Présentation

COMMENT AUTOFINANCER LA SURVIE ET
LE DÉVELOPPEMENT D’UNE PME AINSI
QUE LA CROISSANCE DU POUVOIR
D’ACHAT DES SALARIÉS
Conférence
Henri Savall
Véronique Zardet
Président-fondateur et Directrice générale de l’ISEOR
Professeur Émérite
Professeur
à l’IAE Lyon, Université Jean Moulin
Lauréats de l’Académie des Sciences Morales et Politiques
(Médaille du Prix Rossi - Institut de France)
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 1
Gestion traditionnelle
Gestion innovatrice
ANALYSE
SOCIO
ECONOMIQUE
GESTION
INNOVATRICE
Essence
Apparence
GESTION
TRADITIONNELLE
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 2
Acte 1
ACTE 1
1973
COÛTS
CACHÉS
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 3
Acte 2 = après 1er choc pétrolier
ACTE 2
1974
COÛTS
CACHÉS
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 4
ISEOR
Association à but non lucratif
CRÉÉ EN 1975
INSTITUT DE SOCIO-ÉCONOMIE
DES ENTREPRISES ET DES
ORGANISATIONS
Partenaire principal
UNIVERSITÉ
JEAN MOULIN LYON 3
1 PÔLE DE 125 chercheurs
1 600 000 heures de recherche
Ont été réalisées
2/3 du temps au sein
des organisations
110 000 pages de
publications
152 thèses de DOCTORAT de
SCIENCES DE GESTION dont
126 soutenues
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 5
Le laboratoire de recherche
de l ’ISEOR
1 300 entreprises
37 pays
4 continents
Industrie
agro-alimentaire
Opéra
PME : services aux
entreprises
Hôpital
Établissement
SIÈGE DE
L ’ÉQUIPE
Télésurveillance
Clinique
médico-social
Hôtellerie –
restaurant
Industrie
chimique
suisse, belge
PME : industrie
mécanique
38% industrie – 27% services – 35% service public
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 6
L'étoile du management
stratégique :
améliorer la coopération
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 7
Une doctrine : traiter l'entreprise ou
l'organisation comme un être vivant,
observable et évolutif
Deux produits des activités de l‘Iseor
résultats significatifs et
évalués d'amélioration
des performances des
entreprises pilotes
résultats
scientifiquement
éprouvés d'amélioration
des connaissances sur
le fonctionnement et le
management des
entreprises
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 8
Démarche socio-économique
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 9
Méthode publiée
(notoriété scientifique)
www.iseor.com/publications/ouvrages
Séminairedes
encadrement
STANLEY
S.S. Lyon 13-02-2013
Chambre
salariés
– Luxembourg
– Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 10
Méthode reconnue
aux États-Unis et par le BIT
www.iseor.com/publications/ouvrages
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 11
CADRE CONCEPTUEL : LA THÉORIE SOCIO-ÉCONOMIQUE (1973)
Reconnue aux Etats-Unis : 7 livres (1981, 2007, 2008, 2010, 2011, 2012, 2013) ; 1 revue JOCM,
2003 ; par le BIT, 2000, 2008 ; par l’Académie des Sciences Morales et Politiques (Prix Rossi,
Institut de France, 2001)
DOUBLE RÉFUTATION
micro
macro
Théorie économique classique ?
versions
libérale
marxiste
keynésienne
Modèle comptable :
outil pertinent
« d’aide à la décision » ?
2 hypothèses
POTENTIEL HUMAIN
= seul facteur actif de création
de valeur ajoutée (capital =
outil)
RÉDUCTION DES
imperfections du modèle
comptable et financier
Concept proposé :
coûts-performances cachés
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 12
MANAGEMENT SOCIO-ÉCONOMIQUE
=
MÉTHODES DE MANAGEMENT
s'appuyant
sur le DÉVELOPPEMENT
de
TOUT
LE POTENTIEL HUMAIN DES
ENTREPRISES ET DES ORGANISATIONS
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 13
Approche socio-économique
= management innovateur
INTÉGRANT
PERFORMANCE
SOCIALE*
et
PERFORMANCE
ÉCONOMIQUE
indissociables
*SOCIALE = HUMAINE ET SOCIALE
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 14
Risques psychosociaux, générateurs de stress,
de peur et de contre-performance
PERFORMANCE GLOBALE DURABLE
=
Performance sociale
+
Qualité de vie au travail
Performance économique
Résultats immédiats
+
+
Création de potentiel
Employabilité, développement
professionnel
MISE EN OEUVRE
STRATEGIQUE
CONDITIONS
DE TRAVAIL
ORGANISATION
DU TRAVAIL
QUALITÉ
INTÉGRALE
DE
L'ENTREPRISE
GESTION DU
TEMPS
FORMATION
INTEGREE
COMMUNICATION - COORDINATION CONCERTATION
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 15
QUALITÉ INTÉGRALE
Performance
socio-économique
Stratégie
Qualité
Intégrale
Potentiel
humain
(GRH)
Socio
Contrôle de
gestion
-
Économique
Tous auto-contrôleurs
de gestion
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Surveillance des
Coûts cachés
© ISEOR 2013- Page : 16
QUALITÉ
INTÉGRALE
Q
U
A
L
I
T
É
INFRASTRUCTURE
qualité des
produits :
biens et
services
qualité du fonctionnement
SUPERSTRUCUTRE
Satisfaire les
clients externes
Satisfaire les
client internes
qualité du
Management *
I
N
T
É
G
R
A
L
E
* Animation des personnes et des activités
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 17
ÉVENTAIL ANTHROPOLOGIQUE DES BESOINS
MULTIDIMENSIONNELS DE L’HOMME AU TRAVAIL
Émotion affective
Climat social
Psychologie
Sociologie
Émotion
esthétique
Avantage
financier
Physiologie
Économie
Anthropologie
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 18
Mobiliser l’ensemble du personnel et animer les équipes
(réunions mensuelles, écoute, traiter les appréhensions)
MANAGEMENT DE L'EXIGENCE PARTAGÉE
Utiliser, activer
toutes les zones
de dialogue dans
l'entreprise
(hiérarchie,
syndicats...)
