Facteurs qui entravent la gestion efficace du personnel
publicité
FACTEURS QUI ENTRAVENT LA GESTION EFFICACE DU PERSONNEL INFIRMIER A L’HÔPITAL CENTRAL DE YAOUNDÉ (mars 2012) par Monique Mbativou Anagou Cadre supérieur de santé, Yaoundé (Cameroun) [email protected] Résumé Les mutations profondes et l’évolution de la fonction des ressources humaines imposent aujourd’hui à toute organisation et en l’occurrence les hôpitaux, à faire un recentrage des référentiels métiers, un reprofilage des postes, une révision leur approche managériale, d’être forcément plus réactives, anticipatives, plus proches de la demande des usagers, et meilleurs que des concurrents. La gestion des ressources humaines s’impose comme une fonction phare dans les hôpitaux où l’homme est positionné comme un acteur clé pour la quête de la performance. Mais l’Hôpital central de Yaoundé tarde à suivre cette nouvelle logique. Ainsi, nous avons mis en évidence à partir d’un échantillon de quinze (15) coordonnateurs de soins et trois (3) surveillants généraux, les facteurs qui entravent la gestion efficace du personnel infirmier à l’Hôpital central de Yaoundé. L’enjeu de ce sujet se trouve dans la qualité des soins, la rentabilité et la performance de cet hôpital. D’où notre question de recherche qui insiste sur les facteurs qui entravent sa gestion. Après analyse des résultats de l’enquête sur la gestion du personnel infirmier dans cet hôpital, il ressort que, le chemin à parcourir reste long et parsemé d’embûches. Le management en milieu hospitalier reste dominé par de nombreux déterminants sociaux culturels qui constituent autant de frein et d’entraves à une saine gestion des hommes dans l’hôpital : - absence d’organigramme, de descriptions de postes et tâches; non mise en application du projet d’établissement ainsi que sa méconnaissance par le personnel infirmier; - effectifs du personnel Infirmier vieillissants, insuffisants en quantité et qualité; non respect de la démarche du processus staffing; insuffisance de motivation du personnel Infirmier; absence de politique de formation du personnel; non respect du cycle d’évaluation des performances; non respect de la théorie de WOLF et YOUNG; 1 - absence de plan de mobilité interne du personnel Infirmier; et absence de plan de communication. La gestion du personnel infirmier à l’Hôpital central de Yaoundé, ne suit pas les règles scientifiques de management. Elle est limitée à des activités d’intendance et de logistique administrative. Principaux mis en cause: le Ministère de la Santé Publique, le Directeur de l’hôpital, le chef de service du personnel et les surveillants généraux dans leur méthode de leadership et de distribution du pouvoir. Or, la littérature nous montre que les entreprises performantes seront celles qui auront su mobiliser les intelligences individuelles de leurs hommes pour les mettre au service de l’idéal commun. Ceci passe par une décentralisation des décisions et une responsabilisation accrue en vue de faciliter une participation plus grande du personnel à l’atteinte des objectifs de l’hôpital - la mise sur pieds d’un plan de développement et de formation du personnel Infirmier. Pour cela, la gestion du personnel Infirmier doit être revue et corrigée, disposée d’une expertise adéquate et appropriée pour étendre son champ d’action, au-delà de la simple résolution des problèmes administratifs, pour s’installer définitivement dans une perspective stratégique et de leadership. Telle est l’ambition de la présente étude. /. Concepts clés: ressources humaines; gestion efficace; facteurs; Infirmier. SUMMARY Today, the profound changes and evolution in human resources require all institutions, particularly hospitals, to review job profiles, redesign duty posts, review management options, be more proactive, pre-emptive, get closer to users’ needs and become better than their competitors. These are now the key functions of hospitals where human resources are a crucial component in achieving higher performance. However, the Yaoundé Central Hospital (YCH) is still to follow this new trend. In this regard, based on a sample of 15 (fifteen) coordinators and 3 (three) superintendents, our topic seeks to highlight the factors that impede the efficient management of nurses at YCH. The importance of this topic lies in the quality of health care, output and performance at YCH. Therefore, our research question dwells on factors that impede the efficient management of nurses at YCH. The analysis of the results of the study on the management of nurses at YCH shows many obstacles and that much remains to be done. Indeed, hospitals continue to be dominated by many 2 social and cultural determinants which are both obstacles and impediments to the sound management of human resources in hospitals: - absence of an organisation chart, poor description of post requirements and duties; no implementation of work scheme and poor knowledge of the said work scheme by nurses; ageing, insufficient and incompetent nurses; no respect of the staffing process; low motivation of nurses; absence of a staff training policy; no respect of the performance evaluation cycle; no respect of the WOLF and YOUNG theory; absence of an internal staff mobility plan for nurses; Absence of a communication plan. The management of nurses at YCH is not based on standard management principles. It is limited to stewardship and administrative logistics. This situation is caused especially by the Ministry of Public Health, the hospital Director, the personnel service head and superintendents in the way they assume leadership and share powers. Yet literature demonstrates that any efficient organisation should be able to mobilize individual skills and human resources at the service of a common ideal. This requires decentralization of decision making and greater empowerment, in order to facilitate increased participation of staff in achieving the objectives of the hospital; implementation of a development plan and training of nurses. To this end, the management of nurses must be reviewed and improved, with adequate and appropriate expertise to broaden its sphere beyond simply providing