout organe d’administration).
Dans ce chapitre, nous avons présenté la démarche d’évaluation de l’environnement de
contrôle qui peut se résumer à :
la prise de connaissance de l’existant et recherche d’information ;

l’identification des anomalies ;

l’analyse des causes des anomalies et leurs incidences ;

l’élaboration, formalisation et présentation du diagnostic.
AG
ES
C

IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
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CHAPITRE III : METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Introduction chapitre III
Le modèle (méthodologie de l’évaluation) est posé selon notre revue de littérature. Il constitue
donc le modèle de synthèse. Quant à notre modèle d’analyse, il va tenir compte des
caractéristiques particulières de l’environnement de notre travail.
Ce dernier chapitre de notre partie théorique nous permettra de mettre en place une méthode
bien définie pour atteindre le but de notre étude à travers un modèle d’analyse, c'est-à-dire
C
ES
améliorer l’environnement de contrôle de la BICICI.
Il sera question dans ce chapitre de traiter, d’abord, du modèle d’analyse, ensuite, de présenter
AG
les indicateurs de mesures des variables retenues et, enfin, de présenter les outils de collecte
de données.
-B
IB
3.1. Le modèle d’analyse de l’environnement de contrôle de la BICICI
O
LI
Afin de mener de façon efficace nos travaux, nous avons élaboré un modèle d’analyse qui
précédemment.
EQ
TH
s’inspire de la méthodologie générale d’audit opérationnel que nous avons exposée
Compte tenu des objectifs de la mission, nous avons choisi quelques outils d’évaluation pour
E
U
l’adapter à nos travaux de recherche. Ainsi, le modèle d’analyse se présente comme suit :

une phase de prise de connaissance de l’existant ;

une phase d’identification des anomalies ;

une phase d’analyse des causes des anomalies et leur incidence ;

et une phase d’élaboration, finalisation, présentation du diagnostic et des
recommandations.
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Page 45
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3.1.1. Le schéma du modèle d’analyse
Figure 7 : Schéma du modèle d'analyse
ETAPES OUTILS
1. Programme de travail
2. Analyse documentaire
3. Questionnaire de contrôle interne
PHASE 1 : prise de
connaissance de l’existant et
recherche d’information
C
PHASE 2 : identification des
anomalies.
AG
ES
1. Tableau des forces et faiblesses
apparentes.
IB
O
LI
1. Feuille de révélation et d’analyse de
problème
2. Projet de rapport
TH
1. Feuille d’analyse des risques
2. Rapport final
E
U
EQ
PHASE 4 : élaboration,
formalisation, présentation du
diagnostic et des
recommandations.
-B
PHASE 3 : analyse des causes
des anomalies et leurs
incidences.
Source : nous-même
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3.1.2. Description du modèle d’analyse
Notre modèle de synthèse, posé à partir de la revue de littérature, fait ressortir quatre (4)
grandes étapes successives dans une démarche cohérente :

une phase de prise de connaissance de l’existant;

une phase d’identification des anomalies ;

une phase de diagnostic (analyse des faiblesses de l’environnement de contrôle) ;

une
phase
d’élaboration,
formalisation
et
présentation
du
diagnostic
et
recommandations.
Ce qui représente pour nous une démarche pertinente car, selon l’IFACI (2008 : 5), les
C
auditeurs internes montrent leur plus haut degré d’objectivité professionnel en collectant,
ES
évaluant et communiquant les informations relatives à l’activité ou au processus examiné.
AG
3.1.2.1.
La phase de prise de connaissance de l’existant
-B
IB
L’objectif de cette phase est de s’imprégner du mode de fonctionnement de la BICICI, c'est-à-
O
LI
dire savoir par une démarche méthodologique ce qui est mis en œuvre.
L’environnement de contrôle étant complexe et vu son caractère de « fondement un bon
TH
contrôle interne », cette étape peut être considéré comme la plus pertinente et celle qui
déterminera la qualité de nos travaux car, selon l’IFACI (2008 : 20), les auditeurs internes
EQ
doivent identifier les informations suffisantes, fiables, pertinentes et utiles pour atteindre les
E
U
objectifs de la mission.
3.1.2.2.
La phase d’identification des anomalies
Cette phase, qui peut être considérée comme un dépouillement des documents reçus, nous
permettra de relever les forces et les faiblesses du système existant.
Elle concerne l’identification des forces et faiblesses du système qui permettra de se faire une
opinion sur la qualité de l’environnement de contrôle.
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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3.1.2.3.
La phase d’analyse des causes des anomalies et leurs incidences
Au cours de cette phase, nous analyserons les faiblesses et proposerons des recommandations
(projet de rapport).
L’étape de l’analyse des faiblesses concerne deux types d’anomalies :

les faiblesses de conception ;

les faiblesses d’application.
Ces anomalies peuvent engendrer des erreurs qu’il convient d’analyser dans les moindres
détails en fonction de leurs causes, formes ou conséquences pour faire une appréciation
qualitative des risques et de suggérer des actions correctives ou recommandations. Celles-ci
C
doivent être le reflet de toutes les synthèses faites à la fin de la phase d’évaluation du contrôle
ES
interne (Bénédict & Kéravel, 1997 : 54).
AG
-B
3.1.2.4.
La phase d’élaboration, formalisation, présentation du diagnostic et des
IB
recommandations
O
LI
. Elle représente la phase de conception des recommandations.
TH
3.2. Les indicateurs et mesures de variables retenues
EQ
U
Dans l’optique de parvenir à un environnement de contrôle de qualité qui représentera pour
E
nous la variable dépendante, nous analyserons deux grands types de variables indépendantes
(la politique et l’éthique) car, selon Fréderic Bernard & al (2009 : 219), cette notion
d’environnement de contrôle implique une éthique et une politique générale sensibilisée au
contrôle.
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A cet effet, nous aurons comme variables indépendantes :

Une éthique :
•
conseil d’administration et management conscient de la nécessité de montrer
l’exemple (intégrité) ;
•

culture de l’entreprise valorisant le besoin de contrôle auprès du personnel.
Une politique :
•
C
code de conduite valorisant l’adhésion aux valeurs de l’organisation,
ES
•
norme de et procédure appropriées ;
conception
des
systèmes
et
exploitation
quotidienne
adaptées
à
AG
l’organisation ;
•
politique en matière de ressources humaine.
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
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Page 49
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Figure 8 : Variables et indicateurs de mesures
Variables
indépendantes


Existence d’un code d’éthique
Culture de l’entreprise favorable au contrôle
interne




Existence d’un organigramme conforme
Définition des responsabilités
Délégation de pouvoir
Existence de fiche de fonction
 Qualité du personnel





Compétence dans le domaine occupé
Existence d’un code de déontologie
Existence de procédure de recrutement
Existence de critère de promotion
Existence de plan de formation
 Contraintes législatives et
règlementaires