Accepter de traiter Mobiliser toutes
tous les problèmes les catégories
(sans les sousd'acteurs
estimer)
 Conditions de travail
 Organisation du travail
 Communication-CoordinationConcertation
 Gestion du Temps
 Formation Intégrée
 Mise en Oeuvre Stratégique
 Direction
 Encadrement
 Ouvriers, employés
techniciens
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 19
FAIBLESSE ET FORCE
STRATÉGIQUES
DÉVELOPPEMENT ÉNERGIE
STRATÉGIQUE
+ POTENTIEL HUMAIN
COÛTS CACHÉS
hypertrophiés
PERFORMANCE
ÉCONOMIQUE atrophiée
Amélioration des
STRUCTURES
Réduction des
DYSFONCTIONNEMENTS
Amélioration des
COMPORTEMENTS
COMPORTEMENTS
atrophiés
STRUCTURES
atrophiées
DYSFONCTIONNEMENTS
hypertrophiés
Baisse des
COÛTS CACHÉS
PERFORMANCE
ÉCONOMIQUE
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 20
DIAGNOSTIC SOCIO-ÉCONOMIQUE
DES ENTREPRISES ET ORGANISATIONS
Hypertrophie
Atrophie
DYSFONCTIONNEMENTS
- conditions de travail
organisation du travail
- communication-coordination-concertation
- gestion du temps
- formation intégrée
- mise en œuvre stratégique
COMPORTEMENTS
- individuels
- de groupes d ’activité
- catégoriels
- groupes de pression
- collectifs
STRUCTURES
- physiques
- technologiques
- organisationnelles
- démographiques
- mentales
- absentéisme
- accidents du travail
- rotation du personnel
- qualité des produits
- productivité directe
COÛTS CACHÉS
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Atrophie
PERFORMANCE
ÉCONOMIQUE
© ISEOR 2013- Page : 21
Un trésor caché et perdu…
à retrouver
• 2 000 diagnostics
dans 1 300 entreprises et organisations
• dans 72 secteurs d’activité
• dans 37 pays
• sur 4 continents
Montrent
d’innombrables
dysfonctionnements
sources de coûts
cachés
Conditions de travail
578
Organisation du travail
703
Communication-Coordination-Concertation
647
Gestion du temps
384
Formation intégrée
254
Mise en œuvre Stratégique
968
Nombre total de types de
dysfonctionnements
3 534
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 22
Soucis partagés dans les organisations :
Classifications pathogènes des dysfonctionnements
Base de connaissance
3-COMMUNICATION578 COORDINATION-CONCERTATION
(3C)
1-CONDITIONS DE TRAVAIL
101 - Aménagement et agencement des
120 301 - 3C interne au service
locaux
302 - Relations avec les services
102 - Matériel et fournitures
235
environnants
247 5-FORMATION INTÉGRÉE
254
34
501 - Adéquation formation-emploi
52
93
502 - Besoins de formation
48
103 - Nuisances
58 303 - 3C entre réseau et siège
41
503 - Compétences disponibles
45
104 - Conditions physiques de travail
23 305 - 3C entre maison-mère et filiale
13
504 - Dispositifs de formation
99
105 - Charge physique de travail
6
306 - 3C au niveau de l'équipe de
Direction
24
505 - Formation
technique
10
106 - Horaires de travail
52 307 - 3C entre élus et fonctionnaires
11
6-MISE EN OEUVRE STRATÉGIQUE
968
107 - Ambiance de travail
84 308 - Dispositifs de 3C
98
601 - Orientations stratégiques
105
2-ORGANISATION DU TRAVAIL
703
309
Transmission
informations
des
et
changement
132 602 - Auteurs de la stratégie
38
201 - Répartition des tâches, des missions,
246 310 - 3C verticale
des fonctions
108
202 - Régulation de l'absentéisme
27 311 - 3C horizontale
93
203 - Intérêt du travail
15 4-GESTION DU TEMPS
384 605 - Système d'information
204 - Autonomie dans le travail
80 401 - Respect des délais
64
606 - Moyens de la mise en oeuvre
stratégique
52
205 - Charge de travail
75
97
607 - Gestion du personnel
312
206 - Règles et Procédures
187 403 - Tâches mal assumées
180 608 - Mode de management
86
207 - Organigramme
73
402 - Planification, programmation
des activités
404 - Facteurs perturbateurs de la
gestion du temps
43
603 - Démultiplication et organisation
205
de la mise en œuvre stratégique
604 - Outils de la mise en oeuvre
87
stratégique
TOTAL
83
3 353
(logiciel SEGESE,
version 2004)
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 23
Soucis NON partagés
Sur les conditions de travail et la mise en
œuvre stratégique (cas réel typique)
35%
Direction
30%
Encadrement
25%
Personnel de
base
20%
15%
10%
5%
Mise en œuvre
stratégique
Formation
intégrée
Gestion du
temps
Communicatio
nCoordinationConcertation
Organisation
du travail
Conditions de
travail
0%
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 24
PRINCIPAUX DYSFONCTIONNEMENTS RENCONTRÉS
- Mauvaise répartition des tâches
- Manque de méthodologie partagée
- Mauvaise qualité de vie au travail
- Transmission insuffisante des
informations
- Mauvaise utilisation de la
messagerie électronique
- Manque de réunions internes
structurées
- Tâches mal assumées par