solutions to administrative problems and aiming resolutely at a strategy to ensure development and leadership. Such is the aim of this study. /. Importants notions : Human Resources; management; factors; efficient; nurse 3 INTRODUCTION Les besoins en matière de santé évoluent sans cesse : Il faut identifier les nouvelles méthodes, tester les nouveaux traitements, adapter les stratégies thérapeutiques, estimer le besoin de la population et assurer la formation continue du personnel. Par conséquent, la personne soignée revendique de plus en plus le droit aux réponses adaptées à ses besoins de santé. Les réponses des structures de soins reposent donc en partie sur les progrès scientifiques et sur une organisation optimale, pertinente et cohérente des soins et du personnel soignant. Dans cette complexité, l’Infirmier y trouve une place capitale étant donné son rôle autonome. Pourtant, cette responsabilité peut se voir mise en doute par son mode de gestion. Un manager du service nursing aurait pour objectif d’adapter la gestion du personnel et l’organisation du travail aux contraintes d’une gestion prévisionnelle des ressources de son secteur d’activités (profil de poste, description de poste, formation continue). Il aurait pour missions de définir et de mettre en place une organisation la mieux adaptée possible, pour prendre en compte les contraintes ainsi que les réalisations futures des activités. Au cours de nos stages dans les formations sanitaires et particulièrement à l’hôpital central de Yaoundé, nous avons remarqué que le non respect des principes de gestion du personnel avait des conséquences pouvant se répercuter sur la qualité et la rentabilité des soins. Ainsi, nous avons mené une étude dont l’objet est de mettre en évidence les facteurs qui entravent la gestion efficace du personnel Infirmier de cet hôpital. En réalité, ce qui différencie un hôpital performant de celui qui est non performant, ce sont avant tout des hommes, leur enthousiasme, leur créativité. Tout le reste peut s’acheter, s’apprendre ou se copier. L’intérêt tridimensionnel (théorique, pratique et personnel) de cette étude réside dans la tentative de construire une démarche scientifique de gestion du personnel Infirmier en milieu hospitalier – afin d’établir des postulats empiriques qui constitueront des brèches lors des recherches postérieures. Par ailleurs, une enquête exploratoire à l’Hôpital central de Yaoundé, nous a permis de remarquer des dysfonctionnements sur la gestion du personnel infirmier. Face à ce constat, il nous est venu tout naturellement à l’esprit la question de recherche suivante: Quels sont les facteurs qui entravent la gestion efficace du personnel infirmier à l’Hôpital Central de Yaoundé? Ainsi, notre réflexion est axée sur six points : problématique, méthodologie, présentation des résultats, analyse et interprétation, conclusion, suggestions et bibliographie. 4 I- PROBLÉMATIQUE I.1- contexte du problème Eu égard aux théories des organisations, trois auteurs (TAYLOR, FAYOL et WEBER) ont jusqu’aux années 1930, limité leur analyse à l’organisation scientifique et rationnelle du travail y appliquant des règles strictes (division du travail poussée, stable, précise, adaptation de l’homme aux procédures, application des consignes) : Il n’y a pas de prise en compte du capital humain. Ainsi, l’administration du personnel est née à la fin du 19e siècle par Taylor et développée par Ford au 20e siècle (Taylorisme-Fordisme). Frederick Taylor propose le concept d’organisation scientifique du travail (OST). C’est la décomposition du travail en: gestes élémentaires, chronométrés et organisés rationnellement. Au total, formation de la chaîne de production. Les bases du Taylorisme-Fordisme ont été ébranlées à la fin du 20e siècle par une crise de la motivation et de la productivité d’où une nouvelle conception de la répartition des tâches. Henri Fayol a développé la fonction administrative qui répartit les activités dans l'entreprise en six catégories: technique, commerciale, financière, sécurité, comptable, administrative. Il met en évidence l’existence d’une « fonction administrative » chargée de: dresser le programme général de l’action de l’entreprise ; constituer le corps social ; coordonner les efforts ; d’harmoniser les actes. Il développe également Les cinq activités administratives : POCCC • Prévoir : scruter l’avenir et dresser le programme d’action ; • Organiser : munir l’entreprise de tout ce qui est utile à son fonctionnement ; • Commander : faire fonctionner le personnel ; • Coordonner : relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts ; • Contrôler : veiller à ce que tout se passe conformément aux ordres donnés. L’innovation de la fonction administrative n’a pas été très efficace conduisant à la nouvelle conception: renforcer la compétence dans le poste et améliorer la coopération entre les postes. Ainsi, P. Drucker (1963) définit cinq activités essentielles du dirigeant efficace : fixer les objectifs ; organiser le travail ; motiver et communiquer ; établir des normes de performances et former le personnel. Dans la même logique, W.E.DEMING (Iso v 2000) met en évidence la théorie du management de la qualité par la Roue dite de Deming dont une des applications est la démarche qualité: (PDCA) Plan: planifier ; Do: exécuter ; Check: évaluer ; Act: adapter. Aujourd’hui, la logique Taylorienne semble être encore en vigueur dans nos établissements hospitaliers : l’agent est perçu d’abord comme un coût et non comme une ressource. J.O. 5 ARNAUD et G. BARSACQ (1989) soulignent à cet effet que la gestion du personnel dans les hôpitaux est vue sous deux approches : - l’approche juridico administrative qui a pour finalité l’application des statuts et de l’action administrative. Elle correspond plus à une gestion de grade que des individus ; - L’approche budgétaire, économique et financière qui correspond à une gestion des effectifs dans les limites budgétaires sans logique qualitative. Alors, même si l’organisation scientifique du travail est reconnue aujourd’hui comme facteur de développement de l’entreprise, les économistes ont substitué le concept