Connaissance des textes en vigueur
Caractère obligatoire des textes
Bonne application de ces textes
 Sanction aux infractions des
règles de contrôle



Nombre d’affaires instruites
Nombre de condamnation
Nombre d’affaires classées sans suite
 Histoire et culture propre
à l’entreprise.
AG
L’Ethique
ES
C
1ière Variable
indépendante :
Variables
dépendantes
Mesures des
indicateurs
Indicateurs
LI
IB
-B
 L’organisation
Variable
dépendante :
Environnement
de contrôle de
qualité
E
Source :
U
EQ
La Politique
TH
2ière Variable
indépendante :
O
B
nous
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même
Page 50
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3.3. Les outils de recueil des données
Ils ont été choisis en fonction des objectifs de la recherche. Ce sont l’analyse documentaire,
l’entretien, l’observation, et les questionnaires.
3.3.1. L’analyse documentaire
Nous avons porté notre attention sur les documents internes relatifs à l’environnement de
C
contrôle à savoir :
ES
le code d’éthique ;

le code de déontologie ;

l’organigramme ;

les valeurs ;

les pôles d’activités ;

les fiches de poste ;

le manuel de procédure ;

la politique de formation.
AG

IB
-B
O
LI
U
EQ
TH
3.3.2. Les questionnaires de contrôle interne
E
Ils sont constitués de questions fermées, c’est-à-dire que les questions se répondent par
« oui » ou « non », avec la possibilité de commentaires.
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Conclusion chapitre III
Dans ce chapitre, nous avons défini notre modèle d’analyse selon notre revue de littérature,
qui comportera quatre (4) phases.
Pour la mise en œuvre de ces phases d’action, nous allons utiliser des outils tels que :
le programme de travail ;

l’analyse documentaire ;

le questionnaire de contrôle interne ;

le tableau des forces et faiblesses apparente ;

les feuilles de révélation et d’analyse de problème ;

les feuilles d’analyse des risques ;

et le rapport final.
AG
ES
C

IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
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CONCLUSION PARTIE I
Le contrôle interne représente le fondement de la pérennité d’une entreprise. Il peut être
représenté comme les us et coutumes, garant de la survie d’une civilisation.
La notion d’environnement de contrôle a fait l’objet de plusieurs définitions, desquelles nous
avons extrait le modèle d’analyse de notre étude.
Dans notre étude, nous avons étudié l’environnement de contrôle, les différentes définitions,
et son évaluation. Cette étude a débuté avec le chapitre 1 qui a présenté le cadre théorique de
la notion de l’environnement de contrôle. Le chapitre 2, quant à lui, a servi de cadre de
C
définition de la démarche d’évaluation de l’environnement de contrôle. Enfin, le chapitre 3
AG
ES
nous a permis de faire ressortir la méthodologie de recherche qui est la nôtre.
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
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Commerce et l’Industrie de la Côte d’Ivoire (BICICI)
AG
ES
C
-B
IB
DEUXIEME PARTIE : LE CADRE PRATIQUE
O
LI
E
U
EQ
TH
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
Commerce et l’Industrie de la Côte d’Ivoire (BICICI)
INTRODUCTION PARTIE II
Cette Partie de notre travail sera consacrée essentiellement à l’évaluation de
l’environnement de contrôle de la BICICI, en vue de faire des recommandations adéquates au
management de la BICICI.
Pour ce faire, nous procéderons en fonction de la méthodologie suivante :

Chapitre IV : Présentation de la BICICI;

Chapitre V : Evaluation de l’environnement de contrôle de la BICICI ;

Chapitre VI : Présentation des résultats et proposition des recommandations.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
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CHAPITRE IV : PRESENTATION DE LA BICICI
Introduction chapitre IV
Avant de faire l’évaluation de l’environnement de contrôle de la BICICI, nous proposons de
faire une brève présentation de l’organisation.
Dans cette démarche, nous allons présenter la BICICI, ensuite, son organisation.
4.1 Présentation de la BICICI
4.1.1
Historique de BNP Paribas et de la BICICI
ES
C
La BICICI étant une filiale de la BNP Paribas, nous présenterons l’historique de la BNP
AG
Paribas et ensuite celle de la BICICI.
IB
-B
4.1.1.1 Historique de la BNP Paribas
BNP Paribas est l’un des premiers réseaux bancaires internationaux, organisé autour de toutes
O
LI
les grandes places financières mondiales. La complémentarité de ses activités commerciales et
TH
financières permet à BNP Paribas de s’imposer comme un acteur majeur de la banque de
financement, d’investissement, de détail, de la banque privée internationale et de gestion des
Tableau 5 : récapitulatif de l’historique de la BNP Paribas
E
U
EQ
actifs.
Création
1848
Collaborateurs
205 000
Présence internationale
Plus de 80 pays
Capitalisation boursière
64 millions d’euros
Classement et référence
•
1ière banque française en capitalisation boursière au 31 Décembre 2009 ;
•
1ière banque de la zone euro par le montant des dépôts ;
•
6ième marque bancaire mondiale par sa valeur
•
8ième banque la plus sûre au monde
•
Valeur de la marque estimée à 14,1 milliards de $
Source : Nous même inspiré du livret d’Accueil « Bienvenu à la BICICI » 2012
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4.1.1.2 L’ensemble IRB
L’entité International Retail Banking regroupe les banques de détail du groupe BNP Paribas
hors zone euro. Elle est divisée en cinq zones géographiques : Etats-Unis, Asie, MéditerranéeAfrique, Tunisie et Europe centrale orientale. Offrant aux particuliers, professionnels et
entreprise toute la gamme des services bancaires et financiers, ces banques disposent d’un fort
ancrage local et opèrent souvent sous une marque locale. Elles s’appuient sur la force du
Groupe et sur les savoir-faire pour assurer le meilleur service au client et l’accompagner dans
la durée.
C
La zone Méditerranée-Afrique dont fait partie la BICICI comprend :
ES
Banque
-B
Pays
AG
Tableau 6 : la Zone Méditerranée-Afrique
Banque Marocaine pour le Commerce et l’Industrie (BMCI)
Algérie
BNP Paribas El Djazîr
Tunisie
Union Bancaire pour le Commerce et l’Industrie (UBCI)
Egypte
BNP Paribas
Burkina Faso
Banque Internationale pour le Commerce, l’Industrie et l’Agriculture du
IB
Maroc
EQ
TH
Côte d’Ivoire
O
LI
Burkina Faso (BICIAB)
Banque Internationale pour le Commerce et l’Industrie de la Côte d’Ivoire
E
U
(BICICI)
Gabon
Banque Internationale pour le Commerce et l’Industrie du Gabon (BICIG)
Guinée
Banque Internationale pour le Commerce et l’Industrie de la Guinée
(BICIGUI)
Mali
Banque Internationale pour le Commerce et l’Industrie du Mali (BICIM)
Sénégal
Banque Internationale pour le Commerce et l’Industrie du Sénégal (BICIS)
Source : Nous même inspiré du Livret d’Accueil « Bienvenu à la BICICI » 2012
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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4.1.1.3 Historique de la BICICI
Le groupe BNP Paribas a démarré ses activités en Côte d’Ivoire en 1942, sous la marque
BNCI. En mars 1962, à la faveur de la fusion de la BNCI avec le CNP, la filiale ivoirienne
sera transformée en BICICI avec un capital social de FCFA 200 millions, détenu à 90 % par
la Société Financière pour les pays d’Outre-Mer (SFOM) et la BNP, et 10% par l’Etat de Côte
d’Ivoire. En 1975, à la faveur de l’introduction de la banque à la bourse des valeurs d’Abidjan
(BVA), 10% du capital est rétrocédé à des privés nationaux. La banque est à ce jour contrôlée
à 59,8% par le groupe BNP Paribas.
ES
C
4.1.2
Organisation de la BICICI
AG
L’organisation Générale de la BICICI se présente comme suit (ANNEXE1) :
le Président du Conseil d’Administration ;

