INSTITUT NATIONAL D’ASSURANCE MALADIE INVALIDITE Etablissement public institué par la loi du 9 août 1963 Avenue de Tervueren, 211 - 1150 Bruxelles Service des Soins de Santé CONSEIL GENERAL Note CGSS 2016/045 Bruxelles, le 01-07-2016 OBJET : Redesign des administrations fédérales de soins de santé - Trajet 5 du programme fédéral de redesign CONTENU : Voir note ci-jointe IMPACT BUDGETAIRE : Cf. note IMPACT ADMINISTRATIF : Cf. trajet 5 du programme fédéral de redesign PROCEDURE : Base légale : article 13 et suivants de la loi du 25 avril 1963 sur la gestion des organismes d'intérêt public de sécurité sociale et de prévoyance sociale ; article 16 de la loi relative à l'assurance obligatoire soins de santé et indemnités coordonnée le 14 juillet 1994. MISSION DU CONSEIL GENERAL : Le Conseil général est prié de donner un avis sur la note relative au redesign des administrations fédérales de soins de santé. MOTS-CLES : Autorités fédérales - Vision Redesign des administrations fédérales de soins de santé Note – version après Groupe de Pilotage du Gouvernement 14/06/2016 1. RÉFORME DU PAYSAGE PUBLIC FÉDÉRAL ET LE RÔLE DES ADMINISTRATIONS DE SOINS DE SANTÉ DANS LE CADRE DE LA POLITIQUE EN MATIÈRE DE SANTÉ 1.1. DÉFIS POUR LA POLITIQUE EN MATIÈRE DE SOINS DE SANTÉ ET LE RÔLE DES POUVOIRS PUBLICS Nos administrations de soins de santé sont confrontées à d’importants défis. Il s’agit d’une part de la politique en matière de soins de santé elle-même dans le cadre de laquelle elles jouent un rôle de soutien, de coordination, de préparation, de mise en œuvre ou d’évaluation. D’autre part, il s’agit des défis en matière de gestion, compte tenu de l’impact sur leur fonctionnement interne suite à la cotisation qu’elles fournissent pour l’assainissement du budget fédéral, ainsi que de l’impact de la 6e Réforme de l’Etat. La mesure dans laquelle on peut apporter une réponse fructueuse à ce double défi dépend de plusieurs facteurs qui forment ensemble le système de soins de santé d’un pays. Il s’agit entre autres d’un financement solide, une information fiable sur laquelle une politique et un processus décisionnel peuvent se baser, des professionnels de la santé compétents et motivés, des installations sanitaires de pointe qui peuvent fournir des soins de qualité, etc. (WHO 2000) Mais le rôle de l’Etat est également un facteur important. Il se situe au niveau de la supervision, le pilotage, la régulation et facilitation du système sanitaire. L’OMS décrit cette fonction comme « stewardship » : “The ultimate responsibility for the overall performance of a country’s health system lies with government, which in turn should involve all sectors of society in its stewardship. The careful and responsible management of the well-being of the population is the very essence of good government. For every country it means establishing the best and fairest health system possible with available resources. The health of the people is always a national priority: government responsibility for it is continuous and permanent. Ministries of health must therefore take on a large part of the stewardship of health systems” On peut distinguer les fonctions suivantes de stewardship (Travis 2002) : - Generating intelligence; - Formulating strategic policy direction; - Ensuring tools for implementation: powers, incentives and sanctions; - Building coalitions and partnerships; - Ensuring a fit between policy objectives and organizational structure and culture; - Ensuring accountability. Un levier important pour la mise en œuvre d’une politique sanitaire performante est donc le développement et le renforcement de la capacité de l’Etat à percevoir la fonction de stewardship. Cela contient à son tour plusieurs aspects, mais il est clair que la manière dont les administrations sanitaires sont organisées constitue un élément important. Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 1 1.2. LES ADMINISTRATIONS FÉDÉRALES DE SOINS DE SANTÉ EN BELGIQUE ET LES ADMINISTRATIONS Y ASSOCIÉES Indépendamment des diverses administrations qui possèdent des compétences au niveau fédéré relatives à la politique en matière de soins de santé, il y a au niveau belge fédéral plusieurs organisations compétentes pour la politique en matière de soins de santé. 1.2.1. Thème principal de la présente note de redesign : les administrations de soins de santé Dans cette note, nous nous concentrerons principalement sur les huit administrations de soins de santé du ressort des compétences de la ministre fédérale des Affaires sociales et de la Santé publique. Dans le cadre des compétences de la ministre fédérale des Affaires sociales et de la Santé publique, on trouve les huit administrations de soins de santé suivantes. Chacune de ces administrations a une mission bien spécifique au sein de la politique fédérale en matière de santé publique, dispose de ses propres organes de gestion, de concertation et, le cas échéant, des organes scientifiques, ainsi que des services de management et de support. 1. Le SPF Santé publique, Sécurité de la Chaîne alimentaire et Environnement (SPSCAE). La ministre de la Santé publique est en première instance compétente pour la préparation, l’exécution, le maintien et l’évaluation de la politique fédérale en matière de santé publique par l’intermédiaire de la DG Soins de santé (DGSS) et la gestion globale du SPF (les services transversaux et de support ; le Conseil supérieur de la santé), mais elle a également certaines responsabilités par rapport à la sécurité alimentaire et l’environnement qui sont précisées dans un protocole avec le ministre compétent. 2. L’Institut National d'Assurance Maladie-Invalidité (INAMI). Du point de vue des soins de santé, il s’agit en premier lieu de la branche assurance maladie, où l’INAMI souhaite garantir une assurance abordable, de haute qualité et durable. Ceci implique la préparation et l’exécution stratégique (Service des soins de santé), ainsi que le maintien d’une bonne gestion (parties importantes du Service d’évaluation et de contrôle médicaux (SECM) et du Service du contrôle administratif (SCA)). Au sein de l’INAMI, le service du Fonds des accidents médicaux (FAM) gère les accidents médicaux sans faute médicale. 3. L’Agence fédérale des médicaments et des produits de santé (AFMPS). L’AFMPS doit garantir l’efficacité, la sûreté et la qualité des médicaments et des produits de santé. Ceci inclus, entre autres, des activités au niveau des autorisations, le maintien, la réglementation et la surveillance du bon usage. 4. Le Centre fédéral d'expertise des soins de santé (KCE). Le KCE conseille les décideurs politiques au niveau des soins de santé et de l’assurance maladie au travers de recherches scientifiques dans les domaines suivants : la bonne pratique clinique, les services des soins de santé et les prestations, l’évaluation des technologies des soins de santé. Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 2 5. L’Institut scientifique de Santé publique (ISP). L’ISP soutient la politique de santé publique en partant d’un point de vue scientifique basée sur la recherche innovante, des analyses, la surveillance et les avis d'experts. Plus particulièrement dans des domaines tels que la santé de la population, les indicateurs de santé, la récolte et l’analyse de données de santé, les registres de patients, les enquêtes de santé, les risques microbiologiques et chimiques en matière de santé, l’environnement et la santé, la sécurité de l’alimentation, la qualité des vaccins, des médicaments et des laboratoires médicaux. 6. La plate-forme eHealth. La plate-forme eHealth a pour mission de soutenir et promouvoir un échange électronique efficace et organisé entre tous les acteurs dans le domaine des soins de santé, et en même temps garantir la sécurité de l'information et la protection du patient et du prestataire de soins ainsi que le respect du secret médical. 7. La Caisse auxiliaire d'assurance maladie-invalidité (CAAMI). La CAAMI a un statut public et est une variante publique des organismes assureurs en ce qui concerne la participation et l'exécution de l'assurance maladie (et invalidité) obligatoire. 8. L’Office de contrôle des mutualités et des unions nationales de mutualités (OCM). L'OCM contrôle la conformité de la gestion financière et administrative des unions nationales et des mutuelles aux dispositions légales. L'OCM a le rôle de régulateur pour l'assurance maladie obligatoire ainsi que pour l'assurance complémentaire et l'assurance libre. 1.2.2. Les administrations associées aux administrations de soins de santé Il est évident que la politique en matière de soins de santé couvre un domaine plus large que les aspects liés aux soins de santé. Elle concerne également d'autres services et administrations publiques, compétents dans les domaines de la sécurité alimentaire, l'environnement, le contrôle nucléaire, etc. Les institutions ou les parties d’institutions suivantes ont des liens au niveau de l’organisation, de la thématique ou du fonctionnement avec les administrations de soins de santé faisant partie du scope. En fonction des choix plus fondamentaux dans le cadre du trajet de redesign des administrations de soins de santé, il y aura des conséquences pour ces entités, dont certaines ne ressortent en outre pas ou non exclusivement des compétences de la ministre des Affaires sociales et de la Santé publique. Il convient de discuter de ces conséquences au niveau du gouvernement. 1. Les autres DG du SPF Santé publique, Sécurité de la Chaîne alimentaire et Environnement : notamment les DG végétaux, animaux et alimentation; environnement; environnement marin. Les ministres de l'Agriculture, de l'Environnement et de la Mer du Nord sont compétents dans ces domaines. La cellule stratégique de la ministre des Affaires sociales et de la Santé publique a déjà organisé une concertation en 2015 afin d'éclairer la vision et les principes décrits dans cette note (point 2). Les cellules stratégiques des ministres Borsus, Marghem et De Backer peuvent s'aligner sur Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 3 la vision et les principes repris dans cette note. Il appartient à chacun des ministres concernés d'examiner, selon leurs compétentes, de quelle manière ils souhaitent les mettre en œuvre dans leurs administrations respectives. La cellule stratégique du ministre Borsus en particulier a indiqué vouloir réaliser un tel exercice, par exemple pour la relation entre la DG4 (animaux, végétaux et alimentation) du SPF SPSCAE d'une part, et l'Agence pour la sécurité de la chaîne alimentaire (AFSCA) d'autre part. Une concertation étroite avec la cellule stratégique de la ministre De Block et le trajet de redesign en matière de santé a été approuvée. 2. Administration expertise médicale (Medex): Medex est le centre d’expertise médicale de l’autorité fédérale et se situe actuellement dans le SPF Santé Publique, Sécurité de la Chaîne Alimentaire et Environnement. Medex est chargé d’effectuer des examens médicaux auprès du personnel du secteur public, des pilotes, des chauffeurs, des bateliers, des victimes de guerre, des victimes militaires en temps de paix et des victimes d’actes de violence délibérés. Pour le personnel du secteur public, Medex est chargé des examens médicaux dans le cadre des accidents de travail, des maladies professionnelles, de la mise à la retraite anticipée et des contrôles des absences pour maladie. 3. Le SPF Sécurité Sociale : le SPF Sécurité sociale, piloté par la ministre des Affaires sociales, a plusieurs responsabilités envers les Institutions publiques de sécurité sociale (IPSS), dont également l'INAMI et la CAAMI. Ces responsabilités coordonnées concernent une assistance globale de gestion, par exemple pour la coordination de la rédaction des conventions de gestion de l'IPSS, certains éléments du développement d'expertise, certains aspects de soutien dans le cadre des relations internationales, aspects au niveau des relations avec le citoyen et avec le parlement , etc. 4. L’Agence fédérale de contrôle nucléaire (AFCN) : pour l’agrément et le contrôle des appareils médicaux qui utilisent la technologie nucléaire, ou pour les plans de secours lors de catastrophes nucléaires, il y a une coopération entre les administrations de soins de santé et l'AFCN, qui est sous la tutelle du ministre de l’Intérieure. 5. Le secteur indemnités de l'Institut national d'assurance maladie-invalidité (INAMI) : il s'agit du Service des indemnités de l'INAMI qui gère l'incapacité de travail, l'invalidité et l'assurance maternité. 6. À noter que les services de contrôle de l'INAMI, le Service du contrôle administratif et le Service d’évaluation et de contrôle médicaux, qui en matière de contrôle de l’assurance maladie font partie du thème principal de cette note de redesign, exercent également des fonctions de contrôle dans le secteur des indemnités. 7. Le Fonds des accidents du travail (FAT) et le Fonds des maladies professionnelles (FMP), qui sont actuellement en voie de fusion vers une Agence fédérale des risques professionnels FEDRIS : ces institutions, également sous la tutelle de la ministre des Affaires sociales, et qui ont des points de Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 4 rencontre avec le secteur de la santé, et surtout avec le Service des indemnités de l'INAMI, ne font pas partie du thème principal de cette note. 1.3. IMPULSIONS POUR OPTIMALISER LE PAYSAGE DES ADMINISTRATIONS FÉDÉRALES DE SOINS DE SANTÉ Dans le cadre de l’accord du gouvernement Michel, diverses impulsions ont été données afin d’optimaliser l’organisation des services publiques, dont les administrations de soins de santé. Impulsions transversales Afin d’assurer une efficacité croissante des administrations fédérales et un meilleur service aux clientscitoyens, l’accord de gouvernement annonce des réformes structurelles. La structure organisationnelle de l’État fédéral doit être optimalisée, compte tenu, entre autres, du transfert de compétences vers les entités fédérées. Cette optimalisation a pour objectif de : - éliminer toutes les tâches menées en parallèle par plusieurs structures ; regrouper des activités sur la base du même type de processus; concentrer les lignes politiques menées en vue de majorer leur efficience ; permettre des synergies maximales au niveau de la gestion des facilités, des achats, du personnel, de la politique en matière de l’IT, etc. ; réduire le nombre de fonctions overhead dans l’ensemble du gouvernement fédéral; orienter au maximum le gouvernement fédéral dans son ensemble et chaque institution restante vers leurs tâches clés. Cela implique également de renforcer certaines tâches et d’en clôturer d’autres. Impulsions spécifiques Pour les institutions scientifiques, on prévoit qu’elles seront modernisées aux normes du 21e siècle, à savoir également au niveau de l’infrastructure. La nouvelle structure doit être liée à la responsabilisation, dans laquelle l’instrument de la convention de gestion sera introduit. La collaboration avec d’autres pouvoirs publics (par ex. pour des services partagés au niveau du soutien), mais aussi avec des acteurs académiques et privés sont des fils conducteurs importants. Spécifiquement pour les administrations de soins de santé, l’accord de gouvernement stipule qu’elles seront rationnalisées et rassemblées en un seul domaine politique. Il faut également examiner comment des activités liées à la santé peuvent être intégrées. On évoque la création de l’Institut de l’avenir ainsi que le développement du Health Research System. On évoque également un audit par la Cour des comptes concernant le fonctionnement des services de contrôle des mutualités. L’accord de gouvernement prévoit plus généralement en ce qui concerne les services d’inspection une plus grande optimalisation de la coordination et éventuellement même l’intégration des services d’inspection. Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 5 L’accord gouvernemental reprend encore d’autres dispositions concernant la politique des soins de santé qui sont pertinentes dans le cadre de la réflexion sur une organisation optimalisée des administrations de soins de santé. On stipule ainsi que la politique sera conforme aux objectifs sanitaires, liée à un planning budgétaire pluriannuel stable et sur les principes d’evidence based practice. Les objectifs sanitaires fédéraux doivent également être harmonisés au niveau interfédéral dans le cadre de l’Institut pour l’Avenir qu’il reste à créer. On stipule également que le modèle de concertation soit maintenu mais modernisé et adapté aux exigences d’une approche trans-sectorielle. 