premiere partie - Bibliothèque du CESAG

CENTRE AFRICAIN D'ETUDES UPERIEURES EN GESTION
INSTITUT D'INGENIERIE DE LA FORMATION ET DU
DEVELOPPEMENTDES RESSOURCES HUMAINES
\p
(IFDRHI
,
-
DIPLOME D'ETUDES SUPERIEU~ES SPECIALISEES: GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
.....
,/
THEME:
PRESENTE PAR :
M. OUPHOUET KOUASSI ROLAND
Maitre do Stlo
PlrlCttuc de M'moire
M, REAL ROMUALD MBIDA
.
,~
1
Ann6e AClld6mlque2004 · 2005
M0089GRH10
2
Mme LATIFA FALL HAIDARA
SOMMAIRE
INTRODUTION
1
PROBLEMA TIQUE \..
INERET DE L'ETUD~
3
4
PREMIERE PARTIE
10
CHAPITRE 1 : APPROCHE THEORIQUE
Il
1/ EVOLUTION HISTORIQUE DE LA FONCTION PERSONNEL
11
1-1-11 Pensée rationnelle de l'entreprise
1-1-21 Phase psycho1ogique
12
14
14
1-1-3 / Phase contemporaine
1-1-4/ La phase contractuelle
15
1- 2/ Le contenu de la fonction personnel
1-2-11 Les politiques
1-2-2/ Le contenu actuel de la politique de GRH
1-2-3/ Le support structurel de la fonction Ressources Humaines
16
17
18
19
II j. LA DIMENSIO~ ADMINISTRATIVE OU OPERATIONNELLE
DE LA FONCTION RH
_
....wf
21
II-li L'administration du personnel
I1-1- 11 La gestion du personnel
I1-1-3/ Qu'est ce qu'un processus
11-1-41 La plannification des éffectifs
11-1-51 Les étapes du processus de plannifictaion des Ressources Humaines
II-2-11 L'analyse du poste ou définitiond'emploi
21
22
23
23
24
24
I1-2-2/ Le recrutement
27
II-2-3/ Formation et perfectionnement
I1-2-41 Le Plan de formation
32
33
II-2-5/ Le tableau de bord de la formation
34
II-2-6/ Les différentes méthodes de formation
II-3-1! L'évaluation du rendement ou appréciation du rendement·
II-3-21 Les objectifs de l'évaluation
34
37
.
38
11-3-3/ Les caractéristiques d'une bonne évaluation
II-3-4/ Les méthodes de l'évaluation
11-3-51 Les nouvelles tendances de l'évaluation
11-3-6/ Liens entre évaluation du rendement et les autres éléments
de la fonction personnel
II-4/1a rémunération
II-4-11 Les différents système de rémunération
11-4-21 Les objectifs d'une politique de rémunération
~
39
40
41
42
43
44
45
U-4-3/ Plannification
ressources humaines et communication
11-4-41 La gestion des carrières
11-4-5/ Mise en œuvre de la gestion prévisionnelle du personnel
46
46
48
111- / LA DIMENSION ENERGETIQUE DE LA FONCTION PERSONNEL
48
III -1-1/ Le contenu de la dimension énergétique
III -1-21 Le climat organisationel
111-1-3/ Les facteurs relatifs à la qualité de la vie dans le travail
111-1-4/ Climat oragnisationel et satisfaction
49
50
51
CONCLUSION PARTIELLE
55
52
DEUXIEME PARTIE:
CADRE INSTITUTIONEL
ET ORGANISATIQNNEL
,
DE L'ETUDE ·1
""'1'#
CHAPITRE 1: PRESENTATION DE DHL SENEGAL
1-1-11 Historique
1-1-2/ L'organisation de la société
1-1-31 Les produits et les services
56
56
' 57
58
63
CHAP II : LE DIAGNOSTIQUE DE L'ENVIRONNEMENT
67
Il DIAGNOSTIQUE DE L'ENVIRONNEMENT EXTERNE
A DHL SENEGAL
67
1-1-1/ Le contexte économique
1-1-2/ Le contexte technologique
1-1-3/ Le contexte politique
1-1-4/ Le contexte social
68
69
69
70
II/ DIAGNOSTIQUE DE L'ENVIRONNEMENT INTERNE
A DHL SENEGAL
.
70
II-I-I/ Aspects quantitatif (éffectfis)
II-I-21 Aspects qualitatif
71
74
..
III/ SYSTEME D'EVALUATION DU PERSONNEL
80
III-l-ll Motivation ,
II1-1-21 Dialogue et climat social
80
81
CHAP III : LES RESULATS DE L'ETUDE
82
II LES FORECES
.82
III LES FAIBLESSES
82
III! LES RECOMMANDATIONS
83
III-I-ll Elaboration des outils modernes de management des Ressources Humaines:
Les fiches de poste et les référentiels de compétences
84
III-I-2/ Activer les levier des Ressources Humaines
III-!-31 Rédaction d'un manuel des Ressources Humaines
III-I-4/ Les perspective de mise en œuvre
85
87
87
CONCLUS~,bENERALE
89
INTRODUCTION
La vie économique est soumise à une mondialisation grandissante. Cette nouvelle
donne de l'économie fait que le marché est dorénavant mondial. Les entreprises se
concurrencent
d'emb~
sur ce marché. Pour faire face à cette concurrence
grandissante née de la mondialisation de l'économie, l'on assiste à une évolution
rapide des technologies. Ainsi la concurrence grandissante de l'environnement
économique et l'évolution rapide des technologies apparaissent comme deux
facteurs indissociables. La combinaison de ces deux aspects n'est possible qu'au
sein d'une entreprise. L'entreprise est un système complexe dont l'essence est à la
fois technique, économique et sociale.
L'activité d'une entreprise doit lui permettre de vivre. Cela n'est possible grâce au
pragmatisme de l'ingénieur social qui s'accorde au mieux avec l'esprit du
rationalisme et de l'amélioration en lui obéissant afin de créer de la valeur ajoutée.
1
Aujourd'hui dans la' vision de chaque entreprise, les hommes prennent une place de
choix et
essent~m'~J
Désormais, l'on reconnaît l'importance, voire le caractère
vitale des Ressources Humaines (RH).Cette vision contemporaine dé l'entreprise
selon laquelle il n'y a de meilleures que d'homme, fait des hommes et des femmes
des ressources qu'il faut mobiliser, développer. Cette démarche ne peut être
possible qu'à travers un instrument fiable et efficace: La Gestion des Ressources
Humaines (GRH).
La GIp-I consiste à permettre à l'entreprise de disposer en temps utile, des
qualifications et des compétences nécessaires à la vie de l'organisation et son
- La GRH a pour rôle d'acquérir et d'intégrer la main d'œuvre nécessaire
-ascension.
puis la rendre efficierte c'est à dire la plus performante possible par rapport à la
stratégie ou l'obj~~ de l'entreprise.
1
En somme la GRH permet de «disposer à temps, d'effectifs suffisant et en
permanence de personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail
nécessaire en les mettant en situation de sorte à valoriser leurs talents, avec un
niveau élevé de performance et de qualité, à un coût salarial compatible avec les
objectifs économiques et dans un climat social plus favorable» (Alain Meignant,
Manager la formation)'
Pour atteindre cet objectif d'adéquation, il faudrait mettre en place une, politique de
valorisation des RH, pour utiliser au mieux les potentiels dont dispose l'entreprise.
La fonction Ressources Humaines est la résultante de cette démarche. L'intégration
des RH comme variable d'ajustement dans la stratégie de l'entreprise, justifie et
donne une certaine efficacité à la fonction Ressources Humaines.
OBJET DE L'ETUDE
Le présent mémoire porte sur « Le diagnostic de la fonction Ressources Humaines
-dans me entreprise: Le cas de DHL- INTERNATIONAL Sénégal ».
En effet il s'agit de contribuer à la valorisation des RH en les intégrant comme
variable d'ajustement stratégique dans la gestion générale de l'entreprise.
Il s'agit de proc~'I'~ un véritable diagnostique de la FRH par rapport à la stratégie
ou l'objectif de l'entreprise. Ce qui nous permettra d'avoir une fine vision de la
FRH.
C~tte
étude sera le déploiement de certains leviers RH à savoir:
- Recrutement
- Formation
- Evaluation
- Plan de carrière
..
C'est dans ce processus de diagnostique RH que nous intervenons dans le cadre du
présent mémoire.
2
PROBLEMATIQUE
Pour aecompagner ce processus de valorisation des Ressources Humaines, dans la
-Sénégal doit s'appuyer sur un personnel compétent, capable de proposer des
gestig,v globale, pour plus de performance, de compétitivité et d'attractivité, DHL-
alternatives permettant une meilleure convergence entre la GRH et la stratégie
globale de l'entreprise'
Cette profession de foi souhaitée par le service de l'administration générale et des
RH, chargé de ce projet, contraste avec une certaine léthargie constatée dans la
GRH de DHL. Cette lourdeur prend source dans les principes qui régissent le statut
général de l'entreprise à savoir:
- Recrutement
- Formation
- Evaluation
- Plan de carrière
Cette lourdeur traduit les évolutions lentes sinon quasi- inexistantes. Il est donc
1
apparu nécessaire, voire incontournable de se doter d'une réelle capacité de gérer
4
les flux des RH1mi d'assurer une meilleure adéquation possible entre les besoins
et les ressources. C'est pourquoi dans un environnement de plus en plus
concurrentiel, soumis à une évolution rapide des technologies, le développent de
DHL doit reposer sur une GRH, gage du développement des performances, de
compétitivité, d'attractivité et de rentabilité.
Où se situe DHL par rapport à cette démarche?
Si cette vision contemporaine de la GRH, apparaît comme une eXIgence de
compétitivité, d'attractivité, la question qui se pose est de savoir comment adapter
ce nouveau style de management à DHL, pour qu'elle en tire meilleure partie.·
3
C'est pour répondre à cette importante interrogation que nous consacrons le volet
pratique de notre formation de 3emme cycle de GRH au « diagnostic de la fonction
Ressources Humaines dans une entreprise: cas de DHL- international Sénégal )}
OBJECTIF DE L'ETUDE
Face à cette
probléma~ue, il nous revient de trouver les moyens les plus sûrs afin
d'atteindre cet objectif .Cela reviendrait à mettre en place une fonction RH
efficace, rigoureuse apte à propulser l'entreprise vers le développement.
La réponse à cette interrogation constitue les principaux objectifs de l'étude qui se
fera à deux niveaux:
Au niveau général : de montrer le bien fondé de la fonction RH dans le
processus de développement d'une entreprise ou d'une organisation.
Au niveau particulier: d'amener les managers et dirigeants de DHL à
s'intéresser à ce nouveau style de management et à l'intégrer dans la gestion
globale de l'entreprise .
. . .~,J
INTERET DE L"'.r.;tude
Nous devons dans cette logique faire un véritable diagnostic des ressources
humaines afin d'en ressortir les forces et les faiblesses et élaborer une politique et
un programme d'action sans toutefois oublier la mise en place d'un système de
contrôle.
Cette étude qui se présente sous forme de projet professionnel est intéressante à
plus d'un titre.
Pour DHL Dakar
L'analyse de la fonction RH permettra une meilleure connaissance plus fine des
métiers et l'optimisation des compétences disponibles en mettant dàvantage en
adéquation les agents et leurs postes de travail par des actions de formations et de
l'II~I'
4
\
mobilités professionnelles. Aussi, elle permettra de
faciliter les procédures de
recrutement et un système de rémunération basé sur l'équité aussi bien
in~erne
qu'externe.
Un atout pour le service des Ressources Humaines de DHL Dakar «maître
d'ouvrage» de l'analyse de la fonction RH
L'analyse de la fonctio\RH favorisera une plus grande cohérence entre la stratégie
globale et la Gestion des Ressources Humaines de la compagnie.
En effet, il sera un véritable guide de décisio~s permettant d'envisager des
solutions globales et individuelles à la fois qualitatives et quantitatives de Gestion
des Ressources Humaines et de la compagnie en général.
Aussi, il permettra de définir les orientations en matière de récrutement, de
formation, de gestion des carrières, de rémunération ...
En outre, elle permettra à DHL Dakar de prendre en compte les progrès
technologiques et les contraintes économiques.
Un atout pour les agents de DHL Dakar
L'analyse de la fonstion RH s'inscrit dans une approche dynamique et surtout
participative de ....,J}es agents DHL Dakar, à savoir les managers opérationnels et
les agents d'opération. Il importe de souligner l'intérêt pour eux de s'impliquer
dans la réalisation de ce projet. En effet, grâce à l'identification des filières, il leur
offre la ·possibilité d'avoir une vision plus nette de leurs possibilités d'évolution
professionnelle au sein de la compagnie, et même ailleurs, dans la mesure où, à
partir de l'évaluation du personnel, une analyse de l'écart entre les compétences
requises et les compétences réelles des agents met en relief les besoins de formation
des agents.
Enfin, il faut préciser que le processus d'analyse de la fonction RH permettra aux
cadres et managers opérationnels d'affiner leurs compétences, voire de développer
1II1111,i
5
..
une certaine expertise dans l'analyse des emplois, ce qui pourra leur conférer la
qualité d'Expert métiers au terme du processus.
Pour le CESAG
La fonction RH étant une nouvelle exigence de compétitivité, il est intéressant pour
le CES AG que l'un de ses «produits» développe une expertise dans un tel
domaine qui contribu~ consolider sa position de centre d'excellence et à enrichir
sa base de données en gestion des entreprises.
Pour les cabinets et autres entreprises
Cette étude permettrait aux cabinets et entreprises d'affiner leurs prestations dans
ce domaine non suffisamment exploré sous nos tropiques afin de proposer de
meilleurs services.
En effet, les décisions de recrutement, de formation, de mutation ou d'affectation à
un quelconque poste, la politique de rémunération , les entretiens annuels
d'évaluation du personnel sont facilités lorsqu'il existe un dispositif de la fonction
RH , c'est à dire la démarche, le processus, les outils, les techniques. En un mot le
présent projet potpTa être utile à toute entreprise désireuse d'optimiser les
·1
compétences des res:sources humaines, gage de performance, de compétitivité,
. . .~,f
d'attractivité et d'obtention de valeur ajoutée.
Pour le stagiaire
Il s'agir~ de développer une spécialisation dans un domaine porteur: celui de
l'analyse de fonction RH car l'environnement concurrentiel et le progrès
technologique nous laissent pas le choix.
Limites de l'étude
Quoique s'inscrivant dans le cadre d'une analyse de la fonction RH àDHL Dakar,
notre étude porte spécifiquement sur une contribution à la mise en œuvre de cette
ingénierie des RH et des mesures d'accompagnement. Il convient de souligner que
notre apport se limite à ce niveau et non à la conduite effective; l'application des
!
mesures
"
-
correcti~lf de
ce projet professionnel. Le management opérationnel à
6
proprement parler relève des attributions de manager des Ressources Humaines au
sein de la compagnie.
En outre, le choix de DHL Dakar comme site d'accueil de ce projet pourrait trouver
son fondement dans :
• La place de choix qu'occupe DHL Dakar sur l'échiquier national; et
dan' le domaine du transport express.
international
• L'importance du capital humain de la compagnie
• Structure riche et variée du personnel
Aussi il convient d'ajouter que le temps impartLà la réalisation de notre mémoire,
est relativement insuffisant pour prétendre affiner beaucoup plus notre présente
étude.
La fonction RH est certes une décision d'ordre stratégique, mais son pilotage au
sein de la compagnie relève des attributions de la fonction Gestion des Ressources
Humaines. C'est d'ailleurs cette raison qui explique que le service des ressources
humaines qui fait office de Direction des Ressources Humaines (DRH)' est le maître
1
d'œuvre du projet.
1
METHODOLO~~ DE LA RECHERCHE
Pour atteindre cet objectif de l'étude, nous avons effectué une recherche
documentaire et des entretiens avec des responsables.
RECHERCHE DOCUMENTAIRE
Pour mieux nous situer par rapport à la problématique de l'analyse de la fonction
jUf dans les organisations, nous nous sommes occupé dans un premier temps à
rechercher et à parcourir les travaux et publications disponibles dans les centres de
documentations et structures ci-après:
)- La bibliothèque du CESAG où nous avons exploité des ouvrages généraux et
des ouvrages spécialisés, et quelques mémoires en rapport avec ·le thème de
l'étude. 11I!~11'
7
•
)- L'usage de l'Internet nous a été très bénéfique dans notre étude car quelques
publications et travaux de recherches sur différents sites Internet ont étayé
nos recherches.
)- DHL Dakar, qui est la structure que nous avons ciblée pour notre étude. A ce
niveau, nous avons disposé de nombreux documents administratifs traitant de
la Gestion des
~ssources Humaines au sein de la compagnie.
Outre ces consultations bibliographiques, nous nous sommes aussi beaucoup référé
à nos notes et supports de cours. Tous les ouvrages exploités dans le cadre de la
recherche documentaire ont été présentés dans la bibliographie à la fin du
document. La revue de la littérature retrace les principaux centres d'intérêt qui se
dégagent de la recherche documentaire.