le Directeur Général ;

le Secrétaire Général.
IB
-B

O
LI
4.1.2.1 Le Conseil d’Administration
TH
différents actionnaires.
E
U
EQ
Le Conseil d’Administration de la BICICI est composé d’administrateurs représentant les
4.1.2.2 Les entités relevant de la Direction Générale
La Direction Générale arrête les grandes décisions opérationnelles de la Banque et a pour
vocation de valider le budget de la banque et d’en suivre les réalisations au cours de l’année ;
élaborer la stratégie de la banque, notamment au travers du développement de nouvelles
activités et de nouveaux produits ; définir les chantiers prioritaires en procédant aux arbitrages
nécessaires ; définir la politique générale de la banque et la stratégie métiers. Les entités
relevant de la Direction Générale de la BICICI sont les suivantes :

la Direction des Ressources Humaines, organisée en 3 principales sections (la section
gestion individuelle, la section gestion de la formation, la section gestion collectives) ;
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
la Direction Juridique et Fiscale, résumé en 3 fonctions (la fonction juridique, la fonction
fiscale, la fonction de recouvrement) ;

la Direction de l’Audit Interne, organisée en 3 niveaux de mission classique (audit de
conformité, audit d’efficience, audit des actions de management) ;

la Direction de la conformité, qui repose sur 3 piliers (la Compliance, la Supervision du
Risque Opérationnel et du Contrôle Permanent, la Protection contre la fraude) ;
le Contrôle Surveillance des Risques ;

la Direction Clientèle Entreprise & Institutionnels ;

la Direction Clientèle Particuliers et Professionnels ;

la Direction Etudes, stratégie et Marketing ;

la Communication.
AG
ES
C

4.1.2.3 Les entités relevant du Secrétariat Général
-B
Le Secrétaire Général a en charge les services supports de la banque, et intervient également
IB
dans toute la production bancaire.
O
LI
Les entités relevant du Secrétariat Général de la BICICI sont les suivantes :
la Direction Finances et Comptabilité ;

la Direction du Contrôle Opérationnel ;

la Direction des Achats ;

la Direction de la Qualité et des Relations Clients ;

la Direction des Opérations et d’appui à la vente ;

la Direction de l’Organisation et des Systèmes Informatique ;

la Direction de l’Administration Générale.
E
U
EQ
4.1.3
TH

Les services centraux et transversaux à la BICICI
Concernant les services Centraux et Transversaux, nous avons :

la BICIBOURSE ;

le Centre de Services Partages Formation (CSP Formation) ;

la Plateforme régionale des risques.
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Commerce et l’Industrie de la Côte d’Ivoire (BICICI)
4.1.4
Les Objectifs et activités
En dehors de son objectif principal qui est de concourir au développement du commerce et de
l’industrie, la BICICI joue un rôle significatif dans le mécanisme de la relance économique.
Son activité consiste à la collecte (dépôt) de fonds de la clientèle qu’elle emploie sous forme
de crédit à cette même clientèle. La collecte et l’emploi des fonds sont animés par des
exploitants.
Le profit provient donc des différents taux appliqués aux clients. Dans le cadre de son
activité, la BICICI travail avec deux catégories de personnes :
ES
C

la gestion administrative, prend en compte le fonctionnement et la gestion générale

AG
de la Banque ;
l’exploitation commerciale, comporte la collecte de fonds et l’octroi de prêt, la
-B
gestion des moyens de paiement (chèques, virement), le service financier (caisse,
change) et l’intervention sur les marchés (escomptes) dans le but de fidéliser, voire
IB
accroître sa clientèle, divers services et produits lui sont offerts. D’abord la
O
LI
sécurité des fonds dont elle dispose pour lui éviter les risques de vols, d’incendies
et ensuite la commodité qui est un moyen sûr pour régler leurs dépenses et
TH
encaisser leurs recettes sans avoir à transporter d’importants fonds.
E
U
EQ
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4.2 La BICICI en chiffre
4.2.1
Répartition du capital de la BICICI
Le capital de la BICICI est reparti dans le tableau ci-dessous :
Tableau 7 : Répartition du capital de la BICICI
ES
C
AG
ACTIONNAIRE DE LA BICICI
GROUPE BNP PARIBAS
ETAT IVOIRIEN
ACTIONNAIRES INSTITUTIONNELS STABLES
PUBLIC
TOTAL
IB
-B
POURCENTAGE
60,30%
9%
9,60%
21,10%
100,00%
O
LI
TH
GROUPE BNP PARIBAS
EQ
ETAT IVOIRIEN
U
E
ACTIONNAIRES
INSTITUTIONNELS STABLES
PUBLIC
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4.2.2
Evolution du capital BICICI
L’évolution du capital de la BICICI, peut être résumée dans le tableau ci-dessous.
Tableau 8 : Evolution du capital BICICI
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
TH
Capital BICICI
200 000 000
300 000 000
500 000 000
750 000 000
1 200 000 000
1 500 000 000
2 000 000 000
3 000 000 000
4 000 000 000
5 000 000 000
7 500 000 000
10 000 000 000
15 000 000 000
15 000 000 000
16 666 670 000
E
U
EQ
Année
1962
1966
1969
1971
1973
1975
1977
1978
1981
1986
1988
1995
1996
1997
2013
Source : Nous même inspiré du Livret d’Accueil « Bienvenu à la BICICI » 2012
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Commerce et l’Industrie de la Côte d’Ivoire (BICICI)
Conclusion chapitre IV
Pour conclure, nous dirons que la Banque Internationale pour le Commerce et l’Industrie de la
Côte d’Ivoire (BICICI) a été créée en 1962. Elle est l’émanation de la Banque Nationale pour
le Commerce et de l’Industrie de la Côte d’Ivoire (BNCI) installé en Côte d’Ivoire depuis
1942, et une filiale de la Banque Nationale de Paris (BNP Paribas) qui détient 60,3% du
capital.
En dehors de son objectif principal qui est de concourir au développement du commerce et de
l’industrie, la BICICI joue un rôle significatif dans le mécanisme de la relance économique.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
Commerce et l’Industrie de la Côte d’Ivoire (BICICI)
CHAPITRE V : EVALUATION DE L’ENVIRONNEMENT DE
CONTROLE DE LA BICICI
Introduction chapitre V
L’évaluation de l’environnement de contrôle de la BICICI a été faite sur la base du COSO II.
Compte tenu du temps court dont nous disposons, indépendant de notre volonté, nous nous
sommes axés sur une (1) Direction, à savoir la DRH (Direction des Ressources Humaines).
C
suivantes :
AG
ES
L’évaluation de l’environnement de contrôle de la BICICI sera fonction des 3 étapes
prise de connaissance de l’existant et recherche d’information ;