1.4. LE PROGRAMME FÉDÉRAL DE REDESIGN Le 3 juillet 2015, le gouvernement fédéral a approuvé une note du ministre Vandeput, chargé de la Fonction publique, concernant le contenu (les trajets de redesign) et la gouvernance (la direction, le suivi, l’assistance) du programme de redesign du gouvernement fédéral. Ce programme est composé (dans cette phase) de 6 trajets : 1. Les achats centraux coordonnés 2. Le recouvrement des recettes 3. La gestion du patrimoine immobilier des pouvoirs publics 4. L’excellence opérationnelle dans le domaine de la Sécurité 5. L’excellence opérationnelle dans le domaine de la Santé 6. L’intégration des processus de services dans les SPF verticaux et autres services fédéraux (intégration horizontale) Le trajet 5 concerne les administrations soins de santé qui sont décrites dans cette note. Il est mentionné ce qui suit : « L’organisation des administrations responsables en matière de soins de santé et assurance maladie peut être rationalisée et regroupée en un seul domaine. L'objectif de ce projet-pilote [sic] [trajet 5] est de parvenir à plus de cohérence en matière de politique et de gestion au sein d'un réseau composé de huit autorités sanitaires (SPF SP (DGGS), INAMI, AFMPS, KCE, OCM, CAAMI, ISP et le plate-forme eHealth). On examinera à cet égard, comment leurs missions peuvent être réorganisées, mais également de quelle manière l’on peut améliorer la coordination et la coopération entre ces institutions. Ceci devrait conduire à un service plus efficace et plus efficient pour les clients. » En ce qui concerne la gouvernance et le soutien de ce programme de redesign et des 6 trajets susmentionnés, un cadre a été défini sur lequel nous reviendrons ultérieurement dans la présente note de vision. Lors du conclave budgétaire de juillet 2015, il a été décidé que le redesign du gouvernement fédéral devrait rapporter, au travers de restrictions et recettes, un montant de 100 millions d’euros en 2016, 200 millions d’euros en 2017 et 250 millions d’euros en 2018. Ces recettes ne sont pas directement liées aux 6 trajets de redesign, approuvés le 3 juillet 2015 par le Conseil des ministres. La mise en œuvre Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 6 d’une méthodique pour la réalisation de ces montants est du ressort du ministre de la Fonction publique. 2. VISION ET PRINCIPES D’UN NOUVEAU MODÈLE POUR LES ADMINISTRATIONS FÉDÉRALES DE SOINS DE SANTÉ La vision et les principes suivants, et par extension la présente note d’orientation, se concentrent en premier lieu sur les administrations de soins de santé dans leur globalité et leur cohésion. Cela n’empêche que pour certaines institutions, des trajets spécifiques de redesign peuvent être réalisés. Ceux-ci doivent naturellement être cohérents avec le cadre global de la présente note ainsi qu’avec le trajet de redesign en matière de santé. 2.1. UN SEUL DOMAINE POLITIQUE Nous connaissons aujourd’hui une image éclectique de 8 administrations fédérales de soins de santé différentes comportant chacune des statuts, des structures, des cultures, des systèmes de concertation et des compétences différents. Ces administrations n’ont aucun lien structurel, il n’existe aucune unité dans l’exécution de la politique, la collaboration est plutôt ad hoc ou opérationnelle, elle dépend fort des liens de collaboration personnels sans être suffisamment ancrée, etc. On note également des chevauchements et des duplications d’activités. De facto, la cellule stratégique joue un rôle éminent dans le rassemblement des différentes administrations de soins de santé et la coordination de leurs activités. Il n’est pas souhaitable que ce rôle soit attribué à une cellule stratégique, étant donné que c’est précisément à ce niveau-là qu’il est nécessaire d’avoir des échanges importants et suffisamment de continuité ainsi que de la cohérence du côté des administrations. Le principe de l’accord du gouvernement et de la présente note est par conséquent que les administrations fédérales compétentes pour la politique en matière de soins de santé et de l’assurance maladie soient regroupées dans un seul domaine politique. Le trajet de redesign en tant que tel va bien au-delà de la redéfinition et de la réorganisation de certaines administrations, de leurs structures et/ou processus. Le trajet de redesign vise l’harmonisation et l’intégration renforcée du pilotage de la politique de soins de santé sur le plan stratégique et de la gestion dans le but d’arriver à mener une politique plus cohérente et efficace. Un tel trajet de redesign implique qu’il y ait, en plus d’un débat avec les responsables fédéraux de la politique et de la fonction publique, également une concertation avec d’autres parties prenantes issues de la politique des soins de santé, qu’il s’agisse des gestionnaires, cogestionnaires ou partenaires classiques de la politique des soins de santé (partenaires sociaux, mutualités, prestataires de soins, associations de patients, l’industrie, etc.) ou des responsables des entités fédérées en matière de politique des soins de santé. Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 7 La création d’un domaine politique en matière de soins de santé signifie également que la compétence des soins de santé devra toujours être mise en œuvre de manière intégrée au sein des futurs gouvernements fédéraux. Cela veut dire concrètement que les compétences des SPF Santé publique (le SPF SPSCAE pour ce qui est des soins de santé, l’AFMPS, l’ISP, le KCE) et Affaires sociales dépendront, pour tout ce qui concerne la santé (l’INAMI pour ce qui est des soins de santé, la plate-forme eHealth, l’OCM, la CAAMI), d’un seul ministre chargé des soins de santé. Dans le passé, il s’est avéré qu’une approche contraire complique considérablement les processus de politique et de décision. 2.2. UN RÉSEAU INTÉGRÉ D’ADMINISTRATIONS DE SOINS DE SANTÉ L’intégration des 8 administrations fédérales de soins de santé en un seul domaine politique vise à renforcer la cohérence, la coordination et la collaboration au niveau politique et de gestion. Dans cette optique, le paysage de nos administrations de soins de santé doit être conçu et élaboré comme un réseau intégré. Ce réseau n’est pas ad hoc, mais structurel et continu. Le réseau doit être mis en place et entretenu au moyen d’instruments d’administration et de coordination ancrés. On désigne un seul acteur dans le réseau qui en assure la coordination. Il s’agit de la DG Soins de santé du SPF Santé publique, Sécurité de la Chaîne alimentaire et Environnement. Le réseau vise dans son ensemble à développer la capacité commune afin de mettre en place la préparation, la mise en œuvre, le maintien et l’évaluation de la politique de soins de santé. Ce réseau assume la grande responsabilité partagée de mener la politique au sein des soins de santé fédéraux. Ceci implique également un leadership commun et une responsabilité commune (‘accountability’) de la part des administrations de soins de santé et de leurs fonctionnaires dirigeants. Ces aspects sont complémentaires aux responsabilités individuelles de chaque acteur. 2.3. RÉDUCTION DU NOMBRE D’INSTITUTIONS AU SEIN DU RÉSEAU DES ADMINISTRATIONS DE SOINS DE SANTÉ Le domaine politique en matière de soins de santé ainsi que le réseau des administrations de soins de santé qui doivent être mis en place sont actuellement composés des huit entités précitées. L’accord de gouvernement contient des impulsions visant à assainir le paysage des autorités fédérales, aussi en termes du nombre d’entités. Il va de soi qu’il convient de toujours mener le débat concernant le nombre d’institutions faisant partie d’un domaine politique en tenant compte de critères tels que la finalité, l’efficacité et l’efficience : la réduction du nombre d’institutions n’est donc pas un objectif en soi. Dans le cadre du trajet de redesign n° 5, il convient d’examiner si le renforcement de la cohérence du réseau des administrations de soins de santé en matière de politique et de gestion implique qu’il ne faille réorganiser et/ou rassembler les entités sur le plan de leur mission, processus et organisation. Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 8 2.4. LE RESPECT DU TYPE DE GESTION PROPRE AUX INSTITUTIONS Les huit administrations de soins de santé ont chacune un autre type de gestion qui dépend de leur statut et de leur histoire. Alors que le SPF Santé publique partage un lien hiérarchique direct avec la ministre, les Institutions publiques de sécurité sociale ou IPSS (l’INAMI, la plate-forme eHealth, la CAAMI) disposent d’un comité de gestion qui reflète la gestion paritaire et partagée des partenaires sociaux et des mutualités. Quant à l’AFMPS, il s’agit d’un organisme d'intérêt public (OIP) du type A qui a un certain degré d’autonomie par rapport au statut SPF, mais qui ressort bien des compétences hiérarchiques de la ministre. L’ISP a par contre le statut d’établissement scientifique fédéral et dépend du SPF Santé publique. Le KCE est également une institution d’expertise, mais avec le statut d’un organisme d’intérêt public du type B, ce qui fait que, contrairement à l’AFMPS qui elle est une institution du type A, celui-ci est géré par un organe de gestion. L’OCM bénéficie en tant qu’institution de régulation et de contrôle, du statut d’organisme d’intérêt public du type C et dispose également d’un propre organe de gestion pour autorité. La présente note de redesign ne vise pas à remettre en question le type de gestion de ces institutions. Un tel débat fondamental dépasserait largement le scope d’un seul domaine politique. Le but de la présente note est par contre bien d’arriver à une cohérence au niveau de la politique et de la gestion, et ce, tout en respectant les différentes formes de gestion – qui ont donc un impact substantiel sur la façon dont elles sont gérées, la manière d’entretenir des relations avec la ministre et d’autres parties intéressées ainsi que sur le lien entre ces institutions mêmes, par ex. dans le cadre des trois collèges de coordination (SPF/SPP – OIP – IPSS). En d’autres termes, les différents types de gestion ne peuvent en aucun cas justifier ou constituer ou une excuse pour mener une politique et une gestion insuffisamment coordonnées dans le domaine de la politique fédérale en matière de soins de santé. En ce qui concerne les institutions, les missions et les processus qui ressortent actuellement de la gestion paritaire, de la cogestion et du modèle de concertation plus large dans le cadre de l’assurance maladie et soins de santé, les principes suivants sont impératifs : - L’appréciation et le respect de la gestion paritaire, de la cogestion ainsi que du modèle de concertation. L’objectif du trajet de redesign n’est pas de les limiter ni de les réduire, bien au contraire. Les différents partenaires peuvent notamment être impliqués davantage en termes d’information et de consultation, par ex. dans le cadre d’activités stratégiques en lien avec l’assurance, mais qui ressortent de la politique en matière de santé publique. - Le respect de l’assurance maladie comme faisant partie de la sécurité sociale. - L’éventuelle fusion d’organisations, de missions et de processus qui aujourd’hui sont fiancés pour la sécurité sociale ou qui le sont en partie grâce aux dépenses primaires, doit constituer un exercice budgétaire neutre. Les charges qui sont actuellement couvertes par les dépenses primaires ne peuvent pas être répercutées sur la sécurité sociale ou vice-versa. Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 9 2.5. COHÉRENCE AU NIVEAU DE LA POLITIQUE Unité dans la conduite de la politique Il convient d’adopter, sur le plan de la politique une stratégie intégrée entre les administrations fédérales de soins de santé, dans le cadre de laquelle l’ensemble des différentes administrations peut développer une stratégie pour la politique en matière de soins de santé et mettre en place des projets et des processus en application de cette stratégie. Le développement, l’introduction et le suivi de cette stratégie intégrée ne se fait plus par institution mais à partir d’un seul point. De cette manière, on peut continuellement garantir une unité dans la conduite de la politique. Le meilleur moyen d’y parvenir consiste à regrouper des missions et processus autour de certains thèmes bien précis dans le cadre de la conduite de la politique. Ceci implique que les organisations et les collaborateurs peuvent se concentrer sur l’exécution de leurs tâches principales, que tous les partenaires et clients savent clairement qui fait quoi et que chaque « cluster » est en mesure de développer une puissante compétence propre à celui-ci. Au niveau macro, nous pouvons déjà distinguer trois clusters : politique, connaissances et contrôle. Le cluster concernant la politique traite de tout ce qui se rapporte à la préparation et à l’exécution de la politique. Le cluster des connaissances concerne toutes les activités en lien avec le rassemblement de données, d’information et de connaissances en vue de la préparation de la politique. Le cluster relatif au contrôle porte sur le suivi de la réglementation au sein des soins de santé, notamment au niveau de la conformité, la réalité, l’efficacité et la sécurité. Il est bien entendu possible de définir des sous-clusters dans chaque cluster situé au niveau macro. Ainsi, il pourrait être envisagé de regrouper les missions suivantes. Dans certains cas, on parle aussi de macroprocessus : - Business intelligence - Préparation stratégique de la politique - Concertation avec gestionnaires, cogestionnaires et partenaires - Coordination avec d’autres niveaux de gestion : international, européen, interfédéral - Gestion du budget - Tâches opérationnelles : octroi de droits et avantages, financement, paiements, etc. - ICT et sécurité de l’information - Relations avec les clients - Inspection et audit - Etc. Rationalisation des missions, processus, organisation et concertation Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 10 Les missions et tâches reprises au sein de chaque cluster est actuellement assurées par plusieurs administrations de soins de santé. La 6e Réforme de l’État a également contribué au fractionnement des compétences. En fonction de sa portée, le redesign peut se limiter à améliorer l’harmonisation et la coordination entre les différents acteurs d’un même cluster ou de plusieurs clusters différents, ou bien − en fonction des missions regroupées − restructurer, réorganiser, fusionner, etc. des missions et processus. Pour ce faire, il convient de mettre en avant la maximalisation des valeurs en termes de soins de santé, et ce, en vue des attentes venant de clients, partenaires, gestionnaires ainsi que des autorités. Lors du réarrangement des activités, on peut utiliser plusieurs points de vue. Les critères généraux de design organisationnel sont bien évidemment d’application, comme la cohérence ou la logique, la transparence, l’efficacité et l’efficience. Plus particulièrement, il s’agit également de tenir compte du rôle propre que jouent les différentes administrations de soins de santé en fonction des phases du cycle politique. Dans le cadre de la réforme Copernic, davantage de missions de coordination, de préparation et d’évaluation ont été confiées au département, de facto un SPF. Les missions qui relèvent plus de la mise en œuvre ou du contrôle appartiennent plutôt dans cette logique à une agence ; le gouvernement fédéral dispose de plusieurs sortes d’institutions publiques de ce genre. En outre, on trouve également des institutions purement d’expertise et scientifiques qui occupent une place propre au sein du paysage organisationnel. La frontière entre ces différentes phases du cycle politique n’est pas claire et ne peut donc pas être traduite au niveau du design organisationnel. Néanmoins, il faut respecter les principes directeurs qui attribuent des missions de coordination, de préparation et d’évaluation plutôt à un département et les missions de mise en œuvre et de contrôle à une agence. En outre, il convient de continuellement veiller sur et de faire concorder l’interaction et la cohésion entre la structuration des missions, processus et organisations, d’une part, et les mécanismes de gouvernance en termes de gestion et de concertation, d’autre part. Ceci constitue un point d’attention permanent, surtout dans un domaine politique tel que celui des soins de santé, où la gestion paritaire, la cogestion et la concertation forment une partie essentielle de la conduite politique. Intérêt pour l’ADN de chaque organisation Enfin, il s’agit également de tenir compte des propres forces comparatives que les institutions ont construites au niveau de certaines compétences ou activités. Ainsi, sans être exhaustif, nous pouvons par ex. penser à des éléments d’ADN comme la coordination et la santé publique auprès du SPF SPSCAE, la concertation et le remboursement auprès de l’INAMI, la base scientifique chez le KCE, la sécurité chez l’AFMPS, l’informatisation chez la plate-forme eHealth, etc. Ces forces comparatives doivent être honorées dans la mesure où elles ne sont pas contraires aux critères susmentionnés. Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 11 2.6. COHÉRENCE AU NIVEAU DE LA GESTION Gains d’efficacité en matière de réinvestissement de fonctions de soutien du management au travers de l’innovation du business et de la qualité du service rendu Le trajet de redesign n° 5 se concentre principalement sur le pilotage de la politique en matière de soins de santé, allant de la préparation au suivi et à l’évaluation, en passant par l’exécution. Cependant, il existe aussi des possibilités de développer des synergies au niveau des fonctions de soutien au management au sein d’un réseau d’administrations fédérales de soins de santé. Il s’agit de fonctions qui sont concrétisées individuellement par chaque administration de soins de santé sur le plan de la stratégie et de la gestion de l’organisation, des ressources humaines, de la gestion financière, de la communication, des services administratifs, etc. L’hébergement des services concernés endéans un seul bâtiment peut constituer un levier pour davantage de collaboration et d’efficacité, et est une possibilité qui peut être discutée. Ces synergies peuvent prendre différentes formes allant d’un accord sur la coopération à même des services partagés. Ces synergies doivent permettre d’offrir des services de soutien au management de la meilleure qualité, et ce, pour un coût minimal. La rationalisation permet de réaliser des gains au niveau de l’efficacité, qui peuvent ensuite être réinvestis en qualité de prestations de services, ainsi que dans le business même. Ceci constitue un point de départ important dans la présente note de redesign. Tenir compte des projets de synergie en cours, du trajet de redesign n° 6 et d’autres trajets de redesign Comme mentionné plus haut, les 8 administrations de soins de santé font partie de différents collèges de coordination de par leurs différents types de gestion. Ces collèges sont composés des fonctionnaires dirigeants issus des institutions concernées en vue d’arriver ensemble à une harmonisation et une coopération. Il existe actuellement un collège pour les SPF et SPP, pour les EIP et pour les IPSS. Des initiatives ont été prises ces dernières années afin de développer des synergies sur le plan de la gestion, mais souvent dans le cadre des limites du collège, et donc, de l’institution concernée. Les résultats de ces synergies sont variés et ne sont en plus pas toujours clairs et mesurables. Au moment de lancer des initiatives entre les administrations de soins de santé, il faut bien entendu d’abord examiner quelles institutions ont déjà adhéré à un autre projet de synergie et quels en sont les résultats attendus et/ou obtenus. Cette analyse permettra d’orienter le choix de synergie à suivre. Pour l’avenir, la règle est que les nouvelles synergies doivent en premier lieu être développées au sein du réseau des administrations de soins de santé. Un des trajets du programme de redesign fédéral concerne également l’amélioration et l’intégration horizontale des processus de service au sein des services publics fédéraux verticaux (trajet 6). Il s’agit alors de l’organisation, du fonctionnement et du service rendu par les SPF P&O, B&C, Fedict et la Chancellerie. À l’heure de rédiger la présente note, ce projet est encore pleinement en cours. Il va sans Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 12 dire que les résultats auront un impact sur la manière dont les synergies seront développées, que ce soit au niveau de la politique ou au niveau des institutions, pour ce qui est du soutien au management. Les évolutions du trajet 6 doivent donc être suivies de très près. Pour conclure, il peut être examiné quelles autres synergies sont envisageables pour compléter l’éventail déjà assez large de projets de synergies en matière de gestion au sein des administrations de soins de santé. 2.7. ASSURANCE MALADIE, POLITIQUE DES SOINS DE SANTÉ ET POLITIQUE DE SANTÉ La politique des soins de santé fait partie de la politique de santé La présente note met l’accent sur les administrations fédérales de soins de santé qui ressortent des compétences de la ministre des Affaires sociales et de la Santé publique, et ce, pour des raisons pragmatiques. Cependant, il est important de noter que la politique de santé a un scope plus large que celui de la politique en matière de soins de santé. On touche ainsi à la signification spécifique de la notion même de la santé publique. L’OMS stipule que la santé publique se réfère à l’ensemble de la politique et de l’organisation, soit publique, soit privée, visant à prévenir des maladies, à promouvoir la santé et à promouvoir également la qualité et la quantité de vie de la population. Il existe trois fonctions principales au sein de la santé publique : - - Le suivi continu et le monitoring de la santé des communautés et parfois de groupes particuliers au sein de la communauté, de sorte que les groupes à risques puissent être détectés, que les problèmes en matière de santé soient définis, qu’on puisse fixer des objectifs de santé et, enfin, déterminer les priorités et les phases dans la politique. La proposition de mesures politiques pour aborder des problèmes locaux et nationaux en matière de santé. La proposition d’une politique par laquelle tous les groupes cibles peuvent faire appel à la prévention et à la promotion de la santé, et ce, de manière non discriminatoire, accessible et efficace au niveau des coûts. Nous remarquons que ces fonctions, dans le contexte belge, sont éparpillées sur plusieurs niveaux d’administration. Au sein des administrations de santé, on développe une politique qui crée des conditions centrées sur la santé des individus et des groupes cibles. D’autres administrations doivent prendre des mesures qui, de manière directe ou indirecte, protègent la vie et promeuvent la santé. Dans ce contexte, on parle de principes de « one health » et « health in all ». Il faut de la cohésion avec la politique au sein des soins de santé et d’autres aspects de la politique en matière de soins de santé, Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 13 comme par ex. l’alimentation, la médecine vétérinaire, l’environnement, le logement, la sécurité du trafic, etc. De plus, il faut tenir compte lors du processus décisionnel dans tous les domaines politiques de l’éventuel impact sur le domaine de la santé. Soins de santé, santé publique, assurance sociale Tout comme le système des soins de santé constitue une partie du système plus large de la santé, l’assurance maladie représente une des parties du système des soins de santé. La même logique et relation s’appliquent à la politique menée pour chacune de ces trois parties. Aussi bien le point de vue de la santé publique que celui de la sécurité sociale ou de l’assurance doivent être ancrés de manière cohérente au sein du réseau des administrations de soins de santé. Sur le plan international, il est tenté de créer une synthèse entre ces deux points de vue (Kassler 2015) ; il convient néanmoins d’assurer que la ministre de la Santé publique pourra, si nécessaire, intervenir de façon directe et contraignante en vue de garantir la santé publique. 2.8. COORDINATION SUR PLUSIEURS NIVEAUX D’ADMINISTRATION La politique en matière de soins de santé se développe sur divers niveaux d’administration. Les besoins en coordination se situent sur trois niveaux : - Intrafédéral : entre les 8 administrations sanitaires et éventuellement d’autres administrations liées à la santé ; - Interfédéral : entre le niveau d’administration fédéral et les entités fédérées, à savoir les communautés. Le besoin d’avoir des mécanismes de coordination adéquats et efficaces est on ne peut plus aigu au niveau interfédéral, en particulier à la suite de la 6e Réforme de l’État. - International et européen : l’UE, l’OMS, bilatéral, etc. 2.9. INVESTIR EN PERMANENCE DANS LA QUALITE DES SOINS DE SANTE La présente note concernant le redesign des administrations de soins de santé se concentre sur les principes de l’accord de gouvernement ainsi que la note du ministre Vandeput concernant l’optimalisation des autorités fédérales dans le cadre de laquelle le gouvernement s’engage à générer plus d’efficacité tout en assurant un meilleur service aux citoyens et aux entreprises. La question est de savoir comment arriver à améliorer le service rendu dans le domaine des soins de santé tout en faisant contribuer les administrations aux nombreuses réformes prévues par l’accord de gouvernement, malgré les restrictions budgétaires imposées, et ce, notamment à l’aide de normes en matière de personnel, fonctionnement et investissement. Il s’agit de normes linéaires qui ne tiennent pas compte des efforts qui ont déjà été faits, ni avec la mesure dans laquelle les administrations sont confrontées à et impliquées dans l’intégration des innovations du business et la réalisation de réformes Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 14 structurelles. Ces aspects se manifestent de manière relativement plus forte au sein des administrations de soins de santé que dans d’autres administrations fédérales. En plus des efforts déjà fournis et des normes budgétaires à respecter, les administrations de soins de santé participeront pleinement aux synergies aux différents niveaux, comme au sein des collèges ou encore dans le cadre d’autres trajets de redesign. Les gains d’efficacité générés dans ce cadre ne pourront naturellement pas être comptabilisés une seconde fois au trajet 5. La présente note de vision se concentre sur l’amélioration de la gestion de la politique. Cela portera ses fruits notamment pour améliorer le service au citoyen ainsi qu’à d’autres clients, tels que les prestataires de soins, l’industrie, les mutualités, etc. Sans la réalisation du redesign, la qualité du service sera profondément affectée, étant donné les économies déjà faites et celles encore à réaliser. De plus, le redesign est nécessaire pour pouvoir réaliser les nombreuses réformes dans le secteur des soins de santé aussi rapidement et efficacement que possible. Ces réformes sont quant à elles indispensables pour garantir au patient l’accès à des soins de qualité, mais aussi pour assurer la viabilité financière du système des soins de santé. Si le redesign n’est pas réalisé, cela aura un effet négatif sur la rapidité ainsi que la qualité de ces réformes. Il n’est plus possible de rajouter des restrictions budgétaires supplémentaires sans créer un débat sur la révision des tâches principales et le rejet de certaines activités de ces institutions, les résultats attendus, la redéfinition des réformes et l’acceptation que certaines innovations sont intégrées plus lentement ou pas du tout par les administrations de soins de santé. 3. ÉVOLUTION DE LA VISION ET DES PRINCIPES VERS DES CHANTIERS ET RÉALISATIONS La ministre des Affaires sociales et de la Santé publique a lancé un processus depuis le printemps 2015 afin de développer une vision et des principes relatifs au redesign des administrations de soins de santé. Plusieurs moments de concertation avec les fonctionnaires dirigeants (présidents, administrateurs généraux, administrateurs généraux adjoints, directeurs généraux) des huit administrations des soins de santé ; en mai 2016, un séminaire de deux demi-journées a également été organisé dans le but de discuter plus en profondeur de la note de vision et de réfléchir au sujet des conditions de base, des opportunités et risques, des priorités, etc. Au mois d’avril et de mai, la vision et les principes du trajet de redesign n° 5 ont été exposés au niveau des gestionnaires, partenaires et clients des administrations de soins de santé à 12 organes de gestion, de concertation et de décision (comités de gestion de l’INAMI et de la CAAMI, conseil général, comité de l’assurance et comité de direction de l’INAMI, comité de direction du SPF SPSCAE, comité de direction et comité de transparence de l’AFMPS, conseil de direction de l’ISP (et CERVA), conseil de gestion KCE, conseil et conseil de direction de l’OCM). Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 15 Il est ressorti de ces différentes concertations qu’il existe une réelle volonté de mener une réflexion sur et d’être impliqué dans le redesign des administrations de soins de santé. Sur le fond, il n’y a aucune remarque fondamentale quant à la vision et aux principes. Deux questions importantes subsistent : - Quel sera le degré de profondeur de la concrétisation du redesign ? S’agit-il d’une approche limitée visant à renforcer les mécanismes de coordination et éventuellement à restructurer des activités sans pour autant les réorganiser, supprimer ou regrouper ? Ou s’agit-il plutôt d’une concrétisation plus approfondie devant redéfinir en profondeur les administrations de soins de santé et visant bien une réorganisation structurelle ? - Quelle est l’échéance fixée pour la mise en œuvre du redesign ? Un redesign plus fondamental requiert bien évidemment un tout autre calendrier au niveau de l’implémentation. L’orientation concernant le degré de profondeur du redesign doit avant tout être formulée au niveau politique. La ministre des Affaires sociales et de la Santé publique estime qu’un redesign plus fondamental apportera de meilleures garanties quant au service au client et à la disponibilité des administrations fédérales de soins de santé au niveau de la politique et des réformes en matière d’accessibilité, la qualité et le caractère abordable des soins de santé. Un redesign fondamental requiert la garantie d’une approche adéquate, et ce, aussi bien au niveau politique au sein du gouvernement, que dans le cadre du modèle de concertation. Il convient, au niveau politique, de prévoir du soutien au sein du groupe de pilotage pour un tel redesign qui aura également un impact sur les réorganisations au sein d’autres parties des administrations concernées ou d’autres administrations, ressortant aussi des compétences d’autres ministres (cf. supra). Le Groupe de pilotage politique du 14 juin 2016 s’est souscrit à l’examen de la faisabilité ainsi que de l’impact d’un redesign fondamental, et a également mis à disposition un budget adéquat pour le soutien professionnel de l’analyse.Au niveau du modèle de concertation, les orientations, surtout en ce qui concerne le redesign fondamental, doivent être abordées avec les gestionnaires, les clients et les partenaires tout en tenant compte des principes susmentionnés. Il convient également de prévoir une bonne implication concernant l’implémentation. Le principe de la gestion paritaire et de la cogestion chez les IPSS sera à tout moment respecté. Il convient en outre de prévoir une approche adéquate envers les administrations, tenant compte de l’implication des hauts responsables et des collaborateurs quant à l’avenir des administrations de soins de santé au sein desquelles ils travaillent. 4. CHANTIERS AU SEIN DU TRAJET DE REDESIGN DES SOINS DE SANTÉ Partant de la vision et des principes précités, 5 chantiers mutuellement liés sont identifiés au sein des administrations fédérales de soins de santé. Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 16 Les chantiers 3 et 5 sont les plus invasifs, étant donné qu’il y est procédé à une fusion entre institutions. Le chantier 5 est le plus invasif et l’impact ainsi que la faisabilité de son exécution seront examinés d’ici fin 2016.. Les chantiers ‘de fusion’ ont également un impact sur d’autres chantiers : - Chantier 1 : la composition du réseau des administrations de soins de santé ainsi que le rôle de coordination du réseau sont aussi déterminé par le nombre et le type d’administrations au sein du réseau ; - Chantier 2 : le rôle de coordination vis-à-vis de l’Institut de l’avenir dépendra également de la création éventuelle d’un nouveau service fédéral de soins de santé ; - Chantier 4 : l’organisation de services de contrôle pourrait être impactée dans le cadre de la création éventuelle d’un nouveau service fédéral de soins de santé, dont les activités relatives au contrôle seront séparées ou non. 4.1. CHANTIER 1 : RENFORCER LA COORDINATION DU RÉSEAU ACTUEL DES ADMINISTRATIONS FÉDÉRALES DE SOINS DE SANTÉ 4.1.1. Création d’un réseau et coordination du réseau par le SPF Santé publique Les administrations fédérales de soins de santé doivent être regroupées en un seul domaine politique avec un réseau intégré d’administrations de soins de santé. Il s’agit de l’un des principes susmentionnés. Le réseau s’articule autour de trois clusters : politique, connaissances et contrôle. Ces trois clusters font l’objet d’une approche intégrée et leur harmonisation est assurée par un comité de management et un conseil stratégique. Politique Comité de management et conseil stratégique Contrôle Connaissances Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 17 Dans le cadre d’une approche de redesign restreinte, il est déjà possible de commencer à analyser quelles tâches et missions de chaque institution se rattachent à quels clusters (certaines institutions se rattachent à plusieurs clusters) et d’identifier les collaborations et chevauchements (entre les clusters et au sein de chaque cluster). Dans le cadre d’une approche de redesign fondamentale, les clusters précités peuvent constituer la base d’une refonte structurelle des administrations par le biais de réorganisations et de fusions. Un réseau structurel et continu d’organisations présuppose des instruments ancrés en ce qui concerne l’administration et la coordination. Il convient également d’ancrer ces instruments sur le plan juridique, si nécessaire. Toutes les institutions sont responsables du bon fonctionnement du réseau. Au sein du réseau, il faut toutefois désigner un acteur responsable de la coordination et donc de la gestion des instruments – les structures et processus – pour l’administration et la coordination du réseau. Dans le cadre du paysage actuel des administrations de soins de santé, compte tenu de la vision et des principes susmentionnés, le SPF SPSCAE, et plus précisément le président du SPF SPSCAE – en ce qui concerne les thèmes et les institutions au sein du scope de cette note, est l’acteur le plus indiqué pour reprendre ce rôle de coordinateur de réseau. Si l’on opte pour l’approche d’un redesign plus fondamental en créant un service fédéral de soins de santé, ce rôle de coordination sera à l’avenir assuré par le service fédéral de soins de santé. Notons que l’attention particulière dédiée, dans cette note d’orientation, au renforcement du rôle de coordination du président du SPF SPSCAE ne signifie naturellement pas que les raisons d’être du SPF (et de la DGGS) seront limitées. Outre le rôle de coordinateur de réseau, au moins deux autres aspects des raisons d’être du SPF peuvent être mentionnés. Il s’agit tout d’abord de la gestion des missions et processus relatifs aux éléments spécifiques à la santé publique, par ex. la gestion des crises ou l’aide médicale d’urgence. Mais il s’agit également du rôle politique et législatif organique au niveau de la législation hospitalière, les professions de soins de santé, la qualité de la pratique des soins, etc. Le SPF Sécurité sociale a toutefois encore un lien limité avec la politique des soins de santé. Les quelques tâches administratives, réglementaires et relatives à la coordination en matière des soins de santé devront, dans le cadre de cette vision, également être transférées au SPF SPSCAE. Cette vision consiste à passer de la coordination ad hoc actuelle des administrations de soins de santé par la cellule stratégique à une coordination structurelle effectuée par le président du SPF SPSCAE. Il va sans dire qu’il y aura une étroite et intense concertation entre la cellule stratégique et cette entité de coordination. La cellule stratégique offrira un soutien maximal à cette entité de coordination et veillera le plus possible à sa reconnaissance afin qu’elle puisse en effet remplir son rôle. Étapes 1.1.1 Définition des rôles et des responsabilités de chaque partenaire au sein du réseau. Chaque institution doit être rattachée à un cluster. Les institutions peuvent exercer plusieurs tâches dans plusieurs clusters. Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 [31/12/2016] Comité de management 18 Attention particulière portée aux chevauchements et aux collaborations actuelles. 4.1.2. Un comité de management des fonctionnaires dirigeants des institutions de soins de santé L’objectif de la création d’un réseau intégré d’administrations de soins de santé est d’arriver à davantage de cohérence au niveau de la politique et de la gestion. Dans cette optique, il faut créer un « lieu de rencontre » ou un comité de management où les différents fonctionnaires dirigeants des diverses administrations de soins de santé peuvent se rencontrer. La cellule stratégique des administrations concernées sera également présente. Le SPF assurera également le secrétariat permanent de ce comité. La présidence est attribuée au président du SPF SPSCAE. Les missions de ce comité de management comprennent au moins : - La concertation de façon coordonnée et la collaboration à des initiatives stratégiques ainsi que la formulation d’avis en matière de politique de soins de santé, et ce, à l’égard de la ministre des Affaires sociales et de la Santé publique ; - Le développement d’une stratégie commune de gestion des administrations de soins de santé : il s’agit du planning, du suivi et l’évaluation des objectifs en matière de soins de santé et – si nécessaire – des objectifs opérationnels de soins de santé. À terme, cette stratégie doit être complètement intégrée sous forme, entre autres, d’un contrat d’administration pour l’ensemble des institutions dans le cadre de la politique de soins de santé1 – avec des objectifs communs et la manière dont chaque institution y contribuera – et d’un seul comité de direction pour les principaux indicateurs de performance ; - Le développement d’un budget soins de santé intégré et transparent. Il est évident que cet exercice sera difficile, mais il peut consister dans un premier temps à rassembler tous les budgets en un seul aperçu, à créer une macro-vue analytique des investissements relatifs à certains thèmes ou processus... ; - Le cas échéant, le développement de projets communs en application de la stratégie commune ; - La coordination des activités devant être assumées par les administrations fédérales des soins de santé dans le cadre des travaux de la Conférence interministérielle de la Santé publique ainsi que la création de l’Institut de l’avenir (cf. infra) ; - Le développement et la gestion de synergies au niveau des fonctions de soutien au management. En fonction de la décision de procéder à la création d’un service fédéral de soins de santé, la composition du comité de management sera adaptée et la coordination sera assurée par le service fédéral de soins de santé. 1 Ce CA précisera les objectifs communs ainsi que la manière dont les organisations y contribueront. Il reste néanmoins possible de rédiger des CA spécifiques aux institutions (conformément à l’AR du 3 avril 97 portant des mesures en vue de la responsabilisation des IPSS et à l’AR du 4 avril 2014 instaurant les contrats d’administrations au sein des SPF), ceux-ci pouvant être centrés sur des objectifs propres à l’institution concernée. Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 19 Étapes 1.2.1. Lancement du comité de management 01/05/2016 SPF SPSCAE-DGGS 4.1.3. Autres nouveaux rôles de coordination en plus de la coordination du réseau Le rôle de coordination du réseau du SPF exige en soi déjà le développement de capacités (structures, processus, ressources humaines). Mais le rôle renforcé de coordination du SPF concerne également d’autres aspects qui n’existent pas ou qui sont insuffisants actuellement. Le domaine des soins de santé compte de nombreux acteurs européens et internationaux (OMS, UE, OCDE ou autres). Bien que des objectifs et des actions dans le domaine des soins de santé ne soient pas obligatoires ou contraignants, l’influence sur la politique nationale est importante. Cette importance ne fera que s’accroître ces prochaines années. Une stratégie et une approche coordonnées au niveau des relations internationales et européennes s’imposent, et ce, aussi bien en amont qu’en aval. Aujourd’hui, de nombreuses administrations de soins de santé ont développé une capacité, mais encore trop souvent de manière dispersée. Cette capacité doit se traduire par une stratégie et une approche communes. Dans cette optique, le SPF SPSCAE doit assurer un rôle de coordination en concertation avec la DGE des Affaires étrangères. Ce rôle ne se limite en outre pas aux administrations fédérales, mais est également pertinent pour les communautés. Il y a également un manque de coordination au niveau de certaines activités administratives et réglementaires. La DG Soins de santé du SPF doit jouer un rôle de coordination pour un certain nombre de processus, notamment : - la coordination des processus réglementaires, entre autres une loi-programme et une loi portant diverses dispositions en matière de santé ; - la coordination du traitement des questions parlementaires au sein du réseau des 8 administrations de soins de santé ; - la coordination du traitement des questions et plaintes venant des citoyens dans le domaine des soins de santé (ainsi que le développement d’autres contact centers et de systèmes CRM) ; - etc. Si l’on choisit de procéder à un redesign plus fondamental, ces rôles de coordination seront intégrés dans le service fédéral de soins de santé dès sa création. Étapes 1.4.1. Soumission d’une proposition à la ministre visant la coordination des processus réglementaires 1.4.2. Soumission d’une proposition à la ministre visant la coordination des questions parlementaires 1.4.3. Soumission d’une proposition à la ministre visant la coordination du traitement des Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 [28/02/2017] Comité de management [28/02/2017] Comité de management [28/02/2017] Comité de management 20 questions et plaintes venant des citoyens 4.1.4. Stratégie IT avancée au sein du réseau Une stratégie IT performante doit être mise en œuvre au sein du réseau, tant sur le plan de la gestion que de la politique. Les données doivent être faciles à consulter et à diffuser. La qualité des données et la rapidité d’accès à celles-ci doivent être garanties aux différents services et utilisateurs. La plate-forme eHealth peut intervenir en tant qu’organisation indépendante afin de promouvoir l’optimisation des processus concernés, garantir l’interopérabilité et soutenir la protection adéquate des informations et de la vie privée. Il n’est pas souhaitable de confier à la plate-forme eHealth le développement d’applications business d’autres administrations de soins de santé ou la gestion d’une infrastructure ICT commune. Toutes les administrations concernées recourront dans la plus vaste mesure possible à l’initiative Gcloud pour le partage des infrastructures et plates-formes ICT. Le réseau s’inscrit dans la roadmap eSanté ainsi que dans les actions du pacte avec les organismes assureurs. 4.2. CHANTIER 2 : LA CRÉATION DE L’INSTITUT DE L’AVENIR DES SOINS DE SANTÉ ET D’UN CADRE INTERFÉDÉRAL EN MATIÈRE D’OBJECTIFS DE SOINS DE SANTÉ 4.2.1. L’Institut de l’avenir : un élément clé dans la coordination interfédérale de la politique de soins de santé La coordination interfédérale de la politique des soins de santé est une des missions principales de la DG Soins de santé du SPF Santé publique. La DG Soins de santé du SPF assure aujourd’hui déjà le secrétariat permanent et donc le soutien pratique et de fond de la Conférence interministérielle de la Santé publique. L’objectif de la CIM est de mener une politique intégrée en matière de soins de santé au niveau fédéral et fédéré, et ce, dans un esprit de consensus, de respect et d’équité. Cette CIM a déjà été, il y a quelques temps, l’une des conférences les plus actives au sein du Comité de concertation entre le gouvernement fédéral et les communautés et régions. On peut s’attendre à ce que ce taux d’activité augmente davantage, compte tenu de la répartition des compétences à la suite de la 6e Réforme de l’État. Il existe déjà au sein de la CIM Santé publique une dizaine de GTI, qui sont souvent chacun composés de nombreux sous-groupes chargés d’aborder un thème interfédéral bien précis. Dans le cadre de la loi spéciale relative à la 6e Réforme de l’État (MB 31/01/2014), il est question dans son article 43 de créer un Institut pour garantir des réponses concertées aux « grands défis » en matière de soins de santé, c’est-à-dire l’Institut de l’avenir des soins de santé. Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 21 La loi spéciale ne spécifie pas ce que pourrait être plus précisément la mission de cet Institut de l’avenir. Il revient donc au gouvernement fédéral et aux communautés de se concerter afin de compléter cette information. L’accord portant sur la 6e Réforme de l’État, conclu entre différents partis politiques et dans lequel l’éventuelle mission est décrite plus en détail, peut servir d’inspiration à ce niveau. L’accord fait mention de la nécessité de développer une vision commune axée sur l’avenir ainsi qu’une politique de santé durable. L’Institut de l’avenir pourrait traiter des thèmes comme le vieillissement, les professions critiques dans le domaine des soins de santé, le développement technologique et social, les affections liées à l’environnement, etc. Il existe déjà une collaboration intensive entre les acteurs politiques et les administrations fédérales et les communautés, et ce, dans le cadre de la CIM Santé publique. Néanmoins, cette collaboration reste surtout en relation avec des projets. Les thèmes abordés sont notamment le plus souvent en lien avec la législature, ce qui fait que l’CIM concentre moins ses activités sur les défis à long terme et sur les développements récents qui nécessitent une attention particulière. Le soutien de la CIM ainsi que ses groupes de travail sont une matière exclusivement fédérale, tout comme le pilotage et le développement des dossiers qui se font également au niveau fédéral. Il n’y a pas d’autres méthodes prévues qui permettraient d’arriver à une concertation ou une consultation avec les parties concernées. L’Institut de l’avenir peut donner une intégration plus permanente et structurelle aux liens de collaboration existants entre le gouvernement fédéral et les communautés en matière de santé publique. Cet institut ne doit pas être considéré comme un nouvel institut en tant que tel, mais plutôt comme une plate-forme de collaboration dédiée à différents projets. Ainsi, les travaux de la CIM Santé publique peuvent être intégrés dans l’Institut de l’avenir. L’Institut de l’avenir pourra se focaliser sur certains nouveaux défis stratégiques de grande envergure qui ne sont actuellement pas suffisamment abordés ou qui ne sont pas assez coordonnés dans le cadre de la politique. Il convient donc de faire face à ces défis de manière inclusive et coordonnée, en collaboration avec des domaines politiques connexes aux soins de santé (par ex. l’environnement, l’alimentation, l’enseignement, le logement, etc.), et en harmonisation en collaboration avec le niveau de politique fédéral et fédéré. Dans le cadre de cette première approche, les missions de l’Institut de l’avenir comprendraient au moins : - L’identification et le développement de stratégies à l’égard des défis pour la santé et les soins de santé du citoyen belge, o priorités thématiques proposées dans une première phase de création de l’Institut de l’avenir : développer un cadre interfédéral afin de définir les objectifs en matière de santé et de soins de santé ; Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 22 - développer un cadre interfédéral afin d’organiser la concertation social au sein du secteur des soins de santé ; développer un cadre interfédéral afin de définir et d’exploiter les indicateurs de qualité ; La garantie que les stratégies seront appliquées sur le plan tactique et opérationnel à l’aide de la collaboration entre les décideurs politiques, les administrations et les intéressés ; Le développement d’un cadre permettant d’harmoniser la concertation avec les intéressés au sujet des thèmes interfédéraux relatifs aux soins de santé, et ce, tant au niveau fédéral que fédéré ; L’intégration du fonctionnement de la Conférence interministérielle de la Santé publique prévoyant le pilotage des travaux au sein de l’Institut de l’avenir ; La gestion des collaborations entre les autorités fédérales et les communautés en matière de développement de la politique relative à la santé et aux soins de santé ; etc. L’accord portant sur la 6e Réforme de l’État, conclu entre différents partis politiques, précisait également que le Centre du cancer pouvait être intégré dans l’Institut de l’avenir. Étant donné que la présente note part du principe que l’Institut de l’avenir constitue une organisation virtuelle ou encore une plate-forme de collaboration dédiée à différents projets, l’intégration de ce centre, qui lui occupe une mission permanente, n’est pas opportune. Cela vaut également pour certains observatoires, plus particulièrement ceux relatifs à la mobilité des patients ou aux malades chroniques. L’Institut de l’avenir peut être composé des organes suivants : - La Conférence interministérielle de la Santé publique : suivant les modalités actuelles, c’est-à-dire avec la CIM comme organe de concertation interfédérale en matière de politique. La CIM, qui rassemble les responsables politiques, assure l’orientation des autres organes de l’Institut ; - Des groupes de travail thématiques, permanents ou temporaires, ayant pour mission de développer certains thèmes bien précis et/ou d’en assurer le suivi. - Un comité de management interfédéral : en ce qui concerne le cadre stratégique de la politique défini au niveau de la CIM, il est important que les administrations au niveau des autorités fédérales et fédérées puissent se retrouver de manière structurée sur le plan de l’alimentation et la préparation de ce cadre stratégique, d’une part, et pour ce qui est d’en assurer l’application tactique et opérationnelle en plus du suivi, d’autre part. - Une plate-forme interfédérale pour l’harmonisation avec les parties intéressées en matière de défis de politique au niveau interfédéral : dans le passage ci-dessus sur les missions de l’Institut de l’avenir, nous avons évoqué le développement d’un cadre harmonisé permettant la concertation avec les intéressés du secteur des soins de santé. On constate pour de nombreux dossiers de politique au sein de la CIM – par ex. le Plan de soins intégrés en faveur des malades chroniques – qu’il est nécessaire de consulter les parties prenantes. Cela vaut en fait pour la majorité des dossiers et cela sera certainement le cas pour les défis plus fondamentaux sur lesquels se penchera l’Institut de l’avenir. Quant au niveau fédéral, le futur Conseil stratégique devra créer de l’espace pour permettre une concertation efficace avec les parties prenantes. La question qui doit être posée Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 23 est celle de savoir quelle approche est la plus adéquate pour ce type de concertation portant sur des thèmes interfédéraux en matière de soins de santé. Une des possibilités seraient éventuellement que le Conseil stratégique fasse à certains moments office de conseil stratégique interfédéral, permettant ainsi d’inclure certains acteurs. Indépendamment d’une telle structure, il convient en outre d’aller à la recherche de