ENTRETIENS
A partir des entretiens directs avec le personnel permanent, qu'il soit responsable
...
hiérarchique ou alfltorité administrative, agent, chef de département, nous avons
--1
voulu sans aucune
\~istinction
porter notre étude sur cet ensemble afin de mieux
-
étayer notre étude.
Grâce à ces entretiens, il nous a été possible de connaître la position de l'ensemble
du personnel de la compagnie à l'idée de l'institutionnalisation de la pratique des
études d'opinion pour mieux écouter et mieux prendre en compte les
préoccupations des salariés. Les différents entretiens. ont été aussi l'occasion
d'approfondir avec les responsables contactés,-le's différents aspects qui font la
spécificité de la problématique de la fonction RH comme variables d'ajustement
stratégiques dans la politique de la compagnie. Les clarifications obtenues nous ont
été très utiles.
8
..
PL-AN DE L'ETUDE
Nous avons structuré ~tre étude en deux grandes parties. Dans un premier volet,
nous aborderons le cadre théorique de notre étude. En effet, nous étudierons
quelques modèles de références théoriques qui nous permettront de voir les
différentes étapes pour arriver enfin aux outils et techniques d'analyse.
Dans un second volet qui sera le cadre pratique de l'étude nous procéderons au
diagnostic des fonctions RH de DHL SENEGAL ; structure qui nous a servie de
cadre pour cette étude. Ce diagnostic sera fait selon une approche interne et
externe. Le contexte externe nous permettra de mettre en relief les contextes
politique, socio-économique et technologique ta,pdis que le contexte interne nous
permettra d'analyser les leviers RH de DHL SENEGAL. De cette étude nous ferons
ressortir les forces let les faiblesses des pratiques RH ayant cours au sein de cette
"1
structure.
Enfin~,
procéderons à la formulation des recommandations dont la
mise en œuvre apportera une valeur ajoutée à DHL Dakar.
9
•
. PREMIERE PARTIE
1
LE CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE
.~,~
10
CHAPITRE 1:
APPROCHE THEORIQUE
Les sciences dé l'organisation s'intéressent à l'entreprise conçue comme entité
autonome assurant l'allocation des ressources par des modes spécifiques de
coordinations, en vue ~ne fin particulière.
Depuis plus d'un siècle, les problèmes d'organisation des entreprises sont analysés
sous plusieurs angles. Ainsi dans le souci de faire face aux difficultés rencontrées
par les entreprises dans l'amélioration des conditions de travail, nombreux sont les
auteurs qui ont écrit sur les caractéristiques d'une gestion garantissant le succès.
Cette quête a suscité des théories sur la fonction personnel.
Le concept théorique de la fonction personnel a pour objectif de dégager les
éléments clés de la fonction Personnel . Ces éléments serviront de référence pour
porter un jugement sur la pratique de la gestion des Ressources Humaines à DHLSENEGAL. Cette partie nous permettra de suivre la fonction Personnel dans son
1
évolution, son contenu en matière de politique d'administration et gestion du
personnel et de l''Irrrhence de l'environnement de travail sur les hommes.
Il EVOLUTION HISTORIQUE DE LA FONCTION PERSONNEL
1Intitulés des services
Références théoriques
Actions privilégiés
Administration du Personnel
Bureaucratie
Réglementation, procédures
Service des relations humaines
Courant
des
relations Communication, Culture
humaines
Développement social
Courant socio-technique Organisation, condition de
travail
,
.
,
,
.
Source: GRH ; prattque et élément de théone, p8 Loïc Cadm -Francls Guenn -Fredenque Plgeyre
11
La fonction Personnel a toujours existé dans la mesure ou la productivité a
constitué la préoccupation de l'homme à travers les âges.
L'homme pour produire se constitue dans une dynamique de groupe. Ainsi toutes
les fois que des individus se regroupent sous la direction d'un responsable, il y a
fonction Personnel. Ce regroupement s'effectue soit sous la contrainte (esclaves),
soit sous un accord m~el de condition de regroupement bien établi (contrat).
La fonction Personnel revêt divers aspects suivant les formes d'organisations, selon
que l'on se situe dans les formes d'organisations esclavagistes ou dans des
organisations de travail assez indépendantes (les corporations en Europe du 1geme
au 20 eme siècle).
Depuis la révolution industrielle, la fonction personnel a connue une évolution
touchant aussi bien les hommes qui l'exercent que son contenu. C'est ainsi que
certains auteurs sont utilisés dans des angles d'approches souvent différents, des
hypothèses et des références disciplinaires multiples. Mais il est cependant possible
d'identifier quelques grands courants de pensée correspondant à des représentations
1
dominantes de l' entr~prise.
1-1-11 La pensé'Mlionnelle de l'entreprise
Cette pensée de la fin du 1geme siècle, dont les précurseurs sont TAYLOR,
VOL et WEBER a suscité beaucoup d'intérêt car c'étaient les premiers auteurs
-enFAorganisation.
-.
Cette période est caractérisée par le développement de la mécanisation et le travail
à la chaîne. L 'homme est alors considéré comme un facteur de production au même
titre que la machine. Ces chercheurs se proposaient de créer une organisation
rationnelle en s'efforçant de systématiser les opérations à effectuer.
Taylor, Fayol et Weber ont chacun à sa manière, imposé l'idée de rationalité dans
l'analyse et la compréhension des entreprises industrielles.
1
lu""",11'
•
12
Taylor quand à lui s'est intéressé aux activités d'exécution de l'entreprise en
introduisant la science pour organiser «rationnellement» les ateliers de
productions et lutter contre la «flânerie ouvrière» en vue d'optimiser le
fonctionnement de l'entreprise.
Fayol quant à lui a appliqué l'idée de rationalisation à l'entreprise dans son
ensemble. Pour lui,
l~émarche rationnelle
à l'œuvre dans le domaine technique
s'impose aussi en matière d'administration des entreprises. Il est ainsi le premier à
définir les grandes fonctions de l'entreprise et les principes généraux
d'administration. L'établissement de ces horaires de travail a pour objectif de
permettre l'interchangeabilité des hommes ou des groupes de travail. Il montre
-
gu'administrer, c'est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.
La démarche de Max weber cherche à travers ses réflexions sur la légitimité de
l'autorité à construire une théorie de l'action rationnelle. Il analyse donc le
fonctionnement de l'entreprise «bureaucratique qu'il considère comme la forme la
plus efficace d'organisation capitaliste du travail par sa notion de discipline' et sa
forte
hiérarchisation~'
Ces règles emPlJqtes et intuitives, dénuées de tout fondement scientifique,
notamment quant à l'analyse des raisons profondes de la dégradation de la
productivité du travail et de l'efficacité du capital ont séduit plusieurs auteurs dont
A. Sloan, ancien pratiquant des affaires ou P. Druçker et O. Gélénier, consultants
.
qui ont insisté sur la nécessité d'une vision à long terme de l'entreprise et sur les
conditions de la cohésion et de la coordination interne c'est à dire la direction
participative par objectifs.
S'agissant de la motivation des travailleurs, pour les« rationalistes », l'homme
était considéré comme un automate dont on peut obtenir d'avantage en mécanisant
ses activités et en le n;totivant pour l'appât du gain.
Illl~lf
13
Pour les tenant de la thèse du« facteur humain» Les hommes ne sont pas des
machinès mais des êtres dotés de comportements complexes, des réactions
-affectiVes et sociales souvent irrationnels.
1-1-2/ La Phase psychologique
Les réactions aux modèles « rationnels» ne se sont pas fait attendre, car entre en
1920 et 1930 les
psyc~logues et les sociologues au vu des enquêtes menées dans
les usines de Hawthorn de la West Electric Company dénoncent la conception trop
simpliste des «rationalistes» vis à vis de la nature humaine et montrent que la
motivation des individus dépend de la capacité de ces derniers à prendre en compte
les besoins de l'homme au travail. C'est l'ère dé l'école des « relations humaines »,
propulsée par Elton MA YO. Il insiste sur l'idée que tout '~ndividu dans son activité
de travail éprouve des besoins de relations, de J:oopération, d'appartenance à un
groupe, d'ou le développement spontané des relations stables fondées sur la
sympathie et la solidarité.
1-1-3/ La phase contemporaine
1
Elle correspond à la>période d'après la deuxième guerre mondiale. L'homme n'est
plus considéré
c~e une force de travail. L'école des systèmes sociaux va voir le
jour, elle est appelée ainsi parce qu'elle considère que l'entreprise est d'abord une
organisa~ion
soCiale. Les travaux de Mc Gregor et d'Abraham Maslow vont
permettre d'analyser les besoins de l'homme au travail pour dégager la politique
sociale des entreprises et leur organisation humaine. Caractérisée par la « pyramide
des besoins» de Maslow, cette théorie hiérarchise les motivations chez l'homme.
Cette pyramide est constituée de cinq niveaux. Nous recherchons
d'abord~
selon
Maslow, à satisfaire chaque besoin d'un niveau donné, avant de penser aux besoins
situés au niveau immédiatement supérieur de la pyramide. Sans surprise on
recherche par exemp1le à satisfaire d'abord les besoins psychologiques avant les
, 11/,..11
1
besoins de secuntc. Pour lui, le travail est une source de satisfaction et de
14
réalisation. Et la satisfaction d'un besoin (psychologique, primaire, supérieur et
personnel) fait apparaître un autre. Pour lui, les besoins psychologiques sont limités
alors que les besoins sociaux sont illimités.
•
Par ailleurs l'employé peut chercher à satisfaire ses besoins:
- soit à l'intérieur de l'entreprise lorsque le contenu du travail et les conditions le
,
permettent
- soit à l'extérieur de l'entreprise, si celle ci est perçue comme un moyen de
réalisation extérieure par le revenu qu'elle procure.
Dans la même lancée, Mc Gregor énonce les théories X et Y qui traduisent les
principes de management selon lesquels pour mieux utiliser les capacités des
individus, l'entreprise doit leur confier des responsabilités et adopter un style
participatif de direction.
1-14/ La phase contractuelle
Elle repose sur l'idée que le climat interne de l'entreprise et le rendement de la
main-d'œuvre peuvent être améliorés par la réduction du nombre de sources de
1
conflits, grâce à la conclusion de contrat collectif passé avec les syndicats.
L'employé est
~~idéré
comme faisant partie intégrante de l'entreprise. Par
conséquent, la réalisation des objectifs de l'entreprise doit avoir une adhésion
totale. Cette phase résulte de la prise en compte des philosophies développées par
l'école des relations humaines, l'école des systèmes sociaux et de l'influence
prépondérante des syndicats. L'homme ne subit plus l'influence de chef. Toute
décision prise par la Direction Générale doit faire l'objet d'une négociation et être
appliquée de manière consensuelle.
Fondamentalement, ces travaux de l'école des relations humaines enrichissent
l'analyse scientifique des raisons profondes de la dégradation de la productivité, du
travail et de l'efficactté des Qrganisations, en incitant les entreprises à valoriser la
composante huIT\'.dans la recherche de l'efficacité économique.
15
Il ressort donc de ces différentes approches de la Fonction Personnel, que les
rapports de l 'homme avec son travail sont extrêmement variables pour deux
raisons: le travail et la diversité des motivations humaines.
~
,
Le travail: Il est peut être conçu comme une activité pénible ou au contraire
comme une occupation agréable, cela dépend des conditions de travail et du
contenu.
- Les motivations diverses à l'égard du travail sont liées à leur niveau d'aspiration
très variables selon les personnalités, le contexte socio-éducatif, le milieu de
travail, ect. ..
Cette double hétérogénéité à la fois dans le travail et dans les attitudes à son égard a
conduit à l'élaboration des politiques du personnel.
1-2/ LE CONTENU DE LA FONCTION PERSONNEL
Tableau n02 : l'évolution de la fonction personnelle
1950
Période
1850~1940
Activité
Administrati on Négociation
1960
1990
Motivation
Adaptation,
Dynamisation
Prévision,
Formation
gestion
1
dominante
Règlement
~l
ye
. Relation
Sanctions
paye,
syndicale
de Relations
Nom cÇ>mmun 1 Service
de la fonction
sociale,
servIce sociales
: Relations
humaines
ResSources
.
·' H umames
personnel
Mots clés
1
i
Ordre
Droit nominatif Humain
quantitatif
quantitatif
Incertitude,
synthèse,
EvolutIOn
Source: l.s métiers des Ressources Humaines; l'APEC 1998
16
1-2-1/ Les politigues
D'aucuns prétendent que parler c'est déjà agir. Une politique claire et comprise ne
l'a~on ? et beaucoup de malentendus ne tiennent ils pas à une
structure-t-elle pas
communication défaillante I?
Ainsi donc, une politique explicite est utile et sans doute même indispensable,
lorsqu'on cherche à affirmer une volonté ou provoquer un changement.
La politique est l'énoncé des objectifs fondamentaux de l'organisation.
La théorie de l'organisation scientifique du travail était basée sur une, politique du
personnel qui consistait à déterminer le mode de paiement du volume de la tâche
accomplie et les attributs de la fonction Personnel étaient purement administratif et
juridiques.
Avec la pression de plus en plus croissante des syndicats, l'état va réglementer les
1
rapports qui doivent exister entre les employeurs et les employés.
L'employeur
do1Jl!r~~sormais intégrer les conventions collectives aux politiques du
-persOnnel.
Le chef d'entreprise n'est plus seul face à un employé isolé mais face à un syndicat;
force organisée de travailleurs regroupés. La politique du personnel n'est plus
conduite unilatéralement par la direction de l'entreprise mais en liaison avec les
syndicats. C'est la phase contractuelle.
De ce fait, parallèlement à leur contenu contractuel, les politiques du personnel
cherchent l'intégration des Ressources Humaines c'est à dire à faire coïncider et à
rendre complémentaires et compatibles les intérêts individuels des travailleurs et
1 GRH Pratique et éléRl_théorie, Loïc Cadi n, Francis Guérin, Fr.édérique Pigeyre, collection des sciences de
gestion i me édition, Dunod, Paris, 2002
17
les objectifs de l'entreprise. Le but est d'orienter les énergies des salariés vers les
objectifs de l'entreprise en intégrant la stratégie sociale à la politique l'entreprise.
Les moyens utilisés s'efforcent de réduire les sources de conflits et de stimuler les
forces qui mobilisent le personnel par l'enrichissement des tâches, la direction par
objectif, l'identification d'une culture d'entreprise et l'installation des groupes de
concertation. La prise ~ compte de tous ces facteurs fait de la Fonction Personnel
une fonction stratégique qui se délocalise et s'intègre dans toute l'organisation. On
parle de fonction partagée, pour ne pas dire « Tous GRH ».
F2.,nction Personnel est une fonction éclairée par sa «pluridisciplinarité », qui la
-Latransforme
progressivement pour devenir Gestion des Ressources Humaines.
1-2-2/ Le contenu actuel de la politique de GRH
Rares sont les fonctions dans l'entreprise qui ont aussi souvent changé
d'appellation: du service « paie» des entreprises du 19ème siècle à la Directîon des
ressources Humaines (DRH) en passant par l'administration du personnel. Cette
longue marche a considérablement changé le contenu de la politique du personnel.
1
Ainsi sa seule finalité est de concilier les contraintes économiques et les besoins de
développement iMm'~in et social, tout en coordonnant les divers aspects de la GRH
dans une politique sociale.
•
Pour ce faire, de concert avec les représentants du personnel, la Direction Générale
fixe les objectifs dans les domaines de l'administration du personnel par la mise en
place des procédures d'administration du personnel (liquidation des droits d'agents,
suivi des dossiers, contrôle des absences, retards et application des mesures
disciplinaires), et la gestion des pratiques RH par:
- le
recrutement,
l'accueil,
la
formation,
la
rémunération,
la
gestion
prévisionnelle, l'évaluation et la gestion de l'information.
18
.... 1'9rganisation du travail par l'analyse des postes, la répartition des ressources,
l'enrichissement des tâches, l'amélioration des conditions de travail, de sécurité
et de santé
- Les relations sociales par les organisations syndicales, œuvres sociales et la
culture d'entreprise.
La crise
économiqu~
la preSSIOn de plus en plus forte des syndicats, le
ralentissement de la croissance, obligent les entreprises à repenser les modes de
gestion des hommes. Cette nouvelle perspèctive élargit considérablement le
domaine et l'importance de la fonction personnel.
De plus, ces changements ont bouleversé l' envi~onnement politique, socioculturel,
économique et technologique; d'ou l'adoption de nouvelles approches des
relations humaines.
L'entreprise doit maintenant saVOIr anticiper les contraintes et opportunités
présentes dans son environnement, particulièrement celles qui ont trait aux
ressources humaines dans les institutions financières.
1
Mais sur quoi portera cette nouvelle approche pour optimiser les RH ?
Au vu de l' évormm~ et des différentes étapes de la fonction RH, certains aspects
pratiques de la fonction se dégagent :
AI La dimension administrative qui contient:
- L'administration du personnel
- La gestion du personnel
BI La dimension énergétique ou on trouve:
- Le climat organisationnel
- Les problèmes de comportement liés au climat social.