identification des anomalies ;

analyse des causes des anomalies et leurs incidences.
IB
-B

O
LI
5.1. Prise de connaissance de l’existant et recherche d’information
TH
La prise de connaissance de l’existant est une phase qui nous permettra de mieux
EQ
appréhender les éléments constitutifs de l’environnement de contrôle de la BICICI. Elle
représente une phase très importante qui nécessite une bonne démarche dans sa mise en
E
U
œuvre.
Pour la prise de connaissance des éléments constitutifs de l’environnement de contrôle, nous
avons élaboré un programme de travail, et en fonction, faire notre analyse documentaire et
notre questionnaire de contrôle interne.
Cette phase nous a permis d’identifier les risques liés à l’environnement de contrôle de la
BICICI.
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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5.1.1. Programme de travail
L’objectif du programme général de travail est de définir l’objectif, le champ et la nature de
la mission. Il nous permet d’orienter notre recherche, en cherchant à atteindre notre objectif
en fonction d’un délai de mise en œuvre.
En résumé, notre programme de travail nous a permis :

d’orienter nos travaux ;

de favoriser la bonne exécution de nos travaux d’évaluation.
Objectifs de la mission
ES
C
5.1.1.1.
AG
Les objectifs principaux de notre mission sont :
l’évaluation du niveau de l’éthique ;

et l’évaluation de la politique de la BICICI.
IB
-B

O
LI
Comme objectifs spécifiques de notre mission, concernant l’éthique de la BICICI, il
consistera à :
TH
s’assurer de l’existence d’un code d’éthique à la BICICI;

et s’assurer de l’existence d’un code de déontologie à la BICICI.
U
EQ

consistera à :
E
Comme objectif spécifique de notre mission, concernant la politique de la BICICI, il

s’assurer de l’existence des objectifs des différents responsable ;

s’assurer de l’existence de contrats d’objectif signés ;

s’assurer de l’existence d’un organigramme à jour ;

s’assurer de l’existence de ressources pour chaque poste ;

s’assurer de l’existence de manuel de procédures;

s’assurer de l’existence de fiche de poste pour les membres du personnel ;

s’assurer de l’existence d’un système de délégation de pouvoir.
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5.1.1.2.
Champ de la mission
Le champ de la mission couvre la BICICI et en particulier une direction, soit :

la DRH (Direction des Ressources Humaines).
5.1.1.3.
Calendrier de la mission
Le calendrier de la mission est essentiellement basé sur les programmations des entretiens
ES
C
avec le personnel de la DRH.
L’élaboration du calendrier de la mission qui a débuté le 22/07/2013, nous a permis de suivre
AG
un calendrier de rendez-vous avec le personnel de la BICICI, pour planifier notre action.
-B
Ce calendrier a été mis à la disposition des agents par e-mail, aussi il est a noté qu’il pouvait
faire l’objet de modification, en fonction de la disponibilité effective du personnel à
IB
interviewer.
O
LI
EQ
TH
5.1.2. Analyse documentaire

leur exhaustivité ;

leur existence réelle ;

leur conformité aux normes.
E
éléments probants, de vérifier :
U
L’analyse documentaire nous a permis, à partir des documents obtenus qui représentent des
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5.1.2.1.
Code de déontologie
Il existe un code de déontologie de la BICICI.
5.1.2.2.
Organigramme
Nous avons obtenu l’organigramme de la DRH (Annexe 2) et de l’observation de cet
organigramme, nous retenons qu’il est constitué de :
la Directrice des Ressources Humaines;

l’Assistante de Direction;

le Service de Gestion Individuelle, assisté par le Service de Développement Ressource
AG
Humaine ;
ES
C

le Service Centre de Formation ;

le Service Collective, assisté par le Service Médico-social, l’Administration du
-B

personnel, le Service paie, le Service Gestion compte du personnel, le service Vie
IB
sociale.
O
LI
5.1.2.3.
Les valeurs de la BICICI
TH

la créativité ;

l’engagement ;

l’ambition.
E
la réactivité ;
U

EQ
Les valeurs de la BICICI reposent sur 4 valeurs du Groupe BNP Paribas (ANNEXE 3) :
Ces valeurs permettent à tout le personnel de la BICICI :

d’être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans
l’identification des opportunités et des risques ;

d’être efficace dans la prise de décision et dans l’action ;

de promouvoir les initiatives et les idées nouvelles ;

et de distinguer leurs auteurs ;

de s’impliquer au service des clients et de la réussite collective ;
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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
d’être exemplaire dans ses comportements ;

d’avoir le goût du challenge et du leadership ;

et enfin d’avoir la volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le
client.
5.1.2.4.
Pôles d’activités
Il existe 3 grands Pôles d’activités à la BICICI (ANNEXE 4) qui l’orientent dans la définition
de ses objectifs stratégiques. Nous pouvons citer :
le Corporate & Investment Banking,

l’Investment Solutions ;

les activités Retail Banking.
AG
ES
C

Fiche de poste
IB
-B
5.1.2.5.
Durant notre mission, nous avons obtenu les fiches de poste des différents agents de la DRH.
Contrat d’objectif
O
LI
5.1.2.6.
TH
Manuel de procédures
E
5.1.2.7.
U
EQ
Nous n’avons pas obtenu de contrats d’objectif des agents de la DRH.
Nous avons constaté l’existence de manuels de procédures au niveau de la DRH.
5.1.2.8.
Politique de formation : le Centre de Formation
Il existe un Centre de Formation du personnel de la BICICI, qui s’occupe du
perfectionnement des agents. Il conçoit également le plan technique de stage effectif
concernant les jeunes diplômés, après leur embauche et leur donne des cours théoriques ,
organise la formation pratique.
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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Le Centre de Formation de la BICICI a pour mission :

l’accueil des nouveaux collaborateurs ;

le suivi des cours de banque (ITB & BP) ;

le suivi des dossiers FDFP ;

la réalisation du plan de formation ;

la conception de nouveaux modules de formations ;

l’organisation des séminaires et formation ;

le suivi des stages à l’étranger.
ES
C
5.1.2.9.
L’intérêt manifesté par le Conseil d’Administration : Direction d’Audit
AG
Interne
niveaux de missions classiques :
IB

