Rapport officiel des Jeux Olympiques d`été Londres 2012

The London Organising Committee of the
Olympic Games and Paralympic Games Limited
London 2012
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AVANT-PROPOS5
SECTION 1 :
Introduction9
SECTION 2 :
Historique de la candidature
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2.1 Histoire olympique de la Grande-Bretagne
2.1.1 Quatre siècles d’héritage olympique
2.1.2 Inspiration de Coubertin
2.1.3 Les Jeux de 1908
2.1.4 Les Jeux de 1948
2.1.5 Candidatures olympiques précédentes du Royaume-Uni
2.1.6 Engagement envers le Mouvement olympique
2.1.7 Fondation du Mouvement paralympique
2.2 Historique de la candidature de Londres 2012
2.2.1 Origines
2.2.2 1997 - 2000
2.2.3 Stade de Wembley
2.2.4 Picketts Lock
2.2.5 Rapport de la BOA
2.2.6 Premiers concepts pour le sport
2.2.7 Poursuite de l’étude
2.2.8 Soutien du gouvernement
2.3 Lancement de Londres 2012
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SECTION 3 :
Concept de la candidature
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3.1 Une expérience unique pour les athlètes
3.2 Un héritage pour le sport au Royaume-Uni
3.3 Les impacts positifs sur la communauté de la réhabilitation des quartiers défavorisés
3.4 Soutien au CIO et au Mouvement olympique
3.5 Des sites compacts, emblématiques et bien desservis
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SECTION 4 :
Le processus de candidature
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4.1 Organisation
4.2 Soumission du questionnaire de ville requérante
4.3 Statut de ville candidate et constitution du dossier de candidature
4.4 Convaincre le CIO : visite de la commission d’évaluation
4.5 La ligne droite avant Singapour
4.6 Élection de la ville hôte
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SECTION 5 :
Planification des paralympiques
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5.1 Approche intégrée
5.2 Engagement total des parties prenantes
5.3 Le plan en huit points de Londres
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The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
2
SECTION 6 :
Soutien de la candidature
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6.1 Susciter un soutien politique
6.1.1 Soutien du Cabinet
6.1.2 Soutien pluripartite et implication ministérielle
6.1.3 Soutien du Premier ministre
6.1.4 Ministère des Affaires étrangères et du Commonwealth
6.1.5 Le maire de Londres, la GLA et la LDA
6.1.6 Soutien du reste du Royaume-Uni : Nations et Régions
6.1.7 L’engagement de la communauté locale
6.2 Susciter le soutien du public
6.2.1 Logo
6.2.2 Devises et slogans
6.2.3 Campagne publicitaire
6.2.4 Habillage aux couleurs de la marque
6.2.5 Stratégie de marque pour les supporters non commerciaux
6.2.6 Films
6.2.7 Publications
6.2.8 Site internet
6.2.9 Produits dérivés
6.2.10 Implication de la presse et des médias
6.2.11 Rôle de la culture et de l’éducation
6.2.12 Programme des ambassadeurs et bureau des conférenciers
6.2.13 Suivi du soutien du public
6.3 Susciter le soutien des entreprises
6.3.1 Programme des entreprises partenaires
6.3.2 Soutien de l’ensemble des entreprises
6.4 Susciter le soutien de la communauté sportive
6.4.1 Comité International Olympique (CIO)
6.4.2 Comités Nationaux Olympiques (CNO)
6.4.3 Fédérations Internationales (FI)
6.4.4 Association Olympique Britannique (BOA)
6.4.5 Organes nationaux dirigeants (OND)
6.4.6 Groupe consultatif des athlètes
6.4.7 Organismes sportifs
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SECTION 7 :
Planification de la transition
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7.1 Création du LOCOG et financement
7.2 Projet de loi olympique
7.3 Emploi
7.4 Nouveaux locaux
7.5 Loterie pour les Jeux
7.6 Transfert des connaissances
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Annexe 1 grandes Étapes de la candidature
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Annexe 2 administration de la candidature
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Annexe 3 connaissances techniques
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Annexe 4 structure du comitÉ de candidature
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The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
4
Avant-propos
Bienvenue dans le volume 1 du rapport officiel des Jeux
de la XXXe Olympiade à Londres en 2012.
Il contient le premier des trois rapports relatant de bout en bout la candidature,
la planification et le déroulement de ces Jeux historiques, par lesquels Londres
est devenue la première ville à recevoir l’évènement sportif le plus spectaculaire
et le plus important du monde pour la troisième fois, après les Jeux de Londres
1908 et 1948.
Ces rapports décrivent toutes les étapes clés d’un voyage qui aura duré
dix ans et d’un engagement à recevoir et organiser les Jeux Olympiques
et Paralympiques de 2012.
Seb Coe
Président du comité d’organisation
des Jeux Olympiques
et Paralympiques de Londres
Ils constituent une part essentielle du programme de transfert de connaissances
du CIO aux Comités Nationaux Olympiques, aux fédérations sportives et à
d’autres membres de la famille olympique, tout comme aux gouvernements
locaux et nationaux, entreprises, comités d’organisation et autres parties
prenantes des secteurs public et privé impliquées dans la candidature et
l’organisation des Jeux.
Ce premier rapport s’ouvre sur la planification et le développement de la
candidature et de l’approche uniques de Londres pour l’organisation des Jeux
de 2012, approche qui combinait la préparation des évènements sportifs
à une planification urbaine, municipale, nationale, commerciale et sociale
à long terme.
Ce document décrit les formalités habituelles du processus de candidature,
telles que la préparation du questionnaire de ville requérante et du dossier
de candidature, la visite de la commission d’évaluation du CIO, ainsi que les
présentations finales des villes candidates et le vote lors de l’élection de la ville
hôte du CIO.
Ce volume explique quels ont été les facteurs critiques qui ont contribué
au succès de la candidature de Londres 2012, notamment les procédés et
structures formels indispensables au soutien, au financement et àl’administration
d’une candidature pour des Jeux Olympiques et Paralympiques, la vision
unique de Londres pour les Jeux, et les nombreux atouts de la capitale en
matière de culture, de passion du sport, d’infrastructures, de services et
d’installations nécessaires à la tenue des Jeux.
Ce rapport aidera les lecteurs, les autorités locales et nationales, et les parties
prenantes à comprendre comment la candidature de Londres a également été
guidée par les recommandations du CIO pour les Jeux de Londres 2012, qui
soulignaient l’importance de mettre les thèmes de la durabilité et de l’héritage
au cœur de la candidature des villes pour l’organisation des Jeux de 2012.
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
5
Avant tout, ce volume souligne le rôle central de notre vision d’utiliser les Jeux
comme le catalyseur d’un changement social et communautaire significatif.
Cette vision constituait le fondement de notre candidature et a été le moteur
de nos préparatifs pour les Jeux au cours des sept ans de planification et
d’organisation.
La vision de Londres, la manière dont l’avons présentée pour la candidature et
par la suite, et la manière dont nous avons tenu toutes nos promesses malgré
la pire récession mondiale depuis des décennies, apparaît comme la pierre
d’angle de l’histoire de Londres 2012. Ce rapport permettra aux futures villes
candidates, comités d’organisation et parties prenantes, de comprendre
la primauté de cette vision, depuis la candidature jusqu’à aujourd’hui. La
vision de notre candidature a posé les paramètres de la mise en place de
programmes et de projets nationaux et internationaux qui allaient définir
nos Jeux.
Parmi ceux-ci on peut citer notre programme International Inspiration
d’enseignement du sport, de connaissances et de compétences de vie à plus
de 12 millions d’enfants et de jeunes dans 20 pays ; et la création de
l’un des plus grands parcs urbains d’activités sportives et communautaires
d’Europe depuis 150 ans, grâce à la construction des sites pour les Jeux et
des infrastructures nécessaires, ainsi qu’aux travaux de réhabilitation, qui
ont transformé le paysage et les vies de certaines des communautés les plus
pauvres de la capitale situées à proximité du Parc dans l’Est de Londres.
Le rapport résume également en quoi la candidature de Londres devait
servir le Mouvement olympique et le Mouvement paralympique, ainsi que le
développement à long terme de Londres et du Royaume-Uni, en se focalisant
sur le développement durable, le changement et la réhabilitation des
communautés, ainsi que sur l’inspiration des jeunes à travers le sport
olympique et paralympique, l’art, la culture et l’éducation, en présentant
aux jeunes les valeurs sous un jour moderne qui soit à leur portée.
Le plan directeur innovant de Londres pour les Jeux s’articulait autour des
caractéristiques principales de la ville, notamment son amour du sport,
la diversité de ses habitants qui représentent plus de 200 nationalités, sa
créativité, son architecture emblématique et ses sites et lieux historiques,
enfin sa qualité de destination privilégiée pour les jeunes du monde entier.
L’intégration de ces caractéristiques et d’autres particularités de Londres à un
plan directeur des Jeux qui visait à offrir une atmosphère électrisante pendant
les Jeux, capable d’inspirer les athlètes, les jeunes et d’unir le monde à travers
le sport, et de laisser aux communautés hôtes et au Mouvement olympique un
héritage durable, était primordial pour la présentation, la communication et le
succès de la candidature.
Les efforts faits pour impliquer les dirigeants gouvernementaux dans la
candidature et pour construire un soutien politique multilatéral, ainsi que pour
entretenir un soutien national et international, sont également décrits et discutés
dans ce rapport.
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
6
Y figure aussi la description du contexte dans lequel ont été prises les décisions
essentielles à l’orientation à long terme et au succès de la candidature et
des Jeux. Parmi les décisions importantes on compte celle de construire un
nouveau Parc olympique dans l’Est de Londres et de créer le village dans le
Parc, les deux formant le centre de l’expérience des athlètes, des spectateurs
et des sponsors. Cette décision a permis de léguer aux jeunes les nouvelles
installations sportives qui manquaient cruellement, dont ils disposeront
pendant des dizaines d’années, et de transformer l’un des quartiers les
moins développés de Londres.
Le rapport démontre que Londres n’a pas mis l’héritage au centre de sa vision
uniquement pour promouvoir sa candidature. Londres voulait également
respecter ses promesses d’offrir des bienfaits durables à des communautés
défavorisées, leur montrant ainsi que nous étions sérieux et concernés par
leur avenir, et que cela était la raison principale pour laquelle nous avions
posé notre candidature.
Peu d’évènements éprouvent le potentiel et les capacités d’une ville ou d’un
pays hôte autant que les Jeux. Le niveau de détail et de planification exigé
est énorme, tout comme le sont les attentes, les responsabilités et les bénéfices
sociaux, économiques, environnementaux, culturels, sportifs et autres pour les
communautés hôtes et au-delà.
Ce rapport expose des informations essentielles sur les plans et l’expérience
de la candidature de Londres, qui ont établi de nouvelles normes en matière
de communication et de campagne pour la candidature, ainsi que de
planification pour l’organisation des Jeux. Notamment, des projets de
législation ont été introduits pendant la préparation de la candidature pour
que des financements, des ressources, du personnel et des pouvoirs juridiques
puissent être opérationnels pour la planification des Jeux aussitôt après le
succès de la candidature.
J’espère que vous trouverez ce rapport utile à toute opération que vous
envisagez d’entreprendre dans le cadre d’une candidature pour les Jeux.
Nous espérons surtout que ce rapport et ceux qui suivront, qui relatent notre
cheminement depuis la création et la planification des unités fonctionnelles
jusqu’à la livraison opérationnelle des Jeux, inspireront les futures villes
candidates et comités d’organisation sur ce que peut faire le sport pour
catalyser le changement dans nos communautés et dans l’ensemble
de la société, et inspireront une génération.
Seb Coe
Président du comité d’organisation des Jeux Olympiques
et Paralympiques de Londres.
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The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
8
Introduction
Comme le prévoient la Charte olympique et le Contrat
ville hôte, le comité d’organisation des Jeux Olympiques et
Paralympiques de Londres (LOCOG) doit produire le rapport
officiel des Jeux Olympiques, conformément aux directives du
CIO. Le rapport officiel résume le projet des Jeux, livre son
histoire et constitue un héritage pour le Mouvement olympique.
Traditionnellement, le rapport officiel comportait trois volumes et présentait
la célébration et l’organisation des Jeux après leur clôture. Cependant,
pour le LOCOG (comme c’est le cas depuis les Jeux de Beijing 2008), un
volume supplémentaire a été ajouté qui donne spécifiquement la recette de
la ville hôte pour une candidature réussie. Ce volume est principalement
destiné aux futurs organisateurs des Jeux et villes requérantes/candidates,
ainsi qu’aux universitaires, historiens et membres intéressés de la famille
olympique. Ce volume ne vise pas seulement à reproduire ce que contient
le dossier de candidature; il offre aussi une référence sur la manière dont
les plans pour l’organisation des Jeux ont évolué au fil du temps.
En conséquence, ce rapport est structuré de manière à synthétiser les étapes
principales d’une candidature pour les Jeux, dans un style facile à lire.
Après cette introduction, la section 2 met la candidature pour 2012 dans
son contexte, en démontrant notamment le rôle important joué par Londres
et le Royaume-Uni dans le développement du Mouvement olympique et en
remontant à la naissance de la candidature, avant son lancement officiel
en juin 2003. La section 3 décrit les principaux concepts derrière la
candidature, qui formaient la base des propositions de Londres. La section
4 raconte l’histoire de l’ensemble du processus de candidature, depuis la
création du comité de candidature jusqu’à l’attribution de l’organisation
des Jeux à Singapour. La section 5 démontre comment la réflexion sur les
Jeux Paralympiques a été totalement intégrée à chaque élément du dossier
de candidature. La section 6 explique comment la candidature a généré
le soutien de quatre catégories importantes d’audiences : le public, le
gouvernement, les entreprises et la communauté sportive. Enfin, la section
7 donne une description détaillée du passage du comité de candidature
au comité d’organisation (LOCOG).
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
9
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
10
Pour compléter le corps du rapport, des annexes ont été ajoutées afin
d’apporter des informations complémentaires. L’annexe 1 liste les dates
et étapes importantes de la candidature. On trouve dans l’annexe 2
des informations sur l’administration de la candidature, notamment les
aspects financiers et budgétaires. L’annexe 3 est une note explicative sur
la manière dont les 17 thèmes du dossier de candidature ont été produits,
qui serait très utile aux futures villes candidates du point de vue du transfert
de connaissances. L’annexe 4 présente la structure de l’équipe de la
candidature au plus fort de l’activité.
Les Jeux ne sont plus ” attribués ” aux villes hôtes. Elles doivent remporter le
droit d’organiser des Jeux Olympiques et Paralympiques, et la préparation
d’un évènement d’une telle ampleur commence avec la candidature
elle-même. La structure initiale de la candidature fournit une direction et
des objectifs au comité d’organisation et aux partenaires, ainsi qu’une
obligation contractuelle d’honorer son engagement, prévue dans le Contrat
ville hôte. Ce rapport décrit la candidature de Londres et a été écrit pour
témoigner du processus, laisser un héritage historique des origines des Jeux
de la XXXe Olympiade, et offrir les informations dont une ville a besoin pour
gagner le droit d’organiser le plus grand spectacle du monde.
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Hist
Historique de la candidature
L’annonce de Londres comme ville hôte des Jeux de 2012
à la 117 e Session du CIO à Singapour, marquait le point
culminant de l’effort extraordinaire de nombreux groupes et
individus impliqués dans la candidature de Londres depuis
son lancement en juin 2003. Cependant, les origines de la
candidature de Londres remontent bien avant 2003.
2.1 Histoire olympique de la Grande-Bretagne
2.1.1 Quatre siècles d’héritage olympique
Les Jeux Olympiques et Paralympiques de Londres 2012 marqueront un
anniversaire unique - ils ont eu lieu 400 ans exactement après l’ouverture
par Robert Dover des premiers Cotswold Olimpicks dans le hameau de
Chipping Campden - un festiival annuel de sports traditionnels qui honorait
les Jeux de la Grèce antique.
2.1.2 Inspiration de Coubertin
Les Cotswold Olimpicks ont inspiré la Wenlock Olympian Society créée en
1850 dans la petite ville de Much Wenlock dans le Shropshire dont, comme
chacun sait, les évènements ont eu une influence considérable sur le baron
Pierre de Coubertin, fondateur du Comité International Olympique. En
1890, Coubertin fut invité par le Dr William Penny Brookes à assister aux
Jeux annuels de la Olympian Society à Much Wenlock, qui comprenaient
des épreuves d’athlétisme et de sports traditionnels locaux, précédées d’un
défilé de porte drapeaux, concurrents et officiels.
À son retour en France, Pierre de Coubertin écrivit un article dans lequel
il plaidait pour une relance des Jeux en Grèce, cette fois à une échelle
internationale. Quelques années plus tard les Jeux modernes se tenaient
à Athènes en 1896. Pendant toute sa vie, Pierre de Coubertin a rendu
hommage au rôle qu’avaient joué Brookes et les Jeux de Wenlock dans
la création du Mouvement olympique moderne.
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2.1.3 Les Jeux de 1908
Les Jeux Olympiques de 1908 devaient à l’origine avoir lieu à Rome,
la capitale italienne, mais l’éruption catastrophique du Vésuve en
1906 bouleversa ces plans. L’Italie dut en effet donner la priorité à la
reconstruction de la région sinistrée autour du volcan, et le CIO demanda à
Londres d’organiser les Jeux à la place de Rome.
Malgré des délais très courts, la ville organisa des Jeux qui comportaient
plusieurs innovations importantes, notamment le site – le premier stade
olympique construit pour cette occasion en 10 mois seulement et inauguré
par le roi Edward VII le 27 avril 1908. Pour la première fois également, les
athlètes de 22 pays défilèrent fièrement dans le stade derrière leur drapeau
national. À ces Jeux on vit également apparaître les médailles d’or, la
codification officielle des sports olympiques et les tours de qualification.
La distance du marathon fut fixée à sa longueur actuelle de 42,195 km.
C’est au cours de cette épreuve que Dorando Petri devint une légende
olympique ; il fut disqualifié pour avoir été aidé par des officiels à
l’arrivée mais fut acclamé partout dans Londres comme un grand
sportif et un perdant courageux.
À la fin de ces Jeux, plus de 2 000 athlètes avaient participé à 110
évènements. La Grande-Bretagne était en tête du tableau des médailles
avec 56 médailles d’or. Mais le plus grand succès était indubitablement
que Londres avait, dans un délai très court, organisé des Jeux qui
établissaient les normes des Jeux à venir.
2.1.4 Les Jeux de 1948
Les années de guerre ont jeté une ombre sur le Mouvement olympique, les
Jeux de 1940 et 1944 (attribués à Londres) ayant dû être annulés. Bien que
la tenue des Jeux de 1948 ait été remise en question, l’Europe étant encore
en ruine, le CIO demanda de nouveau à Londres d’organiser des Jeux au
dernier moment. Malgré la noirceur des années précédentes et la nécessité
de reconstruire la plupart des infrastructures de la ville, il y avait une volonté
réelle de célébrer l’esprit humain.
Les difficultés pour organiser le plus grand évènement sportif du monde
dans une capitale détruite par la guerre étaient immenses, mais l’espoir
et l’idéalisme de la flamme olympique brillaient plus fort que jamais et
le cycle traditionnel de tenue des Jeux tous les quatre ans n’a jamais été
interrompu depuis.
Au cours des Jeux de Londres 1948 les chiffres record de 4 000 athlètes de
59 pays furent atteints. Plus de 350 femmes participèrent, dont la sprinteuse
hollandaise Fanny Blankers-Koen, star incontestée des Jeux, qui remporta
quatre médailles d’or. Les Jeux de 1948 ont également apporté un certain
nombre d’innovations, dont l’utilisation des blocs de départ en athlétisme
et la première diffusion sur les télévisions domestiques. Enfin, c’était la
première fois que des volontaires participaient à la préparation des Jeux.
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2.1.5 Candidatures olympiques précédentes du Royaume-Uni
La candidature de 2012 était la quatrième tentative pour recevoir les Jeux
Olympiques et Paralympiques d’été depuis la tenue des Jeux à Londres en
1948. Londres n’a pas été envisagée au cours des 30 ans qui ont suivi ces
Jeux, pour la bonne raison qu’elle avait récemment été ville hôte.
Au cours des années 1980, il y a eu des rumeurs sur une candidature de
Londres. Le choix de ville de l’Association Olympique Britannique (British
Olympic Association ou BOA) était un concours et Birmingham, deuxième
ville britannique, a été sélectionnée pour se présenter pour accueillir les
Jeux de 1992. Birmingham a cependant été éliminée au second tour et les
Jeux ont finalement été attribués à Barcelone.
Manchester a présenté sa candidature pour les Jeux de 1996 mais a essuyé
le même échec au second tour du vote remporté par Atlanta. Pour les Jeux
de 2000, Londres avait de nouveau demandé à la BOA d’être sélectionnée,
mais c’est Manchester qui a été choisie. La ville a soumis une candidature
et amélioré légèrement sa performance puisqu’elle a été éliminée au
troisième tour de vote, les Jeux étant attribués finalement à Sydney. Les
efforts de Manchester ont enfin été récompensés par l’attribution des Jeux
du Commonwealth en 2002. Ces Jeux ont été loués par la communauté
internationale et ont amélioré la crédibilité du Royaume-Uni pour
l’organisation de grands évènements sportifs.
2.1.6 Engagement envers le Mouvement olympique
Le Royaume-Uni possède un long passé olympique dont il est fier: il fait
partie des cinq pays qui ont participé à tous les Jeux depuis 1896 ; cinq
Sessions du Comité International Olympique se sont tenues en GrandeBretagne ; 19 Britanniques ont été membres du CIO ; la Grande-Bretagne
a inscrit plus de 7 000 athlètes aux Jeux Olympiques; et les athlètes ont
remporté plus de 704 médailles dont 200 médailles d’or. De plus, la BOA
a célébré ses 100 ans en 2005.
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2.1.7 Fondation du Mouvement paralympique
La Grande-Bretagne a aussi contribué activement au développement du
sport pour les personnes handicapées et à la création du Mouvement
paralympique. Le sport a été utilisé pour aider la rééducation médicale et
psychologique de nombreux anciens soldats et civils blessés pendant la
Deuxième Guerre mondiale. En 1944, à la demande du gouvernement
britannique, le Dr Ludwig Guttmann ouvrit un centre pour les personnes
souffrant de blessures de la colonne vertébrale, dans lequel le sport serait
utilisé pour traiter les malades. Le sport de rééducation évolua rapidement
en sport récréatif, et le passage au sport de compétition était peut-être
inévitable. Les premiers Jeux pour les athlètes handicapés se sont tenus
en 1948 à Stoke Mandeville le jour de la cérémonie d’ouverture des Jeux
Olympiques de 1948 à Londres. Quatre ans plus tard, des athlètes des
Pays-Bas se sont joints aux Jeux et ainsi le mouvement international, pas
encore appelé Mouvement paralympique, était né.
2.2 Historique de la candidature de Londres 2012
2.2.1 Origines
Suite aux déceptions causées par l’échec des candidatures de Manchester
et Birmingham, et sur les conseils de divers membres du CIO, la BOA
décida de présenter Londres comme la seule ville possible capable de
recevoir les Jeux. Craig Reedie, président de la BOA, demanda à David
Luckes, gardien de but de hockey olympique, de devenir le coordinateur du
projet olympique pour Londres et de réaliser une étude de faisabilité sur les
Jeux de Londres.
Le travail sur le projet de la candidature de Londres commença en février
1997, avec l’examen du processus de candidature et des soumissions des
villes candidates pour les Jeux de 2004. À ce stade, cette analyse était
destinée à voir s’il était possible de produire une candidature crédible pour
2008. Cela fut suivi par la création de quatre groupes de travail chacun
chargé de développer un thème spécifique :
––Sports et sites
––Transport
––Emplacement du village olympique
––Environnement
Ces groupes de travail fonctionnaient sans budget, comptant sur le temps et
la bonne volonté de personnes et d’organisations qui souhaitaient s’investir
dans le travail préliminaire de préparation de la candidature.
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2.2.2 1997 - 2000
Un synopsis du potentiel de Londres fut présenté à la réunion trimestrielle de
la BOA en mai 1997, et il fut décidé qu’une ville européenne avait peu de
chances de remporter l’organisation des Jeux de 2008, et qu’il n’était donc
pas urgent d’aller plus loin dans la préparation de la candidature.
La BOA choisit de mettre le projet en sommeil pour donner la priorité à la
réussite des équipes britanniques aux prochains Jeux de Nagano 1998 et
Sydney 2000.
Les quatre groupes de travail se réunirent régulièrement entre 1998 et 2000,
visant cette fois les Jeux de 2012. Cependant, l’absence de budget ou
d’engagement sérieux dans le projet de la part des trois principales parties
prenantes (voir ci-dessous) signifiait que le travail devait être improvisé.
Il était clair que la crédibilité et les chances réalistes de succès de
la candidature dépendaient du soutien sans équivoque des trois
parties prenantes :
––Le gouvernement - pour fournir les garanties financières
et la volonté politique.
––Les autorités locales / municipales - pour signer le Contrat ville hôte
et fournir les transports et les terrains.
––L’Association Olympique Britannique (BOA) - pour soumettre
la candidature au CIO.
Les problèmes clés à cette époque étaient les suivants :
––Le manque de cohésion au sein du gouvernement local (cela se passe
avant que le rôle du maire et de l’Autorité du Grand Londres (Greater
London Authority ou GLA) ne soient définis par une loi).
––Les incertitudes entourant la conception du nouveau stade de Wembley.
Le manque de coordination du gouvernement local était, en partie, la cause
de l’échec de Londres à s’assurer la nomination de ville candidate pour
le Royaume-Uni, la BOA préférant présenter Birmingham et Manchester.
L’élection du maire et la création de l’Autorité du Grand Londres (Greater
London Authority) en 2000, ont permis une approche stratégique plus
cohérente dans la capitale.
2.2.3 Stade de Wembley
En 1996, le gouvernement décida de reconstruire le stade national
de football sur son site existant à Wembley. Le stade, donné comme le
” meilleur site sportif du monde ”, devait être conçu pour pouvoir accueillir
non seulement du football, mais aussi des compétitions d’athlétisme et
de la ligue de rugby. La BOA exprima cependant un certain nombre
d’inquiétudes concernant l’athlétisme. Elle s’inquiétait notamment de savoir
si une piste de course serait prévue dans la conception finale. C’était le cas
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initialement, mais en 1999, lorsque les plans ont été dévoilés, l’athlétisme
avait été enlevé du projet définitif. Des solutions avec des plateformes
avaient été envisagées, mais elles n’ont pas été essayées et avaient
un coût prohibitif.
La BOA se chargea de protéger le rôle de l’athlétisme dans une
configuration olympique potentielle dans le nouveau stade national. Le
problème de la conception du stade de Wembley ne fut pas résolu avant
2001, ce qui entraîna la BOA dans un litige à propos de son utilisation.
Des décisions furent ensuite prises qui retiraient à l’athlétisme la place qui
lui revenait. Le résultat fut que la possibilité d’accueillir les Championnats
du monde d’athlétisme en 2005 était menacée, la construction d’une
plateforme étant trop coûteuse et des problèmes se posant pour trouver un
emplacement adéquat pour une piste d’échauffement.
2.2.4 Picketts Lock
Les problèmes posés par la conception du stade de Wembley obligèrent
UK Athletics à chercher un autre site pour les Championnats du monde
d’athlétisme et à développer une installation d’athlétisme durable construite
pour l’occasion ailleurs dans Londres.
La décision d’implanter cette installation à Picketts Lock a toujours été
controversée car c’était un compromis entre son emplacement sur d’autres
sites et le centre ville. Si le projet avait fait l’objet d’un examen stratégique
dans une perspective de proposition olympique, alors un site plus proche de
Stratford aurait été plus adapté. Un terrain dans la basse vallée de la Lee fut
envisagé, puis un terrain de la Lee Valley Regional Park Authority sur le site
de Picketts Lock qui était sur le point de fermer.
Le rôle de la BOA dans ces réunions était de s’assurer que l’installation
envisagée offrait la possibilité d’être transformée pour un usage olympique
- même si à l’époque la priorité était de trouver un site adapté pour garantir
la tenue des championnats d’athlétisme. Les championnats furent attribués
au Royaume-Uni, mais le gouvernement ayant ensuite décidé de ne pas
construire un stade d’athlétisme à Picketts Lock, l’évènement fut transféré à
Helsinki, ce qui nuisit gravement à la crédibilité de Londres en tant qu’hôte
d’évènements sportifs majeurs.
2.2.5 Rapport de la BOA
D’autres options, comme l’utilisation du terrain de la Rugby Football Union
à Twickenham équipé d’un revêtement temporaire, furent envisagées.
Cependant, suite aux expériences de Wembley et de Picketts Lock, la
BOA rédigea un rapport examinant les emplacements possibles pour la
tenue des Jeux Olympiques à Londres. Le gros du travail se concentra
sur l’emplacement du village olympique, initialement en exploitant les
ressources du comité consultatif pour l’aménagement de Londres (London
Planning Advisory Committee), et 50 sites possibles furent identifiés. Dix-huit
critères furent déterminés, avec chacun une pondération et une importance
relative, et des scores comparatifs furent donnés à chaque site. Ce rapport
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fut remis au Ministère de la Culture, des Médias et des Sports (DCMS) le
vendredi 15 décembre 2000. Ce rapport fut ensuite présenté au ministre
de la Culture, des Médias et des Sports, au secrétaire d’État aux Sports, au
maire de Londres, à l’Autorité du Grand Londres (Greater London Authority),
au porte parole de l’opposition, aux associations Sport England et UK Sport.
En termes de sports, trois scénarios potentiels étaient présentés :
A. Option dans l’Ouest de Londres
L’option dans l’Ouest de Londres avait été au centre de l’étude en 1998
et 1999. Elle mettait le stade de Wembley au centre de la candidature, et
lorsque ceci fut abandonné, la solution de repli était un scénario de Parc
olympique à l’aérodrome de Northholt ou sur le terrain de l’usine de gaz
de Southall. Mais la disponibilité de ces deux sites était incertaine.
B. Option dans le Nord-Est de Londres - Picketts Lock
Cette option ne fut pas favorisée pour des problèmes d’accès et
d’éloignement des sites existants et du centre ville. Cette option fut prise
en compte du fait de la recherche, à l’époque, d’un emplacement pour un
stade d’athlétisme.
C. Option dans l’Est de Londres - Stratford
Suite aux problèmes rencontrés à Wembley cette option fut examinée
comme une solution de secours, et toujours considérée comme la meilleure
en terme d’espace, de disponibilité et d’accès. Les deux meilleurs
emplacements pour le village étaient Hackney Wick/Eastway et Stratford
Rail Lands.
2.2.6 Premiers concepts pour le sport
À l’époque, les décisions étaient essentiellement influencées par la
disponibilité d’infrastructures physiques. La connaissance des opérations,
de la logistique et des considérations plus générales concernant
l’aménagement était limitée et aurait eu un impact sur le processus de
décision initial relatif à certains sites.
Cependant, les éléments qui pesaient le plus dans la prise
de décision étaient :
––L’accessibilité : de bonnes liaisons par route et par voie ferrée pour la
famille olympique tout comme le public.
––L’héritage : utilisation des sites existants dans la mesure du possible,
des installations temporaires et de nouvelles installations permanentes si
nécessaire.
––La conformité aux exigences des Fédérations Internationales : à ce stade,
cela signifiait examiner plus spécifiquement la capacité des sites et les
dimensions des aires de compétition et d’échauffement.
––Les temps de trajet : ceux-ci devaient rester en dessous de 30 minutes
depuis le village olympique.
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––Installations d’entraînement : importance de l’héritage sportif pour la
communauté locale ; toutes les installations devaient être situées à moins
de 45 minutes du village olympique.
––La possibilité d’éviter des villages supplémentaires.
Le Centre aquatique et le parcours de slalom de canoë-kayak étaient
initialement considérés comme des sites qui seraient construits quelle que
soit l’issue de la candidature, même si celle-ci pouvait fournir un élan
stratégique pour les installations de natation.
À l’époque, les épreuves de sport équestre se passaient encore au format
traditionnel ” long ”, ce qui excluait la possibilité d’un site londonien pour
les trois disciplines. D’autres options furent explorées, notamment l’utilisation
d’un site existant (Woburn) ou un nouveau site dans l’Essex.