L'analyse des ces dimensions nous permettra de faire un diagnostic de
«conformité» à DHL SENEGAL en matière de GRH. Mais auparavant, il nous
1
serait profitablell_~ésenter les supports structurels de la fonction RH ..
19
1-2-3/ Le support structurel de la fonction RH
Les dénominations étant versatiles pour qualifi<tr cette fonction, il est préférable
d'éclairer nos lecteurs sur la différence entre définition de la fonction RH et le
service de la fonction RH.
La fonction RH est avant tout une fonction de gestion. C'est en cela que le
Québécois Marcel CO\2 l'a défini ainsi: « ... la fonction RH est cette partie de
l'administration générale qui a pour mission de penser, de planifier, de regrouper,
de coordonner, d'intégrer, de diriger, de contrôler les activités de chaque supérieur
hiérarchique lorsqu'il vit à se doter d'un personnel compétent, à le conserver, à
l'utiliser et à le développer en vue d'atteindre les objectifs de son organisation et
ceux de ces collaborateurs d'une manière efficace ... ».
Le service de la fonction RH est l'unité administrative spécialisée dont le rôle
consiste à
fournir des conseils aux chefs linéaires de façon à leur pennettre
d'assurer leur responsabilité en matière de RH. La structure du service est inhérente
à l'organisation de la place accordée à la Fonction Personnel en son sein et des
1
objectifs qui lui sont assignés. Selon Mc Farland,3 il y a quatre modèles de
.....wf
structures qui som :'
-
le modèle intégré
Il comprend deus grands regroupements d'activités sous la direction respective
d'un directeur général ou des RH. Ces deux regroupements sont sous la direction
d'un directeur de relations de travail et d'un des relations avec les employés.
- Le modèle de structure scindée
Ce modèle établit une séparation nette entre deux regroupements majeurs
d'activités. Les relations de travail et les relations avec les employés constituent
deux directions séparées qui relèvent du directeur général.
Marcel Cote, Gestion d~..§..iH, Montréal: Guérin éditeur, 1976
Mc Farland ; DF ; c3~ion and conflit in personnel administration, New-York, American foundation for
management Research, 1962
2
3
20
- Le modèle de structure étendue
Il regroupe en plus des directions de relations de travail et des relations avec les
employés, une direction des relations publiques.Ce modèle accorde une place
prépondérante au RH, à l'emploi dans l'entreprise.
- Le modèle de coordination de conseil
Il regroupe en plus
~s
directions de travail et relation avec les employés un
nombre plus ou moins important de services qui ne sont pas forcément liés entre
eux.
II 1 LA DIMENSION ADMINISTRATIVE OU OPERATIONNELLE DE LA
FONCTIONRH
11-11 L'administration du personnel
« Le personnel est constitué de cadres, ouvriers,: employés, technicien et agents de
4
maîtrise » ; il estl'objet d'une gestion collective, réglée par les accords collectifs.
Le terme d'administration généralement associé à celui de personnel, renvoie à une
vision juridique de la gestion de la main d' œuvre (personnel). Dans cette logique,
1
le salarié est considéré comme un ayant droit, soumis à des obligations et exposé à
des sanctions
et"'!!~rdictions. La référence organisationnelle sous-jacente est celle
de la bureaucratie· avec ses caractéristiques de formalisation, de centralisation, de
hiérarc~isation
et d'impersonnalité. On est donc dans une logique de statuts. La
gestion du personnel, pour satisfaire à sa mission doit mener un certain nombre
d'activités:
L'enregistrement des données individuelles et collectives de l'entreprise; suivi et
collede de données, les fichiers de base; la mise à jour des stratégies des effectifs;
_le .fespect
de
l'application
des
dispositifs
légaux,
réglementaires
ou
conventionnelles; veiller à la bonne circulation de l'information de l'entreprise, les
relations avec les se~ices administratifs de l'emploi, de l'inspection du travail, des
'u~11·
21
services de documentation et d'équipements; l'administration de la paie, le calcul
des charges sociales. La gestion administrative est la base de la GRH.
Ceci dit, nous ne nous sommes pas éloignés de la GRH caractérisée par la même
mission, mais avec une plus grande variété de problèmes. A savoir: la gestion
quantitative des salaires et des avantages sociaux, la gestion qualitative des
motivations, la prise e)compte d'aspirations individuelles fortes et l'émergence de
nouvelles identités collectives etc ....
L'examen des différentes missions traduit clairement la grande diversité des
compétences requises:
Ainsi
l'administration du
personnel
niquiert des
compétences juridiques, comptables, financières.
La communication, la motivation, la formation requierent de la psychologie, un
certains sens politique. Quant aux relations sociales et syndicales, elles exigent le
sens de la négociation, de la stratégie et de la tactique argumentaire.
Le développement et les études à moyen et long terme demande la connaissance en
statistique et le sens de la prévision.
1
_C'est- pour cette raison que
1
les hommes des
RH
se doivent d'être
'I·~
....
« polyspécialisteS"'».
Après cette description de la fonction RH, il nous revient maintenant de développer
la notio~ de la gèstion des personnes ou gestion du personnel.
11-1-2/ La gestion du personnel
«La gestion du personnel c'est aussi et surtout la gestion d'hommes et de femmes
qui ont tous et toutes, leurs personnalités, leurs talents, leurs aspirations
spécifiques»
Chacun est un cas particulier. De ce fait la gestion des personnes est constituée de
.
l'ensemble des processus qui de. son recrutement .au départ, accompagnent la vie
4
Loïc Cardin, Francis Guérin, Frédérique Pigeyre, GRH
pratique et éléments de théorie, Dunod, Paris, 2002
22
d'un salarié dans l'entreprise, etc. Il est recruté, intégré, muté, formé,
éventuellement sanctionné jusqu'à ce qu'il quitte l'entreprise, etc.
Cette démarche suivie par le salarié nous permet d'énumérer les activités de la
gestion du personnel: La planification des effectifs, le recrutement, la sélection,
l'accueil, la formation et le perfectionnement, la rémunération, les avantages
sociaU\X, la gestion
~visionnelle,
l'évaluation du rendement, la définition de
l'em.l!loi.. Il nous serait nécessaire d'aborder la définition de la notion de processus,
-avant d'élucider les différentes étapes de la gestion du personnel qui devrait
apparaître dans notre recherche.
11-1-3/ Q'est ce qu'un processus?
Le dictionnaire Larousse définit le processus comme« une suite ordonnée
d'opérations conduisant à un résultat ».C'est donc une suite ordonnée d'opération,
un ensemble d'actes déterminés dont la succession est prévue à l'avance et dont
l'ordonnance assure l'obtention d'un résultat. '
En ce qui concerne la GRH, la notion même de résultat -est parfois problématique.
Tout va dépendre ,de la précision du résultat çt des critères qui permettent
l
•
d'affirmer qu'il "ePO"tenu.
11- 1-4/ La planification des effectifs
«La Gestion des ressources Humaines, c'est la gestion des hommes au travail dans
des oraganisations »5
A partir de cette affirmation de Bernard Martory et Daniel Crozet" nous pouvons
dire que la GRH est caractérisée par trois vocables : gestion; hommes au travail ;
organisati on.
Mais qu'attendons nous par hommes au travail ?
Comme le soutiennent ces mêmes auteurs, gérer le personnel, c'est effectuer des
choix stratégiques, c'est à dire définir des options engageant l'entreprise à long
1
-
'1,!~11'
23
- terme. Pour ce fait, il faut effectuer des choix tactiques car« les hommes sont
moins maniables que les choses ».
De ce fait, pour satisfaire à ces deux principes, lorsqu'il s'agit de maîtrisér et de
piloter les RH d'une organisation, la première question qui se pose est celle de
l'identification et de la mesure des effectifs et des compétences dont elle dispose et
,
peut disposer.
Le problème du dénombrement des effectifs des entreprises repose sur des arbitrage
souvent délicats qui concernent la définition des
•
~ffectifs
à retenir et les types de
mesures à pratiquer pour maîtriser les compétences au service de la production et
des performances. Mais une pratique de mesure exige une démarche systématique
explorant d'abord les choix possibles, effectuant des arbitrages sur 1es principes de
mesure pour une entreprise donnée, enfin, la réalisation d'une synthèse globale
donnant une cohérence à l'ensemble des différentes mesures effectuées. Quelles
sont alors les étapes du processus de planification des effectifs?
11-1-5/ Les étapes du processus de planification des Ressources Humaines
1
Avant de présenter les différentes étapes de planification des ressources humaines il
nous sera
profit~,fde
définir les différentes façons d'approcher les effectifs dans
une entreprise et de définir le rôle de l'analyse de poste qui attirera la main d'œuvre
vers l'entreprise.
Pour leur pertinence nous ne retiendrons que ces deux types de mesures conduisant
à des résultats objectifs.
a-/ Les effectifs inscrits
Représentatifs d'une approche légale, ils traduisent les engagements de l'entreprise
en terme de contrat de travail. C'est une mesure privilégiée par les services de RH.
Cet effectif englobe les personnes faisant partie de l'entreprise ou y conservant un
droit de
réintégratio~
..."1
iU~
S
soustrait des personnes ayant leurs contrats suspendus pour
,.
,
Bernard Martory, Daniel Crozet, GRH pilotage social et performances Seme édition, Dunod, Paris, 2002
24
•
absence de longue durée. C'est donc les personnes inscrites (et non sorties du
registre des mouvements dont on assure ou conserve effectivement la gestion. C'est
à dire ceux qui sont inscrits dans le registre du personnel (entrée-sortie).
b-I Les effectifs payés
Représentatifs d'une approche économique il traduit le coût des salariés pour
l'entreprise. Ce type ~ mesure sera naturellement privilégié par les contrôleur de
gestion et des financiers. C'est l'ensemble des personnes dont la rémunération est
maintenue en totalité ou en partie. C'est à dire tous ceux qui ont perçu une
rémunération effective. Car l'embauche d'une personne qui n'a pas les
compétences requises pour s'acquitter de ses tâches, occasionnent du coup des
coûts supplémentaires à l'entreprise par la non atteinte des objectifs.
En outre, si le poste n'est pas adapté au salarié, l'employé lui-même ne trouvera
pas dans son travail la motivation nécessaire à son épanouissement, ce qui peut
provoquer une démotivation, une perte de confiance en soi qui aboutira à la
frustration, caractérisée par un dysfonctionnement par l'absentéisme et le retard.
Ainsi dit, cet outÎl ! est le basique de la GRH, car il est au cœur de toutes les
pratiques RH. ~~j lui qui va permettre aux responsables de RH d'organiser, de
comparer et de classer les postes les uns par rapport aux autres en vue de gérer la
mobilité des salariés, de détecter les besoins en formation, de rémunérer de façon
équitable.
Après ce préalable nous pouvons maintenant décrire les étapes du processus de
planification des effectifs. Trois étapes composent ce processus.
L'analyse des caractéristiques des effectifs existant et la prévision des
mouvements des effectifs.
- L'évaluation des effectifs nécessaires en terme d'exigence de l'entreprise pour
accomplir les tâches actuelles et celles à créer.
!
11I!~1~'
25
..
- -
Calculer les écarts entre l'offre et la demande interne à l'entreprise pour
déterminer les besoins futurs en effectifs.
Pour l'offre interne du travail, le responsable RH doit établir le profil et planifier
ses besoins en main d'œuvre, par catégorie d'emploi et chercher à comprendre les
opérations réellement effectuées pour mettre l'homme qu'il faut à la place qu'il
~
faut.
Mais comment procéder?
11-2-11 L'analyse du poste ou définition de l'emploi
Instrument de base de la GRH, elle permet de définir les tâches et les
caractéristiques de l'emploi offert. L'analyse des postes, permet de déterminer le
profil du candidat recherché et les critères de sélection qui permettent de mieux
mesurer son potentiel de rendement.
Pour établir le profil des caractéristiques actuels, les responsable des RH doit
s'appuyer sur la catégorie occupationnelle et prévoir le nombre d'individus qui
demeureront dans la catégorie étudiée au cours des prochains mois.
Cette procédure 'permet de calculer le taux de roulement par catégorie
professionnelle .'l'terme de départ au cours de la période de référence et de
l'appliquer à la période de couverture du plan.
Le taux s'obtient de la façon suivante:
D
Td= -, x IOO=X%
Em
- -
Départ (D)
Taux de départ (Td) = ----xlOO
Effectifmoyen (Em)
Ml+M2
Em =
lill·~I"
26
Ml = nombre d'individus dans la catégorie au début de la période
M2= nombre d'individus en fin de période
Td = taux de départ
D = nombre d'individus ayant quitté la catégorie occupationnelle pour les motifs
de retraite, décès,
m~die,
démission, licenciement, promotion ou mutation dans
une autre catégorie. Après la planification des effectifs, on procède au recrutement
et à la sélection en fonction du nombre des postes réels à pourvoir et des contraintes
budgétaires.
11-2-2/ Le recrutement
Le processus de recrutement est un élément essentiel dans la politique RH de
l'entreprise. C'est à travers le recrutement que peut être rajeunie la population;
l'effeG.tif d'une entreprise, ou que le niveau de compétence peut être ajusté. C'est
- -
par son intermédiaire que les individus sont évalués, jugés, sélectionnés et enfin
intégrés ou au contraire recalés par l'entreprise. Il y a donc lieu de définir
clairement les polItiques à suivre en la matière et les moyens à mettre en œuvre
pour les condui:l'!P"·•
C'est en cela que Bernard Martory, Daniel Crozet,6 soutiennent que «le
recrutement doit être considéré comme une greffe d'organe ». En conséquence, un
recrutement mal fait prive l'entreprise d'un effectif compétent, motivé, épanoui,
efficace et efficient. Cela a une répercussion sur la rentabilité de l'entreprise et du
salarié. Pour éliminer ces causes, l'entreprise doit définir sa stratégie d'évolution
des effectifs et des compétences, ses campagnes de recrutement et en assurer sa
•
.
mise en place et finalement gérer les entrées dans l'organisation.
Ainsi, le but de tout recrutement est d'assurer une meilleure adéquation entre les
aptitudes individuelles et les besoins d'un poste.
11I1~111i
27
Une bonne adéquation est rendue possible pour l'existence de l'adaptabilité des
savoirs, des aptitudes, des personnalités. Réciproquement, les individus forgent les
caractéristiques du poste. Le recrutement est donc bien plus qu'une simple
opération de gestion. De ce fait une bonne démarche de recrutement ne peut
s'opér'er sans respecter une suite d'étapes bien précises.
_Etape 1 : La définiti3t du poste
Il s'agit ici de définir les besoins de l'entreprise, ses exigences quant au contenu de
l'emploi pour lequel on recrute. Il s'agit de situer le poste dans la réalisation des
objectifs de l'entreprise. Le succès du recrutement peut très bien dépendre non pas
des seules compétences techniques du futur titulaire, mais aussi de sa capacité à
s'intégrer dans une culture organisationnelle. En général, la définition de poste se
concentre sur trois principaux axes: la mission, les principales responsabilités et le
positionnement dans la structure. Ainsi les récruteurs doivent être vigilants non
seulement quant à la capacité du futur employé à réussir 'dans le poste, mais aussi à
son potentiel d'évolution au sein de l'organisation..
Etape 2 : Définition du poste et du candidat
Il s'agit de
tirê'lll!~ la définition du poste d'une part, l'ensemble des qualités
(intellectuelles, morales, physiques, de motivations etc .... ) nécessaires pour
occuper correctement le poste en question et d'autre part, le profil du candidat
idéal, « sa carte d'identité» en quelque sorte (formation, âge, zone d'habitation,
expérience, mobilité géographique etc.)
L'idée est d'établir des relations entre des métiers et des intérêts professionnels des
salariés qui les exercent, pour ensuite recruter ou orienter vers ces métiers des
personnes manifestant des intérêts proches de ceux du groupe de référence. C'est
donc la première étape de gestion de carrière d'un salarié.
6
Bernard Martory, Daniel rozet, GRR pilotage social et performances Séme édition, Dunod, Paris, 2002
28
Etape 3 : L'identification des sources du recrutement
Une fois identifiées, les caractéristiques du poste à pourvoir et du candidat « idéal »
susceptible de l'occuper au mieux. La question qui se pose est celle du « marché»
ou l'on a le plus de chance de trouver le candiqat en question.
Il peut s'agir du marché interne (c'est dire que les individus correspondant au profil
de l'emploi sont déjà~ésents dans l'entreprise et c'est vèrs eux que l'on va alors se
,
tourner dès lors que les pratiques de gestion de carrière de l'entreprise le
permettent) ou du marché externe. Dans ce cas on définira plus précisément la
source à utiliser en vue de la meilleure performance possible (critère de qualité, de
coût et / du délai). Ou alors des bases de données de candidatures 'déjà constituées
(candidature spontanée, petites annonces, cooptations etc.).
