Forum des Hauts Fonctionnaires du Budget des Etats membres de l’AFRITAC Centre LES ÉVOLUTIONS DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE EN FRANCE Frank Mordacq Contrôleur budgétaire et comptable ministériel Libreville – Janvier 2012 I. Quelques rappels de base sur les contrôles Trois grandes fonctions (référentiel européen) Le contrôle interne ("(financial) management and control system") L’audit interne ("internal audit") L’inspection (lutte contre la fraude) : contrôle externe Les 3 = PIFC "public internal financial control" 2 1. Le contrôle interne Le contrôle interne est l’ensemble des dispositifs choisis par l’encadrement et mis en œuvre par les responsables de tout niveau pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités. Ces dispositifs sont destinés à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l’organisation et des managers sont responsables. Le contrôle interne est l’ensemble des moyens (quels qu’ils soient) utilisés par la gestion elle-même (interne) pour s’assurer de la maîtrise (control) de son fonctionnement en vue de réaliser ses objectifs : "maîtrise de la gestion" 3 Le référentiel international du COSO Le Committee Of Sponsoring Organization de la Commission Treadway est un groupe de réflexion constitué aux Etats-Unis. Ce groupe a développé un référentiel méthodologique d’analyse du contrôle interne, dénommé “le COSO” publié en 1992. Le C.O.S.O. structure l’analyse du contrôle interne selon cinq composantes : L’environnement de contrôle, L’évaluation des risques, Les activités de contrôle, c’est-à-dire la définition des mesures de contrôle interne L’information et la communication Le pilotage (du contrôle interne). 44 Le contrôle interne (maîtrise de la gestion) Les moyens : Les procédures (et documents écrits de travail) Les systèmes (informatiques) : pour le budget, la comptabilité, la trésorerie … Les contrôles eux-mêmes : contrôle ex ante ou ex post Deux domaines : Le champ financier : budgétaire et comptable Le champ gestionnaire : dont le « contrôle de gestion » Les objectifs : La maîtrise des activités La gestion des risques La performance (efficacité, efficience) 5 Contrôle interne de gestion et contrôle interne financier (budgétaire et comptable) Elaboration du budget Programmes Stratégie et mise à opérationnels disposition des crédits OBJECTIFS Besoins Engagement Exécution des des Réalisations Résultats dépenses dépenses Contrôle interne financier Impacts Contrôle interne comptable CONTRÔLE INTERNE Source : A.G. COHEN : « Contrôle interne et audit publics : pour une nouvelle gestion publique, le PIFC » - LGDJ 6 Un exemple : l’organisation des tâches La séparation des tâches, le contrôle mutuel, la supervision, des règles de rotation sur les fonctions sensibles sont des mesures de contrôle d’ordre organisationnel souvent utilisées pour garantir la sécurité dans le maniement des fonds publics. Elles sont intégrées aux procédures par tous les agents (du manager aux agents d’exécution) Le risque “0” n’existe pas. L’enjeu de cette démarche est donc de trouver un équilibre entre le besoin de sécurité et une gestion efficiente des moyens dont disposent les managers publics. 7 2. L’audit interne La définition de l’audit "L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de pilotage, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité". Définition de l’IFACI (institut français de l’audit et du contrôle interne) "Audit is not control". 8 Le champ d’intervention de l’audit Les natures d’audits internes Audit de régularité (ou de conformité) Audit de système (efficacité du contrôle interne) Audit de performance (appréciation des résultats, efficacité, efficience) Plusieurs champs audités : informatique, budgétaire, comptable, gestion des RH, sécurité, etc… Un audit très spécifique : l’audit financier (qui est un audit de régularité) = certification des comptes : AUDIT EXTERNE 9 En résumé : les trois types de contrôle 1. Périodicité Inspection Audit Contrôle interne Ponctuelle, voire improviste (secret) Périodique et systématique (plan accepté) Permanente Interne Intégrée Système Résultats Gestion Risques Efficacité Maîtrise 4. But (préoccupation majeure) Extérieure au service, voire supérieure Opérations Personnes La régularité (voire découvrir des irrégularités) 5. Méthodologie Guides Standards 6. Conséquences Sanctions Recommandations 7. Responsabilité Garantie Opinion Assurance raisonnable Accountability 8. Métiers « Policier » Consultant Manager 2. Position 3. Objet Source : A.G. COHEN : « Contrôle interne et audit publics : pour une nouvelle gestion publique, le PIFC » - LGDJ Référentiels de Cl (piste d’audit) Régularisations (plan d’action) 10 II. Les évolutions des contrôles avec la LOLF : le contrôle des finances dans le modèle français Passage d’un strict contrôle de régularité à un contrôle de conformité et de performance Allégement des contrôles du ministère des finances et développement des contrôles des ministères gestionnaires Côté Finances : Un contrôle financier recentré sur le contrôle budgétaire Un contrôle de la dépense allégé Un contrôle comptable renforcé pour la certification des comptes 11 Sommaire 1. Le contrôle financier traditionnel 2. Le contrôle budgétaire rénové 3. Les perspectives d'évolution 12 1. Les contrôles du ministère des finances L’organisation L’importance du ministère des finances Une nouvelle organisation financière du contrôle au niveau central : les contrôleurs budgétaires et comptables ministériels (12 CBCM) – décret du 18 décembre 2005 : Le département de contrôle budgétaire (ex contrôle financier) Le département comptable (paye la dépense – tient la comptabilité) L’organisation déconcentrée : le directeur (régional ou départemental) des finances publiques (100) : fonction de contrôleur financier, de payeur et de comptable 13 La loi du 10 août 1922 et ses prolongements Une institution d’initiative parlementaire pour contrer les dépassements de crédits La fondation progressive du contrôle financier sur les administrations centrales : 1890-1922 (19 lois entre 1890 et 1922) L’extension du dispositif : aux établissements publics administratifs et à certaines associations (1935) aux services déconcentrés (1970) La première rénovation : le décret du 16 juillet 1996 relatif au contrôle financier déconcentré 14 Les attributions traditionnelles du contrôle financier Un contrôle exercé par le ministère des Finances Un contrôle de proximité avec des services implantés dans les ministères qui leur fournissent l’essentiel de leurs moyens humains et matériels Un contrôle a priori et de nature "juridico-financière" Un contrôle contradictoire de la comptabilité des engagements Un contrôle exhaustif portant sur les engagements juridiques et les ordonnances (de délégation et de paiement) Un contrôle s’exerçant sur la mise à disposition de la ressource : validation des engagements comptables (réservations de crédits), gel de crédits et préparation des mouvements réglementaires + Un contrôle chargé également d’une fonction de conseil à l’égard des ordonnateurs 15 L’exercice du visa Le champ des actes visés : engagements comptables et engagements juridiques Exhaustivité du visa Le visa est spécifique Le caractère préalable du visa Le refus de visa est bloquant Le champ de contrôle et la nature de l’examen lors du visa 16 La nature du contrôle de l’acte d’engagement L’exécution du budget en conformité avec le vote du Parlement L’imputation de la dépense La disponibilité des crédits L’évaluation de la dépense L’application des dispositions d’ordre financier des lois et règlements Les conséquences que les mesures proposées peuvent entraîner pour les finances publiques 17 Les spécificités du contrôle sur les services déconcentrés Une organisation différenciée aux niveaux central et local Le contrôle financier local 1970 Une compétence territoriale Un adossement au réseau du Trésor public Un champ d’attributions plus restreint Une intervention sous forme d’avis La réforme du décret de 1996 préfiguratrice de la réforme de la loi de 1922 18 Appréciation d’ensemble du contrôle de la loi de 1922 Une institution stable pendant 75 ans avec une seule évolution limitée au plan central : la pratique des engagements "provisionnels" Un contrôle faisant partie du "paysage administratif" et globalement accepté par les ministères sous réserve de la critique limitée sur le "contrôle de l’opportunité" de la dépense Une activité participant à la qualité administrative et financière du processus de la