certains collaborateurs
- Perte de clientèle
- Insuffisance d’actions
marketing de notoriétés
régionales
- Recours excessif à la
sous-traitance
- Insuffisance de
transformation des
prospects en contrats
commerciaux
Qualité du
fonctionnement
Qualité de
l’animation
et du
management
des hommes
Qualité des
Produits
(services)
- Déficit de formation au
métier
- Défaillance de pilotage
de la formation
- Manque
d’instrumentation
- Faible
accompagnement d’une
équipe
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 25
Exemple DIAGNOSTIC QUALITATIF
PME de conseil et de pilotage du système d’information
Management opérationnel stratégique
GESTION DU PERSONNEL
REMISE EN CAUSE DE LA POLITIQUE SALARIALE
« Il y a une certaine opacité dans la politique salariale. »
« On annonce une prime lors d’un séminaire et après, on se rend compte qu’on ne peut pas en
bénéficier car il y a des tas de critères compliqués. »
« L’impact de certaines journées d’absence sur le calcul des primes n’est pas compris. »
« Lorsque les responsable système d’information travaillent pour vendre des jours
supplémentaires, ce sont les commerciaux qui ont les éloges et les primes. »
« Ce trimestre j’ai passé beaucoup de temps sur les sauvegardes mais les résultats obtenus ne
m’ont pas permis d’avoir la prime associée. »
CERTAINES REGLES DE GESTION DU PERSONNEL SONT CONTESTÉES
« Il y a des avantages différents d’un service à un autre qui ne paraissent pas toujours justifiés. »
« Une certaine opacité est perçue dans la gestion des promotions. »
« Il y a des cas où montrer qu’on a fait son travail est plus important que la satisfaction du client. »
« Les règles d’attribution des paniers repas sont perçues comme variables d’un service à un autre,
voir même d’un collaborateur à l’autre. »
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 26
GRILLE DE CONVERGENCES-SPÉCIFICITÉS
Thème:
PME de conseil et de
pilotage du système
d’information
MISE EN ŒUVRE STRATÉGIQUE
SPÉCIFICITÉS
SOUS THEME
CONVERGENCES
DIRECTION ET
ENCADREMENT
Démultiplication et
organisation de la
mise en œuvre
stratégique
Non respect des
orientations
stratégiques prises
Système
d’information
Inefficacité du
système
d’information
Moyens de la mise en
œuvre stratégique
Manque de moyens
financiers
Gestion du personnel
Effectif insuffisant
Manque d’intégration
des personnes
recrutées
Remise en cause de
la politique sociale
Manque de
reconnaissance du
travail réalisé
Un certain
absentéisme est
souligné
PERSONNEL DE
BASE
Certaines règles de
gestion du personnel
sont contestées
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 27
COMPORTEMENT SOCIO-ÉCONOMIQUE :
SATISFAIRE DEUX EXIGENCES
Éthique
Déontologie
Temps
Comportement
socio-économique
Efficacité
Efficience
PJUB - Reproduction et représentation réservées, confié pour un usage privé
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 28
QUATRE TYPES DE STRATÉGIE
ET DE MANAGEMENT
Objectifs
sociaux
Objectifs
économiques
Non prioritaires
Prioritaires
Non prioritaires
Prioritaires
Laxistes
Socio-politicien(ne)
Techno-économique Socio-économique
traditionnel(le)
contractuel(le)
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 29
Direction
Cadre supérieur
Cadre
Experts, Techniciens
Ouvriers
Employés
Agents
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Enrichissement du travail de chaque niveau
REDRESSEMENT STRATÉGIQUE DE L’ORGANISATION AFFAISSÉE
© ISEOR 2013- Page : 30
STRATÉGIE
RÉACTIVE
PRO-ACTIVE
Contraintes
S1
ENTREPRISE
ou
ORGANISATION
Potentiel
Humain
(PH)
S2
perçues
Stratégies
offensives
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 31
DOUBLE CIBLE
Hégémonie
Client - roi
ou
Personnel - roi
Respect
Client externe
+
Client interne
(personnels tous niveaux)
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 32
Coûts cachés = abréviation de
Coûts- performances cachés
Baisse de coût = performance
Baisse de performance = coût
5 indicateurs de coûts cachés:
absentéisme
accidents du travail et maladies professionnelles
rotation du personnel
non qualité
sous-productivité directe
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 33
Coût = coûts historiques ou charges
+
coûts d’opportunité ou valeur potentielle
perdue
6 composants pour calculer chaque indicateur:
-surcharges:
-sursalaires
-surtemps
-surconsommations
-valeur perdue : -non production
-non création de potentiel stratégique
- risques
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 34
La non-action a un coût
accepter de mesurer les
carences
SOCIAL
ÉCONOMIQUE
SOURCES
d’insatisfaction
CONSOMMATION
des ressources
du Personnel
du Client
justifiées ?
