Polynésie 2012 SNM corrige

Polynésie 2012 – Management des organisations – proposition de correction -
1°)
Type
Statut juridique
Nationalité
Champ d’action
Ressources
Organisation privée à but lucratif
ENTREPRISE
Elle est dirigée par un président du directoire
c’est donc une société commerciale :
société Anonyme ou Société par Action Simplifiée
Elle a été créée dans le nord, elle y fabrique toujours mais elle a également acheté
d’autres sites de production
FRANCAISE
Elle est dans les 5 premiers vendeurs en France, mais elle est le 15ème vendeur au niveau
européen, son champ d’action est donc EUROPEEN
Financière
Capital social de 1,1 M€ (ce sont les apports des actionnaires)
Matérielles
3 sites de production : 1 en Belgique, 1 dans le Nord à Phalempin et un
dernier à Amiens. Ces sites sont très automatisés et robotisés.
1 centre de formation ouvert en 2009
Immatérielles 2 marques Cuisilux et Cuisine 3000
Humaines
1 président du directoire : Olivier Rentier
180 salariés à Phalempin
des designers
2°) diagnostic stratégique avant la réorganisation :
Diagnostic
interne
Diagnostic
externe
Forces
Faiblesses
Les designers sont capables d’anticiper les
nouvelles tendances dans les cuisines
La qualité des meubles est reconnue dans le
secteur
Le management familial apporte de la sérénité
et de la sécurité dans la direction.
Opportunités
Composante socio culturelle : les habitudes des
consommateurs ont évolué dans les années 70,
avec le développement de l’électroménager,
l’abandon des buffets, le choix pour des
cuisines plus fonctionnelles…
Le coût de production est trop élevé
Les délais d’attente des clients sont trop longs à
cause de la personnalisation
Menaces
2 concurrents peuvent menacer la SNM :
Ikéa qui est le premier vendeur de cuisines en kit et
qui pratique des prix bas
Mobalpa situé juste derrière la SNM laquelle détient
20% de part de marché
3°)
Avantage concurrentiel = avantage compétitif est tout ce qui permet à une organisation de surpasser la
concurrence
Chez la SNM, l’avantage concurrentiel réside dans la qualité de sa production « qui fait référence dans le
secteur ».
4°)
Le problème de management en 2009 est lié à la personnalisation des meubles de cuisine, cela allonge la
durée de fabrication (et de livraison) et donc le coût de la cuisine.
5°)
Les modes de production
L’usine en Belgique : la production s’effectue en série, et concerne des produits standardisés, cette usine
est spécialisée dans la découpe et le façonnage. La production est gérée grâce à l’informatique (GPAO).
L’usine de Phalempin assure l’assemblage, c’est-à-dire la phase finale de la production. La chaine de
production est robotisée. La production ne démarre qu’à la commande du client, il faut donc attendre qu’une
commande soit enregistrée pour démarrer l’assemblage final du produit. L’atelier est flexible, et peut
fabriquer 32 modèles avec 170 références et coloris. Cela permet de personnaliser les cuisines tout en les
livrant rapidement : 11 jours contre 17 auparavant.
Ce nouveau mode d’organisation de la production répond au problème de management : cette organisation
réduit les temps perdus (gestes inutiles, temps de déplacement…) ce qui permet de réduire les couts de
production et les prix de vente. Cette organisation permet également de répondre plus rapidement aux
clients, en les livrant plus vite, ce qui est une source d’économie.
6°)
Un nouveau problème de management est apparu suite à la réorganisation car la direction veut « faire en un
jour ce que les concurrents font en deux jours ». Cela nécessite un allongement de l’amplitude horaire, et or
beaucoup de salariés sont des femmes, qui ont des enfants, et elles craignent de ne pas pouvoir facilement
concilier leur vie professionnelle et leur vie de famille.
7°)
L’ouverture de la crèche va satisfaire les salariés qui n’étaient que 37 % à déclarer pouvoir combiner
horaire de travail et vie familiale. La crèche va donc permettre aux 67 % de salariés inquiets d’être plus
sereins en arrivant sur leur lieu de travail. Cette crèche répond également, au moins partiellement, au
problème du stress au travail. Le stress peut en effet être causé par les problèmes d’ordre privé tels que la
garde des enfants.
Cependant, la crèche ne répond pas certains problèmes évoqués dans le questionnaire, notamment en lien
avec les conditions physiques de travail. En effet, les problèmes d’ergonomie et de sécurité au travail ne
sont pas réglés par la mise en place d’une crèche.
Enfin, la crèche ne permet pas aux salariés de se sentir des « parties prenantes » reconnues car seuls 35 %
des salariés se sentent bien informés des décisions portant sur leur du travail.