Etape 4 : l'identification des moyens de recrutement
Il s'agit de choisir l'opérateur central de l'acte de recrutement. Il peut s'agir du
service de recrutement interne, de la hiérarchie, d'un cabinet de recrutement
classique ou de chasseur de tête. La décision des moyens dépend surtout du poste
pour lequel on recrute, du secteur d'activité, de la rareté sur le marché des profils
recherchés et d~~yens dont dispose l'entreprise pour mener le recrutement.
Etape 5 : La campae;ne de recrutement
C'est le lieu de communiquer vis à vis de la cible choisie pour lui faire savoir que
l'entreprise recrute. Cette annonce a pour objet de susciter des candidatures pour le
poste à pourvoir et de participer à la construction de l'image de l'entreprise sur le
marché de l'emploi.
Etape 6 : La sélection
Elle est fondée sur une série de filtrage successifs utilisant les techniques diverses
(présélection sur CV, lettre de motivation ou' dossiers de candidature, puis test
divers et surtout entretiens individuels ou collectifs, mise en situation, etc .... ) C'est
'H~fl
29
donc la phase la plus délicate au cours de laquelle la rigueur ne peut s'appuyer sur
des méthodes scientifiques de choix.
Cette étape comporte aussi une partie administrative (réception et tri des
candidatures, convocation aux diverses étapes de sélection et archivages des
résultats, réponse aux candidatures non retenues).
Etape 7 : La
décisio~
A cette étape, les candidats retenus ont un potentiel équivalent, bien que les
composantes de ce potentiel ne soient pas identiques. Il convient donc de trancher
et il apparaît naturel que les supérieurs hiérarchiques contrôlant le poste à pourvoir
opèrent cette dernière sélection.
Etape 8 : L'intégration
Une fois l'embauche effectuée, il reste encore à faciliter l'insertion du nouvel
employé dans l'entreprise ou dans ses nouvelles fonctions. Pour l'aider, l'entreprise
aura à sa disposition tout un arsenal de moyens plus ou moins onéreux et
sophistiqués: livret ou vidéo d'accueil, stage d'intégration, tutorat, suivi.
Cette phase est importante car de nombreuses oÇ>servations attestent que la réussite
d'un candidat d1I!;tn poste, indépendamment de toutes les préoccupations prises
lors de la sélection est fonction de circonstances qui ont présidé à son intégration
dans ces nouvelles fonctions.
-
30
Schéma représentant les différentes phases d'un bon recrutement.
DEFINITION DU
POSTE
,
DEFINITION DU
PROFIL
IDENTIFICA TION
DES SOURCES DE
RECRUTEMENT
MISE EN PLACE DES
MOYENS DE
RECRUTEMENT
• 1
..
CAMPAGNE DE
RECRUTEMENT
SELECTION
DEC ~ION
D'EMB~UCHE
INTEGRA TION .
31
•
Une fois les postes définis, les personnes qui doivent les occuper déterminées, les
entreprises, pour rester compétitives, ne doivent plus se contenter des seules
pratiques d'embauche, de gestion quantitative des effectifs. Face à la montée en
puissance de la concurrence internationale, elles doivent redéfinir dès stratégies
adaptées dans lesquel"s la formation est présente.
Dans cette perspective, la notion de « besoin de formation» s'intègre totalement au
côté de l'entreprise car elle a besoin de compétence et la formation n'étant qu'un
moyen parmi d'autres pour l'acquérir.
11-2-31 Formation et perfectionnement
La forunation du personnel est un processus par lequel le responsable des RH tente
- -
de transformer, d'accroître ou d'étendre les habilités professionnelles de ses
employés. De ce fait, pour rendre son patrimoine de talents, de savoir et
d'expérience efficace, toute organisation doit s'appliquer à gérer son effectif et
d'assurer un approvisionnement cohérent en capacité humaine, de mettre en œuvre
une juste rétribution et une affectation optimale de ce patrimoine iInmatériel et
surtout d'accroî'!lP'~e patrimoine et d'assurer sa pérennité par la formation et la
mise en œuvre de la transmission systématique des savoir-faire et de l'expérience
acqUIse.
La formation du personnel est donc à la base de la plupart des améliorations de
..
performance. Alors l'impact le plus évident de la formation est de contribuer à
l'élaboration du niveau de connaissance et d'aptitude à la communication des
salariés. Elle contribue à une meilleure circulation de l'information entre les unités
et son environnement, s'impose lors de la mise en œuvre d'équipèments les plus
sophistiqués, de changement. ..
32
Pour dire c'est elle qui a amélioré la technicité des agents qui constituent pour eux
même la condition de l'intégration du progrès technique. De plus elle est source de
'\
motivation du salarié.
-
Ma~ il
est nécessaire que le responsable des RH prenne des mesures pour préparer
ses employés aux exigences et aux responsabilités de leurs postes de travail pour
satisfaire et atteindre ~us ses objectifs et missions cités ci-dessus.
Et ce n'est pas un hasard si beaucoup de responsables parlent de la formation sans
pour autant dégager les moyens de la promouvoir. Il existe plusieurs types de
formations (initiale, interne, externe) qui aboutissent aux mêmes résultats qui sont
la promotion des agents, l'augmentation de la productivité ou de l'efficacité de
l'organisation etc ....
C'est pourquoi dans certains pays africains et la Côte d'Ivoire notanunent, les
activités de la formation sont organisées .pat des dispositions légales et
conventionnelles qui imposent un taux de participation à l'entreprise à partir d'un
seuil dans l'effectif. Cette participation est d'environ de 3% de la maSSe salariale en
France et 1,2% en Côte d'Ivoire.
Des efforts
doiftWf"~tre accomplis au Sénégal afin de satisfaire, si possible toutes
les demandes dé formation ce qui contribuerait à la motivation des agents et à
l'instauration d'un climat social sain.
11-2-4/ Le plan' de formation
Le plan est la traduction des objectifs formulés au nIveau de la politique de
formation en terme d'actions à mener. Il doit contenir les objectifs, les priorités, le
contenu de la formation, les méthodes pédagogiques, le budget, les catégories de
bénéficiaires etc ....
La formation suscite des attentes de la part du personnel et de l'organisation. Il est
donc nécessaire de lui assurer un suivi efficace. L'utilisation d'un tableau de bord
l
est donc consemd'f
33
11-2-51 Le tableau de bord de la formation
•
C'est un outil de gestion à court terme qui fait la synthèse de toutes les
informations nécessa~s à la prise de décision en matière de formation. Il comporte
des indicateurs significatifs qui permettent de piloter de façon efficace les actions
de formation. Nous citerons comme exemple d'indicateurs:
- Poids de la structure de formation: Masse salariale du service de formation par
rapport à la masse salariale globale.
- Coût pédagogique
de la formation: Salaire des formateurs, personnels
administratifs, frais indirects ...
La formation en tant que composante de la politique sociale est une activité
importante quoi que négligée. Elle devra pour ce faire planifier et organiser un
programme de formation, un plan de formation, des méthodes de formation
répondant à des b(1soins spécifiques de travail, afin d'améliorer le rendement
individuel de se.,bloyés et la profitabilité de l'entreprise.
11-2-61 Les différentes méthodes de formation
Il existe plusieurs méthodes de formation à savoir: Les méthodes affirmatives, les
méthodes interrogatives et les méthodes actives
AI Les méthodes affirmatives
Ces méthodes ont en commun d'être basées S\lr la transmission d'un savoir du
formateur au formé. Il s'agit de :
- L'exposé fait de cours ex cathedra
- Le TWI (Training Within Industry) : apprentissage par répétition des tâches
dans des conditions proches des conditions de travail.
'1t1·~11'
34
- Les caractéristiques d'une bonne évaluation
- Les méthodes d'évaluation
- Les liens entre l'évaluation et les autres pratiques RH
11-3-21 Les objectifs de l'évaluation
L'évaluation est très importante dans l'entreprise par ses apports. Elle agit sur
l'évaluateur, l' évalué\t sur l'entreprise. C'est en cela que Lewin, père de la
psychologie sociale affinnait : « La perfonnance peut être assimilée au produit de
la compétence et de la motivation. ». Pour lui, si l'un des deux tennes est nul alors
le produit est nul.
L'évaluation va de ce fait pennettre à l'évaluateur de mieux expliquer les missions
et exigences du poste, d'analyser les résultats et les écarts par rapport aux objectifs
prévus; de proposer à la hiérarchie des pistes d'évolution et de fonnation pour
l'évalué. Un tel engagement de l'entreprise l'oblige à connaître les tâches et
activités accomplies par son collaborateur.
Cependant, l'évalué par l'évaluation doit pouvoir s'exprimer sur son travail et la
définition des missions pour discuter des moyens et des besoins en tenne
d'assistance
et~'~
suivi en vue d'atteindre les objectifs et de progresser.
L'évaluation doit pennettre à l'évalué d'exprimer ses souhaits d'évolution en tenne
de fonnation, de motivation, de rémunération et de reconnaissance. Pour dire que le
système d'évaluation doit être en cohérence avec le système de GRR. Alors un
système d'évaluation peut pennettre en matière de GRH de:
- diversifier l'adéquation des collaborateurs avec les exigences de poste et les
obj ectifs fixés
- Recenser les besoins en fonnation individuelle et de préparer ainsi le plan de
foqnation
- Faciliter l'évoluti~n des métiers et des postes de travail
.",..
7
lh~1
1:
Manuel de gestion Vol 2, édition ELLIPSES/AUF, A. Dayan et AL, p 389 Chap. 5
38
- Faire la gestion prévisionnelle des compétences
- Individualiser une partie de la rémunération sur la base des critères connus des
salariés
Pour la performance de l'entreprise, la mise en place d'un système d'évaluation
permet de:
- Réaliser un bilan
~el des activités accomplies et des résultats obtenus sur une
période donnée
- Accroître la cohérence entre les orientations individuelles et collectives
·
Créer et enrichir un dialogue qui porte sur les faits et déboucher sur les l'action
- Définir de nouveaux objectifs négociés et des plans d'actions, faire adopter une
stratégie
• Instaurer une dynamique d'amélioration permanente au sein de l'entreprise.
11-3-3/ Les caractéristiques d'une bonne évaluation
Pour être efficace, une évaluation doit être:
Valide: C'est à dire que les résultats obtenus doivent être conformes à
l'instrument de 'mesure
·
-.
Fidèle: C'es'1.'lt"a.1re la constance dans 1'homogénéité
sênsible: l'instrument doit être capable de différencier plusieurs degrés de
rendement
·
Suffisant: capable de mesurer tous les aspects du rendement
- Non contaminée: L'instrument de mesure ne doit pas être affecté par des
éléments qui n'ont rien à voir avec le rendement.
11-3-4/ Les méthodes d'une bonne évaluation
Nous avons vu l'importance de l'évaluation, ses apports et ses caractéristiques.
Cependant, l'évaluation n'est pas toujours pratiquée de la même façon dans toutes
les institutions. Elle diffère d'une entreprise à l'autre, le système est donc relatif.
1
1) Les méthod~ts comparaisons
•
39
- Par rang: l'évaluation débute par une liste des employés en commençant par le
meilleur et en finissant par le moins bon. Cet outil ne permet pas d'apprécier la
valeur réelle de l'employé.
- Par distribution imposée: elle consiste à regrouper les employés en cinq (05)
classes prédéterminées. Cette méthode compare les classes et non les individus.
Elle est
considér~ comme abusive, discriminatoire et arbitraire. Certaines
entreprises s'en servent pour décider d'augmenter les salaires des employés.
- La 'méthode de comparaison des pairs: Les évalués sont classés du meilleur au
-
rrroins bon, mais chaque individu est comparé à chacun des autres membres du
groupe
2) Les méthodes absolues
- L'évaluation ouverte
Elle consiste à établir les forces, les faiblesses et le potentiel de l'employé. Elle se
fait sans encadrement. C'est une méthode qui peut être à la fois avantageuse et
nuisible pour l'employé.
- L'évaluation par incident critique
Mise au
point..,.,'~FLANAGAN, cette méthode consiste à l'analyse des faits
significatifs concernant le comportement des eI1lP10yés à leur poste de travail dans
des situations critiques. Cette méthode est toujours liée à l'emploi.
- L'évaluation par incidents prédéterminés
L'employeur évalue selon les comportements du travail. L'employé est évalué à
partir d'une liste de comportements positifs ou négatifs.
- L'échelle de notation
Par cette méthode, le rendement de l'employé est jugé sur une échelle graduée de 1
à 5 d'après plusieurs critères précis du travail et permet de quantifier les résultats.
Elle est cependant sujette à des erreurs.
1
- L'évaluatioltflf choix obligatoire
40
-Elle'"ëst basée sur la détermination d'une série d'énoncés portant sur le rendement,
le comportement et les capacités de l'employé.
11-3-5/ Les nouvelles tendances de l'évaluation
- Avec l'évolution technologique, économique et organisationnelle, les chefs
d'entreprises vont remettre en cause les méthodes d'évaluation. Ainsi ce
système va
conna~ en même temps que les formes de travail des évolutions et
des révolutions. Les nouvelles tendances de l'évaluation vont s'inscrire à la fois
dans le cadre de l'école du management scientifique est des relations humaines,
d'où l'introduction de la notion d'évaluation par objeçtif. Cette méthode permet
d'évaluer le rendement selon l'atteinte des. objectifs fixés. Les objectifs du
rendement sont fixés pour un période donnée.
- Le bilan comportemental et le bilan des compétences: Ils s'inscrivent dans une
perspective de professionnalisation de l'évaluation, en s'appuyant sur plusieurs
techniques: Tests projectifs, tests de personnalité, tests d'intelligence, de
discussion de groupe, questionnaire d'auto description, entretien àpprofondis
- L'évaluation 3600
:
Cette méthode consiste à demander à l'évalué d'indiquer le
nom de q u e . personnes avec lesquels il travaille et dont l'appréciateur peut
solliciter l'avis .
L'appréciateur peut accepter ou refuser les noms proposés en fonction de la
pertinence ou de l'indépendance des personnes indiquées. Cette méthode permet
d'intégrer plusieurs acteurs à l'évaluation (collègues, subordonnés,clients,
fournisseurs ... ) sa confrontation avec l'auto évaluation permet:
• D'améliorer l'information des différents évaluateurs,
• Al' évaluateur de connaître l'écart entre la façon dont il est perçu et dont il
souhai te être perçu
• Bâtir un plan d'action et de développement pour remédier à ces écarts
Ihl~11
,r
41
- L'auto évaluation: cette renvoie à la responsabilisation des salariés pour qu'ils
,
.
prennent en charge leur projet professionnels. Elle permet une meilleure
connaissance de soi, de ses limites et ambitions professionnelles.
Quelque soit l'outil d'évaluation, le responsable des RH n'est pas à l'abri des
erreurs de jugements.
Avec les méthodes a~olues d'évaluation il doit éviter l'erreur de comparer les
employés plutôt les résultats respectifs du rendement de travail. Il doit également
éviter les erreurs de tendances, la tendance à être pessimiste, négatif ou positif.
L'évaluation doit aussi éviter l'effet «halo» qui consiste à surévaluer un employé
en ne tenant compte que des premiers résultats positifs des premières évaluations
ou à sous évaluer l'employé parce qu'il était négatif.
L'évaluation du rendement est une étape importante dans la vie professionnelle
d'un individu et celle de l'entreprise. Elle ne doit pas servir à récompenser ou à
punir un employé. Elle doit surtout l'aider à améliorer son rendement, à construire
son projet professionnel de manière cohérente et surtout à le motiver dans son
travail.
.
1
11-3-6/ Liens e"M'fë4 l'évaluation du rendement et les autres éléments de la
fonction personnel
Les pratiques d'évaluation continuent au fil des temps à se développer et à se
professionnaliser.
Le processus d'évaluation fait partie intégrante de la GRH et de la gestion des
entreprises. C'est l'un des rares domaines qui donne lieu à de nombreux
développements pratiques (à une grande recherche) et théorique, dont les
principaux axes ont des liens directs avec les autres pratiques.
- Au niveau du recrutement et de la sélection
Si le meilleur
cand~dat
ne donne pas les résultats escomptés, l'évaluation du
rendement l'indf~~. Alors c'est le processus de sélection qu'il faudra réviser.
42
- Au niveau de la formation
L'évaluation du rendement permet de déceler les besoins de formation chez
l'employé et de juger si les objectifs du programme de formation ont été atteints
- Au niveau de la rémunération
Dans certaines entreprises, l'évaluation du rendement sert parfois à accorder des
augmentations de sal~ales.
- Au niveau des relations
Pour éviter des erreurs de jugement qui pourraient conduire le responsable' des RH
à prendre des décisions jugées discriminatoires, abusives ou arbitraires, il doit se
prémunir contre ces erreurs de jugements en ayant recours à un outil d'évaluation
qui mesure les résultats concrets de travail.
- Au niveau de la santé et de la sécurité.
L'évaluation du rendement permet de voir si les employés ont un comportement
sécuritaire au travail.
- Au niveau de la psychologie organisationnelle
La rétroaction est UN facteur de motivation très important. Fournir une rétroaction
signifie réagir a_~vail de l'employé, c'est reconnaître ce qu'il fait, l'informer de
son évolution, le renseigner sur sa contribution à l'entreprise.
