COMMENT AUTOFINANCER LA SURVIE ET LE DÉVELOPPEMENT D’UNE PME AINSI QUE LA CROISSANCE DU POUVOIR D’ACHAT DES SALARIÉS Conférence Henri Savall Véronique Zardet Président-fondateur et Directrice générale de l’ISEOR Professeur Émérite Professeur à l’IAE Lyon, Université Jean Moulin Lauréats de l’Académie des Sciences Morales et Politiques (Médaille du Prix Rossi - Institut de France) Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 1 Gestion traditionnelle Gestion innovatrice ANALYSE SOCIO ECONOMIQUE GESTION INNOVATRICE Essence Apparence GESTION TRADITIONNELLE Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 2 Acte 1 ACTE 1 1973 COÛTS CACHÉS Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 3 Acte 2 = après 1er choc pétrolier ACTE 2 1974 COÛTS CACHÉS Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 4 ISEOR Association à but non lucratif CRÉÉ EN 1975 INSTITUT DE SOCIO-ÉCONOMIE DES ENTREPRISES ET DES ORGANISATIONS Partenaire principal UNIVERSITÉ JEAN MOULIN LYON 3 1 PÔLE DE 125 chercheurs 1 600 000 heures de recherche Ont été réalisées 2/3 du temps au sein des organisations 110 000 pages de publications 152 thèses de DOCTORAT de SCIENCES DE GESTION dont 126 soutenues Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 5 Le laboratoire de recherche de l ’ISEOR 1 300 entreprises 37 pays 4 continents Industrie agro-alimentaire Opéra PME : services aux entreprises Hôpital Établissement SIÈGE DE L ’ÉQUIPE Télésurveillance Clinique médico-social Hôtellerie – restaurant Industrie chimique suisse, belge PME : industrie mécanique 38% industrie – 27% services – 35% service public Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 6 L'étoile du management stratégique : améliorer la coopération Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 7 Une doctrine : traiter l'entreprise ou l'organisation comme un être vivant, observable et évolutif Deux produits des activités de l‘Iseor résultats significatifs et évalués d'amélioration des performances des entreprises pilotes résultats scientifiquement éprouvés d'amélioration des connaissances sur le fonctionnement et le management des entreprises Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 8 Démarche socio-économique Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 9 Méthode publiée (notoriété scientifique) www.iseor.com/publications/ouvrages Séminairedes encadrement STANLEY S.S. Lyon 13-02-2013 Chambre salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 10 Méthode reconnue aux États-Unis et par le BIT www.iseor.com/publications/ouvrages Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 11 CADRE CONCEPTUEL : LA THÉORIE SOCIO-ÉCONOMIQUE (1973) Reconnue aux Etats-Unis : 7 livres (1981, 2007, 2008, 2010, 2011, 2012, 2013) ; 1 revue JOCM, 2003 ; par le BIT, 2000, 2008 ; par l’Académie des Sciences Morales et Politiques (Prix Rossi, Institut de France, 2001) DOUBLE RÉFUTATION micro macro Théorie économique classique ? versions libérale marxiste keynésienne Modèle comptable : outil pertinent « d’aide à la décision » ? 2 hypothèses POTENTIEL HUMAIN = seul facteur actif de création de valeur ajoutée (capital = outil) RÉDUCTION DES imperfections du modèle comptable et financier Concept proposé : coûts-performances cachés Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 12 MANAGEMENT SOCIO-ÉCONOMIQUE = MÉTHODES DE MANAGEMENT s'appuyant sur le DÉVELOPPEMENT de TOUT LE POTENTIEL HUMAIN DES ENTREPRISES ET DES ORGANISATIONS Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 13 Approche socio-économique = management innovateur INTÉGRANT PERFORMANCE SOCIALE* et PERFORMANCE ÉCONOMIQUE indissociables *SOCIALE = HUMAINE ET SOCIALE Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 14 Risques psychosociaux, générateurs de stress, de peur et de contre-performance PERFORMANCE GLOBALE DURABLE = Performance sociale + Qualité de vie au travail Performance économique Résultats immédiats + + Création de potentiel Employabilité, développement professionnel MISE EN OEUVRE STRATEGIQUE CONDITIONS DE TRAVAIL ORGANISATION DU TRAVAIL QUALITÉ INTÉGRALE DE L'ENTREPRISE GESTION DU TEMPS FORMATION INTEGREE COMMUNICATION - COORDINATION CONCERTATION Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 15 QUALITÉ INTÉGRALE Performance socio-économique Stratégie Qualité Intégrale Potentiel humain (GRH) Socio Contrôle de gestion - Économique Tous auto-contrôleurs de gestion Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 