dépense budgétaire Un service de production (plusieurs dizaine de milliers d’actes d’engagement comptable et juridique ou de paiement dans chaque service de contrôle) et donc perçu comme "tatillon" par les ordonnateurs La surpondération du contrôle juridique par une pratique interprétant de manière extensive de la loi de 1922 (le contrôle de la conformité de l’engagement aux "… dispositions financières des lois et règlements…") 19 Du contrôle financier au contrôle budgétaire Les éléments de contexte Une entreprise engagée avant la LOLF : le décret du 16 juillet 1996 instaure pour les services déconcentrés un visa a priori, étendu aux recrutements et plus sélectif, avec des engagements comptables globaux et un visa modulé selon la qualité des gestionnaires et la nature de la dépense avec l’instauration d’un dialogue de contrôle infra-annuel. La LOLF et les standards internationaux en matière de gestion budgétaire : la LOLF permet de passer d’un budget de moyens un budget tourné vers les résultats. Les gestionnaires ont plus de libertés : programmes globaux, fongibilité des crédits et des emplois. La prise en compte des nouveaux outils informatiques : les PGI rendent inutiles le visa des ordonnances de délégation et de paiement 20 Sommaire 1. Le contrôle financier traditionnel 2. Le contrôle budgétaire rénové 3. Les perspectives d'évolution 21 2. Le cadre du décret du 27 janvier 2005 Un texte qui a donné lieu à un arbitrage délicat (certains ministères demandant la suppression pure et simple du CF) Une préfiguration sous forme de protocoles de 2000 à 2005, concomitante à la mise en place de l’application Accord Le décret pose les règles communes à l’ensemble des ministères Un arrêté pour chaque ministère (administration centrale et services déconcentrés) définit les règles particulières sur la procédure DPG-PBI et sur le champ du visa des actes Une procédure développée par des circulaires de la direction du budget du 28 juillet 2006 22 L’économie générale du décret du 27 janvier 2005 Un contrôle recentré sur le contrôle de la soutenabilité budgétaire Le contrôle demeure essentiellement un contrôle préventif Maintien d’un visa préalable mais avec un champ d’intervention fortement restreint Abandon de tout contrôle juridique lors du visa sur les engagements juridiques hors titre 2 De nouveaux modes d’intervention : avis (certains engagements juridiques, DPG, fongibilité asymétrique), le contrôle posteriori et l’évaluation contradictoire des procédures Un interlocuteur unique : le CBCM (décret du 18 novembre 2005) qui réunit le contrôle budgétaire et le contrôle comptable 23 Le contrôle est recentré sur la soutenabilité budgétaire La soutenabilité budgétaire : c’est la capacité d’un budget à faire face aux dépenses obligatoires et inéluctables de l’année et des années ultérieures Exclusion du contrôle juridique sur les engagements : rupture avec la pratique plus qu’avec la loi de 1922 (contrôle «des dispositions financières des lois et règlements») Le contrôle de soutenabilité s’exerce à l’occasion des différents modes d’intervention : suivi de la prévision et de la consommation des crédits (articles 1er et 5 à 10 du décret du 29 janvier 2005), le visa (article 12), le contrôle à posteriori et l’évaluation contradictoire des procédures (article 15) 24 Le contrôle rationalisé des engagements Compétence de droit commun des gestionnaires : déclinaison du principe de responsabilité promu par la LOLF Un champ fortement restreint : environ 5% des actes (mais environ 80% des crédits) La prépondérance du visa des actes de personnel (80% aux Finances) mais le nouvel arrêté du 29 juillet 2008 restreint le visa (concours, mais plus les actes individuels de recrutement des titulaires) La suppression du contrôle juridique ne concerne pas les actes de gestion du personnel : le poids du titre 2 (43% du budget) et un motif technique (difficulté à distinguer les questions juridiques et budgétaires en la matière) La différenciation des modes d’intervention : visa pour les actes les plus importants et avis pour les autres 25 La mise en œuvre du contrôle des engagements juridiques La sélectivité du visa est organisée dans chaque ministère par un arrêté du ministre chargé du Budget établi en concertation