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
gaspillées ?
© ISEOR 2013- Page : 35
LE NIVEAU DES COÛTS CACHÉS EST TRÈS ÉLEVÉ
ÉCHANTILLON ILLUSTRATIF PARMI 1300 CAS D’ENTREPRISES En euros, par personne et
par an
En % de la
masse salariale
-Supermarché
14 600 €
84 %
-Notaire
19 500 €
40 %
-Hôpital
18 200 €
51 %
-Organisme de
sécurité sociale
17 200 €
45 %
-Banque
18 700 €
45 %
-Industrie métallurgique
20 600 €
80 %
-Industrie du verre
41 800 €
150 %
-Industrie électronique
53 700 €
220 %
Entreprises
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 36
COÛTS CACHÉS CONSTATÉS DANS LES PME BELGES
ET CONVERSION EN VALEUR AJOUTÉE
EFFECTIF
COÛTS
CACHÉS PAR
PERSONNE
ET PAR AN
TAUX DE
CONVERSION
EN VALEUR
AJOUTÉE
539 100 €
27
20 000 €
36 %
B - Entreprise de
prestations de
voyages
236 400 €
15
15 700 €
54 %
C - Entreprise
d’ingénierie
informatique
242 700 €
10
24 200 €
69 %
D - Entreprise de facture
d’orgues
192 700 €
12
16 000 €
66 %
E - Cabinet d’expertise
comptable
131 100 €
4
32 700 €
54 %
SECTEUR
D’ACTIVITÉ DE
L’ENTREPRISE
MONTANT
TOTAL DE
COÛTS CACHÉS
A - Entreprise de
fabrication de cotontiges
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 37
Exemple d’une PME de conseil et pilotage du système d’information
TABLEAU DE SYNTHESE DES COUTS CACHES PAR INDICATEUR ET COMPOSANT (en euros)
SURCONSOMNON
NON CREATION
MATIONS
PRODUCTIONS DE POTENTIEL
SURSALAIRES
SURTEMPS
RISQUES
TOTAL
ABSENTEISME
N.E.
13 800 €
N.E.
N.E.
N.E.
N.E.
13 800 €
ACCIDENTS DU
TRAVAIL
N.E.
N.E.
N.E.
N.E.
N.E.
N.E.
N.E.
ROTATION DU
PERSONNEL
N.E.
26 300 €
N.E.
10 300 €
N.E.
N.E.
36 600 €
DEFAUTS DE
QUALITE
N.E.
443 000 €
N.E.
N.E.
N.E.
N.E.
443 000 €
ECARTS DE
PRODUCTIVITE
DIRECTE
6 300 €
344 300 €
600 €
384 400 €
1 186 100 €
N.E.
1 921 700 €
TOTAL
6 300 €
827 400 €
600 €
394 700 €
1 186 100 €
N.E.
2 415 100 €
* L'entreprise étant en forte croissance et
en fort recrutement, la prise en compte de
son chiffre d'affaires potentiel dans la
rubrique "Non création de potentiel" est
pertinente.
personnes dans
40 le secteur, soit :
60300 €*
par personne
Hypothèse 1 : AVEC le composant
et par an en
"Non création de potentiel"
moyenne
personnes dans
40 le secteur, soit :
29 600 €
par personne
Hypothèse 2 : SANS le composant
et par an en
"Non création de potentiel"
moyenne
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 38
PERFORMANCE GLOBALE : PERFORMANCE
SOCIO-ÉCONOMIQUE DURABLE
PERFORMANCE SOCIALE
QUALITÉ DE
FONCTIONNEMENT
DES ENTREPRISES
+
PERFORMANCE ÉCONOMIQUE
RÉSULTATS
IMMÉDIATS
Mesurée
Coûtsperformances
visibles
QUALITÉ
CDT OT
3C
GDT
FI
MOS
Identification de dysfonctionnements*
ex : Défauts de qualité
Coûtsperformances
cachés*
CRÉATION DE
POTENTIEL
MATÉRIEL
Équipements
produits...