L’aviron et la course en ligne de canoë-kayak étaient initialement prévus au
Royal Albert Dock, même si chacun savait les problèmes que cela poserait à
la Fédération Internationale, la FISA. Cette option fut incluse en partie parce
que l’Agence pour le développement de Londres (London Development
Agency ou LDA), l’agence de réhabilitation du maire, avait financé une
modernisation du parcours qui devait le mettre aux normes internationales.
Les travaux ne l’ont en fait pas suffisamment modernisé pour atteindre
ce niveau, ce qui lui valut peu de soutien de la part de l’organe national
dirigeant, de la Fédération Internationale et des athlètes.
La BOA présenta l’étude au nouveau maire et à la GLA en mai 2001, et
reçut un accueil positif. Le maire se positionnait pour des Jeux dans l’Est de
Londres générant plus de possibilités de réhabilitation que l’alternative dans
l’Ouest de Londres.
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2.2.7 Poursuite de l’étude
À partir de 2001, les trois parties prenantes principales (DCMS, le maire
et la BAO) se réunirent régulièrement pour examiner la possibilité de
monter un dossier de candidature pour 2012. Le groupe était présidé par
le président de la BAO, Craig Reedie. Une étude fut commandée à une
société de conseil en immobilier pour comparer les options Est et Ouest
de Londres sur le critère des terrains disponibles. Les résultats penchaient
fortement en faveur de l’option Est de Londres.
Une analyse coût bénéfices fut commandée en janvier 2002 après une
procédure d’appel d’offre. Même si le rapport a depuis été cité de
nombreuses fois et ses prévisions financières remises en cause, le cahier des
charges était vague et le coût total de l’étude était faible. Les conclusions
du rapport furent mises de côté jusqu’à la fin des Jeux du Commonwealth à
Manchester. Rétrospectivement, ce fut un bon choix car l’expérience positive
de Manchester avait provoqué beaucoup d’optimisme quant à la capacité
du Royaume-Uni à organiser des évènements multisports majeurs.
Les conclusions du rapport furent rendues publiques peu de temps après.
En octobre 2002, la BOA organisa une série de présentations au British
Museum pour tous ses représentants sportifs, à la suite de quoi la BOA
vota à l’unanimité en faveur d’une candidature éventuelle. Une procédure
similaire fut suivie par la British Paralympic Association. En novembre
2002, les 35 organes dirigeants nationaux se prononcèrent en faveur
d’une candidature de Londres pour les Jeux de 2012. Le maire et la LDA
déclarèrent leur soutien lors d’une conférence de presse commune pour
officialiser les conclusions du rapport et demander au gouvernement de
prendre une décision.
2.2.8 Soutien du gouvernement
La BOA commença sa campagne auprès des parlementaires en 2000, et
présenta son rapport à Chris Smith, ministre de la Culture, des Médias et
des Sports de l’époque. Cependant, le soutien des échelons les plus élevés
du Cabinet n’était pas unanime. Certains se demandaient si Londres avait
de réelles chances de gagner et avançaient que les fonds nécessaires
pourraient être dépensés à des fins plus utiles.
À partir de janvier 2003, le gouvernement commença à pencher en faveur
du projet. Tessa Jowell, qui succédait à Chris Smith, présenta le projet au
Cabinet, et le gouvernement commanda également son propre sondage
qui révéla que 81 % du public britannique souhaitait que Londres soit
candidate pour les Jeux. Cependant, la décision du Cabinet sur le soutien
de la candidature de Londres fut repoussée à de nombreuses reprises à
cause du contexte international.
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2.3 Lancement de Londres 2012
Enfin, le 15 mai 2003, Tessa Jowell annonça à la Chambre des Communes
que le gouvernement soutiendrait la candidature de Londres. À ce stade,
New York, Madrid et Leipzig avaient officiellement été élues par leur
Comité National Olympique (CNO). Paris, Moscou et Rio de Janeiro
furent élues peu après, suivies par La Havane et Istanbul.
Le comité de candidature, London 2012 Ltd, fut officiellement créé le
19 août 2003 par les trois parties prenantes principales : le gouvernement,
le maire de Londres et la BOA. Les parties prenantes nommèrent Barbara
Cassini, une femme d’affaires américaine fondatrice de la compagnie
aérienne low cost GO, qui apportait sa riche expérience de start-up,
au poste de première présidente du comité de candidature. Un accord
fur signé avec les parties prenantes qui prévoyait le financement mais
permettait à la candidature de garder une certaine indépendance visà-vis de ces parties prenantes. Cassini procéda à des nominations très
judicieuses, notamment celle de l’homme d’affaires Keith Mills au poste
de directeur général. Elle forma aussi rapidement une équipe de la
candidature qui avait la charge de préparer une proposition basée
sur un nouveau stade olympique à Stratford dans l’Est londonien.
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Concept de la candidature
La vision pour les Jeux de Londres se fonde sur cinq thèmes principaux :
Offrir une expérience unique aux athlètes
Laisser un héritage au sport britannique
Faire bénéficier la communauté de la réhabilitation des quartiers défavorisés
Soutenir le CIO et le Mouvement olympique
Prévoir des sites compacts, emblématiques et bien desservis
Ces thèmes étaient exprimés dans notre engagement envers cette vision, tel que
décrit ci-dessous.
Tous les faits donnés ci-dessous sont corrects à juillet 2005. Dee légers
changements sont intervenus à l’approche des Jeux.
3.1 Une expérience unique pour les athlètes
Les Jeux Olympiques et Paralympiques sont le sommet de la carrière d’un
athlète. En tant que ville hôte, la première responsabilité de Londres sera
d’offrir aux athlètes les conditions qui leur permettront de concourir dans
un environnement d’excellence, d’amitié et de plaisir.
Les sites sportifs seront un mélange de nouvelles installations dans le Parc
olympique, d’installations existantes de classe internationale et d’autres
lieux historiques très inspirants. Le village olympique, le stade olympique et
sept autres sites étant situés dans le Parc olympique, 50 % des concurrents
se trouveront à quelques minutes de leur site de compétition et ne devront
jamais quitter la sécurité du Parc olympique pour concourir. D’autre part,
30 % des athlètes se trouveront à 20 minutes de leur site.
Le village olympique comprendra plus de chambres et d’espace utilisable
qu’aucun de ses prédécesseurs et offrira d’excellentes conditions aux
délégations. Londres fournira des services avérés de première qualité
en matière de transport, de sécurité, d’infrastructures technologiques,
de soins médicaux et de restauration.
Londres ne se bornera pas à satisfaire ses invités sportifs ; Londres ira
au-delà pour les ravir et les surprendre. Londres veut également offrir une
expérience de foule grisante. Au Royaume-Uni nous avons la passion du
sport sous toutes ses formes. Les sites des Jeux Olympiques et Paralympiques
seront remplis de spectateurs connaisseurs qui encourageront tous
les athlètes à exceller. Londres a l’habitude d’accueillir le monde. Les
communautés de Londres parlant 300 langues, chaque athlète pourra
trouver quelqu’un qui parle sa langue et partage ses coutumes, sa culture,
sa cuisine et sa religion.
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3.2 Un héritage pour le sport au Royaume-Uni
L’excitation qui va croître au cours des sept ans précédant les Jeux à
Londres motivera une nouvelle génération de jeunes à pratiquer des activités
sportives. Pendant cette période, le Royaume-Uni continuera à concevoir
des programmes pour préparer des athlètes, des entraîneurs et des officiels
techniques de haut niveau, pour donner à l’équipe nationale les meilleures
chances d’exceller pendant les premiers Jeux à se tenir à Londres depuis
1948. Après les Jeux, Londres possèdera quelques unes des meilleures
installations sportives qui puissent accueillir des évènements nationaux
et internationaux.
3.3 Les impacts positifs de la réhabilitation des quartiers défavorisés
sur la communauté
Le Parc olympique sera créé dans la basse vallée de la Lee, 13 km à l’est
du centre de Londres. Ce quartier offre des opportunités de développement.
En organisant les Jeux dans cette partie de la ville, l’héritage le plus durable
de ces Jeux sera la réhabilitation d’une communauté tout entière, pour le
plus grand profit de tous les habitants de cette zone. Le Parc olympique
deviendra une plateforme pour l’Est de Londres, qui rassemble les
communautés et catalyse un changement économique et social profond.
Ce quartier deviendra un modèle d’inclusion sociale, créant des
opportunités dans les domaines de l’éducation, de la culture et de la
formation professionnelle, ainsi que des emplois à travers le Royaume-Uni et
à Londres, mais particulièrement dans la vallée de la Lee et ses alentours. Les
nouvelles installations du Parc olympique seront destinées à la communauté
tout comme aux athlètes de haut niveau. Grâce à cela, chacun bénéficiera de
nouvelles opportunités de pratiquer un sport et faire de l’exercice. Cela créera
une communauté plus inclusive, plus active, qui contribuera à une société plus
saine et dans laquelle les inégalités face à la santé sont moindres.
3.4 Soutien au CIO et au Mouvement olympique
Les Jeux Olympiques et Paralympiques sont des évènements qu’il faut
soigner. Londres protègera et fera progresser les Jeux. Pour ce faire,
nous capitaliserons sur certains des meilleurs atouts de la ville : nous
utiliserons les lieux emblématiques et historiques de la ville pour créer des
images télévisées inoubliables, nous exploiterons la riche vie culturelle de
Londres et utiliserons au mieux nos compétences, pour organiser un grand
spectacle traditionnel dans un style contemporain. Étant un centre mondial
des médias, Londres est le lieu idéal pour communiquer l’excitation et le
spectacle des Jeux à la plus grande audience de tous les temps, inspirant
ainsi de nouvelles passions pour l’olympisme, notamment parmi les jeunes,
et stimulant un intérêt nouveau pour le sport au Royaume-Uni et au-delà.
Les Jeux à Londres seront un succès financier pour le Mouvement olympique.
Étant l’un des centres de marketing les plus sophistiqués du monde, Londres
sera très attirante d’un point de vue commercial et promotionnel, ainsi
que du point de vue des spectateurs, établissant des normes élevées pour
la participation des entreprises. Les Jeux réussis sont construits sur des
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partenariats réussis. Le LOCOG travaillera en étroite collaboration avec
le Comité International Olympique, le Comité International Paralympique,
les Comités Nationaux Olympiques, les Fédérations Internationales, le
gouvernement du Royaume-Uni, le maire de Londres, les autorités régionales
et locales, les sponsors privés et les autres parties prenantes.
3.5 Des sites compacts, emblématiques et bien desservis
Le site du Parc olympique de Londres, situé dans la basse vallée de la Lee,
offre une combinaison d’avantages unique : il dispose d’un réseau de
transports exceptionnel, se trouve à proximité du centre-ville, et est traversé
par un système de canaux et de voies d’eau très dense. Sur la base des
plans de réhabilitation de cette partie de Londres, ce site représente une
opportunité unique de créer le site parfait à la fois pour les athlètes, les
officiels et les spectateurs.
Nous créerons au sein de ce site un nouveau Parc olympique, imaginatif
et enthousiasmant, qui inclura le village olympique, un nouveau stade
olympique, un nouveau centre aquatique et d’autres sites de compétition.
Pour les athlètes qui concourent hors du Parc olympique, nous avons
sélectionné des lieux qui offrent d’excellentes installations et des toiles de
fond spectaculaires : les sites du patrimoine mondial que sont Greenwich, le
Palais de Westminster et la Tour de Londres ; d’autres lieux emblématiques
tels que Wembley, le Lord’s Cricket Ground, Wimbledon, Horse Guards
Parade, les parcs royaux et Eton Dorney. Tous ces sites inspireront les
athlètes et raviront les sepctateurs du monde entier. Notre choix de
sites a été fortement influencé par la nécessité d’offrir aux athlètes les
meilleures installations tout en suivant les recommandations du rapport
de la commission d’étude des Jeux Olympiques du CIO. Afin de réduire
les coûts d’organisation des Jeux, nous utilisons les sites existants dans la
mesure du possible et des bâtiments temporaires lorsque cela est adéquat.
Nous ne prévoyons la construction de nouvelles installations que lorsque
la nécessité d’un héritage a été clairement identifiée et que des prévisions
d’utilisation après les Jeux et de financement ont été fournies. ” Excellence
sans extravagance ” est désormais notre maître mot.
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Le processus de candidature
Ce chapitre retrace la chronologie de la candidature depuis
son annonce officielle en juin 2003 jusqu’à l’élection de la
ville hôte en juillet 2005, et décrit les tâches et activités qui
ont été effectuées.
4.1 Organisation
Une fois Barbara Cassini nommée à la tête du comité de candidature en
juin 2003, l’attention s’est portée sur la mise en place des procédures
nécessaires au succès de la candidature. Les tâches principales au cours de
la phase initiale étaient d’organiser les accords de partenariat adéquats et
d’assurer le financement.
Tout d’abord un accord avec les parties prenantes fut signé. L’accord créait
une société privée limitée par garantie, London 2012 Ltd, un instrument
commun dont les membres étaient le Ministère de la Culture, des Médias
et des Sports (DCMS), la BOA et l’Autorité du Grand Londres (Greater
London Authority ou GLA). Le problème clé était de garantir que, dans les
limites définies par l’accord, London 2012 pourrait garder une certaine
indépendance vis-à-vis des parties prenantes. Cet objectif fut atteint en
réduisant au minimum raisonnable le nombre de sujets nécessitant l’accord
des parties prenantes : budget annuel, business plan, etc. Autre point
important pour l’indépendance d’action de London 2012, les représentants
des parties prenantes n’auraient pas la majorité au conseil.
Une fois les accords mis en place, il était impératif de s’assurer un niveau
de financement de la part des parties prenantes. Cet accord entre London
2012 Ltd, DCMS et la LDA prévoyait un financement à hauteur de 10
millions de livres du DCMS et de 10 millions de livres de la LDA.
Le conseil de London 2012 fut également créé, avec pour mission de fournir
des orientations, définir une stratégie, apporter ses vues sur la préparation
d’un évènement sportif majeur à l’équipe de direction. Les membres du
conseil, à sa création, étaient les suivants :
Présidente
Barbara Cassani
Derrick Anderson
Sir Howard Bernstein
Mike Brace
Patrick Carter
Simon Clegg OBE
Neale Coleman
Membres
Dalton Grant
SAR la Princess Royale
Lord Paul of Marylebone
Matthew Pinsent CBE
Mike Power
Craig Reedie CBE
Sir Steve Redgrave
Mary Reilly
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Une fois le conseil nommé, B. Cassini commença à constituer son équipe
de direction et nomma Keith Mills au poste de directeur général en
septembre 2003. Pendant cette période, B. Cassani s’attacha également
à consolider les relations avec le Premier ministre, le Ministère de la
Culture, des Médias et des Sports, ainsi qu’avec d’autres ministères, afin
de garantir à la candidature un soutien gouvernemental total. En outre, la
communauté locale fut impliquée par l’intermédiaire des contacts dans les
arrondissements, et un processus de consultation permit à l’opinion de la
communauté d’être reflétée dans la candidature. Plusieurs ambassadeurs
sportifs célèbres furent recrutés, pour sensibiliser le public et augmenter la
crédibilité de la candidature.
Pendant cette période, Barbara Cassani commença une tournée dans le
pays, faisant une série de discours clés destinés à augmenter la crédibilité
de la candidature, à sensibiliser l’opinion, et à atteindre le premier objectif
de la candidature, à savoir atteindre le statut de ville candidate. Le soutien
du public à cette époque était fort ; cependant, certains médias, pas encore
convaincus par les plans de Londres 2012, faisaient preuve d’un certain
cynisme. En novembre 2003, l’équipe de direction avait été recrutée et
l’équipe se rendit à Lausanne pour la première présentation au CIO, qui se
déroula sous forme d’ateliers sur les thèmes principaux de la candidature,
tels que les sites, les transports, les infrastructures et la logistique. La course
pour les Jeux de 2012 avait désormais commencé.
Avec la création de London 2012 Ltd, la communication pour gagner le
soutien de la candidature de Londres commença sérieusement. Il fallait
tout d’abord créer un logo et une identité visuelle pour la candidature.
Un concours fut organisé avant le lancement de la candidature en janvier
2004, et la meilleure conception graphique fut sélectionné par un panel
de juges experts, d’olympiens et de futurs athlètes. Un prix de 10 000
livres sterling était offert au gagnant et Londres 2012 reçut plus de 1 100
inscriptions de concepteurs individuels et d’agences.
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Le logo gagnant était l’œuvre de Kino Design, une petite agence de
création et de conception graphique basée à Clerkenwell à Londres,
et fut lancé le 17 novembre 2003 par une équipe de grimpeurs en
rappel déroulant une immense bannière le long de la façade de la Tate
Modern. De plus, une marque fut déposée au Royaume-Uni au moment du
lancement. Le logo prenait la forme d’un ruban multicolore coulant comme
la Tamise et s’entrelaçant dans les mots ” London 2012 ”. Les couleurs du
ruban représentaient les cinq continents, dont la population multiculturelle
de Londres est originaire. Le logo symbolisait également les personnes
du monde entier qui passent à Londres, qui définissent son style, sa
personnalité et son dynamisme.
Une fois le logo et l’identité visuelle créés, la candidature existait et le
processus pour gagner le soutien des divers acteurs concernés avait
commencé. Le logo fut officiellement lancé et généra une couverture
médiatique importante au cours des jours qui suivirent. Le lancement
du logo fut aussi l’opportunité de révéler le concept du Parc olympique,
bien qu’il soit difficile de le faire valoir en l’absence de détails ou de
représentations visuelles à ce stade précoce.
4.2 Soumission du questionnaire de ville requérante
Les propositions initiales de Londres, telles que détaillées dans les réponses
au questionnaire de ville requérante, furent officiellement soumises au CIO
le 15 janvier 2004, marquant la première grande étape de la candidature.
Le document de 25 pages (plus les annexes), contenait tous les détails de
la candidature, donnant un premier aperçu des sites proposés et d’autres
informations sur les plans pour Londres.
Le jour suivant, la candidature fut formellement lancée au Royal Opera
House, avec des présentations par Babara Cassini, le Premier ministre Tony
Blair et le maire de Londres Ken Livingstone, preuves d’un soutien politique
important. L’évènement généra beaucoup de publicité pour la candidature,
ce qui donnait à Londres 2012 une idée de l’attention que donneraient plus
tard les médias à la campagne.
Obtenir le soutien du public pendant la phase initiale de la candidature
était fondamental, et une date originale faisant allusion au slogan ” Leap
for London ” (Bondissez pour Londres), le 29 février 2004, fut choisie pour
le lancement de la campagne publicitaire nationale pour la candidature.
Illustrant le slogan ” Leap for London ”, la campagne montrait des athlètes
sautant par dessus des sites célèbres de Londres et appelait le public à
montrer son soutien à la campagne pour Londres.
C’est au cours de cette phase de la candidature qu’eut lieu la réunion
du Groupe des nations et régions. Ce groupe fut créé pour assurer à la
candidature le soutien de l’ensemble du Royaume-Uni ; ce groupe servait
également de lien avec les entreprises et réseaux sportifs régionaux, et
permettait d’exploiter les compétences existant hors de la capitale.
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4.3 Statut de ville candidate et constitution du dossier de candidature
Le 18 mai 2004, le CIO annonça les noms des villes requérantes qui
avaient été retenues pour être villes candidates dans la phase suivante du
processus de candidature. Londres était sélectionnée avec Paris, Madrid,
New York et Moscou. Leipzig, La Havane, Rio de Janeiro et Istanbul
n’avaient pas passé le premier barrage. Pour marquer l’occasion,
Londres 2012 organisa une fête au British Airways London Eye, pour
remercier les Londoniens du soutien qu’ils avaient apporté à la candidature.
L’évènement servit également à dévoiler le nouveau logo de Londres 2012,
qui comprenait maintenant les anneaux olympiques et les mots ” candidate
city ” (ville candidate).
Le dossier de candidature officiel, couramment appelé le ” Bid Book ”,
est l’ensemble des réponses officielles de la ville candidate à une série
de questions posées par le CIO. Le dossier de candidature est destiné à
exposer en détail la manière dont les villes candidates prévoient d’organiser
chaque aspect des Jeux. Le dossier est divisé en 17 thèmes, qui vont des
sites et de l’héritage au village olympique à l’impact sur l’environnement.
Le rapport du CIO sur le questionnaire de ville requérante de Londres
exprimait un certain nombre d’inquiétudes, les deux plus importantes
étant l’éloignement de certains sites du centre de Londres et le réseau de
transports. L’équipe de direction reconnut que Londres devrait améliorer les
éléments techniques de la candidature et à cet effet recruta des spécialistes
dans ces domaines et obtint la collaboration de Peter Morris et Jim
Sloman, qui apportèrent leur expérience des Jeux de Sydney en 2000. Il
en résulta des changements pour certains sites : l’escrime fut déplacé au
Parc olympique, le tir de Bisley aux Artillery Barracks à Woolwich, et le
Mountain Bike fut transféré à Weald Country Park, près de Brentwood dans
l’Essex. Une équipe composée de gestionnaires de projet, d’une société de
conception, de traducteurs français et d’un rédacteur spécialisé fut recrutée
pour aider à la préparation de ces dossiers, qui prit huit mois.
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Le passage du statut de ville requérante à celui de ville candidate
correspondit également à un changement dans la direction. Barbara
Cassani démissionna de son poste de présidente pour celui de viceprésidente. Elle fut remplacée par Lord Sebastian Coe, avec Keith Mills aux
postes de directeur général et de directeur international. Ces changements
reflétaient l’entrée dans la phase suivante de la candidature en tant que
ville candidate, et l’importance accrue donnée aux aspects sportifs et
internationaux de la campagne de Londres 2012. B. Cassani avait fait un
excellent travail pour créer la candidature et avait su reconnaître, tout à
son honneur, qu’elle ne pouvait pas faire beaucoup plus pour ce dossier.
Lord Coe, double champion olympique, offrait à la fois crédibilité et
popularité auprès du public, était un orateur politique expérimenté et
était bien connu des membres du CIO, ayant fait partie de plusieurs
commissions olympiques.
Juste avant les Jeux d’Athènes 2004, le relais international de la flamme
olympique arriva à Londres. La flamme fut portée sur un parcours de 48 km
dans Londres le 26 juin 2004, qui se termina en un défilé sur le Mall devant
une foule d’environ 80 000 personnes.
En terme de campagne pour gagner le soutien du public, l’objectif à ce
stade était de générer l’enthousiasme pour la candidature.
Cependant, l’opinion générale s’améliora après les Jeux d’Athènes pour
diverses raisons : la présentation de Londres aux médias à Athènes fut
considérée comme très réussie par la plupart des médias internationaux.
De plus, Team GB avait récolté son plus grand nombre de médailles
depuis 1984 et le soutien du public britannique avait été très visible
pour les Jeux Olympiques comme pour les Jeux Paralympiques. Tony
Blair et Ken Livingstone assistèrent aux Jeux, réaffirmant ainsi le soutien
du gouvernement, et la villa louée à Athènes par la BOA offrait une
vitrine idéale pour exposer les plans de Londres aux membres du CIO. Le
programme des observateurs du CIO à Athènes fut également salutaire pour
l’équipe de la candidature, car il fut une bonne source d’informations pour
alimenter les thèmes techniques du dossier de candidature et comprendre le
fonctionnement des Jeux au niveau opérationnel.
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Au fur et à mesure de la constitution du dossier de candidature, le concept
qui nourrissait les plans de Londres se précisait aux yeux des médias et
du public britannique. Ceci était dû en partie à la diffusion d’images
digitales spectaculaires de ce à quoi ressembleraient le Parc olympique
et les sites existants au moment des Jeux, une première vision tangible
des Jeux de Londres.
En septembre 2004, la candidature commençait déjà à remporter un
soutien considérable des milieux d’affaires londoniens, qui se concrétisa
par la signature de cinq accords de parrainage. EDF Energy fut le premier
à s’engager en mars 2004, suivi par BT et British Airways en mai 2004.
Virgin Atlantic les rejoint trois plus tard en août – une réussite remarquable,
sachant que Virgin comme BA exigent l’exclusivité dans tout contrat de
sponsor. Accenture fut le dernier des partenaires principaux à signer
en septembre 2004. Outre les partenaires principaux, trois niveaux de
partenariat supplémentaires furent créés et un total de 64 entreprises se
joignit au programme d’entreprises partenaires, assurant environ un tiers
du budget de la candidature à travers des versements ou l’offre de services
en nature.
Une étape décisive fut atteinte en septembre 2004 lorsque la demande
de permis d’aménager du Parc olympique fut approuvée. Au lieu de faire
quatre demandes de permis d’aménager séparées pour les boroughs
concernés par les différentes partie du Parc olympique – Newham,
Hackney, Tower Hamlets et Waltham Forest – une équipe commune ” Joint
Planning Authorities Team ” (JPAT) fut créée pour traiter toutes les demandes
de permis pour les Jeux dans la basse vallée de la Lee. Cinq permis
d’aménager furent déposés en janvier 2004. La JPAT conseilla les quatre
départements de l’urbanisme concernés, leur fit des recommandations et
approuva les demandes le 9 septembre 2004.
Le dossier de candidature de Londres, qui comptait 600 pages (dont quatre
dossiers entiers de garanties), fut remis au Comité International Olympique
en Suisse le 15 novembre 2004 par Amber Charles, une joueuse de
basket de 14 ans habitant l’Est de Londres. Le jour suivant, un évènement
fut organisé et l’équipe de la candidature put enfin présenter ses plans en
détail au public et aux médias. Cet évènement donna également l’occasion
de présenter la première du film de la nouvelle campagne publicitaire
de Londres 2012, ” Make Britain Proud ” (Rendre la Grande-Bretagne
fière), dans lequel apparaissaient brièvement divers ambassadeurs de la
candidature, dont David Beckham, Roger Moore et Kelly Homes. Le film,
produit par une société londonienne, a depuis gagné une multitude de
prix dans sa catégorie.
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Les principales caractéristiques de la candidature de Londres, décrites dans
le dossier de candidature, étaient les suivantes :
––9,6 millions de billets en vente pour les Jeux Olympiques et
Paralympiques : 8 millions pour les Jeux Olympiques et 1,6 million
pour les Jeux Paralympiques.
––Des prévisions de vente de billets à hauteur de 82 % pour les Jeux
Olympiques et 63 % pour les Jeux Paralympiques.
––Le village olympique le plus spacieux de l’histoire olympique avec
17 320 lits et une surface moyenne de 16 m2 par athlète.
––Le village olympique serait converti en 3 600 appartements après les Jeux.
––Quatre pavillons seraient démontés après les Jeux pour être réinstallés
ailleurs au Royaume-Uni.
––Les bassins du water-polo et trois bassins d’entraînement de 50 m seraient
démontés et réinstallés ailleurs au Royaume-Uni.
––97 % des athlètes se trouveraient à 30 minutes de leur site.
––90 % des sites seraient desservis par trois options de transport public.
––Deux vastes parcs relais seraient prévus à 25 minutes du Parc olympique
pour une capacité totale de 12 000 voitures (tous les deux sur la M25).
––Les billets des spectateurs inclueraient le trajet gratuit par train, métro, bus
et tramway le jour de l’évènement jusqu’à 4h00 du matin le jour suivant.
––D’ici 2012, plus de 135 000 chambres seraient disponibles dans un
rayon de 50 km du Parc olympique ; 40 000 chambres étaient déjà
garanties et 25 000 chambres avaient fait l’objet d’un accord contractuel
pour la période des Jeux à des prix raisonnables.
––Des véhicules à faible ou zéro émission seraient utilisés pour transporter les
membres de la famille olympique ; dans tous les sites, l’accès sera interdit
aux voitures particulières à l’exception de celles de la famille olympique.
––Un ministre d’État aurait la responsabilité de la livraison des Jeux. Le
secrétaire d’État aux Jeux Olympiques et le gouvernement créeraient une
Olympic Delivery Authority (ODA), organisme public responsable de la
construction des infrastructures et des nouveaux sites.
––400 garanties avaient été signées par plus de 200 différentes institutions,
dont 11 ministères (notamment le Premier ministre et le Chancelier de
l’Échiquier), des administrations déléguées, 27 arrondissements, tous les
sites sportifs, les 28 Fédérations Internationales, les 35 organes dirigeants
nationaux du sport au Royaume-Uni, les grands groupes hôteliers et
des annonceurs.
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––Pour la première fois dans l’histoire des Jeux, les diffuseurs détenteurs de
droits auraient accès à des installations de présentation en direct avec vue
sur le stade olympique et le Parc olympique grâce à des studios placés sur
le toit du CIRTV.
––Victoria Park, dans l’Est de Londres, et Hyde Park, dans le centre,
accueilleraient chaque jour des concerts de musique pop et de musique
classique, des films, des pièces de théâtre et certaines cérémonies des
vainqueurs pour célébrer les Jeux.
4.4 Convaincre le CIO : visite de la commission d’évaluation
Une fois le dossier de candidature remis, il était impératif de mieux faire
comprendre la candidature à un certain nombre d’audiences : le public,
les médias, et le plus important, les membres du CIO.
Obtenir le soutien de l’opinion publique à Londres et dans le reste du
Royaume-Uni pour la candidature de Londres était essentiel pour convaincre
les membres du CIO. L’effort s’est donc porté sur l’organisation de signes
visibles de soutien, concrétisés par des évènements promotionnels divers
dans la capitale et ailleurs.
” Leap for London ” était un programme sponsorisé par EDF Energy, l’un
des partenaires commerciaux principaux, dans lequel les gens pouvaient
témoigner leur soutien en sautant à travers une structure en forme d’arche.
Un compteur électronique enregistrait le nombre de sauts et affichait sur
un panneau un total cumulé. Deux compteurs permanents étaient installés
au terminal 4 de l’aéroport de Heathrow et à l’aéroport de Stansted, et
trois compteurs mobiles circulaient dans le pays à l’occasion de divers
évènements. Un compteur de sauts virtuels était disponible en ligne pour
ceux qui souhaitaient enregistrer leur soutien par électronique. Une initiative
publicitaire supplémentaire fut organisée en décembre 2004 appelée ” Ten
Lords are leaping ” (Le saut des dix Lords), dans laquelle Lors Coe et des
collègues de la Chambre des Lords sautèrent à travers le compteur dans
une atmosphère joyeuse, pour soutenir la candidature. Cette initiative eut
beaucoup de succès et enregistra plus de 1,5 million de participants.
Une autre initiative appelée ” London 2012 day ” (journée de Londres
2012), célébrait la naissance de 250 bébés nés le 20 décembre 2004 et
leur réservait une place à un évènement officiel lié aux Jeux de 2012.
La clé du succès de toute candidature est, bien sûr, de gagner les voix des
membres du CIO. Il était impératif de convaincre les membres du CIO que
la candidature de Londres était supérieure d’un point de vue technique
à celle de ses concurrents et que les Jeux de Londres feraient progresser
le Mouvement olympique. Suite aux scandales de Salt Lake City, des
recommandations éthiques avaient été formulées par le CIO, qui limitaient
strictement la manière dont les membres du CIO pouvaient être approchés
par les villes candidates. Le lobbying se concentra en conséquence sur des
présentations approuvées par le CIO lors de diverses conférences de CNO
à Doha, Athènes, Dubrovnik, Brisbane, Berlin et au Ghana.
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Les règles du processus de candidature étant très contraignantes, la
campagne de marketing et de communication pour faire passer les
messages de Londres auprès du public était d’autant plus importante. La
visite de la commission d’évaluation était tout aussi importante pour les cinq
villes candidates cette fois. Londres fut la deuxième des cinq villes à être
évaluée, après Madrid, du 16 au 19 février 2005. Les préparatifs pour
la visite de la commission commencèrent presque cinq mois à l’avance,
avec une répétition méticuleuse du programme pour garantir que la visite
de quatre jours se passe à la perfection. Deux semaines avant l’arrivée
du CIO, les répétitions organisées mettaient en scène une commission
d’évaluation fictive qui faisait sa visite.
Le but était que la commission d’évaluation donne un avis très favorable sur
tous les aspects de son rapport final, et qu’elle considère Londres comme
une ville hôte exceptionnelle pour le Mouvement olympique et un partenaire
de qualité pour l’organisation des Jeux. La visite consista en trois jours de
présentations sur chaque thème identifié dans le dossier de candidature,
au cours desquelles les 13 membres de la commission d’évaluation
pouvaient poser des questions sur les propositions de Londres. La plupart
des présentations furent effectuées par des spécialistes dans leur domaine,
notamment Ian Blair, Directeur de la police métropolitaine, le gourou de
la publicité Sir Martin Sorrell et le secrétaire d’État au trésor Paul Boateng,
ainsi que de nombreux membres de l’équipe de la candidature.