avec les services de ce ministère Deux critères de sélectivité : la catégorie d’actes et des seuils financiers. Ces derniers sont directement fixés par l’arrêté ou déterminés par le CBCM à l’intérieur d’une fourchette définie par le même arrêté Les règles sont identiques au niveau central et déconcentré (sous réserve des fourchettes), ce qui peut entraîner une très forte sélectivité du visa au niveau régional, les seuils ayant été déterminés en fonction de la structure de la dépense centrale Ce qui reste constant : la très faible proportion de refus définitifs de visas (moins de dix par an aux Finances pour environ 6.000 actes visés) Le visa budgétaire : disponibilité des crédits et des emplois, imputation, exactitude de l’évaluation, soutenabilité ("impact sur les finances publiques") 26 Le contrôle des crédits : la procédure PBI-BOP (DPG-CRG) PBI : programmation budgétaire initiale DPG : document prévisionnel de gestion (volet financier du BOP) CRG : compte rendu de gestion La procédure PBI-BOP constitue un outil indispensable de suivi budgétaire compte tenu de la globalisation des enveloppes et de de la fongibilité des crédits La procédure s’applique au budget général, mais aussi à certains comptes spéciaux quand leur mode d’exécution s’apparente à celui du budget général La procédure PBI-BOP permet au contrôleur de contrôler la ressource, la consommation et la prévision d’exécution C’est une procédure contradictoire fondée sur un "dialogue de contrôle" au cours de réunions organisées avec les gestionnaires et les directions financières des ministères, et à partir de documents de prévision et de suivi normalisés 27 La PBI : programmation budgétaire initiale Le contrôle financier vérifie "le caractère sincère des prévisions de dépenses et d’emplois… et leur compatibilité, dans la durée avec les objectifs de maîtrise de la dépense publique" (art.1er du décret du 27 janvier 2005) Le projet de PBI est transmis au moins un mois avant la fin de gestion n’intervient qu’à la fin du mois de décembre avec les crédits définitivement adoptés par le Parlement Effet du visa de la PBI : autoriser les responsables de programme à allouer les crédits aux responsables de BOP. Le visa est donc unique. 28 Les contrôles exercés lors de l’examen de la PBI (art.5 du décret du 27 janvier 2005) Vérifications d’ordre matériel : exactitude du montant des crédits et des emplois des programmes (et du total des BOP au sein de ces programmes) et de la réserve de précaution Un premier examen de soutenabilité : identification d’une éventuelle incohérence manifeste dans la répartition entre les BOP (ex : coût moyen d’emploi aberrant) ou dans le calcul de la masse salariale affectée à chacun d’entre eux ; vérification d’une correcte répartition de la réserve de précaution pour éviter qu’elle ne s’applique à des dépenses à caractère obligatoire 29 La mise en place de la réserve de précaution Points d’attention lors de la mise en place de la réserve de précaution : passage du PLF à la LFI (amendements) sur les crédits de subvention aux opérateurs finançant des rémunérations La réserve s’applique au programme de telle sorte que les crédits distribués entre les BOP constituent une ressource nette Examen rigoureux de l’application de la réserve par les services gestionnaires afin de s’assurer qu’en soient exonérés les crédits correspondant à des dépenses obligatoires. Les programmes entièrement affectés à des dépenses obligatoires sont exonérés de mesure de réserve, dès le début ou en fin de gestion La mise en place effective est assurée par le CF : c’est le premier acte de gestion réalisé le 2 janvier au matin dans le système d’information Chorus, application inaccessible à ce moment pour les gestionnaires 30 Les DPG : documents prévisionnels de gestion Les DPG, volets financiers des BOP, constituent les budgets annuels des services Les contrôles budgétaires émettent sur les projets de DPG un avis sous la forme d’une note transmise aux RPROG et RBOP. L’avis peut être favorable, favorable avec réserves ou défavorable selon le degré de soutenabilité du budget. L’avis ne peut être défavorable que si le BOP n’est pas en état de faire face aux charges à payer (c’est-à-dire dettes certaines). L’avis peut être assorti de