nouveaux
INCORPOREL
Formation
Actions de
management...*
IMPACT ÉCONOMIQUE
*Mal mesuré par les entreprises et les organisations
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 39
PERFORMANCE ÉCONOMIQUE :
DOSAGE DES « SEUILS »
Résultats immédiats
Management
stratégique socioéconomique
Équilibrer les
résultats entre court
terme et long terme
Seuil de
survie
( équilibre
budgétaire)
Seuil de
développement
Investissement
stratégique autofinancé
par de la création de
potentiel
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 40
PRINCIPE DE DÉCENTRALISATION SYNCHRONISÉE :
ORGANISATION EFFICACE ET COMPÉTITIVE
PRATIQUER DES
CONTRATS DE FONCTIONNEMENT
EN PERFORMANCE outillés
Les PLANS
D'ACTIONS
PRIORITAIRES
semestriels
Les contrats
d'activités
périodiquement
négociables
semestriels
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 41
PRINCIPE DE DÉCENTRALISATION
SYNCHRONISÉE
MULTIPLIER LES PÔLES D'INITIATIVE,
DE MISE EN OEUVRE, DE PILOTAGE,
ACTIVER LES ÉNERGIES LOCALES
ARTICULER, ASSURER UNE
COHÉRENCE ENTRE CES PÔLES
PRATIQUER
DES
CONTRATS DE FONCTIONNEMENT
EN PERFORMANCE
Décentralisation
synchronisée
Assemblage
Arbitrage
Stratégie individuelle
(visible et cachée)
Management
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 42
Une démarche de changement
avec la participation de chacun
Méthodologie de l’intervention
• Diagnostic participatif : dysfonctionnements et coûts cachés : écoute,
transparence du retour ( effet- miroir)
• Groupe de projet participatif piloté par l’encadrement : recherche de
solutions aux dysfonctionnements
• Mise en œuvre des solutions : développement de sensibilité de tous à
efficience et efficacité
• Évaluation rigoureuse des résultats socio-économique
Démarche hybride descendante - remontante descendante = plus efficace que strictement
descendante
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 43
LE TRIÈDRE
Action
d'innovation
équilibrée
=
RÉSULTATS
RAPIDES
ET DURABLES
management
=
processus complexe
outils de
management
énergie = discours
politique +
comportements
actifs
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 44
Le Trièdre : dynamique de la métamorphose
Force d’impulsion du changement
PROCESSUS D'AMÉLIORATION
Évaluation
Force d’impulsion du
changement
Mise en oeuvre
Projet
Temps
Force d’impulsion du changement
OUTILS DE MANAGEMENT
Diagnostic
Stratégie de développement
des ressources humaines
Contrat d’activité périodiquement
négociable
Choix de systèmes de gestion
Grille de compétences
Plan d’action stratégiques
Choix stratégiques :
produits marché
Internes--externes
Changements organisationnels et procédures
Plan d’actions prioritaires
Changements technologiques
Tableau de bord
Redéploiement de ressources
Gestion du temps
Règles du jeu
de pilotage
Orientation générale
DÉCISIONS POLITIQUES ET STRATÉGIQUES
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 45
DIAMANT SOCIO-ÉCONOMIQUE :
6 OUTILS INTERCONNECTÉS
Avec des outils = plus efficace et moins de stress
Plan d'Actions Stratégiques
INTernes EXternes
(PASINTEX)
Plan d'Actions
Prioritaires
(PAP)
Gestion du
temps
Tableau de bord
de pilotage
Grille de
compétences
Contrat d'activité
périodiquement négociable
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 46
PILOTER L’ORGANISATION VERS LA
PERFORMANCE DURABLE
MIEUX VOIR
POUR MIEUX
PILOTER
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 47
Comment conduire la transformation
de l’entreprise: l’intervention socio-économique
Processus participatif descendant-remontant-descendant, piloté par
l’encadrement à tous les niveaux
Gérer
l’instabilité des
comportements
Soigner la
conduite du
changement
Restituer à
l’encadrement son
rôle efficace de
proximité
(dialogue, orientation,
évaluation, conseil)
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 48
RÔLE DU MANAGER
Château d'eau
TRANSVERSALITÉ
Faut-il des pilotes ?
transversalité et
château d'eau
Château d'eau
bouchon
TRANSVERSALITÉ
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 49
PILOTER : 3 FACTEURS
ÉNERGIE
Prendre des décisions
et réaliser des actes de
mise en oeuvre
COOPÉRATION
Faire partager le
contenu des décisions
INSTRUMENTATION
Disposer d'un tableau
de bord de pilotage
facilement utilisable
50
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR
© ISEOR
2013- 2013
Page : 50
Le nouveau rôle
des cadres
2 AXES DE DÉVELOPPEMENT
OPTIONS POLITIQUES
Participation
plus active a la
mise en œuvre
stratégique
DISPOSITIFS TECHNIQUES
Utilisation
d'outils
efficaces de
pilotage
Prise en considération
explicite de la contribution
des cadres a l'atteinte des
objectifs stratégiques
Promotion de la
fonction pédagogique
auprès des
collaborateurs
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 51
PILOTER :
PRENDRE DES DÉCISIONS
POUR
AJUSTER
L'ACTIVITÉ
QUOTIDIENNE
à la
STRATÉGIE A MOYEN
ET LONG TERMES
Régulation à court terme :
Équilibration à moyen terme :
Ajustement à des objectifs
opérationnels immédiats
Ajustement de l'action
quotidienne aux objectifs
stratégiques à moyen terme
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 52
CONDITIONS POUR PILOTER
AMÉLIORER DE
LA GESTION DU TEMPS
AMÉLIORER DE
COMMUNICATIONCOORDINATIONCONCERTATION
INNOVER
DANS LE MODE D'EXERCICE
DE LA RESPONSABILITÉ
DU CADRE
AMÉLIORER LA
MISE EN ŒUVRE STRATÉGIQUE
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 53
A-T-ON LE TEMPS DE CHANGER ?