Le deuxième jour, la commission d’évaluation visita les sites proposés pour
les Jeux. Les membres de la commission commencèrent la journée par une
visite du site de 2 km2 dans l’Est de Londres sur lequel le nouveau Parc
olympique serait construit. L’équipe put apprécier une vue panoramique
du site depuis un immeuble des environs, Holden Point (propriété
de l’arrondissement de Newham), avant de visiter les emplacements
spécifiques sur lesquels le stade olympique de 80 000 places, le centre
aquatique ultra moderne, le vélodrome, les pavillons omnisports et le village
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olympique seraient construits. Cette visite voulait prouver l’importance que
Londres attache au sport et la capacité du Royaume-Uni à aller jusqu’au
bout de ses projets.
Les experts des transports firent ensuite voyager les membres de la
commission à travers le tunnel de 8 km qui relie le nouvel embranchement
de la ligne du Tunnel sous la Manche à Stratford International au nouveau
terminal de Kings Cross/St pancras. La commission d’évaluation fur
ensuite divisée en trois groupes pour la visite des autres sites : un groupe
à Wembley, Lord’s, Regent’s Park et Horse Guards Parade; un autre
à Wimbledon, au lac de Eton Dorney et à Hyde Park; et le troisième
à la North Greenwich Arena, l’ExCeL et les Royal Artillery Barracks à
Woolwich.
Le dernier jour de sa visite, la commission fut invitée au 10 Downing
Street où le Premier ministre Tony Blair reçut la délégation du CIO ainsi
que des députés de l’opposition ; il rappela à cette occasion le soutien du
gouvernement et de l’ensemble des partis politiques aux Jeux. Le soir, la
commission fut conviée à un dîner privé à Buckingham Palace en présence
de sa Majesté la Reine, de politiciens éminents et d’olympiens. Au cours
de leur trajet vers la résidence de la Reine, les membres de la commission
purent assister au plus grand spectacle de lumière jamais mis en scène dans
la capitale. Huit des sites emblématiques de Londres situés sur les quais de
la Tamise étaient illuminés par des projections de la campagne ” Back the
bid ” (Soutenir la candidature) pour montrer le soutien de la municipalité et
offrir un avant-goût de ce que serait la ville si sa candidature était retenue.
La ville avait également été abondamment décorée avec l’identité visuelle
de la candidature pendant la visite de la commission d’évaluation.
Le jour suivant, la commission d’évaluation quitta Londres pour
New York, lieu de sa visite suivante. La visite à Londres avait sûrement
offert des moments mémorables et laissé les membres de l’équipe
entièrement satisfaits d’avoir obtenu les réponses à toutes leurs questions –
un livre contenant les réponses à toutes les questions posées au cours des
quatre jours fut offert à l’équipe avant son départ. La visite se révéla être un
grand succès ; Londres avait convaincu de sa supériorité technique et de
ses capacités d’organisation, et avait donné un avant-goût de la qualité de
l’accueil pour quiconque vient visiter la capitale.
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4.5 La ligne droite avant Singapour
Après la visite de la commission d’évaluation, il ne restait plus que cinq
mois avant la 117e Session du CIO à Singapour le 6 juillet 2005, au cours
de laquelle serait annoncée la ville hôte. Pendant cette période, l’équipe
de la candidature se lança dans une série d’évènements de communication
qui cherchaient à démontrer le soutien à la candidature de Londres au CIO.
Lord Coe continua son tour du monde, l’équipe de candidature faisant
des présentations pour les Comités Nationaux Olympiques d’Océanie
(ONOC) à Brisbane, à SportAccord à Berlin et pour les Comités Nationaux
Olympiques Africains (ANOC) au Ghana. À 75 jours de la Session, un
compte à rebours fut installé à Trafalgar Square par EDF Energy et une
exposition de photos exclusive intitulée ” 40 days, 40 artists ” (40 jours,
40 artistes), fut mise en ligne par la Tate Gallery.
Un mois avant l’élection à Singapour, le rapport de la commission
d’évaluation du CIO fut publié. Ce document était très élogieux sur les
propositions de Londres et soulignait la solidité du soutien politique de la
candidature, l’héritage que les Jeux lègueraient à Londres et l’implication
d’athlètes dans tous les aspects de la candidature. Le rapport mentionnait
également la grande qualité des autres candidatures, ce qui laissait
entendre que l’élection se jouerait dans un mouchoir de poche.
4.6 Élection de la ville hôte
La délégation de la candidature de Londres 2012 commença à arriver à
Singapour dix jours avant l’élection du 6 juillet 2005. La base de l’équipe,
située sur Sentosa Island, permit à l’équipe, en lui créant un espace calme,
de se concentrer sur le travail à accomplir et d’éviter d’être distraite par les
médias rassemblés dans le centre de Singapour. La délégation officielle de
la candidature Londres était composée d’environ 100 membres, auxquels
s’ajoutaient 130 personnes présentes à titre officiel, dont les partenaires
commerciaux. Le 3 juillet, la délégation était au complet à Singapour,
y compris les 30 enfants d’écoles de l’Est de Londres venus en surprise,
donnant encore plus de poids au message que des Jeux à Londres seraient
une source d’inspiration pour la jeunesse. La constitution de l’ensemble
de l’équipe de Londres 2012 représentait les qualités de jeunesse, de
dynamisme et de diversité culturelle de la ville.
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L’équipe de Londres 2012 était accompagnée de membres britanniques
du CIO et d’un certain nombre d’ambassadeurs du monde du sport et
de la culture, qui se joignirent à la délégation de Londres 2012 pour
une série d’évènements à Singapour (Matthew Pinsent, Daley Thompson,
Cathy Freeman, Ade Adepitan, Shirley Robertson, Denise Lewis, Jonathan
Edwards et Dalton Grant, parmi d’autres). Ils assistèrent notamment à une
réception à Eden Hall (résidence de la Haute commission britannique), à
deux ou trois conférences de presse par jour, à une retraite golf et spa,
à une réception au China Club et à diverses activités promotionnelles
et séances de photo auxquelles participaient les responsables de la
candidature et les ambassadeurs. David Beckham participait en tant que
membre de la délégation officielle et sa popularité à Singapour et dans
d’autres parties de l’Extrême-Orient générèrent beaucoup d’attention de la
part des médias. En outre, quelques jours avant de présider le sommet du
G8, Tony Blair se rendit à Singapour pour bien insister sur le fait que la
candidature de Londres bénéficiait d’un soutien gouvernemental très fort.
Au cours de ce bref séjour, le Premier ministre et sa femme rencontrèrent
plus de la moitié des membres du CIO.
Le 6 juillet 2005, il fut demandé aux cinq villes candidates de faire leur dernière
présentation. À 14h30, en quatrième position, l’équipe de Londres 2012
fit un discours très émouvant et passionné aux membres du CIO.
La présentation de Londres fut introduite par Son Altesse Royale la Princesse
Anne (membre du CIO, membre du conseil de Londres 2012 et olympienne
en 1976) qui lut un message de Sa Majesté la Reine déclarant : ” Notre
pays partage la passion du sport et partage aussi le souhait de vous
accueillir à Londres en 2012. ”
Craig Reedie, président de l’Association Olympique Britannique (BOA),
souligna ensuite le caractère unique de l’héritage olympique du RoyaumeUni, et promit d’organiser des Jeux qui transmettraient l’esprit olympique à
la génération suivante. ” Nous avons conscience que si vous nous confiez
l’organisation des Jeux, vous placez entre nos mains l’esprit olympique.
Nous protègerons cet esprit. Nous le chérirons. Et nous le transmettrons
avec fierté. ”
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Lord Coe monta sur l’estrade et, après avoir présenté Amber Charles,
une jeune joueuse de basketball de 14 ans pleine de promesses habitant
Newham, dans l’Est de Londres, qui avait apporté le dossier de candidature
au CIO en novembre 2004, expliqua pourquoi 30 jeunes supplémentaires
de la capitale faisaient partie de la délégation officielle de Londres : ” Nous
voulons vraiment inspirer les jeunes. Chacun d’eux vient de l’Est de Londres,
d’une communauté qui sera touchée directement par nos Jeux. Et grâce
au mélange culturel de 200 nations à Londres, ils représentent aussi la
jeunesse du monde. Leurs familles sont originaires de tous les continents. Ils
pratiquent toutes les religions et croyances. Ce qui les réunit, c’est Londres.
Leur amour du sport. Et leur rêve le plus sincère d’apporter les Jeux dans
notre ville. ”
Résultats des candidatures pour les Jeux Olympiques d’été de 2012
Candidat
Nom du CNO Tour 1 Tour 2 Tour 3 Tour 4
Paris 2012
France
21
25
33
50
New York 2012
États-Unis
19
16
Moscou 2012
Russie
15
Londres 2012
Royaume-Uni
22
27
39
54
Madrid 2012
Espagne
20
32
31
Denise Lewis, médaille d’or de l’heptathlon à Sydney en 2000, parla au
nom du groupe consultatif des athlètes (Athletes’ Advisory Group) pour
Londres, qui avait validé chaque aspect des plans de la candidature.
” Notre commission des athlètes devait répondre à cette question
fondamentale : ’ Comment donner aux athlètes la meilleure expérience
olympique possible ? ’ Nous avons répondu : ’Donnez-nous le meilleur
village à l’emplacement le plus pratique.’ Tout le reste a suivi. Notre village
sera accessible à pied depuis neuf sites de compétition. À Londres, les
athlètes concourront, ils ne courront pas dans les transports. ”
Ken Livingstone, maire de Londres, et Tessa Jowell, ministre de la Culture,
soulignèrent le fait que Londres était prête à organiser les Jeux. Et dans
une vidéo enregistrée, le Premier ministre Tony Blair fit cette promesse :
” Si vous confiez les Jeux à Londres, je vous promets personnellement
que nous continuerons à accorder un soutien au plus haut niveau. Mon
gouvernement tout entier – ainsi que les principaux partis de l’opposition –
sont unis pour soutenir cette candidature. ”
Entre les discours, la présentation intercalait la projection de films. Les films
” Inspiration ” montraient des enfants de différents pays à qui des Jeux à
Londres avaient donné l’envie de concourir. Ces films avaient été produits
par la société qui avait produit ” Make Britain Proud ”. De plus, un film
présenté par Sue Baker montrait le Plan directeur de Londres, et un autre
film intitulé ” The Magic of London ” faisait admirer la capitale.
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Le dernier discours de Seb Coe venait à l’appui du film. Il expliqua
comment les Jeux Olympiques de 1968 l’avaient inspiré à l’âge de 12 ans.
Il dit au Comité International Olympique que Londres offrait une opportunité
unique au Mouvement olympique d’entrer en contact avec la jeunesse
du monde et promit que des Jeux à Londres inspireraient la prochaine
génération de jeunes.
À la conférence de presse qui suivit, l’équipe de la candidature repensa à
sa présentation, convaincue qu’elle avait fait de son mieux pour promouvoir
les Jeux pour Londres. À 17h45, le premier tour de vote commença. Au
premier tour, Londres remporta 22 voix contre 21 pour Paris et 20 pour
Madrid. New York reçut 19 voix et Moscou 15, cette dernière étant alors
éliminée. Madrid prit la tête au second tour et New York fut éliminée. Le
troisième tour vit l’élimination de Madrid, ce qui laissait Londres face à
Paris pour le dernier combat, comme prévu. Alors que la majorité des
photographes pointaient leurs objectifs sur la délégation française,
Jacques Rogge, président du CIO, ouvrit l’enveloppe. À 19h46 heure
locale, il annonça que Londres avait gagné. Londres avait battu Paris
par 54 voix contre 50.
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aralym
Planification des Paralympiques
Les Jeux Paralympiques ont eu lieu du 29 août au 9 septembre
2012. Ces dates ont été choisies de manière à minimiser le
temps nécessaire à la transition avec les Jeux Olympiques
sans compromettre la qualité de l’expérience paralympique.
5.1 Approche intégrée
Contrairement à d’autres candidatures qui considéraient les Jeux
Paralympiques comme une entité séparée et distincte, l’une des particularités
les plus notables du plan des Jeux de Londres 2012 était l’intégration
des Jeux Olympiques et Paralympiques dès le départ. La candidature de
Londres s’était distinguée par l’intégration des Jeux Paralympiques dans
l’ensemble de la réflexion et de la planification. Grâce à cette approche
intégrée et inclusive, les athlètes bénéficieraient bénéficieront à Londres
des meilleures normes et conditions. Les Jeux Paralympiques feraient partie
intégrante du développement du concept des Jeux de Londres 2012, et
bénéficieraient d’économies d’échelle et de synergies de l’organisation des
Jeux Olympiques. Les plans de Londres prévoyaient les Jeux Paralympiques
les plus compacts et les plus inclusifs jamais organisés, avec de nouveaux
sites, des services de transport et installations dans le village très accessibles
pour les athlètes et les officiels.
5.2 Engagement total des parties prenantes
Afin de s’assurer que les plans de Londres pour les Jeux Paralympiques
étaient adéquats, les propositions furent présentées à différentes parties
prenantes. Il était vital de les impliquer dans l’approche intégrée et le plan
technique, et d’obtenir leur approbation.
Association Paralympique Britannique (British Paralympic Association
ou BPA) Il était crucial d’entretenir des liens avec la BPA, et d’assurer son implication
et son approbation de l’approche et du plan technique. De plus, la BPA
était l’organisme qui avait parrainé la nomination du chef de projet de
Londres 2012 pour le thème paralympique.
Comité International Paralympique Même s’il était important d’adopter une attitude déontologique avec l’IPC,
des liens forts se sont tissés avec l’organe international dirigeant. La visite
de courtoisie que fit l’équipe de Londres 2012 au siège de l’IPC au début
du processus de candidature fut utile pour comprendre les objectifs de l’IPC
et présenter la vision de Londres, mais aussi pour poser les bases d’une
relation fructueuse pour les sept années suivantes.
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
43
Groupe des organisations londoniennes pour les personnes handicapées
(London Organisations of Disabled People Group) de Londres 2012
Ce groupe fut créé spécifiquement avec l’aide de la GLA, pour prendre
contact avec les groupes qui travaillent avec ou pour les personnes
handicapées à Londres. Grâce à une série de sessions interactives,
il fut possible de mettre au point un programme détaillé pour l’après
candidature, quelle que soit son issue.
GLA London Access Forum Ce forum est composé de représentants des utilisateurs de groupes locaux
qui travaillent ensemble à promouvoir et garantir des environnements
inclusifs et accessibles à Londres. Plusieurs réunions ont été organisées avec
ce groupe, pour notamment trouver des solutions et des conseils dans le
domaine de l’accessibilité dans la conception du village.
5.3 Le plan en huit points de Londres
L’approche de Londres 2012 pour les Jeux Paralympiques est basée sur le
plan en huit points suivant :
––Exploiter les succès des équipes de sports paralympiques britanniques :
le Royaume-Uni était deuxième sur le tableau des médailles au Jeux
Paralympiques de Sydney 2000 et à ceux d’Athènes 2004, et s’est toujours
placée parmi les six premiers depuis le début des Jeux Paralympiques.
––Construire sur les réussites passées du Royaume-Uni dans l’organisation
de compétitions sportives paralympiques : les Jeux Paralympiques de
Londres 2012 exploiteraient également le fait que le Royaume-Uni fut le
lieu d’inspiration du Mouvement paralympique et un pionnier en matière
de handisport. Aux Jeux du Commonwealth de Manchester 2002, les
compétitions handisports de haut niveau étaient entièrement intégrées
au programme des compétitions et au total des médailles remportées au
niveau national. C’était une première dans un évènement international
multisports majeur. Le marathon de Londres, les championnats du monde
d’athlétisme de l’IPC et la toute première coupe du monde paralympique
à Manchester en mai 2005, étaient des preuves supplémentaires de
l’expérience récente du Royaume-Uni dans l’organisation réussie de
compétitions paralympiques très médiatisées.
––Mettre les athlètes au centre des Jeux Paralympiques : les Jeux
Championnats basés sur une approche compacte, la majorité des sports
étant rassemblés sur le Parc olympique, minimisant ainsi les temps de
trajets des athlètes et créant un point central pour le spectacle. Tous les
athlètes seront logés dans le village paralympique, dont la conception
a dès le départ intégré une accessibilité totale.
––Concevoir des sites ultra modernes à proximité : 20 sites ont été
sélectionnés pour les Jeux Paralympiques. Les épreuves de 11 des 20
sports paralympiques se tiendraient dans le nouveau Parc olympique, qui
accueilleraient également de nombreux sports et sites olympiques. Les
compétitions de cinq sports paralympiques auraient lieu près du Parc, à
l’ExCeL, le plus grand centre d’expositions et de conférences d’Europe,
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à proximité de City Airport. Trois autres sports (le tir, les sports équestres
et le cyclisme sur route) se tiendraient à proximité du Parc olympique. Les
besoins des athlètes paralympiques seraient intégrés dès le départ dans
la conception des sites sportifs du Parc. Cela signifiait que 98 % des
paralympiens concourraient et s’entraîneraient à 15 minutes du village
ou de leur logement. Fait sans précédent, 75 % des athlètes vivraient,
s’entraîneraient et concourraient dans le Parc olympique. Il en résultait
que 98 % des athlètes seraient à 15 minutes de leur site de compétition,
ce qui réduisait les problèmes de transport pour les paralympiens.
––Offrir un système de transports bien organisé pour les participants
comme pour les spectateurs : le LOCOG fournirait une flotte de véhicules
accessibles et à faibles émissions pour satisfaire les besoins de transports
des athlètes et des officiels vers les sites d’entraînement et de compétition.
La stratégie de transport pour les spectateurs était basée sur le principe
d’un accès à 100 % par les transports en commun. Tous les spectateurs
se rendraient aux sites par les transports publics entièrement accessibles,
dont le prix serait inclus dans celui des billets pour les Jeux. Les athlètes
handicapés avaient été placés au cœur de notre planification des
transports. Les Jeux Paralympiques utiliseraient le niveau d’accessibilité
élevé du système de transports en commun de Londres, notamment sur la
Jubilee line dans le métro et le Docklands Light Railway, qui desserviraient
le Parc olympique. Ces deux lignes étaient déjà 100 % accessibles. De
plus, tous les bus publics de Londres seraient entièrement accessibles d’ici
la fin 2005 et les 21 000 célèbres Black Cab étaient accessibles aux
utilisateurs de fauteuil roulant.
––Assurer un héritage paralympique : depuis leur naissance à Stoke
Mandeville en 1948, les Jeux Paralympiques ont démontré qu’ils peuvent
susciter un énorme changement dans la perception des personnes
handicapées. Les Jeux établiraient de nouvelles normes d’inclusion et
de durabilité pour la conception des installations sportives, la construction
de logements, les transports et l’offre de services.
––Célébrer l’art et la culture du Royaume-Uni et du monde : un carnaval
olympique et paralympique de cinq jours entre la clôture des Jeux
Olympiques et l’ouverture des Jeux Paralympiques, entretiendrait le rythme
et instaurerait un climat d’enthousiasme pour les Jeux Paralympiques. Le
Royaume-Uni est fier de son groupe extraordinaire d’artistes handicapés,
dans les environnements intégrés comme dans les groupes spéciaux d’arts
visuels. Ils seraient très présents dans le programme de ce carnaval.
––Planification financière et organisation rigoureuses : le modèle de
financement était basé sur une augmentation significative de la couverture
télévisuelle des Jeux Paralympiques, l’introduction d’un partenariat
commercial principal, une stratégie de billetterie innovante et un
programme de concession de licences spécifique aux Jeux Paralympiques.
La British Paralympic Association serait représentée au conseil du LOCOG
et un poste serait défini au sein de LOCOG pour l’intégration et la
coordination de la planification pour les deux Jeux.
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Soutien de la candidature
Outre la production d’une candidature solide d’un point de
vue technique, il était nécessaire d’ajouter de la crédibilité
aux plans en démontrant aux membres du CIO que Londres
2012 avait le soutien de quatre groupes influents importants,
à savoir : le gouvernement, les Londoniens et le public
britannique, les entreprises, et le monde du sport.
6.1 Susciter un soutien politique
Depuis le moment où la BOA commença à solliciter l’appui des députés
en 2000 pour des Jeux à Londres, il fut clair qu’une candidature réussie
nécessiterait un appui gouvernemental complet et inconditionnel à tous
les niveaux.
6.1.1 Soutien du Cabinet
La première déclaration officielle de soutien arriva le 15 mai 2003, lorsque
Tessa Jowell annonça à la Chambre des Communes que le gouvernement
soutiendrait la candidature de Londres. Tessa Jowell, ministre de la Culture,
des Médias et des Sports (DCMS), garantissait à Londres 2012 un porte
parole favorable dans le cabinet du gouvernement de Sa Majesté, et
était l’un des quatre membres du conseil olympique qui se réunissait
chaque trimestre.
Au lancement de la candidature, un certain nombre d’organismes furent
créés pour coordonner et superviser les problèmes liés à la candidature de
Londres. Au niveau ministériel, les organismes suivants furent créés :
––Le comité ministérielle sur les Jeux Olympiques (MISC 25) : il se
réunissait tous les quatre à six mois et supervisait la progression du
processus de candidature.
––La commission d’enquête du DCMS : cet organe pluripartite se réunissait
une fois par an et demandait au comité de candidature de Londres 2012
un rapport sur l’état d’avancement de la candidature, et posait
des questions sur les coûts et les préparatifs pour les Jeux.
––Groupe parlementaire pluripartite olympique : composé de députés
à la Chambre des Communes représentant toutes les régions du
Royaume-Uni, et utilisé comme moyen de s’assurer le soutien de
tous les partis. Il se réunissait trois ou quatre fois par an.
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Au niveau officiel, on trouvait deux autres organismes :
––L’unité des Jeux Olympiques du DCMS : un groupe de travail au sein du
DCMS, qui assurait la responsabilité gouvernementale de la coordination
au jour le jour de la participation du gouvernement à la planification des
Jeux et faisait remonter les problèmes graves au MISC 25.
––Le groupe de travail interministériel : composé d’officiels de
15 départements de Whitehall, il contrôlait l’implication totale
de tous les départements dans la préparation de la candidature.
Londres 2012 communiquait régulièrement avec tous ces organismes, pour
les tenir informés de tous les développements concernant la candidature,
mais aussi pour bénéficier de leur point de vue et de leur accès à
Whitehall. Diverses sources furent utilisées pour la constitution du dossier
de candidature, dont l’Office of National Statistics, HM Treasury, DCMS
et d’autres ministères (comme par exemple le Ministère de la Défense pour
les problèmes de sécurité, le Ministère de la Santé pour les responsabilités
médicales, etc.). La GLA y contribua aussi considérablement. C’est au
DCMS que revint la responsabilité d’approuver le dossier de candidature
et les garanties exigées des ministres.
6.1.2 Soutien pluripartite et implication ministérielle
London 2012 travailla avec les partis de l’opposition pour s’assurer leur
soutien total, notamment pendant la visite de la commission d’évaluation,
lorsque Michael Howard et Charles Kennedy assistèrent ensemble à la
réception à Downing Street. Une série d’activités de formation furent
organisées avec des ministres de tous les partis pendant la campagne,
notamment des présentations et des visites de la basse vallée de la Lee –
conjointement avec la LDA – pour les députés, les membres de la GLA et
de hauts fonctionnaires.
Pendant la visite de la commission d’évaluation, neuf ministres participèrent
à des présentations et Mme Blair aida à la présentation du thème
juridique. Ceci démontrait clairement la solidité et l’ampleur du soutien
gouvernemental pour la candidature. Des figures politiques importantes
étaient également présentes lors de l’élection de la ville hôte à Singapour ;
le Premier ministre, le maire de Londres, le ministre et le secrétaire d’État
aux Sports participèrent à un programme intense de réunions avec de
nombreux membres du CIO et à des contacts variés avec la presse.
6.1.3 Soutien du Premier ministre
À partir du lancement de la candidature, des réunions régulières eurent lieu
avec le conseiller politique du 10 Downing Street, pour assurer une forte
communication avec le Premier ministre Tony Blair. En outre, M. Blair assista
au lancement par Londres 2012 de son questionnaire à Covent Garden en
janvier 2004, ce qui permit de montrer au CIO et aux médias britanniques
que le gouvernement accordait un soutien sans réserve à la candidature.
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La présence du Premier ministre et de Mme Blair aux Jeux d’Athènes en
2004 fut aussi cruciale. Une activité politique spécifique avait été organisée
autour d’Athènes 2004, qui se conclut avec la présence du Premier ministre
et de Mme Blair, aux côtés de Tessa Jowell, du ministre des Sports Richard
Caborn et de Ken Livingstone, maire de Londres. Cela leur permit de
rencontrer de nombreux membres du CIO et fournit un bon tremplin à leurs
relations internationales lors des huit mois de campagne qui suivirent.
La réception donnée par le Premier ministre à Downing Street pour la
commission d’évaluation, en présence d’autres membres du Cabinet et des
leaders de l’opposition, joua un rôle considérable pour persuader le CIO
que la candidature avait le soutien total du monde politique.
Cependant, les activités du Premier ministre et de sa femme à Singapour
sont considérées par beaucoup comme ayant joué un rôle primordial dans
le succès de la candidature. Le fait qu’ils aient passé presque deux jours à
Singapour juste avant que le Premier ministre préside le G8 en Écosse, ne
laissait aucun doute sur sa passion pour Londres 2012 aux yeux du CIO
et des médias internationaux. La possibilité pour le Premier ministre de
rencontrer les membres du CIO dans les jours et les heures qui ont précédé
la décision, a presque certainement aidé à obtenir les voix nécessaires.
De plus, une partie de la présentation à Singapour montrait un message
personnel du Premier ministre en français et en anglais.
6.1.4 Ministère des Affaires étrangères et du Commonwealth
Une étroite collaboration fut instituée avec une petite équipe du Ministère
des Affaires étrangères et du Commonwealth (FCO) pour faire en sorte que
les visites ministérielles à l’étranger puissent être utilisées pour soutenir la
candidature et que les ambassades britanniques donnent un appui actif à la
candidature en utilisant des stratégies médiatiques et de contacts. Le soutien
du FCO, par l’intermédiaire de cette petite équipe dédiée à Londres 2012,
fut un instrument essentiel au cours des six derniers mois de la campagne.
On assista à une augmentation considérable de l’activité des ambassades
britanniques pendant cette période. Londres 2012 fit également des
présentations sur la candidature à des ministres des Affaires étrangères et
donna des réceptions pour les députés européens à Bruxelles.
6.1.5 Le maire de Londres, la GLA et la LDA
Au niveau régional, le manque de coordination des collectivités locales
était pour partie la cause de l’échec des tentatives de Londres d’obtenir la
nomination britannique comme ville candidate. L’élection du maire et la
création de l’Autorité du Grand Londres (Greater London Authority ou GLA)
permirent plus de cohésion dans l’approche et une plus grande probabilité
que tous les niveaux adéquats de gouvernement s’unissent pour soutenir la
candidature olympique de Londres.
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En tant que partie prenante clé dans Londres 2012, la région avait
toujours apporté son soutien. Le maire de Londres, la GLA et la LDA
promirent publiquement leur soutien en octobre 2002, sept mois avant
que le gouvernement britannique exprime publiquement son appui à la
candidature. L’accord conjoint de partenariat (Joint Stakeholder Agreement)
garantissait que des représentants de l’autorité régionale seraient présents
dans le conseil d’administration du comité de candidature et que les
membres de la GLA seraient tenus au courant des développements au
cours d’une série de réunions, de visites du Parc olympique et de diverses
publications. Ken Livingstone, maire de Londres, était membre du conseil
olympique, et des représentants de la GLA étaient présents dans le comité
de pilotage du conseil olympique.
Pour la GLA, les principales sources de préoccupation pour des Jeux
à Londres étaient la compatibilité avec le Plan de Londres (qui expose
la vision stratégique du maire pour la ville), et le traitement ou la
relocalisation des parties affectées par la construction du Parc olympique.
Les changements nécessaires à la réussite des Jeux Olympiques et
Paralympiques étaient tous cohérents avec le plan à plus long terme
pour Londres et marqueraient une étape importante dans le projet de
réhabilitation de l’Est de Londres. La GLA fut aussi satisfaite de voir que
les accords proposés aux entreprises et groupes de consommateurs étaient
raisonnables. La GLA apporta une contribution remarquable au dossier de
candidature de Londres.
6.1.6 Soutien du reste du Royaume-Uni : Nations et Régions
Il était vital d’expliquer la candidature, de présenter les avantages de se
porter candidats et de gagner, enfin, de permettre au reste du Royaume-Uni
de s’exprimer sur le sujet. L’outil principal pour réaliser ces objectifs était le
Groupe des Nations et Régions (NRG), créé par l’équipe de la candidature
de Londres 2012 pour représenter les intérêts de toutes les parties du
Royaume-Uni et pour garantir que les propositions de la candidature de
Londres auraient des répercussions positives sur l’ensemble du RoyaumeUni. Le Groupe contribua largement à informer le public sur la candidature
et obtenir son soutien dans tout le Royaume-Uni.
L’équipe des Nations et Régions de Londres 2012 (deux personnes),
coordonnait les activités du réseau national Nations et Régions pour
générer et accroître l’appui du public pour la candidature dans tout le pays.
Le réseau national comprenait deux équipes :
––Au plus haut niveau, un groupe composé de présidents et directeurs
d’organismes de développement régionaux (RDA) et de comités sportifs
(présidé par Charles Allen, vice président de Londres 2012 et directeur
de la chaîne ITV).
––Une équipe opérationnelle des Nations et Régions composée de chefs de
projet, de spécialistes de la communication et d’autres personnes issues
des RDA et de comités sportifs.
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L’équipe des Nations et Régions de Londres 2012 était à la fois active et
réactive, concrétisant les réflexions des groupes de travail en des initiatives
promotionnelles nationales de Londres 2012, et appuyant les demandes
locales de documentation ou aidant à l’organisation d’évènements
d’information au niveau local.
Des comités de pilotage régionaux furent créés dans les nations et
régions ; ils se composaient généralement de représentants de l’agence
de développement régionale (RDA), du conseil régional de Sport England,
d’autorités locales, d’offices du tourisme locaux, de conseils culturels,
etc. Cette représentation collective des entreprises, du sport, du tourisme,
du gouvernement et de la culture d’une région fut un outil efficace pour
maximiser le soutien au sein de ces secteurs. Le NRG était considéré comme
une structure utile pour susciter un engagement national plus grand et pour
expliquer à une audience plus large le fonctionnement de la candidature.
L’avantage principal de travailler à préparer la candidature était une
communication réelle de Londres 2012 avec les organismes dans
toutes les régions. Ceci résulta en un désir sincère de continuer ce
type de coordination.
De nouveaux liens furent tissés avec les autres nations et régions. Cela était
utile pour développer une approche ” Marque UK ”, similaire à la stratégie
adoptée en Australie avec les Jeux de Sydney. London 2012 améliora
ses relations avec les médias et les groupes de pilotage offrirent aux
organisations impliquées une meilleure visibilité.
Certaines régions développent maintenant une approche plus stratégique
pour faire leurs campagnes de candidature à des évènements, du même
type que Major Events Strategies. Ceci résultait du travail de collaboration
développé pendant la candidature. Suite aux audits des installations
sportives régionales, à la publicité autour du sport, de la culture et du
tourisme, et à la prise de conscience des possibilités de réhabilitation
et de retombées économiques positives, les régions étaient désormais
encouragées à poser leur candidature pour l’organisation d’évènements
internationaux qu’elles n’auraient pas envisagés auparavant. De plus,
des groupes de travail impliquant plusieurs régions se rencontraient déjà
régulièrement pour examiner les problèmes de Londres 2012, et par
extension, pour se pencher sur des évènements culturels.
Après que Londres s’est vu décerner l’organisation des Jeux, les membres
du Groupe souhaiteraient le voir continuer et évoluer vers la préparation
de camps, d’opérations touristiques, d’opportunités d’offre de services, et
d’autres produits, visant à offrir les meilleures retombées positives possibles
à l’ensemble du Royaume-Uni.