Surveillance des Coûts cachés © ISEOR 2013- Page : 16 QUALITÉ INTÉGRALE Q U A L I T É INFRASTRUCTURE qualité des produits : biens et services qualité du fonctionnement SUPERSTRUCUTRE Satisfaire les clients externes Satisfaire les client internes qualité du Management * I N T É G R A L E * Animation des personnes et des activités Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 17 ÉVENTAIL ANTHROPOLOGIQUE DES BESOINS MULTIDIMENSIONNELS DE L’HOMME AU TRAVAIL Émotion affective Climat social Psychologie Sociologie Émotion esthétique Avantage financier Physiologie Économie Anthropologie Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 18 Mobiliser l’ensemble du personnel et animer les équipes (réunions mensuelles, écoute, traiter les appréhensions) MANAGEMENT DE L'EXIGENCE PARTAGÉE Utiliser, activer toutes les zones de dialogue dans l'entreprise (hiérarchie, syndicats...) Accepter de traiter Mobiliser toutes tous les problèmes les catégories (sans les sousd'acteurs estimer) Conditions de travail Organisation du travail Communication-CoordinationConcertation Gestion du Temps Formation Intégrée Mise en Oeuvre Stratégique Direction Encadrement Ouvriers, employés techniciens Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 19 FAIBLESSE ET FORCE STRATÉGIQUES DÉVELOPPEMENT ÉNERGIE STRATÉGIQUE + POTENTIEL HUMAIN COÛTS CACHÉS hypertrophiés PERFORMANCE ÉCONOMIQUE atrophiée Amélioration des STRUCTURES Réduction des DYSFONCTIONNEMENTS Amélioration des COMPORTEMENTS COMPORTEMENTS atrophiés STRUCTURES atrophiées DYSFONCTIONNEMENTS hypertrophiés Baisse des COÛTS CACHÉS PERFORMANCE ÉCONOMIQUE Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 20 DIAGNOSTIC SOCIO-ÉCONOMIQUE DES ENTREPRISES ET ORGANISATIONS Hypertrophie Atrophie DYSFONCTIONNEMENTS - conditions de travail organisation du travail - communication-coordination-concertation - gestion du temps - formation intégrée - mise en œuvre stratégique COMPORTEMENTS - individuels - de groupes d ’activité - catégoriels - groupes de pression - collectifs STRUCTURES - physiques - technologiques - organisationnelles - démographiques - mentales - absentéisme - accidents du travail - rotation du personnel - qualité des produits - productivité directe COÛTS CACHÉS Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 Atrophie PERFORMANCE ÉCONOMIQUE © ISEOR 2013- Page : 21 Un trésor caché et perdu… à retrouver • 2 000 diagnostics dans 1 300 entreprises et organisations • dans 72 secteurs d’activité • dans 37 pays • sur 4 continents Montrent d’innombrables dysfonctionnements sources de coûts cachés Conditions de travail 578 Organisation du travail 703 Communication-Coordination-Concertation 647 Gestion du temps 384 Formation intégrée 254 Mise en œuvre Stratégique 968 Nombre total de types de dysfonctionnements 3 534 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 22 Soucis partagés dans les organisations : Classifications pathogènes des dysfonctionnements Base de connaissance 3-COMMUNICATION578 COORDINATION-CONCERTATION (3C) 1-CONDITIONS DE TRAVAIL 101 - Aménagement et agencement des 120 301 - 3C interne au service locaux 302 - Relations avec les services 102 - Matériel et fournitures 235 environnants 247 5-FORMATION INTÉGRÉE 254 34 501 - Adéquation formation-emploi 52 93 502 - Besoins de formation 48 103 - Nuisances 58 303 - 3C entre réseau et siège 41 503 - Compétences disponibles 45 104 - Conditions physiques de travail 23 305 - 3C entre maison-mère et filiale 13 504 - Dispositifs de formation 99 105 - Charge physique de travail 6 306 - 3C au niveau de l'équipe de Direction 24 505 - Formation technique 10 106 - Horaires de travail 52 307 - 3C entre élus et fonctionnaires 11 6-MISE EN OEUVRE STRATÉGIQUE 968 107 - Ambiance de travail 84 308 - Dispositifs de 3C 98 601 - Orientations stratégiques 105 2-ORGANISATION DU TRAVAIL 703 309 Transmission informations des et changement 132 602 - Auteurs de la stratégie 38 201 - Répartition des tâches, des missions, 246 310 - 3C verticale des fonctions 108 202 - Régulation de l'absentéisme 27 311 - 3C horizontale 93 203 - Intérêt du travail 15 4-GESTION DU TEMPS 384 605 - Système d'information 204 - Autonomie dans le travail 80 401 - Respect des délais 64 606 - Moyens de la mise en oeuvre stratégique 52 205 - Charge de travail 75 97 607 - Gestion du personnel 312 206 - Règles et Procédures 187 403 - Tâches mal assumées 180 608 - Mode de management 86 207 - Organigramme 