-B
Dans la typologie et objectifs des missions de l’Audit Interne de la BICICI, on distingue 3
audit de conformité, qui permet de vérifier l’existence des documents de référence et
O
LI
la bonne application des règles et procédures interne, vérifier la conformité des règles
interne et processus du Groupe avec les exigences règlementaires, vérifier la
TH
cohérence et l’absence de faiblesses importante du dispositif de contrôle interne ainsi

EQ
que la fiabilité des informations financières ; opérationnelles et managériales ;
audit d’efficience ; qui permet d’examiner le bienfondé des méthodes, des procédures
U
E
et de l’efficacité des procédés de gestion et de contrôle utilisés par la Banque, vérifier
l’efficacité des méthodes utilisées pour l’acquisition, l’allocation et la conservation
des ressources interne ;

l’audit des actions du management, qui permet d’évaluer la capacité du management à
assurer ses responsabilités, manager ses équipes et définir les orientations, vérifier les
modalités d’atteinte des objectifs et de mise en œuvre des stratégies et des plans
d’action.
L’Audit intervient également dans les missions dites spéciales (est qualifiée de spéciale toute
mission consistant en une investigation approfondie de fraude, tentative de fraude ou soupçon
de fraude) ou tout dysfonctionnement grave sur un périmètre donné.
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5.1.3. Questionnaire de Contrôle Interne
Les entretiens se sont déroulés selon notre calendrier, et grâce à un questionnaire de type
fermé et avec possibilité de commentaire des interviewés. Ce questionnaire vient renforcer
notre analyse documentaire dans notre recherche d’évaluation.
L’objectif étant ici de soumettre le questionnaire de contrôle interne à tout le personnel de la
BICICI, soit faire un pourcentage d’entretien de 100%. Mais suite à différentes contraintes
dues en majorité par l’insuffisance de temps pour nos travaux, et aussi l’indisponibilité du
personnel, nous n’avons pu atteindre cet objectif. Nous retiendrons cependant que nous
C
ES
avions interviewé tout le personnel de la DRH. De ce fait, nous pouvons démontrer que notre
échantillon est représentatif et ainsi extrapoler notre résultat sur tout l’ensemble du personnel
AG
de la BICICI, ce qui soutiendra la pertinence de nos conclusions. Notre questionnaire de
contrôle interne soumis à la DRH (ANNEXE 5) nous a donné, les résultats suivant :
IB
-B
O
LI
Figure 9 : Synthèse des résultats du questionnaire
TH
Teste d’existence
DRH

existe-il un code d’éthique ?

existe-il un code de déontologie ?

les objectifs sont-ils définit à tous les niveaux ?

existe-il des contrats d’objectif à tous les niveaux ?

existe-t-il un organigramme à jour des Directions ?
OUI

existe-t-il des ressources pour chaque poste ?
NON

existe-t-il un manuel de procédure ?
OUI

existe-t-il une fiche de poste pour chaque collaborateur ?
OUI

existe-il un système de délégation de pouvoir ?
OUI
EQ
NON
OUI
E
U
NON
NON
Source : nous même
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5.2. Identification des anomalies
5.2.1. Tableau des forces et faiblesse apparentes
ES
C
Tableau 9 : tableau des forces et faiblesse apparentes de notre évaluation
Question
AG
Domaine
Les objectifs sont-ils définit à tous les niveaux ?
POLITIQUE
F/f
N
f
Conséquences
Mauvaise perception des valeurs de la BICICI par le personnel
O
F
N
f
Non atteinte des objectifs stratégiques de la BICICI
O
Existe-il un code de déontologie ?
O/N
LI
IB
ETHIQUE
-B
Existe-il un code d’éthique ?
Opinion
Non atteinte des objectifs stratégiques de la BICICI
N
f
Existe-il un organigramme à jour des Directions ?
O
Existe-il des ressources à chaque poste ?
N
Existe-il un manuel de procédure ?
O
F
Existe-il une fiche de poste pour chaque collaborateur ?
O
F
Existe-il un système de délégation de pouvoirs ?
O
F
TH
Existe-il des contrats d’objectif à tous les niveaux ?
F
Difficulté dans la mise en œuvre des activités de la BICICI
U
EQ
f
E
O = Oui / N= Non / F = Force / f = faiblesse
Source : Nous même, inspiré de LEMANT 1999.
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Commerce et l’Industrie de la Côte d’Ivoire (BICICI)
5.2.2. Interprétation du tableau des forces et faiblesses apparentes
Ce tableau nous montre que l’environnement de contrôle de la BICICI fait ressortir des forces
dues essentiellement à l’existence de :
code de déontologie ;

organigramme ;

manuel de procédures ;

fiche de poste pour chaque collaborateur ;

système de délégation de pouvoir.
ES
C

AG
Aussi, nous relevons des dysfonctionnements qui représentent des faiblesses de
l’environnement de contrôle de la BICICI dus essentiellement à l’inexistence de :
-B
code d’éthique ;

définition d’objectifs à tous les niveaux ;

contrat d’objectif à tous les niveaux ;