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6.1.7 L’engagement de la communauté locale
Londres 2012 et les parties prenantes voulaient être directement en contact
avec les communautés locales dans lesquelles les Jeux auraient lieu,
partager l’information régulièrement et répondre à leurs préoccupations.
Pour ce faire, Londres 2012 et ses parties prenantes entreprirent une série
de consultations et de prises de contact pour le soutien de la candidature
de Londres. Notamment :
London 2012 Bid Forum (forum de la candidature de Londres 2012)
L’accord conjoint de partenariat (Joint Stakeholder Agreement) de Londres
2012 reconnaissait qu’existait une large gamme d’organismes intéressés
au niveau local. Plus particulièrement, Londres 2012 comprit que les
autorités locales dans lesquelles seraient construites les installations pour
les Jeux devraient être convaincues des bienfaits des Jeux de Londres.
Le London 2012 Bid Forum, groupe nouvellement créé, rassemblait les
représentants des secteurs associatifs et communautaires de Londres
très diversifiés, leur permettant de nouer le dialogue et de contribuer à
la candidature de Londres. Le forum se réunissait régulièrement lors de
sessions plénières trimestrielles et en petits sous-groupes au cours du
processus de candidature. Certains de ces sous-groupes existaient déjà,
comme London Higher, responsable de l’enseignement supérieur et de
la formation permanente à Londres, alors que d’autres groupes furent
créés. Ces réunions étaient organisées et animées par le président du
London 2012 Bid Forum.
Le rôle du forum était d’intéresser les Londoniens à la candidature, mais
aussi de susciter une vague de soutien à travers la communauté. Il servit
également de lieu de discussion et de dialogue entre les organismes sportifs
locaux et l’équipe de la candidature, et aida à examiner les possibilités
pour ces organismes, grâce à la candidature, de recruter plus de joueurs,
d’entraîneurs, de volontaires, etc.
L’activité principale du London 2012 Forum Bid était d’éduquer et
d’informer les diverses parties sur la candidature, et spécifiquement sur
les opportunités potentielles qui se présenteraient aux personnes habitant
la région si Londres remportait l’organisation des Jeux. Ces opportunités
concernaient essentiellement l’emploi, la formation, et les associations
(dans le domaine du sport et de la culture). Une fois que ces groupes
eurent compris les avantages que présentaient des Jeux à Londres, on
leur demanda leur soutien.
Ils furent nombreux à organiser des évènements pour soutenir la candidature.
Par exemple, le groupe pour le sport organisa un évènement intitulé
” Celebrate sport ” (Célébrer le sport), pour lequel il fut demandé à
l’autorité locale et aux fournisseurs des secteurs publics et privés d’offrir
des activités gratuites dans les clubs de sport, les maisons de quartier et les
installations de loisirs pour une journée ou quelques heures, afin d’exprimer
leur soutien aux Jeux.
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Consultation locale sur le Parc olympique
La LDA et Londres 2012 s’engagèrent dans une large consultation sur les
plans du Parc olympique à la fin de 2003, en rencontrant directement la
communauté locale de la zone située autour de la basse vallée de la Lee.
Le développement des plans directeurs impliqua l’une des plus grandes
opérations de consultation jamais entreprises à Londres. Il fut demandé à
une société indépendante de mener un programme de consultation publique
pour aider dans cette tâche. L’ensemble de la consultation consistait en :
––Environ 70 évènements et expositions publics avec des présentations
claires des plans ;
––La distribution d’environ 400 000 dépliants d’information destinés
au public ;
––La création d’un site internet dédié.
Au total, environ 5 000 personnes furent impliquées dans le processus.
De plus, des rencontres entre les groupes ayant des intérêts spécifiques et
l’Agence pour le développement de Londres (LDA) ou d’autres représentants
du consortium EDAW eurent lieu.
Les personnes résidant sur et autour du site (y compris les communautés
représentantes de minorités ethniques, les entreprises locales et les utilisateurs
des installations locales, firent l’objet d’une attention particulière. Suite au
dépôt officiel de la demande de permis d’aménager de la LDA, les quatre
arrondissements du Parc olympique consultèrent plus de 90 000 personnes
ou organisations, et le résultat de ce processus fut remis aux conseillers élus
responsables de l’agrément de la demande de permis.
Permis d’aménager
Au lieu de faire quatre demandes de permis d’aménager séparées pour
les quatre arrondissements concernés – Newham, Hackney, Tower Hamlets
et Waltham Forest – une équipe commune, la Joint Planning Authorities
Team (JPAT) fut créée pour traiter toutes les demandes de permis pour les
Jeux dans la basse vallée de la Lee. La JPAT était composée des quatre
départements de l’urbanisme correspondants, en partenariat avec le
London Borough de Greenwich et la GLA. La JPAT permettait une meilleure
coordination des demandes de permis d’aménager nécessaires pour
construire le Parc olympique, et d’accélérer le traitement des demandes.
En janvier 2004, cinq demandes de permis d’aménager furent déposées
pour le Parc olympique. La JPAT conseilla les quatre départements
de l’urbanisme concernés, leur fit des recommandations et approuva
les demandes le 9 septembre 2004, sous conditions concernant le
traitement d’un petit nombre d’entreprises, de résidents et de groupes de
consommateurs. La basse vallée de la Lee se situe dans les limites de la
London Thames Gateway Urban Development Corporation (UDC), créée en
juin 2004. Normalement, les responsabilités concernant l’urbanisme ne sont
pas du ressort des autorités locales, mais reviennent aux UDC. Cependant,
dans ce cas précis, le gouvernement décida que l’UDC devrait déléguer son
pouvoir aux boroughs pour la zone du Parc olympique.
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Une ordonnance avait été rédigée délimitant la zone dans laquelle la
London Thames Gateway UDC était responsable des demandes de permis
d’aménager, en excluant la zone du Parc olympique. Les arrondissements
gardaient leurs responsabilités d’urbanisme jusqu’à la mise en application
du projet de loi olympique, Olympic Bill. Une fois le projet de loi approuvé
par la Reine, le ministre devait désigner l’ODA comme responsable
des permis d’aménager pour la zone du Parc olympique (tel que défini
par les permis d’aménager déjà accordés). L’ODA cumulait alors deux
fonctions, celle de livrer les installations et celle de décider des autorisations
d’aménager qui les concernaient. Ce conflit d’intérêt fut résolu en séparant
la fonction de contrôle du développement de celle du développement,
séparation à laquelle les autorités locales sont obligées de se soumettre.
Les interventions possibles du maire de Londres et du ministre étaient autant
de sécurités supplémentaires.
Consultation des parties affectées par les Jeux
En 2005, la LDA avait approximativement 80 % du terrain destiné au
Parc olympique sous son contrôle ou celui d’autres organismes publics.
La demande de permis d’aménager soumise et accordée par la JPAT le
1er octobre 2004 signifiait qu’un certain nombre d’entreprises, de résidents
et de groupes de consommateurs devraient être relocalisés temporairement
ou définitivement. Le permis d’aménager fut accordé mais avec des
conditions stipulant que les groupes affectés devaient être relocalisés
comme il se doit, dans des logements adaptés à leurs besoins ailleurs dans
l’Est de Londres. Des discussions furent initiées avec des opposants au
projet pendant le processus de consultation. Dans toutes ces discussions,
les connaissances locales et la sensibilité étaient primordiales. Les décisions
n’étaient prises que lorsqu’une offre alternative claire pouvait être offerte.
La responsabilité de la relocalisation de ces groupes revenait à la LDA, qui
tenait Londres 2012 au courant de tous les problèmes au fur et à mesure.
Entreprises déplacées
La zone couverte par le Parc olympique comprenait une grande variété
d’usages industriels et abritait environ 350 entreprises et 5 500 emplois.
La nécessité de relocaliser ces entreprises dans des lieux adéquats dans
l’Est de Londres était le résultat de la réussite de la candidature et de
l’approbation du permis d’aménager. Cependant, la majorité de ces
entreprises n’étaient pas directement affectées par les plans à court ou
moyen terme.
La LDA travailla avec les groupements d’entreprises locales et les boroughs
des alentours pour développer des plans de soutien qui incluaient du conseil
et une aide pratique à la relocalisation, de la formation et du personnel,
ainsi que des subventions directes lorsque cela était adéquat. Des incitations
furent offertes, telles que l’aide d’experts et d’avocats, qui allaient bien
au-delà de ce qui aurait existé si des accords n’avaient pas été conclus à
temps. Un service d’information pour les entreprises de la basse vallée de la
Lee fut créé pour ceux qui souhaitaient des explications. Des représentants
des entreprises déplacées rencontrèrent la commission d’évaluation du CIO
lors de sa visite à Londres.
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TELCO
TELCO, organisation des communautés de l’Est londonien, qui appartient au
London Citizens Group (Groupe des citoyens de Londres), avait également
été approchée, et l’équipe de la candidature s’engagea publiquement à
ce qu’un héritage des Jeux soit laissé à la communauté locale. L’équipe
accepta une série de propositions sous le nom ” An Ethical Bid for the
2012 Olympics ” (une candidature éthique pour l’organisation des Jeux de
2012), en intégrant des garanties de justice économique dans les plans de
Londres. La conséquence fut la signature d’une lettre par Londres 2012, le
maire de Londres et TELCO par laquelle ils s’engageaient à la création d’un
héritage par :
––La promotion de mesures pour l’emploi et de stratégies d’achat justes.
––L’utilisation d’outils tels que des programmes de courtage d’emploi et
des cours de formation locaux pour promouvoir l’utilisation de la maind’œuvre locale et fournir un réservoir de travailleurs qualifiés, duquel
prélever la main-d’œuvre.
––L’offre de logements abordables aux Londoniens.
––Le respect de l’objectif du maire de Londres énoncé dans le Plan de
Londres, que 50 % des logements neufs soient abordables.
––L’étude de la possibilité d’une fiducie foncière communautaire.
––L’étude de la faisabilité d’un projet pilote de ” mutual home ownership ”
par l’intermédiaire d’une fiducie foncière communautaire.
––Le développement de programmes de formation et de consolidation
des compétences.
––La création d’un héritage de sites sportifs pour le XXIe siècle.
L’emploi de travailleurs qualifiés est indispensable à la réhabilitation de
Londres. En poursuivant le partenariat avec les Learning and Skills Councils
et d’autres organismes, nous avions fourni des programmes de formation
ciblée contribuant à l’amélioration de la formation, des compétences et de
l’apprentissage des communautés de Londres.
Autres groupes affectés
Un certain nombre d’autres groupes ayant des intérêts dans le projet de
Parc olympique furent consultés et des accords conclus pour dédommager
ou relocaliser les parties concernées. Les terrains de football de Hackney
Marshes, les propriétaires de jardins ouvriers et le parcours cyclable
de Eastway furent relocalisés pendant les préparatifs pour les Jeux. Les
résidents de la Clays Lane Housing Association et un groupe de gens du
voyage furent consultés sur leur besoins en cas de relocalisation.
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6.2 Susciter le soutien du public
Il était important de prouver au CIO que la candidature bénéficiait de
forts appuis à Londres et de soutien dans le reste du Royaume-Uni et à
l’étranger. De plus, les règles du processus de candidature du CIO étant
très contraignantes, la campagne de marketing et de communication était
d’autant plus importante.
6.2.1 Logo
Comme expliqué à la section 4.1, un concours avait été organisé avant
le lancement de la candidature en janvier. Des variantes de ce logo furent
conçues à l’attention des partenaires commerciaux, selon leur niveau de
parrainage. En mai 2004, le CIO accorda à Londres le statut de ville
candidate. À ce stade, il était autorisé d’intégrer les anneaux olympiques
au logo et les mots ” Candidate City ” furent ajoutés.
6.2.2 Devises et slogans
Des devises et des slogans furent également développés pour les groupes
souhaitant témoigner leur soutien à la candidature, comme ” Back the
bid ”, ” Make Britain proud ” et ” Sport at heart ” (le slogan international).
L’utilisation de la devise était autorisée aux partenaires non commerciaux et
commerciaux à condition de l’utiliser avec leur propre logo 2012.
6.2.3 Campagne publicitaire
Londres 2012 lança sa campagne publicitaire en janvier 2004, après
avoir travaillé avec des agences pour produire une campagne de presse
remarquable visant à susciter l’excitation du public britannique à la
perspective d’accueillir les Jeux. La campagne choisie, avec le slogan
” Leap for London ”, était basée sur des images simples et fortes qui
pouvaient s’adapter à divers usages. Les six images montrant des athlètes
et des monuments emblématiques de Londres avaient des utilisations
diverses – publicité dans la presse et sur des affiches, sites internet,
publications, décoration des rues, et à divers évènements promotionnels.
Elles furent également fournies aux partenaires (commerciaux et non
commerciaux) pour leur propre usage.
Le soutien du public était nettement perceptible, mais il fallait agir pour
que la candidature puisse prouver à quel point le public l’appuyait. La
campagne passa alors de la phase ” Leap for London ” à la phase ” Back
the bid ” puis à ” Make Britain proud ”. ” Leap for London ” évolua en
” Back the bid ”, un slogan plus tourné vers l’action afin de maximiser
le nombre de personnes enregistrant leur soutien, mesure alternative du
soutien du public.
Une campagne traditionnelle de sensibilisation du public s’avérant
trop coûteuse, il fut décidé de chercher des espaces mis à disposition
gratuitement par les propriétaires de médias, avec un budget limité pour la
presse et la production. Cette décision se révéla très judicieuse puisqu’en
18 mois les médias firent don d’espaces publicitaires pour une valeur de 20
millions de livres.
The The
London
London
Organising
Organising
Committee
Committee
of the
of Olympic
the Olympic
Games
Games
andand
Paralympic
Paralympic
Games
Games
Limited
Limited
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6.2.4 Habillage aux couleurs de la marque
La principale responsabilité de l’habillage aux couleurs de la marque était
de promouvoir visuellement la marque de Londres 2012 dans les zones très
publiques et lors d’évènements sportifs majeurs. L’habillage aux couleurs
de la marque de Londres 2012 exigeait deux éléments : de l’argent et
l’autorisation. Le budget pour cette opération était limité et il fallait compter
sur la bonne volonté d’un certain nombre de supporters à vouloir soutenir la
candidature de Londres.
Parmi les exemples d’habillage aux couleurs de la marque on trouvait :
––Des drapeaux hauts de 5,5 m sur le Mall et de 3,6 m sur Parliament
Square et Horse Guards Road.
––L’habillage de Trafalgar Square et de Parliament Square Green qui
accueillaient des évènements de Londres 2012.
––Des bannières dans les rues.
––Dans le métro : des métros et des stations aux couleurs de Londres 2012,
ainsi que des affiches publicitaires.
––40 bus de Londres décorés.
––Des trains et des gares décorés, ainsi que des affiches publicitaires.
––Les messages de Londres 2012 imprimés sur plus de cinq millions de
billets de train.
––Des black cabs entièrement décorés et une campagne sur les banquettes
arrières.
––Des bâtiments entièrement décorés.
––Stratégie de marque dans les établissements d’éducation, comme à
Greenwich University.
––La visibilité de la marque à des évènements sportifs majeurs, comme à
l’extérieur du Championnat de Wimbledon, aux régates de Henley, à la
coupe du monde d’aviron à Eton Dorney.
––Lors de la visite de la commission d’évaluation du CIO : des projections
de lumières sur des monuments célèbres de Londres, l’habillage aux
couleurs de la marque de tous les sites visités, aéroports, 10 Downing
Street, etc.
The The
London
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Committee
Committee
of the
of Olympic
the Olympic
Games
Games
andand
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Games
Games
Limited
Limited
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6.2.5 Stratégie de marque pour les supporters non commerciaux
Pour susciter l’intérêt pour la campagne, un réseau d’organisations non
commerciales fut créé. Ce réseau comprenait :
––Les cinq arrondissements hôtes de l’Est de Londres
––28 autres arrondissements londoniens
––Des organisations sportives régionales
––Les organes dirigeants nationaux
––Des ministères
Un ensemble d’instruments fut conçu visant à recommander 10 moyens
simples de faciliter la promotion de la candidature. L’utilisation du logo
de Londres 2012 (sans les anneaux) et le slogan ” Backing the bid
” était autorisé. Ces mesures eurent des résultats variables, certains
arrondissements rendant la marque visible absolument partout et organisant
des évènements locaux dans la communauté, alors que d’autres se
contentaient de promouvoir la marque sur leur site internet.
6.2.6 Films
Outre la campagne d’affichage et de dépliants publicitaires, de nombreux
films furent produits pour :
––Présenter le plan technique de la candidature (présenté par Sue Baker)
––Montrer aux Londoniens les retombées positives spécifiques des Jeux,
particulièrement aux habitants de l’Est londonien (Living the dream)
––Un film sur les grands moments sportifs pour réveiller la fierté nationale
(Imagine)
––Un film à la gloire de Londres et de sa passion du sport (Sport at heart)
D’autres films furent aussi produits pour des présentations spécifiques aux
organes régionaux du CIO et cinq films spéciaux furent tournés pour la
présentation finale à Singapour.
6.2.7 Publications
Dès le début de la campagne de candidature, il fut clair que les
publications joueraient un rôle important dans la communication des
messages clés de Londres 2012 aux audiences nationales et internationales.
Londres 2012 produisit une gamme de publications variées et appréciées,
destinées à des audiences nationales et internationales différentes.
Certains documents sur la candidature furent publiés pour le CIO :
––Réponses au questionnaire de ville requérante
––Dossier de candidature
The The
London
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Organising
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Committee
Committee
of the
of Olympic
the Olympic
Games
Games
andand
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Games
Games
Limited
Limited
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Les publications produites pour le soutien de la candidature se répartissaient
en trois catégories :
––Brochures et magazines : destinées à un lectorat national et international,
elles visaient à susciter le soutien de la candidature et communiquer ses
messages clés.
––Newsletters : un bulletin de la candidature (bimensuel) et des newsletters
électroniques mensuelles étaient destinés aux supporters de la candidature
et leur fournissaient des informations actualisées sur l’avancement de la
campagne.
––Documents ciblés : un certain nombre de produits furent conçus pour
les membres du CIO (prospectus), lors de la visite de la commission
d’évaluation, et pour les volontaires et les écologistes.
6.2.8 Site internet
De plus, le site internet fut un élément essentiel de la stratégie marketing
du fait de sa couverture mondiale. Il fournissait beaucoup de détails sur les
plans de Londres et des archives complètes d’articles et de communiqués de
presse. Il fut aussi utilisé comme outil pour enregistrer le soutien du public ;
il contenait également des publications, dont le dossier de candidature,
des photos des diverses activités de la campagne ainsi que des versions
téléchargeables des films de candidature. Les supporters inscrits recevaient
la newsletter électronique mensuelle qui les tenait au courant des progrès
de la candidature. Durant le mois qui précéda l’élection de la ville hôte à
Singapour en juillet 2005, le site internet enregistra 750 000 consultations
de pages au cours de 445 000 visites individuelles. Ce site a depuis été
sélectionné pour être parmi les 100 sites internet archivés à la British Library.
6.2.9 Produits dérivés
Londres 2012 externalisa la production de divers produits dérivés qui
étaient soit distribués gratuitement lors d’évènements promotionnels, soit
vendus en ligne (via un lien sur le site de Londres 2012) ou dans un petit
nombre de magasins.
6.2.10 Implication de la presse et des médias
Les médias, nationaux et internationaux, peuvent avoir une influence
considérable sur la réussite ou l’échec d’une candidature à un évènement
majeur. Les médias jouèrent un rôle important dans l’éducation du public
sur les propositions de Londres et pour faire connaître Londres 2012 ;
il était donc impératif de gérer correctement les relations avec eux. De
plus, à l’étranger, la presse britannique pouvait parfois être perçue
comme trop indiscrète.
Le rôle de l’équipe Médias fut de s’assurer que les relations avec les médias
restaient bonnes et efficaces, et que les médias étaient toujours informés
des progrès de la candidature. Cet objectif fut atteint par la publication de
communiqués de presse, l’organisation de séances de photo et l’invitation
de représentants des médias à des évènements clés et des conférences de
presse au cours de la campagne.
The The
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Organising
Organising
Committee
Committee
of the
of Olympic
the Olympic
Games
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andand
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Games
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Limited
Limited
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Le plan détaillé de la candidature ne pouvait être révélé aux médias qu’une
fois le dossier de candidature soumis au CIO en novembre 2004. Après
cette date, l’accent fut mis sur l’explication des plans de la candidature
et des bulletins d’information sur chacun des 17 thèmes du dossier furent
publiés chaque semaine.
Mais il était nécessaire également de compléter la campagne d’information
sur la candidature au Royaume-Uni par sa promotion dans un contexte
international. Un certain nombre de journalistes ” olympiques ” furent
identifiés et gardés bien informés des plans de Londres. Un programme de
marketing international fut lancé en novembre 2004 après la soumission
du dossier de candidature, qui incluait de la publicité sur le site web et
dans des publications sportives internationales majeures. La campagne
dans les médias internationaux fut menée en parallèle avec la campagne
nationale, avec deux objectifs : faire comprendre parfaitement les plans
qui soutenaient la candidature et expliquer les retombées positives que
pourraient avoir les Jeux à Londres sur le pays/la ville.
Durant la visite de la commission d’évaluation, il était important de bien
canaliser les médias et de les informer correctement, le CIO ayant demandé
une présence médiatique minimum au cours de son voyage de quatre jours.
En conséquence, un programme séparé fut développé spécifiquement pour
les médias, qui consistait en deux ou trois réunions d’information pour la
presse chaque jour de la visite. Beaucoup des intervenants extérieurs qui
avaient fait des présentations devant la commission d’évaluation étaient
présents à ces réunions d’information. De plus, une salle de presse fut
installée pour certains membres des médias nationaux et internationaux.
Des programmes par journée de la visite de la commission d’évaluation
furent produits et distribués. Une visite des sites fut organisée exclusivement
pour les médias.
Juste avant l’élection à Singapour, la campagne médiatique s’attacha à
convaincre les membres du CIO et non plus seulement à informer. La clé
était désormais de convaincre les médias que Londres avait de réelles
chances de gagner, et des accroches furent alors utilisées dans toutes
les communications avec les médias, destinées à faire passer l’idée
de ” passage à la vitesse supérieure ”, qui entraînerait une couverture
médiatique positive et crédibiliserait la campagne. Une campagne dans les
médias fut conçue spécifiquement pour Singapour, avec des publicités et
des articles dans la presse locale. L’objectif était de générer une succession
d’expressions d’encouragement au soutien qui pourraient être communiqués
au CIO. Afin d’accroître le niveau d’excitation et d’enthousiasme, la liste
des intervenants et des ambassadeurs présents fut gardée secrète puis
publiée dans les médias.
L’équipe de la candidature était en très bons termes avec les quotidiens
London’s Evening Standard et Metro. Deux jours avant l’élection à
Singapour, les rédacteurs en chef de 10 journaux nationaux signèrent un
message souhaitant bonne chance à la candidature de Londres, dans une
manifestation de soutien sans précédent de la part des médias britanniques.
The The
London
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Organising
Organising
Committee
Committee
of the
of Olympic
the Olympic
Games
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andand
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Games
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Limited
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60
Le programme pour les médias à Singapour incluait de nouveau deux ou
trois réunions d’information quotidiennes auxquelles assistaient un certain
nombre d’ambassadeurs et de supporters célèbres. David Beckham suscita
un intérêt particulier de la part des médias, notamment des journalistes
de Singapour, et contribua largement à augmenter la visibilité de la
candidature de Londres.
6.2.11 Rôle de la culture et de l’éducation
D’une perspective culturelle, la difficulté était de concevoir un ensemble de
propositions uniques, qui mettaient en valeur le processus de candidature
et contribuait au développement d’une candidature attrayante et crédible.
Dans le développement d’une formule gagnante pour des Jeux à Londres, la
Charte olympique elle-même offrait une toile de fond parfaite pour révéler et
exposer un de ses meilleurs atouts – sa vie culturelle dynamique.
Le programme culturel et pédagogique de soutien du public visait à :
––Exploiter les liens existants avec les secteurs de la culture, des arts créatifs
et de l’éducation afin de consolider le réseau de supporters clés de la
campagne dans le monde de la culture et de l’éducation.
––Offrir un programme d’évènements et d’initiatives qui montrent les
meilleures créations et activités pédagogiques dans le cadre du soutien de
la candidature de Londres 2012.
––Faire de la publicité pour le Royaume-Uni à l’étranger pour appuyer la
campagne internationale.
Les objectifs furent atteints grâce à l’organisation d’activités variées et à
la création d’un ensemble de messages culturels et pédagogiques clés qui
soulignaient les atouts culturels et éducatifs, ainsi que la richesse culturelle
unique de Londres. Les aspects principaux du programme de soutien du
public britannique étaient :
––Les ambassadeurs de la culture : une liste variée de célébrités
et de grandes figures de la culture rejoignirent l’équipe en tant
qu’ambassadeurs pour soutenir la candidature, créant et saisissant
des opportunités de capitaliser sur la reconnaissance publique dont ils
jouissaient et s’exprimant en faveur de la candidature pour affermir le
soutien du public.
––Des opportunités pour la stratégie de marque de Londres 2012 : des
partenariats furent développés avec un certain nombre de programmes
culturels, notamment le carnaval de Notting Hill, la Tate Britain et le
Trafalgar Square Summer Programme.
––Développement de réseaux créatifs : l’équipe de la culture et de
l’éducation consulta un large éventail de personnes dans les secteurs
de la culture et de l’éducation, pour s’assurer que la candidature
reflétait les idées et aspirations de la communauté artistique. Ce
dialogue avec l’ensemble du secteur culturel fut maintenu durant tout
le processus de candidature par l’intermédiaire de newsletters et de
bulletins d’informations. De plus, l’équipe profita de conférences et de
manifestations nationales et internationales pour vanter les principaux
aspects de la proposition de Londres.
The The
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Organising
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Committee
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of the
of Olympic
the Olympic
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––Presse et médias : un grand cabinet de conseil en relations publiques
fut engagé par l’équipe de la Culture et de l’Éducation en novembre
2004. Sa mission était de développer et réaliser une campagne de
communication avec le public et les médias pour les derniers mois du
processus de candidature, qui serait centrée sur la culture et fonctionnerait
dans le respect des conditions très réglementées établies par le CIO. Les
objectifs de la campagne étaient de faire connaître les atouts culturels de
Londres 2012 et d’emporter le soutien de la communauté culturelle.
––Au niveau international : au cours du processus de candidature, il était
important que les membres du CIO soient au courant du travail de
Londres dans les domaines de la culture et de l’éducation. Pour accroître
la sensibilisation de la famille olympique, les membres de l’équipe
assistèrent à plusieurs manifestations internationales importantes, dont :
––Le World Forum on Education, Culture and Sport à Barcelone en juin 2004.
––Les réunions des Comités Nationaux Olympiques (CNO) d’Océanie à
Brisbane en mars 2005 et des CNO africains au Ghana en juin 2005.
Alors que certains programmes étaient destinés directement au CIO, il
était également important d’attirer l’attention de la presse et du public sur
les atouts culturels de Londres comparés à d’autres villes internationales.
À cette fin, l’équipe participa à plusieurs évènements de presse tels que
des réunions d’information pour les journalistes internationaux résidant
au Royaume-Uni et une réunion destinée exclusivement aux
correspondants culturels.
––Au niveau de la communauté locale : un programme intégré de publicité
et de communication avec les communautés de Londres et du RoyaumeUni fut entrepris, afin de les sensibiliser à la candidature et de promouvoir
les retombées positives que les Jeux pourraient apporter à l’ensemble
de la communauté. Ce programme eut pour résultat plus de 1,3 million
d’enregistrements de soutien à la candidature et permit à l’équipe de
Londres 2012 d’identifier les ” volontaires olympiques ” potentiels
pour l’avenir.
Des évènements communautaires et culturels furent organisés, allant de
réceptions à la GLA pour les chefs d’entreprises asiatiques ou à l’occasion
de l’aïd, à des célébrations de grande envergure telles que Diwali, le
Nouvel An chinois et la St Patrick.
Le London Civic Forum organisa un programme de 10 à 12 évènements au
profit des communautés, destinés aux groupes comprenant des Chinois et
des Sud-Asiatiques, des résidents de l’Est londonien, des personnes âgées
et des groupes religieux.
Plus de 100 ambassadeurs des communautés pour la candidature furent
nommés, qui tous firent la promotion de la candidature au sein de leurs
réseaux et communautés. Les 30 jeunes ambassadeurs inclus dans la
délégation officielle pour l’élection de la ville hôte à Singapour en
faisaient partie.
Divers programmes scolaires s’adressaient aux jeunes, notamment un
dossier pédagogique pour les écoles, destiné à persuader les parents,
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London
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of the
of Olympic
the Olympic
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les enseignants et le personnel de soutenir la candidature. Le dossier
pédagogique fut envoyé aux 1 341 écoles primaires de Londres et une
section ” Kids ” fut créée sur le site internet.
6.2.12 Programme des ambassadeurs et bureau des conférenciers
Une liste variée de célébrités et de grandes figures de la culture rejoignirent
l’équipe en tant qu’ambassadeurs, créant et saisissant des opportunités de
capitaliser sur la reconnaissance publique dont ils jouissaient et s’exprimant
en faveur de la candidature pour affermir le soutien du public. Les plus
actifs étaient les anciens athlètes. Cela montrait non seulement que les
athlètes étaient au cœur de la candidature de Londres, mais aussi que celleci contribuait à promouvoir Londres auprès du public et à mettre en valeur
le pedigree olympique de Londres. (Voir 6.2.11 pour les ambassadeurs
autres que les sportifs).
L’invitation des ambassadeurs à des réceptions au Parlement était considérée
comme un bon moyen de renforcer le soutien du gouvernement. Les
ministres étaient souvent mieux disposés à écouter des athlètes parce
qu’ils sont bien placés pour savoir à quel point le sport peut changer des
vies et qu’ils ajoutaient de la crédibilité et du soutien à la campagne. La
participation des ambassadeurs augmenta la visibilité de la campagne
aux niveaux international et national. Les ambassadeurs étaient également
très impliqués dans un certain nombre de thèmes techniques du dossier
de candidature en tant qu’experts pour des domaines qui touchaient par
exemple au village olympique et paralympique.
Certains olympiens furent utilisés lors de la présentation à la presse de
la soumission du questionnaire de ville requérante, et le vendredi suivant
eut lieu la première réunion du comité consultatif des athlètes (Athletes
Advisory Committee) présidé par Sir Steve Redgrave. Des ambassadeurs
internationaux furent également utilisés pour mieux faire connaître Londres
à l’étranger. Parmi ceux-ci on comptait Cathy Freeman, Grant Hackett et
Haile Gebrsellasie, qui acceptèrent de faire des déclarations à la presse
et donner des interviews. Nelson Mandela aussi promit son soutien à la
candidature de Londres.
Il était demandé aux ambassadeurs d’assister et parfois de parler à
différents types de manifestations, notamment des visites dans des écoles
locales, des conférences dans des entreprises et des évènements sportifs. Les
ambassadeurs furent également impliqués dans la campagne de marketing,
en participant à la production de films et à des séances de photos. Un
grand nombre d’ambassadeurs, dont beaucoup étaient habitués à donner
des interviews, assistèrent à la présentation à la presse qui célébrait la
soumission du dossier de candidature.
Au cours de la visite de la commission d’évaluation, un ambassadeur
sportif était présent dans chaque site lors de la tournée des sites, et lorsque
cela n’était pas possible (pour la voile par exemple), un athlète faisait
une présentation. Les ambassadeurs accompagnaient les commissionnaires
toute la journée pour répondre à des questions informelles et, dans certains
cas, aidaient à présenter certains des thèmes. Le CIO reconnut et souscrivit
à la contribution des ambassadeurs. Leur implication fut louée tout
particulièrement par la commission d’évaluation.
The The
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Lors de l’élection de la ville hôte à Singapour, les ambassadeurs assistèrent
aux réunions d’informations pour la presse et aux séances de photo afin
d’entretenir l’intérêt de la presse et du public pour la candidature.
6.2.13 Suivi du soutien du public
Toute la campagne publicitaire de la candidature comportait des
mécanismes de réactions au message ” Back the bid ”. Ces mécanismes
consistaient à demander aux gens d’enregistrer leur soutien sur le site
internet ou d’envoyer un SMS avec le mot ” London ” à un certain numéro.