73 402 - Planification, programmation des activités 404 - Facteurs perturbateurs de la gestion du temps 43 603 - Démultiplication et organisation 205 de la mise en œuvre stratégique 604 - Outils de la mise en oeuvre 87 stratégique TOTAL 83 3 353 (logiciel SEGESE, version 2004) Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 23 Soucis NON partagés Sur les conditions de travail et la mise en œuvre stratégique (cas réel typique) 35% Direction 30% Encadrement 25% Personnel de base 20% 15% 10% 5% Mise en œuvre stratégique Formation intégrée Gestion du temps Communicatio nCoordinationConcertation Organisation du travail Conditions de travail 0% Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 24 PRINCIPAUX DYSFONCTIONNEMENTS RENCONTRÉS - Mauvaise répartition des tâches - Manque de méthodologie partagée - Mauvaise qualité de vie au travail - Transmission insuffisante des informations - Mauvaise utilisation de la messagerie électronique - Manque de réunions internes structurées - Tâches mal assumées par certains collaborateurs - Perte de clientèle - Insuffisance d’actions marketing de notoriétés régionales - Recours excessif à la sous-traitance - Insuffisance de transformation des prospects en contrats commerciaux Qualité du fonctionnement Qualité de l’animation et du management des hommes Qualité des Produits (services) - Déficit de formation au métier - Défaillance de pilotage de la formation - Manque d’instrumentation - Faible accompagnement d’une équipe Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 25 Exemple DIAGNOSTIC QUALITATIF PME de conseil et de pilotage du système d’information Management opérationnel stratégique GESTION DU PERSONNEL REMISE EN CAUSE DE LA POLITIQUE SALARIALE « Il y a une certaine opacité dans la politique salariale. » « On annonce une prime lors d’un séminaire et après, on se rend compte qu’on ne peut pas en bénéficier car il y a des tas de critères compliqués. » « L’impact de certaines journées d’absence sur le calcul des primes n’est pas compris. » « Lorsque les responsable système d’information travaillent pour vendre des jours supplémentaires, ce sont les commerciaux qui ont les éloges et les primes. » « Ce trimestre j’ai passé beaucoup de temps sur les sauvegardes mais les résultats obtenus ne m’ont pas permis d’avoir la prime associée. » CERTAINES REGLES DE GESTION DU PERSONNEL SONT CONTESTÉES « Il y a des avantages différents d’un service à un autre qui ne paraissent pas toujours justifiés. » « Une certaine opacité est perçue dans la gestion des promotions. » « Il y a des cas où montrer qu’on a fait son travail est plus important que la satisfaction du client. » « Les règles d’attribution des paniers repas sont perçues comme variables d’un service à un autre, voir même d’un collaborateur à l’autre. » Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 26 GRILLE DE CONVERGENCES-SPÉCIFICITÉS Thème: PME de conseil et de pilotage du système d’information MISE EN ŒUVRE STRATÉGIQUE SPÉCIFICITÉS SOUS THEME CONVERGENCES DIRECTION ET ENCADREMENT Démultiplication et organisation de la mise en œuvre stratégique Non respect des orientations stratégiques prises Système d’information Inefficacité du système d’information Moyens de la mise en œuvre stratégique Manque de moyens financiers Gestion du personnel Effectif insuffisant Manque d’intégration des personnes recrutées Remise en cause de la politique sociale Manque de reconnaissance du travail réalisé Un certain absentéisme est souligné PERSONNEL DE BASE Certaines règles de gestion du personnel sont contestées Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 27 COMPORTEMENT SOCIO-ÉCONOMIQUE : SATISFAIRE DEUX EXIGENCES Éthique Déontologie Temps Comportement socio-économique Efficacité Efficience PJUB - Reproduction et représentation réservées, confié pour un usage privé Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 28 QUATRE TYPES DE STRATÉGIE ET DE MANAGEMENT Objectifs sociaux Objectifs économiques Non prioritaires Prioritaires Non prioritaires Prioritaires Laxistes Socio-politicien(ne) Techno-économique Socio-économique traditionnel(le) contractuel(le) Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 29 Direction Cadre supérieur Cadre Experts, Techniciens Ouvriers Employés Agents Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 Enrichissement du travail de chaque niveau REDRESSEMENT STRATÉGIQUE DE L’ORGANISATION AFFAISSÉE © ISEOR 2013- Page : 30 