ressources à chaque poste.
IB

O
LI
E
U
EQ
TH
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2011-2012
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5.3. Analyse des causes des anomalies et leurs incidences
5.3.1. Feuille de révélation et d’analyse des problèmes (FRAP)
5.3.1.1.
Code d’éthique inexistant
Tableau 10 : FRAP 01
ES
C
FRAP 01
la BICICI.
AG
Problème : l’inexistence de code d’éthique peut compromettre la bonne marche des activités de
IB
-B
Faits : il n’existe pas de code d’éthique à la BICICI.
O
LI
EQ
TH
Cause : méconnaissance de l’importance du code d’éthique par le management.
Conséquences : mauvaise perception des valeurs de la BICICI par le personnel.
E
U
Solutions proposées : élaboration d’un code d’éthique de la BICICI.
Source : nous même
Lee code d’éthique de la BICICI n’est pas élaboré, ceci représente une faille dans la bonne
mise en œuvre des activités. Un code d’éthique doit servir de repère aux agents, en leur
permettant de s’imprégner des valeurs de la BICICI afin de bâtir ensemble une organisation
forte et performante.
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5.3.1.2.
inexistence de définition des objectifs à tous les niveaux
Tableau 11 : FRAP 02
FRAP 02
Problème : l’inexistence de définition des objectifs stratégiques en objectifs opérationnels à
tous les niveaux pourrait être un frein à l’atteinte des objectifs stratégiques de la BICICI.
ES
C
Faits : les objectifs stratégiques de la BICICI n’ont pas été définis à tous les niveaux.
AG
Cause : difficulté dans la conversion des objectifs stratégique en objectifs opérationnels à tous
IB
-B
les niveaux.
Conséquences : non atteinte des objectifs stratégiques.
O
LI
TH
Solutions proposées : traduire les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels à tous les
Source : nous même
E
U
EQ
niveaux.
La difficulté de définition des objectifs stratégiques de la BICICI à tous les niveaux
représente un frein à l’atteinte des objectifs stratégiques de la BICICI.
Définir les objectifs stratégiques à tous les niveaux permet à tous les agents de se sentir
responsables de leurs tâches, en la manière où ils concourent comme tout autre agent de la
BICICI à l’atteinte de l’objectif commun.
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5.3.1.3.
inexistence de contrat d’objectif à tous les niveaux
Tableau 12 : FRAP 03
FRAP 03
Problème : l’inexistence de contrat d’objectif à tous les niveaux pourrait compromettre
l’atteinte des objectifs stratégiques de la BICICI.
ES
C
Faits : il n’existe pas de contrat d’objectif à tous les niveaux à la BICICI.
AG
Cause : difficulté dans le transfert d’information du top management à tous les employés.
-B
Conséquences : non atteinte des objectifs stratégiques.
IB
O
LI
responsabiliser et situer les responsabilités.
E
Source : nous même
U
EQ
TH
Solutions proposées : élaboration de contrats d’objectif à tous le personnel de la BICICI pour
L’inexistence de contrat d’objectif à tous les niveaux à la BICICI représente une difficulté
dans la définition des responsabilités. Il devient difficile d’identifier les responsables d’une
défaillance du système. Le contrat d’objectif formalise et peut être assimilé à un repère ou
une motivation, en engageant l’agent dans l’atteinte de ses objectifs spécifiques.
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5.3.1.4.
Inexistence de ressources à chaque poste
Tableau 13 : FRAP 04
FRAP 04
Problème : certains postes vacants à la BICICI pourrait compromettre la bonne marche des
activités de la BICICI.
ES
C
AG
Faits : certains postes sont sans ressource humaines à la BICICI.
mise en œuvre.
IB
-B
Cause : la BICICI dispose s’un plan de recrutement, mais présente certaines lenteurs dans sa
O
LI
Conséquences : difficulté dans la mise en œuvre des activités de la BICICI.
EQ
TH
Solutions proposées : recrutement de ressources aux postes vacants.
E
U
Source : nous même
L’inexistence de ressources humaines à certains postes à la BICICI représente une faiblesse
dans le fonctionnement des activités.
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Conclusion chapitre V
L’évaluation de l’environnement de contrôle de la BICICI a été élaborée suivant notre
méthodologie de recherche du chapitre III. De cette analyse, il ressort que :

l’inexistence de code d’éthique;

l’inexistence de définition des objectifs à tous les niveaux ;

l’inexistence de contrat d’objectif à tous les niveaux ;

l’inexistence de ressources à chaque poste.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
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CHAPITRE VI : PRESENTATION DES RESULTATS ET
PROPOSITION DES RECOMMANDATIONS
Introduction chapitre VI
Après avoir évalué l’environnement de contrôle de la BICICI, nous allons présenter nos
résultats et faire nos recommandations.
Dans ce chapitre, nous allons essayer, à partir d’une démarche systématique et méthodique,
de faire ressortir les risques encourus et, ensuite, de proposer les recommandations adéquates
C
et les plans d’actions associés.
AG
ES
Pour ce faire, notre travail sera élaboré en deux grandes parties :
la présentation des feuilles d’analyse des risques ;

la proposition de recommandations.
IB
-B

O
LI
6.1. Feuilles d’analyse des risques (FAR)
TH
A cette étape de notre étude, nous allons faire ressortir les risques liés aux faiblesses de
EQ
l’environnement de contrôle identifiées dans le chapitre V.
Le risque est un évènement susceptible d’affecter ou de contrarier la réalisation d’un
U
objectif. Dans notre démarche, les feuilles de révélation des risques nous aiderons à les
E
identifier, à mesurer le niveau d’impact sur la bonne marche des activités de la BICICI et,
ensuite, à faire des recommandations adéquates.
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6.1.1. Inexistence de contrat d’objectif à tous les niveaux
Tableau 14 : FAR 01
FAR 01
Types de risques identifiés :

risque organisationnel ;

risque d’image.
ES
C
AG
Faits constatés : il n’existe pas de code d’éthique à la BICICI.
-B
Causes explicatives : méconnaissance de l’importance du code d’éthique par le management.
IB
O
LI
personnel.
U
EQ
TH
Conséquences réelles ou potentielles : mauvaise perception des valeurs de la BICICI par le
BICICI.
E
Recommandation : la BICICI doit veiller à élaborer un code d’éthique professionnel de la
Source : nous même
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6.1.2. Inexistence de définition des objectifs à tous les niveaux
Tableau 15 : FAR 02
FAR 02
Types de risques identifiés :

Risque de compétence des ressources humaines

Risque d’image

Risque financier
ES
C
niveaux.
AG
Faits constatés : les objectifs stratégiques de la BICICI n’ont pas été définis à tous les
IB
-B
Causes explicatives : difficulté dans la conversion des objectifs stratégiques en objectifs
O
LI
opérationnels à tous les niveaux.
EQ
TH
Conséquences réelles ou potentielles : non atteinte des objectifs stratégiques.
E
U
Recommandation : la BICICI doit convertir les objectifs stratégiques en objectifs
opérationnels.
Source : nous même
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6.1.3. Inexistence de contrat d’objectif à tous les niveaux
Tableau 16 : FAR 03
FAR 03
Types de risques identifiés :
risque d’image ;

risque de non atteinte des objectifs ;

risque de responsabilité
AG
ES
C

Faits constatés : il n’existe pas de contrat d’objectif à tous les niveaux à la BICICI.
IB
-B
Causes explicatives : méconnaissance de l’importance d’étendre le contrat d’objectif à tous
E
U
EQ
TH
Conséquences réelles ou potentielles :
O
LI
les niveaux de la BICICI.
Recommandation : la BICICI doit veiller à élaborer des contrats d’objectifs pour tous les
collaborateurs de la BICICI.
Source : nous même
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6.1.4. Inexistence de ressources à chaque poste
Tableau 17 : FAR 04
FAR 04
Types de risques identifiés :
risque d’organigramme et de responsabilité ;

risque de non atteinte des objectifs ;