L’objectif était de rendre la publicité pour la candidature aussi omniprésente
que possible et de donner au public la chance d’enregistrer son soutien.
Le soutien était également enregistré à l’aide du compteur ” Leap for
London ”, comme mentionné à la section 4.4 et par d’autres moyens tels
que la signature d’un drapeau et via les entreprises partenaires. À la fin de
la campagne, trois millions de personnes avaient enregistré leur soutien,
et ce chiffre fut utilisé lors des réunions des membres du CIO, dans des
communiqués de presse et lors de la présentation finale.
6.3 Susciter le soutien des entreprises
6.3.1 Programme des entreprises partenaires
La candidature avait besoin du soutien des entreprises pour améliorer la
crédibilité des plans de Londres et faire sa promotion. À court terme, la
candidature exigeait des fonds supplémentaires et malgré les dons d’un
certain nombre d’institutions, il fut vite évident que les entreprises seraient
un élément essentiel du financement de la candidature et un moyen
d’augmenter son soutien. Le programme de parrainage des entreprises
avait les objectifs suivants :
––Financer environ un tiers de la candidature.
––Développer une campagne d’activités très visible autour des entreprises
afin de donner à la candidature la crédibilité du monde des affaires.
––Générer le soutien des dirigeants des entreprises internationales.
Approximativement un tiers du budget de la candidature provenait des
entreprises partenaires.
Pour augmenter le financement du secteur privé, quatre niveaux de
parrainage furent créés. Un montant de participation correspondait à
chaque niveau. Au niveau le plus haut, les partenaires principaux (Premier
Partners) contribuaient chacun pour environ un million de livres sterling
en espèces ou biens ou services en nature. Au deuxième niveau, les
partenaires majeurs (Major Partners) contribuaient pour approximativement
500 000 livres. Les ” Champions ” apportaient 150 000 livres chacun
et, au quatrième niveau, les ” Supporters ” contribuaient pour environ
50 000 livres chacun. Les sociétés qui soutenaient la candidature de
Londres appartenaient à un large éventail d’activités et de secteurs. Il
était important d’attirer de grandes sociétés, solides, orientées clients,
qui feraient connaître la candidature à différentes audiences.
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Un certain nombre de sociétés qui avaient des contacts parmi les membres
de l’équipe de la candidature de Londres 2012 furent approchées en
premier. EDF Energy fut la première à participer au programme de
parrainage en mars 2004, suivie par BT et British Airways en mai 2004.
Virgin Atlantic s’y joint trois mois plus tard. Dès les Jeux d’Athènes en
2004, ces quatre partenaires principaux avaient signés et les Jeux initiaient
de la bonne volonté, ce qui facilitait l’approche d’autres sociétés pour les
catégories de parrainage restantes. Accenture fut la dernière à rejoindre
le programme en septembre 2004, suivie par Siemens qui devint Major
Partner en décembre 2004.
Droits attribués
Les partenaires furent sélectionnés en fonction des biens ou services qu’ils
pouvaient fournir en nature et de leur contribution financière. Au total,
des accords de parrainage furent signés avec 64 sociétés. Les avantages
donnés en contrepartie (selon le niveau de parrainage) étaient les suivants :
1. Droits de reconnaissance
––Désignation comme partenaire principal de Londres 2012
––Droit d’utiliser la marque de partenaire principal et le logo de la
candidature de Londres 2012 dans les publicités au Royaume-Uni.
––Droit d’utiliser la marque de partenaire principal et le logo de la
candidature de Londres 2012 sur des articles ou documents tels que des
fournitures, des newsletters internes, des brochures, des cartes de visite et
autres articles similaires, au Royaume-Uni.
2. Reconnaissance de l’entreprise/individuelle
Les partenaires principaux de Londres 2012 étaient reconnus comme suit :
––Avec le logo de la société sur les documents d’information officiels
adéquats de la candidature de Londres 2012, dont les brochures et les
dossiers médias
––Avec le logo de la société sur les publicités extérieures adéquates de la
candidature de Londres 2012
––Sur le site internet de London 2012
––Avec le logo de la société sur un tableau des partenaires au siège de
Londres 2012
3. Hospitalité
Les partenaires principaux étaient invités à participer à tous les évènements
officiels adéquats de la campagne pour la candidature de Londres 2012
––Annonce officielle de la ville élue pour être la ville hôte des Jeux en 2012
––Hospitalité pour les entreprises à des évènements tels que le Championnat
de Wimbledon, les régates de Henley, le derby d’Epsom, le marathon
de Londres
––Réunions des partenaires principaux et autres partenaires commerciaux
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––Les Jeux Olympiques de 2004 à Athènes
––Décision du CIO juillet 2005
––Dîners et manifestations sur le thème de la candidature
4. Autres avantages
––Plaque reconnaissant les entreprises ou individus qui soutenaient la
candidature de Londres 2012
––Kit pour le siège social comprenant du matériel promotionnel tel que des
affiches, des sacs, des tapis de souris et des polos
––Programme d’épinglettes pour la personnel
––Produits dérivés de la candidature de Londres 2012
Les avantages, pour les partenaires commerciaux, d’exploiter ces
ressources, étaient les suivants :
––Un engagement plus important des employés
––Une meilleure perception des clients
––Des liens plus étroits avec le gouvernement et les autorités locales,
particulièrement en raison du succès de la candidature
––De meilleures chances d’obtenir des contrats futurs
Prestations offertes par les partenaires commerciaux en contrepartie
L’objectif principal du programme de partenariat commercial était de
financer la candidature, mais cette initiative apporta également une
combinaison d’autres prestations telles que des avantages en nature et
d’autres contributions de partenaires mettant à disposition leurs propres
ressources et expertise. Il était ainsi garanti que le partenariat générait un
maximum d’avantages pour les deux parties. Les avantages et ressources
que les partenaires pouvaient apporter à London 2012 sont résumées dans
le tableau ci-dessous :
Ressources et capacités des fournisseurs principaux
Ressources matérialles
Ressources immatérialles
Argent
Crédibilité
Trajet en avion
Evènements RP
Espace publicitaire
(magazines,
newsletters, etc.)
Mécanismes de
génération et
d’inscription du
soutien public
Personnel sur
évènements
Support et expertise
technique
Gestion
de projet
Technologie
(téléphones,
ordinateurs, etc.)
Ressources humaines
Consultants
Installations médicales (scanners IRM pour les athlètes)
Capacités et compétences organisationnelles
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Mais l’une des plus importantes contributions des partenaires fut peut-être
la crédibilité.
Le fait que la candidature puisse attirer un soutien aussi important de
quelques unes des plus grandes entreprises du pays était un message très
fort. De plus, le moment auquel les trois premiers contrats furent signés
– EDF Energy, British Airways et BT – était particulièrement convaincant,
sachant que, à cette époque, Londres n’avait pas encore été choisie
comme ville candidate, et qu’en conséquence le soutien du public pour
la candidature était faible et les médias restaient indifférents aux efforts
de Londres. Le soutien financier et affectif des entreprises donna alors à
l’équipe de la candidature crédibilité et stature, au moment où elle en avait
le plus besoin.
6.3.2 Soutien de l’ensemble des entreprises
Outre le programme de partenariat commercial, il était nécessaire d’éduquer
et informer l’ensemble des entreprises sur la candidature de Londres et de
susciter leur appui. Certains des plus influents chefs d’entreprise de Londres
furent impliqués, dont Martin Sorrell, Digby Jones et Michael Grade, pour
leurs relations avec le monde des affaires international.
La City de Londres fit don de un million de livres sterling, dont la moitié
provenait d’un consortium de sociétés rassemblées pour soutenir la
candidature. Outre la coordination du consortium de la City, la Corporation
of London apporta son soutien à la candidature par d’autres moyens
comme par exemple une réception des chefs d’entreprises pour Londres
2012, un char sponsorisé par la Corporation of London dans le défilé du
Lord maire en novembre 2004, et des autocollants portant le slogan ” Back
the bid ” sur les fenêtres des véhicules de service de la Corporation.
Les représentants de Londres 2012 prenaient la parole, lorsque cela était
possible, lors de plateformes et conférences organisées par les entreprises,
demandant aux entreprises de prendre des mesures pour encourager leurs
employés à soutenir la candidature. Certaines sociétés ne souhaitaient pas
financer la candidature, mais invitaient le personnel de Londres 2012 à
parler à leurs conférences.
Au niveau de Londres, les entreprises locales furent encouragées à
s’impliquer par l’intermédiaire du London 2012 Bid Forum (Business Forum),
qui comprenait CBI London, la Chambre de commerce de Londres et
London first. Une publication intitulée ” Bid for business ” fut envoyée
à 27 000 petites et moyennes entreprises, et 30 000 autocollants à afficher
dans les vitrines furent disribués aux entreprises de l’Est de Londres.
6.4 Susciter le soutien de la communauté sportive
Même si l’ultime objectif de la candidature était de convaincre les membres
du CIO que Londres était le meilleur choix pour l’organisation des Jeux
de 2012, il était aussi nécessaire d’impliquer différentes organisations
sportives pour concevoir certains aspects techniques de la candidature.
Obtenir le soutien de diverses organisations sportives nationales et
étrangères était également indispensable.
The The
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of Olympic
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andand
Paralympic
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67
6.4.1 Comité International Olympique (CIO)
La stratégie de candidature adoptée par Londres 2012 respectait les
obligations imposées par le Code d’éthique et les règles de conduite du
CIO. Les dispositions du Code d’éthique donnaient à Londres 2012 un
accès limité aux membres du CIO et impliquaient donc une optimisation
des opportunités de contact légitimes avec le CIO. La visite de la
commission d’évaluation prit également une signification supplémentaire
(voir section 5). Les relations avec le Mouvement olympique tissées par
l’équipe de Londres 2012 pendant la campagne étaient basées sur les
attributs suivants :
––Respect et amitié : Londres 2012 devait s’attirer le respect et l’amitié de
chaque membre du CIO, partant du principe que nul ne vote pour une
ville candidate dont on ne respecte ni aime l’équipe de campagne.
––Confiance : il était également évident que le CIO accordait une place
prioritaire à la confiance. L’expérience a montré que le CIO considère
comme fondamental de confier les Jeux à un partenaire dans lequel il a
confiance.
–– Motivation : avoir la certitude que les Londoniens et les Britanniques
souhaitaient que les Jeux aient lieu chez eux en 2012 était absolument
essentiel.
––Pertinence : il fut admis que chaque membre du CIO devait être considéré
individuellement. Il était essentiel que la candidature de Londres réponde
aux besoins et aux intérêts de chaque membre du CIO individuellement.
––Futurs partenaires : aux yeux des membres du CIO, l’équipe de la
candidature est le comité d’organisation potentiel. Entre 2005 et 2012,
chaque membre de l’équipe de candidature qui entrait en contact avec
une personne du Mouvement olympique, agissait comme si il était
responsable de la réussite de l’organisation des Jeux. Il était essentiel
de présenter l’équipe de Londres 2012 comme le meilleur partenaire
possible du CIO.
La planification et la réalisation d’étapes clés furent particulièrement
importantes pour la promotion de la candidature de Londres auprès du CIO :
––Les Jeux Olympiques et Paralympiques à Athènes en août 2004
––Diverses réunions d’associations de CNO continentaux
––La visite de la commission d’évaluation du CIO
––La Session du CIO à Singapour
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6.4.2 Comités Nationaux Olympiques (CNO)
Les CNO constituent des parties prenantes extrêmement importantes car
ils sont responsables, pour leur pays, de la gestion et de l’inscription de
leurs équipes olympiques. Il était donc essentiel que les plans de Londres
répondent à leurs besoins. Londres 2012 chargea des cadres expérimentés
de son équipe d’assister à autant de réunions de CNO que possible pour
y présenter les plans de Londres et écouter les préoccupations et intérêts
des CNO.
Outre la réunion de l’Association des Fédérations Internationales des sports
olympiques d’été (ASOIF), le CIO donna aux villes candidates de nombreuses
opportunités de faire des présentations à des réunions d’association de CNO
continentaux. Des présentations eurent lieu à la réunion du Conseil olympique
d’Asie (OCA) à Doha, des Comités olympiques européens (ACNOE) à
Dubrovnik, des Comités Nationaux Olympiques d’Océanie (ONOC) à
Brisbane et de l’Association des Comités Nationaux Olympiques d’Afrique
(ACNOA) à Accra.
Étant donné la grande qualité des autres candidatures, ces réunions
offraient d’excellentes opportunités non seulement de communiquer sur
les plans de Londres, mais aussi de distinguer Londres des autres villes.
L’équipe travailla sans relâche à adapter chaque présentation à son
auditoire spécifique, et à la préparer autour des thèmes de la jeunesse et du
sport. Par exemple, pour les présentations à l’ACNOA et à l’ONOC, des
films donnant la parole à des personnes originaires de ces pays et vivant à
Londres furent produits. Du côté des conférenciers, outre les dirigeants de
l’équipe de la candidature de Londres 2012, des politiciens concernés, tels
que le maire de Londres, et des athlètes bien choisis, firent également des
présentations. Au cours de cette série de présentations, London 2012 pu
perfectionner son message et son argumentation, ainsi que se construire
une réputation de professionnalisme et de sérieux.
6.4.3 Fédérations Internationales (FI)
Pour la conception initiale des sites, l’expertise des Fédérations
Internationales était nécessaire. Le manuel du CIO décrivant les exigences
des Fédérations Internationales pour le processus de candidature de 2012
étant d’un niveau élevé, les manuels techniques des FI furent le premier
outil pour évaluer l’adéquation des sites, en s’intéressant surtout aux
points suivants :
––Aire de compétition
––Taille des aires d’échauffement
––Capacité d’accueil
––Emplacement des zones opérationnelles nécessaires au fonctionnement
du site
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Il était important de connaître les exigences des FI à l’avance, de manière
à pouvoir donner aux architectes des directions claires pour réfléchir
sur la disposition et la conception. Des plans clairs et détaillés des sites
proposés furent présentés aux FI, ainsi qu’une description des problèmes
opérationnels propres à chaque site et sport. L’emplacement du village par
rapport aux autres sites, la proximité du centre de Londres, la capacité
d’accueil et l’héritage étaient tous des problèmes importants pour le
secrétaire général de chaque FI.
Il était également important de comprendre les besoins des officiels
techniques internationaux et des officiels techniques nationaux, et les
problèmes soulevés par la durée de séjour minimum dans les hôtels. Les
Fédérations Internationales furent contactées régulièrement pour garantir
l’utilisation d’informations constamment à jour et connaître les changements
futurs éventuels dans l’organisation de leur sport. Les Fédérations
Internationales étant responsables directement de l’organisation des
compétitions de leurs sports respectifs pendant les Jeux, elles constituent
des parties prenantes clés. Persuader chaque FI que Londres serait un
lieu magnifique pour son sport était une donnée essentielle pour l’équipe
de Londres 2012. Beaucoup de temps et d’efforts furent investis dans
l’organisation de visites de FI à Londres pour approuver les plans.
Tout en respectant les directives du CIO, Londres 2012 s’attacha à identifier
des opportunités de contact dans chaque groupe influent.
Des contacts directs avec les dirigeants de la candidature ou du personnel
de Londres 2012 furent organisés à :
––Des réunions d’associations de FI : plusieurs associations pourvoient aux
besoins des FI, dont l’Association générale des Fédérations Internationales
(AGFIS), ASOIF et d’autres. Toutes les FI ont un rôle profondément influent
au sein du Mouvement olympique.
––Des manifestations sportives des FI : des représentants de Londres 2012
assistèrent à des championnats du monde et d’autres manifestations
(y compris des congrès) organisées par des FI.
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6.4.4 Association Olympique Britannique (BOA)
La BOA conduisit la candidature depuis le début et fut l’une des trois
parties prenantes clés de la candidature de Londres 2012. Elle avait en
conséquence une représentation importante au conseil et apporta son
soutien constant pendant tout le processus. Craig Reedie était également
membre du conseil olympique aux côtés du ministre, du maire de Londres
et de Lord Coe de Londres 2012. Des membres de la BOA était également
présents au niveau officiel au sein du comité de pilotage du conseil
olympique. Il était important de se ménager le soutien total de la BOA, le
CNO étant l’organisation qui soumet la candidature au CIO au nom du
comité de candidature.
6.4.5 Organes nationaux dirigeants (OND)
Une revue complète des Fédérations Internationales et des sites de
compétition fut menée en collaboration avec les organes nationaux
dirigeants. Les OND furent associés aux prises de décisions sur les sites
au début, et une interaction régulière avec ces organes fut nécessaire
pendant tout le processus. Ils constituaient une ressource précieuse pour les
aspects techniques de leur sport et un point de contact avec les Fédérations
Internationales. Londres 2012 tint des réunions d’information régulières
pour les OND au début du processus de candidature. Ces réunions
s’espacèrent après la soumission du dossier de ville requérante, lorsque
la proposition sportive générale avait été formulée et acceptée. Les OND
furent ensuite utilisés comme une source d’information sur l’opinion des
Fédérations Internationales, et ils aidèrent souvent à assurer l’accréditation
de Londres 2012 lors de manifestations internationales.
6.4.6 Groupe consultatif des athlètes
Ce groupe fut créé dès le début pour permettre aux athlètes de contribuer
au développement de la candidature, et les informer des réactions de
Londres 2012. La nomination de Sir Steve Redgrave à la tête du groupe
était importante pour la crédibilité de ses travaux et pour encourager
d’autres olympiens et paralympiens connus à s’impliquer. Le groupe
consultatif des athlètes se rencontrait régulièrement et aida à faire de la
proposition une candidature centrée sur les athlètes. L’implication des
athlètes et leur participation dès le début ne pouvait être que bénéfique
à la proposition de candidature.
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6.4.7 Organismes sportifs
Sport England est l’organisme du gouvernement responsable du financement
du sport en Angleterre. Les administrations déléguées possèdent leurs
organismes respectifs tels que Sport Scotland. Sport England, via
le ministère des Sports (DCMS), était indirectement responsable du
financement de la construction des nouveaux sites permanents. Cet
organisme était également impliqué indirectement par l’intermédiaire des
Nations et Régions. Sport England apportait son expérience et son expertise
à l’organisation des Jeux. L’équipe de Sport England pour Londres avait axé
son travail sur l’héritage pour la communauté et les camps d’entraînement.
Sport England comptait de nombreux représentants dans le conseil
consultatif sur l’héritage olympique (Olympic Legacy Board of Advisors).
Le conseil, créé en janvier 2004, était présidé par Lord Carter (président
de Sport England) et était composé de représentants des parties prenantes,
des boroughs locaux, des secteurs de la culture, de l’éducation et du
sport. Ce conseil était responsable des décisions concernant les accords
sur l’héritage. Le Legacy Board créa également une équipe d’intégration
appelée Legacy Integration Team, qui consistait de représentants (niveau
agent) du Legacy Board, et étudiait les possibilités d’héritage aux niveaux
local, régional et national.
UK Sport est un organisme indépendant mais responsable devant le
gouvernement britannique, qui a la charge d’organiser de grands évènements
au Royaume-Uni et de s’occuper des intérêts des athlètes de haut niveau. Il
était important de collaborer avec UK Sport afin de déterminer une stratégie
pour que des épreuves tests puissent être réalisées avant les Jeux. UK Sport
fut également impliqué dans des actions promotionnelles lors d’évènements
pendant la phase de candidature, tels que la Coupe du monde d’aviron à
Eton Dorney en 2005. A partir du 1er avril 2006, UK Sport fut responsable
du développement et du financement de l’ensemble du sport d’élite
britannique. UK Sport partageait initialement cette responsabilité avec Sport
England et les autres organismes nationaux.
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ificatio
Planification de la transition
Connaissant les difficultés rencontrées lors du début des
préparatifs pour Athènes 2004, le CIO recommanda d’étudier
l’organisation de la transition pour le passage d’un comité de
candidature à un COJO. Entre mars et juillet 2005, beaucoup
de temps fut consacré à l’organisation de la transition pour
Londres 2012. Le plan de transition devait prévoir deux
scénarios : un en cas de réussite et un autre en cas d’échec.
L’objectif de la planification de la transition était de fournir des
structures et des plans qui assurent la transition en douceur
d’une organisation centrée sur la candidature en une société
opérationnelle en cas de réussite, ou capable d’effectuer les
opérations de liquidation en cas d’échec. Cette planification
de la transition visait à faire en sorte que l’équipe de Londres
soit immédiatement opérationnelle à son retour de l’élection
de la ville hôte à Singapour. Ce travail généra également une
vision claire du travail à effectuer au cours des mois suivants.
7.1 Création du LOCOG et financement
Pendant la période de transition, le Joint Venture Agreement (JVA)
fut primordial pour préserver le statut du LOCOG et conserver son
indépendance. Le JVA fut signé le 18 février 2005 pendant la visite de la
commission d’évaluation. Le JVA fut signé entre Londres 2012 et les parties
prenantes (DCMS, BOA, GLA), ce qui laissait au LOCOG une liberté
commerciale et lui permettait de fonctionner comme une organisation privée
et autonome.
Le JVA prévoyait essentiellement que les parties prenantes devraient
approuver le budget annuel et s’assurer de sa cohérence avec le plan à
sept ans. Un ensemble de mesures de financement, d’un montant de 50
millions de livres sterling, fut négocié avec Barclays afin de garder Londres
2012 opérationnel pendant la création du LOCOG. La création du LOCOG
prit effet lors de son premier conseil d’administration, qui eut lieu le 3
octobre 2005. Des erreurs mineures du Office of National Statistics dans sa
classification en tant qu’organisme privé avaient retardé la date d’entrée en
activité du LOCOG, mais elles furent résolues avant l’expiration du délai de
100 jours.
7.2 Projet de loi olympique
Le projet de loi olympique pour Londres fut annoncé dans le discours
de la Reine au Parlement en mai 2005, anticipant sur la réussite de la
candidature. Dix jours après la décision de confier les Jeux à Londres,
le projet de loi olympique fut soumis au Parlement. Le projet de loi
prévoyait la responsabilité juridique des organismes publics chargés
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
74
de l’organisation des Jeux. Il prévoyait notamment la création de la Olympic
Delivery Authority, chargée de remplir les obligations du secteur public,
principalement la livraison des sites et infrastructures nécessaires pour
les Jeux :
––Création de la Olympic Delivery Authority, ses pouvoirs, ses obligations,
ses fonctions et sa coordination.
––Organisation des services de transport adaptés aux besoins des Jeux, y
compris pour les préparatifs pendant la période précédant les Jeux.
––Contrôle du marketing relatif aux Jeux, notamment protection de la
propriété intellectuelle, restrictions sur les associations commerciales
avec les Jeux, interdiction de vente ambulante et de publicité extérieure à
proximité des sites et prévention de la vente au marché noir de billets liés
aux évènements.
––Pouvoirs du maire de Londres pour la préparation et le déroulement
des Jeux.
Le calendrier du projet de loi était le suivant :
Date
15 juillet 2005
19 juillet 2005
October 2005
Début 2006
Description
Première lecture. Etape formelle.
Seconde lecture. Débat préliminaire.
Etape du comité. Discussions avancées.
Assentiment royal après que le projet de loi est passé par
la Chambre des Lords
7.3 Emploi
Suite à une évaluation des besoins de l’organisation basée sur
l’organisation des Jeux, il est apparu que des licenciements étaient
nécessaires. Par exemple, il était clair que l’équipe des Relations
Internationales devrait être considérablement réduite.
––Scénario en cas de réussite : une équipe de transition serait mise en place
pour la période de cinq mois jusqu’au 31 décembre 2005 pour faciliter le
transfert des connaissances et permettre au LOCOG de commencer
ses opérations immédiatement. Pendant cette période, une équipe
permanente de direction serait recrutée (par les parties prenantes) et les
membres de l’équipe de transition pourraient poser leur candidature pour
des emplois permanents, tout comme les personnes extérieures à cette
équipe. La taille de l’équipe de transition fut initialement estimée à environ
44 postes répartis dans huit départements. En réalité, ce nombre finit par
atteindre 67.
––Scénario en cas d’échec : une petite équipe de 14 personnes continuerait
jusqu’en juillet pour assurer la liquidation de London 2012 Ltd. L’équipe
de liquidation comprendrait une petite équipe de communication et une
équipe juridique et financière qui suivrait les opérations de liquidation.
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
75
Un processus complet de consultation des employés sur les licenciements fut
mis en place, en conformité avec les réglementations du TUPE (Transfer of
Undertakings Protection of Employment Regulations), qui s’appliqueraient
également dans le scénario de réussite. Tous les employés restaient dans
leur fonction jusqu’à fin juillet 2005. Ensuite, tout employé qui ne faisait
pas partie de l’équipe de transition recevait une indemnité de licenciement
équivalente à un mois de salaire. Cela donnait au personnel le temps et
les moyens de chercher un autre emploi après le vote, sachant qu’il devait
consacrer tout son temps et son énergie à son travail au dernier stade de la
campagne pour la candidature. Les contrats des intervenants extérieurs se
terminaient comme prévu et les personnes détachées retournaient travailler
chez leur employeur.
Le recrutement d’un directeur général pour le LOCOG était une priorité
pendant la phase de transition et des annonces furent publiées dans
la presse.
Il était également important pendant cette période de déterminer la vision,
les valeurs et les objectifs du LOCOG, ainsi que de soutenir les plans
d’action des départements, pour assurer une cohérence d’action horizontale
et verticale.
7.4 Nouveaux locaux
De nouveaux locaux offrant la superficie nécessaire à une équipe en
expansion furent trouvés à Canary Wharf, proches du Parc olympique.
Ces bureaux étaient partagés avec l’ODA, organisation responsable
de la planification et de la construction de nouveaux sites et d’autres
infrastructures liées aux Jeux. La proximité du Parc olympique des nouveaux
bureaux du comité d’organisation et les liaisons de transports dans cette
zone, offraient aux organisateurs, planificateurs et autres parties prenantes
des Jeux un accès indispensable aux sites clés pendant les différents
stades de construction, de développement et de tests avant les Jeux. Le
déménagement dans les nouveaux locaux se termina à la fin de 2005.
7.5 Loterie pour les Jeux
La National Lottery finançait à concurrence d’un maximum de 1,5 milliard
de livres l’organisation des Jeux de 2012 à Londres, dont 750 millions
provenaient des recettes d’une série de jeux et cartes à gratter dédiés aux
Jeux. Trois semaines seulement après l’obtention de l’organisation des Jeux,
la Lottery for the Games fut créée et plus d’un million de cartes à gratter
furent vendues par semaine.
7.6 Transfert des connaissances
Un travail d’archivage minutieux de l’expérience accumulée pendant la
phase de la candidature fut effectué, qui constituait une ressource précieuse
pour le personnel du LOCOG (et les futures villes candidates) ; chaque
département fonctionnel de l’équipe de la candidature produisit un rapport
sur le travail effectué, les raisons pour lesquelles il a été effectué et les
domaines d’amélioration possible. Le but était de répondre aux exigences
du CIO et des parties prenantes sur les rapports à soumettre, tout en créant
un ” Manuel de candidature ” pour les futures candidatures posées par
le Royaume-Uni.
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
76
1
e
x
e
n
An
pes
a
t
é
s
e
Grand ndidature
de la ca
Étapes clés de la candidature de Londres 2012 :
1997-2000
1997
1998
1999
2000
Janvier
Février
Revue du processus de
candidature et des dossiers
soumis par les villes
candidates pour les Jeux de
2004
Mars
Avril
Mai
Juin
Premier synopsis du potentiel
de Londres présenté à la
BOA
Première réunion de
la commission pour
l'environnement des Jeux
Olympiques de Londres
Juillet
Août
Septembre
Octobre
Novembre
Décembre
Rapport de la BOA au
DCMS sur les problèmes de
la tenue des Jeux à Londres
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
78
Key Milestones of the London 2012 Bid:
2001-2005
2001
2002
2003
Le résultat du premier
sondage commandé par
le gouvernement donne
82% de soutien à la
candidature de Londres
Janvier
Commande de
l’analyse coûts/
avantages
(rapport ARUP) de
l’organisation des
Jeux Olympiques.
Février
2004
–P
remière réunion du
Groupe des Nations
– Signature du premier
partenaire principal
Mars
Avril
Mai
Première présentation
officielle de la BOA
au maire de Londres
et à la GLA.
Le gouvernement s’engage – Annonce de la ville
à soutenir London 2012.
candidate
– Dévoilement de la
deuxième version du logo
– Commentaires du
CIO sur la phase du
questionnaire de ville
requérante
– Publication par le CIO
des questions pour le
dossier de candidature
– Lord Coe nommé président
du comité de candidature
Annonce de la nomination – Relais de la flamme
de
olympique autour
Barbara Cassani à la
de Londres
présidence du comité
– Confirmation du Dome
de candidature
comme site olympique
Juin
Juillet
Bureaux de London 2012
pleinement opérationnels
Consortium EDAW
désigné pour développer
le plan directeur
Août
Septembre
Octobre
Novembre
Décembre
La BOA, le maire,
la GLA et la
LDA promettent
publiquement
leur soutien à la
candidature de
Londres
35 OND appuient la
candidature
de Londres
–É
quipe de management
pleinement
opérationnelle
– Première réunion
d’information du CIO
– Noms des juges du logo
révélés
Dévoilement du logo
et des sites olympiques
favoris
2005
– L ancement du site web
de London 2012.
– Annonce des plans
olympiques &
paralympiques
– Début de la campagne
publicitaire
– Dépôt au CIO de la
réponse au questionnaire
de
ville requérante
Leap Day (début de la
–V
isite de la commission
campagne ”Bondissez
d’évaluation
pour Londres”)
– Feu vert pour le Velopark
–S
ignature du JVA
concernant le LOCOG
Jeux Olympiques
d’Athènes
Discours du président du
comité de candidature au
forum de l’environnement
Feu vert pour le centre
de hockey
– Projet de loi olympique
annoncé dans le
discours de la Reine
– 40 jours, 40 artistes
Rapport de la commission
d’évaluation du CIO
L’organisation des Jeux
de 2012 est attibuée à
Londres lors de l’élection
de la ville hôte à
Singapour
Soumission du projet
de loi olympique
Lancement de la loterie
olympique
1re réunion de
coordination du CIO
– Jeux Paralympiques
d’Athènes
– Signature du dernier
partenaire principal
–E
nvoi du dossier de
Constitution officielle
candidature à remplir
du LOCOG
– Dévoilement du drapeau
de la candidature
–P
ermis d’aménager
accordé pour le
Parc olympique
– Dossier de candidature
remis au CIO
– Diffusion des fims
promotionnels
–E
xposition de photos de
la nouvelle génération
d’athlètes
Évènement ”10 Lords are
Leaping”
Journée London 2012
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
79
2
e
x
e
n
An
on
i
t
a
r
t
s
i
n
Admi ndidature
de la ca
Administration
de la candidature
L’annexe 2 décrit l’organisation du comité de candidature.
Cette annexe est divisée en quatre sections :
Annexe
Annexe
Annexe
Annexe
2.1 : Ressources humaines
2.2 : Finance interne
2.3 : Commercial et juridique
2.4 : Support informatique
Annexe 2.1 : Ressources humaines
2.1.1 Constitution du comité de candidature et recrutement initial
À la création, l’équipe de direction du comité de candidature ne comprenait
pas de directeur des ressources humaines ou de fonction formelle de
ressources humaines. Deux consultants participaient au recrutement, qui
avaient initialement assisté Barbara Cassani, présidente du comité de
candidature, à recruter son équipe d’administrateurs. Les consultants
partagèrent ensuite un poste de ressources humaines.
Barbara Cassani fut élue présidente du comité de candidature en juin 2003
et commença à pourvoir certains des postes clés, le dépôt du questionnaire
de ville requérante étant dû en janvier 2004.
Un grand nombre de candidats furent recommandés par les parties
prenantes (le DCMS, la LDA, la BOA) avant la création du comité, mais ces
candidatures furent examinées de la même manière que les autres. Aussitôt
London 2012 constituée, beaucoup de temps fut consacré à la procédure
de recrutement.
Une annonce pour chaque poste d’administrateur exécutif fut publiée dans
le ”Sunday Times”, et l’ensemble du recrutement (à l’exception de celui
du directeur général) fut effectué par London 2012, ce qui permit une
économie conséquente de frais de recrutement.
2.1.2 Politique de recrutement
Une politique fut mise en place pour répondre à toutes les candidatures
spontanées, en ligne avec l’approche de relations publiques de London
2012 et faite pour encourager le soutien à la candidature de Londres.