STRATÉGIE RÉACTIVE PRO-ACTIVE Contraintes S1 ENTREPRISE ou ORGANISATION Potentiel Humain (PH) S2 perçues Stratégies offensives Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 31 DOUBLE CIBLE Hégémonie Client - roi ou Personnel - roi Respect Client externe + Client interne (personnels tous niveaux) Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 32 Coûts cachés = abréviation de Coûts- performances cachés Baisse de coût = performance Baisse de performance = coût 5 indicateurs de coûts cachés: absentéisme accidents du travail et maladies professionnelles rotation du personnel non qualité sous-productivité directe Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 33 Coût = coûts historiques ou charges + coûts d’opportunité ou valeur potentielle perdue 6 composants pour calculer chaque indicateur: -surcharges: -sursalaires -surtemps -surconsommations -valeur perdue : -non production -non création de potentiel stratégique - risques Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 34 La non-action a un coût accepter de mesurer les carences SOCIAL ÉCONOMIQUE SOURCES d’insatisfaction CONSOMMATION des ressources du Personnel du Client justifiées ? Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 gaspillées ? © ISEOR 2013- Page : 35 LE NIVEAU DES COÛTS CACHÉS EST TRÈS ÉLEVÉ ÉCHANTILLON ILLUSTRATIF PARMI 1300 CAS D’ENTREPRISES En euros, par personne et par an En % de la masse salariale -Supermarché 14 600 € 84 % -Notaire 19 500 € 40 % -Hôpital 18 200 € 51 % -Organisme de sécurité sociale 17 200 € 45 % -Banque 18 700 € 45 % -Industrie métallurgique 20 600 € 80 % -Industrie du verre 41 800 € 150 % -Industrie électronique 53 700 € 220 % Entreprises Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 36 COÛTS CACHÉS CONSTATÉS DANS LES PME BELGES ET CONVERSION EN VALEUR AJOUTÉE EFFECTIF COÛTS CACHÉS PAR PERSONNE ET PAR AN TAUX DE CONVERSION EN VALEUR AJOUTÉE 539 100 € 27 20 000 € 36 % B - Entreprise de prestations de voyages 236 400 € 15 15 700 € 54 % C - Entreprise d’ingénierie informatique 242 700 € 10 24 200 € 69 % D - Entreprise de facture d’orgues 192 700 € 12 16 000 € 66 % E - Cabinet d’expertise comptable 131 100 € 4 32 700 € 54 % SECTEUR D’ACTIVITÉ DE L’ENTREPRISE MONTANT TOTAL DE COÛTS CACHÉS A - Entreprise de fabrication de cotontiges Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 37 Exemple d’une PME de conseil et pilotage du système d’information TABLEAU DE SYNTHESE DES COUTS CACHES PAR INDICATEUR ET COMPOSANT (en euros) SURCONSOMNON NON CREATION MATIONS PRODUCTIONS DE POTENTIEL SURSALAIRES SURTEMPS RISQUES TOTAL ABSENTEISME N.E. 13 800 € N.E. N.E. N.E. N.E. 13 800 € ACCIDENTS DU TRAVAIL N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. ROTATION DU PERSONNEL N.E. 26 300 € N.E. 10 300 € N.E. N.E. 36 600 € DEFAUTS DE QUALITE N.E. 443 000 € N.E. N.E. N.E. N.E. 443 000 € ECARTS DE PRODUCTIVITE DIRECTE 6 300 € 344 300 € 600 € 384 400 € 1 186 100 € N.E. 1 921 700 € TOTAL 6 300 € 827 400 € 600 € 394 700 € 1 186 100 € N.E. 2 415 100 € * L'entreprise étant en forte croissance et en fort recrutement, la prise en compte de son chiffre d'affaires potentiel dans la rubrique "Non création de potentiel" est pertinente. personnes dans 40 le secteur, soit : 60300 €* par personne Hypothèse 1 : AVEC le composant et par an en "Non création de potentiel" moyenne personnes dans 40 le secteur, soit : 29 600 € par personne Hypothèse 2 : SANS le composant et par an en "Non création de potentiel" moyenne Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 38 PERFORMANCE GLOBALE : PERFORMANCE SOCIO-ÉCONOMIQUE DURABLE PERFORMANCE SOCIALE QUALITÉ DE FONCTIONNEMENT DES ENTREPRISES + PERFORMANCE ÉCONOMIQUE RÉSULTATS IMMÉDIATS Mesurée Coûtsperformances visibles QUALITÉ CDT OT 3C GDT FI MOS Identification de dysfonctionnements* ex : Défauts de qualité Coûtsperformances cachés* CRÉATION DE POTENTIEL MATÉRIEL Équipements produits... nouveaux INCORPOREL Formation Actions de management...