risque d’image.
AG
ES
C

IB
-B
Faits constatés : inexistence de ressource à certains postes.
O
LI
Causes explicatives : la BICICI dispose d’un plan de recrutement, mais présente certaines
EQ
TH
lenteurs dans sa mise en œuvre.
Conséquences réelles ou potentielles : difficulté dans la mise en œuvre des activités de la
E
U
BICICI.
Recommandation : la BICICI doit veiller à recruter du personnel pour les postes vacants.
Source : nous même
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6.2. Proposition de recommandations
Après avoir constaté les différents dysfonctionnements dus à diverses raisons (actes délibérés
ou inconscients), nous nous proposons d’apporter notre contribution par des solutions et des
recommandations. Nous n’aurons pas la prétention de dire que ce sont les seules solutions
possibles cas il y a toujours plusieurs alternatives à la résolution d’un problème. Nous ne
pouvons même pas affirmer que ce sont les meilleures, mais ce sont celles que nous avons
recensées.
Nous avons conscience des dysfonctionnements constatés et nous savons qu’il faut un long
C
processus pour parvenir à une solution acceptable. Aussi, nos solutions et recommandations
ES
ne serviront qu’à poser des bases pour une amélioration de l’environnement de contrôle de la
AG
BICICI.
En fonction des faiblesses observées, nous faisons les propositions de recommandations
IB
-B
suivantes :
O
LI
6.2.1. Recommandation 1 : Elaboration d’un code d’éthique de la BICICI
TH
Contrairement à la déontologie, l’éthique fait appel à l’adhésion des personnes aux valeurs
EQ
plutôt qu’a l’observation des devoirs. Un code d’éthique régit un mode d’exercice d’une
U
activité en vue du respect d’une éthique. La conduite de ceux qui l’exercent, les rapports
E
entre ceux-ci et leurs clients ou le public. La BICICI gagnera à se doter d’un code d’éthique
pour mieux imprégner son personnel à ses valeurs ; à sa culture. L’élaboration du code
d’éthique de la BICICI doit se faire en conclave avec tout le personnel. Sa mise en œuvre doit
être sous forme d’atelier et permettre un échange franc entre le management et le personnel.
Selon CETTOUR-BARON (2006 : 196), l’objectif sera une participation de tous les acteurs
concernés et non seul les spécialistes, sait faire adhérer ceux-ci à un mouvement devenu à la
fois perpétuel et naturel. Enraciner la qualité et la gestion des risques dans le quotidien,
motiver les équipes pour atteindre des objectifs institutionnellement définis et validés, mis en
œuvre , régulièrement évalués et réajustés, et s’il parvient, in fine , à intégrer comme valeur
essentielle de la culture d’entreprise.
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6.2.2. Recommandation 2 : Convertir les objectifs stratégiques en objectifs
opérationnel à tous les niveaux
Les objectifs stratégiques d’une entreprise doivent lui permettre à partir des indicateurs de
performance de réaliser sa mission.
La BICICI présente des difficultés dans la conversion de ses objectifs stratégiques en
objectif
opérationnel à tous les niveaux. A cet effet, comme recommandation, nous
proposons la définition des objectifs stratégiques à tous les niveaux du personnel de la
BICICI.
Aussi, la BICICI se doit de définir des objectifs stratégiques qui répondent à plusieurs critères
C
qui se regroupent sous l’acronyme SMART (Simple/Spécifique, Mesurable, Acceptable,
ES
Réaliste, Temporel).
AG
6.2.3. Recommandation 3 : Elaboration du contrat d’objectifs pour tout le personnel
IB
-B
de la BICICI
O
LI
Le contrat pluriannuel d’objectif, peut être considéré comme le contrat par lequel un agent
d’une organisation s’engage auprès de sa direction générale d’atteindre les objectifs qui lui
TH
sont assigné en fonction des moyens qui lui seront alloués.
A la BICICI, le contrat d’objectif pluriannuel est seulement contracté par les Directeurs
EQ
Opérationnels et le Secrétariat Général, il n’est pas établi pour le reste du personnel. Alors,
U
dans une optique d’identification des responsabilités et d’engagement de tous à la chose
E
commune qui est l’atteinte des objectifs stratégiques, la BICICI gagnerait à élaborer des
contrats d’objectif pour tout son personnel.
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6.2.4. Recommandation 4 : Recrutement du personnel pour les postes vacants
A la BICICI, certains postes sont vacants. Ceci pourrait compromettre la bonne marche des
activités.
La BICICI devrait procéder à un recrutement immédiat pour éviter les risques relatifs
mentionnés plus haut.
6.3. Proposition de plan d’action
Notre proposition de plan d’action sera soumise à la BICICI et feront l’objet d’une
C
appréciation par elles.
ES
Notre plan d’action est ainsi résumé dans le tableau ci-dessous.
AG
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
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Tableau 18: Proposition de plans d'action
Recommandations
Actions / Diligences
Direction concernée
Délais de
réalisation
Procéder à l’élaboration du code d’éthique par la mise en place d’un
d’éthique de la BICICI
forum ouvert à tous le personnel, et basé sur les valeurs de la BICICI
Directions
Procéder à l’évaluation du personnel, en fonction des objectifs fixés
Toutes les Directions /
antérieurement.
stratégiques en objectifs
DRH / Toutes les
AG
Convertir les objectifs
ES
C
Elaborer un code
1 mois
DRH
-B
Analyser par un rapprochement la performance des agents aux moyens
niveaux.
alloués.
Secrétariat Général
1 mois
Secrétariat Général
1 mois
Direction Juridique et
1 mois
LI
IB
opérationnel à tous les
Définir les objectifs stratégiques de la BICICI et les convertir en
TH
Elaboration d’un contrat
O
objectif opérationnel à tous les niveaux.
d’objectif pour tout le Elaboration des contrats d’objectif de tout le personnel de la BICICI.
Identifier les postes vacants de la BICICI.
du
personnel
pour les postes vacants.
E
Recruter
U
EQ
personnel de la BICICI.
Fiscale
Direction des Ressources
Procéder à un appel d’offre
2 Semaines
Humaines.
1 Semaine
Source : Nous même
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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Conclusion chapitre VI
Dans ce chapitre, nous avons identifié les risques liés aux différents disfonctionnements
observés à savoir :

l’inexistence de code de déontologie ;

l’inexistence de définition des objectifs à tous les niveaux ;

l’inexistence de contrat d’objectif à tous les niveaux ;

l’inexistence de ressources à chaque poste.
Nous avons ensuite proposé des recommandations, tout en espérant qu’elles seront appliquées
AG
ES
C
et apporteront une valeur ajoutée à la BICICI.
IB
-B
O
LI
EQ
TH
CONCLUSION PARTIE II
Cette Partie de notre travail a essentiellement été consacrée à l’évaluation de
U
l’environnement de contrôle de BICICI, en vue de faire des recommandations adéquates à
E
son management. Pour ce faire, nous avons procéder, en trois chapitres, à :

la présentation de la BICICI dans le chapitre IV ;

l’évaluation de l’environnement de contrôle de la BICICI dans le chapitre V ;

la présentation des résultats et proposition des recommandations dans le chapitre VI.
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AG
ES
C
-B
CONCLUSION GENERALE
IB
O
LI
E
U
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TH
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Commerce et l’Industrie de la Côte d’Ivoire (BICICI)
Ce présent travail a pour thème l’ «Evaluation de l’environnement de contrôle d’une
organisation : cas de la Banque Internationale pour le Commerce et l’Industrie de la Côte
d’Ivoire (BICICI)». A travers ce mémoire, nous avons voulu évaluer l’environnement de
contrôle de la BICICI. Ceci nous a donc amené à nous poser une question, véritable fil
conducteur de notre recherche : « comment évaluer l’environnement de contrôle actuel de la
BICICI ? ».
Pour atteindre notre objectif et répondre à cette problématique, nous avons dans une
première partie définit le cadre théorique de notre étude. Cela s’est fait à travers trois (3)
chapitres :
C