réserves si, par exemple, le BOP ne peut faire face à la totalité des dépenses obligatoires et inéluctables sans levée de la réserve de précaution 31 Les CRG : comptes-rendus de gestion Les CRG permettent d’actualiser l’ensemble des données présentées lors des DPG (la ressource, la consommation et la prévision d’exécution) et suivant des tableaux de même structure pour rendre possible l’étude des modifications enregistrées. Le contrôle budgétaire rend compte à son tour de cet exercice contradictoire à la direction du budget en ajoutant ses propres prévisions d’exécution. Calendrier trimestriel : mai (situation des crédits au 30 avril), septembre (situation des crédits au 31 août) et situation finale lors de l’examen des DPG. 32 Les autres modes d’intervention du contrôle budgétaire : art.15-3 du décret du 27 janvier 2005 (et circulaire DB du 13 juillet 2007) Les contrôles impliquent le réseau des contrôleurs budgétaires : CBCM et un ou plusieurs CFR Le contrôle a posteriori : examen sur pièces des engagements juridiques non soumis à visa, ayant donné lieu à paiement au moins partiel et susceptibles en fonction de leur nature de présenter des anomalies budgétaires ( mauvaise imputation, EJ non couvert par des AE ou couvert tardivement lors du paiement, absence de visa du contrôle…) Evaluation contradictoire des procédures : contrôle contradictoire sur pièces et le cas échéant sur place des conditions de programmation et d’engagement des crédits afin de détecter des anomalies constatées (notamment, dérives répétées de l’exécution par rapport à la prévision) ou supposées 33 Autres attributions du contrôle budgétaire Sont soumis à titre consultatif au contrôle budgétaire : les projets de mouvements réglementaires (virement, transfert, report…), le projet de loi de règlement. Ces attributions sont exercées depuis la loi de 1922. Rapport annuel au Parlement et à la Cour des Comptes. Un compte rendu unique des missions du CBCM dans les domaines budgétaire (DCB) et comptable (DCM). Attributions nouvelles Avis consultatif sur la fongibilité asymétrique Avis conforme sur la création des comptes PCE en liaison avec le DCM. 34 Organisation du DCB 2 Variantes : Le DCB "Finances" est organisé en trois bureaux : Bureau "Synthèse et Ressources" : contrôle budgétaire des programmes et BOP Bureau "Visa" : visa des engagements juridiques les plus importants (marchés, subventions, baux, actes de gestion de personnel…) Bureau "Etablissements publics et Etudes" : contrôle des établissements publics dépendant du ministère D'autres DCB sont organisés par directions gestionnaires et assurent à la fois l'aspect ressources et visas. 35 Sommaire 1. Le contrôle financier traditionnel 2. Le contrôle budgétaire rénové 3. Les perspectives d'évolution 36 3. Les perspectives d’évolution Dans le cadre de la révision générale des politiques publiques (RGPP), il a été décidé d’expérimenter la suppression du visa préalable et son remplacement par un comité de programmation et d’engagement en amont Le dispositif, inspiré du contrôle interne comptable organisé par les directions financières des grandes entreprises, tend à rendre le contrôle de soutenabilité moins procédural et plus stratégique : mise en place d’un contrôle interne budgétaire Une première expérimentation mise en œuvre au ministère de la Culture en 2009 avec un arrêté spécifique Le développement du contrôle interne budgétaire dans quelques ministères avec l'aide de la direction du budget, préalable à la poursuite des réformes 37 Le contrôle des comptables Les règles classiques du contrôle du comptable En vertu du décret du 29 décembre 1962 (art.11-12-13), un contrôle de régularité des ordres de recettes et de dépenses émis par les ordonnateurs : La disponibilité des crédits L’exacte imputation de la dépense La validité de la dette Le caractère libératoire du règlement Un contrôle a priori avant l’encaissement ou le décaissement effectif fondé sur le principe de la séparation classique des ordonnateurs et des comptables La responsabilité personnelle et pécuniaire du comptable 38 L’allégement du contrôle du paiement de la dépense Les objectifs Responsabiliser l’ordonnateur Accélérer les délais de paiement L’esprit Proportionner les contrôles en fonction des