* IMPACT ÉCONOMIQUE *Mal mesuré par les entreprises et les organisations Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 39 PERFORMANCE ÉCONOMIQUE : DOSAGE DES « SEUILS » Résultats immédiats Management stratégique socioéconomique Équilibrer les résultats entre court terme et long terme Seuil de survie ( équilibre budgétaire) Seuil de développement Investissement stratégique autofinancé par de la création de potentiel Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 40 PRINCIPE DE DÉCENTRALISATION SYNCHRONISÉE : ORGANISATION EFFICACE ET COMPÉTITIVE PRATIQUER DES CONTRATS DE FONCTIONNEMENT EN PERFORMANCE outillés Les PLANS D'ACTIONS PRIORITAIRES semestriels Les contrats d'activités périodiquement négociables semestriels Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 41 PRINCIPE DE DÉCENTRALISATION SYNCHRONISÉE MULTIPLIER LES PÔLES D'INITIATIVE, DE MISE EN OEUVRE, DE PILOTAGE, ACTIVER LES ÉNERGIES LOCALES ARTICULER, ASSURER UNE COHÉRENCE ENTRE CES PÔLES PRATIQUER DES CONTRATS DE FONCTIONNEMENT EN PERFORMANCE Décentralisation synchronisée Assemblage Arbitrage Stratégie individuelle (visible et cachée) Management Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 42 Une démarche de changement avec la participation de chacun Méthodologie de l’intervention • Diagnostic participatif : dysfonctionnements et coûts cachés : écoute, transparence du retour ( effet- miroir) • Groupe de projet participatif piloté par l’encadrement : recherche de solutions aux dysfonctionnements • Mise en œuvre des solutions : développement de sensibilité de tous à efficience et efficacité • Évaluation rigoureuse des résultats socio-économique Démarche hybride descendante - remontante descendante = plus efficace que strictement descendante Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 43 LE TRIÈDRE Action d'innovation équilibrée = RÉSULTATS RAPIDES ET DURABLES management = processus complexe outils de management énergie = discours politique + comportements actifs Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 44 Le Trièdre : dynamique de la métamorphose Force d’impulsion du changement PROCESSUS D'AMÉLIORATION Évaluation Force d’impulsion du changement Mise en oeuvre Projet Temps Force d’impulsion du changement OUTILS DE MANAGEMENT Diagnostic Stratégie de développement des ressources humaines Contrat d’activité périodiquement négociable Choix de systèmes de gestion Grille de compétences Plan d’action stratégiques Choix stratégiques : produits marché Internes--externes Changements organisationnels et procédures Plan d’actions prioritaires Changements technologiques Tableau de bord Redéploiement de ressources Gestion du temps Règles du jeu de pilotage Orientation générale DÉCISIONS POLITIQUES ET STRATÉGIQUES Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 45 DIAMANT SOCIO-ÉCONOMIQUE : 6 OUTILS INTERCONNECTÉS Avec des outils = plus efficace et moins de stress Plan d'Actions Stratégiques INTernes EXternes (PASINTEX) Plan d'Actions Prioritaires (PAP) Gestion du temps Tableau de bord de pilotage Grille de compétences Contrat d'activité périodiquement négociable Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 46 PILOTER L’ORGANISATION VERS LA PERFORMANCE DURABLE MIEUX VOIR POUR MIEUX PILOTER Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 47 Comment conduire la transformation de l’entreprise: l’intervention socio-économique Processus participatif descendant-remontant-descendant, piloté par l’encadrement à tous les niveaux Gérer l’instabilité des comportements Soigner la conduite du changement Restituer à l’encadrement son rôle efficace de proximité (dialogue, orientation, évaluation, conseil) Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 48 RÔLE DU MANAGER Château d'eau TRANSVERSALITÉ Faut-il des pilotes ? transversalité et château d'eau Château d'eau bouchon TRANSVERSALITÉ Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 49 PILOTER : 3 FACTEURS ÉNERGIE Prendre des décisions et réaliser des actes de mise en oeuvre COOPÉRATION Faire partager le contenu des décisions INSTRUMENTATION Disposer d'un tableau de bord de pilotage facilement utilisable 50 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR © ISEOR 2013- 2013 Page : 50 Le nouveau rôle des cadres 2 AXES DE DÉVELOPPEMENT OPTIONS POLITIQUES Participation plus active a la mise en œuvre stratégique DISPOSITIFS TECHNIQUES Utilisation d'outils efficaces de pilotage Prise en considération explicite de la contribution des cadres a l'atteinte des objectifs stratégiques Promotion de la fonction pédagogique auprès des collaborateurs Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 51 PILOTER : PRENDRE DES DÉCISIONS POUR AJUSTER L'ACTIVITÉ QUOTIDIENNE à la STRATÉGIE A MOYEN ET LONG TERMES Régulation à court terme : Équilibration à moyen terme : Ajustement à des objectifs opérationnels immédiats Ajustement de l'action quotidienne aux objectifs stratégiques à