ES
le chapitre I : Environnement de contrôle, qui nous a permis de faire la lumière
sur l’environnement de contrôle selon le COSO ;
AG

le chapitre II : Démarche d’évaluation de l’environnement de contrôle, qui nous
-B
a permis de savoir comment évaluer l’environnement de contrôle d’une
O
LI

IB
organisation ;
le chapitre III : Méthodologie de recherche, qui nous a orientés sur la
méthodologie à suivre pour l’évaluation de l’environnement de contrôle de la
EQ
TH
BICICI.
Dans la seconde partie, nous avons procédé à l’évaluation de l’environnement de contrôle de
. Et cela s’est fait aussi à travers trois (3) chapitres :

E
U
la BICICI
le chapitre IV : présentation de la BICICI, qui nous a permis de présenter la
BICICI;

le chapitre V : évaluation de l’environnement de contrôle de la BICICI, qui
nous a permis de faire ressortir les incohérences et anomalies relatifs à
l’environnement de contrôle de la BICICI;
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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
le chapitre VI : présentation des résultats et proposition des recommandations,
qui nous ont permis de faire des recommandations dans le but d’apporter, nous
l’espérons, une plus-value à la BICIC.
AG
ES
C
IB
-B
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E
U
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
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-B
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BIBLIOGRAPHIE
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2011-2012
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Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation : cas de la Banque Internationale pour le
Commerce et l’Industrie de la Côte d’Ivoire (BICICI)
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C
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30. ROUFF Jean Loup (2001), des moyens traditionnels toujours d’actualité, revue
IB
-B
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Internet
O
LI
III.
TH
EQ
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ANNEXES
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ANNEXE 1 : Organigramme Générale de la BICICI
PRESIDENT DU CONSEIL
D’ADMISSION
DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
ES
C
COMPILANCE
AG
DIRECTION JURIDIQUE ET FISCALE
DIRECTEUR GENERAL
ADJOINT
LI
IB
CONTROLE & SURVEILLANCE
PLATE FORME / RISQUES
-B
COMMUNICATION
AUDIT
ADMINISTRATEUR
DIRECTEUR GENERAL
SECRETARIAT GENERAL
PROJET MANAGER
MARKETING / STRATEGIE
D.C.P.P.
TH
O
D.C.E.I.
D.F.C.
U
EQ
CENTRE
RELATION
CLIENTELE
D.C.O.P.
RESEAU
D.A.
E
CENTRE
RELATION
CLIENTELE
SECURITE GLOBALE
D.O.A.V
D.O.S.I.
D.A.G.
D.Q.R.C.
Source : Nous même inspiré du livret d’Accueil « Bienvenu à la BICICI » 2012
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ANNEXE 2 : Organigramme Direction des Ressources Humaines
DIRECTEUR DES
RESSOURCES HUMAINES
GESTION COLLECTIVE
GESTION INDIVIDUELLE
AG
ES
C
ASSISTANTE DE DIRECTION
GESTION COLLECTIVE
CENTRE DE FORMATION
LI
IB
-B
DEVELOPPEMENT R.H.
SERVICE PAIE
U
EQ
ADMINISTRATION
PERSONNEL
TH
O
SERVICE MEDICO-SOCIAL
GESTION COMPTES DU
PERSONNEL
VIE SOCIALE
E
Source : Nous même inspiré du livret d’Accueil « Bienvenu à la BICICI » 2012
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ANNEXE 3 : Les Valeurs du Groupe BNP Paribas
AG
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C
IB
-B
O
LI
E
U
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Source : Livret d’Accueil « Bienvenu à la BICICI » 2012
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ANNEXE 4 : Les pôles d’activités du Groupe BNP Paribas
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
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TH
Source : Livret d’Accueil « Bienvenu à la BICICI » 2012
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ANNEXE 5 : Questionnaire de contrôle interne adressé à la Direction des Ressources
Humaines
Madame, Monsieur,
ES
C
Dans le cadre de notre formation professionnelle et de la rédaction de notre mémoire en
contribution partielle à l’obtention du Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées (DESS) ,
en Audit et Contrôle de Gestion (ACOG), votre Direction (Direction des Ressources
Humaines de la B.I.C.I.C.I.) a été retenu comme cas d’application.
AG
Notre étude porte sur l’Evaluation de l’environnement de contrôle d’une organisation.
Notre cible étant le personnel de la B.I.C.I.C.I., principalement ceux de la Direction des
Ressources humaines, vous avez été retenu pour contribuer par vos opinions à la
compréhension du dit sujet.
-B
IB
En vous remerciant de votre sincère contribution, nous vous garantissons de l’utilisation
uniquement à des fins académiques les informations que vous allez nous communiquer.
O
LI
E
U
EQ
TH
Cordialement
Kouakou Yves Franck Armand KOUADIO, DESS Audit & Contrôle de Gestion 23, CESAG,
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Questionnaire de contrôle interne
Direction
Interlocuteur
Fonction
Ethique
ES
C
Objectif de contrôle
Test d’existence
Existe-il un code d’éthique de la BICICI ?
Oui
Non
Formalisé
Non formalisé
Commentaire interlocuteur
AG
Existe-il un code de déontologie à la BICICI ?
-B
Les objectifs de la BICICI sont-ils définit à votre
niveau ?
Avez-vous signé un contrat d’objectif avec la BICICI ?
LI
IB
Politique
Avez-vous connaissance de l’organigramme de la
BICICI ?
A votre avis existe-il des ressources pour chaque poste
à la BICICI ?
Existe-il un manuel de procédure de votre Direction ?
U
EQ
Existe-il à votre niveau, un système de délégation de
pouvoir quand vous êtes absent ?
TH
O
Avez-vous connaissance du manuel de procédure de
votre Direction ?
Avez-vous une fiche de poste ?
E
Les réponses ci-dessous au questionnaire sont anonymes pour le respect de confidentialité.
Source : Nous même
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-B
Merci Seigneur
IB
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