de capital humain à celui du facteur travail, qui ignore largement la qualification, les niveaux d’expérience et de formation. En effet, la tendance actuelle voudrait que l’on s’oriente progressivement vers la gestion prospective des ressources humaines qui répondent en quantité et en qualité au besoin des usagers, et aux missions de l’établissement. L'organisation du travail dans les institutions hospitalières conduit alors à se poser quelques questions pour que les tâches soient accomplies de manière optimale : Comment répartir le travail entre le personnel ? Comment encadrer ce personnel ? Comment promouvoir la démarche qualité? Face à cette réforme du management hospitalier, les cadres infirmiers sont appelés à comprendre un nouveau vocabulaire appartenant au domaine de la gestion, tout en conjuguant les notions de qualité des soins infirmiers. À cet effet, l’alliance mondiale pour les personnels de santé (2007) stipule que la gestion du personnel Infirmier est en panne : Panne d’idées, panne de politiques cohérentes de gestion des hommes, panne d’autonomie d’action, panne de légitimité. Dans cet ordre d’idées, le rapport final du séminaire fait par l’Organisation mondiale de la Santé (2003) sur le thème : réflexion stratégique sur le management des ressources humaines, en concluaient que, la fonction de ressources humaines dans les entreprises Camerounaise est à l’épreuve des faits et de la réalité managériale : mal définie ; mal acceptée et mal assumée. Or, les chercheurs et les managers se sont jusqu’ici ingéniés à mettre en relief les sources d’inefficience dans les hôpitaux en Afrique. D’où une floraison des travaux centrés sur les pesanteurs culturelles, le comportement managérial des dirigeants et les facteurs économiques et financiers. Plusieurs ouvrages s’accordent à propos du leadership dans le domaine de la santé : - ROBBINS et al. (2001) énoncent la complexité croissante du système de la santé ainsi que l’incertitude et l’imprévisibilité du contexte actuel ; 6 - CATHOUN et al. (2002) exigent que le concept de leadership, ainsi que les compétences attendues des personnes qui jouent le rôle chef soit réexaminées ; - Selon PITZ-ENG, LEATT et PORTER (2003) « le défi que les organisations doivent le plus impérativement relever en ce début de millénaire n’est sans doute pas la pénurie généralisée des talents : c’est la disette de leadership chez les cadres »; De même source (2003), les soins de santé en sont à une étape de changement sans précédent et exigent de ce fait de leurs chefs de file des habilités, des connaissances, des attitudes et des compétences différentes de celles qui sont attendues lorsque la situation est stable et prévisible. Par ailleurs, le rapport de synthèse des rencontres hospitalières de Dakar du 6 au 10 décembre 2004 a cependant noté une faillite des hôpitaux africains illustrée par : la vétusté des locaux, l’inexistence ou l’obsolescence des équipements; l’insuffisance (en qualité et en quantité) des personnels; la démotivation et la mauvaise répartition des personnels; les restrictions budgétaires; la mauvaise qualité de la prise en charge des patients et l’absence de synergie entre les acteurs. La situation de dégradation progressive a conduit les différents acteurs (États, professionnels de santé, populations et partenaires au développement) à prendre conscience de la nécessité de mieux définir le rôle et la place de l’hôpital dans le système de santé. La mise en œuvre de la réforme hospitalière dans l’ensemble des pays africains a permis d’obtenir des résultats à des degrés divers. Le système hospitalier de certains pays s’est nettement amélioré tandis que celui d’autres pays est à la recherche de son amélioration comme le Cameroun. Dans les formations sanitaires camerounaises persistent encore une certaine démobilisation, insuffisance quantitative et qualitative du personnel et la non-application du processus staffing 1. Face à tous ces dysfonctionnements, nous avons porté notre choix sur l’hôpital central de Yaoundé. En effet, ce dernier dispose d’un projet d’établissement divisé en mini projet qui devrait le mettre à l’abri de tous ces problèmes. Nous nous sommes intéressés aux projets managérial, au des ressources humaines et de soins infirmiers. L’analyse de ces trois minis projets confrontée à nos observations empiriques nous a fait remarquer qu’ils ne sont pas appliqués. C’est ainsi que le corps infirmier rencontre beaucoup de problèmes en particulier celui de sa gestion. Si beaucoup d’établissement hospitalier sont convaincus que la gestion du personnel infirmier est une plaque tournante essentielle pour l’hôpital, peu de travaux scientifiques se sont penchés sur une véritable organisation et encore moins sur sa performance. Ainsi nous avons trouvé judicieux d’étudier les facteurs qui entravent la gestion efficace du personnel Infirmier à l’Hôpital central de Yaoundé. Le rôle d’interface avec l’environnement (coordination avec les autres services, le relais 1 Le staffing : -est une fonction du management qui concerne les recrutements, le positionnement du personnel dans leur poste dans une organisation, pour une période donnée, afin de procéder au bon fonctionnement de tous les services ; - c’est aussi considéré comme une série d’étapes entreprises par les dirigeants sur une base continue, afin que l’organisation soit fournie en personnel qu’il faut à la place qu’il faut et au moment où il faut 7 d’information…) confère à l’infirmier gestionnaire une place centralisée dans la hiérarchie. Elle apparaît, en étant le premier échelon du cadre infirmier et par son contact au quotidien avec le staff infirmier, comme l’élément devant concrétiser les objectifs définis en amont par la direction du service nursing. Alors qu’en aval, elle assure l’organisation et la répartition du travail dans des équipes fonctionnant en continu, constitué de personnel de qualifications différentes. Face à tout ce qui précède, il nous est venu tout naturellement à l’esprit la question de recherche suivante : Quels sont les facteurs qui entravent la gestion efficace du personnel infirmier à l’Hôpital Central de Yaoundé ? Pour