mécanismes de consultation et de concertation plus innovants et flexibles, par ex. en passant par des demandes d’avis publiques, les réseaux sociaux, etc. Selon la loi spéciale, la composition et le financement de l’Institut de l’avenir doit être réglé par un accord de coopération entre le niveau fédéral et les communautés (art. 92 bis, § 4 septies). Étant donné la répartition des compétences du côté francophone, les régions devront également être impliquées. II faut mutualiser les moyens et les ressources humaines nécessaires au sein des différentes administrations et des administrations de soins de santé dans le but de pouvoir réaliser d’importants défis stratégiques. Si nécessaire, des clés de répartition peuvent être approuvées dans le cadre du financement des missions et projets. Ainsi, l’Institut de l’avenir sera conçu comme étant une réelle plate-forme de collaboration interfédérale. Les institutions d’expertise KCE, ISP et le Conseil Supérieur de la Santé, qui constituent le pivot du Health Research System visé au chantier 3, peuvent également apporter leur appui stratégique à l’Institut de l’Avenir. Ces institutions peuvent être interfédéralisées afin de garantir une gestion et un financement adéquats. En dehors des administrations de soins de santé, il s’agirait, entre autres, du Comité d'étude sur le vieillissement. L’Institut de l’avenir peut être dirigé par ce qu’on appelle actuellement « la réunion préparatoire » de la CIM regroupant tous les acteurs politiques. La DG Santé publique, Sécurité de la Chaîne alimentaire et Environnement assurera le secrétariat permanent de l’Institut de l’avenir. Selon la décision prise dans le chantier 5 de procéder à un redesign plus fondamental, ce rôle peut être attribué au service fédéral des soins de santé. Étapes 2.1.1. Début des discussions au sein de la CIM au sujet de la présente proposition de l’approche à suivre quant à l’Institut de l’avenir 2.1.2. Début des discussions avec les administrations de soins de santé au sujet de la présente proposition de l’approche à suivre quant à l’Institut de l’avenir 2.1.3. Début des discussions avec les organes/parties prenantes fédérales concernés 2.1.4. Conclusion d’un accord de coopération dans le cadre l’Institut de l’avenir Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 Automne 2016 Cellule stratégique + Comité de management Automne 2016 Cellule stratégique + ASS Automne 2016 Cellule stratégique + ASS + organes/parties prenantes SPF SPSCAE + Cellule stratégique + CIM TBD 24 2.1.5. Lancement officiel de l’Institut de l’avenir TBD SPF SPSCAE + Cellule stratégique + CIM 4.2.2. Un cadre interfédéral pour le développement d’objectifs de soins de santé Tant l’accord de gouvernement fédéral que celui des entités fédérées indiquent qu’il est nécessaire de formuler des objectifs de soins de santé afin de renforcer l’efficacité de la politique de soins de santé ainsi que la collaboration entre tous les acteurs visant à la réaliser. Cette ambition n’est pas sortie du néant : il y a une large demande de formulation d’objectifs de soins de santé venant de plusieurs perspectives et à tous les niveaux, tant au niveau des décideurs politiques, qu’au niveau des administrations, des prestataires de soins, des mutualités, des associations de patients, des acteurs académiques et internationaux, etc. On peut faire la distinction entre des objectifs de soins de santé et des objectifs de santé. Les objectifs de santé se situent principalement au niveau des résultats désirés auprès de la population, tandis que les objectifs de soins de santé se situent plutôt au niveau tactique en ce qui concerne l’organisation et les différents instruments du système de soins de santé. Alors que les objectifs de soins de santé ressortent essentiellement des compétences des ministres fédérales et fédérés dans le domaine des soins de santé, les objectifs de santé et leur réalisation sont également en lien avec d’autres domaines, notamment l’environnement, l’enseignement, le logement, le sport, etc. Étant donné que les objectifs de santé constituent un scope plus large que les soins de santé mêmes considérant la complexité de la répartition des compétences entre le niveau fédéral et fédéré en matière de soins de santé et tenu compte du fait que l’exécution de tels objectifs de santé requiert la participation de tous les intéressés en la matière, il convient de prévoir un cadre institutionnel et méthodologique adéquat et efficace pour pouvoir déterminer, exécuter les objectifs de santé et faire le suivi. Le développement et l’opérationnalisation d’un tel cadre interfédéral, en vue de formuler, exécuter et faire le suivi d’objectifs de santé, constituera dès lors une première tâche importante pour l’Institut de l’avenir. En attendant la création effective de cet institut, celui-ci peut déjà être élaboré au sein de la CIM. Étant donné l’exercice global et le nombre de différentes parties intéressées, il semble judicieux durant ce premier exercice de formulation des objectifs de santé de prévoir un soutien assuré par un accompagnant externe spécialisé en matière de processus stratégiques participatifs. Étapes 2.2.1. Début des discussions au sein de la CIM au sujet de la réalisation d’un cadre interfédéral en vue de formuler, exécuter et suivre des objectifs de santé et de soins de santé 2.2.2. Début des discussions avec les Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 30/06/2016 SPF SPSCAE DGSS cellule stratégique 30/06/2016 Cellule stratégique + ASS 25 + 2.2.3. administrations de soins de santé fédérales Début des discussions avec les parties prenantes fédérales concernées 30/09/2016 Cellule stratégique + ASS 4.2.3. UN CADRE INTERFÉDÉRAL POUR LA CONCERTATION SOCIALE CONCERNANT LES SOINS DE SANTÉ En ce qui concerne le chantier secondaire en matière de cadre interfédéral pour la concertation sociale dans les soins de santé, le texte qui suit ambitionne en premier lieu de fournir une amorce pour le traitement de ce chantier secondaire important. Il y a lieu de faire dans ce contexte les remarques préalables suivantes: - Pour cette thématique, la compétence est partagée au niveau fédéral avec le ministre de l’Emploi ; - La loi du 05/12/1968 sur les conventions collectives de travail et les commissions paritaires reste d’application; - Le cadre interfédéral à élaborer pour la concertation sociale dans les soins de santé sera complémentaire au fonctionnement des commissions paritaires et ne peut pas s’y substituer; - Cette thématique doit bien évidemment être développée en étroite concertation avec les partenaires sociaux eux-mêmes. Problématique D’un point de vue historique, il n’y a encore jamais eu au niveau des autorités fédérales un outil de développement permettant de préparer une stratégie de manière structurée visant le soutien de la concertation sociale au sein des institutions et services de soins de santé. Lors des précédentes législatures, cette concertation était de facto dirigée par la cellule stratégique du ministre des Affaires sociales et de la Santé publique. Les administrations offraient alors un soutien ad hoc : d’une part, par le Service des institutions de soins du Service des soins de santé de l’INAMI et, d’autre part, par le Service des finances des hôpitaux de la DG Soins de santé du SPF SPSCAE. Ce manque de capacité structurelle à préparer une stratégie a pour conséquence que les autorités ne disposent pas d’assez de « mémoire » en matière de négociations sociales, d’accords et de réglementations. Au moment de l’installation d’un nouveau gouvernement ou au début de nouvelles négociations, les autorités ne sont pas suffisamment organisées, ne disposent pas d’une répartition de tâches claires en ce qui concerne la collaboration entre les autorités politiques et administratives. En outre, il convient de noter que, dans le cadre de la concertation sociale au sein des institutions et des services de soins de santé, des éléments ressortant des compétences d’autres ministres sont également concernés, par ex. le ministre de l’Emploi en matière de réglementation du travail, ou encore le ministre des Pensions pour ce qui touche au deuxième pilier. Cette coordination se fait actuellement encore de manière ad hoc. Suite à la 6e Réforme de l’État, certaines institutions et services de soins de santé ressortent désormais des compétences de services fédérés. Ceci implique une répartition des compétences – concernant les matières relatives à la concertation sociale – en lien avec les institutions et services de soins de santé comme suit : Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 26 - - Fédéral : o Hôpitaux généraux et psychiatriques (SPF Santé publique) o Centres de rééducation au sein d’hôpitaux généraux (INAMI) o Les soins à domicile (INAMI) o Les maisons médicales (INAMI) o La Croix Rouge – services sanguins (INAMI) Entités fédérées : o Les soins aux personnes âgées : MRS/MRPA, centre de soins de jour (CSJ) o Les centres de soins psychiatriques o Les initiatives d’habitation protégée (IHP) o Les centres de rééducation (soins ambulatoires, rééducation psychosociale) o Les hôpitaux catégoriels La 6e Réforme de l’État entraîne certaines conséquences. La concertation sociale au sein des institutions et services de soins de santé est en fait une concertation tripartite entre les autorités, les travailleurs salariés et les employeurs. En ce qui concerne le secteur public, les autorités sont l’employeur en question. Les autorités jouent un rôle important en matière de financement des accords sociaux, mais aussi pour ce qui est de prévoir des cadres réglementaires adéquats. Cependant, « les autorités » constituent, dans le cadre de la concertation tripartite, en effet plusieurs autorités, tenu compte de la répartition des compétences. De plus, différents ministres d’un même niveau de politique sont concernés en fonction du contenu de la mesure en question. Spécifiquement sur le plan des soins de santé fédéraux, il pourrait par exemple être renvoyé à la répartition des compétences entre l’INAMI et le SPF Santé publique. Dans le cas où des mesures relatives au secteur public seraient prises, celles-ci devront être ratifiées par le Comité A et/ou C et des protocoles d’accords devront être conclus tant à ce niveau, qu’au niveau local des institutions. Chaque autorité est « quasi autonome » en ce qui concerne le contenu et l’organisation de la concertation sociale, et ce, tenant compte de ses propres compétences. Par conséquent, il se pourrait qu’il y ait une divergence en matière de lignes directrices stratégiques à suivre (cf. dossiers concrets tels qu’IFIC et les primes TTP/QPP). Ceci influence l’attractivité de certaines professions du fait qu’il y ait des différences entre les niveaux d’autorités, entre institutions, voire même au sein d’institutions offrant une combinaison de services communautaires et fédéraux. Alors que la réglementation qui découle des accords sociaux était déjà très complexe avant la 6e Réforme de l’État (Cour des comptes), on peut s’attendre à ce qu’elle le devienne encore plus après que cette dernière aura eu lieu. Lorsque nous parlons de « quasi autonome », nous faisons allusion au fait que le mémoire de la LSRI de la 6e Réforme de l’État ne donne que très peu d’indications quant à la manière dont la concertation sociale doit être coordonnée entre les différentes autorités. La LSRI stipule ce qui suit : « L’autorité fédérale organise une concertation avec les entités fédérées avant de conclure des accords sociaux dans les ‘secteurs fédéraux’ (et, de même, les entités fédérées se concertent préalablement avec le fédéral). La manière dont est organisée cette concertation sera déterminée dans le cadre de la Conférence interministérielle compétente en la matière. » Nous pouvons constater qu’aucune définition Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 27 n’est donnée de ce qu’il convient d’entendre par le mot « concertation », ni du champ d’application précis, ni du processus à suivre concernant les acteurs concernées, les différentes étapes, le timing, etc. En outre, il convient de noter que la commission paritaire 330, compétente pour les institutions et les services de santé, n’a pas été défédéralisée. Par conséquent, dans le cas où des CCT seraient conclues au sein de cette CP, la CCT en question sera valable pour tous les secteurs, dont ceux étant défédéralisés. Ce problème doit également être examiné. Étant donné qu’il n’y a pas de capacité prévue au niveau fédéral pour préparer une stratégie de façon structurelle dans le cadre du soutien de la concertation sociale, aucune capacité n’a par conséquent été transférée à cet effet vers les communautés. Les communautés sont donc tenues de développer une telle capacité. Indépendamment de la 6e Réforme de l’État, certaines choses ont évolués sur le terrain au sein des institutions et services de soins de santé. Ces évolutions sont nombreuses. En voici quelques exemples, non exhaustifs : - l’effacement de la frontière entre la réalité, les besoins et les défis au sein des acteurs de droit publique et de droit privé, alors que le cadre réglementaire ou financier n’en tient pas encore suffisamment compte. Ceci a également des conséquences sur la collaboration et le réseau entre dispositifs de soins que nous souhaitons mettre en place dans le cadre de la politique des soins de santé ; - le fait que certaines mesures, par ex. sur le plan de la fin de carrière, qui avaient été prévues dans des anciens accords, ne correspondent plus nécessairement aux lignes stratégiques plus récentes, notamment en ce qui concerne la carrière et la pension ; - les travaux du Groupe des dix et du Conseil national du travail ainsi que les accords interprofessionnels qui sont conclus et qui ont souvent un impact sur le secteur non marchand (par ex. les discussions au sujet des métiers pénibles, la norme salariale, les interruptions de carrière, etc.). Une coordination entre le secteur marchand et non marchand s’impose. Vers une approche coordonnée en matière de concertation sociale au sein de la CP 330. Maintenant que la 6e Réforme de l’État entre pleinement en vigueur, faisant en sorte que les différentes autorités compétentes commencent à développer une dynamique en matière de concertation sociale, on peut constater que ce nouveau contexte institutionnel évoque tout de même des questions quant à la manière dont nous voulons et pourrions organiser à l’avenir la concertation sociale au sein des secteurs issus de la CP 330. Ces questions sont les suivantes : 1. Comment concrétiser la concertation attendue en cas d’accords sociaux entre différentes autorités ? Quelle est la portée de la notion de la « concertation » ? Et celle de la notion des « accords sociaux » ? Comment organiser concrètement cette concertation en fonction des projets, et ce, tant au niveau des partenaires sociaux, qu’au niveau des autorités politiques et Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 28 administratives ? De quelle manière peut-on prévoir une coordination avec des acteurs et discussions en dehors du secteur non marchand ? 