L’introduction de réponses et communiqués standards sur le site web
de London 2012 et les sites internet des partenaires permit de gérer
efficacement le nombre de demandes.
Une expérience des Jeux Olympiques n’était pas exigée. Cependant,
certains membres de l’équipe de direction avaient une expérience dans
le secteur du sport international, et des experts furent sélectionnés dans
certains domaines techniques et spécialisés du processus de candidature.
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
81
La croissance du comité était organique dans la mesure où les employés
et les consultants étaient recrutés en fonction de l’évolution des besoins de
la société. Cependant, du personnel de qualité fut recruté, qui produisit un
excellent dossier de candidature.
L’équipe du comité de candidature grossit jusqu’à atteindre environ
120 personnes – dont la moitié d’employés et l’autre moitié composée
d’un mélange de personnel détaché et de consultants. L’effectif complet était
nécessaire jusqu’au dépôt du dossier de candidature en novembre 2004 et
la fin de la visite de la commission d’évaluation en février 2005. Le nombre
d’employés pour chaque phase était approximativement le suivant :
––Lors de la soumission du questionnaire de ville requérante : 50-60 employés
––Lors de la soumission du dossier de ville candidate : 120 employés
––Lors de la visite de la commission d’évaluation du CIO : 120 employés
––Lors de l’élection de la ville hôte : 90 employés
––Pendant la période de transition : 67 employés (initialement 44 dans le
plan de transition)
London 2012 souhaitait impliquer la communauté locale afin de soutenir
l’activité de relations publiques de la candidature. Dans ce but, des
annonces pour des postes furent publiées dans la presse et les universités
locales bien que cela ne suscita que peu de réponses.
2.1.3 Sélection de consultants
Lorsque les services de consultants étaient nécessaires, les chefs de
département engageaient les consultants requis. Le coût des consultants
était comptabilisé sur le budget de chaque département. Le département
juridique rédigea un formulaire de demande de contrat de consultant
que le chef du département concerné devait signer puis retourner au
département juridique qui donnait suite. Les formulaires de demande de
contrat contenaient toutes les informations dont le département juridique
avait besoin pour rédiger un contrat. Le formulaire d’achat du département
concerné était nécessaire si le coût du cabinet de conseil était supérieur à
10 000 livres sterling. Si ce coût excédait 150 000 livres sterling, il fallait
se conformer aux directives de l’UE sur les marchés, appelées
aussi procédures JOUE (voir annexe 2.3).
2.1.4 Fonction Ressources humaines
La mission initiale des deux consultants en relations humaines était le
recrutement des dirigeants. Cette mission évolua ensuite en une fonction
plus large de recrutement et de relations humaines, qui remplissait un
certain nombre de tâches standards de relations humaines et offrait des
conseils sur des questions concernant les personnes et les équipes. La
fonction RH était assistée par les départements finance et juridique
pour la paie et la rédaction des contrats.
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
82
Étant donnés le calendrier et les délais très courts, les opportunités de
formation du personnel étaient rares. Les employés devaient donc posséder
les compétences requises dès le départ et avoir l’esprit d’initiative. Dans le
département des finances, les employés avaient la possibilité d’exercer leur
fonction tout en passant leurs diplômes comptables, afin de pouvoir remplir
leur rôle fonctionnel.
2.1.5 Structure organisationnelle
La structure de l’organisation changea trois ou quatre fois pour refléter
l’évolution de la nature du travail et les diverses phases du processus de
candidature. L’emploi de consultants externes à plein temps ou à temps
partiel apporta l’expertise technique nécessaire. Se reporter à l’Annexe 4
pour une description détaillée de la structure de l’équipe de candidature.
La durée de vie du comité de candidature n’étant que de deux ans, le
personnel devait faire preuve de flexibilité et accepter d’exercer des
fonctions diverses.
2.1.6 Systèmes et politiques de RH
Le fichier des employés était géré sur des systèmes configurés manuellement
sur PC. Un manuel des employés fut rédigé par les RH en collaboration
avec l’équipe juridique.
2.1.7 Organisation de la transition
Peu après la constitution du comité de candidature, la présidente admit qu’il
serait parfaitement compréhensible que les employés cherchent un autre
emploi à l’extérieur avant la décision finale en juillet 2005. Elle décida
qu’un plan de licenciement serait adopté pour permettre aux employés de
travailler jusqu’à fin juillet 2005 sans avoir à se préoccuper de leur avenir
pendant la phase finale de la candidature.
La politique de licenciement fut conçue de manière à pouvoir s’appliquer
aux employés licenciés soit suite à l’échec de la candidature, soit parce que
leurs services n’étaient plus requis dans l’équipe qui transfèrerait le travail
du comité de candidature au COJO.
Afin de garantir le caractère non imposable des indemnités de licenciement,
il fallut obtenir une décision de l’administration fiscale britannique
(Inland Revenue). L’administration fiscale confirma que les indemnités de
licenciement seraient considérées comme un paiement forfaitaire à titre
gracieux et que les règlements effectués dans le cadre de cette politique
seraient non imposables.
La législation du travail exigeait un processus de consultation complet avant
la nomination des membres de l’équipe de transition. Tous les employés
restaient dans leurs fonctions jusqu’à fin juillet 2005 et pouvaient soit solder
leurs congés soit se les faire payer. Ensuite, tout employé qui ne faisait
pas partie de l’équipe de transition recevait une indemnité de licenciement
équivalente à un mois de salaire. Cela donnait au personnel le temps et
les moyens de chercher un autre emploi après le vote, sachant qu’il devait
consacrer tout son temps et son énergie à son travail au dernier stade de la
campagne pour la candidature. Les contrats des intervenants extérieurs se
terminaient comme prévu et les personnes détachées retournaient travailler
chez leur employeur.
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
83
Dans le scénario d’échec de la candidature, 14 employés auraient été
requis pour la liquidation du comité de candidature. Dans le scénario de
réussite, il fut évalué que 44 personnes seraient nécessaires pendant la
période de transition. En réalité, ce nombre finit par atteindre 67.
ANNEXE 2.2 Finance interne
2.2.1 Objectifs
L’objectif principal de l’équipe des finances était de mettre en place un
système de gestion financière performant qui permette de surveiller et
contrôler les coûts et revenus, et fournisse des informations financières
adéquates à l’équipe de direction du comité de candidature et aux
principales parties prenantes. Il était aussi admis que la candidature était
un projet d’une durée définie (contrairement à une entreprise) devant
faire preuve de flexibilité mais aussi d’une grande rigueur afin d’éviter un
dépassement des coûts. Notre objectif principal était de financer autant
d’activités de campagne que notre budget nous le permettait. Le rôle de
l’équipe des finances était de procurer au reste du comité de candidature le
soutien qui lui permettait de se concentrer sur la réussite de la candidature,
tout en respectant son budget. Les politiques et procédures comptables du
comité furent développées dans cette optique.
2.2.2 Parties prenantes et autres parties clés
Les parties prenantes clés du comité de candidature étaient :
––La Greater London Authority (GLA)
––Le Ministère de la Culture, des médias et des sports (DCMS)
––L’Association Olympique Britannique (BOA)
Autres groupes clés :
––L’Association Paralympique Britannique (BPA)
––Le Comité International Olympique (CIO)
––L’Agence pour le développement de Londres (LDA)
––Le grand public
2.2.3 Financement et revenus
Le comité bénéficiait de trois catégories principales de financement : la plus
grosse part était les subventions, ensuite venait le parrainage, puis les dons.
Subventions : les subventions provenaient à part égale du DCMS et de la
GLA. Deux accords principaux régissent ces subventions, l’accord avec
les parties prenantes et l’accord de financement. L’accord de financement
concernait exclusivement l’apport et l’utilisation de la subvention, les
informations à fournir aux parties prenantes et la répartition entre la
subvention de base et les provisions. Les deux accords furent négociés
en juillet 2003 ; ils définissaient clairement le niveau d’information et
d’implication des parties prenantes. Le comité s’engageait à fournir aux
parties prenantes des comptes de gestion mensuels, des tableaux de flux de
trésorerie trimestriels (utilisation de la subvention) et des budgets actualisés.
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
84
Parrainage : la deuxième grande catégorie de revenus provenait des
partenaires/sponsors. Ces revenus prenaient soit une forme financière soit
une forme en nature. Les biens et services fournis par les sponsors étaient
évalués à leur valeur de marché, c’est à dire l’équivalent monétaire des
biens et services sur le marché. Il fut décidé que seuls les biens et services
en nature allégeant le budget seraient pris en compte dans le budget du
comité. Étaient considérés comme des biens et services en nature allégeant
le budget, ceux qui étaient indispensables à la candidature, et pour lesquels
London 2012 aurait dû dépenser une somme équivalente si aucun bien ou
service en nature n’avait été proposé.
Dons : la dernière grande catégorie de revenus était les dons ; London 2012
reçut notamment en don un million de livres sterling de Royal Mail (la Poste
britannique) et l’usage d’espaces de bureau dans la tour du 1 Canada
Square à Canary Wharf.
Intérêts bancaires : les subventions étant versées par tranches, il fut possible
d’optimiser les revenus des intérêts bancaires.
2.2.4 Budgets et flux de trésorerie
Dans le cadre de l’accord de financement, nous étions tenus de fournir un
budget intérimaire du comité. Il fut élaboré et accepté en juillet/août 2003.
Un deuxième (et dernier) budget fut effectué en octobre 2003. Le comité de
candidature se livra à deux autres exercices budgétaires majeurs pendant
les deux ans, dont le premier eut lieu en mars 2004.
Le premier des deux budgets incluait la TVA dans les coûts car
l’administration fiscale n’avait pas accordé à la société le droit de récupérer
la TVA. Après diverses négociations, ce droit nous fut accordé. Ceci était
essentiel à la capacité de dépense du comité de candidature car la TVA
représentait une part significative du budget. Si London 2012 n’avait pas
remporté l’élection, nous aurions dû traiter la TVA comme un coût.
Le dernier exercice budgétaire majeur fut entrepris en octobre 2004. Chaque
budget prenait en compte toutes les variables connues à la date de son
élaboration. Ainsi, après nous être assurés nos ressources de parrainage
et avoir obtenu la possibilité de récupérer la TVA, nous pouvions corriger
nos plans de dépenses en conséquence.
Initialement, nous devions tenir compte dans le budget de l’incertitude
qui entourait le montant des revenus que nous pourrions lever ; dans
l’éventualité d’un montant de parrainage inférieur à la cible, ou au contraire
supérieur, l’équipe de gestion élabora plusieurs plans de secours qui furent
incorporés au budget. La principale difficulté du processus budgétaire fut
l’incertitude qui entourait le niveau de revenus que nous serions capables
de récolter.
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
85
2.2.5 Systèmes comptables
Les systèmes comptables utilisés pour le comité de candidature étaient
simples et adaptés à la taille et au type de la société. Le cabinet de
conseil KPMG, nos auditeurs, fut consulté pour la sélection du logiciel
de comptabilité. Les systèmes utilisés sont listés ci-dessous :
––Logiciel de comptabilité – un système standard fut utilisé
––Excel fut utilisé pour le budget et le reporting
––La paie fut sous-traitée
––Les commandes fonctionnaient selon un système manuel
2.2.6 Résumé des opérations
Un résumé des fonctions du département des finances est donné ci-dessous.
Étant donnée la nature du travail, ces activités ont été relativement peu
affectées par les divers stades du processus de candidature :
Comptabilité : l’enregistrement, le traitement des documents financiers
(factures, formulaires de bons de commande, etc.) et le règlement des
fournisseurs constituaient la majeure partie des opérations au jour le jour.
Les contrôles et procédures que cela impliquait seraient considérés comme
standards par toute entreprise commerciale.
Reporting : cela impliquait la production de comptes de gestion à l’intention
des groupes de parties prenantes ; des analyses financières détaillées
conformes aux exigences du CIO en matière de reporting des villes
candidates, et la préparation d’états financiers conformes à la législation.
Suivi du budget de la candidature : les niveaux réels de revenus et de
dépenses furent périodiquement revus, analysés et comparés au budget.
Des dossiers de budget par département furent également fournis à tous les
responsables de budget internes.
Résolution des problèmes fiscaux : de longues négociations eurent lieu avec
l’administration fiscale britannique (HMRC) pour obtenir l’autorisation de
récupérer la TVA.
Paie : le traitement de la paie était sous-traité. Cependant, le département
des finances était responsable de la préparation des états mensuels de paie
et de la réconciliation des états externes avec les données internes.
Trésorerie : un solde bancaire constamment créditeur exigeait une gestion
de fonds de roulement qui optimise les intérêts à recevoir pour bénéficier
de cette source de revenu supplémentaire. Des prévisions constantes de
besoin de trésorerie étaient également effectuées, ainsi que des demandes
formelles d’utilisation des subventions.
Comptes à recevoir : les frais des entreprises partenaires et certains coûts
étaient facturés, et les comptes des débiteurs surveillés et gérés.
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
86
Autres : parmi les autres fonctions importantes du département on trouvait
la comptabilisation des biens et service en nature, la tenue du compte des
immobilisations et la surveillance de la politique d’achat.
2.2.7 Personnel
Le département comprenait quatre postes permanents avec les rôles et
responsabilités suivants :
Directeur financier : responsable en dernier ressort des opérations
financières du comité de candidature et de son orientation stratégique en
tant que membre du comité de gestion exécutif.
Contrôleur de gestion : responsable de la gestion au jour le jour du
département, y compris la supervision des activités du comptable et de
l’aide comptable.
Comptable : responsable de la production des états financiers requis,
dont les comptes de gestion annuels, et la révision des contrôles et
procédures comptables.
Aide comptable : Responsable du traitement des documents financiers, du
paiement des fournisseurs et du personnel.
Du personnel temporaire fut embauché à différents stades du processus de
candidature pour assister l’aide comptable.
2.2.8 Résumé
La société adapta ses systèmes comptables et ses politiques à la nature du
comité de candidature pour assurer leur flexibilité. L’équipe des finances se
considérait comme ayant un rôle de soutien. La flexibilité était la clé du bon
fonctionnement des systèmes comptables. Le maintien d’un équilibre entre
contrôle et flexibilité fut un problème pour l’équipe. Divers plans de secours
furent conçus pour couvrir toutes les éventualités de niveau de revenus
(par exemple, si London 2012 ne parvenait pas à générer le montant de
revenus prévu).
Annexe 2.3 : Commercial et juridique
2.3.1 Accord des parties prenantes
Ce document créait London 2012 Ltd, une entreprise commune dont les
membres étaient le Ministère de la Culture, des Médias et des Sports
(DCMS), la BOA et la Greater London Authority. Le problème clé était de
garantir que, dans les limites définies par l’accord, London 2012 pourrait
garder une certaine indépendance vis-à-vis des parties prenantes. Cet
objectif fut atteint en réduisant au minimum raisonnable le nombre de sujets
nécessitant l’accord des parties prenantes : budget annuel et business plan,
écarts matériels y afférant, etc. Fait important également, les ” représentants
” des parties prenantes n’étaient pas majoritaires au conseil. Il était
essentiel que les obligations d’information et de reporting envers les parties
prenantes soient cohérentes avec celles de l’accord de financement.
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87
2.3.2 Accord de financement de London 2012
Cet accord entre London 2012 Ltd, le DCMS et la LDA prévoyait un
financement à hauteur de 10 millions de livres du DCMS et de 10 millions
de livres de la LDA. Le problème clé fut d’assurer que London 2012 reçoive
un financement régulier de manière à pouvoir planifier son activité en toute
confiance. Ceci était vital si la direction du comité de candidature voulait
garder une certaine indépendance vis à vis de ces parties prenantes.
Durant la période intérimaire entre le 18 juin et le 19 août, la LDA accepta
de supporter les dépenses acceptées du comité de candidature. Cela permettait
à ce dernier d’être opérationnel avant la signature des documents légaux.
2.3.3 Gouvernance d’entreprise
Chaque administrateur dut signer et renvoyer sa lettre de nomination, et ce
faisant, acceptait les termes de la lettre.
Outre la lettre de nomination, chaque administrateur reçut un exemplaire du
code de conduite des administrateurs de la société. Ce code de conduite
incluait un certain nombre de politiques dont celle sur les dépenses, celle
sur l’éthique et les conflits d’intérêts, et celle sur la communication. L’objectif
de ce code était d’assurer des normes rigoureuses de comportement éthique
conformes à la Charte olympique, au Code d’éthique du CIO, à d’autres
règles du CIO et à l’ensemble de la législation britannique sur les sociétés
relative aux obligations de compétence et de diligence, et obligations
fiduciaires de bonne foi et d’intégrité des administrateurs.
Une synthèse d’informations de quatre pages accompagnait le code de
conduite des administrateurs. La synthèse contenait des informations sur les
obligations fiduciaires des administrateurs, l’obligation de compétence et
diligence, et leurs obligations légales. Il était conseillé aux administrateurs
de contacter le secrétaire général de la société ou le commissaire à l’éthique
si ils avaient des questions concernant les obligations des administrateurs.
Le code de conduite créait un groupe consultatif d’éthique, organe
indépendant présidé par un commissaire à l’éthique. Le groupe consultatif
d’éthique conseillait la société sur la manière de remplir correctement ses
obligations prévues dans la Charte olympique, le Code d’éthique du CIO
et autres règles du CIO, et de se conformer à l’ensemble de la législation
britannique sur les sociétés et au code de conduite des administrateurs.
Chaque administrateur et dirigeant de la société reçut un questionnaire
des administrateurs et des dirigeants portant sur leurs intérêts dans d’autres
sociétés et leur casier judiciaire. Ces informations étaient requises pour
remplir le formulaire 288A des administrateurs et pour une demande
d’assurance des dirigeants et administrateurs. Outre le questionnaire, une
feuille de demande de renseignements fut envoyée à chaque administrateur
pour la collecte d’informations personnelle. Ces informations étaient
requises pour le formulaire 288A et pour la société en cas de besoin
de contacter d’urgence l’administrateur ou sa famille.
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
88
Le conseil d’administration devait se réunir quatre fois par année calendaire
(plus fréquemment si nécessaire). Les réunions du conseil d’administration
étaient présidées par le président assisté de trois vice-présidents. La structure
du conseil d’administration était prévue à la section F de l’accord des
parties prenantes, et les procédures du conseil étaient énoncées dans les
statuts de la société.
Les statuts prévoyaient que les administrateurs devaient être avisés d’une
réunion du conseil au moins cinq jours ouvrés avant sa date. L’avis de réunion
officiel et tous les documents du conseil d’administration (projet de procès verbal
de la réunion précédente), étaient en général envoyés aux administrateurs
14 jours au moins avant les réunions du conseil d’administration. Les
documents du conseil d’administration comprenaient un rapport écrit de
chaque chef de département résumant les activités de son département.
2.3.4 Fournisseurs tiers de biens et services
Une procédure d’appel d’offre était suivie pour les fonctions externalisées.
Les principaux fournisseurs tiers concernaient les domaines suivants :
––Support informatique
––Société de production pour le dossier de candidature
––Relations publiques
––Évènements et conférences
2.3.5 Achats
L’accord de financement spécifiait qu’un processus d’appel d’offre
concurrentiel devait être suivi pour tous les marchés supérieurs ou égaux
à 10 000 livres sterling, à moins qu’il existe des motifs légitimes et
impérieuxde ne pas le faire. La procédure interdisait la division d’un marché
en plusieurs marchés dans le but de ramener le montant de chaque marché
en dessous de 10 000 livres sterling.
Pour assurer la conformité avec l’accord de financement, une politique sur
les achats fut rédigée et adoptée. Cette politique sur les achats donnait des
directives que le personnel devait suivre lorsqu’il entrait en contact avec un
tiers pour l’achat de biens ou de services.
La politique sur les achats comprenait en annexe un formulaire d’achat que
le chef du département devait remplir et signer pour tout achat supérieur
à 10 000 livres sterling. Ce formulaire contenait des informations sur le
parties au contrat, la date d’achat, le détail des biens ou services, le détail
du processus d’appel d’offre suivi, et une explication si le marché n’avait
pas été accordé à l’offre la moins chère.
Pour les marchés d’une valeur supérieure à 150 000 livres sterling, il
était nécessaire de respecter les directives sur les marchés publics de l’UE
qui visent à assurer une concurrence totale, juste et transparente au sein
de l’UE. Pour les marchés supérieurs à 150 000 livres sterling, il était
obligatoire de suivre la procédure du Journal officiel (JO).
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
89
Selon cette procédure, l’organe adjudicateur doit publier le marché au
Journal officiel de l’Union européenne (JOUE). Cette publication n’était pas
nécessaire si les services ou fournitures étaient offerts gratuitement.
La procédure JOUE pouvant prendre du temps, l’utilisation d’un organe
adjudicateur central est recommandée car cela permet de l’accélérer.
Le Central Office of Information (COI) et le Office of Government
Agency (OGC) sont tous deux des organes adjudicateurs centraux. Si un
adjudicateur (London 2012) achetait par l’intermédiaire d’un adjudicateur
central, les directives sur les achats étaient considérées comme respectées.
Le COI fut utilisé pour les achats supérieurs à 150 000 livres, ceci
permettant d’attribuer des marchés très rapidement. Le suivi de la procédure
JOUE sans l’utilisation d’un adjudicateur central pouvait prendre jusqu’à
trois mois et beaucoup d’heures de travail.
2.3.6 Assurances
Les besoins en assurances furent immédiats : assurance des administrateurs
et dirigeants, assurance mobilière des bureaux, assurance responsabilité
civile, assurance responsabilité de l’employeur et assurances voyages pour
les voyages d’affaires. Il fut demandé à un certain nombre de courtiers
d’assurance de fournir des devis. Il fallut constamment augmenter les
plafonds de couverture pour les adapter à la croissance de la société.
2.3.7 Contrats de travail et manuel de l’employé
Des contrats de travail standards nous furent fournis. Plus précisément, trois
types de contrat de travail furent adoptés :
––Le contrat de base sous la forme d’une lettre que le nouvel employé
devait signer.
––Un contrat pour les dirigeants sous la forme d’un acte.
––Un contrat pour les administrateurs dirigeants, à savoir les dirigeants
salariés qui occupaient également les fonctions d’administrateur.
Ces contrats (ou leurs variantes) étaient utilisés par l’équipe juridique pour
chaque employé de London 2012.
Un manuel de l’employé fut rédigé, dont la version initiale fut largement
modifiée pour l’adapter aux besoins de l’organisation. Ce manuel de
l’employé comprenait les politiques de la société dont la politique sur
l’égalité des chances, la politique sur les dépenses, la politique sur la
communication, la politique sur l’intimidation et le harcèlement et la
politique sur la santé et la sécurité.
Certains employés avaient besoin d’un permis de travail pour être autorisés
à travailler au Royaume-Uni. Les demandes pour les employés non issus de
la CE furent soumises par un cabinet d’avocats au nom de London 2012.
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
90
2.3.8 Accords de confidentialité
Des formulaires d’accord de confidentialité standards furent fournis par un
cabinet d’avocats, qui furent ensuite adaptés. Chaque consultant et employé
de la société avait dans son contrat une clause de confidentialité. Les
accords de confidentialité furent essentiellement utilisés pour les volontaires
ou lors de discussions sur les achats de biens et services. Dans les cas oùdes
informations particulièrement sensibles étaient partagées, les individus
concernés devaient signer un accord de confidentialité en leur nom propre.
2.3.9 Enregistrement de la marque
Le logo de London 2012 fut enregistré en tant que marque et aucun tiers
n’avait formé d’opposition pendant le délai d’opposition.
Le CIO demanda à toutes les villes candidates à un stade précoce du
processus (août 2003) de déposer comme une marque la désignation de
leur ville plus l’année : ” London 2012 ”. Le CIO avait expliqué clairement
qu’il s’agissait d’une part essentielle de la candidature. Le Greffe des
dépôts de marque s’était opposé précédemment à l’enregistrement de telles
désignations (la demande de Sydney 2000 avait été rejetée), celles-ci ne
possédant pas le caractère distinctif d’une marque. Cette approche n’a pas
été adoptée dans d’autres domaines. Cependant, London 2012 parvint à
persuader le Greffe de la possibilité d’enregistrer la marque au motif de sa
claire association avec l’évènement en 2012 à Londres.
2.3.10 Enregistrement des noms de domaine
Demys (société qui fournit des noms de domaine) fut contacté pour
l’enregistrement de divers noms de domaine ” London 2012 ”. Il apparut que
le nom de domaine ” London 2012 ” n’était pas disponible, ayant déjà été
déposé par un utilisateur légitime. Des mesures furent prises immédiatement
(avec l’aide de Demys) pour se faire céder le nom de domaine par cet
utilisateur. Tous les autres noms de domaine (y compris les noms de domaine
bloqués) furent enregistrés pour garantir la protection de la marque en ligne.
2.3.11 Protection des données
La loi sur la protection des données de 1998 (Data Protection Act) établit
les principes selon lesquels les données personnelles doivent être utilisées
et stockées. London 2012 fut informé qu’il entrait dans la définition d’un
” utilisateur de données ” en vertu de cette loi et qu’une demande à
l’organisme de protection des données (Data Protection Registrar) devait
être faite. L’enregistrement fut relativement simple et consista à fournir des
détails complets sur l’utilisateur de données, à savoir London 2012.
Les éléments communiqués devaient être mis à jour et ne devaient pas
être délibérément erronés ou trompeurs par négligence. Le stockage et
l’utilisation des données personnelles étaient alors autorisées dans les limites
des termes de l’enregistrement. Selon les termes de l’enregistrement, les
actions suivantes constituaient des délits : utilisation et stockage de données
non décrites dans le registre, délibérément ou par négligence ; utilisation
de données personnelles dans un but non inscrit sur le registre ; obtention
d’informations de sources non inscrites sur le registre ; transfert de données
personnelles dans des pays ou des territoires autres que ceux mentionnés
sur le registre pour le transfert de telles données.
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91
2.3.12 Accords avec les entreprises partenaires
Un accord standard d’entreprise partenaire fut rédigé avec l’aide d’un
cabinet d’avocats. Il fut ensuite modifié pour créer un accord standard pour
quatre des cinq catégories d’entreprises partenaires : principal, major,
champion et supporter. Une simple lettre fut utilisée pour la catégorie la
plus basse, celle des ” contributors ”.
Les accords d’entreprise partenaire accordaient à chaque entreprise le
droit d’utiliser le logo applicable à leur catégorie en Grande-Bretagne et
en Irlande du Nord, et donnaient accès à d’autres avantages (voir section
7 pour plus de détails) en contrepartie de leur soutien. Ce soutien pouvait
prendre la forme d’un financement monétaire ou de biens et services en
nature. Il est important de noter que conformément aux règles du CIO, la
ville candidate a l’interdiction de commercialiser le symbole olympique
sous toutes ses formes, en conséquence de quoi les logos des entreprises
partenaires ne peuvent comprendre les anneaux olympiques. Les accords
d’entreprise partenaire comprenaient également une clause interdisant
aux partenaires d’utiliser toute représentation du symbole olympique,
la devise olympique (”Citius, altius, fortius”) ou toute traduction de la
devise olympique ou aucun des mots ” Olympiade(s) ”, ” olympien(s) ”
et ” olympique(s) ”. Le doit d’utiliser le logo cessait à la date de l’annonce
de la ville hôte pour 2012, et la ville candidate ne pouvait accorder aux
partenaires aucun droit automatique ou résiduel après cette date.
2.3.13 Licence d’utilisation de la marque
Un accord existait entre la BOA et London 2012 conférant à London 2012
le droit d’utiliser la marque et d’en autoriser l’utilisation aux entreprises
partenaires, dans le respect des règles du CIO pour les villes candidates
(interdiction aux partenaires d’utiliser la terminologie et les marques
olympiques, droits éteints à la date de l’élection de la ville candidate
et utilisation limitée au territoire).
2.3.14 Gouvernance d’entreprise
À sa création, London 2012 possédait un sous comité d’audit et financier,
qui, après plusieurs mois, devint le comité de surveillance du conseil
d’administration. Ces comités se réunissaient chaque mois entre les réunions
du conseil d’administration.
Le comité d’audit était présidé par Mary Reilly (présidente de la GLA et
associée chez Deloitte). La mission de ce comité était de superviser les
finances de la société et de garantir la mise en place de procédures de
contrôle financier adéquates. Ce comité était également responsable du
contrôle des pratiques d’achat de la société. À cette fin, le comité initia la
rédaction d’une politique officielle sur les achats.
Le comité de surveillance du conseil était présidé par Sir Howard Bernstein
(président du conseil municipal de Manchester) et se réunissait tous les mois.
Sa mission était énoncée dans le mandat du comité selon lequel son rôle
était, en autres, de superviser les dirigeants de la société et de leur fournir
des directives sur les quatre grands projets restants, à savoir : la visite de la
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
92
commission d’évaluation, le soutien du public britannique, la présentation
à Singapour et les relations internationales. Le comité de surveillance du
conseil était chargé de superviser la gestion générale de la candidature
y compris les comptes de gestion et les budgets, et à ces fins remplaça le
comité d’audit.
2.3.15 Garanties – approche générale
Le CIO exige que les villes candidates fournissent de nombreuses garanties
(dans le cas de London 2012, environ 400 de plus de 200 organisations
différentes). Cela représentait une tâche énorme et constitua la plus grosse
partie du travail du département.
Ce processus était plus détaillé que précédemment car le CIO a essayé de
transférer de nombreux détails techniques du stade du COJO au stade de
la candidature. Son expérience est que les villes candidates ont plus de
levier avec les tiers que les COJO, les tiers étant plus enclins à aider une
ville candidate qu’un COJO. Il peut cependant être plus difficile d’obtenir
des promesses ou des engagements légalement contraignants si longtemps
à l’avance.
Connaissant le problème du levier, nous avons essayé de nous assurer
autant d’accords légalement contraignants que possible. Vancouver 2010
avait adopté la même approche, ce qui avait impressionné le CIO et
mis Vancouver en position de force une fois les Jeux acquis lors de leur
candidature pour l’organisation des Jeux d’hiver de 2010.
Certaines garanties étaient sous une forme prescrite par le CIO (par
exemple, celle relative à la propreté des sites mis à disposition, etc.).
D’autres (la majorité) étaient de simples demandes de garanties, charge la
ville candidate de les interpréter. Il fut conseillé à London 2012 de s’assurer
que toutes les garanties étaient sous la forme prescrite par le CIO.
Concernant les sites du Parc olympique, qui n’existaient pas encore,
London 2012 admit que les parties prenantes (la BOA, le DCMS et la
GLA) donneraient leurs garanties en tant qu’organes de contrôle des
organisations qui livreraient les sites. Cela semblait acceptable au CIO.
Veuillez vous référer à l’Annexe 3 pour les différents types de garanties
de chaque thème.
2.3.16 Contrat ville hôte
Le contrat couvre tous les aspects de l’organisation des Jeux. Il n’est pas
négociable à l’exception des dispositions fiscales pour lesquelles le CIO
accepte des changements afin de permettre de les utiliser à l’avantage
du CIO et du COJO dans le cadre de la législation de la ville hôte. Un
projet 2012 du contrat fut émis le 18 juin 2004 – jour de l’annonce de
la ville candidate.
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
93
2.3.17 Protection de la marque
Une lettre standard fut envoyée aux tiers qui portaient atteinte aux droits
de propriété intellectuelle de London 2012. La BOA avait une politique de
protection de marque très rigoureuse, dont elle donna l’exemple à suivre
à London 2012. Selon la gravité de l’atteinte aux droits de la propriété
intellectuelle, une lettre formelle ou informelle était envoyée par
le département juridique.
La lettre formelle était utilisée lorsqu’un tiers était soupçonné d’avoir
enfreint délibérément et gravement les droits de la propriété intellectuelle
de London 2012. La lettre demandait un retrait immédiat des éléments en
cause et soulignait que la partie fautive avait enfreint la réglementation et
la législation sur les marques. La lettre mentionnait également que si les
éléments incriminés n’étaient pas retirés immédiatement, des dommages et
intérêts seraient réclamés au tiers fautif.
La lettre informelle était utilisée lorsqu’un tiers était soupçonné d’avoir
utilisé par erreur la propriété intellectuelle de London 2012. Cela arrivait
régulièrement car beaucoup de tiers ne comprenaient pas la différence
entre soutenir la candidature et violer la propriété intellectuelle de London
2012. Il s’agissait bien souvent de petites entreprises qui ignoraient qu’elles
avaient besoin d’une licence pour utiliser la propriété intellectuelle.
