Facteurs qui entravent la gestion efficace du personnel

1
FACTEURS QUI ENTRAVENT LA GESTION EFFICACE DU PERSONNEL INFIRMIER
A L’HÔPITAL CENTRAL DE YAOUNDÉ
(mars 2012)
par Monique Mbativou Anagou
Cadre supérieur de santé, Yaoundé (Cameroun)
[e-mail]
Résumé
Les mutations profondes et l’évolution de la fonction des ressources humaines imposent
aujourd’hui à toute organisation et en l’occurrence les hôpitaux, à faire un recentrage des
référentiels métiers, un reprofilage des postes, une révision leur approche managériale, d’être
forcément plus réactives, anticipatives, plus proches de la demande des usagers, et meilleurs que
des concurrents. La gestion des ressources humaines s’impose comme une fonction phare dans
les hôpitaux où l’homme est positionné comme un acteur clé pour la quête de la performance.
Mais l’Hôpital central de Yaoundé tarde à suivre cette nouvelle logique.
Ainsi, nous avons mis en évidence à partir d’un échantillon de quinze (15) coordonnateurs de
soins et trois (3) surveillants généraux, les facteurs qui entravent la gestion efficace du personnel
infirmier à l’Hôpital central de Yaoundé.
L’enjeu de ce sujet se trouve dans la qualité des soins, la rentabilité et la performance de cet
hôpital. D’où notre question de recherche qui insiste sur les facteurs qui entravent sa gestion.
Après analyse des résultats de l’enquête sur la gestion du personnel infirmier dans cet hôpital, il
ressort que, le chemin à parcourir reste long et parsemé d’embûches. Le management en milieu
hospitalier reste dominé par de nombreux déterminants sociaux culturels qui constituent autant de
frein et d’entraves à une saine gestion des hommes dans l’hôpital :
- absence d’organigramme, de descriptions de postes et tâches;
- non mise en application du projet d’établissement ainsi que sa méconnaissance par le
personnel infirmier;
- effectifs du personnel Infirmier vieillissants, insuffisants en quantité et qualité;
- non respect de la démarche du processus staffing;
- insuffisance de motivation du personnel Infirmier;
- absence de politique de formation du personnel;
- non respect du cycle d’évaluation des performances;
- non respect de la théorie de WOLF et YOUNG;

2
- absence de plan de mobilité interne du personnel Infirmier;
- et absence de plan de communication.
La gestion du personnel infirmier à l’Hôpital central de Yaoundé, ne suit pas les règles
scientifiques de management. Elle est limitée à des activités d’intendance et de logistique
administrative. Principaux mis en cause: le Ministère de la Santé Publique, le Directeur de l’hôpital,
le chef de service du personnel et les surveillants généraux dans leur méthode de leadership et de
distribution du pouvoir. Or, la littérature nous montre que les entreprises performantes seront
celles qui auront su mobiliser les intelligences individuelles de leurs hommes pour les mettre au
service de l’idéal commun. Ceci passe par une décentralisation des décisions et une
responsabilisation accrue en vue de faciliter une participation plus grande du personnel à l’atteinte
des objectifs de l’hôpital - la mise sur pieds d’un plan de développement et de formation du
personnel Infirmier.
Pour cela, la gestion du personnel Infirmier doit être revue et corrigée, disposée d’une expertise
adéquate et appropriée pour étendre son champ d’action, au-delà de la simple résolution des
problèmes administratifs, pour s’installer définitivement dans une perspective stratégique et de
leadership. Telle est l’ambition de la présente étude. /.
Concepts clés: ressources humaines; gestion efficace; facteurs; Infirmier.
SUMMARY
Today, the profound changes and evolution in human resources require all institutions, particularly
hospitals, to review job profiles, redesign duty posts, review management options, be more
proactive, pre-emptive, get closer to users’ needs and become better than their competitors. These
are now the key functions of hospitals where human resources are a crucial component in
achieving higher performance. However, the Yaoundé Central Hospital (YCH) is still to follow this
new trend.
In this regard, based on a sample of 15 (fifteen) coordinators and 3 (three) superintendents,
our topic seeks to highlight the factors that impede the efficient management of nurses at YCH.
The importance of this topic lies in the quality of health care, output and performance at
YCH. Therefore, our research question dwells on factors that impede the efficient management of
nurses at YCH.
The analysis of the results of the study on the management of nurses at YCH shows many
obstacles and that much remains to be done. Indeed, hospitals continue to be dominated by many

3
social and cultural determinants which are both obstacles and impediments to the sound
management of human resources in hospitals:
- absence of an organisation chart, poor description of post requirements and duties;
- no implementation of work scheme and poor knowledge of the said work scheme by nurses;
- ageing, insufficient and incompetent nurses;
- no respect of the staffing process;
- low motivation of nurses;
- absence of a staff training policy;
- no respect of the performance evaluation cycle;
- no respect of the WOLF and YOUNG theory;
- absence of an internal staff mobility plan for nurses;
- Absence of a communication plan.
The management of nurses at YCH is not based on standard management principles. It is limited
to stewardship and administrative logistics. This situation is caused especially by the Ministry of
Public Health, the hospital Director, the personnel service head and superintendents in the way
they assume leadership and share powers. Yet literature demonstrates that any efficient
organisation should be able to mobilize individual skills and human resources at the service of a
common ideal. This requires decentralization of decision making and greater empowerment, in
order to facilitate increased participation of staff in achieving the objectives of the hospital;
implementation of a development plan and training of nurses.
To this end, the management of nurses must be reviewed and improved, with adequate and
appropriate expertise to broaden its sphere beyond simply providing solutions to administrative
problems and aiming resolutely at a strategy to ensure development and leadership.
Such is the aim of this study. /.
Importants notions : Human Resources; management; factors; efficient; nurse