2. Est-ce souhaitable et possible, sans préjudice de l’autonomie dont dispose chaque autorité dans le cadre de ses compétences, de développer un cadre ou des lignes directrices sur le plan organisationnel et en fonction des projets afin d’éviter des divergences indésirables au sein des institutions et services de soins de santé ? Cette question peut renvoyer aux divergences entre les différents niveaux de pouvoirs et des autorités ainsi qu’aux divergences entre le secteur public et privé. Afin de répondre de manière suffisante à ces questions, il faut avant tout prévoir une méthodologie et un processus adéquats, et ce, bien évidemment en tenant compte : - des divers acteurs qui sont actuellement concernés par la concertation sociale : les partenaires sociaux, les autorités politiques et administratives ; - le contexte institutionnel et la nécessité d’avoir une approche interfédérale, tenant compte du fait que la notion de l’Institut de l’avenir doive encore être opérationnalisée ; - le souhait d’également impliquer des experts académiques en matière de concertation sociale. Étapes (toujours avec l’implication du ministre de l’Emploi et des partenaires sociaux) 2.3.1. Début des discussions avec les TBD Cellule stratégique + SPF administrations fédérales de soins de santé SPSCAE-DGGS + INAMI au sujet de l’approche avancée 2.3.2. Début des discussions au sein de la CIM, en TBD Cellule stratégique+ SPF association avec les acteurs compétents hors SPSCAE-DGGS + INAMI soins de santé 2.3.3. Début des discussions avec les partenaires TBD Cellule stratégique + sociaux autres cellules stratégiques + SPF SPSCAE-DGGS + INAMI + autres administrations concernées 2.2.4. Soumission d’une proposition d’approche TBD Cellule stratégique + sous forme d’une déclaration commune autres cellules reprenant tous les acteurs concernés stratégiques + SPF SPSCAE-DGGS + INAMI + autres administrations concernées 4.3. CHANTIER 3 : DÉVELOPPEMENT D’UN HEALTH RESEARCH SYSTEM COORDONNÉ ET STRUCTURÉ ET LA CRÉATION D’1 INSTITUT D’EXPERTISE EN MATIÈRE DE SANTÉ ET DE SOINS DE SANTÉ 4.3.1. Création d’un Health Research System au sein des administrations fédérales de soins de santé Dans le domaine des soins de santé, il y a de nombreux acteurs qui développent des connaissances visant à appuyer les politiques. Au niveau fédéral, on peut distinguer cinq institutions publiques Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 29 pertinentes en la matière : le KCE, le Conseil supérieur de la santé, l’INAMI, le SPF SPSCAE et l’ISP. Il y a bien entendu beaucoup d’autres acteurs qui développent des connaissances en dehors des autorités, par ex. les universités, les services d’étude des mutualités et l’Agence intermutualiste (AIM). En outre, les entités fédérées disposent également de leurs propres acteurs développant des connaissances en matière de santé et de soins de santé. Le renforcement de la politique des soins de santé à l’aide de preuves scientifiques (evidence) constitue un des leitmotiv dans le chapitre des soins de santé de l’accord de gouvernement fédéral. L’accord de gouvernement indique également qu’il faut créer une plate-forme de concertation stratégique entre les institutions publiques fédérales de développement des connaissances et en interaction avec les entités fédérées. Cet objectif renvoie à une étude précédente effectuée par la Cour des comptes. La Cour des comptes a publié un rapport d’audit en 2010 concernant le soutien scientifique de la politique fédérale en matière de santé. Cet audit partait du principe que, selon l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS), une politique de santé doit être basée sur des éléments de preuve scientifiques. Pour ce faire, chaque pays doit disposer d’un health research system (HRS), c’est-à-dire un système de recherche en matière de santé. Ce système fait en sorte que les connaissances scientifiques qui sont générées sur le plan de la santé puissent être récoltées, retravaillées et utilisées de manière optimale. Il est ressorti de l’audit de la Cour des comptes que les cinq institutions publiques précitées qui font partie du HRS fédéral s’efforcent de fournir des études et des avis de qualité aux décideurs politiques. Cependant, la Cour des compte est d’avis que le HRS pourrait encore être amélioré. Parmi les constations, il est entre autres ressorti que : - le HRS n’est pas suffisamment cohérent et structuré ; - il n’y a aucune stratégie intégrée pour la gestion du HRS ; - toutes les institutions d’expertise n’ont pas une politique d’expertise explicite ni une direction de l’acquisition des connaissances ; - il n’y a pas de régie ni d’encadrement du HRS, ce qui entrave l’harmonisation et la coordination entre institutions d’expertise ; - la collaboration entre institutions d’expertise est plutôt ad hoc ou par projet ; il n’y a pas de plateforme de concertation pour une harmonisation stratégique entre ces institutions. Cette constatations vaut a fortiori pour l’harmonisation des communautés ; - les institutions d’expertise ne forment pas un ensemble transparent sur le plan budgétaire ; - il y a un manque de vision en ce qui concerne la valorisation de la recherche et des connaissances ; - le processus d’avis et décisionnel en matière de soins de santé est peu transparent, ce qui est peu favorable à une valorisation maximale des résultats de recherche. La Cour des comptes recommande un pilotage plus strict du HRS, sur la base d’une concertation intensive entre tous les acteurs et avec le Ministre compétent pour la santé publique comme régisseur. Il conseille également que le système de financement permette de calculer de manière plus claire les Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 30 coûts pour la recherche scientifique au niveau des soins de santé. À terme, il faut passer d’un financement séparé des administrations à un système dans le cadre duquel le financement repose sur des objectifs (stratégiques) et des programmes. Enfin, la Cour des comptes formule différentes recommandations pour un meilleur fonctionnement des institutions d’expertise étudiées. Dans le courant de 2011 certains accords ont été passés entre les dirigeants des cinq institutions publiques fédérales de développement des connaissances. Dans cette optique, une plate-forme de concertation a été créée afin de développer une vision et des priorités concernant l’étude et l’enquête. En application de cela, un inventaire des « planned and ongoing projects » (POP) a été réalisé. Même en 2015, on peut constater que malgré la base de données POP – en plus de certaines limitations et de certains problèmes – il n’est toujours pas question d’une plate-forme de concertation structurelle qui pourrait constituer la colonne vertébrale du HRS fédéral. La fusion ISP – CERVA : SCIENSANO Avant que le gouvernement n’ait défini le programme de redesign à l’aide de la note du Conseil des ministres de juillet 2015, la fusion entre l'Institut Scientifique de Santé Publique (ISP) et le Centre d'Étude et de Recherches Vétérinaires et Agrochimiques (CERVA) avait déjà commencé. Les préparatifs de cette fusion – sur le plan stratégique, budgétaire, opérationnel et infrastructurel – sont notamment en cours au moment de rédiger la présente note. Une gouvernance ainsi qu’un soutien spécifique ont été mis au programme de cette fusion, et ce, en concertation avec les deux institutions concernées ainsi que les ministres de la Santé publique et de l’Agriculture. Étapes 3.1.1. Traitement parlementaire de la loi de fusion de l’ISP et du CERVA 2016 Cellules stratégiques De Block et Borsus + ISP + CERVA (implication des Ministres de la Politique scientifique, du Budget et de la Fonction publique) Futur : un seul institut d’expertise en matière de politique de la santé Avec les recommandations de la Cour des comptes et les dispositions de l’accord de gouvernement comme base, un HRS structuré et coordonné doit être développé. C’est essentiel pour alimenter la politique et la soutenir dans le cadre des nombreux défis politiques. Le déploiement systématique d’une politique efficace en matière d’expertise et d’un système de recherche correct en matière de santé n’est possible qu’en rassemblant tous les acteurs fédéraux sur ce plan au sein d’un seul institut d’expertise. Cet institut doit être chargé de la recherche en matière de (soins de) santé, à court, moyen et long terme. Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 31 Concrètement, cela signifie que le KCE, l’institut en cours de constitution SCIENSANO (ISP – CERVA), et le CSS fusionneront en 1 seul institut. Une étude vérifie actuellement comment les tâches d’acquisition d’expertise réalisées pour l’instant au SPF SPSCAE, à l’INAMI et à l’AFMPS peuvent être alignées et/ou intégrées dans cet institut. Au sein du HRS, un planning et une stratégie pluriannuels traduits annuellement vers un programme de travail doivent être fixés avec une sélection objectivée et une priorisation des missions d’enquête. Les budgets existants destinés à la recherche en matière de santé sont traités globalement et basés sur des objectifs et programmes (stratégiques). Au sein de cette stratégie pluriannuelle, des accords doivent avoir lieu sur le sourcing de l’expertise. Quelle expertise et capacité d’avis est développée par qui ? Il convient d’instaurer une répartition des tâches claires entre les différentes institutions d’expertise sur la base de leur expertise acquise. Cette répartition des tâches ne porte pas que sur les accords au sein des autorités, mais aussi avec les partenaires externes, par ex. les universités, les organisations professionnelles sur le terrain, etc. Ainsi, un réseau d’expertise est développé couvrant les différents besoins. Un HRS renforcé signifie également une communication plus structurée et active au sujet des risques en matière de santé. Une seule institution sera compétente pour la communication relative aux risques à l’aide d’un système de consultation d’avis ouverte et publique ainsi que du travail scientifique au niveau fédéral. L’HRS fédéral est intégré dans le nouveau réseau des administrations de soins de santé ainsi que et de la gouvernance correspondante, et ce, par le comité de management et le conseil stratégique. Le HRS a la responsabilité de : - la réalisation d’un projet de programme de recherche pluriannuel (PRPA) qui sera adapté vers un programme de recherche annuel (PRA). Le PRPA et le PRA contiennent non seulement un volet sur le contenu mais aussi un volet budgétaire afin qu’il soit clair combien de moyens sont affectés au HRS et de quelle manière ; - le dressage et l’entretien d’un inventaire quant à l’expertise et les sources d’expertise (l’expertise scientifique, l’expertise des parties prenantes) déjà présente au sein du HRS fédéral ; - l’optimalisation, par le comité de management, des relations et interactions entre les différentes institutions fédérales de soins de santé avec d’autres institutions fédérales, mais aussi des relations avec leurs différents organes consultatifs et scientifiques (par ex. les comités scientifiques, les procédures d’avis obligatoires, etc.) - l’harmonisation des processus en matière de création d’expertise et de demandes d’expertise ainsi que sur le plan de la communication externe ; - l’optimalisation des possibilités d’exploitation de la recherche et de l’expertise. Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 32 Les projets de programmes de recherches (PRPA et PRA) sont créés tenant compte des priorités politiques reprises dans l’accord de gouvernement, la note stratégique et les contrats d’administration ; à terme, les objectifs de soins de santé à réaliser seront également prévus comme critère. Lors de la rédaction, il est prévu de se concerter avec le conseil stratégique et l’approbation des programmes sera faite par la ministre. La gestion de l’exécution du programme annuel sera effectuée par le groupe de travail HRS ; les éventuelles modifications dans le courant de l’année sont à discuter avec la cellule stratégique. Chaque année, le Conseil stratégique recevra un aperçu du programme annuel qui a effectivement été réalisé et des éventuelles modifications apportées au programme annuel, ou des propositions de modifications au programme de recherche pluriannuel. Étapes 3.1.2. Harmonisation des programmes de recherche individuels 3.1.3. Plan d’approche de création du HRS et de la nouvelle institution d’expertise 3.1.4. Lancement opérationnel de la nouvelle institution d’expertise À partir des programmes de recherche 2017 [31/12/2016] GTP HRS [01/01/2018] GTP HRS GTP HRS 4.3.2. Extension du Health Research System fédéral vers d’autres partenaires fédéraux ainsi que les entités fédérées Il va sans dire que le HRS ne se limite pas à quelques administrations fédérales de soins de santé. L’impact du HRS peut sans aucun doute être renforcé en impliquant d’autres partenaires. Dans le cadre du plan pluriannuel qui sera élaboré avec les organismes assureurs, il sera examiné comment les O.A. individuels, mais aussi l’Agence intermutualiste pourraient être impliqués dans le système HRS. La façon dont d’autres partenaires externes sur le plan de la recherche, par ex. des universités, l’industrie, etc., pourraient eux aussi être impliqués, va également être étudiée. En outre, il peut être examiné au sein de la Conférence interministérielle si et comment les entités fédérées peuvent être impliquées dans le HRS. Et ce, afin que les entités fédérées puissent aussi faire appel à ces institutions, ce qui est déjà faisable dans certains cas (l’ISP via la responsabilité juridique, le Conseil supérieur de la santé). Pour ce faire, des arrangements devront être développés afin de prévoir le financement interfédéral de ces institutions. Le CSS peut donc aussi apporter un soutien scientifique aux administrations fédérées de la santé via des missions des pouvoirs publics, et peut accueillir les administrations fédérées dans ses structures de gestion via un accord de collaboration. Des synergies européennes et internationales peuvent également être développées en vue d’éviter un double travail. On peut ainsi examiner comment l’expertise peut être partagée et échangée, comment des programmes de travail peuvent être échangés, comment des avis peuvent être validés, etc. Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 33 L’European Science Advisory Network for Health (EuSANH), le réseau des organes consultatifs scientifiques nationaux qui promeut la politique sanitaire basée sur des preuves, constitue un important point de référence. Étapes 3.2.1. Examiner si et comment les organismes assureurs (individuels et AIM) peuvent être impliqués dans le HRS fédéral 3.2.2. Début des discussions en CIM au sujet de la manière dont les entités fédérées peuvent être impliquées dans le développement du HRS Dans le cadre du cadre pluriannuel conclu avec l’O.A. [31/12/2016] Cellule stratégique + O.A. + GTP HRS par après Cellule stratégique+ SPF SPSCAE DGSS + CIM 4.4. CHANTIER 4 : HARMONISATION ET COLLABORATION EN MATIÈRE D’INSPECTION ET DE CONTRÔLE AU SEIN DES ADMINISTRATIONS DE SOINS DE SANTÉ FÉDÉRALES Parmi les 8 administrations de soins de santé, certaines exercent une mission d’inspection et de contrôle. Il s’agit notamment : - du SPF Santé publique – DG Soins de santé : notamment inspection de médicaments et contrôle sanitaire ; - de l’INAMI = notamment évaluation et contrôle médical de dispensateurs de soins, contrôle administratif de mutualités, contrôle de bénéficiaires de l’AMI sur le plan de l’assurabilité et de la fraude sociale ; - de l’AFMPS : large éventail de tâches d’inspection et de contrôle sur le plan du développement, de la production, de la publicité, de la distribution, de la livraison de médicaments et produits de santé ; - de l’OCM : contrôle statutaire, administratif, comptable et financier de mutualités sur le plan de l’assurance obligatoire, complémentaire et libre ; - de l’ISP : contrôle de la qualité de médicaments, laboratoires, produits de santé, surveillance, etc. - Il existe certainement aussi des liens entre les services de contrôle et d’inspection d’autres institutions publiques comme l’AFCN (contrôle des appareils de dispensateurs de soins) ou la FSMA/BNB (contrôle assurances). Il existe divers points de recoupement entre les tâches d’inspection et de contrôle de ces administrations, aux niveaux suivants : - contenu : thématique, expertise et compétences exigées - groupes cibles : dispensateurs de soins, industrie, patient, organisations intermédiaires - processus et méthodologie Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 34 Contrôle des mutualités L’accord de Gouvernement prévoit, en particulier pour les soins de santé, que le Gouvernement demande au Parlement de mandater la Cour des comptes en vue d’évaluer l’organisation, l’instrumentaire et le fonctionnement des services de contrôle des mutualités (SCA et SECM de l’INAMI, ainsi que l’OCM). L’audit doit formuler des recommandations afin de renforcer la cohérence, l’efficience et l’efficacité. Il doit pouvoir en résulter un programme de contrôle intégré des mutualités et de leurs différentes activités, le développement conjoint et l’échange de compétences, méthodes et techniques concernant ces contrôles, le développement d’initiatives de ‘single audit’ avec d’autres acteurs de contrôle au sein des mutualités, etc. Le Parlement a entamé les discussions en la matière au printemps 2015. Un projet de résolution a, à la même époque, été établi, qui est toujours entre les mains du Parlement. Selon le timing provisoire prédéfini par la Cellule stratégique Affaires sociales et Santé publique, un rapport de cet audit devrait être disponible au premier semestre 2017. Organisation globale des activités d’inspection et de contrôle dans les administrations de soins de santé L’exercice programmé pour les services de contrôle des mutualités est, en soi, précieux. Néanmoins, il faut se demander si la cohérence, l’efficience et l’efficacité des activités d’inspection et de contrôle de la contrôle dans l’administration de soin de santé ne doivent pas être évaluées plus largement, et si l’organisation, l’instrumentaire et le fonctionnement de ces différents services ne peuvent pas être optimalisés. La coordination entre les différents services d’inspection dans le cadre de l’accord de Gouvernement au sens large – et donc pas seulement pour les soins de santé – doit être maintenue et renforcée, le cas échéant en intégrant les différents services où des recoupements existent, pour plus d’efficacité. L’idée qui sous-tend une plus grande harmonisation, voire même une intégration, est que toutes les activités d’inspection et de contrôle présentent de nombreuses caractéristiques communes : - Définition et organisation des entités de contrôle et d’inspection (‘l’universum’) - Développement d’une méthodologie comprenant le développement d’une stratégie de contrôle et d’inspection, sur base d’une analyse des risques, notamment en prévoyant un cycle de contrôle et d’inspection, en fixant des priorités, etc. - Développement de méthodes et techniques d’inspection et de contrôle - Développement de diverses capacités et compétences critiques (médicales, juridiques, administratives, financières, de droit social, technologiques, etc.) - Harmonisation et développement d’activités de ‘single-audit’ avec d’autres acteurs du contrôle Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 35 - Développement et application de l’instrumentaire en matière de sanctions Développement de méthodes pour assurer