mieux cerner les contours de cette question, nous déroulerons les concepts suivants : gestion des ressources humaines; efficacité; facteurs; infirmier. I.2- cadre théorique I.2.1- gestion des ressources humaines La gestion est une pratique consistant à mettre en œuvre des ressources de façon optimale en vue d’atteindre les objectifs assignés à un domaine d’activité particulier. Selon le bureau international du travail (1985), les ressources humaines renvoient « à la qualification, aux connaissances, à l’exposition de la population, susceptibles de produire les biens et les services ». MAHE de B. (1998) pense que les ressources humaines sont « à la fois objet et sujet de gestion : Objet si l’on considère le personnel comme une ressource à gérer ; Sujet lorsqu’on estime que ceux qui dirigent ont également partie des ressources humaines ». La gestion des ressources humaines (GRH) est alors un ensemble de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d'une organisation (association, entreprise, administration publique, etc.). C'est une activité essentiellement fonctionnelle de l'entreprise, de nature transversale (horizontale) par opposition à une activité hiérarchique (verticale). En simplifiant, elle se divise en deux grandes branches : d'un côté l'administration des ressources humaines (paie, juridique, contrat etc.) qui est une activité plus verticale et de l'autre le développement des ressources humaines (gestion des carrières, gestion des compétences, recrutement, formation etc.) qui est de plus en plus souvent partagée avec les managers opérationnels. I.2.1.1- enjeux de la Gestion des ressources humaines La gestion des ressources humaines revêt triple enjeux : productifs : des hommes, dépendent la quantité et la qualité du produit ; financiers : coût du travail et coût de la formation et organisationnels : cohésion et efficacité du collectif de travail. Mais une gestion prend alors en compte des facteurs propres aux hommes (psychologiques, sociologiques), exigeant l’attitude éthique due aux hommes - nécessitant donc des compétences, et pas seulement l’habileté du "chef du personnel" d'autrefois. 8 I.2.1.2- Les disciplines auxiliaires de la gestion des Ressources Humaines Plusieurs disciplines participent à la gestion des ressources humaines : Économie : Les Ressources Humaines ont un coût et une efficience. Psychologie : Le rapport au travail met en jeu la psychologie de l’individu ; Les facteurs psychologiques sont nombreux et complexes. Sociologie : Les facteurs collectifs qui varient d’une culture à l’autre sont déterminants pour les comportements au travail Les trois disciplines interdépendantes, doivent intervenir ensemble dans la gestion du personnel Infirmier car: Économie et Sociologie sans Psychologie, occulteraient la réalité première de la GRH : ce sont les hommes, leurs réactions, leurs affects, leurs inclinations impliqués dans le travail ; Sociologie et Psychologie sans Economie, ignoreraient la contrainte monétaire : l'action en gestion des ressources humaines, comme en tout domaine, est étroitement tributaire des moyens, elle doit être efficiente et efficace. Économie et Psychologie sans Sociologie, passeraient à côté de la dimension spécifique de la gestion des ressources humaines : celle du groupe social et de sa culture. I.2.1.3. Les principaux domaines de la gestion des ressources humaines i. Gestion collective La politique quantitative de l’emploi : La politique quantitative de l’emploi se donne des objectifs d’ajustements économique, démographique et géographique des effectifs. La politique quantitative de l’emploi qui base ses principaux moyens sur l’embauche (niveaux qualitatifs, statuts, âges) ; retraite ; licenciement individuel ou collectif. ii. La gestion des postes et des compétences L’unité de travail se présente comme un ensemble de postes : rôle clé d’un organigramme qui prévoit l'articulation pertinente des postes en fonction des missions et des relations (hiérarchiques et collaboratives). Au poste est attachée une définition des compétences requises : Importance de la fiche de description de poste et nécessité d’un référentiel des compétences. La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences consiste à projeter dans le futur les besoins en postes et en compétences, ainsi que les recrutements correspondants. iii. La gestion individuelle Elle a pour principes la gestion du parcours professionnel, plutôt qu’un « plan de carrière ». l’entretien individuel avec le responsable des Ressources Humaines permet d’établir un bilan périodique. Ici, l’enjeu est important pour le collaborateur : Visibilité vis-à-vis de sa hiérarchie ; Motivation d’un parcours individualisé. L’enjeu pour l’unité de travail axé sur la: Disponibilité prévisionnelle de la ressource humaine ; Dynamique interne de l’emploi. 9 L’entretien d’évaluation avec le collaborateur basé sur la performance et la compétence. iv. La politique de rémunération Il s’agit des mécanismes de motivation matérielle (salaire, primes, avantages divers). v. relations sociales Avec tout collectif de travail se nouent des rapports d'influence et des rapports de force : - La plus grande erreur du manager est d’estimer que toutes les relations se ramènent à des relations interindividuelles ; - La tâche du manager est de savoir déceler et interpréter les comportements qui expriment des vécus et des sentiments collectifs et promouvoir une culture du dialogue social : Une indispensable activité, coûteuse en temps. vi. La formation La formation a pour objet d’ajuster et/ou d’accroître la compétence des agents de tous niveaux. La politique de formation prend appui sur une prévision des emplois et des compétences (GPEC). Les actions de formation visent à l’acquisition des compétences dans le cadre du plan de formation annuel : formations au poste de travail (pré requis technique du poste) ; formations générales courtes ou longues (formations de base, formation continue). I.2.1.4.Enjeux de la gestion des ressources dans un Hôpital La gestion des ressources humaines doit prendre une place essentielle dans la pratique managériale du gestionnaire. Ses instruments de base doivent être mis en place dans un hôpital: Organigramme ; tableau synoptique du personnel ; fiches de postes ; horaires et emplois du temps affichés ; gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ; plans de formation. Les mécanismes de motivation des personnels doivent être renforcés et diversifiés : Mécanismes monétaires ; Motivation morale ; Contrats de performance. Dans le cadre de cette étude, Comme l’affirme J. DIVEREZ (1990), « la gestion du personnel devra être dynamique et intégrée. Elle comportera trois (3) dimensions : - une gestion prévisionnelle prévisible ; - une gestion immédiate et à court terme, - une gestion prévisionnelle à plus long terme ». 