risques et des enjeux Le périmètre Les dépenses à faibles enjeux Les modalités Le contrôle hiérarchisé Le contrôle partenarial 39 Le contrôle hiérarchisé de la dépense (CHD) Modulation : Des moments du contrôle : a priori et a posteriori Du champ du contrôle : exhaustif ou par sondage De l’intensité du contrôle: tout ou partie des contrôles réglementaires Une analyse du risque fondée sur la nature de la dépense, son montant et la pratique des ordonnateurs Un plan de contrôle local Un échantillonnage de contrôle dans la limite maximum de 10 % des montants pour les dépenses à faible risque Les anomalies détectées lors des contrôles sont analysées afin d’évaluer le risque, de le caractériser (risque partenarial, erreurs sur l’imputation comptable …) et de moduler le contrôle en fonction de son évolution. 40 Le contrôle allégé en partenariat (CAP) Evaluer d’un commun accord avec l’ordonnateur la fiabilité des procédures pour s’assurer de la maîtrise convenable des pratiques financières Le comptable renonce alors à toute forme de contrôle a priori et se borne à vérifier la qualité des pratiques à partir d’un échantillon de contrôle limité Le CAP implique des procédures formalisées et auditables Il est adapté aux dépenses de gestion simples comme les frais de déplacement Il reste encore marginal 41 Le service facturier : une nouvelle forme d’organisation Un centre de traitement et de paiement des factures placé sous l’autorité du comptable En un point unique, ordonnateurs et comptables reçoivent les factures, traitent les dossiers de liquidation, assurent l’ensemble des contrôles (rapprochement des 3 éléments : engagement – service fait – facture) et mettent en paiement Application dans la moitié des administrations centrales Permet d’accélérer les délais de paiement des fournisseurs (fixé en 2008 à 30 jours pour les marchés de l’Etat) 42 Un dispositif de contrôle interne comptable renforcé La LOLF renforce l’exigence de contrôle interne comptable car elle dispose : que les comptes de l’Etat doivent être réguliers, sincères et donner une image fidèle de son patrimoine et de sa situation financière elle définit ainsi les principaux critères de qualité comptable. que les comptables publics doivent veiller au respect de ces critères et ce sur l’ensemble de la procédure Incluant les opérations menées par les gestionnaires. que la Cour des Comptes doit certifier les comptes de l’Etat conformément aux normes comptables en vigueur. Une fonction comptable partagée = un contrôle interne comptable partagé (structuré en 3 niveaux) 43 III. Les contrôles des ministères gestionnaires Le développement du «contrôle» interne et notamment de gestion : «améliorer le rapport entre les moyens engagés et l’activité ou bien avec les résultats obtenus» («maîtrise de la gestion») (ministériel ou par programme) Le renforcement du contrôle interne : Conséquence de la réorganisation des ministères et de l’allégement des contrôles financiers : apparition du contrôle interne budgétaire et amélioration du contrôle interne comptable Le développement de l’audit interne : Activité menée par des équipes dédiées indépendantes (le plus souvent des inspections) pour évaluer la qualité du contrôle interne. 44 1. Le développement du contrôle interne et de l’audit interne Contrôle interne : Comptabilité orientée => qualité des comptes publics => Certification par la Cour des Comptes Très peu d’objectifs opérationnels dans les administrations Certains ministères ont élaboré une culture du contrôle interne à travers le management et le contrôle des fonds européens Audit interne : Principalement développé au sein de l’Inspection générale, les inspections ou les services de contrôle Une fonction organisée d’audit interne développée dans quelques ministères (comité d’audit interne et charte de l’audit interne) – Finances et Défense 45 La généralisation : décision RGPP juin 2010 Gérer les risques : un enjeu essentiel de la gestion publique en France L'administration française doit mettre en place un système cohérent de l'audit interne en conformité avec les normes internationales. La réforme : Renforcer le système de contrôle interne au sein de chaque ministère, visant à assurer une gestion des risques concernant toutes les politiques