un feedback vers les services décisionnels Etc. Dans le chantier 4, un screening sera effectué de l’état actuel des missions de contrôle et d’inspection dans les administrations des soins de santé, des points communs et des rapports de collaboration déjà existants. En fonction de ce screening, un plan d’approche peut être proposé qui met en exergue le fonctionnement, la cohérence, l’efficacité et l’efficience des activités de contrôle et d’inspection. Il est important d’être suffisamment attentif à la relation des activités de contrôle avec le business, et à la façon dont sera assurée la concertation. Dans le cadre du chantier 4, un screening de la situation actuelle des missions de contrôle et d’inspection dans les administrations de soins de santé, des points de recoupement et des accords de collaboration existants sera effectué. On peut ensuite, sur la base de ce screening, présenter un plan d’approche mettant en exergue le fonctionnement, la cohérence, l’efficacité et l’efficience des activités de contrôle et d’inspection. Il est important qu’on s’intéresse suffisamment à la relation entre les activités de contrôle et le business, ainsi qu’à la manière dont l’harmonisation sera garantie. L’un et l’autre ne peuvent pas non plus être perçus indépendamment d’un débat plus large sur l’évolution de – plus précisément – l’appareil d’inspection sociale existant au niveau fédéral. Ce débat dépasse le cadre des administrations de soins de santé. Étapes 4.1. Screening des missions de contrôle et d’inspection, des points de recoupement et des accords de coopération existants 4.2. Plan d’approche de l’harmonisation des activités de contrôle et d’inspection. [30/06/2017] [30/06/2017] SPF SPSCAE (DGGS) INAMI + AFMPS + SCM ISP SPF SPSCAE (DGGS) INAMI + AFMPS + SCM ISP + + + + 4.5. CHANTIER 5 : ANALYSE D’UN REDESIGN PLUS FONDAMENTAL 4.5.1. Création éventuelle d’un Service fédéral de Soins de santé. Aujourd’hui, les deux pôles centraux de préparation et d’exécution de la politique fédérale en matière de soins de santé, à savoir le Service des soins de santé de l’INAMI et la direction générale Soins de santé du SPF SPSCAE, existent sous la forme d’institutions séparées, avec des objectifs stratégiques et organes de concertation différents. Certaines autres administrations de soins de santé assument aussi des tâches de préparation et d’exécution stratégique. L’accord de Gouvernement prévoit d’examiner la relation entre ces deux entités. La politique en matière de soins de santé et la politique en matière d’assurance maladie sont plus que jamais entremêlées, sur Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 36 bien des plans. Pour mener à bien les réformes nécessaires dans le domaine des soins de santé, ainsi qu’une perspective ‘clients’ forte, il faut que cette relation soit améliorée de manière significative. Cela suppose aussi de clarifier les responsabilités, d’harmoniser la réglementation, les organes d’administration et de concertation, de rassembler les compétences, etc. La structure en réseau visée dans le chantier 1 peut contribuer à améliorer la relation, mais son efficacité doit bien entendu encore être démontrée. Un redesign plus fondamental, dans lequel les missions et processus d’une même institution sont rassemblés en une ligne hiérarchique et supervisés par 1 cadre de gestion et concertation rationalisé, peut sans doute, si les conditions sont justes, améliorer les performances, l’efficacité et la préparation. Une ambition stratégique pourrait donc consister en la création d’un service fédéral de soins de santé fédéral rassemblant autant que faire se peut la capacité de préparation et d’exécution stratégique, et faisant la part belle à l’excellence grâce au regroupement de l’expertise disponible au sein d’une seule organisation, en l’interaction systématique avec le HRS (chantier 3), et la création ou non d’une agence de contrôle distincte (chantier 5 point 4.5.2), et à une communication poussée avec la population, les professionnels, les parties concernées et les responsables stratégiques. Le Service fédéral de soins de santé serait responsable pour les aspects de santé publique et l’assurance maladie. Ces deux aspects sont fondamentalement différents. Le premier s’appuie sur une logique de santé publique et l’autre sur une logique de sécurité sociale. Les éléments ‘assurance’ peuvent par ailleurs continuer d’être gérés de manière conjointe et paritaire, selon un modèle de concertation. La matière relative à la santé publique peut, elle, être directement dirigée par la ministre. Le service fédéral des pensions récemment créé, et qui rassemble des institutions paritaires (ONP) et gérées par l’État (SdPSp), peut servir d’inspiration en la matière. Le Service fédéral des soins de santé assume par conséquent une responsabilité claire dans le domaine de la santé publique, à travers une direction plus marquée, à partir d’un cadre créé en concertation et qui contrecarrera la fragmentation actuelle de la prise de décisions. Cela se fait de la manière suivante : • L’ensemble du domaine stratégique ‘santé publique et soins de santé’ est dirigé dans le cadre stratégique de l’accord de Gouvernement et de la politique du ministre compétent pour les soins de santé ; • Sur base d’un planning stratégique et pluriannuel étayé par des ‘evidences’ et données, pour le système de santé et soins de santé, et concrétisé par un plan d’action sous forme de contrats d’administration s’étendant sur toute la durée du mandat ; • Avec le maintien du modèle d’organisation actuel des soins de santé et de l’assurance maladie ; • Avec un système de données uniforme qui associe plusieurs sources de données et les intègre à d’autres acteurs ; • Avec le soutien d’une gestion financière très performante Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 37 • Le Service fédéral des soins de santé garantit, notamment par sa collaboration avec des communautés et sur le plan international, l’exécution correcte des engagements internationaux dans le cadre de la santé publique et des soins de santé. Si l’option du Service fédéral des soins de santé est retenue, toutes les tâches reprises dans cette note au chantier 1 relatives à la coordination du réseau et la prise en charge du secrétariat de l’Institut de l’avenir (chantier 2) par le SPF SPSCAE / DG Santé publique seraient prises en charge par le président du Service fédéral des soins de santé. S’il n’est pas opté pour la création d’un Service fédéral des soins de santé, il faut envisager un réaménagement des missions, processus et personnes entre, dans un premier temps, le SPF SPSCAE / l’INAMI / et, à terme, éventuellement d’autres administrations de soins de santé, pour assurer une cohérence stratégique optimale. Ces institutions forment avant tout le cluster ‘stratégie’ au sein du réseau et doivent accumuler des compétences en fonction des tâches. Elles doivent déceler les chevauchements inutiles et l’institution la plus compétente pour effectuer ces tâches. Si le Gouvernement décide de créer un nouveau Service des soins de santé avec le Service des soins de santé de l’INAMI, la direction générale Soins de santé et les tâches stratégiques d’autres administrations de soins de santé, il faut se demander quelles seront les conséquences pour les autres services et tâches de l’INAMI et du SPF SPSCAE, à savoir : - Le service des prestations de l’INAMI. Une piste de réflexion qui existe déjà depuis des années est d’intégrer ce service dans d’autres services actifs sur le plan des risques professionnels, comme le FMP et le FAT, qui sont actuellement en cours de fusion vers une Agence fédérale des risques professionnels FEDRIS. - Les services de contrôles de l’INAMI : voir chantier 4 de cette note. - Les services de support, la direction générale Végétaux et Animaux (DG 4) et la direction générale Environnement (DG 5) du SPF SPSCAE. - Le Medex, un service du SPF SPSCAE, qui pourrait éventuellement être repris dans le chantier 4 de cette note. - Le SPF Sécurité sociale qui exerce aussi une mission de coordination des IPSS, et donc aussi de l’INAMI, de la CAAMI et de la plateforme eHealth, même si la mission de coordination de la branche ‘soins de santé’ de l’INAMI est plutôt limitée. Nous ne pouvons pas oublier que ces compétences présentent des liens organisationnels, thématiques ou fonctionnels avec le domaine stratégique des soins de santé et que ces liens ne peuvent être coupés. Nous songeons à la cohésion entre les prestations et l’assurance dépendance / la santé publique et aux Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 38 principes ‘one health – health in all’. Il faudra aussi examiner comment ces domaines stratégiques interagissent avec le domaine stratégique de la santé et de son réseau. Il est clair que ce choix ouvre un questionnement plus approfondi sur le redesign de l’administration fédérale, qui doit être abordé dans un cadre gouvernemental plus large. Étapes 5.1.1 Analyse de l’impact et de la faisabilité de l’opportunité d’un redesign plus fondamental : la création d’un service fédéral des soins de santé, le tout tenant compte de l’impact sur d’autres (parties d’) organisations publiques, y compris celles ressortant des compétences d’autres ministres. 5.1.2 En parallèle, une concertation sera organisée avec les gestionnaires et partenaires des organisations publiques concernées, ainsi qu’avec les entités fédérées par rapport aux aspect fondamentaux du redesign, chacun pour ce qui se rapporte aux éléments qui les concernent. 5.1.3 Décision politique concernant la réalisation d’un redesign plus fondamental, la création d’un service fédéral des soins de santé, y compris ou non la création d’une agence de contrôle distincte pour les soins de santé. En fonction de la décision au niveau de l’étape 5.1.3, des étapes ultérieures seront établies. 4.5.2. Septembre – décembre 2016 Cellule stratégique + ASS concernée Septembre – décembre Cellule stratégique + 2016 ASS concernées Décembre 2016 Gouvernement: via groupe de pilotage politique Redesign Création éventuelle d’une agence de contrôle distincte Au vu d’un redesign plus fondamental, on peut envisager d’évoluer vers l’intégration de toutes les activités d’inspection et de contrôle au sein du domaine stratégique des soins de santé. Tel est l’objectif imposé par le chantier 4 allant jusqu’à la fusion des différents acteurs de contrôle. Au sein du chantier 5, l’impact et la faisabilité de la création éventuelle d’une nouvelle agence distincte et autonome du contrôle des soins de santé seront examinés. Ce faisant, il y a également lieu de tenir compte des évolutions au niveau fédéral, notamment au niveau du Secrétaire d’état à la lutte contre la Fraude Sociale, en ce qui concerne le redesign du contrôle et de Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 39 l’inspection sociaux relatifs aux activités en matière de fraude, qui ne constituent qu’une composante spécifique de la politique de maitrise au niveau des administrations des soins de santé. Étapes 5.1.1 Analyse de l’impact et de la faisabilité de 30/06/2017 l’opportunité d’un redesign plus fondamental : la création d’une agence de contrôle distincte des soins de santé 4.5.3. Cellule stratégique + ASS concernée Un Conseil stratégique impliquant les intéressés à la mise en œuvre de la politique La politique belge de soins de santé est caractérisée par une un vaste ensemble de parties intéressées fortement impliquées dans la conduite de la politique. Cela vaut pour toutes les institutions de soins de santé, indépendamment du fait qu’elles soient sous la surveillance directe de la Ministre ou sous une gestion paritaire ou autre. Chacune de ces institutions dispose de conseils ou de comités qui garantissent l’interaction entre les administrations et les parties prenantes au niveau stratégique. Ce sont souvent ces mêmes parties prenantes qui participent à la concertation dans plusieurs administrations. Il est également possible de rationnaliser au niveau de ces interactions, et ce, en fonction de l’harmonisation, voire même de la fusion entre certaines administrations de soins de santé. Ce qui manque aujourd’hui, c’est un seul organe global où les responsables politiques, les parties prenantes et les administrations peuvent tous se concerter au sujet des grandes lignes stratégiques de la politique fédérale de soins de santé. En ce qui concerne le paysage actuel, on propose d’élever, au niveau du fond et de l’organisation, l’actuel Conseil général de l’assurance soins de santé vers un Conseil stratégique de la politique fédérale des soins de santé. La composition de cet organe peut s’inspirer de la composition actuelle du Conseil général, consistant en des partenaires sociaux comme gestionnaires paritaires, des institutions d’assurances comme cogestionnaires et le gouvernement. En outre ces trois acteurs ayant droit de vote, les représentants des prestataires de soins sont également repris avec voix consultative. La composition dans le cadre du conseil stratégique, doit être évaluée de sorte que d’autres nouveaux acteurs issus de la politique des soins de santé (par ex. des associations représentatives des patients) puissent également y participer, ainsi que par exemple des gérants indépendants ou le milieu académique. Le Conseil stratégique possèderait plusieurs compétences : gestion, concertation, consultation, information. Les compétences du Conseil général, notamment en ce qui concerne l’établissement du budget des soins de santé, peuvent donc être intégrées dans la compétence « gestion » du Conseil stratégique. Dans la logique susmentionnée, le Conseil stratégique pourrait organiser ses activités et éventuellement sa structure selon les trois clusters principaux que sont la politique, les connaissances et le contrôle. Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 40 Le Conseil stratégique est principalement alimenté par des propositions venant du Comité de management (chantier 1) ou de la ministre des Affaires sociales et de la Santé publique. Les missions de ce Conseil stratégique comprennent au moins : - La formulation d’avis stratégiques en lien avec la politique des soins de santé à la ministre des Affaires sociales et de la Santé publique ; - Le développement d’objectifs de soins de santé au niveau fédéral – en accord avec les objectifs interfédéraux développés au niveau de l’Institut de l’avenir et de la Conférence interministérielle – qui déterminent les lignes directrices du développement de la politique en matière de soins de santé ; - La proposition d’objectifs stratégiques et, si jugés pertinents, opérationnels en matière de soins de santé à la ministre des Affaires sociales et de la Santé publique ; - La proposition d’un budget intégré à la ministre des Affaires sociales et de la Santé publique ; - La formulation de conseils à la ministre en termes de développement d’un programme de recherche pluriannuel et d’un programme annuel des institutions faisant partie du Health Research System fédéral. Le président du service fédéral de soins de santé devant être créé pourra se charger du soutien au Conseil stratégique sur le plan administratif et du contenu. La présidence peut, tout comme pour le Conseil général, être réglée sur désignation par la ministre. La création de ce Conseil stratégique, telle qu’avancée ci-dessus, soulève bien évidemment la question de sa relation avec la comitologie des administrations de soins de santé, et ce, en ce qui concerne certains organes transinstitutionnels – par ex. la Multipartite – mais aussi la comitologie propre aux institutions. Chaque administration de soins de santé dispose actuellement de ses propres organes, sans qu’il n’y ait de cadre général pour assurer l’harmonisation entre ceux-ci. C’est pourquoi les institutions et les partenaires concernés doivent réfléchir à la modernisation, l’harmonisation et à la simplification des organes d’administration, de concertation et consultatifs existants, et ce, tant sur le plan de l’architecture, de la composition ainsi que des méthodes. En tenant compte des différents clusters au sein du réseau ainsi que de la nature du redesign des administrations de soins de santé, il convient de vérifier comment rationaliser cette série d’organes avec quelle mission, quel rôle (gestion, concertation, consultation, information) et quelle composition. Nous remarquons que plusieurs initiatives relatives à certains aspects de la « comitologie » des institutions sont déjà en cours ou ont déjà été planifiées. Il faut bien évidemment en tenir compte. En ce qui concerne la DGSS du SPF Santé publique, une réforme majeure des organes de concertation concernés est déjà prévue dans le cadre de la réforme de la loi relative à l'exercice des professions des soins de santé. Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 41 Le Comité de l’assurance soins de santé de l’INAMI a l’ambition de renforcer son rôle consistant à garantir une politique coordonnée englobant tous les différents secteurs de l’assurance maladie, ce qui est vivement encouragé par la cellule stratégique. Cela implique un changement de rôle entre le Comité de l’assurance et la comitologie sous-jacente, menant à un comité de l’assurance avec une fonction plus axée sur l’orientation et l’harmonisation. Dans l’analyse d’impact et de faisabilité de l’opportunité de la création d’un service fédéral des soins de santé, une attention particulière doit être réservée à l’élaboration du concept (contenu, aspects opérationnels et juridiques) d’un Conseil stratégique, concerté avec les organes/partenaires pertinents. En outre, un concept sera présenté concernant la modernisation, l’harmonisation et la simplification des organes d’administration, de concertation et d’avis sur et au sein du réseau des administrations des soins de santé. Si fin décembre l’on décide de ne pas créer le service fédéral de soins de santé, ces concepts doivent être utilisables en complément du chantier 1. Le SPF SPSCAE pourra alors reprendre le rôle de support au Conseil stratégique. La fonction de Conseil stratégique est dans tous les cas souhaitable, même s’il devait être décidé de ne pas procéder à la création d’un service fédéral de soins de santé. Etapes 5.3.1. Concept définitif au niveau du contenu et TBD d’aspects opérationnels et juridiques visant la création d’un Conseil Stratégique, concerté avec les organes/partenaires pertinents. 5.3.2. Ancrage juridique du Conseil Stratégique TBD 5.3.3. Concept relatif à la modernisation, TBD l’harmonisation et la simplification des organes de gestion, de concertation et d’avis sur et dans le réseau des administrations des soins de santé. 5.3.4. Ancrage juridique des organes de TBD gestion, de concertation et d’avis modernisés, harmonisés et simplifiés 4.6. Cellule stratégique + Comité de management + organes/partenaires Cellule stratégique + Comité de management Cellule stratégique + Comité de management + organes/stakeholders concernés Cellule stratégique + Comité de management AUTRES ÉVENTUELS CHANTIERS AU SEIN DU RÉSEAU DES ADMINISTRATIONS DE SOINS DE SANTÉ Notons qu’il peut également y avoir des éventuels chantiers intéressants ou que ceux-ci peuvent être créés au sein d’institutions individuelles visant l’amélioration du fonctionnement. Ces chantiers doivent bien évidemment être cohérents par rapport aux autres initiatives dans le réseau des administrations de soins de santé. La ministre de la Santé publique s’engage à également soutenir de manière active ces initiatives propres aux institutions. Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 42 5. GOUVERNANCE DU TRAJET DE REDESIGN 5 DANS LES ADMINISTRATIONS DE SOINS DE SANTÉ 5.1. LES RÔLES ET RESPONSABILITÉS DU TRAJET 5 Afin de donner toutes les chances de réussite au trajet, il est essentiel que les différents responsables des institutions de soins de santé prennent le contrôle du trajet et que toutes les organisations de soins soient fortement impliquées et prennent leurs responsabilités au sein de différents groupes de travail. Cela peut (et doit) se faire à plusieurs niveaux. Les différents rôles sont abordés brièvement ci-dessous. - Le groupe de trajet santé est composé des personnes suivantes : o le fonctionnaire dirigeant des administrations de santé définies ; o des représentants de la Cellule stratégique Santé publique et Affaires sociales ; o le manager de trajet ; o le délégué en soutien externe. Le groupe de trajet doit élaborer le trajet Santé. Il doit clairement définir le scope et rédiger un plan d’action ainsi qu’assurer l’exécution quotidienne des travaux. Le groupe de trajet est tenu de se réunir au moins une fois par mois afin d’orienter et de faire le suivi des travaux généraux du trajet ainsi que des travaux des groupes de travail. D’autres collaborateurs du trajet peuvent également être invités aux réunions. Étant donné que la composition du Comité de management chevauche largement celle du groupe de trajet, les réunions coïncideront. - Le manager de trajet est présenté par la Ministre ; Il a été proposé aux fonctionnaires dirigeants de nommer Peter Samyn en tant que manager de trajet. En fonction de la présente note d’orientation de la Cellule stratégique et en collaboration avec le groupe de trajet, le manager de trajet devra : o o o o o o o mettre en place un plan d’action afin de réaliser ces objectifs et chantiers ; désigner un groupe consultatif d’ici septembre 2016; désigner des responsables du groupe de travail par chantier d’ici la fin du mois de septembre 2016 ; installer des groupes de travail par chantier d’ici la fin du mois de mai 2016 ; définir les besoins en matière de soutien externe par chantier et élaborer des marchés publics2 ; élaborer la structure de gestion interne du projet pour le trajet Santé ; assurer le suivi de l’exécution du trajet et de ses différents chantiers en plus d’en faire un rapportage au groupe de trajet ; 2 Une équipe externe peut être prévue pour récolter les faits de base, mener les analyses spécifiques, aider les groupes de trajet et apporter des éléments menant à l’implémentation des plans – conformément à la note Vandeput. Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 43 o élaborer un plan de communication destiné aux membres du personnel des institutions d’ici le 30 septembre 2016. - Un chef de projet par chantier identifié3, chargé de : o définir le scope et les objectifs du chantier ; o mettre en place un plan d’action afin de réaliser ces objectifs ; o identifier et sélectionner des collaborateurs pour le groupe de travail du chantier ; o installer des groupes de travail et coordonner les activités des groupes de travail ; o définir les besoins en matière de soutien externe (rassembler du matériel factuel, faire des analyses, soutien juridique) o assurer le suivi de l’exécution du chantier et en faire un rapportage au manager de trajet. - Collaborateurs de projet par chantier identifié, composé d’experts issus des organisations de santé concernées et d’un assistant en gestion du projet qui apportera un soutien administratif et organisationnel au chef de projet. - Soutien externe pour (1) le PMO du trajet global, (2) pour le soutien juridique aux différents groupes de travail et (3) pour la récolte de matériel factuel ainsi que la conduction d’analyses auprès de différents groupes de travail (4) visant la communication et le changement. - Les concertations avec les gestionnaires et partenaires peuvent se tenir au sein des organes de gestion et de concertation prévus à cet effet. Il sera examiné s’il convient de prévoir, en vue de faciliter ces concertations, un groupe de parties concernées permettant de rassembler tous les acteurs issus des différents organes de gestion et de concertation à un seul et même endroit et dans lequel seraient aussi impliquées les administrations concernées. La composition et le fonctionnement de ce groupe d’acteurs seront abordés davantage lors du projet groupe de trajet n° 5, le 22 juin 2016. 5.2. L’ORGANISATION INTERNE DU TRAJET SANTÉ Une gestion de projet professionnelle et un timing serré sont indispensables. De plus, il est essentiel d’impliquer toutes les organisations de santé ainsi que leurs acteurs principaux si l’on veut arriver à de vrais résultats et à créer de vrais changements sur le terrain à l’aide du trajet. 3 Les chantiers tels que définis dans la note d’orientation : (1) Renforcement de la coordination du réseau des administrations fédérales de soins de santé, (2) La création de l’Institut de l’avenir des soins de santé, (3) Le développement d’un Health Research System coordonné et structuré. Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 44 5.3. LES RÉUNIONS DU GROUPE DE TRAJET Le groupe de trajet fait office de groupe de pilotage pour tout le trajet. La note d’orientation met surtout l’accent sur la nécessité d’avoir une bonne coordination au niveau de la politique. Le groupe de trajet constituera déjà un premier signal de la part des fonctionnaires dirigeants prouvant qu’ils sont prêts à mettre en pratique cette coordination de politique. Il est nécessaire d’avoir une réunion au moins une fois par mois pour pouvoir assurer le suivi et le pilotage des travaux. Les réunions du Comité de management servent également à donner un feedback au groupe de trajet et à prendre éventuellement des décisions intermédiaires. 5.4. LE SOUTIEN AU TRAJET o o o o Le manager de trajet coordonne le fonctionnement quotidien des différents chantiers et en fait un rapportage au groupe de trajet. En outre, il gère les relations avec les responsables de chantier et les éventuels partenaires externes. Il assure ce rôle en plus de ses responsabilités en tant que directeur du service d’encadrement P&O du SPF. Il s’organise de sorte à pouvoir consacrer 50 % d’un ETP à ses responsabilités de manager de trajet. Il est chargé d’organiser un Program Management Office (PMO). Le PMO consiste à apporter un soutien à temps plein à la gestion de projet et est soit assuré par une des 8 organisations de soins de santé, soit confié à un service externe pour une période de 6 mois. Ce PMO développe la structure de projet, y compris les instruments, définit les méthodes et les standards nécessaires à la gestion de projet et développe également les modèles de documents (templates, planning, suivi des ressources). De plus, il assure le suivi des groupes de travail afin de garantir la réalisation de leurs missions dans les temps, le budget et selon les critères de qualité impartis et développe pour cela des instruments de rapportage et de suivi. Le rapportage au groupe de trajet se fera en collaboration avec le manager de trajet et de manière structurée. Chaque chef de projet (un chef de projet sera désigné par chantier identifié) pourra disposer d’un project management assistant (assistant en gestion de projet) qui l’aidera sur le plan de l’organisation concrète, le rapportage et la gestion du projet. Les assistants en gestion de projet pourront être recrutés au sein des différentes organisations de soins de santé. Ces personnes devront se libérer à mi-temps et continueront en plus à assurer leurs responsabilités au sein des administrations de soins de santé. Elles seront formées et accompagnées par le PMO général et percevront une prime de projet pour leurs tâches en tant que management assistant. Les responsables de chantier, appelés chefs de projet, sont chargés de déterminer les ressources nécessaires et de coordonner ainsi que d’organiser les activités visant à réaliser les résultats dans le scope défini et endéans le temps imparti. Ils rapportent auprès du manager de trajet et peuvent également être invités aux réunions du groupe de trajet. Ils sont désignés par le groupe de trajet et devront au moins consacrer 50 % d’un ETP à leurs responsabilités relatives à ce trajet. Ils toucheront une prime de projet Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 45 o o o o o o pour l’exécution de leurs tâches en tant que responsable. Ils bénéficieront du soutien d’un assistant de gestion de projet. Une plate-forme de collaboration sharepoint sera mise en place pour laquelle le PMO apportera le support nécessaire. Il est important que les collaborateurs du trajet et des différents chantiers puissent parfois sortir de leur environnement de travail quotidien pour qu’ils puissent se concentrer sans contraintes sur le trajet et collaborer pour arriver aux résultats souhaités. Un espace de travail distinct sera donc créé au sein du SPF dans lequel le manager de trajet, le PMO et les collaborateurs des différents chantiers pourront collaborer. Il y a suffisamment de place qui a pu être libérée dans le bâtiment Horta à la suite de la dernière étape de la Réforme de l’État (21.12.2015). Le SPF se chargera du support relatif à l’aménagement, la logistique et l’informatique. Les chantiers transversaux ; les services Budget, IT, Logistique, P&O (RH et Communication) ainsi que la légistique devront soutenir les chantiers horizontaux. Le soutien juridique ; étant donné qu’il est prévu de réorganiser des activités et des responsabilités, il est indispensable de le faire sur une base juridique fondée. Le type de soutien juridique et les besoins en la matière varieront en fonction des chantiers ; il est préconisé de conclure un contrat-cadre avec un bureau spécialisé. Changement et communication ; la réalisation des objectifs visés par chantier dépendra en grande partie de l’implication de toutes les institutions de soins de santé ainsi que de la transparence et de la standardisation de la communication au sein de chacune d’entre elles ; l’accompagnement dans le cadre du changement requiert une expertise professionnelle bien précise (spécialiste externe). Soutien en matière de rassemblement de faits et analyses ; ceci pourrait être utile pour certains chantiers étant donné qu’il s’agit d’activités qui prennent du temps et qui ne peuvent pas toujours être exécutées par les collaborateurs du projet. 5.5. L’ORGANISATION DES DIFFÉRENTS CHANTIERS o o o Dès que la note d’orientation sera présentée aux différents comités de direction (prévu d’ici fin septembre 2016), les différents groupes de travail seront installés et les chefs de projet seront désignés. Le manager de trajet contactera les membres du groupe de trajet afin de déterminer la composition des différents groupes de projet. Il est important que chaque organisation soit représentée dans les chantiers relatifs à l’organisation du réseau des administrations de soins de santé. La gestion de projet doit être ratifiée par le groupe de trajet, mais peut être effectuée sur proposition des groupes de travail. Les collaborateurs de projet doivent disposer de l’expertise et des compétences requises (entre autres, des capacités de réflexion stratégique) afin de voir au-delà du fonctionnement actuel et de pouvoir réfléchir à une nouvelle organisation. Les membres du groupe de trajet s’engagent à libérer les collaborateurs de projet pour la période jugée nécessaire et fixée par chaque groupe de travail. Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 46 o L’espace réservé au projet dans le SPF sera disponible à partir de juin 2016. Les différents groupes de travail devront être installés d’ici là. 5.6. RAPPORTAGE AU GROUPE DE PILOTAGE DU GOUVERNEMENT Le manager de trajet fait rapport au groupe de pilotage du gouvernement, selon les modalités fixées par le groupe de pilotage. En outre le manager de trajet participe mensuellement au groupe de concertation qui prépare le groupe de pilotage. 6. BUDGET DU REDESIGN TRAJET 5 DANS LES ADMINISTRATIONS DES SOINS DE SANTE Chaque organisation contribue à l’élaboration du trajet, au moins en mettant à disposition des propres collaborateurs et des ressources de fonctionnement. Par chantier du trajet, un budget de fonctionnement est convenu et le groupe de travail décide qui libère le budget. Les frais pour les primes de projet, les frais salariaux pour les collaborateurs de projet peuvent être payés par le SPF sur un budget de 794K Euros pour le renforcement de la cellule de coordination SPF (prévu dans le budget des soins de santé via une compensation interne et approuvé par le Conseil des Ministres du 23/10/2015). On vise une large implication, permettant l’engagement de collaborateurs compétents dans les groupes de travail. On peut cependant s’attendre à ce que les collaborateurs de projet s’engagent dans le trajet en plus de leurs responsabilités dans leur propre organisation, ce qui justifie la prime de projet. Pour 2016, le budget pour le support externe pour l’option 1 s’élève à 250.000 Euros, le budget pour l’option 2 (redesign plus fondamental) s’élève à 550.000 Euros. La coordination et l’élaboration du trajet seront principalement soutenues par les collaborateurs des organisations de santé concernées. La communication et le Change sont des facteurs de réussite importants pour le trajet. Il s’impose une gestion centrale de spécialistes en communication. Le coût en est estimé à 50.000 Euros. Le support juridique externe est essentiel sur les chantiers où des nouvelles structures et des nouvelles collaborations sont élaborées. Afin de permettre notamment la création d’un réseau intégré (comité de management, conseil stratégique, parmi d’autres) ainsi que la mise en place d’un Health Research System fédéral, nécessiteront des avis juridiques ainsi que des textes légaux élaborés. L’harmonisation des missions et processus en matière d’inspection et de contrôle au sein de l’ensemble des administrations de soins de santé nécessitera elle aussi un support juridique externe. Ce budget est estimé dans sa globalité à 100.000 Euros. La collecte de faits et l’analyse de processus en vue de la rationalisation et l’harmonisation de missions et de processus, ainsi que la structuration/conception organisationnelle, nécessiteront également de la consultance. Le coût en est estimé à 100.000 Euros. Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 47 L’analyse d’un redesign plus fondamental, notamment par la création d’un service fédéral des soins de santé et d’une agence de contrôle des soins de santé distincte, nécessitera également un support spécifique. Le coût total pour le support de l’analyse est estimé à 300.000 Euros, soit 150.000 Euros pour l’expertise juridique, 150.000 Euros pour la collecte des faits, l’analyse des processus et la conception organisationnelle. Le groupe de pilotage du gouvernement a reconnu que le choix définitif pour un redesign plus fondamental fera en sorte qu’il y aura besoin de moyens supplémentaires dans le cadre du support externe au cours des prochaines années. Document – adapté après Groupe de pilotage 14/06/2016 48