11-4/ La rémunération
Elément explicite du contrat de travail, la rémunération constitue la contrepartie du
travail exercé par l'employé. Tout entreprise est donc emmenée à gérer des salaires.
De ce fait la rémunération occupe une place importante dans l'éventail des
condidons de travail qu'une organisation peut offrir en vue de maintenir la
...participation de ses membres à la réalisation d'objectifs communs. Mais la
détermination des rémunérations affecte à la fois l'équilibre financier à long terme
d'une organisation, son équilibre social entre différentes catégories de travailleurs
11I1~1'
43
ainsi que la situation individuelle et le degré de motivation de chacun de ses
membres pris individuellement.
Ainsi le système de fixation et de pilotage des
r~munérations
et leur évolution sont
donc au centre des conflits.
Toutesfois, malgré la complexité du système à piloter les rémunérations, les
~achés
responsables se sont
à définir des règles de fixation et de variations de
salaires susceptibles d'être comprises et donc de susciter l'adhésion des salariés (la
loi sur le salaire minimum, l'offre et la demande du travail, la concurrence
salariale, le rendement des employés, l'évaluation des postes, l'inflation, la force de
négociation syndicale et la capacité financière de l'entreprise).
Pour cela la question de savoir comment élaborer une politique de rémunération et
sur quels principes est essentielle pour toute organisation soucieuse à la fois de
motiver son personnel et de ne pas alourdir ses charges de façon excessive.
Quelques
, soient les politiques salariales mises en œuvre dans l'entreprise, elles
résultent toujours du choix entre différents systèmes de rémunération.
-
1
11-4-1/ Les différents systèmes de rémunération
Ce n'est pas
tenfm~nt
le choix du système de rémunération de préférence à un
autre qui est important dans une politique de salaire, mais plutôt la manière dont un
système est administré.
On distingue généralement trois modes de rémunération
- Le salaire fixé ou rémunération basée sur le temps écoulé
Il s'agit d'un salaire au temps. C'est la mise
e~
œuvre du principe tant revendiqué
par les syndicats: «A travail égal salaire égal ». C'est le système le plus courant.
L'employé est rémunéré au taux de sa classification. Pour le nombre d'heures
effectivement accomplies au cOurs d'une journée de travail régulière, d'une
semaine ou d'un mois de travail régulier accompli, le travail effectué en heures
1
supplémentaires'h~orté en sus.
,
'
44
- Le salaire individualisé
Il repose sur le principe de faire dépendre une partie plus ou moins importante de la
rémunération du salarié de ses apports productifs à l'organisation. Il fait allusion au
salaire de rendement mis en place par Taylor. Le salaire au rendement vise à
encourager l'ouvrier à travailler encore plus vite pour réaliser un grand nombre de
pièces dans le même
-
t~ps.
-Ce système se caractérise avant tout par la relation plus ou moins proportionnelle
qu'il établit entre l'efficacité d'un individu, d'un groupe ou d'une organisation et la
rémunération.
- Le salaire fixé aux résultats de l'entreprise
Cette rémunération peut prendre plusieurs appellations: intéressement, partage de
bénéfices, programme d'actionnariat. Ces derniers visant à permettre à certains
salariés d'acquérir une partie du capital de l'entreprise. Alors que l'intéressement
consiste à reverser aux salariés une part du résultat réalisé, il est donc conditionnel.
11-4-2/ Les objectifs d'une politique de rémunération .
Pour optimiser sort'I choix, l'entreprise a tout intérêt à définir en premier lieu
l'impact recherc~tar la politique de rémunération. Elle doit de ce fait s'appuyer
sur les objectifs de 'la rémunération dont les principaux sont:
• Attirer le personnel qualifié
• Fidéliser les salariés jugés meilleurs
• Récompenser les comportements requis, actuels et futurs
• Inciter les salariés à se mobiliser pour rendre l'entreprise rentable et efficace
La politique de rémunération a des répercussions économiques, sociales et
psychologiques indéniables sur l'employé. Elle est donc plus qu'un exercice de
mathématique ou l'on définit une structure salariale comprenant des classes et des
échelons. Il importe donc aux responsables des RH d'assurer une gestion éclairée et
, .tabl e.
114"-11
eqm
I-~"fl
1
45
- La dimension administrative nous a permIS de mIeux cerner le contenu
administratif de la fonction personnel.
11-4-3/ Planification des RH et communication
L'information et les communications
Ce
domaine
d'action
s'est
particulièrement
développé
dans
beaucoup
d'organisations. Il rep\;e sur le principe selon'lequel, le responsable du personnel
doit assurer directement la circulation de l'information générale sur l'organisation,
le personnel, alors que la communication externe 'sert à renforcer la notoriété de
l'entreprise pour lui permettre de se développer dans son environnement. La
communication interne cherche à améliorer l'image de l'entreprise auprès de ses
salariés au moyen de réunions, d'informations, enquêtes d'opinions, presse
d'entreprise ...
C'est sur cette conception inspirée du marketing
que s'est structurée dans
l'entreprise, une fonction «communication interne» s'exprimant notamment à
travers des journaux d'entreprise
1
11-4-4/ La gestion des carrières
Elle vise à atteiilM"1e meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes des
structures, les attentes à l'égard du travail et les potentiels et aspiration du
personnel. Ainsi face à l'entreprise, le salarié poursuit des objectifs multiples. Il
attend d'elle une rémunération mais également des possibilités de se réaliser. Ils
attendent que l'entreprise leur offre des carrières plutôt que des emplois.
La gestion des carrières comporte deux phases:
- La mise en œuvre d'un programme d'appréciation des collaborateurs
- L'évaluation du plan .de développement des carrières des salariés.
La gestion prévisionnelle de l'effectif est inclus dans le terme génériquè de Gestion
Prévisionnelle des Ressources Humaines (GPRH) de Louis Maillet qui affirme la
1
«Gestion prévidlhelle des Ressources Humaines recouvre l'ensemble des
46
•
démarches, procédures et méthodes ayant pour objectif de décrire et analyser les
divers avenirs possibles de l'entreprise en vue d'éclairer les décisions concernant
les RH. La Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines ne peut ignorer
l'environnement économique et social dans lequel elle prend, place. Aussi
l'évolution générale du travail et des organisations constitue t-elle la toile de fond
de tout réflexion prév~nnelle. »
La gestion prévisionnelle du personnel est outil de GRH qui consiste dans la
«projection pour le
moyen et long terme des besoins et des ressources en
personnel d'une organisation ». Son objet est de permettre à l'organisation de
disposer en temps voulu du personnel ayant les qualifications et la motivation
nécessaire, pour exercer des activités et assurer les responsabilités nécessaires à la
vie et à l'évolution de l'organisation. L'importance de la GRH est sans doute liée à
la notion de planification qui en est la base. La planification reste une des grande
fonctions du management et il ne nous apparaît pas superflu d'en rappeler les
éléments essentiels à savoir:
- les objectifs
-
'1
l'anticipation.....,~ prévision des conditions futures de l'environnement
- la collecte des données, l'analyse des faits, des tendances, des probabilités, des
hypothèses
- l'ensemble des moyens et modalités de mise en œuvre
- plans d'actions et modalités de mise en œuvre
- système ou mécanisme de revenues périodiques des résultats, de révision des
plans d'actions correctives.
Rapportée aux RH, la planification selon Laurent Bélanger « regroupe un ensemble
d'activités qui tentent de prévoir les déséquilibres possibles entre les besoins de
l'entreprise en
resso~rces
humaines éventuellement disponibles à l'intérieur ou à
l'extérieur de l'o_isation »
,
- -
47
II-4~51
Mise en œuvre de la Gestion Prévisionnelle du Personnelle
Pour sa mise en œuvre, la GPP dispose de moyens techniques qui vont des moyens
manuels simples aux techniques sophistiquées. Mais
elle dispose également
d'outils conceptuels et mathématiques tels que la simulation et l'optimisation que
nous allons décrire brièvement, étant entendu que leur utilisation nécessite le
recours à des
spécialis~s en GRH.
La simulation: Il s'agit de simuler de période en période le vieillissement de la
population, ensuite on effectue des ajustements pour équilibrer les ressQurces et les
emplois.
L'optimisation consiste:
- soit en la manipulation de la masse salariale en temps T + 1
- soit la différence entre les besoins et les ressources en T+ 1 en tenant compte
des ressources disponibles, des possibilités d'embauche ...
Après avoir parcouru l'image la plus classique de la fonction personnel, il nous
revient maintenant de tabler sur la dimension énergétique de cette fonction. Cette
1
dimension va nous éclairer sur les motivations et le comportement de l'employé à
''''l'~
son lieu de traVaIr.'·
1111 LA DIMENSION ENERGETIQUE DE LA FONCTION PERSONNEL
L'expression «dimension énergétique» se réfère à l'aspect motivationnel de la
gestion des RH, c'est-à-dire au déclenchement d'une énergie latente ou l'activation
,
d'un potentiel. Cette dimension fait donc allusion à la dimension sociale. Elle
-€onst1tue une préoccupation assez large qui malheureusement n'est pas intégré dans
toutes les organisations. En fait elle vise avant tout:
- à ne pas placer ou laisser les salariés dans des situations de travail susceptibles
d'altérer leur intégrité physique ou leur équilibre mental et ceci renvoie
notamment aux prpblématiques des conditions de travail;
'II~~·
48
•
- mais aussi à leur apporter soutien qui peut revêtir diverses formes, lorsque des
difficultés importantes d'origines extérieures au travail, viennent perturber sa
disponibilité et ceci fait généralement l'objet d'actions menées par les service
SOCIaux.
La maîtrise et la connaissance de ces facteurs par le gestionnaire permet de
canaliser les énergies ~s employés vers les objectifs de l'entreprise.
111-1-1 / Le contenu de la dimension énergétique
Il n'existe pas de réponses faciles ou complètes à la question de savoir pourquoi
des personnes ou des organismes parviennent ou non à fonctionner sans incident.
Cependant l'étude du comportement organisationnel fournit une méthode
systématique qui aide à comprendre comment se conduisent les individus dans les
organi~ations,
d'une manière formelle (apparente) ou comportementale (secrète).
- énergétique portera sur :
-dimension
Etant donnée la grande diversité des individus et des organisations, le contenu de la
a) le climat organisationnel et les liens entre la satisfaction au travail et la
•
•
motIvatIOn
1
.,
""~
b) les componements
possibles d'un employé face à une insatisfaction au
travail.
111-1-2/ Le climat organisationnel
•
Il peut être défini comme« l'ensemble des caractéristique organisationnelles telle
que perçues par les individus dans leur situation de travail »
La satisfaction et la motivation au travail sont deux phénomènes distincts dont
1
l'appariement
.
n~_as automatique. Il est de coutume de croire que le maintient
49
des possibilités de satisfaction au travail entraînerait ipso facto le déclenchement et
le maintient d'un effort dans la réalisation des objectifs de productivité et de
rentabilité de l'entreprise. En outre des études ont montré que l'absence de pratique
social~ a un coût, d'abord humain: c'est une raison très suffisante de ne pas
..Jlégliger cette dimension. Mais aussi un coût économique dans la mesure où la non
prise en compte des ~oblèmes sociaux se traduit forcément tôt ou tard par une
baisse des motivations et de l'efficacité collective d'une structure. C'est pour cela,
une fois en situation de travail, les employés revendiquent des conditions de travail
stimulantes: une autonomie suffisante pour accomplir le travail correctement; la
reconnaissance par les supérieures hiérarchiques et la satisfaction du travail bien
fait.
La perception que les individus auront des ce's caractéristiques organisationnelles
vont développer en eux des attitudes et des comportements. Mais ne considérons
pas les attitudes comme un facteur tout simple, tttanifestement lié au comportement
individuel. En réalité, les attitudes et leurs effets sur le comportement individuel
1
peuvent se révéler extrêmement complexe: les psychologues défininssent l'attitude
comme un enseillrl formé par trois composantes :
'
- une composante affective, à savoir, les sentiments, mouvement d'humeur et
émotions éprouvés vis-à-vis d'une personne, d'une idée, d'un 'évènement ou
d'un objet.
- Une composante cognitive à savoir les croyances, les opinions, le savoir et
l'information que possède l'individu.
Une composante
comportementale à saVOIr
l'intention d'agir ou la
prédisposition à agir.
Ainsi donc les composantes d'une attitude n'existent et ne fonctionnent pas
séparément. Toute attitude retlète une combinaison de sentiment, de connaissances
'h~lf
1
50
et des tendances comportementales d'une personne à l'égard de quelque chose, une
autre personne ou un groupe, un évènement, une idée etc ....
De ce fait Kurt Lewin, affirme que le comportement d'un individu est fonction de
la relation entre les facteurs de personnalité et des variables d'environnement.
Cette définition nous pousse à nous poser la question de savoir s'il existe des
facteurs qui
agissen~sur
la personnalité afin ,d'exercer un effet concret et
•
identifiable sur le comportement individuel.
111-31 Les facteurs liés à la qualité de la vie dans le travail
Ils sont perçus comme une manière d'améliorer la productivité et'la qualité de la
production grâce à une plus grande implication du personnel dans l'organisation et
une plus grande participation des employés dans les décisions qui 'affectent leurs
emplois.
Ces facteurs comprennent toutes activités entreprise par une organisation dans le
but manifeste d'améliorer une ou plusieurs des conditions suivantes qui affectent la
vie quotidienne de l'employé au sein de l'organisation.
a) Les facteurs'de personnalité
Il est bon de-.pgppeler que la personnalité conditionne la cohérence du
comportement avant d'énumérer les variables de personnalité qui sont reliées à la
compréhension du comportement des individus au travail.
• Les besoins
Maslow, classe les besoins en deux grandes catégories: Les besoins de
préservation est les besoins de croissance.
.
Les perceptions
L'image que l'individu se fait de son milieu agit sur son comportement beaucoup
plus que la réalité objective de ce milieu. C'est un processus psychologique par
lequel les
personne~
sélectionnent l'information transmise par l'environnent et
1
l'organisent poüil1l'1mer un sens au monde dans lequel il vivent.
51
- Les attitudes
La variable attitude est étroitement liée à la perception
b) Les facteurs d'environnement interne ou contexte organisationnel
Ces variables entretiennent des relations plus ou moins accentuées avec la
performance, la 'satisfaction ou les deux à la fois:
- La structure de l' or)misation ;
- Les objectifs de l'organisation
- La nature du travail
- Les possibilités d'avancement
- La qualité de la supervision
- L'indentification au groupe de travail
- Les salaires ou avantages sociaux
- Les conditions physiques de travail
c) Les facteurs d'environnement externe
- la législation
- la technologie
.
...'~
- le mveau
de v~
..
- le niveau de scolarité
- la culture
111-1-4/ Le climat organisationnel et satisfaction
La satisfaction professionnelle est parfois considérée comme une notion toute
simple que peut résumer la proposition suivante. Une personne est (ou n'est pas)
satisfaite de son travail. Or dans le comportement organisationnel, ce qui présente
peut être le plus d'intérêt est l'attitude générale envers le travail ou à l'égard d'une
tâche particulière; cette attitude est souvent désignée comme «satisfaction
professionnelle ». Dans le sens le plus général, la satisfaction professionnelle est
'll~~
1
"
-
52
« un état émotionnel agréable ou positif découlant de l'impression favorable que
l'on retire de son travail ou de ses expériences professionnelles ».
Ainsi donc la satisfaction au travail est une résultante affective du travailleur à
l'égard des rôles de travail qu'il détient.
«Cette résultante est issue de l'interaction dynamique de deux ensembles de
coordonnées: les bes~s humains et les incitions de l'emploi ».
Cette résultante s'obtient par le biais des satisfactions offertes par l'entreprise et de
la conscience des besoins à satisfaire. Frédéric Herzberg a démontré qu'il y a deux
catégories distinctes de facteurs qui peuvent engendrer soit le mécontentement au
travail soit la satisfaction et la motivation. Une première catégorie comporte les
facteurs d'hygiène ou d'incitation externe à la tâche, dont la présence pourrait
réduire le mécontentement sans pour autant accroître la satisfaction; une seconde
catégorie dite facteurs motivationnels, comprend un ensemble ·d'incitation
inhérentes à la tâche elle-même.
a. Les facteurs externes
1
- La politique du personnel
- La compéten~'fè~hnique
- La relation avec' les subordonnées
- La \e~ation avec les supérieurs
-
- La relation avec les groupes
-: Les salaires et les avantages sociaux
- Les conditions physiques de travail
- Le statut de l'individu dans l'organisation
b. Les facteurs motivationnels
- Le travail lui-même
- Les chances d'avancement
1
- Les possibilit~~accomplissement de soi
53
•
- Les responsabilités réelles
- La possibilité de se sentir apprécié
La motivation sert à désigner les forces qui agissent sur une personne ou en elle même, pour la pousser à se conduire d'une manière spécifique, orienté vers un
objectif. De ce fait, les éléments de motivation sont les facteurs de satisfaction les
plus importants, en ce'ens que; quelque soit le degré d'intelligence, d'aptitude ou
de dextérité d'une personne, sa compétence ne lui suffit pas à atteindre une forte
productivité.