DIALECTIQUE…
Oui si l’on travaille en équipe (temps élastique)
Temps
indirectement
productif
Temps
absorbé par les
dysfonctionnements
Temps
absorbé par les
dysfonctionnements
AVANT
Temps
indirectement
productif
APRÈS
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 54
Travailler en équipe = développer la délégation concertée
ÉVENTAIL DE DÉLÉGATION
CONCERTÉE
Avec
consultation
Avec
information
a posteriori
Sans
information
Décision
prise par le
supérieur
hiérarchique
après
concertation
CONCERTATION
AUTONOMIE
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 55
LA PRÉPARATION DU PAP :
DESCENDANT - REMONTANT - DESCENDANT
DÉCISIONS
ACTIONS
CADRE
MAÎTRISE
ANALYSE
PROPOSITIONS
OUVRIERS
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 56
LE CONTRAT D’ACTIVITÉ
PÉRIODIQUEMENT NÉGOCIABLE
(CAPN)
Assurance-vie du management
socio-économique durable
L’ENTREPRISE
APPORTE
LE PERSONNEL
APPORTE
 DES MOYENS SPÉCIFIQUES
MIEUX ADAPTES
 DES STRUCTURES D’ACTIVITÉ DE
MEILLEURE QUALITÉ
 DES COMPLÉMENTS DE
RÉMUNÉRATION
 UN COMPORTEMENT PRODUCTIF
PLUS EFFICACE
 DES RÉSULTATS IMMÉDIATS
AMÉLIORÉS (RENTABILITÉ)
 UNE CRÉATION DE POTENTIEL PLUS
FORTE (INVESTISSEMENT)
CONTRAT
D’AMÉLIORATION DES
PERFORMANCES SOCIOÉCONOMIQUES
Module sou
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 57
LE CONTRAT D’ACTIVITÉ
PÉRIODIQUEMENT NÉGOCIABLE
(CAPN)
CONTRAT
D’AMÉLIORATION
DES PERFORMANCES
SOCIO-ÉCONOMIQUES
ENGAGEMENT RÉCIPROQUE ET A L’AVANCE DE RÉALISATION DE PERFORMANCE
SUPPLÉMENTAIRES
OUTIL DE PILOTAGE
DE LA MISE EN
OEUVRE DE LA
STRATÉGIE DE
L’ENTREPRISE
OUTIL DE GESTION DYNAMIQUE
DU PERSONNEL
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 58
Schéma d’articulation
entre les outils
de l’analyse socio-économique
Réalité observée aujourd’hui
STRATÉGIE DE L’ORGANISATION
DIAGNOSTIC
DYSFONCTIONNEMENTS
COÛTS CACHÉS
GRILLE DE
COMPÉTENCES
PROJET
TABLEAU DE BORD
DE PILOTAGE
PAP
PASINTEX
PLANIFICATION
PROGRAMMATION Clé
GESTION DU TEMPS
CAPN1
CAPN2
CAPN3
CAPN
….
CAPN..
Stratégie des personnes
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 59
Pour implanter le Management Socio-Économique
Le processus horivert
Grappes
1er niveau
ÉQUIPE DE DIRECTION
CADRES
Grappes
2ème niveau
MAÎTRISE
TECHNICIENS OUVRIERS ET EMPLOYÉS
1 SERVICE
OU 1 ATELIER
OU 1 AGENCE
Action
horizontale
Action verticale
DIRECTION
1 SERVICE
OU 1 ATELIER
OU 1 AGENCE
Journée
ADAPEI
22 18-02-2013– Juin 2013
Chambre
desCADRES
salariés
– Luxembourg
© ISEOR 2013- Page : 60
La chronobiologie du
processus
UNE PROGRESSION ÉTUDIÉE DU RYTHME DE L'ACTION
Groupe de pilotage
Formation
concertation
1 année
Direction et encadrement
Direction et encadrement
(0.5j/mois)
Direction et encadrement
Diagnostic horizontal
Projet horizontal
Direction et encadrement
Diagnostics verticaux
Encadrement +
personnel de base
Projets verticaux
Encadrement +
personnel de base
Pour réduire les chocs du changement
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 61
L’évaluation
Agence
1.1
Contribution Horaire à la
Valeur Ajoutée sur Coûts
variables
Agence
1.2
Agence
1.3
54 €
Agence
1.5
40 €
Montant de coûts cachés
149 100 €
par agence
53 600 €
89 500 € 175 400 € 115 700 € 112 600 €
Coûts cachés /personne
et par an
40 700 €
15 100 €
17 900 €
61 300 €
28 900 €
Conversion de coûts
cachés par agence
65 000 €
40 500 €
79 000 €
85 000 €
41 000 € 112 800 €
44%
75%
88%
49%
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
49 €
Agence
1.6
25 €
Taux de conversion
26 €
Agence
1.4
35%
34 €
22 530 €
56%
© ISEOR 2013- Page : 62
Bilan de réalisation : qualité du management
- Accroissement du professionnalisme de l’agence par la formation
Développement
des
compétences
- Recherche de développement de la polyvalence pour réduire les
surcharges ou sous-charges
- Préparation plus formelle de l’évolution professionnelle et salariale
des collaborateurs
- Organisation d’entretiens individuels réguliers entre le gérant et ses
collaborateurs/Préparation plus formelle de l’évolution professionnelle et
Gestion des
ressources
humaines
salariale des collaborateurs
- Recrutement de collaborateurs selon les besoins réels ou futurs de
l’agence
- Concertation sur les valeurs et les comportements professionnels
attendus dans l’agence. Par exemple, respect des horaires, respect
d’autrui, travail en équipe, etc.