10 I.2.2. efficacité Être efficace c’est atteindre ses objectifs. Ainsi, il existe plusieurs types d’efficacité. Mais celles qui retiendront notre attention sont : l’efficacité individuelle et l’efficacité collective ou organisationnelle I.2.3. Infirmier L’Infirmier dans cette étude est définit comme au Cameroun selon, la loi N° 84 -009 du 5 Décembre 1984 portant réglementation de l’exercice des professions d’infirmiers, de sage femme et technicien médio sanitaire, définit l’infirmier à son article premier comme toute personne qui est titulaire du diplôme d’état d’infirmier ou de tout autre titre reconnu équivalent par l’état pour exercer la profession. Par ailleurs, le décret No 2001/145 du 3 juillet 2001 portant statut particulier des fonctionnaires des corps de la santé publique à son article 2 reconnaît la profession infirmier comme un corps. II- OBJECTIF DE L’ÉTUDE L’objectif de cette étude est de mettre en évidence les facteurs qui entravent la gestion efficace du personnel Infirmier à l’hôpital central de Yaoundé, afin d’y proposer des solutions appropriées. III -MÉTHODE DE L’ÉTUDE III.1. Type de l’étude : Étude qualitative III.2. dessein de l’étude: exploratoire, descriptive et analytique III.3. méthode d’échantillonnage • population cible: personnel Infirmier de l’HCY • taille de l’échantillon : 15 coordonnateurs des services nursing et trois surveillants généraux. III.4. collecte des données Deux types de données ont été nécessaires pour la réalisation de cette étude: Données primaires enquête menée auprès du chef de service du personnel, des surveillants généraux et des coordonnateurs des services nursing. Ici, les instruments utilisés sont: la grille d’observation (inventaire); le guide d’entretien (interviews) et le questionnaire. 11 Données secondaires explorées des chercheurs, consultants en management et enseignants, sites Internet, bibliothèques des institutions: CRADAT, OMS, Centrale nationale du livre. 12 IV. PRÉSENTATION DES RÉSULTATS VI.1. RÉSULTATS DE LA GRILLE D’OBSERVATION Activités Indicateurs Observé Non es observé es 1- répartition -Élaborer les fonctions -Élaborer les missions -Établir un tableau de répartition des taches et des rôles -Aménager le poste de travail -Élaborer les procédures 2- coordination interne -Traitement des courriers -Disposer des points de coordination -Élaborer un plan de coordination -Communiquer : Cahier de liaison téléphonique -Préparer une réunion (temps, objectifs, plans) -Animer une réunion d’échange -Élaborer le compte rendu d’une réunion 1- recueil et structuration de l’information -Constitution d’une documentation -Collecte d’information (QQOQC) -Plan de collecte ; interview semi directif ; enquête par questionnaire ; prise de note en réunion ou entretien ; fiches de lecture 2- transmission et présentation de l’information -Tableau récapitulatif des outils d’information -Transmission d’une consigne orale -Rédaction d’une note de service -Présentation d’un rapport de synthèse -Formulation d’une procédure -Information audiovisuelle -Présentation des données chiffrées 3- formation et développement des compétences -Tableau récapitulatif des outils de la formation -Fiche d’évaluation des compétences -Plan de formation -Élaboration d’une action pédagogique -Disponibilité d’un organigramme; -affichage de l’organigramme squelettique disponibilité des descriptions de postes et taches affichage des plannings de roulement -affichage des protocoles de soins; -disponibilité du manuel de procédures de soins affichage des méthodes de résolution des problèmes affichage des objectifs opérationnels affichage du diagramme de cause à effet affichage de l’arbre des causes et des conséquences affichage des critères d’évaluation d’un évènement disponibilité d’un plan d’action Disponibilité d’un agent de liaison Elaborer un tableau des FFOM usage des techniques d’évaluation : -observation avec grille -observation sans grille -entretien semi directif ; questionnaire X X X X X X X X X X X X X X X X Disponibilité d’une fiche d’évaluation Affichage des critères d’évaluation choix du processus d’évaluation et définition des responsables X X X Disponibilité des rapports d’évaluation des années antérieures X élaboration d’un tableau de bord des ressources humaines suivi des critères de performances affichage d’un tableau d’appréciation des décisions et objectifs X Affichage des plannings de formation Disponibilité d’un service de formation Source : soins de l’auteur, l’Hôpital central de Yaoundé, 2008 Légende : Observés correspond aux activités que nous avons vu ; Non observés correspond à ce qui devrait exister et que nous n’avons pas observés 13 X X X IV.2. résultats issus du guide d’entretien auprès du chef de personnel et des surveillants généraux. Il ressort du guide d’entretien que l’HCY compte : • un effectif total de 834 personnels dont 124 infirmiers et 310 aides soignants ; • six techniciens supérieurs en soins infirmiers (cadres de santé) parmi lesquels deux sont surveillants généraux ; parmi les surveillants généraux un est technicien d’analyse médicale ; • 14 coordonateurs tous infirmiers généralistes ; • 35 majors de services dont 28 sont infirmiers généralistes et six sont des aides soignants. IV.3 - résultats issus du questionnaire auprès des coordonateurs de l’HCY IV.3.1. Résultats relatifs à l’identification des enquêtés. • 16 enquêtés (88.89%) ont au moins 46 ans ; contre 02 (11.11%) sont âgés de 36 à 45 ans ; • Concernant la qualification