Cependant le processus de motivation commence par la définition des besoins que
ressent une personne, car les besoins correspondent à des« manques» ressentis
par unè personne à un moment donné. Ils sont donc considérés comme des facteurs
...si 'impulsion.
Cela signifie que si un individu ressent des besoins, il
est plus
susceptible de renforcer sa motivation. Alors la satisfaction augmente au fur et à
mesure que les besoins de croissance sont satisfaits par l'entreprise. Ce degré de
satisfaction dans l'entreprise peut être apprécié par le biais d'une enquête d'opinion
.1
auprès du personnel'. 1
1
'.
•
"
54
CONCLUSION PARTIELLE
L'étude
, de la fonction personnelle en général nous a pennis d'aborder son
évolution, son contenu qui porte sur les activités administratives par l'acquisition
lies ressources, leur affectation dans la structure, son utilisation, sa préservation,
son développement et son évaluation dans le cadre d'une planification des besoins.
La façon de
conduir~es
pratiques, s'attache fortement à l'influence du climat
organisationnel par l'étude du comportement de l'individu au travail.
En effet, à travers ce parcours, nous pouvons aborder la Gestion des ressources
Humaines comme un système comprenant un ensemble de séquences d'activités
finalisées ou processus en interaction.
La fonction personnelle est donc une fonction de gestion au service de l'entreprise
comme la fonction financière et la fonction production. Elle concourt avec les
autres fonctions à la réalisation des objectifs de' l'tmtreprise en s'assurant que les
employés évoluent dans un milieu de travail motivant et propre à satisfaire leurs
attentes.
,
1
L'etude que nous venons de faire va nous pennettre de faire' diagnostic de
confrontation
e""'t!'~pprochant
les pratiques opérationnelles et la dimension
énergétique avec celle de la fonction personnel à DHL -SENEGAL et d'en relever
les écarts.
55
•
DEUXIEME PARTIE
CADRE INSTITUTIONNEL ET ORGANISATIONNEL DE L'ETUDE
, 1
56
La partie précédente, consacrée aux différentes composantes de la gestion des RH,
montre l'étendue de cette fonction. Par conséquent, une équipe de gestionnaires des
RH doit être composée de compétences diverses et complémentaires entre elles.
C'est pourquoi la fonction ressources humaines se trouve généralement éclatée en
un certain nombre de'sponsabilités différentes. Ce fractionnement des missions
de la gestion des RH peut bien sûr varier en fonction de la taille de la structure. De
ce fait, il n'y aura pas d'inconvénient à se demander comment se présente alors
cette fonction, dans son organisation, son fonctionnement, sa dimension
administrative et énergétique. Mais auparavant nous allons présenter la structure
qui nous a servi de cadre à cette étude
Chapitre 1 : Présentation de DHL Sénégal
1-1-1/ Historique
1
Créée en 1969 par trois étudiants américains: Adrian Dalsey, Larry Hillblom et
Robert Lynn,
D~:eprésente
les initiales des trois fondateurs de l'entreprise. Ils
ont fondé DHL aux Etats-Unis, leur objectif était l'accélération des transports.
DHL est donc une société Air Express spécialisée dans le traitement des
documents, des colis et du fret urgents et importants.
Dès lors les solutions innovatrices et la célérité sont l'image de marque des services
DHL. A partir du début des années 2003, DHL fait à cent pour cent partie de
Deutsche Post World Net. DHL est donc entièrement intégrée dans le réseau du
groupe, au même titre que les marques Deutsche Post et Postbank.
Tous les
, services du secteur Express et Logistique sont classés dans les quatre
segments suivants: DHL Express, DHL Freight, DHL Danzas Air & Ocean et
"bHLSolutions:"I!JIfL Express inclura les activités Colis et Express ainsi que
57
l'activité Monocolis de Danzas Eurocargo. DHL Freight réunit essentiellement les
activités Charges complètes et Transports spéciaux de Danzas Eurocargo, mais
également de Deutsche Post Euro Express et DHL. DHL Danzas Air & Ocean
représente les activités réalisées jusqu'ici par Danzas Intercontinental. DHL
Solutions réunira les' forces des activités
Solut~ons
de DHL Danzas Solutions, y
compris les projets in~triels, l'entreposage et la distribution.
Présente dans plus de 220 pays et territoires, DHL emploie un effectif de 60 000
employés. Ces derniers, pour le bon fonctionnement de leur travail disposent de 16
000 véhicules, de 230 gateways et de 250 avions qui sont soit la propriété de DHL,
soit loués.
DHL compte plusieurs centres de tri dont le principal se trouve à Bruxelles.
DHL est implantée partout en Afrique. Cette implantation a commencé par le
Nigéria, puis l'Afrique du Sud, la Côte d'Ivoire, le Cameroun, le Kenya, le
Zimbabwé, puis au fil des années le réseau actuel africain s'est constitué. C'est
donc dans cette optique que DHL s'est implantée au Sénégal en 1981 et se présente
1
juridiquement cornrrte une société à responsabilité limitée (SARL).
Le
Sé~égal con~~ avec la Guinée, la Guinée Bissau, le Cap Vert, la Gambie, la
-
-Sierra Léone, la zone 1, c'est le Sénégal qui assure la supervision de cette zone.
1-1-2/ L'organisàtion de la société
Au Sénégal DHL est constituée sous la forme d'une SARL.. '
DHL Sénégal présente la même structure que DHL Paris, DHL Tokyo etc, car il
fallait assurer le même service à l'Afrique pour la bonne image de l'entreprise.
DHL Sénégal emploie plus de cinquante personnes qui sont réparties dans les
différents départements que sont:
- la Direction Générale,
- le Service des ~essources humaines,
le Départed commercial,
•
58
- le Département des opérations,
- le Département financier,
le Département informatique.
l'
DHL Sénégal est dirigé par un Directeur Général, qUI est en même temps le
Directeur de la zone
Au niveau de chaque Département nous avons un Directeur qui en assure le bon
fonctionnement.
'\
Tous les directeurs de département sont sous l'autorité du directeur général.
-
a- La direction générale
Le directeur général assure la gestion globale de la société et il est assisté dans ses
fonctions au niveau de la direction générale par une assistante de direction et par un
responsable des ressources humaines, et au niveau des autres départements. par les
directeurs de département.
Sans être spécialisé, le Directeur Général assume la responsabilité pour la stratégie
globale à moyen et'long terme, représente la s~ciété auprès des autorités, prend les
engagements, as.lla pérennité de l'entité et s'assure que les plans d'actions des
départements sont 'effectivement mis en place dans les délais impartis et que les
résultats planifiés sont atteints; voire même dépassés
b- La fonction Ressources Humaines
L'importance des hommes au sein de DHL a été clairement établie. Le service des
Ressources humaines a pour mission d'assurer à tout moment l'adéquation entre les
obj ectifs de l'entité et les compétences, l'attitude, la motivation. et le nombre
d'employés. Il existe plusieurs responsabilités telles que la planification et la
gestion des performances.
Le service des Ressources Humaines aide la structure à planifier ses besoins en
1
employés. Il ass_a coordination du processus de mise en place des objectifs
59
\
-
annuels et met à disposition les outils de suivi de la performance des employés vis
à vis des objectifs retenus. Nous avons:
~
Le recrutement du personnel,
~
La formation du personnel,
~
Les relations
i~mes
(actions d'animation et de communication au sein de
l 'entreprise),
~
administration du personnel (procédures de gestion : vacances, avance sur
salaire, tenue de dossiers).
c- Le département commercial
•
Il est placé sous la responsabilité d'un commercial manager qui est assisté dans ses
fonctions par une assistante commerciale, d'un directeur commercial, d'un
superviseur du service clientèle et d'un responsable de l'express center qui se
trouve à l'avenue Albert Sarraut.
C'est au niveau de ce département qu'on définit les stratégies de vente et de
communication à mettre en place.
Au sein de ce ,_~rtement il existe un contact permanent avec les clients. Ce
département est chargé de la commercialisation des services offerts par DHL. Il
regroupe l'ensemble des moyens dont dispose la société pour vendre ses produits à
ses clients d'une manière rentable. Il est indispensable pour le chiffre d'affaires
(revenu) mais aussi pour la profitabilité car il veille à protéger les marges.
Sa mission est de faire du volume certes mais vendu à des tarifs rentables, de
promouvoir l'image de DHL et d'assurer le service après vente. Dans ce
département nous avons un sous département «SALES» dont le rôle des
commerciaux est de gérer un portefeuille clients de DHL en maintenant les clients
actuels, en acquérant de nouveaux clients, en développant par la diversification des
1
produits, les cli_xistants.
60
d~
Le département financier
Il est placé sous la responsabilité d'un direct&ur financier qui est assisté dans
l'exécution de ses tâches d'un chef comptable, d'un responsable de la facturation et
d'un responsable du recouvrement.
Ce département a pour rôle principal la tenue de la comptabilité de. la société aussi
bien au niveau de
Da~ qu'au niveau des autres pays de la zone.
Aussi appelé département Finance et Administration, reflétant ainsi la double
mission de ce département. Nous y avons des gestionnaires financiers qui sont
responsables du résultat financier final de l'activité des filiales de DHL. Ils
analysent les résultats afin de conseiller la Direction Générale sur les actions à
prendre pour augmenter la profitabilité. L'instrument de contrôle, la règle par
rapport à laquelle les résultats sont évalués, est le budget annuel, un planning
d'exploitation chiffré qui prévoit toutes les rentrées et les dépenses.
Dans ce département nous avons:
La comptabilité: qui enregistre d'une façon systématique, toute transaction
financière au sein de, l'entreprise,
L'administratioil'M1~i s'occupe de la gestion du personnel sur le plan admlnistratif
(la paie, les impôts, les contributions ... ). Elle gère aussi la fiscalité de l'entreprise.
La trésorerie: qui comprend la gestion des comptes bancaires, la gestion de la
.
.
caisse, le règlement des factures fournisseurs,
l~
recouvrement des factures émises
non encore réglées.
La facturation: ce service émet les factures des envois faits par les clients en
compte.
e- Le département des opérations
A la tête de ce département nous avons le directeur des opérations qui est assisté
d'un superviseur des routes, d'un superviseur du gateway et d'un analyste.
1
Ih~~
61
C'est au niveau de ce département que se font les ramassages et livraisons des
documents et colis.
Ce département est le cœur de DHL. Sa mission est de gérer les ramassages et
livraisons à l'import comme à l'export. Les opérations sont composées de trois
uni tés qui sont :
AIR OPS : constitué\es agents de route, superviseur lead courrier (encadrer les
agents de route) ; la radio dispatche chargée de transmettre les informations sur le
terrain aux agents de route, l'agent undel (le client vient vers lui parce qu'il y a des
informations qui manquent sur l'adresse de livraison du client par exemple).
LE GATEWAY: chargé des sacs allant de l'avion vers l'AIR-OPS.
Le SERVICE TRANSIT: qui s'occupe du dédouanement des plis.
f- Le département informatique
Au niveau de ce département, nous avons un directeur informatique, chargé d'en
assurer le bon fonctionnement. Il est assisté dans ses tâches d'une assistante et d'un
assistant. De ces deux assistants, dépendent un autre informaticien.
1
Ce département a pour rôle principal d'assurer le suivi et la mise en place des
logiciels d'appIMm~n.
Il regroupe des techniciens de l'informatique qui doivent assurer la transmission
des données dans le réseau.
Le département doit assurer des moyens de communication rapide. Ainsi les
techniciens doivent mettre en place les systèmes et leurs programmes qui
permettent de capter les informations transmises dans le réseau, mais aussi de
rationaliser et d'automatiser des tâches au niveau des sites dans un pays donné.
- 62
1-1-3/- Les produits et services de DHL
DHL international
propose plus de 50 produits ou servIces à sa ',clientèle, la
faisabilité de ces services dépend de la taille de l'entreprise locale. Tous ces
services sont proposés dans certains pays tandis que dans d'autres seule une infime
partie de cette variété de service est proposée. Les produits et services suivants sont
ceux proposés par D~ Sénégal SARL.
a) Les produits
Deux produits constituent le core business c'est à dire le cœur de l'activité de DHL
car ils sont censés apporter à la société l'essentiel de ses revenus. Il s'agit du DOX
et du WPX. Le produit IMPEX s'y est ajouté suite aux réalités de l'environnement
en 1997.
• Le Worldwide Document Express (DOX)
C'est le premier produit offert par DHL, il s'agit de transport express de documents
plus
~onnu
sous le nom de DOX (Document Express). Ce produit concerne tous
les Elis (factures, lettres, brochures, rapports ... ) pouvant être considérés comme
-
1
document. C'est uh' service de ramassage et de livraison de courriers, documents
n'ayant
aucun~l~ur commerciale
en provenance ou en direction de n'importe
quel pays du monde .
• Le Worldwide Parcel Express (WPXl
Il concerne tout ce qui n'est pas considéré comme document et est plus connu sous
le nom de WPX (Colis Express). Cette distinction entre les flux physiques de
produits (WPX) des documents administratifs pour la plupart, a pennis à DHL de
mieux maîtriser son service et de gagner un temps précieux dans la marche du
transport express dont il a su tirer profit.
C'~st
•
un service de livraison de
documents, de colis, courriers assujettis à une déclaration à la douane, en
provenance ou en, direction de n'importe quel pays du monde.
Ih~l'
63
• L 'Import Express (lMPEX)
Ce service permet au détenteur du compte IlVIPEX de recevoir de n'importe quel
pays du monde quel que soit le poids, des courriers, documents ou colis. Le
règlement de la facture se fait à la fin de cha.que mois au cours duquel une
expédition a été faite avec le numéro du compte. Ce compte est essentiellement
rése~é à l'importati~,
il ne peut faire l'objet d'un envoi de l'origine du pays
- -
d'ouverture du compte vers un autre pays, il ne s'utilise que dans le cas dans la
réception des colis ou courriers.
b) Les Produits accessoires
• Le coupon Express
C'est un carnet de 9 ou 18 volets sous forme de chèque constitués dàns un carnet.
C'est une formule prépayée offerte aux clients réguliers n'ayant pas un potentiel
d'abonnement. Ce carnet peut être utilisé pour des envois de documents ou de colis
dont le poids varie entre 0 et 3,5 kg (carnet de 9 volets) et entre 0 et 8 kg.
• Le coupon X-Press
1
C'est un carnet dei 3, 5 ou 10 volets sous forme de chèque constitués dans un
carnet. C'est
a~'r~ne formule prépayée offert; a~x clients réguliers ne faisant que
des envois de documents dont le poids varie entre 0 et 200 g.
• Le Jumbo Box( Junior, Regular, Méga)
Le service Jumbo Box DHL est une solution appropriée à certaines exigences
de ce secteur d'activité en raison de son coût fixe et de ses facilités d'emballage.
De la pièce de rechange au rapport annuel, le client peut expédier tout ce qu'il
souhaite dans 'un emballage résistant et fiable fourni par DHL à un tarif fixe et
compétitif.
Le client a le choix entre trois (3) formules d'emballages:« Junior »,
1
« Regular » eÎh~ega » : chaque kilogramme d'excédent est facturé en plus du
64
...
tarif fixé. Les tarifs appliqués pour les expéditions varient en fonction de la zone de
destination.
Le Junior Jumbo Box: Il est utilisé pour un envoi dont le poids réel est' compris
entre 10 et 15 kg.
Le Regular Jumbo ',x: Il est utilisé pour un envoi dont le poids réel est compris
entre 15 et 20 kg.
.
,
.
Le Mega Jumbo Box: Il est utilisé pour un envoi dont le poids réel est compris
entre 25 et 35 kg.
•
c) Les services
• L'assurance
Pour la sauvegarde des intérêts des expéditeurs, il leur est proposé de contracter
l'assurance DHL qui s'applique sans exception à toute forme
d'expédition:
document et colis, quelle qu'en soit la destination locale ou internationale. Elle
offre une protection financière contre les risques de pertes et les dommages qui
peuvent être provoqués
par des événements extérieurs, lors du transport. Elle
, 1
couvre le
COÛ~,4
remplacement, de réparation ou de reconstruction du bien
transporté dans la limite du montant de la valeur assurée.
Ce service de DHL (<< spécial service ») permet de gérer tous les risques liés
aux expéditions. En cas de sinistre (perte, dommage, ... ) DHL rembourse
intégralement la valeur déclarée de l'expédition, moyennant le paiement d'une
prime d'un montant de 3% la valeur lors de l'envoi.
• Customs clearances Services (Dédouanement)
En se lançant dans le marché du fret et de l'envoi des colis, DHL a créé un
département TRANSIT. Ce département prend en charge le dédouanement des
colis taxables à la volonté du client. Le client est ainsi facturé sur la base des frais
'h!~~
1
65
•
de dédouanement payés à la douane et de la prestation effectuée par les transitaires
de DHL.