publiques : un comité de maîtrise des risques Organiser l’activité de l’audit interne au niveau ministériel avec, pour dans chaque ministère : un comité d’audit interne et une mission ministérielle d’audit interne. Mettre en place un comité d’harmonisation d'audit interne pour assurer la cohérence globale de la politique de l’Etat français d’audit interne et de sa mise en œuvre Un décret et une circulaire du 22 juin 2011 46 Le comité ministériel d’audit interne Composition Présidé par le ministre Rôle et responsabilités dans le respect des meilleurs pratiques internationales Avec un nombre restreint de membres, dont le CBCM Une majorité de membres externes ou sans responsabilité opérationnelle interne Pas de responsables opérationnels Rôle Valide et suit le programme d’audit S’assure du dispositif de contrôle interne et de maîtrise des risques Garant de l’indépendance des auditeurs 47 La mission ministérielle d’audit interne Coordination de la politique ministérielle d’audit interne sur tous les métiers Rattachée au ministre Rapport au comité d’audit interne Dirigée par un responsable ministériel Développer le plan d’audit annuel basé sur le risque Performance et suivi des missions de certification et de conseil Développer les méthodes d’audit interne et de vérification + Définition et approbation d’une charte de l’audit interne en conformité avec le cadre d’audit interne, approuvé par le comité d’audit interne 48 Le comité d’harmonisation de l’audit interne Créé auprès du ministre en charge de la réforme de l’Etat : Composition : les chefs des services d’audit interne, les représentants des directions de finances publiques, direction du budget et des personnalités externes Développer le cadre de l’audit interne (incluant les standards) et garantir sa mise en œuvre Harmonisation des méthodes d’audit interne et dissémination des bonnes pratiques Développer les méthodes d’audit en mettant l’accent sur les processus communs Bilan annuel de la politique ministériel d’audit interne 49 Retours d’expérience Les points positifs Une évolution positive du ministère du budget Un recentrage sur les vrais enjeux mais le maintien d’un contrôle de 2ème niveau La prise de conscience de la responsabilité propre des ministères gestionnaires = développement du contrôle interne budgétaire Les points à améliorer L’appropriation progressive du contrôle interne par les ministères Le développement à venir des comités ministériels d’audit, leur composition, leur rôle La distinction entre les fonctions d’audit interne et d’inspection 50 En résumé Le référentiel européen et anglo-saxon : le PIFC "public internal financial control" : Le contrôle interne (financial management control) L’audit interne (internal audit) L’inspection (lutte contre la fraude) Le référentiel français post LOLF : Côté gestionnaire (le manager) : le contrôle interne Contrôle interne budgétaire (de la programmation à l'engagement) Contrôle interne comptable (du service fait au paiement et aux opérations d'inventaire) Côté gestionnaire : l’audit interne + l’inspection Côté Finances (le CBCM – le DFIP) + l’inspection Contrôle budgétaire de soutenabilité (PBI – BOP – CRG) + contrôle à l’engagement/enjeux Contrôle comptable/risques (exhaustif ou hiérarchisé) 51 Vers un texte de principe sur la "gestion budgétaire et comptable publique" Les raisons de la réforme du décret de 1962 sur la comptabilité publique 1. Redéfinir la notion de comptabilité publique sur un périmètre élargi 2. Regrouper le corpus des règles de contrôle budgétaire (décret 2005) et comptable (décret 1962 rénové) dans un texte unique 3. Traduire le "droit dérivé" de la LOLF (la structure budgétaire [BOP et UO / RPROG, RBOP et RUO) et la programmation pluriannuelle des activités 4. Prendre en compte la modernisation des processus et circuits financiers : centres de services partagés, service facturier / redéfinir les différentes phases de la dépense (ordonnancement, liquidation) et affermir les nouveaux modes de contrôle (CHD) 5. Instituer un contrôle interne budgétaire et comptable comme élément à part entière de la gestion, sous la responsabilité des ordonnateurs, selon des référentiels établis par le ministre chargé du budget + audit interne Texte prévu en 2012 52