des enquêtés, 03 (16.8%) sont techniciens supérieurs en soins infirmiers ; 02(11.2% %) infirmiers spécialisés en anesthésie réanimation ; 12 (66.8% %) sont infirmiers généralistes ; 01 (5.2 %) technicien médicosanitaire ; • 04 enquêtés (22.2 %) ont acquis un dernier diplôme professionnel portant sur la licence en sciences infirmières, technicien de pharmacie et en médecine des catastrophes ; • 13 soient 72.23% d’enquêtés ne disposent ni de descriptions de poste ni de tâches. Mais, 05 soient, 27.77% déclarent l’avoir eu taches oralement de la hiérarchie. IV.3.2. Résultats relatifs aux impressions du personnel Quant au volume de travail, deux tendances s’équilibrent : 50% de coordonateurs pensent que le volume de travail est exorbitant à l’HCY, contre 50% qui estime qu’il est acceptable. La place qu’occupe la formation dans l’organisation est Importante (06 soient 33.3%), peu Importante (05 soient 27.8%) et insignifiante (07 soient 38.9%). Par rapport au style de commandement des enquêtés, 12 enquêtés (66.7%) estiment qu’il est participatif, 06 enquêtés (33.3%) trouvent qu’il est autoritaire. Sur le plan des promotions à des postes de responsabilités, 04 enquêtés (22.2%) pensent qu’elles sont faites sur la base des compétences, 10 enquêtés (55.6%) sur la base discrétionnaire, 04 enquêtés (22.2%) sur la base objective. 14 IV.3.3. Résultats relatifs à la formation du personnel Pour ce qui est de l’existence d’un comité de formation, 10 enquêtés (55.6%) estiment qu’il n’existe pas contre 08 (44.4%) qui ne se sont pas prononcés ; il existe un service de formation continue qui n’est pas fonctionnel. Par rapport à la formation continue, 08 enquêtés (44,4%) préfèrent une formation opérationnelle centrée sur le poste, 05 (27,7%) une formation éducationnelle et stratégique, et 04 (22,2%) les deux types à la fois. En ce qui concerne le déploiement du personnel, 13 enquêtés (72.2%) pensent que le poste occupé ne cadre pas à la formation à l’embauche ; tout changement de poste ne fait pas systématiquement l’objet d’une formation car, 16 enquêtés (88.9%) le confirme. La moyenne d’Infirmiers par service varie entre 1 et 7 ; Le service de la formation n’a de personnel que le coordonnateur seul. Le système de roulement dominant appliqué dans 83, 3% d’unités de soins est le « 3X8 avec des groupes de permanence » à la grande satisfaction du personnel. La motivation est essentiellement matérielle ou extrinsèque : Il s’agit des « quotes parts » distribuées au personnel à la fin de chaque mois dont les critères de répartition restent inconnus du personnel. Concernant les principales fonctions de la gestion en regard au poste occupé par les enquêtés, 04 enquêtés (22.2%) disent que c’est essentiellement l’administration du personnel ; 05 (3.3%) pensent que c’est la gestion et l’évaluation contre 08 (44.4%) de non réponse. Les problèmes rencontrés par les enquêtés dans la gestion du personnel dans les services diffèrent selon qu’on est surveillant général ou coordonnateur : Pour les surveillants généraux, ils sont confrontés : au non respect de la hiérarchie ; retards et absences non justifiées du personnel ; Effectifs insuffisants et vieillissants ; matériel inadapté et insuffisant et au mauvais accueil des usagers par le personnel selon les coordonateurs les difficultés sont de plusieurs ordres : Effectifs vieillissant ; effectifs insuffisants en qualité et en quantité (Retraite et décès non remplacés) ; routine et démotivation du personnel ; Permission d’absences non réglementée ; mauvaise tenue du registre de soins ; absence de descriptions de postes et taches ; matériel de soins insuffisant et obsolète ; manque de formation continue ; prédominance de la gent féminine ;pas de salle de garde infirmière ; effectif des soignant dominé par les aides soignant ayant un niveau de compréhension bas ; retard causé par le manque d’argent de taxi. (la plupart des personnels temporaire se rendent au travail à pied) 15 V. ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESSULTATS L’analyse et interprétation du résultat illustre plusieurs facteurs qui entravent la gestion efficace du personnel infirmier à l’Hôpital Central de Yaoundé : • les facteurs psychologiques marqués par l’environnement monotone, le syndrome d’épuisement du personnel et l’absence des structures de gestion des conflits ; • les facteurs psychologiques car le personnel est considéré comme un coût et non comme une ressource : La motivation est essentiellement extrinsèque ; • les facteurs sociologiques : les déterminants sociaux n’interviennent pas dans la gestion du personnel Infirmier. Trois raisons expliquent le manque d’interaction entre les trois disciplines : La première concerne les dirigeant de l’Hôpital Central de Yaoundé qui, généralement estiment non seulement n’avoir pas les moyens nécessaires pour investir dans les formations continus, mais n’intègrent pas suffisamment le concept d’acteur comme mobile de réussite. Ainsi, ELTON MAYO(1930) suppose que la prise en considération des individus est importante et influe sur sa motivation. Cette théorie souligne que l’individu à des besoins. Ainsi, le concept d’un management moins autoritaire et plus participatif est considéré comme incontournable. Il est recommandé de favoriser d’avantage la communication entre les individus ; Favoriser l’interaction entre les individus doit donc permettre de faciliter la résolution des problèmes au niveau du groupe, et faire fonctionner l’organisation sur une base d’influence mutuelle plutôt qu’à partir d’un réseau formel de relations. La seconde raison est la profonde méconnaissance par les gestionnaires Infirmiers, des méthodologies permettant concrètement d’optimiser les pratiques de gestion des ressources humaines. Ainsi, Pour comprendre et analyser le management le plus approprié pour animer et encadrer des équipes, RENSIS LICKERT (1970) met au point une typologie composée de quatre types de Manager : ⇒ Le manageur « exploiteur » : la manipulation par la peur et le contrôle. Les décisions et la communication vont hiérarchiquement du sommet à la base ; ce style se rapproche du cas de l’HCY. ⇒ le Manager « paternaliste » qui promet plus qu’il n’agit. Même si quelques décisions sont déléguées, la communication est descendante. ⇒ Le Manager « consultatif » : le dirigeant consulte ses employés. La communication va donc dans les deux sens. ⇒ Le Manager de style « participatif » : les individus participent aux décisions par groupe. La communication se fait verticalement mais aussi horizontalement et l’information circule librement. 