4
INTRODUCTION
Les besoins en matière de santé évoluent sans cesse : Il faut identifier les nouvelles méthodes,
tester les nouveaux traitements, adapter les stratégies thérapeutiques, estimer le besoin de la
population et assurer la formation continue du personnel. Par conséquent, la personne soignée
revendique de plus en plus le droit aux réponses adaptées à ses besoins de santé.
Les réponses des structures de soins reposent donc en partie sur les progrès scientifiques et sur
une organisation optimale, pertinente et cohérente des soins et du personnel soignant. Dans cette
complexité, l’Infirmier y trouve une place capitale étant donné son rôle autonome. Pourtant, cette
responsabilité peut se voir mise en doute par son mode de gestion.
Un manager du service nursing aurait pour objectif d’adapter la gestion du personnel et
l’organisation du travail aux contraintes d’une gestion prévisionnelle des ressources de son secteur
d’activités (profil de poste, description de poste, formation continue). Il aurait pour missions de
définir et de mettre en place une organisation la mieux adaptée possible, pour prendre en compte
les contraintes ainsi que les réalisations futures des activités.
Au cours de nos stages dans les formations sanitaires et particulièrement à l’hôpital central de
Yaoundé, nous avons remarqué que le non respect des principes de gestion du personnel avait
des conséquences pouvant se répercuter sur la qualité et la rentabilité des soins.
Ainsi, nous avons mené une étude dont l’objet est de mettre en évidence les facteurs qui
entravent la gestion efficace du personnel Infirmier de cet hôpital. En réalité, ce qui différencie un
hôpital performant de celui qui est non performant, ce sont avant tout des hommes, leur
enthousiasme, leur créativité. Tout le reste peut s’acheter, s’apprendre ou se copier.
L’intérêt tridimensionnel (théorique, pratique et personnel) de cette étude réside dans la tentative
de construire une démarche scientifique de gestion du personnel Infirmier en milieu hospitalier –
afin d’établir des postulats empiriques qui constitueront des brèches lors des recherches
postérieures.
Par ailleurs, une enquête exploratoire à l’Hôpital central de Yaoundé, nous a permis de remarquer
des dysfonctionnements sur la gestion du personnel infirmier.
Face à ce constat, il nous est venu tout naturellement à l’esprit la question de recherche
suivante: Quels sont les facteurs qui entravent la gestion efficace du personnel infirmier à
l’Hôpital Central de Yaoundé?
Ainsi, notre réflexion est axée sur six points : problématique, méthodologie, présentation des
résultats, analyse et interprétation, conclusion, suggestions et bibliographie.

5
I- PROBLÉMATIQUE
I.1- contexte du problème
Eu égard aux théories des organisations, trois auteurs (TAYLOR, FAYOL et WEBER) ont
jusqu’aux années 1930, limité leur analyse à l’organisation scientifique et rationnelle du travail y
appliquant des règles strictes (division du travail poussée, stable, précise, adaptation de l’homme
aux procédures, application des consignes) : Il n’y a pas de prise en compte du capital humain.
Ainsi, l’administration du personnel est née à la fin du 19e siècle par Taylor et développée par Ford
au 20e siècle (Taylorisme-Fordisme). Frederick Taylor propose le concept d’organisation
scientifique du travail (OST). C’est la décomposition du travail en: gestes élémentaires,
chronométrés et organisés rationnellement. Au total, formation de la chaîne de production.
Les bases du Taylorisme-Fordisme ont été ébranlées à la fin du 20e siècle par une crise de la
motivation et de la productivité d’où une nouvelle conception de la répartition des tâches. Henri
Fayol a développé la fonction administrative qui répartit les activités dans l'entreprise en six
catégories: technique, commerciale, financière, sécurité, comptable, administrative. Il met en
évidence l’existence d’une « fonction administrative » chargée de: dresser le programme général
de l’action de l’entreprise ; constituer le corps social ; coordonner les efforts ; d’harmoniser les
actes. Il développe également Les cinq activités administratives : POCCC
• Prévoir : scruter l’avenir et dresser le programme d’action ;
• Organiser : munir l’entreprise de tout ce qui est utile à son fonctionnement ;
• Commander : faire fonctionner le personnel ;
• Coordonner : relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts ;
• Contrôler : veiller à ce que tout se passe conformément aux ordres donnés.
L’innovation de la fonction administrative n’a pas été très efficace conduisant à la nouvelle
conception: renforcer la compétence dans le poste et améliorer la coopération entre les postes.
Ainsi, P. Drucker (1963) définit cinq activités essentielles du dirigeant efficace : fixer les objectifs ;
organiser le travail ; motiver et communiquer ; établir des normes de performances et former le
personnel.
Dans la même logique, W.E.DEMING (Iso v 2000) met en évidence la théorie du management de
la qualité par la Roue dite de Deming dont une des applications est la démarche qualité: (PDCA)
Plan: planifier ; Do: exécuter ; Check: évaluer ; Act: adapter.
Aujourd’hui, la logique Taylorienne semble être encore en vigueur dans nos établissements
hospitaliers : l’agent est perçu d’abord comme un coût et non comme une ressource. J.O.