- Formalisation de la vision stratégique à long terme (3 ans maximum) de
Management
stratégique
l’agence
- Participation accrue à la mise en œuvre de la stratégie de tous les
membres de l’agence
- Mise en place d’une délégation concertée pour libérer le gérant sur des
missions de développement de l’agence
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 63
EXEMPLES
 Entreprise de services aux entreprises (Belgique)
- 2 000 personnes
- Cotée à la Bourse de New-York
- Management socio-économique depuis 2012-2013
 PME à forte croissance : Industrie agro-alimentaire (France)
- 29 années en Management Socio-Économique
- Leader marché viennoiserie
- Croissance constante 1984 1 site
240 p
2012 19 sites
4 400 p
( France, Espagne, Belgique, Angleterre, États-Unis )
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 64
Évolution des indicateurs économiques
et financiers de Brioche Pasquier (1986 – 2002)
« vedette » du marché boursier français toutes entreprises internationales confondues, cotées en France
Années /
indicateurs
Chiffre
d’affaires
(M€)
Valeur
Résultat net Capitaux
ajoutée sur
(M€)
propres (MF)
coût variable
1986
27,14
14,9
0,91
5,49
350
1990
75,77
42,4
4,88
8,08
NC
1996
193
112
15
NC
NC
2000
332
189
26
114
1 685
2001
436
266
33
158
2 031
2002
479
299,5
31
181
2 444
Evolution en
%
1 665 %
2 010 %
3 289 %
3 198 %
598 %
Effectif
global
Démontre l’élasticité de la productivité
NC : non communiqué
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 65
RATIO STRATÉGIQUE
Coûts cachés
Indicateur d’alerte et
de vigilance
économique
Coûts visibles
Indicateur de perte d’ ÉNERGIE
 ratio=  dysfonctionnements
et perte d’énergie de l’entreprise
= quand le NON mesuré augmente / au mesuré
LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE GLOBALE DIMINUE
dans la mesure où les acteurs disposent de moins
d’informations pertinentes pour la prise de décisions
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 66
Politique classique
contreproductive
de réduction des coûts
visibles
Politique préférable : conversion
des coûts cachés
en création de valeur ajoutée
Coûts
intégraux
Coûts
cachés
coûts
Visibles
2010
Coûts
cachés
coûts
Visibles
2011
Coûts
cachés
Coûts
cachés
coûts
Visibles
coûts
Visibles
2012
2013
Coûts
cachés
Coûts
cachés
Coûts
cachés
coûts
Visibles
coûts
Visibles
coûts
Visibles
coûts
Visibles
2010
2011
2012
2013
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Coûts
cachés
© ISEOR 2013- Page : 67
COMMENT AUTOFINANCER LE CHANGEMENT, LA RÉORGANISATION?
En récupérant une partie des coûts cachés = ressource perdue
Conversion des coûts cachés en :
INVESTISSEMENTS
INCORPORELS
Amélioration de
la qualité
autofinancée
INVESTISSEMENTS
INCORPORELS
Création de
potentiel
autofinancée
INVESTISSEMENTS
MATÉRIELS
RÉMUNÉRATIONS
Développement
d’activités
autofinancé
Actionnaires,
personnel
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 68
Objectif
Expliciter
• les facteurs endogènes de la performance
économique durable des entreprises et organisations
• les mécanismes de création et destruction de valeur
réelle et potentielle
•en lien avec responsabilité individuelle & collective,
aux niveaux organisation et société
•dans une perspective de prospérité à recouvrer
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 69
RÉSULTATS : DÉCOUVERTES SCIENTIFIQUES
OBSERVER minutieusement l’infiniment PETIT pour comprendre l’infiniment GRAND
Recensement
3 534
types de
dysfonctionnements génériques
(pathologies)
Mesure
15 000 à 60 000 €
par personne /
par an
= 22 à 35 %
chiffre d’affaires
ou recettes
budgétaires
Solution générique :
accroître degré de
coopération efficiente par
accroissement
investissement incorporel en
potentiel humain
(IIDQPH)
Très haute rentabilité de
l’IIDQPH 200 à 4 000 %
Retour sur investissement
inédit = 1 à 5 mois
Recyclage coûts cachés en
création de valeur ajoutée
= 35 à 55 %
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 70
RENTABILITÉ DE LA CRÉATION DE POTENTIEL
Occupez vous de vos
collaborateurs:
ils s’occuperont de vos clients et
de vos machines
Investir sur l’animation des équipes
est EXTRÊMEMENT rentable.