•
Le Same Day Delivery
Ce service est utilisé rarement par les clients car son tarif est très élevé. Les clients
de DHL y ont recours en cas de force majeur, par exemple. en cas de court délai
dans le dépôt d'un
ap~l d'offre. Comme son nom l'indique, le pli ou colis ramassé
selon les termes de « same day delivery » sera livré le jour même de son ramassage
à son destinataire dans un délai très court. Généralement un pli à destination du
Maroc, engendre un temps de transit de 2 jours à compter du jour de son
ramassage, dans le cas d'un same day delivery , un pli pour le Maroc sera livré le
jour même de son ramassage.
• Le transport collect (TC)
Ce service permet à un client cash, devrant recevoir quelque chose de l'étranger de
payer à l'avance. Ce service est généralement utilisé par les postulants de visa pour
des pays n'ayant pas représentation diplomatique ou consulaire à Dakar.
1.
Le tracking (le système de traçabilité des envois)
Ce service donnll!I~client la possibilité de suivre lui même la position de son envoi
ou d'un pli qu'il doit recevoir via Internet en inscrivant simplement le numéro de
bordere;:tu d'expédition au niveau du site de DHL (www.dhl.com).
• Air freight (fret aérien)
De plus en plus· DHL, transporte des marchandises lourdes, le fret aérien est
proposé aux entreprises ayant des délais à respecter dans le traitement de leurs
commandes de marchandises ou autres matériaux lourds. Le fret aérien suit le cycle
normal d'un envoi, et il inclut à la demande du client les services de dédouanement
à l'arrivée et parfois même la livraison jusque dans les locaux du destinataire. Ce
service est généraleDjlent établi sur la base du «Airport to Airport» (Aéroport à
aéroport).
11t!....~
~~"n
66
-
•
Customer automation service
Ce service est une plus value spécialement réservé aux abonnés de DHL qui font
plus de 60 envois par mois ainsi que toutes les réceptions de DHL. Pour les
abonnés, ce service leur permet de suivre le mouvement de leurs envois et d'avoir
les détails de livraison en temps réel. Pour les agents de réception de DHL, ce
le~
service permet de
faciliter le travail, d'éviter les erreurs de codification et
d'avoir une base de donnée de la clientèle occasionnelle. Il permet à DHL et au
client de gagner du temps au moment de l'expédition.
• Ocean freight (fret maritime)
Depuis sa fusion avec le groupe DANZAS, ,DHL offre des solutions de fret
maritime à des clients ne voulant pas utiliser de l'express mais qui optent plutôt
pour une sécurité de leurs envois.
CHAPITRE II-DIAGNOSTIC DE L'ENVIRONNEMENT
...
Le diagnostic de l'environnement externe et interne de l'organisation VIse à
1
connaître plus précIsément le contexte dans lequel DHL Dakar est appelée à vivre à
~,~
court (l an), moyèn (3 ans) ou long terme (supérieur ou égal à Sans). Par ailleurs, la
formulation de l'analyse de la fonction RH de l'entreprise a pour but d'identifier et
de
choi~ir
les pistes les plus prometteuses et ce, pour la période choisie. Ce
diagnostic doit faire ressortir les choix stratégiques .
..
- -
I-DIAGNOSTIC DE L'ENVIRONNEMENT EXTERNE A DHL DAKAR
DHL DAKAR évolue dans un environnement politique, économique, social et
technique qui n'a cessé de subir les changements structurels, conjoncturels et
technologiques liés à la mondialisation de l'économie.
67
1-1-11 LE CONTEXTE ECONOMIQUE
Le contexte économique dans lequel évolue DHL Dakar caractérise par:
.:. Une meilleure allocation des ressources en faveur des entreprises locales
.:. Un développement des activités dans les secteurs exportateurs devenus plus
profitables
co~te tenu du changement de parité par rapport aux entrées des
devises
.:. De nouveaux investissements rentables dans les domaines de la valorisation
des ressources locales.
Les entreprises locales, selon l'importance des intrants importés, ont connu des
gains de compétitivité plus ou moins significatifs avec une limitation des effets de
volume en relation avec les contraintes des demandes intérieures.
De c~ fait le net redressement constaté des finances publiques et des comptes
_extéÀeurs est le fait de l'importance des entrées nettes des capitaux extérieurs et
l'élargissement significatif de l'activité économique.
La consolidation et
1
l'intensification de la reprise économique exige un relèvement substantiel de
1
compétitivité,
~~oncurrence
et de mobilisation de ressources financières et
humaines conséquents. La libéralisation des prix et des marchés et l'émergence des
paliers de décision à des échelles de pertinence réduites (région, commune,
communauté) donne à l'activité économique une forme éclatée. Le marché n'est
plus un espace de rencontre géographique mais plutôt un temps de création ou de
construction de l'offre en fonction de la demande. Au niveau microéconomique, il
.
faut noter l'alliance des entreprises
locales, des partenariats, avec les firmes
.
étrangères pour se positionner sur le marché. Cela exige des compétences en
Ressources Humaines en terme managérial surtout.
68
Par rapport à cet aspect éclaté du marché cela exige des compétences de qualité en
terme de production donc des ressources humaines compétentes et performantes
pour faire face à ce nouveau contexte économique.
I~I~2/oLE
CONTEXTE TECHNOLOGIQUE
-L'informatisation, l\.temet, les innovations technologiques, les nouvelles
techniques de Management et de Marketing sont des outils de travail très prisés de
tous et font la différence au niveau des concurrents sur le marché de l'offre. D'où la
nécessité de toujours se mettre au niveau de cette tendance pour garder sa place sur
le marché.
I~1~31
LE CONTEXTE POLITIQUE
Au Sénégal, s'il· faut caractériser l'environnement politique, il se situe à deux
nIveaux:
.
.
.:. D'une altem1ance de vision politique communautaire socialisante à l'africaine
• 1
(coopérat~~.4
associations villageoises de développement, un groupe
religieux de production, etc .... ), on glisse progressivement vers tin monde de
libéralisation et de marché (émergence d'organisation professionnelle,
désengagement de l'Etat dans les secteurs de la production et de la
commercialisation, la libéralisation des prix .
•:. La fusion des partis politiques, des cadres de concertation pour des projets
de société pluriels, les attelages hétéroclites qui sont construits pour mieux
voyager. Progressivement on passe de la logique de courant idéologique vers
la logique de synthèse.
Aujourd'hui on a donc deux tendances, une tendance de recomposition du
paysage
polit~e.!
'hl. .n
en terme de regroupement et une autre tendance qui est
69
l'émergence des pOUVOIrs locaux en terme de décision, d'exécution et
d'évaluation (les collectivités locales).
Ces collectivités locales ont une force des forces de décision de proposition et
de contestation. Ce sont:
)i;>
La région
)i;>
La commun~
)i;>
La communauté rurale .
•
Elles ont le pouvoir de contractualisation et d'alliance avec les partenaires à la fois
locaux comme extérieurs, ils sont donc libres de leurs choix sans toutèfois être un
opposant à l'Etat.
Ces tendances exigent donc des compétences et des
Ressource~
humaines de
qualité, c'est à dire autant ces tendances créent des latitudes de faire, d'agir autant
il existe des aptitudes de faire la qualité.
I-1-4/LE CONTEXTE SOCIAL
Le Sénégal vit un
p~adoxe,
il s'inscrit dans la logique de lutte et/ou de réduction
de la pauvreté ~'~n continuant la solidarité nationale à travers un ministère de
solidarité nationale, autant qu'il prône à travers un schéma de développement
globale de l'Afrique (NEP AD) l'investissement des capitaux privés.
Or la société devrait être tournée vers le libéralisme. La politique sociale au
Sénégal reste une ambiguïté dans son orientation comme dans sa pratique.
L'analyse de l'environnement interne nous pennettra de mieux appréhender les
fondements de notre analyse de la fonction RH.
11- DIAGNOSTIC DE L'ENVIRONNEMENT INTERNE A DHL SENEGAL
Il est nécessaire de bien analyser quelques éléments caractéristiques généraux des
ressources
huws
(formation,
recrutement. .. )
et
aUSSI
les
mesures
70
d'accompagnement qui existent en matière de ressources humaines dans
l'organisation. L'ensemble de ses éléments doit être examiné à la lumière de
l'environnement externe afin d'identifier ce qui devra changer et quels en seront les
impacts. L'analyse de l'environnement sera abordée suivant deux aspects:
,
quantitatif et qualitatif.
11-1-11ASPECTS QU ANTITATIFS (effectifs)
La connaissance des caractéristiques quantitatives de la population est essentielle
pour une meilleure analyse de la fonction RH. Il est nécessaire de bien connaître les
effectifs avant toute analyse de la fonction Ressources Humaines. Les
caractéristiques à prendre en compte sont nombreuses. Notre étude en retient dans
la rubrique «effectif» : l'âge, le sexe, la catégorie,. Il convient de noter qu'il existe
diverses qualifications du terme« effectif» comme l'atteste le schéma suivant:
,
,
\
-
71
Figure: les différents types d'effectifs
EFFECTIF AU
TRAVAIL
(personne
effectuant dans
l'entreprise une
période de
°travail)
+
Période dont la
situation est
assimilée à une
période de travail
EFFECTIF
PRESENT
--
+
Personnes
absentes dont la
rémunération est
maintenue
(absence)
--
EFFECTIF
PAYE
+
Personnes
absentes dont la
rémunération est
suspendue
(absence maladie
non
rémunérée,
grève,
convenance
,
-
-
EFFECTIF
NON PAYE
1
Source: Jean Marie
EFFECTIF
INSCRIT
·h.~
Perëtti, Ressources humaines
(personnes à
temps partiel,
CD, départ)
•
-
EFFECTJ
PERMANE
A - Par sexe
DHL Dakar emploie aujourd'hui cent quatre (104) salariés répartis comme suit :
Le nombre des hommes: soixante quatre (64) soit 61 ,54 % de l'effectif
Le nombre de femmes: quarante (40) soit 38,46 % de l'effectif
La pyramide des âges\isse apparaître les résultats suivants:
Tranches
De 1 à 25 ans
De 26 à 30 ans
De 31 à 35 ans
De 36 à40 ans
De 41 ,à 45 ans
De 46 à 50 ans
De 5j à 55 ans
-
femmes
05
08
16
07
01
03
hommes
04
20
11
25
03
01
total
09
28
27
32
04
%
08.65
26.92
25.96
30.77
03.85
04
03.85
Total
Au vues des différentes données, nous pouvons faire le constat suivant: les femmes
représentent 38,46, 1 % de l'effectif de DHL SENEGAL. On les retrouve
principalement ~,direction commerciale.
B - Par catégorie
TABLEAU DE REPARTITION DU PERSONNEL, DE DHL Dakar PAR
CATEGORIE
•
CADRES
AGENTS
MAITRISE
AGENTS
!EMPLOYES
TOTAL
NOMBRE
26
DE
65
ET
POURCENTAGE %
25 %
62%
13
13 %
104
100%
73
TABLEAU DE REPARTITION DU PERSONNEL DE DHL SENEGAL PAR
FAMILLES PROFESSIONNELLES
..
Le tableau montre la répartition actuelle d'effectif par grandes familles
-professionnelles.
~
'r
iFAMILLES
EFFECTIFS ANNUELS POURCENTAGE
PROFESSIONNELLES
iADMINISTRATION ET
25
24,04 %
OPERATION
50
48,08 %
COMMERCIAL
29
27,88 % .
TOTAL
104
i
FINANCES
100%
•
II-l-2/ASPECTS QUALITATIFS
La connaissance desi aspects qualitatifs a une place très importante et inéluctable en
matière dfanaly~~ la fonction RH. Son importance est d'autant plus grande qu'il
convient de s'y attacher avec beaucoup d'attention afin de mieux appréhender les
problèmes qui
s~y
trouvent et d'en apporter les solutions. Cela suppose aussi une
bonne connaissance des aspects qualitatifs que sont les caractéristiques RH . Les
caractéristiques RH que nous analyserons sont: la formation, le recrutement, la
gestion des canières et mobilité professionnelle, et la rémunération. Ensuite nous
aborderons le dialogue et le climat social qui prévaut à DHL SENEGAL, la
motivation des agents. En somme, nous analyserons le projet d'entreprise.
a- La formation
La valeur d'une organisation se mesure par la qualité des hommes et des femmes
1
qui la compose:iï~\ formation continue du personnel doit constituer une priorité
74
constante des entreprises. Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, le
développement des compétences doit nécessajrement reposer sur une politique de
formation fiable, efficace et dynamique, gage de développement de performance et
de compétitivité.
La politique de formation est-t-èlle cohérente avec les orientations stratégiques de
développement?
,
Tient-elle compte des exigences du personnel en matière de formation?
Il convient de noter que les études menées nous ont montré que la Direction
Générale ne fait pas de la formation un axe stratégique dans sa gestion globale. La
Direction Générale n'intègre pas la formation comme moyen de développement des
compétences donc d'acquisition de valeur ajoutée. Le système de formation à la
carte qui a court, ne tient pas compte des exigences de l'entreprise conciliées avec
les besoins des agents. Cela est désavantageux pour l'entreprise qui ne tire aucun
profit.
Le constat est clair, il ressort de notre étude que la formation constitue pour les
agents un développement de compétences, d'où son importance pour ceux -ci mais
la mauvaise geMm1# du système de formation est synonyme de sa non intégration
dans le développement des compétences chez le personnel.
Il ressort de notre étude qu'il n'existe pas de plan de formation qui implique les
agents, qui tient compte de leur avis et qui suit une véritable ingénierie.
Aucune trace formalisée d'une politique de formation. Il n'existe pas de
prospection, d'étude, d'analyse saine qui puisse permettre d'élaborer une véritable
ingénierie de la formation.
Au vu de ce qui précède, il ressort que la formation continue a une grande
importance chez l'agent. L'inexistence d'une politique de formation peut
s'expliquer par le manque d'intérêt qu'accorde la Direction Générale à la formation
11t1*"'Pl~
1
75
des agents de la société. Nous pouvons donc aisément affirmer que le besoin actuel
en formation est réel pour pouvoir développer les compétences.
b-Le recrutement
Le recrutement est la recherche des compétences clés à mettre à la disposition de
toute organisation en vue de pourvoir à un poste. Il se fait en interne sous forme de
mobilité professionne~ et en externe lorsque la recherche interne n'a pas abouti.
Le recrutement est la conjugaison d'une définition précise, fine, du poste à pourvoir
afin de respecter l'adéquation homme-poste et le suivi d'une procédure de
recrutement qui obéit à des procédures préalablement établies.
Aucune trace formalisée d'une procédure de recrutement
Aucune ingénierie. Ce qui met en exergue le problème d'adéquation horn.ri1e-poste
et donc de procédure de recrutement.
c -La gestion des carrières et des mobilités professionnelles
La carrière, dans une entreprise, est une succession d'affectation pendant la vie
professionnelle. Elle marque le parcours professionnel d'un agent au sein des
1
différentes structures de l'entreprise. La Gestion des Carrières est un moyen de
fidélisation et
~'~lorisation du personnel.
Elle est fonction de l'ancienneté, la
performance, le potentiel, la fidélité et bien d'autres critères selon les entreprises.
La Gestion des Carrières est généralement mise en évidence par la mobilité
professionnelle. Cette mobilité de l'agent peut être de type horizontal ou vertical:
» La mobilité horizontale: c'est le fait de changer d'emplois ou de
corps d'emplois. Il s'agit d'une reconversion de l'agent.
» La mobilité verticale: c'est l'avancement dans un même emploi
La gestion des carrières et la mobilité professionnelle de l'agent est le résultat d'un
processus du bilan de carrière qui se schématise comme suit
,
-.
76
FIGURE : LES ETAPES DU BILAN DE CARRlERE
Analyse du passé
,
~
Analyse des aspirations,
motivations et
potentialités
1
Choix opérationnels et
orientations
+
Moyens d'adaptation
1
+
Stratégie de changement
Et plan d'action
Source: Jean-~Peretti, Gestion des Ressources Humaines
,
-
•
77
Pour essayer d'approfondir notre étude, nous avons cherché à savoir s'il existe un
plan de carrière au sein de l'entreprise.
Aucune trace formalisée de gestion des carrières; l'ensemble des agents ne voit
aucune trajectoire de leur parcours professionnel. A la lumière de ce diagnostic, les
agents n'ont pas une bonne perspective d'avancement
Le problème de gest~ des carrières et de mobilité professionnelle se pose au sein
de l'entreprise et il est patent. Ce qui ne permet pas aux agents de faire des
projections à moyen ou long terme de leur carrière professionnelle. Cette situation
peut entraîner des frustrations et créer une certaine démotivation des agents.
\
--
d -LJ. rémunération
La question de la rémunération tient une grande place dans la politique de Gestion
des Ressources Humaines, et la gestion globale des entreprises en général. Les
entreprises ressentent de plus en plus la nécessité d'une approche
stratégi~ue
dans
ce domaine, comme· dans les autres domaines de leur gestion. Beaucoup de
réflexions et de
rec~erches
actuelles ont pour sujet cette vision stratégique de la
rémunération. ."'.