L’un des problèmes de protection de la marque les plus courants rencontrés
par London 2012, provenait des sociétés de promotion immobilière qui
utilisaient la marque London 2012 dans leurs publicités dans les journaux.
Les sociétés de promotion immobilière étaient en général basées dans l’Est
de Londres et l’on présuma qu’elles utilisaient la propriété intellectuelle de
London 2012 pour démontrer que le développement de l’Est de Londres
allait être un succès.
Le programme des entreprises partenaires impliquait qu’il fallait être
extrêmement vigilant sur le sujet de la protection de la marque. Les
partenaires principaux payaient chacun un million de livres ou équivalent
en biens et services en nature en contrepartie du droit d’utiliser les marques
de London 2012. Pour utiliser la propriété intellectuelle de London 2012,
il était nécessaire de signer un contrat de licence avec London 2012.
Ceci était obligatoire en vertu des termes de la licence entre la BOA
et London 2012.
2.3.18 Protocoles d’accord
Plusieurs protocoles d’accord furent signés avec des groupes de protection
de l’environnement et de consommateurs. Ils n’étaient pas juridiquement
contraignants mais constituaient une déclaration d’intention au moment de
leur signature.
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94
2.3.19 Contrat d’entreprise commune (JVA)
Le JVA fut signé le 18 février 2005 pendant la visite de la commission
d’évaluation. Le JVA fut signé entre London 2012 et les parties prenantes (le
DCMS, la BOA, la GLA), ce qui laissait au LOCOG une liberté commerciale
et lui permettait de fonctionner comme une organisation privée et autonome.
Le JVA prévoyait essentiellement que les parties prenantes devraient
approuver le budget annuel et s’assurer de sa cohérence avec le plan à
sept ans. Si les dépenses budgétaires étaient conformes au budget annuel
et cohérentes avec le plan à 7 ans, les parties prenantes acceptaient de ne
pas intervenir. Le JVA prit effet à la date du premier conseil d’administration
du LOCOG, le 3 octobre 2005.
2.3.20 Liberté d’information
La loi sur la liberté d’information de 2000 (Freedom of Information Act
2000 : the ”Act”) entrée en application le 1er janvier 2005 instaurait le
droit de tout citoyen d’accéder aux informations détenues par les autorités
publiques du Royaume-Uni. Bien que cette loi touche principalement les
autorités publiques (dont London 2012 ne fasait pas partie), elle avait de
nombreuses implications pour London 2012 parce qu’il serait beaucoup
plus facile à toute personne ou entreprise d’accéder à des informations
détenues par les autorités publiques telles que les départements ministériels,
la GLA et la LDA, fournies par London 2012 ou concernant London 2012.
Selon cette loi, le droit d’accès permet à quiconque faisant une demande
écrite d’information auprès d’une autorité publique, de recevoir cette
information. Ce droit concerne toute information détenue par une autorité
publique au moment de la demande et est rétroactif – il s’applique à toutes
les informations fournies aux autorités publiques avant la mise en application
de la loi et pas seulement à celles fournies après le 1er janvier 2005.
La loi prévoit une liste d’exceptions concernant des informations qui seraient
autrement disponibles conformément au droit d’accès général. L’exception
pour informations obtenues à titre confidentiel (section 41) est celle qui
concerne le plus London 2012.
London 2012 réfléchit à la manière de se protéger contre la divulgation
par les autorités publiques d’informations qu’il considérait comme
confidentielles. – par exemple des informations techniques confidentielles
relatives à la candidature ou des informations concernant la visite de
la commission d’évaluation qui auraient pu se révéler utiles à d’autres
villes candidates.
––Audit d’information : déterminer quelles informations avaient déjà été
fournies et étaient détenues par les autorités publiques. Quelles étaient les
conséquences de la divulgation de telles informations ? Si London 2012
avait connaissance d’informations spécifiques que les autorités publiques
devraient garder ” confidentielles ”, London 2012 leur demanderait un
accord écrit de non divulgation de ces informations.
––Procédures internes : London 2012 prit des mesures pour prévenir la
communication inutile d’informations aux autorités publiques et
détermina quelles informations seraient considérées comme sensibles
ou confidentielles.
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
95
2.3.21 Planification de la transition
Le JVA était une part essentielle des plans généraux concernant la transition
de London 2012 et préservait le statut du LOCOG et son indépendance.
Le projet de loi prévoyait la responsabilité juridique des organismes publics
chargés de l’organisation des Jeux. Il prévoyait notamment la création de
la Olympic Delivery Authority, chargée de remplir les obligations du secteur
public, principalement la livraison des sites et infrastructures nécessaires
pour les Jeux :
––Création de la Olympic Delivery Authority, ses pouvoirs, ses obligations,
ses fonctions et sa coordination.
––Organisation des services de transport adaptés aux besoins des Jeux,
y compris pour les préparatifs pendant la période précédant les Jeux.
––Contrôle du marketing relatif aux Jeux Olympiques, notamment
protection de la propriété intellectuelle olympique, restrictions sur
les associations commerciales avec les Jeux, interdiction de vente
ambulante et depublicité extérieure à proximité des sites olympiques, et
de la vente au marché noir de billets liés aux évènements olympiques.
––Pouvoirs du maire de Londres pour la préparation et le déroulement
des Jeux Olympiques.
Annexe 2.4 Support informatique
2.4.1 Mise en place
Le support technologique fut sous-traité à une société à qui fut confié la
gestion des services informatiques y compris la mise en place et les services
de contrôle à distance. La société vendant également du matériel, elle
constituait une solution à guichet unique pour notre société en création. Le
personnel informatique qui travaillait sur place fut fourni et recruté par le
sous traitant. Tous les services informatiques du siège étant sous traités, le
coût de cette fonction augmenta avec la croissance de la société.
London 2012 avait initialement une structure de sécurité simple, avec
un système d’email, un serveur d’impression, un serveur de fichiers et un
système de fichiers de données de la société et de données personnelles,
une solution de sauvegarde sur bande, l’ensemble stocké dans une salle
climatisée verrouillable.
Au départ, 10 lignes fixes étaient utilisées pour toutes les télécommunications
de la société. Un autocommutateur privé PBX fut utilisé ensuite.
Les licences des systèmes d’exploitation Windows étaient incluses dans le
prix des ordinateurs neufs (PC et portables). Les autres licences achetées
concernaient essentiellement la publication assistée par ordinateur et les
emails. Toutes les licences furent achetées au sous-traitant informatique dans
le cadre d’un contrat d’achat en volume.
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
96
Dès le démarrage il y eut un besoin de téléphonie mobile à petite échelle,
qui fut satisfait par l’achat de 10 téléphones à un tarif client standard.
Après quelques mois, les téléphones furent transférés sur un tarif entreprise
qui offrait des prix beaucoup plus intéressants. Lorsque Brtish Telecom (BT)
devint partenaire principal de London 2012 pour les télécommunications, le
compte fut transféré chez eux.
2.4.2 Phase du questionnaire de ville requérante
La phase du questionnaire de ville requérante se traduisit par une période
de forte croissance. La conception initiale des bureaux était adaptée et
les ressources sur place géraient le fonctionnement au jour le jour et la
croissance de la société. Les besoins informatiques restèrent simples et
aucun logiciel spécialisé ne fut requis.
2.4.3 Phase du dossier de candidature
Une équipe d’architectes travailla en interne pour aider à l’élaboration du
dossier de candidature. Cela modifia radicalement les besoins en termes
d’équipement informatique des bureaux. Le stockage et les sauvegardes
commencèrent à poser problème, mais malgré une utilisation maximum
des ressources, leur gestion rigoureuse permit au bureau de fonctionner
efficacement. Il aurait été utile de prévoir ce besoin de ressources
supplémentaires pendant la phase de construction des systèmes.
Les membres de l’équipe de la candidature se rendirent aux Jeux d’Athènes
en 2004 et un soutien technologique fut nécessaire pendant la durée de
leur séjour. Les ordinateurs portables avaient accès au réseau de London
2012 et le personnel pouvait de ce fait accéder aux emails et à l’Internet.
2.4.4 Visite de la commission d’évaluation du CIO
La visite de la commission d’évaluation impliquait la collaboration de sponsors
pour fournir un environnement de travail à distance pour plus de 50 % du
personnel du comité de candidature. BT, partenaire de London 2012 dans
le domaine des télécommunications, prolongea un service LAN jusqu’à
l’hôtel où se trouvait le quartier général de la visite, et un réseau complet
sécurisé fut installé par des consultants du sous traitant. Des équipements
supplémentaires furent loués lorsque cela était nécessaire.
2.4.5 Élection de la ville hôte à Singapour
Toujours en collaboration avec des entreprises sponsors, le personnel put
accéder au réseau de London 2012 à distance à l’aide de la passerelle
Citrix et d’un serveur de terminal. Toutes les communications entre
Singapour et Londres étaient cryptées grâce à un tunnel VPN pour assurer
un maximum de sécurité. Il en résulta un système beaucoup plus facile
à utiliser et flexible que cela n’avait été le cas à Athènes. L’ensemble du
personnel fut équipé de nouveaux téléphones avec des nouveaux numéros.
Un téléphone de dépannage fut donné à certains membres clés du
personnel pour parer à toute éventualité. Des ordinateurs portables
furentloués sur place, qui pouvaient passer le pare-feu du bureau de
Londres. Cela garantissait que peu de données étaient stockées sur les
disques durs, réduisant ainsi les risques de perte de données.
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
97
2.4.6 Résumé
De bonnes relations furent établies avec les partenaires technologiques,
dont BT, une société internationale de logiciels, et une société d’impression
et de reprographie. Ces liens furent initiés par l’équipe des relations avec
les entreprises et entretenues par le département informatique. La création
de tels liens permit une réduction des coûts opérationnels technologiques
en exploitant au mieux les apports de biens et services des sponsors, et
apportèrent des compétences que l’équipe de la candidature ne possédait
pas. Il fallait trouver un équilibre entre la volonté d’optimiser les coûts et
le désir de faire une démonstration de technologie et souvent de tester de
nouvelles applications.
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
98
3
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Conna ues
techniq
Contenu technique
L’annexe 3 examine l’approche adoptée pour développer
le contenu des 17 thèmes exposés dans le dossier de
candidature. Elle décrit en détail le processus de consultation
des diverses organisations et les accords spécifiques qui
furent signés. Les 17 thèmes étaient les suivants :
1. Concept et héritage
2. Structure et climat économiques et politiques
3. Aspects juridiques
4. Immigration et formalités douanières
5. Environnement et météorologie
6. Finance
7. Marketing
8. Sport et sites
9. Jeux Paralympiques
10. Village olympique
11. Services médicaux
12. Sécurité
13. Hébergement
14. Transport
15. Technologie
16. Opérations médias
17. Olympisme et culture
Thème 1 : Concept et héritage
Le thème 1 cherchait à établir la vision des Jeux Olympiques pour une
ville candidate, la manière dont cette vision s’intègre dans les plans
d’aménagement à long terme de la ville, et l’héritage dont la ville
pourra bénéficier.
Initialement, ce thème ne couvrait que la planification des sites olympiques,
mais le CIO a exprimé sa volonté de voir l’héritage des Jeux Olympiques
prendre une importance croissante. Le CIO ayant conçu une politique
spécifique concernant l’héritage au cours de ces dernières années,
ce thème a été considéré comme faisant partie intégrante du concept
pour la candidature de Londres 2012. Le contenu de ce premier thème
est en conséquence clairement centré sur l’héritage et la durabilité des
infrastructures/leur réhabilitation. Deux axes de travail ont été adoptés
pour traiter ce thème :
––Le plan directeur olympique
––Le plan directeur sur l’héritage
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
100
Plan directeur olympique : la première étape fut de recruter un groupe
de spécialistes de l’aménagement : un consortium fut créé, composé
d’architectes, de gestionnaires de projets et de spécialistes de l’urbanisme
Ce consortium était chargé d’élaborer le plan directeur du Parc olympique,
qui inclurait tous les sites et infrastructures nécessaires à la tenue des Jeux à
Londres. Ce plan établissait l’emplacement des installations olympiques et
leur situation par rapport aux liaisons de transport, aux espaces publics, à
l’environnement local et au paysage.
Plan directeur sur l’héritage : l’objectif du plan directeur sur l’héritage était
d’établir la meilleure manière de construire de nouveaux quartiers, créer
des emplois, créer des espaces verts et autres, qui perdureraient après les
Jeux. Un comité de l’héritage (Legacy Board) fut constitué en janvier 2004,
composé de représentants des parties prenantes, des boroughs locaux, de
la culture, de l’éducation et du sport. Une stratégie concernant l’héritage
fut conçue par un cabinet de conseil, qui analysa les possibilités d’héritage
dans divers domaines (comme le tourisme, les entreprises, le sport, etc.) et
conclut que les deux sources de legs qui serviraient le mieux la candidature
étaient l’héritage sportif et la réhabilitation.
Londres 2012 posa le principe que tout site permanent devait remplir au
moins un des critères suivants :
––Répondre aux besoins de la communauté
––S’intégrer dans une stratégie existante de développement du sport
––Devenir un centre d’entraînement national ou régional
La construction de trois sites avait déjà été décidée quelle que soit l’issue de
la candidature : le velopark, le centre aquatique et le centre de hockey.
Institut olympique de Londres (London Olympic Institute) : Ce projet léguait
au CIO et aux Jeux Olympiques un véritable héritage. Situé dans le Parc
olympique, le centre comprendrait :
––Un institut du sport
––Un centre de médecine du sport
––Un centre de recherche olympique
L’environnement faisait partie intégrante du concept global d’héritage :
––Accent mis sur le développement durable dans la politique de Londres.
––Décision de placer le contenu de la candidature au coeur du thème
général de la durabilité : Towards a One Planet Olympics (Vers des
Jeux Olympiques respectueux de la planète) Cela permit de fournir un fil
directeur à ce qui serait sinon apparu comme un assemblage de divers
points techniques.
––Intégration des principes de durabilité à l’ensemble des thèmes de la
candidature, notamment celui de l’héritage.
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
101
Thème 2 : Structure et climat économiques et politiques
Le thème 2 visait à fournir au CIO un tableau clair du climat politique
et économique de la ville ainsi qu’une description des compétences et
responsabilités en matière d’organisation des Jeux Olympiques, aux
niveaux local, régional et national.
Ce thème était relativement facile à couvrir, et le contenu pour le dossier de
candidature fut obtenu auprès de contacts dans un certain nombre d’agences
gouvernementales régionales ou nationales et de départements ministériels.
Ce thème étant spécifique au Royaume-Uni et à Londres, un certain nombre
d’éléments ne sont donc pas transférables à la candidature d’un autre pays.
Principales sources utilisées pour développer ce thème :
––Office of National Statistics
––Ministère des finances (HM Treasury)
––parliament.co.uk.
––Ministère de la Culture, des Médias et des Sports (DCMS)
––Autorité du Grand Londres (GLA)
Thème 3 : Aspects juridiques
Le thème 3 cherchait à établir si une ville candidate et les autorités
nationales, régionales et locales dont elle dépend, comprennent les règles
relatives au Mouvement olympique et s’y conforment. Le contenu de ce
thème était axé sur trois domaines :
––Protection des marques et symboles olympiques
––Garanties de toutes les autorités pertinentes
––Autonomie du LOCOG
Protection des marques et symboles olympiques
Dépôt de la marque de London 2012 : Le logo de London 2012 était
alors enregistré en tant que marque et aucun tiers n’avait formé d’opposition
pendant le délai d’opposition. Le CIO demanda également à toutes les villes
candidates à un stade précoce du processus (août 2003) de déposer comme
une marque la désignation de leur ville plus l’année : ” London 2012 ”. Le
Greffe des dépôts de marque s’était opposé précédemment à l’enregistrement
de telles désignations (la demande de Sydney 2000 avait été rejetée), cellesci ne possédant pas le caractère distinctif d’une marque. Cette approche n’a
pas été adoptée dans d’autres domaines. Cependant, London 2012 parvint
à persuader le Greffe de la possibilité d’enregistrer la marque au motif de sa
claire association avec l’évènement en 2012 à Londres.
Marketing sauvage : Ce sujet demandait deux types d’action : (i) négocier
avec le gouvernement sur la législation, et (ii) négocier des accords avec
les propriétaires d’espaces publicitaires extérieurs comme les panneaux,
les transports et les aéroports. Ce thème concernait un certain nombre
de départements ministériels – le DCMS en tant que ministère de tutelle,
le Ministère de l’Industrie pour les problèmes concernant les lois sur la
concurrence, le Ministère des Transports pour les questions ayant trait à
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
102
la publicité aérienne et le pouvoir d’interdire les bannières traînées par
des avions, etc. Le durcissement de la loi sur la protection des symboles
olympiques de 1995 (Olympic Symbols etc. (Protection) Act) et son
extension aux symboles paralympiques qui jusqu’alors n’avaient pas de
protection législative, seront un héritage supplémentaire de la candidature.
Garanties de toutes les autorités concernées
La plupart des accords commerciaux furent signés pour le dépôt du dossier de
candidature, mais des accords continuèrent à être signés jusqu’en mai 2005.
Gouvernement : outre celle du Premier ministre, des garanties furent
demandées à autant de ministres que possible afin d’impliquer dans la
candidature tous les départements ministériels pertinents.
Maire : les garanties du maire étaient parfois difficiles à obtenir car ses
pouvoirs sont limités par la loi (Loi sur la GLA ou GLA Act). En conséquence,
il devait fournir des garanties en se basant sur le projet de loi olympique
contenant une disposition prévoyant que toute chose réalisée par lui dans le
cadre de ces garanties sera intra vires.
Autorités locales : toutes les autorités locales impliquées dans les Jeux
ont l’obligation de signer l’Engagement standard du CIO et confirmer
qu’elles n’accueilleront aucun autre évènement important pendant les Jeux.
À Londres, seules les autorités locales accueillant des évènements durent
signer durent signer (11 arrondissements) et non les 33 arrondissements.
Chacun des arrondissements hôtes situés en dehors de Londres signèrent
également la garantie.
Autonomie du LOCOG
Contrat d’entreprise commune (Joint Venture Agreement ou JVA) Le JVA
fut signé le 18 février 2005 pendant la visite de la commission
d’évaluation. Le JVA fut signé entre London 2012 et les parties prenantes
(DCMS, GLA, l’Association Olympique Britannique) et laissait au LOCOG
une liberté commerciale et lui permettait de fonctionner comme une
organisation privée et autonome. Le JVA prévoyait essentiellement que
les parties prenantes devraient approuver le budget annuel et s’assurer de
sa cohérence avec le plan à sept ans. Si les dépenses budgétaires étaient
conformes au budget annuel et cohérentes avec le plan à sept ans, les
parties prenantes acceptaient de ne pas intervenir. Le JVA prit effet à la date
du premier conseil d’administration du LOCOG, le 3 octobre 2005.
Planification de la transition : voir chapitre 7.
Projet de loi olympique : si une ville du Royaume-Uni devait gagner le
droit d’organiser des Jeux, une législation était inévitable. De nombreuses
mesures (spécialement celles concernant l’aménagement, la lutte contre
le marketing sauvage, les exonérations fiscales) n’existaient pas dans
la législation ou sont spécifiques à l’évènement. Le but du projet de loi
olympique était de faire passer ces mesures législatives dès que possible
après que Londres avait été élue ville hôte. Les raisons étaient les suivantes :
(i) certaines dispositions (création de l’ODA) étaient vitales au respect des
délais pour organiser les Jeux, et (ii) l’enthousiasme pour les Jeux serait
plus grand juste après le vote. Le but du DCMS était également de ne faire
qu’une seule législation pendant les sept ans de préparation des Jeux.
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
103
Le projet de loi prévoyait la responsabilité juridique des organismes publics
chargés de l’organisation des Jeux. Il prévoyait notamment la création de
l’ODA, chargée de remplir les obligations du secteur public, principalement
la livraison des sites et infrastructures nécessaires pour les Jeux :
––Création de la Olympic Delivery Authority, ses pouvoirs, ses obligations,
ses fonctions et sa coordination.
––Organisation des services de transport adaptés aux besoins des Jeux, y
compris pour les préparatifs pendant la période précédant les Jeux.
––Contrôle du marketing relatif aux Jeux Olympiques, notamment
protection de la propriété intellectuelle, restrictions sur les associations
commerciales avec les Jeux, interdiction de vente ambulante et de
publicité extérieure à proximité des sites, ainsi que de vente au marché
noir de billets liés aux évènements olympiques.
––Pouvoirs du maire de Londres pour la préparation et le déroulement
des Jeux Olympiques.
L’objectif était de présenter le projet de loi devant le Parlement à l’automne
2005 en espérant qu’il serait voté au printemps 2006.
Thème 4 : Immigration et formalités douanières
Le thème 4 vise à établir les formalités douanières et d’immigration liées
à l’organisation des Jeux. Cette section du dossier de candidature fut
complétée par le service juridique.
Différentes parties du gouvernement furent consultées, ce thème concernant
plusieurs départements ministériels :
––Le Ministère de l’Intérieur pour la politique en matière de visas et les lois
sur les armes à feu
––Le Ministère des Affaires étrangères (visas Royaume-Uni) pour la
délivrance de visas
––Le service des douanes pour les importations et exportations
––Le Ministère de l’Environnement, de l’Alimentation et des Affaires rurales
(DEFRA) pour les aliments et les chiens guides d’aveugles
––OFCOM et le DCMS pour la réglementation sur la diffusion.
Ce thème étant également très spécifique au Royaume-Uni, il contient
peu d’éléments transférables pour une ville candidate en dehors du
Royaume-Uni. Ce thème était relativement facile à traiter pour la
candidature, les deux problèmes principaux étant :
––la délivrance de la carte d’identité et d’accréditation olympique à
toutes les personnes accréditées (environ 50-60 000 personnes).
––de faire en sorte que la règlementation britannique sur les armes à feu
n’empêchait pas les épreuves de tir d’avoir lieu.
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104
Thème 5 : Environnement et météorologie
Le thème 5 cherche à cerner les caractéristiques météorologiques générales
d’une ville candidate et de ses environs.
L’environnement était un thème clé dans la stratégie de la candidature dès
le début. L’accent était mis sur le développement durable dans la politique
de Londres 2012, et sur le fait que Londres et le Royaume-Uni jouent un rôle
international majeur dans ce domaine et pourraient en tirer un avantage
concurrentiel. L’approche spécifique pour ce thème se composait des
éléments suivants :
––Études techniques approfondies du principal site olympique.
––Démonstration d’une approche élargie du développement durable,
qui ne se limite pas à l’idée d’un environnement ” vert ”.
––Intégration des principes de durabilité à l’ensemble des concepts
de la candidature, notamment celui de l’héritage
––Connaissance de la dimension internationale et nécessité de toucher
le Mouvement olympique dans son ensemble.
Activités clés
––Constitution de la Commission de l’environnement des Jeux Olympiques
de Londres (LOGEC) en 1998.
––Une complète appréhension de ce qui fait des ” Jeux verts ” et, point
important, une bonne connaissance des politiques du CIO en la matière.
––Mise en valeur d’une approche autour de la durabilité et liée à
des problèmes qui concernent le monde entier, notamment le
changement climatique.
––Création d’un Groupe consultatif sur l’environnement (Environmental
Advisory Group) qui se réunissait approximativement tous les deux mois
pour travailler sur une stratégie et commenter les premiers projets de
contenu sur ce thème.
––Obtention de déclarations de soutien des organismes de protection de
l’environnement WWF et BioRegional pour les décisions d’aménagement
et présentation à une session plénière sur l’aménagement en septembre.
––Accord de parrainage avec offre de service de trois cabinets de conseils
en écologie pour conduire des études d’impact environnemental (EIA) et
des sessions de questions réponses.
––Participation à des groupes de travail de l’agence pour le développement
de Londres (LDA) et de l’équipe du plan directeur pour définir une
stratégie de délégation du pouvoir d’autorisation des permis d’aménager.
Liens clés
L’aspect le plus remarquable du travail de London 2012 sur l’environnement
fut les liens tissés avec les agences pour l’environnement et le développement
durable. Établir ces relations était fondamental pour gagner le soutien du
public et pour consolider la crédibilité des propositions environnementales.
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
105
Les partenaires clés étaient :
Localement : le Lea Rivers Trust et autres participants du sous groupe
environnemental du Matrix Group. La plupart des consultations se faisaient
via l’équipe du plan directeur.
Londres :Équipes de l’environnement de la GLA
Équipe du développement durable de la LDA et équipe du plan
directeur Agence pour l’environnement
English Nature
English Heritage
Lee Valley Regional Park Authority
British Waterways
Commission pour le développement durable de Londres
(London Sustainable Development Commission)
Groundwork (association pour la réhabilitation de
l’environnement)
London Sustainability Exchange (promotion du
développement durable)
Unité de développement durable du bureau du gouvernement
pour Londres (GOL)
London First (association des grandes entreprises de Londres)
London Remade (amélioration du recyclage des déchets
à Londres)
BioRegional (solutions de développement durable)
Building research establishment (BRE) (habitat durable)
Upstream
National : World Wildlife Fund
Commission pour le développement durable
Ministère de l’Environnement, de l’Alimentation
et des Affaires rurales (DEFRA)
Ministère du développement international (DFID)
Society for the Environment
Institut de gestion de l’écologie et de l’environnement (Institute
of Ecology and Environmental Management)
Chartered Institution for water and Environmental Management
(Gestion de l’eau et de l’environnement)
Institut international de l’environnement et du développement
(IIED)
Wildfowl and Wetlands Trust (London Wetlands Centre)
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106
Autres sources de soutien :
––Personnel détaché du Ministère de l’Environnement, de l’Alimentation et
des Affaires rurales
––Un consultant en ingénierie et environnement – études d’impact
environnemental pour les sites situés en dehors du Parc olympique
––Un consultant en immobilier et infrastructure – études d’impact
environnemental pour les sites situés dans le Parc olympique
––Un consultant en développement durable – animation du Forum de
l’environnement et analyse des bid books
––Divers – participation d’ONG, d’agences gouvernementales et
d’entreprises partenaires
Thème 6 : Finance
Le thème 6 cherche à établir le caractère raisonnable du plan financier/
budgétaire élaboré pour financer les opérations des Jeux Olympiques et la
pertinence des garanties financières fournies pour assurer le financement
de tous les investissements majeurs en infrastructures et couvrir un déficit
éventuel du COJO.
Il était en conséquence important que l’équipe de la planification financière
des Jeux ait une vue globale de l’aspect financier afin d’assurer la meilleure
adéquation possible entre l’enveloppe de financement du gouvernement et
le budget du LOCOG.
Approche générale
Il était essentiel que l’organisation garde le contrôle des détails du budget,
particulièrement dans la phase d’élaboration, car l’équipe de planification
financière des Jeux avait besoin d’être au courant de tous les thèmes de
manière à pouvoir prendre en compte toutes les variations de coûts. Ceci
dit, la contribution d’experts du secteur fut essentielle.
L’approche se basait sur les trois principes suivants :
Rigueur : triangulation des données si possible – en provenance d’experts
britanniques, olympiques et internationaux.
Prudence : grosses provisions pour les imprévus.
Exhaustivité : vérifier que tous les éléments étaient pris en compte.
Budget du LOCOG
Une bonne connaissance du budget du LOCOG était importante dès le
début pour être sûr que les revenus indiqués dans le questionnaire de ville
requérante permettaient de garder le budget en équilibre. La première
tâche des financiers fut d’analyser le rapport de la firme Arup, l’analyse de
risque effectuée par PwC du rapport Arup et l’enveloppe de financement
du gouvernement proposée qui en résultait. Un premier projet de budget
fut élaboré en novembre 2004 et fut constamment développé grâce à de
nouvelles données et une connaissance plus fine des opérations.
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
107
Le dossier de candidature, qui comprenait un budget résumé, fut soumis en
novembre 2003. Le livre complet des données (Comprehensive Data Book),
bien que non requis par le CIO avant janvier 2005, était destiné à fournir
des informations détaillées sur le budget dans le dossier de candidature ;
dans ce but, les modèles détaillés du ” data book ” devaient être terminés
pour l’impression du dossier de candidature.
Des modèles et projections de revenus et de dépenses furent effectués sur
les postes suivants. Beaucoup de ces domaines nécessitèrent l’expertise de
sources externes :
Revenus
Dépenses
Contribution du CIO
Épreuves sportives
Parrainage TOP
Village olympique
Parrainage local
CIRTV/CPP
Vente de billets
Main d’œuvre pendant les Jeux
Produits sous licence
Technologie
Programme de monnaies olympiques Cérémonies et Culture
Philatélie
Services médicaux
Vente d’actifs
Restauration
Subventions
Transport
Sécurité
Jeux Paralympiques
Publicité et promotion
Administration
Événements pré-olympiques
et coordination
Provision
Investissement en biens d’équipement hors LOCOG
Le budget hors LOCOG était réparti comme suit :
––Routes et chemins de fer
––Sites sportifs (sites de compétition, sites d’entraînement)
––CIRTV/CPP
––Village olympique
––Infrastructure du Parc olympique
Les coûts des sites sportifs, CIRTV/CPP et village olympique étaient
coordonnés par London 2012 (avec des consultants et des architectes).
Investissement en biens d’équipement du LOCOG
Une société de services sportifs effectua une analyse détaillée des coûts
pour chaque site, y compris les constructions temporaires, le mobilier, les
installations et équipements.
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108
Flux de trésorerie
Le tableau des flux de trésorerie fut élaboré à partir des informations données
par le CIO sur la date à laquelle le LOCOG recevrait la contribution du CIO
et d’un historique des calendriers pour chaque type de dépenses. Les flux de
trésorerie tenaient compte des charges et produits d’intérêts le cas échéant.
Thème 7 : Marketing
Le thème 7 cherchait à établir la compréhension par la ville candidate de la
complexité de la mise en place d’une campagne marketing réussie pour un
COJO. Pour alimenter le contenu du thème, il était nécessaire de constituer
un groupe de travail avec l’équipe du marketing de London 2012 ainsi que
d’autres membres provenant des services financier et juridique.
Programme de marketing conjoint (JMP)
Ce JMP nécessitait un processus de négociation entre la BOA et London
2012. La BOA, en tant que membre du CIO, bénéficie d’une dérogation
spéciale pour commercialiser les droits olympiques. L’accord sur le
programme de marketing conjoint, contrat standard exigé par le CIO,
permet à London 2012 de commercialiser la ” marque ” olympique pour
la durée de vie du COJO moyennant une compensation à la BOA pour la
perte de revenu sur ces droits. Bien que le CIO ne l’exige pas, un accord
de marketing conjoint fut également signé avec l’association paralympique
britannique (BPA). En outre, les organes nationaux dirigeants (OND)
signèrent un accord sur la prévention du marketing sauvage, conformément
à l’accord sur le programme de marketing conjoint.
Marketing sauvage
Projet de loi olympique : le pays hôte doit également satisfaire l’exigence
d’une législation qui protège l’utilisation des symboles et de la terminologie
olympiques du marketing sauvage. Il existait une législation, la loi sur Olympic
Symbols etc (Protection) Act de 1995, mais le projet de loi olympique était
destiné à fournir une protection supplémentaire. Voir thème 3.
Publicité extérieure
Il s’agissait de garantir trois types de publicité extérieure :
––Espace publicitaire en extérieur
––Publicité dans les transports en commun
––Publicité dans les aéroports
Des réunions furent organisées avec des organismes du secteur (comme
la Outdoor Advertising Association) pour leur fournir des informations sur
la candidature et ainsi gagner leur soutien. Des afficheurs furent ensuite
approchés directement afin de réserver des espaces publicitaires à prix fixe,
et des contrats standards furent négociés. Ces contrats couvraient environ
99,75 % des espaces publicitaires à Londres.
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109
Image olympique
Une recherche fut menée qui analysait l’identité visuelle des Jeux précédents.
Génération de revenus : parrainage, billetterie et concession de licences
Ces activités étant les trois sources extérieures principales de revenu d’un
COJO, il était important de documenter comment elles pouvaient être
optimisées. Il s’agissait essentiellement de produire des prévisions de
revenus pour chaque activité, ce qui exigeait une étroite collaboration
avec l’équipe financière.