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 71
L’investissement incorporel
=
Élément essentiel des stratégies
proactives endogènes d’action sur
l’environnement et le marché
Investissement incorporel
=
Avantage compétitif prépondérant
Car
Difficile à imiter par les concurrents sans stratégie
interne et endogène
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 72
INVESTISSEMENT INCORPOREL
D’INNOVATION SOCIO-ÉCONOMIQUE
Actions très
décentralisées
Synchronisées
par la direction
et les cadres
Projet
participatif
À tous
niveaux de
l’entreprise
73
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR
2013- 2013
Page : 73
© ISEOR
Recyclage des coûts cachés dans 40 entreprises (effectif: 6 500 personnes)Très haute rentabilité de l’Investissement Incorporel en Développement
Qualitatif du Potentiel Humain ( IIDQPH)
entreprises
Taux de
rentabilité de
l’IIDQPH
entreprises
% de
l’échantillon
Quantité
Période de
récupération
de l’IIDQPH
% de
l’échantillon
Quantité
210% à 980%
15
37,5%
Moins d’1 mois
21
50%
1000% à 1980%
16
40%
Entre 1 et 2 mois
12
30%
2000% à 3000%
6
15%
Entre 2 et 3 mois
2
5%
3000% à 4014%
3
7,5%
Entre 4 et 6 mois
5
15%
Total
40
100%
Total
40
100%
Investissement incorporel = avantage compétitif prépondérant
Plus difficile à imiter les concurrents sur le marché,
sans une stratégie endogène proactive
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 74
Conclusion (1) : leviers et cadre
institutionnel pour sortir de la crise et
recouvrer la prospérité
•Dysfonctionnements et coûts cachés : concepts
pivots d’articulation performance individuelle et
organisationnelle
•CHVACV = nano PIB : concept pivot d’articulation
performance organisationnelle et sociétale
•« CSR » Capitalisme Socialement Responsable
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 75
Politiques alternatives efficaces et efficientes
•Financement équilibré de développement de l’entreprise : subordonner
l’endettement à l’ effort d’exploitation du « trésor » de coûts cachés
• Réduction de la domination des marchés financiers dans la prise de
décision managériale
• Prévention des restructurations et réductions d’emplois, moyennant un
pilotage vigilant de l’efficience interne (outil CHVACV)
• Élargissement de l’objectif étriqué / maximisation dividendes →
maximisation VALEUR AJOUTÉE à répartir entre parties prenantes
(stakeholders)
• Réhabilitation de la productivité : moteur du développement
économique au lieu de l’endettement excessif et déficit budgétaire
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 76
PRODUCTIVITÉ RÉELLE
= SOURCE PRIMORDIALE DE PROSPÉRITÉ DURABLE
Réserves de
productivité
insoupçonnées par
théories
économiques
établies
freine
croissance
niveau
d’emploi
Élasticité productivité
humaine
(individuelle +
collective)
considérable
Source
d’évolution
durable du
pouvoir
d’achat
réduction d’horaires
n’induisent pas
création d’emploi
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 77
CONCLUSION : VERS UN CAPITALISME SOCIALEMENT RESPONSABLE ? (CSR)
Risque
d’abstentionnisme
économique
États en faillite
surendettement
déficit chronique
Entrepreneuriat
atrophié
macro-coûts
cachés
Intrapreneuriat
atrophié
Tétranormalisation
distorsion / règles
du jeu économique et
social
coûts cachés
Politique d’entreprises et d’organisations de recyclage des coûts cachés
Accroissement
capacité
d’autofinancement
et d’endettement
Stimulation
financement
mixte PME,
TPE
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 78
Politique macro-économique
• Maintenance règles du jeu
• Promouvoir productivité source de pouvoir d’achat
Réparer
l’ascenseur
individu /
équipe /
organisation /
secteur /
territoire /
nation /
inter-nation
Mesure de la
responsabilité
individuelle en création
de valeur
CHVACV = nano - PIB
Responsabiliser à
tous les niveaux
équilibre dynamique
Création
d’emplois et
croissance réelle
vs bulle
financière
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 79
Conclusion (2)
•Une politique RSE visant à agir sur
•la qualité du système incorporel de production
•le niveau de l’engagement individuel et collectif
Accroît la performance socio-économique de
l’entreprise durablement
Contribue à accroissement du PIB national
et du niveau emploi
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 80
Proposition
un modèle multi-niveaux
individu
organisation
société
salariés, actionnaires,
clients
une politique de RSE
efficace, efficiente et
durable
Contribution au
développement du
PIB
Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
© ISEOR 2013- Page : 81