La politique de ,rémunération d'une entreprise est le reflet d'un style de
management de ,direction, et d'un système de valeurs qui valorisent l'ancienneté,
les responsabilités assumées, ou les performance~ accomplies.
Une politique de rémunération efficace réalise une bonne combinaison entre les
différents éléments : s~laire de base, bonus ou rémunération variable, périphériques
légaux et périphériques statutaires. Ce dosage s'effectue en fonction des données
extérieures: la situation de marché de l'emploi, l'état de la concurrence et
l'environnement légal. Elle représente aussi une part importante des charges de
fonctionnement et mérite qu'on s'y attache.
'lh~l1'
78
L'entJ;.eprise qui dispose des Ressources Humaines compétitives et motivées est
- au maximum. Parmi les moyens nécessaires à ce développement, la
-développer
considérée comme bénéficiant d'un avantage comparatif qu'il lui appartient de
rémunération figure en bonne place.
Il est aujourd 'hui admis que « c'est en adoptant une approche stratégique que
l'organisation pourra~ire des choix qui permettront au système de rémunération
de contribuer significativement à la performance organisationnelle 8»
Essayons donc de découvrir l'existant en matière de rémunération à DHL
SENEGAL
Nous constatons qu'en la matière les avantages de l'entreprise sont satisfàisants et
respectent ceux prévus par la législation en vigueur.
,
Ce constat laisse apparaître que DHL SENEGAL ne se limite pas qu'aux
prescriptions légales pour être en conformité avec la loi. Cet aspect est un véritable
atout pour l'entreprise.
Par contre l'augmentation salariale est encore dans un flou. Il existe peut-être
d'autres formes d'augmentation salariale. Il nous est donné l'occasion de noter que
l'ancienneté esl'W!fli'·critère d'augmentation de salaire. Même si l'on admettait que
l'ancienneté était un critère d'augmentation, il convient de relever le fait que son
processus est lourd et reste encore flou. L'ancienneté n'est pas une donne
suffisamment explicative de l'augmentation des salaires.
Une lecture que nous faisons est que la rémunération ne tient pas compte de la
dynamique de l'entreprise. Cela montre également que le système de rémunération
ne tient pas compte des parts variables car les résultats de l'entreprise étant
variables cela devrait être intégré dans cette partie du salaire, la partie variable.
sOenis Chênevert, Michel Tremblay, La rémunération est-elle un élément stratégique? centre de
1
recherche en gestioQl,.ment 20-2001, juillet 2001
79
III! SYSTEME D'EVALUATION DU PERSONNEL
•
Le système d'appréciation du personnel en vigueur est un outil moderne et efficace.
En effet l'entretien d'évaluation est en vigueur dans l'entreprise. Cet outil moderne
de la fonction RH pe~et de tenir compte des avis du personnel et de faire de lui un
acteur dans la gestion globale de l'entreprise mais malheureusement les résultats de
cet outil ne sont pas intégrés dans la gestion globale de l'entreprisè encore moins
des ressources humaines. La mise en place de cet outil laisse transparaître un
snobisme; un effet de mode en la matière.
III-l-ll-Motivation
La mise en place d'une bonne stratégie d'entreprise n'est possible qu'avec des
travailleurs motivés qui s'investissent à fond dans leurs activités professionnelles.
La motivation aU I travail étant une condition essentielle de l'efficacité et la
, 1
performance.
~fST
DICHTER qui est le président de 1'« Institute for
motivationnal Reaserch », institut spécialisé dans la recherche sur la motivation
nous indique que « l'attrait habituel du salaire, la dimension de l'entreprise et le
lieu de travail ne sont que des éléments de motivation relativement faibles. Il faut
des techniques nouvelles qui concernent essentiellement la satisfaction du moi »,
C'est aussi le point de vue de CLAUDE VERMONT-GAUSS qui incite les
managers à motiver les salariés autrement que par le salaire.
En général, lorsque le personnel est démotivé, il ne manifeste aucune gène vis à vis
des résultats de l'entreprise. Qu'ils soient négatifs ou positifs, les agents ne se
sentent pas concernés par cet aspect.
80
Les agents de DHL SENEGAL dans leur quasi totalité sont engagés à hisser plus
haut l'image de marque de la compagnie. Les agents se sentent concernés par la vie
de l'entreprise et s'efforcent pour mener à bien les missions qui leurs sont confiées.
Mais ils convient de noter que cette motivation n'est nullement la résultante d'une
action ou d'une quelconque politique de la Direction Générale. Cela est le fait d'un
engagement
personn~
et propre aux agents. Il revient donc à l'entreprise de
prendre en compte cet aspect afin de mettre en place des actions suscitant une
meilleure implication des agents, gage de compétitivité, de performance et de
ren tabili té de l'entreprise.
111-1-2/- DIALOGUE ET CLIMAT SOCIAL
La vie sociale dans une entreprise est un facteur d'équilibre, d'épanouissement, de
motivation et de solidarité.
En effet, il convient de noter que
l'entreprise développe une bonne politique
sociale en son sein" ce qui permet de créer une bonne ambiance, un bon climat
social gage
d'u~~n esprit d'équipe. Le personnel formera une grande famille
solidaire et qui va 'œuvrer pour une bonne marche de l'entité dans l'intérêt de tout
un chacun.
Notre étude montre l'existence d'une bonne relation entre les agents qui nouent de
véritables relations d'amitié, de fraternité et de solidarité. Il faut noter que ce
constat est un véritable atout pour l'entreprise qui doit en tirer le maximum de
profit le personnel vit en bonne harmonie au plan social.
Nous "vons effectivement constaté cela lors de notre passage dans cette entreprise,
les ajents sont solidaires les uns des autres, hospitaliers et entretiennent de très
-bonnes relations, ce 9ui favorise l'esprit d'équipe.
'It!~~
81
CHAPITRE III: RESULTATS DE L'ETUDE
I-LES FORCES
Ces forces se présentent sous les aspects suivants:
)Jo-
Une solide rép~tion de service
)Jo-
Un label de qualité de renommée mondiale avec une expertise et une garantie
de fiabilité
)Jo-
Une clientèle de choix friande de qualité (organismes internationaux,
missions diplomatiques, Banques, Hôtels etc.
)Jo-
Un personnel qualifié et compétent.
Un système d'évaluation du personnel moderne et efficace
)Jo)Jo-
Une bonne hannonie sociale au sein de la compagnie
)Jo-
Un personnel engagé
...
II-LES FAIBLESSES
i
- )Jo-
~'~
Politique de ,pilotage à vue du fait de l'inexistence d'une stratégie définie par
le management au plan global
)Jo-
Rôles, missions, activités et tâches des agents mal connus des agents et
même souvent de leurs supérieurs. La documentation écrite existe, mais elle
1
n'est pas mise à jour. Existence de fiches postes mais pas de référentiels de
compétences.
)Jo-
Absence d'un système de rémunération. variable et stratégique, cohérent et
motivant : le système de rémunération actuel donne la prépondérance à
l'activité même s'il retient le niveau d'études et l'emploi occupé comme
fi
'h"",,,rt
•
82
critères de classification. Ce système s'efforce surtout de ne pas rester en
deçà des minima légalement ou conventionnellement imposés.
)0>
Pas de mise à profit du système ou procédure, d'évaluation des compétences
permettant d'objectiver la gestion des salariés: les salariés n'ont aucun feed
back de la façon dont ils sont appréciés dans leur travail de sorte que les
meilleurs et les~oins bons sont mis dans le même sac.
)0>
Pas de plan de formation, pour l'accroissement des compétences ou
) 'accompagnement stratégique de l'organisation. Les seules formations
-
- dispensées sont le plus clairement du temps commanditées et qui sont guidés
par le souci de préserver leur label et le prestige de leurs marques.
)0>
Pas de plan de carrière pour les emplois fondés sur un modèle de détection
des différentes catégories (piliers, stars, bois morts et problèmes). '
)0>
Philosophie d'entreprise basée sur un centralisme du pouvoir de décision.
)0>
Prédominance de la gestion du court terme, absence de réflexion stratégique
sur l'évolution du contenu et des exigences des emplois. Le management en
place fait peu fi de l 'environnement exte~e.
)0>
Aucun m",~ d'action RH objectivement justifié du fait de l'absence
d'outils de gestion opérationnelle des Ressources Humaines (recrutement,
promotion, mobilité, formation, etc.)
)0>
Faible niveau d'attractivité de la compagnie qui ne cherche nullement à créer
de la valeur ajoutée pour ses salariés, et qui ne se préoccupe pas de leur
développement social.
Toutes ces insuffisances relevées conduisent le personnel à se convaincre de ce
qu'il y a une diéhotomie entre les intérêts de l'employeur et les leurs propres.
Ainsi nous ferons des recommandations allant dans le sens et la cohérence d'une
1
bonne politique 'I!f~atière de management des ressources humaines.
83
111/ RECOMMANDATIONS
Au regard de toutes les insuffisances que nous avons relevées, nous avons jugé
opportun de faire des recommandations en vu de réajuster la méthode de Gestion
des Ressources Humaines afin de la rendre efficace et efficiente.
i~essort des recommandations issues des
Dans cette optique,
insuffisances des
pratiques RH diagnostiquées. Ces recommandations doivent contribuer à améliorer
le fonctionnement de DHL Dakar en mettant à la disposition des managers
opérationnels des outils adéquats. Une remise à jour
du style de management des
,
.
.
RH plus flexible, motivant et (re)valorisantafin de donner à la GRH sa dimension
stratégique.
111-1-1/ ELABORATION DES OUTILS MODERNES DE MANAGEMENTS
DES RH: LES FICHES POSTES ET REFERENTIELS DE COMPETENCES
Les fiches postes
td les
4
référentiels de compétences doivent être utilisés comme
"
. des RH .
out!'1 s de b ase d···
e ce nouveau sty1e d" Ingemene
A partir des fiches postes, les managers devront pouvoir faire la matrice de
l'ensemble des activités exercées à DHL SENEGAL et dans les différents
domaines d'intervention. Cela permettra d'avoir une fine connaissance des activités
exercées à un poste donné.
De même, les référentiels de compétences vont permettre de faire les matrices de
compétences.
Ces
référentiels
permettront
de
connaître
l'ensemble
des
compétences développées.
Ces deux outils permettront de faire une véritable mise à plat, un état de lieux au
niveau des emplois, qes activités exercées et des compétences développées.
'h~'f.
84
•
III-1-2/ACTIVER LES LEVIERS RH
Pour ajuster les RH le service des RH doit activer les leviers RH. Ces ajustements
pourront être faits de façon interne ou externe.
a - La gestion des carrières et la mobilité professionnelle
Le premier levier qu" faudra utiliser en interne est la gestion des carrières et la
mobilité professionnelle. Dans cette optique, il faudra mettre en place une gestion
des carrières basées sur une logique de compétence.
A cet effet, il faudra donc utiliser la nomenclature et la classification qui puisse
permettre les différentes conditions de mobilités professionnelles. Il faudra une
utilisation effective et efficiente des outils que sont la nomenclature et la
classification des emplois qui mettent en relief les différents parcours
professionnels possibles entre les emplois, entre les familles professionnelles tout
en indiquant les niveaux de proximité des compétences requises et donc des
facilités d'accès à un emploi.
b - Améliorer le système de formation
Le droit des
em~~s à la formation doit se caractériser par la mise en place d'une
politique hardie qui intègre les besoins de formation de l'ensemble du personnel .A
cet effet,. DHL SENEGAL doit mettre à la disposition
de ses agents 1 à 2 % de sa
,
masse salariale pour les besoins de formation. Il s'agira de prendre en compte les
objectifs opérationnels.
Mais pour accomplir convenablement cette tâche, le service des RH doit s'assurer
de l'application d'une ingénierie de la formation qui permet de :
- Etablir un plan de formation et de perfectionnement au même titre que le budget
de la compagnie;
- Eviter d'utiliser la formation comme récompense pour ne pas frustrer ceux qui en
ont le plus besoi~l~viter les conflits
"
85
\
Une telle démarche peut permettre d'augmenter le niveau de productivité et à
l'amélioration des compétences de la société et sa communication.
c - Améliorer la procédure de recrutement
La procédure de recrutement en vigueur reste floue et n'est pas formalisée. Dans la
perspective d'un nou"u style de managent des RH, DHLSENEGAL, en absence
de compétence en interne, doit pouvoir combler cela en s'octroyant des
compétences en dehors de son organisation. Le recrutement sera donc une étape
importante. Il faudra effectuer avec rigueur, ce qui repose essentiellement sur une
ingénierie de recrutement. Cette ingénierie doit avoir pour objet:
.:. De prévoir les répercussions possibles
~
court, moyen et long terme du
recrutement sur l'organisation .
•:. De procéder à la pesée des postes: déterminer le nombre exact de personnes
à recruter.
.:. De procéder à une triple évaluation
./ Evaluàtion du poste à pourvoir considérée dans son environnement,
./ Evàlt!t1on de la compétence et des possibilités d'adaptation de l'agent
qui occupera le poste
./ Evaluation du degré d'adéquation entre l'individu et le poste.
d - Améliorer le système de rémunération
Dans une optique de· motivation des agents, DHL SENEGAL ne doit s'en tenir
"
-
uniquement aux prescriptions légales en matières de rémunération. Elle doit par le
""biais du service des RH introduire une variabilité de la rémunération, de façon à
récompenser et reconnaître les efforts particuliers liés soit à l'individu, soit à une
équipe.
86
Le servIce des RH devra trouver des éléments qUI visent à faire bouger la
rémunération tels que les primes: prime de bilan, prime de rendement ou de mérite,
prime collective, prime individuelles, etc.
Mais, il convient de préciser que cette politique de rétribution devra être cohérente
avec les objectifs de l'entreprise.
Ainsi, pour éviter les ,"compréhensions et le mécontentement parmi les employés,
la transparence et l'équité doivent être de mise. L'idéal serait d'arrêter les règles et
les conditions d'octroi des primes et autres gratifications par écrit et d'y, soumettre.
111-1-3/ REDACTION D'UN MANUEL DES RESSOURCES HUMAINES
Pour avoir une vision fine de toute les procédures en vigueur au sein de la
compagnie ; il serait opportun de rédiger un manuel qui fera ressortir tout les
leviers RH avec les ingénieries appropriées.
111-1.::3/ PERSPECTIVE DE MISE EN ŒUVRE
-
1
Il convient de
. 1
s~er
que la mise en œuvre de toutes ces recommandations n'est
possible que dans un bon climat social. Ainsi il reviendra à la Direction Générale
de maintenir
l~
bon climat social. Aussi un réajustement de la structure
organisationnelle est nécessaire. La mise en place de ces recommandations pourra
s'étendre sur une période de un an. Aussi l'usage des outils qui seront réalisées
(fiches poste, référentiel de compétences, nomenclature des emplois, classification
des emplois) doivent être mis à profit.
Les nouvelles pratiques du management des Ressources Humaines doivent être
.
intégrées suivant les recommandations
faites plus haut. C'est pourquoi les
.
managers doivent être formés dans ce sens, c'est à dire être capables d'utiliser les
outils mentionn,~rs les recommandations.
87
Le service des Ressources Humaines doit favoriser toutes ces actions RH afin de
mieux les intégrer comme variable d'ajustement stratégique.
La recommandation doit être basée sur un processus rigoureux du contrôle des
politiques et programmes d'actions RH. Chaque étape revêt une importance
capitale et exige une attention particulière pour atteindre le stade de développement
désiré.'
,
-
Les .Lecommandations faites plus haut sont des prmCIpaux outils qUI visent
l'efficacité et l'efficience de l'entreprise par le choix des politiques capables de
soutenir le développement. Ils prennent en considération la vie de l'entreprise en lui
permettant de modifier à tout instant ses objectifs et ses actions par les contrôles
effectués
La mise en place de ces recommandations nécessite une flexibilité et un esprit
cri tique de la part des dirigeants.
Cette mise en place des recommandations doit être faite en collaboration avec les
partenaires sociaux, les délégués du personnel, les représentants de la Direction
.
Générale. Le maître! d'œuvre sera le service RH. ,La mise en place doit prendre
,
environ six
moi~h an, avec une marge d'erreur de trois mois. Aussi, il convient
de noter qu'elle (la mise en place des recommandations) a un coût financier qu'il
appartiendra
à la' DRH en collaboration avec la direction financièrè de déterminer,
.
et chercher les moyens d'obtention de ces fonds.
'
Aussi il serait important de commencer par un service ou un département afin d'être
mieux outillé pour l'étendre à toute l'entreprise.
88
CONCLUSION GENERALE
Cette contribution a tenté de montrer la place croissante de la fonction ressources
humaines dans les réflexions et les processus de décisions stratégiques. Le capital
humain et intellectuel est la principale source d'avantage concurrentiel.
Cette étude souligne ~e la fonction RH n'est' sans doute pas la clé de l'avantage
concurrentiel, mais qu'elle peut par contre permettre de développer un capital
humain qui représente une ressource valorisante, spécifique, non imitable et non
substituable.
Dans cette perspective, la tâche principale de la fonction RH n'est pas de calculer
un optimum socio·économique.
89
•
BIBLIOGRAPHIE
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