moyen terme Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 52 CONDITIONS POUR PILOTER AMÉLIORER DE LA GESTION DU TEMPS AMÉLIORER DE COMMUNICATIONCOORDINATIONCONCERTATION INNOVER DANS LE MODE D'EXERCICE DE LA RESPONSABILITÉ DU CADRE AMÉLIORER LA MISE EN ŒUVRE STRATÉGIQUE Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 53 A-T-ON LE TEMPS DE CHANGER ? DIALECTIQUE… Oui si l’on travaille en équipe (temps élastique) Temps indirectement productif Temps absorbé par les dysfonctionnements Temps absorbé par les dysfonctionnements AVANT Temps indirectement productif APRÈS Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 54 Travailler en équipe = développer la délégation concertée ÉVENTAIL DE DÉLÉGATION CONCERTÉE Avec consultation Avec information a posteriori Sans information Décision prise par le supérieur hiérarchique après concertation CONCERTATION AUTONOMIE Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 55 LA PRÉPARATION DU PAP : DESCENDANT - REMONTANT - DESCENDANT DÉCISIONS ACTIONS CADRE MAÎTRISE ANALYSE PROPOSITIONS OUVRIERS Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 56 LE CONTRAT D’ACTIVITÉ PÉRIODIQUEMENT NÉGOCIABLE (CAPN) Assurance-vie du management socio-économique durable L’ENTREPRISE APPORTE LE PERSONNEL APPORTE DES MOYENS SPÉCIFIQUES MIEUX ADAPTES DES STRUCTURES D’ACTIVITÉ DE MEILLEURE QUALITÉ DES COMPLÉMENTS DE RÉMUNÉRATION UN COMPORTEMENT PRODUCTIF PLUS EFFICACE DES RÉSULTATS IMMÉDIATS AMÉLIORÉS (RENTABILITÉ) UNE CRÉATION DE POTENTIEL PLUS FORTE (INVESTISSEMENT) CONTRAT D’AMÉLIORATION DES PERFORMANCES SOCIOÉCONOMIQUES Module sou Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 57 LE CONTRAT D’ACTIVITÉ PÉRIODIQUEMENT NÉGOCIABLE (CAPN) CONTRAT D’AMÉLIORATION DES PERFORMANCES SOCIO-ÉCONOMIQUES ENGAGEMENT RÉCIPROQUE ET A L’AVANCE DE RÉALISATION DE PERFORMANCE SUPPLÉMENTAIRES OUTIL DE PILOTAGE DE LA MISE EN OEUVRE DE LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE OUTIL DE GESTION DYNAMIQUE DU PERSONNEL Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 58 Schéma d’articulation entre les outils de l’analyse socio-économique Réalité observée aujourd’hui STRATÉGIE DE L’ORGANISATION DIAGNOSTIC DYSFONCTIONNEMENTS COÛTS CACHÉS GRILLE DE COMPÉTENCES PROJET TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE PAP PASINTEX PLANIFICATION PROGRAMMATION Clé GESTION DU TEMPS CAPN1 CAPN2 CAPN3 CAPN …. CAPN.. Stratégie des personnes Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 59 Pour implanter le Management Socio-Économique Le processus horivert Grappes 1er niveau ÉQUIPE DE DIRECTION CADRES Grappes 2ème niveau MAÎTRISE TECHNICIENS OUVRIERS ET EMPLOYÉS 1 SERVICE OU 1 ATELIER OU 1 AGENCE Action horizontale Action verticale DIRECTION 1 SERVICE OU 1 ATELIER OU 1 AGENCE Journée ADAPEI 22 18-02-2013– Juin 2013 Chambre desCADRES salariés – Luxembourg © ISEOR 2013- Page : 60 La chronobiologie du processus UNE PROGRESSION ÉTUDIÉE DU RYTHME DE L'ACTION Groupe de pilotage Formation concertation 1 année Direction et encadrement Direction et encadrement (0.5j/mois) Direction et encadrement Diagnostic horizontal Projet horizontal Direction et encadrement Diagnostics verticaux Encadrement + personnel de base Projets verticaux Encadrement + personnel de base Pour réduire les chocs du changement Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 61 L’évaluation Agence 1.1 Contribution Horaire à la Valeur Ajoutée sur Coûts variables Agence 1.2 Agence 1.3 54 € Agence 1.5 40 € Montant de coûts cachés 149 100 € par agence 53 600 € 89 500 € 175 400 € 115 700 € 112 600 € Coûts cachés /personne et par an 40 700 € 15 100 € 17 900 € 61 300 € 28 900 € Conversion de coûts cachés par agence 65 000 € 40 500 € 79 000 € 85 000 € 41 000 € 112 800 € 44% 75% 88% 49% Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 49 € Agence 1.6 25 € Taux de conversion 26 € Agence 1.4 35% 34 € 22 530 € 56% © ISEOR 2013- Page : 62 Bilan de réalisation : qualité du management - Accroissement du professionnalisme de l’agence par la formation Développement des compétences - Recherche de développement de la polyvalence pour réduire les surcharges ou sous-charges - Préparation plus formelle de l’évolution professionnelle et salariale des collaborateurs - Organisation d’entretiens individuels réguliers entre le gérant et ses collaborateurs/Préparation plus formelle de l’évolution professionnelle et Gestion des ressources humaines salariale des collaborateurs - Recrutement de collaborateurs selon les besoins réels ou futurs de l’agence - Concertation sur les valeurs et les comportements professionnels attendus dans l’agence. Par exemple, respect des horaires, respect d’autrui, travail en équipe, etc. - Formalisation de la vision stratégique à long terme (3 ans maximum) de Management stratégique l’agence - Participation accrue à la mise en œuvre de la stratégie de tous les membres de l’agence - Mise en place d’une délégation concertée pour libérer le gérant sur des missions de développement de l’agence Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 63 EXEMPLES Entreprise de services aux entreprises (Belgique) - 2 000 personnes - Cotée à la Bourse de New-York - Management socio-économique depuis 2012-2013 PME à forte croissance : Industrie agro-alimentaire (France) - 29 années en Management Socio-Économique - Leader marché viennoiserie - Croissance constante 1984 1 site 240 p 2012 19 sites 4 400 p ( France, Espagne, Belgique, Angleterre, États-Unis ) Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 64 Évolution des indicateurs économiques et financiers de Brioche Pasquier (1986 – 2002) « vedette » du marché boursier français toutes entreprises internationales confondues, cotées en France Années / indicateurs Chiffre d’affaires (M€) Valeur Résultat net Capitaux ajoutée sur (M€) propres (MF) coût variable 1986 27,14 14,9 0,91 5,49 350 1990 75,77 42,4 4,88 8,08 NC 1996 193 112 15 NC NC 2000 332 189 26 114 1 685 2001 436 266 33 158 2 031 2002 479 299,5 31 181 2 444 Evolution en % 1 665 % 2 010 % 3 289 % 3 198 % 598 % Effectif global Démontre l’élasticité de la productivité NC : non communiqué Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 65 RATIO STRATÉGIQUE Coûts cachés Indicateur d’alerte et de vigilance économique Coûts visibles Indicateur de perte d’ ÉNERGIE ratio= dysfonctionnements et perte d’énergie de l’entreprise = quand le NON mesuré augmente / au mesuré LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE GLOBALE DIMINUE dans la mesure où les acteurs disposent de moins d’informations pertinentes pour la prise de décisions Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 66 Politique classique contreproductive de réduction des coûts visibles Politique préférable : conversion des coûts cachés en création de valeur ajoutée Coûts intégraux Coûts cachés coûts Visibles 2010 Coûts cachés coûts Visibles 2011 Coûts cachés Coûts cachés coûts Visibles coûts Visibles 2012 2013 Coûts cachés Coûts cachés Coûts cachés coûts Visibles coûts Visibles coûts Visibles coûts Visibles 2010 2011 2012 2013 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 Coûts cachés © ISEOR 2013- Page : 67 COMMENT AUTOFINANCER LE CHANGEMENT, LA RÉORGANISATION? En récupérant une partie des coûts cachés = ressource perdue Conversion des coûts cachés en : INVESTISSEMENTS INCORPORELS Amélioration de la qualité autofinancée INVESTISSEMENTS INCORPORELS Création de potentiel autofinancée INVESTISSEMENTS MATÉRIELS RÉMUNÉRATIONS Développement d’activités autofinancé Actionnaires, personnel Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 68 Objectif Expliciter • les facteurs endogènes de la performance économique durable des entreprises et organisations • les mécanismes de création et destruction de valeur réelle et potentielle •en lien avec responsabilité individuelle & collective, aux niveaux organisation et société •dans une perspective de prospérité à recouvrer Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 69 RÉSULTATS : DÉCOUVERTES SCIENTIFIQUES OBSERVER minutieusement l’infiniment PETIT pour comprendre l’infiniment GRAND Recensement 3 534 types de dysfonctionnements génériques (pathologies) Mesure 15 000 à 60 000 € par personne / par an = 22 à 35 % chiffre d’affaires ou recettes budgétaires Solution générique : accroître degré de coopération efficiente par accroissement investissement incorporel en potentiel humain (IIDQPH) Très haute rentabilité de l’IIDQPH 200 à 4 000 % Retour sur investissement inédit = 1 à 5 mois Recyclage coûts cachés en création de valeur ajoutée = 35 à 55 % Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 70 RENTABILITÉ DE LA CRÉATION DE POTENTIEL Occupez vous de vos collaborateurs: ils s’occuperont de vos clients et de vos machines Investir sur l’animation des équipes est EXTRÊMEMENT rentable. Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 71 L’investissement incorporel = Élément essentiel des stratégies proactives endogènes d’action sur l’environnement et le marché Investissement incorporel = Avantage compétitif prépondérant Car Difficile à imiter par les concurrents sans stratégie interne et endogène Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 72 INVESTISSEMENT INCORPOREL D’INNOVATION SOCIO-ÉCONOMIQUE Actions très décentralisées Synchronisées par la direction et les cadres Projet participatif À tous niveaux de l’entreprise 73 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- 2013 Page : 73 © ISEOR Recyclage des coûts cachés dans 40 entreprises (effectif: 6 500 personnes)Très haute rentabilité de l’Investissement Incorporel en Développement Qualitatif du Potentiel Humain ( IIDQPH) entreprises Taux de rentabilité de l’IIDQPH entreprises % de l’échantillon Quantité Période de récupération de l’IIDQPH % de l’échantillon Quantité 210% à 980% 15 37,5% Moins d’1 mois 21 50% 1000% à 1980% 16 40% Entre 1 et 2 mois 12 30% 2000% à 3000% 6 15% Entre 2 et 3 mois 2 5% 3000% à 4014% 3 7,5% Entre 4 et 6 mois 5 15% Total 40 100% Total 40 100% Investissement incorporel = avantage compétitif prépondérant Plus difficile à imiter les concurrents sur le marché, sans une stratégie endogène proactive Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 74 Conclusion (1) : leviers et cadre institutionnel pour sortir de la crise et recouvrer la prospérité •Dysfonctionnements et coûts cachés : concepts pivots d’articulation performance individuelle et organisationnelle •CHVACV = nano PIB : concept pivot d’articulation performance organisationnelle et sociétale •« CSR » Capitalisme Socialement Responsable Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 75 Politiques alternatives efficaces et efficientes •Financement équilibré de développement de l’entreprise : subordonner l’endettement à l’ effort d’exploitation du « trésor » de coûts cachés • Réduction de la domination des marchés financiers dans la prise de décision managériale • Prévention des restructurations et réductions d’emplois, moyennant un pilotage vigilant de l’efficience interne (outil CHVACV) • Élargissement de l’objectif étriqué / maximisation dividendes → maximisation VALEUR AJOUTÉE à répartir entre parties prenantes (stakeholders) • Réhabilitation de la productivité : moteur du développement économique au lieu de l’endettement excessif et déficit budgétaire Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 76 PRODUCTIVITÉ RÉELLE = SOURCE PRIMORDIALE DE PROSPÉRITÉ DURABLE Réserves de productivité insoupçonnées par théories économiques établies freine croissance niveau d’emploi Élasticité productivité humaine (individuelle + collective) considérable Source d’évolution durable du pouvoir d’achat réduction d’horaires n’induisent pas création d’emploi Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 77 CONCLUSION : VERS UN CAPITALISME SOCIALEMENT RESPONSABLE ? (CSR) Risque d’abstentionnisme économique États en faillite surendettement déficit chronique Entrepreneuriat atrophié macro-coûts cachés Intrapreneuriat atrophié Tétranormalisation distorsion / règles du jeu économique et social coûts cachés Politique d’entreprises et d’organisations de recyclage des coûts cachés Accroissement capacité d’autofinancement et d’endettement Stimulation financement mixte PME, TPE Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 78 Politique macro-économique • Maintenance règles du jeu • Promouvoir productivité source de pouvoir d’achat Réparer l’ascenseur individu / équipe / organisation / secteur / territoire / nation / inter-nation Mesure de la responsabilité individuelle en création de valeur CHVACV = nano - PIB Responsabiliser à tous les niveaux équilibre dynamique Création d’emplois et croissance réelle vs bulle financière Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 79 Conclusion (2) •Une politique RSE visant à agir sur •la qualité du système incorporel de production •le niveau de l’engagement individuel et collectif Accroît la performance socio-économique de l’entreprise durablement Contribue à accroissement du PIB national et du niveau emploi Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 80 Proposition un modèle multi-niveaux individu organisation société salariés, actionnaires, clients une politique de RSE efficace, efficiente et durable Contribution au développement du PIB Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013 © ISEOR 2013- Page : 81