16 LIKERT met en exergue que le management participatif est le plus efficace et pour nous sera le mieux adapté pour l’Hôpital Central de Yaoundé. Il est partisan de la responsabilité de groupe, de la décision par consensus et de la fixation d’objectifs par le groupe. Le management participatif consiste donc à appliquer les relations humaines au sein de la structure. Ce type de management prône donc la communication, le dialogue et la délégation du pouvoir. Il en résulte la naissance d'une véritable culture d’entreprise où deux valeurs principales sont respectées : le respect de chacun et l’égalité des chances. Le management participatif s’appuie sur cinq grands principes : ⇒ La mobilisation du personnel ; ⇒ Le développement du personnel ; ⇒ La délégation du pouvoir ; ⇒ Tout problème doit être résolu au niveau auquel il se pose ; ⇒ Des dispositifs de régulation doivent être mis en place. En effet, Leadership sans management agirait à établir une nouvelle vision sans estimer la façon d’atteindre cette vision ; Management sans leadership consisterait à se focaliser sur la gestion et le contrôle des ressources pour le maintien d’un statut quo ou pour s’assurer que les activités soient réalisées selon le plan établi. La question de la stratégie de développement de l’équipe ou de son adaptation au contexte imprévisible et changeant n’est pas prise en compte à l’Hôpital Central de Yaoundé. Ainsi, la nécessité d’associer ces deux concepts est incontournable aux gestionnaires du service nursing pour parvenir à la fois à donner une nouvelle orientation et à gérer les ressources. Et la troisième raison porte sur l’insuffisance quantitative et qualitative ainsi que l’état vieillissant du personnel Infirmier en poste. La question du management d’équipe est particulièrement importante dans un contexte mondial de pénurie des ressources humaines. Le rapport de , l’Organisation Mondiale de la Santé sur la santé dans le monde en 2006 indique que c’est l’Afrique Subsaharienne qui doit relever les plus grands défis. Bien qu’elle représente 11% de la population mondiale et supporte 25% de la charge de la morbidité mondiale, elle ne compte que 3% des agents de santé de la planète et moins d’1% des dépenses mondiales de santé. Ainsi, les mécanismes d'optimisation des points forts et des compétences des professionnels de la santé seront essentiels pour atteindre les Objectifs du Millénaire pour le développement. Le renforcement des capacités des Managers du secteur santé est un axe majeur des défis de l’Afrique. De nombreuses initiatives et actions sont menées en faveur du développement des ressources humaines, portées par l’Alliance Mondiale pour les Personnels de Santé, l’Organisation Mondiale de la Santé, la Banque Mondiale et de nombreuses institutions. Ainsi, la nécessité de renforcer les capacités d’encadrement et d’animation des équipes sanitaires, dont les effectifs se raréfieront rapidement, s’avère primordiale. 17 Le gestionnaire des services nursing camerounais et particulièrement celui de l’ l’Hôpital Central de Yaoundé doit jouer un rôle central dans la bonne animation de ces équipes pour des prestations de santé performantes. En effet, il assure une fonction duale de clinicien et de Manager. Néanmoins, il s’avère que le volume d’activités managériales est en générale prépondérant comparé à ses activités techniques ou cliniques. Au terme de l’analyse et interprétation des résultats, il convient de dire que l’Hôpital Central de Yaoundé fait face à des multiples problèmes qui entravent la gestion efficace du personnel en général et celle du personnel Infirmier en particulier. Ainsi, outre les solutions proposées par les enquêtés, nous en saurions terminer cette étude sans émettre quelques suggestions à toute l’équipe dirigeante dudit hôpital ainsi qu’à la tutelle après la conclusion. CONCLUSION Nous avons mené notre étude sur les facteurs qui entravent la gestion efficace du personnel Infirmier à l’HCY, conformément aux théories et pratiques de la recherche fournie par les ouvrages méthodologiques. Notre question de recherche portait sur ces facteurs. Au terme de l’analyse et interprétation des résultats de l’enquête, nous avons retenu deux éléments essentiels: le non respect des normes de la gestion hospitalière et la non-mise en application du plan de développement des ressources humaines. La GRH est la gestion de l’intrant le plus complexe : L' « intrant humain ». Mais son potentiel d’efficience et d’efficacité est considérable Rendus à ce stade, nous osons penser que les résultats de notre travail de recherche sont le fruit d’une démarche méthodiquement déductive. Elle est partie du constat fait lors de notre stage de gestion sanitaire académique en gestion sanitaire à leur opérationnalisation dans un cadre contextuel : l’Hôpital Central de Yaoundé. Dès lors, cette contribution à la gestion efficace du personnel Infirmier voudrait être un outil exploitable pour toute organisation souhaitant optimiser la performance humaine des personnels. La mise en place d’une structure autonome de gestion des ressources humaines à la l’HCY n’aurait-elle pas un impact sur l’épanouissement de l’ensemble du personnel ? Face à ses constats, nous suggérons ce qui suit: • À court terme, La direction de l’HCY devrait mettre sur pieds une politique de formation du personnel, pour rendre opérationnel le service du personnel. Ce qui permettra également l’articulation de l’évaluation mesure à celle du questionnement de sens. • À moyen terme, la direction de l’HCY en collaboration avec le ministère de la santé publique, devrait faire l’analyse de la situation des ressources humaines à l’HCY afin d’élaborer le plan stratégique de développement des ressources humaines. 