Planification financière
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© Benoit Duguay, 2014 Plan la séance 3 PM Planification financière Chapitre 9 Éléments à considérer pour estimer les coûts Préparer un budget Cumuler les coûts réels Déterminer la valeur du travail réalisé Analyser le ratio coût/performance Prévoir le coût de projet à sa complétion Contrôler les coûts du projet Gérer les mouvements de caisse (cash flow) Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. © Benoit Duguay, 2014 Un projet réel (1 de 2) L’expérience du site eBay eBay comprend l’importance d’analyser les données d’un projet pour obtenir des indicateurs de performance La mission de eBay est de fournir une plateforme transactionnelle à des usagers à travers le monde eBay réalise cette mission en améliorant continuellement l’expérience de l’usager sur le site Les décisions concernant les changements à apporter sont fondées sur des facteurs tels le nombre de visiteurs sur le site, le temps que les clients passent sur le site, le jour le plus achalandé de la semaine, etc. Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. © Benoit Duguay, 2014 Un projet réel (2 de 2) Les gestionnaires collectent régulièrement des données du site pour développer de nouvelles techniques de marketing Cette mentalité a contribué à améliorer constamment le processus achat-vente de la clientèle Les gestionnaires de projet devraient comprendre la valeur des facteurs mesurables et les appliquer à la prise de décisions éclairées Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. © Benoit Duguay, 2014 Estimation des coûts du projet La planification des coûts commence dans la soumission Les coûts peuvent entre autres inclure : Main d’œuvre Matériaux Sous-traitants et consultants Location d’équipement et d’installations Voyages Imprévus La personne responsable des coûts devrait être impliquée dans leur estimation Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. © Benoit Duguay, 2014 Préparation du budget Premièrement, les coûts estimés sont répartis entre les différentes composantes (work breakdown structure) du projet Deuxièmement, le budget de chacune des composantes est distribué sur la durée du travail nécessaire à la réalisation de cette composante Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. © Benoit Duguay, 2014 Répartition entre les différentes composantes La répartition du budget entre les différentes composantes permettra d’établir un coût total budgété (TBC – Total Budgeted Cost) pour chacune des composantes Deux approches sont possibles : du haut vers le bas, du bas vers le haut La somme des budgets de toutes le composantes ne doit pas excéder le budget total du projet Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. © Benoit Duguay, 2014 Distribution sur la durée du travail Cette distribution du TBC sur la durée nécessaire au travail permet d’établir le coût cumulatif budgété (CBC – Cumulative Budgeted Cost) Un coût est déterminé pour chaque période en fonction du travail à réaliser Le CBC est le montant nécessaire à la réalisation du travail jusqu’à un point précis dans le temps Le gestionnaire utilise le CBC comme base de comparaison avec les coûts réels afin de contrôler l’aspect financier du projet Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. © Benoit Duguay, 2014 Calcul du coût réel Un système doit être établi pour recueillir régulièrement les données financières concernant les dépenses réelles par composante et par activité Certains coûts, par exemple l’achat de matériaux, doivent être répartis sur plusieurs périodes Les frais engagés (committed costs) doivent être attribués périodiquement aux coûts réels Les coûts totaux et les frais engagés doivent être totalisés périodiquement afin d’être comparés au coût cumulatif budgété (CBC) Le coût réel cumulatif (CAC – Cumulative Actual Cost) doit lui aussi être calculé Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. © Benoit Duguay, 2014 Calcul de la valeur du travail réalisé La valeur du travail réalisé (CEV – Cumulative Earned Value) est la valeur totale des travaux complétés jusqu’à une date déterminée Il est possible de calculer cette valeur en recueillant des données permettant d’estimer le pourcentage du travail complété par rapport à celui à réaliser pour une composante On multiplie ensuite ce pourcentage par le coût total budgété pour obtenir la valeur du travail réalisé en dollars Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. © Benoit Duguay, 2014 Analyse coût performance Quatre mesures Coût total budgété (TBC - Total Budgeted Cost) Coût total budgété cumulatif (CBC - Cumulative Budgeted Cost) Coût réel cumulatif (CAC - Cumulative Actual Cost) Valeur cumulative du travail réalisé (CEV Cumulative Earned Value) Voir graphique diapo suivante Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. © Benoit Duguay, 2014 Analyse coût performance Coût total budgété (TBC) 120 Coût (000$) 100 Coût total budgété cumulatif (CBC) 80 Coût réel cumulatif (CAC) 60 40 Valeur cumulative du travail réalisé (CEV) 