18 • À long terme, Il serait souhaitable que le ministère de la santé publique en collaboration avec la direction de l’HCY mette sur pieds le processus staffing. POUR EN SAVOIR PLUS I- OUVRAGES GENERAUX 1. ARNAUD J.O., BARSACQ G. (1989). la dynamisation des RH à l’hôpital, Gérer la santé. Édition ESF : 130 p. 2. BLANCHARD, K. ET JOHNSON, S. (mai 2007) Le manager Minute, Nouveaux horizons, Paris, 3. BRUNETAUX J.B. (2003). gestion des ressources humaines et communication. Yaoundé. Presses de l’UCAC : 223P. 4. CROZIER, M., FRIEDBER, E. (1977). L’acteur et le système, paris sociologie politique. Édition du seuil : P. 320. 5. CLÉMENT M., (2005). L’hôpital, environnement, organisation, gestion. Berger Leurault : pp.1317. 5. DAYAN, A. (sous la dir.). (1999) Manuel de Gestion, volume 2, Ellipes AUF. 6. DIALLO, M., (juin 2008). Le manager Africain, l’exemple du postier, Direction des Archives nationales du Sénégal, Dakar 7. D. OLIVIER (1991). Comment s’organiser au quotidien. Paris. Édition les organisations : 189p. 8. DONNADIEU. (1999). « La performance globale : quels déterminants, quelles mesures ? » in WEIS D. (dir.). Les ressources humaines. Paris. Les éditons les organisations : pp 230-260. 9. FAYOL, H. (1916). Administration générale et industrielle. Paris. Dunod: p 165. 10. SAVALL, H. (1975 ; 1989). Enrichir le travail humain, l’évaluation économique. Dunod (1975), réédition Economica (1989). 11. TAYLOR F. W. L. (1911). Principes d’organisation scientifiques des usines. Paris. Dunod. (Trad. fr.) 12. VON BERTALANFFY L. (1992). « Théories générales des systèmes ; qu’est ce que cela signifie ? », in SEFUIN F. et CHANTALT. J-F ; L’anthropologie sociologique, les théories de l’organisation. Paris. Gaétan M. tome1 : pp. 263-303 II- OUVRAGES DE METHODOLOGIE 1. FESTINGER L., KATZ D. (1974). Les méthodes de recherche dans les sciences sociale. Paris. PUF. Tome II. 753 p. 2. GRAWITZ M. (1990). Méthodes des sciences sociales. Paris. Dalloz. 8e édition (1ère édition 1979) : 1 140P. 3. M. BEAUD. (2001). L’art de la thèse : comment rédiger une thèse de doctorat, un mémoire de DEA, de maîtrise ou tout autre travail universitaire. Paris IIIè. Édition la découverte : 200p 19 4. NKOUM B. A. (2005). Initiation à la recherche : une nécessite professionnelle. Yaoundé presses de l’UCAC : 179p 5. USUNIER J.C. (2000). Introduction à la recherche en gestion. Paris. Economica : 271P. III- RAPPORTS, MEMOIRES PUBLIES 1. Alliance mondiale pour les personnels de santé. (6-8 juin 2007).rapport de la conférence régionale : les ressources humaines en santé en Afrique, expériences, défis et réalités. Hôtel méridien Douala, Cameroun. 2. DOROTHY LEAB (2009-2010). Animer et encadrer une équipe. AMP. Tous droits réservés. p.17 3. FERRAND J. (2001). Le projet social, un support pour un le développement de la GRH, à l’hôpital local- mémoire de l’école nationale de santé publique. 5. Ministère de la Santé publique du Cameroun. (2001). Stratégie sectorielle de santé. 6. Organisation mondiale de la santé. (2003-2007). Stratégie de coopération de l'OMS avec les pays. Cameroun. 189 p. 7. Rapport final du séminaire sur le thème : réflexion stratégique sur le management des ressources humaines. Cameroun, Kribi 8. Plan d’action de Douala. (6-8 juin 2007). Conférence « les ressources humaines pour la santé en Afrique : expériences, défis et réalités », Douala, Cameroun. 9. ZAMBO E. J. M. (1997). Les transformations de la gestion hospitalière dans leurs modernes expressions juridiques et administratives au Cameroun. Centre africain de formation et de recherche administrative pour le développement. IV- REVUES ET ARTICLES 1- BONIS J., Les rôles managériaux des directeurs, des médecins et des cadres soignants dans les hôpitaux français, Gestions hospitalières, février, N° 333, pp. 133 à 140 3- CAPUL J.Y. (2000). Gestion des ressources humaines. Paris. Cahiers français N° 262 : 178 p. 2- GALAMBERT P. (octobre 2000). La fonction des RH est en mouvement. Personnel. N° 413. 4- MEIGNANT A. (octobre 2000). La fonction des RH est en mouvement. Personnel. N° 413 : pp. 12-50. V- DICTIONNAIRES ET ENCYCLOPEDIES 1-Dictionnaire le petit Robert (1983). Paris. Édition le Robert. 2-Dictionnaire le petit Larousse illustré. (2000). Paris. Librairie Larousse. 3-Dictionnaire Quillet de la langue française. (1975). Paris. Édition Quillet. 4-FOUGERE, M. (1996). Dictionnaire encyclopédique illustré. 5-Larousse grand Format. (2003). paris. Vuef. 6-Le grand dictionnaire Encyclopédie Larousse. (1984). Paris. Librairie Larousse. Volume 5. 20 7-PERETTI J.M. (2005). Dictionnaire des ressources humaines. Paris. Guiber.4e édition. VI- TEXTES JURIDIQUE, LOIS ET DECRETS 1-Bureau international du travail. (2003). liste des ratifications par les conventions et par les pays. Genève. 2-Décret No 2001/108/ PM du 20 mars 2001 fixant les modalités d’évaluation des performances professionnelles des fonctionnaires au Cameroun. 3-Décret No 2001/ 145 du 03 juillet 2001 portant statut particulier des fonctionnaires des corps de la santé publique. 4- Décret N° 2000/108/PM du 13 septembre 2000fixant régime de la formation permanente des fonctionnaires. 3- Loi N°84-009 du 05 décembre portant réglementation de l’exercice des professions d’infirmiers, de sages-femmes et techniciens médico-sanitaires. VII- SITES INTERNET CONSULTÉS 1- Conseil International des Infirmiers. (2005). Recruter et fidéliser le personnel Infirmier : une question de motivation. Par ZURN P. DOLLA. C et STILWELL B. Genève: CII. 2- Conseil International des Infirmiers- Centre international des ressources humaines pour les soins Infirmiers. 2007. “Intensives and the recruitment/ retentions of nurses”. Communication présentée à Lisbonne. Portugal du 10 au 12 octobre 2007. 3-. ELIEVRE N. (2008). Définition du rôle propre de l'infirmier. 4-MARGOT, Shields et WILKINS, Kathryn., (décembre 2006) Enquête nationale sur le travail et la santé du personnel infirmier au Canada 2005, (http:/www.hc-sc.gc/t), (consulté le 20/02/2009). 5-Organisation Mondiale de la Santé. (2000). World health report 2000. Health systems: improving performance. Genève: OMS 6- www.ouati.com 2008; roue de DEMING 21