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Semaines Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. © Benoit Duguay, 2014 Index coût performance L’index coût performance (CPI – Cost Performance Index) est une mesure qui reflète l’efficacité financière avec laquelle le projet est réalisé CPI = CEV/CAC Dans l’exemple précédent à la semaine 8 : CPI = 54000/68000 = 0,7941 Un CPI sous 1,0 indique que trop d’argent a été dépensé compte tenu de la valeur du travail réalisé Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. © Benoit Duguay, 2014 Un projet réel (1 de 2) La gestion des transports à Londres Lors de son élection à la mairie, Ken Livingstone a créé un organisme unique pour la gestion des voies et des transports publics (bus, métro, bateau, taxi, etc.) avec pour mission une amélioration de l’infrastructure de transport La première action de cet organisme a été la mise sur pied d’un projet de péage au centre-ville Le plan était d’installer un système qui identifierait et facturerait les propriétaires de voitures qui circuleraient dans une zone fortement congestionnée Les gestionnaires ont identifié les risques technologiques La nature avant-gardiste du projet ne permettait pas l’étude de modèles similaires Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. © Benoit Duguay, 2014 Un projet réel (2 de 2) Pour réduire les risques, le projet a été scindé en 5 composantes, gérées séparément : les caméras, le traitement et stockage des images, les télécommunications, le service à la clientèle et le réseau de perception des paiements (kiosques, boutiques, etc.) L’équipe de gestion du projet a travaillé sur les 5 composants dans un endroit centralisé La recherche de technologies et de fournisseurs a débuté en janvier 2001 et le projet a été complété avec succès en février 2003. L’organisme de gestion des transports annonce que le trafic dans la zone de congestion a diminué de 20 %, avec une augmentation de 5 % du temps de déplacement Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. © Benoit Duguay, 2014 Variance du coût La variance du coût (CV – Cost Variance) est la différence entre la valeur du travail réalisé cumulative (CEV) et le coût réel cumulatif (CAC) CV = CEV – CAC Dans l’exemple précédent à la semaine 8 : CV = 54000 - 68000 = -14000 Un CPI négatif indique que le travail ne progresse pas en fonction des coûts actuels Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. © Benoit Duguay, 2014 Prévision des coûts Trois méthodes de calcul du coût prévu à la complétion (FCAC – Forecasted Cost At Completion) Si la productivité demeure faible (0,79) : FCAC = TBC/CPI FCAC = 100000/0,7941 = 125926 Si la productivité s’améliore (1,0) : FCAC = CAC+ (TBC – CEV) FCAC = 68000+(100000-54000) = 114000 Plus difficile mais peut-être nécessaire si d’autres déviations importantes sont à prévoir : FCAC = CAC + nouvel estimé du travail à réaliser Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. © Benoit Duguay, 2014 Contrôle des coûts La clé du succès repose sur un contrôle régulier et fréquent à l’aide d’une analyse coût performance Identifier très tôt les variations de coût et les inefficacités : Quelles composantes du projet requièrent une action corrective Quelles actions correctives sont nécessaires Réviser le plan, incluant les estimés de coûts et de temps, de façon à incorporer les actions correctives Concentrez vous sur : Les activités devant être réalisées prochainement Le activités comportant des coûts importants Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. © Benoit Duguay, 2014 Moyens de réduire les coûts des activités Substituer des matériaux moins dispendieux Assigner une personne avec une plus grande expertise pour réaliser l'activité ou aider les personnes responsables Réduire l’envergure ou les exigences Augmenter la productivité à l’aide de méthodes améliorées ou de nouvelles technologies Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. © Benoit Duguay, 2014 Gérer les mouvements de caisse Assurez-vous que des paiements suffisants sont reçus du client à temps pur couvrir les coûts de réalisation du projet La clé d’une gestion efficace des mouvements de caisse (cash flow) est de s’assurer que les liquidités entrent plus vite qu’elles ne sortent Pour le responsable d’un contrat (entrepreneur) une saine gestion des mouvements de caisse commence avec un calendrier de paiements approprié dans le contrat avec le client : Demander un acompte au client si de gros achats sont nécessaires Percevoir des paiements mensuels plutôt que semestriels Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. © Benoit Duguay, 2014 Logiciels de gestion de projet Toutes les ressources auxquelles des coûts sont associés peuvent être stockées Le logiciel calcule le budget pour chaque composante du projet et pour le projet complet Le logiciel permet à l’usager de définir différentes structures de taux pour chaque ressource et à quel moment les dépenses seront imputées à ces ressources Des tableaux et des graphiques de coûts sont disponibles pour effectuer l’analyse coût performance Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.