Les prévisions pour ces trois sources furent basées selon
les méthodologies suivantes :
––Extrapolations/tendances des Jeux précédents
––Caractéristiques du marché local spécifiques à Londres
––Taille et potentiel du marché du Royaume-Uni
––Contribution de consultants spécialistes
En termes de parrainage national (hors programme TOP), le principe
est d’attirer trois niveaux de partenaires (Premier, Major, Champion),
qui contribueront financièrement ou en offre de biens/services ou une
combinaison des deux.
Des spécialistes de TicketMaster (société de vente de billets de spectacles)
furent consultés pour les prévisions de billetterie. Il est important de noter
qu’un équilibre devait être trouvé entre réaliser des ventes exceptionnelles
et maximiser les revenus du LOCOG. Des prévisions par sport, site et phase
de compétition (ex. qualifications/finales) furent effectuées ainsi que des
comparaisons avec des évènements sportifs existants au Royaume-Uni.
Des experts de EML Licensing participèrent aux calculs de revenus anticipés
provenant de la vente de produits sous licence. Un programme de pièces
commémoratives fut également créé par le Royal Mint.
Loterie pour les Jeux
Un paragraphe fut inclus, qui précisait que tous les revenus provenant de la
loterie serviraient à financer le développement des sites pour les Jeux et ne
constitueraient pas une source de revenus supplémentaire pour le COJO.
Accueil des sponsors
Avec la collaboration de l’équipe des sports, des zones d’accueil des
sponsors furent intégrées aux plans des sites.
Thème 8 : Sport et sites
Le thème 8 cherche à présenter les plans détaillés de la ville candidate
concernant le sport et les sites, notamment l’emplacement des sites, le
calendrier des compétitions, la disposition des sites etc.
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110
Emplacement des sites
Le travail sur l’emplacement des sites commença bien avant le lancement
de la candidature et passa par plusieurs versions. La réponse du CIO au
questionnaire de ville requérante soulevait des inquiétudes concernant
l’emplacement de certains sites. Il en fut tenu compte et certains furent
changés en conséquence. Voir chapitres 3 et 4.
L’équipe des sports identifia les sites qui convenaient et des lettres
d’intention furent envoyées aux sites existants, assumant que les
autorisations pour les sites non existants seraient obtenues puisqu’ils
seraient construits par les parties prenantes. Ces lettres ne formaient pas
un engagement juridique, mais constituaient une première étape vers
des accords contraignants sur l’utilisation des sites. Par ces accords sur
l’utilisation des sites, le propriétaire du site garantissait au COJO un usage
exclusif du site et le respect de ses droits commerciaux pendant les Jeux,
ainsi que la conformité aux termes de l’annexe sur la propreté des sites
jointe à la garantie. Bien que n’étant pas requis par le CIO à ce stade,
des accords sur l’utilisation des sites furent négociés avec tous les sites.
Il est à noter que les Jeux Paralympiques rallongent considérablement
la durée des accords sur l’utilisation des sites. La finalisation de la
proposition paralympique fut effectuée en même temps que celle pour
les Jeux Olympiques.
Disposition des sites
Une revue complète des Fédérations Internationales (FI) et des sites de
compétition fut menée en collaboration avec les OND. Un consortium
remporta l’appel d’offre pour élaborer le plan directeur d’aménagement
du Parc olympique et conçut les plans des sites sportifs, qui furent révisés
à plusieurs reprises. Un site fut ajouté plus tard – pour l’escrime – avec
une capacité de 12 000 places, qui remplaçait le site du tennis en
fauteuil. La capacité d’accueil des trois pavillons fut également agrandie
après discussions avec les FI. La candidature devait avoir une vision
stratégique globale, ce qui signifiait souvent jongler avec les sports et les
sites disponibles pour offrir la meilleure proposition en tenant compte du
calendrier des compétitions, d’une utilisation possible après les Jeux, du
prestige du sport et de sa popularité au Royaume-Uni.
Prescriptions des FI
Le manuel du CIO qui détaille les prescriptions des FI pour le processus
de candidature de 2012 étant général, il convenait donc de préciser les
exigences spécifiques à chaque Fédération. Il était important d’établir de
bonnes relations avec les FI dès le départ, de manière à pouvoir donner
aux architectes des directions précises sur ce qu’étaient leurs vues en
termes de disposition et de conception. Des plans clairs et détaillés des
sites proposés furent présentés aux FI, afin de mieux comprendre les
problèmes opérationnels propres au site et au sport. L’emplacement du
village par rapport aux autres sites, la proximité du centre de Londres,
la capacité d’accueil et l’héritage étaient tous des problèmes importants
pour les FI. Il était également important de comprendre les besoins des
officiels techniques internationaux et des officiels techniques nationaux,
et les problèmes soulevés par la durée de séjour minimum. A l’issue des
discussions avec les FI, l’équipe des sports obtint de celles-ci une lettre
dans laquelle elles approuvaient les plans.
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111
Thème 9 : Jeux Paralympiques
Le thème 9 cherche à établir les plans d’une ville candidate pour
l’organisation des Jeux Paralympiques. Initialement, les opinions
divergeaient sur la manière d’aborder le thème des Jeux Paralympiques
dans le contexte de la candidature, mais il devint clair qu’une approche
intégrée des deux Jeux reflétait les souhaits du CIO et ferait bénéficier
les Jeux Paralympiques de synergies et d’économies d’échelle des
Jeux Olympiques.
Parties prenantes clés
Le gouvernement, le maire (GLA) et la BOA étaient tous des supporters des
Jeux Paralympiques et concrètement dévoués à la cause des personnes
handicapées et à leur inclusion. Outre les trois parties prenantes clés,
des groupes d’aide aux personnes handicapées aidèrent à l’élaboration
des plans pour les Jeux Paralympiques :
––Association Paralympique Britannique
––Comité International Paralympique
––Groupe des organisations londoniennes pour les personnes handicapées
de London 2012 (London 2012’s London Organisations of Disabled
People Group)
––GLA Access Forum
Contenu du thème
L’approche totalement intégrée du thème des Jeux Paralympiques, centré sur
les dates de compétition, les calendriers et les sites ainsi que sur le transport
et l’hébergement, coïncidait avec beaucoup d’autres thèmes :
Village olympique : des consultants en accessibilité avaient été utilisés
pour la demande de permis d’aménager du Parc olympique, mais il était
également nécessaire de faire appel à d’autres consultants ayant une
expérience des Jeux, pour leur compréhension de la corrélation entre la
conception, l’usage pour les Jeux et l’utilisation après les Jeux. Il fut décidé
dès le départ de construire un village 100 % accessible afin de concrétiser
la vision de Jeux pleinement inclusifs. Il était possible d’héberger les athlètes
et leur personnel dans les trois premiers étages de 10 des 17 blocs :
très peu d’athlètes utilisant un fauteuil roulant au quotidien devraient être
hébergés ailleurs qu’au rez-de-chaussée.
Transports : Transport for London (TfL) était le mieux placé pour le transport
des Jeux Paralympiques.
Sport : initialement, les Jeux Paralympiques étaient considérés comme une
subdivision supplémentaire dans les sports. Il fut cependant vite évident que
les Jeux Paralympiques étaient un évènement en eux-mêmes. L’utilisation
accrue de sites temporaires posait des problèmes aux concepteurs et
opérateurs des sites paralympiques, particulièrement en termes de services
aux spectateurs.
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112
Juridique : les principaux domaines de travail étaient centrés sur la
délivrance de visas, l’immigration, l’importation de chiens guides d’aveugle
et autres chiens d’assistance ; Il furent facilement couverts. L’autre problème
juridique important était d’obtenir la signature d’un accord de marketing
conjoint avec la BPA. L’équipe de la candidature devait s’assurer que toutes
les garanties pour les sites, l’hébergement et les autres ressources couvraient
la période de 60 jours des deux Jeux, et que les accords ne se limitaient
pas aux Jeux Olympiques. La tendance pour les Jeux Paralympiques était
l’introduction de nouveaux sports et la réduction/l’érosion d’autres sports.
Cela signifiait qu’il était nécessaire de prévoir davantage de zones de
réserve dans tous les sites car les exigences de l’IPC pouvaient changer
après la soumission du dossier de candidature et une fois les Jeux attribués.
Olympisme et culture : les affaires culturelles étaient incluses dans les
discussions sur les Jeux Paralympiques, et plus particulièrement la création
et l’éducation artistiques. Le programme paralympique existant de la BPA fut
un outil utile et des relations fructueuses furent nouées. La volonté d’utiliser
des artistes handicapés dans les arts dramatiques et visuels était une autre
grande première pour une candidature olympique.
Finance : comme exprimé dans le thème du village olympique, il y eut une
forte intégration pour les budgets.
Le niveau de détail devait trouver un équilibre entre la contribution du
gouvernement et la génération de revenus pour montrer ce qui serait
possible pour des Jeux futurs. La subvention de 100 % d’autres candidatures
ne permettait pas de faire ressortir la valeur des Jeux Paralympiques.
Autres thèmes : ils comprenaient des observations sur les Jeux Paralympiques,
qui démontraient la compréhension de l’enjeu de l’intégration.
Thème 10 : Village olympique
Le thème 10 cherche à présenter les plans détaillés de la ville candidate
pour un village olympique, y compris sa situation, sa disposition et son
utilisation après les Jeux.
Le village olympique est une composante importante de l’ensemble
du processus de candidature, à tel point que le CIO publie un manuel
technique spécifique sur les exigences concernant ce site particulier. Ce
manuel du CIO fut cependant considéré comme le minimum exigé plutôt
que l’objectif. Le village est l’une des parties les plus importantes de toute
candidature en termes de coûts, de programme et de réalisation.
Approche
L’approche choisie pour construire une proposition de village impliqua
un certain nombre de parties prenantes et utilisa les services d’experts
du secteur. L’expert paralympique participa également à ce thème, les
nombreux chevauchements rendant la collaboration avantageuse.
La contribution de la commission consultative des athlètes (Athletes Advisory
Commission) fut également importante pour connaître les priorités des
athlètes et affiner les plans. Elle donna en outre une grande crédibilité
lors de la visite de la commission d’évaluation.
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113
London 2012 et la LDA partageaient la responsabilité de la gestion des
plans du village.
Parties prenantes
Nombre de parties prenantes importantes furent impliquées dans l’évolution
des plans du village même si London 2012 avait un rôle prépondérant dans
la conception et les opérations du village.
La LDA se chargea des demandes de permis d’aménager et des discussions
commerciales avec Stratford City (consortium d’entreprises de construction
d’infrastructures et de promotion) pour le développement du terrain adjacent
qui incluait la moitié sud du village.
London 2012 était une des trois parties à un accord ” heads of terms ” avec
la LDA et Stratford City, qui fournissait un cadre pour l’engagement et la
livraison du village.
London 2012 avait besoin de certitudes pour le dossier de candidature
et la LDA et la GLA aidèrent à négocier et conclure un contrat de leasing
qui créait un cadre commercial acceptable. Par ce contrat, London 2012
payait un loyer équivalent aux coûts ” anormaux ” engendrés par les Jeux
Olympiques et Paralympiques, c’est à dire les coûts de financement et autres
coûts associés à un programme accéléré ; l’obligation de livrer l’ensemble
du projet en une seule fois ; la période d’utilisation pendant les Jeux et de
conversion en mode d’occupation normale.
La LDA joua un rôle majeur dans l’assemblage du site et les discussions sur
les délocalisations, et acquit un intérêt stratégique avec l’achat des parts
de la East London University. Cette opération était un grand pas en avant
car la propriété du terrain et une plus grande confiance quant à la livraison
étaient deux aspects critiques du plan du village pour le CIO.
Le principal forum dans lequel tous les problèmes de planification, commerciaux
et de livraison pouvaient être discutés ensemble était le Groupe de référence
du plan directeur (MRG). Ce groupe était l’organe de supervision de
l’ensemble des problèmes, qui avait la responsabilité de les résoudre. Le
MRG se réunissait toutes les deux semaines et comprenait la GLA, London
2012, le bureau du gouvernement pour Londres, le DCMS et la LDA.
Conception du village et intégration
La conception du village fut entreprise dans le même cadre que le plan
général d’aménagement du Parc olympique.
Un certain nombre d’emplacements pour le village avaient été envisagés
précédemment. Le site de Stratford fut sélectionné pour son emplacement
idéal et le besoin d’intégrer le village et le Parc pour optimiser la sécurité
et la logistique. La moitié du site était déjà en cours de développement par
un consortium gouvernement/secteur privé dans le cadre d’un programme
de réhabilitation.
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114
La tâche de l’équipe de conception était de prendre le plan directeur
existant de Stratford City et de voir comment l’optimiser au mieux pour les
besoins d’un village de classe mondiale avec un plan d’utilisation après
les Jeux sensé et de grande qualité. Les architectes n’avaient que peu
d’expérience des villages olympiques et des exigences opérationnelles,
la contribution d’experts des villages et des Jeux Paralympiques de l’équipe
de London 2012 fut donc cruciale au développement d’une solution qui
convenait en mode olympique et mode normal pour l’après Jeux.
Outre le plan directeur, la tâche de l’équipe de conception du village
incluait également la production d’une série de plans/coupes détaillés d’un
appartement et des visuels et perspectives de ce à quoi ressemblerait le
village pendant les Jeux Olympiques et Paralympiques et après les Jeux.
London 2012 employa deux spécialistes de la conception accessible et
inclusive pour le travail sur le plan directeur et pour la conception du village.
Conclusions
Les propositions pour le village olympique résultèrent d’une collaboration entre
diverses parties prenantes travaillant avec leur personnel et des consultants. De
nombreux problèmes furent soulevés qui avaient un impact sur d’autres thèmes,
y compris la sécurité, la technologie, les Jeux Paralympiques, l’infrastructure et
l’accès, la planification.
Nombre des aspects plus complexes des plans pour le village qui n’étaient
pas sous le contrôle direct de l’équipe de London 2012 furent traités par la
LDA et la GLA. Ces parties prenantes participèrent de manière très positive
et furent une interface facile à gérer entre les quatre autorités locales, les
entreprises/résidents affectés et autres parties prenantes.
Thème 11 : Services médicaux
Le thème 11 cherche à établir la capacité d’une ville candidate à fournir des
services médicaux adaptés aux besoins des Jeux Olympiques, sans affecter le
fonctionnement normal des services de santé de la ville. Ce thème cherchait
également à déterminer si une ville peut mettre en place un système de contrôle
du dopage cohérent avec le programme olympique et celui de l’AMA.
Ce thème contient des sujets variés et a un impact sur d’autres thèmes.
Cependant, la principale caractéristique de toute candidature britannique
en termes de santé est l’implication du NHS, le système de santé national,
et le contexte complexe qui en résulte. L’approche fut de créer un groupe
de travail qui rassemble des experts des secteurs de la santé et de
l’organisation d’évènements. Ce groupe était composé d’experts des
organisations suivantes :
––DCMS
––BOA
––London Hospital
––Drug Control Centre-Dept of Forensic Science and Drug Monitoring
––Agence de protection de la santé (Health Protection Agency)
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115
––Service d’ambulances de Londres (London Ambulance Service)
––Autorité de santé stratégique de Londres Nord Est (NELSHA)
––Le Centre de médecine du sport et de l’activité physique de l’université
de Brighton.
––Homerton University Hospital
Le thème médical contenait les sujets suivants :
Statistiques de l’impact sur la santé au niveau national
Des travaux ont été entrepris pour anticiper les problèmes sociaux après les
Jeux, à savoir l’impact des Jeux sur l’environnement sanitaire de Londres et
du Royaume-Uni, et sur le développement durable. Des prévisions sur l’effet
des Jeux sur Londres furent effectuées à partir de statistiques et indicateurs
pertinents. Une évaluation de l’impact sur la santé fut menée sur le Parc
olympique, qui confirma la nécessité d’un environnement comprenant des
parcs bien conçus avec des sentiers piétons et des pistes cyclables.
Avant la constitution du London Olympic Institute (LOI), des plans avaient
déjà été élaborés pour la création d’un Centre de médecine du sport qui
représenterait un héritage des Jeux. Il fut décidé que le Centre de médecine
du sport devrait être l’un des trois piliers du LOI.
Planification des infrastructures et des services médicaux opérationnels
Pour développer cet aspect du thème il était fondamental de comprendre
la structure complexe du système de santé, et de simplifier la hiérarchie du
NHS. Outre le groupe de travail, un certain nombre d’autres organismes
furent consultés et utilisés pour effectuer des travaux de réflexion sur les
plans de Londres, notamment :
––Le groupe de santé publique de Londres
(Regional Public Health Group London)
––La commission sanitaire de Londres (présidée par la GLA)
(London Health Commission)
––La Commission pour le développement durable de Londres
(London Sustainable Development Commission)
––L’Autorité de santé stratégique de Londres Nord Est (NELSHA)
Pour ce thème, deux garanties étaient requises. D’une part celle de la ville
de Londres de payer le coût de toutes les exigences opérationnelles pour les
Jeux Olympiques et Paralympiques, d’autre part la garantie réciproque du
gouvernement britannique d’une infrastructure médicale conforme aux plans
globaux de fourniture de services de santé de la ville.
Services d’urgence
Les services d’urgence de Londres ont une structure complexe. Il fut
nécessaire d’expliquer comment les différentes parties concernées seraient
coordonnées dans une approche intégrée et les structures hiérarchiques
appropriées. Il était également important de démontrer la capacité
suffisante d’intervention des services d’urgence en toute éventualité, sans
que les ressources soient détournées de leur action dans le reste de Londres.
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116
Le service d’ambulances de Londres (London Ambulance Service) identifia
des itinéraires pour les véhicules d’urgence, des sites vers les hôpitaux
des alentours.
Des organisations bénévoles, y compris la Croix Rouge et St John’s
ambulance service furent également consultées et leurs effectifs inclus
dans le dossier de candidature, sur la base du modèle des Jeux du
Commonwealth à Manchester en 2002.
Catastrophes naturelles
Cet élément nécessitait peu de développement, Londres présentant de
faibles risques.
Procédures antidopage
Les services de contrôle du dopage sont dirigés par le CIO pendant les
Jeux. Il fallait démontrer que le Royaume-Uni est signataire du code de
l’AMA et que des installations approuvées par l’AMA seraient mises à
disposition pour les analyses d’échantillons.
Santé des chevaux
Le service des douanes britanniques (HM Customs) apporta sa contribution
au sujet de l’importation et l’exportation d’animaux, et le DEFRA démontra
qu’il n’existait pas de maladies du cheval au Royaume-Uni.
Thème 12 : Sécurité
Le thème 12 cherche à établir si les villes candidates possèdent les
infrastructures nécessaires à une totale sécurité, discrète mais efficace,
et à un environnement sûr pour le déroulement des Jeux Olympiques.
De groupes de travail furent créés pour développer ce thème :
––Groupe de travail de la Police métropolitaine (MPS) (comprend les
arrondissements de Londres et des départements spécialisés)
––Liaison avec les services d’urgence (London Ambulance Service (LAS),
London Fire Brigade (LFB), London Resilience (LRT))
––Groupe de travail sur la sécurité interne de London 2012
––Liaison avec le secteur privé
––Liens avec les groupes de transport et de conception
Des liens essentiels furent également noués avec des organismes et les
secteurs clés suivants, pour développer les propositions sur la sécurité :
––Ministère de l’Intérieur (Home Office)
––Metropolitan Police Service
––Police des arrondissements
––Services de sécurité nationale (MI5)
––Secteur privé
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117
Deux importantes tâches se dégagèrent clairement pour la présentation
du thème 12 :
––Conception, développement et finalisation des structures et plans de
sécurité pour le déroulement des Jeux
––Recherche
Thème 13 : Hébergement
Approche
La rédaction du thème 13 fut effectuée par le service juridique. La première
initiative fut de faire une présentation à tous les hôteliers de Londres
les enjouant à soutenir la candidature. Ensuite, les membres du service
juridique rencontrèrent tous les hôteliers intéressés, pour négocier des
garanties et des contrats d’hébergement.
Pour ce qui était des résidences universitaires, une présentation fut faite aux
représentants de l’enseignement supérieur du London Forum, demandant aux
universités de s’engager à fournir des chambres avec salle de bain pour soutenir
la candidature. Des garanties furent négociées avec chaque établissement. Une
fois établi quels hôtels et universités soutenaient la candidature, l’emplacement
des hôtels et résidences universitaires fut entré dans le logiciel MapPoint qui
permit de faire les cartes d’hébergement exigées pour ce thème.
La capacité d’hébergement de Londres étant supérieure à celle de Sydney,
Vancouver et Salt Lake City, les termes des accords furent adaptés en
conséquence. Les clauses clés concernant la disponibilité des chambres, des
tarifs raisonnables et l’absence de condition de durée de séjour minimum,
furent rédigées en accord avec les exigences du CIO exposées dans le
thème 13 du questionnaire.
Accords d’hébergement
Les accords qui furent signés avec les hôteliers et les universités étaient basés
sur les accords d’hébergement approuvés par le CIO pour les Jeux d’été de
Sydney 2000 et les Jeux d’hiver de Salt Lake City 2002 et de Vancouver 2010.
Le dossier de candidature exigeait trois types de garanties :
––Du National Tourist Board – cette garantie portait sur le système de notation
des hôtels au Royaume-Uni, l’inventaire des chambres d’hôtel de Londres
et la liste de la totalité des chambres d’hôtel disponibles. Cette garantie fut
fournie par le directeur de Visit Britain, ainsi que les références à la section
correspondante du thème 13 portant sur le système britannique de notation
des hôtels, l’inventaire et le nombre de chambres à Londres.
––Des hôtels – ces garanties couvraient la disponibilité des chambres, les
tarifs, les conditions de durée de séjour minimum/réservations groupées
(le cas échéant) et contrôle des prix. Ces lettres de garantie, rédigées selon
un modèle de garantie standard, furent fournies pour les chaînes hôtelières
et les hôtels indépendants. En outre, des contrats exécutoires furent négociés
et signés avec nombre de chaînes hôtelières, du type de ceux approuvés
par le CIO à Salt Lake City et à Vancouver, dont les termes décrivaient en
détail les besoins d’hébergement de la famille olympique.
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118
––Des fournisseurs d’” autres types hébergement ” (bateaux de croisière,
résidences étudiantes) – donnèrent des garanties sur l’utilisation de tels
hébergements, dates d’arrivée et de départ, loyers (le cas échéant) et
des garanties financières pour toute nécessité de modernisation des
bâtiments (le cas échéant). Les garanties furent obtenues de Fred Olsen
Cruise Lines pour la location d’un paquebot de 800 couchettes dans le
port de Weymouth pour la durée des Jeux Olympiques, et des organismes
chargés de la gestion des résidences universitaires incluses dans
l’inventaire des hôtels. Le soutien de la British Hospitality Association fut
particulièrement important pour la conclusion des accords commerciaux
avec les hôtels.
Thème 14 : Transport
Le thème 14 cherchait à établir le réseau et les plans opérationnels de
transports d’une ville candidate pour les Jeux Olympiques. L’équipe de
stratégie de transport olympique fut créée par TfL dès le début du processus
de candidature et élabora un plan de transport complet, professionnel et
convaincant, qui finalement emporta le soutien et l’approbation de toutes les
parties prenantes clés. Le maire créa un groupe de coordination olympique
comprenant des parties prenantes clés de Londres : TfL, la GLA, la LDA et
le DCMS.
Équipe de stratégie de transport olympique (OTS)
L’équipe de l’OTS fut créée avant London 2012, le comité de candidature.
Le maire demanda à TfL de former une équipe d’OTS au sein de sa
direction de la planification. Dès sa création, l’équipe prit en main les
problèmes de transport, travailla sur le programme, les coûts, le calendrier
des opérations, les grandes étapes du CIO, les conditions d’organisation, la
gestion des parties prenantes, et identifia comment répondre aux exigences.
Des consultants en ingénierie furent chargés par l’équipe OTS d’élaborer un
plan d’exécution du projet.
Développement de la stratégie de transport olympique
Pour concevoir l’ensemble de l’OTS, les travaux suivants furent effectués :
––Développement de la stratégie de transport pour la famille olympique.
––Identification des besoins de transports dans le Parc olympique à
l’attention du groupe chargé de l’aménagement.
––Recherche dans les archives des Jeux.
––Voyages d’étude à Athènes et Manchester du personnel de l’OTS.
––Négociation du financement de l’OTS avec le DCMS.
––Présentation des grandes lignes de la stratégie de transport à des
groupes externes.
––Détermination des niveaux de service et de coûts pour la famille
olympique et les spectateurs.
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119
––Modélisation du transport des spectateurs pour confirmer la capacité
d’accueil.
––Agrément de London 2012 et du DCMS sur le profil de coûts pour tous les
projets de transport.
––Production de plans de transport pour les sites, pour chaque site, groupe
de clients (médias, athlètes et officiels techniques), et problème clé tel que
le transport de marchandises et le Réseau routier olympique.
L’OTS fut approuvé par les parties prenantes suivantes :
––Strategic Rail Authority
––Transport for London
––Ministère des transports
––Ministère de la Culture, des médias et des sports
––London 2012
Des protocoles d’accord et des garanties furent conclus avec les principaux
prestataires de service prévus dans le cadre du plan de transport
olympique. Ceux-ci étaient coordonnés en majorité par TfL.
La liste figurait dans le dossier de candidature. Les consultants effectuèrent
un exercice d’évaluation de la valeur pour valider et optimiser la rentabilité
des programmes de transport proposés.
Modélisation du plan de transport
Des modèles informatiques furent développés pour démontrer :
––L’impact du Réseau routier olympique sur l’ensemble du trafic
dans Londres.
––Le niveau de trafic acceptable sur la route circulaire du Parc olympique.
––Le flux de véhicules sur le réseau de transports interne du village.
––Les flux de piétons dans les principales stations et gares olympiques, et à
l’intérieur du Parc olympique.
Thème 15 : Technologie
Le thème 15 cherche à établir la capacité de la ville candidate à fournir
l’infrastructure nécessaire pour répondre aux besoins technologiques des
Jeux, et plus particulièrement aux besoins en télécommunications.
La difficulté principale pour développer ce thème était le délai considérable
entre le moment de remise du dossier de candidature et la période des
Jeux. Ce délai créait un grand degré d’incertitude quant aux progrès
technologiques et au paysage technologique à venir.
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
120
Les domaines principaux qui furent traités dans le dossier de candidature
sont les suivants :
––Infrastructure de télécommunications
––Gestion du spectre
––Cadre réglementaire
Un groupe de travail composé d’experts dans les domaines technologiques
pertinents fut créé, afin de cerner les éléments du thème concernant
l’infrastructure de télécommunications et la gestion du spectre. Ce groupe
de travail comprenait entre autres BT, Imperial College et OFCOM.
Le groupe de travail orienta son travail dans deux directions : produire le
contenu du thème pour le dossier de candidature, et trouver et présenter
des idées pour l’avenir. Alors que le thème technologique avait une faible
importance stratégique pour la candidature, son développement était une
bonne manœuvre tactique car cela montrait qu’une réflexion profonde avait
été menée longtemps avant les Jeux.
Le programme des observateurs d’Athènes se révéla très utile. Ce programme
consistait en un mélange de visites guidées et d’accès aux principales
zones techniques des opérations. Son apport aux thèmes techniques de
la candidature fut considérable. Il fournit des informations précieuses sur
les processus opérationnels et les problèmes rencontrés. L’expérience des
personnes ayant participé à l’organisation des Jeux du Commonwealth
à Manchester en 2002 fut également exploitée, ainsi que le contenu des
rapports des Jeux précédents.
Ce thème avait un impact sur nombre d’autres sections du dossier de
candidature, dont la sécurité, l’environnement et les transports.
Thème 16 : Opérations médias
Le thème 16 cherche à établir la capacité d’une ville candidate à garantir
que les médias accrédités disposeront des installations et services appropriés
pour permettre la meilleure couverture médiatique possible des Jeux.
Le CIRTV/CPP fut initialement conçu comme une installation totalement
intégrée conformément aux recommandations du Guide des médias du
CIO et de la commission d’étude des Jeux Olympiques. Cependant, le
problème de la possibilité d’accueillir tous les médias dans une installation
combinée fut soulevé et des espaces supplémentaires furent prévus pour
permettre des zones de restauration séparées pour les diffuseurs et la
presse écrite. L’option de deux installations colocalisées dans le Parc
olympique fut retenue.
L’emplacement des installations médiatiques, la situation des médias dans
les sites de compétition, l’hébergement et des transports des médias furent
planifiés en parallèle.
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121
Thème 17 : Olympisme et culture
Le thème 17 cherche à établir les plans de la ville candidate en matière
de culture et d’éducation, y compris pour les cérémonies et les événements
associés aux compétitions sportives, afin d’assurer l’expression de la vraie
nature des Jeux Olympiques.
Approche
La difficulté pour l’équipe de la culture et de l’éducation était de trouver
des moyens de répondre aux aspirations fondamentales du Mouvement
olympique, tout en créant un ensemble unique de propositions qui
améliore le processus de candidature et contribue au développement d’une
candidature attrayante et crédible. Dans le développement d’une formule
gagnante pour des Jeux à Londres, la Charte olympique elle-même offrait
une toile de fond parfaite pour révéler et exposer un des meilleurs atouts de
la ville – sa vie culturelle dynamique.
Grands axes de travail
Le développement et la production du programme culturel se sont effectués
selon les axes de travail suivants :
––Création d’un comité consultatif sur la culture et l’éducation – issu de
toutes les communautés culturelles et éducatives (établissements et
individus aux niveaux national et local, y compris des représentants
de personnes handicapées).
––Création d’un comité directeur des parties prenantes, qui comprenait
des membres du Arts Council England, du British Council, de Creative
London, du DCMS, du Ministère de l’Education et de la Formation (DfES),
de la GLA, du Heritage Lottery Fund, de la LDA, du Council for Museums,
Libraries and Archives et de London 2012. Le comité aida l’équipe de
London 2012 à développer des idées et à gagner des soutiens pour
les Jeux par l’intermédiaire des organismes concernés. Cela se traduisit
notamment par des financements additionnels du Arts Council et du
DCMS, qui jouèrent un rôle fondamental dans la capacité de l’équipe
de London 2012 à concevoir et soumettre les propositions.
––Création d’un projet d’héritage culturel auquel participaient des
représentants des secteurs de la culture et de l’éducation des
arrondissements olympiques de Greenwich, Hackney, Newham, Tower
Hamlets et Waltham Forest et des secteurs culturels et éducatifs de Londres
et du Royaume-Uni, pour concevoir une matrice d’initiatives visant à
laisser un héritage après la candidature et après les Jeux.
––Alliances stratégiques avec des partenaires de ces secteurs pour favoriser
la concrétisation d’initiatives clés tels que le British Council, Sport
England, Liverpool City of Culture, la BBC et d’autres canaux médiatiques.
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
122
Contenu du thème
Les principaux programmes comprenaient :
––Lancé à la fin des Jeux de Beijing en 2008, l’Olympic FriendShip (bateau
olympique de l’amitié), authentique navire de haute mer, naviguera autour
du monde pendant quatre ans
––Une foire mondiale de la culture
––Un festival culturel mondial de la jeunesse
––Un festival international de Shakespeare
––Un projet de musée des cinq anneaux – série de partenariats avec des
musées et des galeries
––Des concerts promenades (Proms) sur le thème de l’olympisme
––Un carnaval olympique de cinq jours pour entretenir l’atmosphère de fête
entre les Jeux Olympiques et les Jeux Paralympiques
––L’Institut olympique de Londres (London Olympic Institute), qui rassemblera
le sport, la culture, la santé, l’éducation, l’environnement et la communauté
locale, intégrant les idéaux du Mouvement olympique à un héritage
durable d’enseignement, de participation et de recherche
––Le relais de la flamme traversera les pays d’origine de lauréats du prix
Nobel de la paix avant de se diriger vers le Royaume-Uni
––Cérémonies d’ouverture et de clôture
––Les points centraux pour les célébrations populaires seront Victoria Park
dans l’Est de Londres et Hyde Park dans l’Ouest de Londres ; Trafalgar
Square et Covent Garden dans le centre de Londres
Héritage
La culture était parmi les neuf axes de travail identifiés dans le programme
d’héritage de London 2012. Elle constituait un moyen important de saisir et
refléter l’opportunité pour les Jeux Olympiques de laisser un héritage culturel
durable aux communautés, institutions culturelles et secteurs créatifs des cinq
arrondissements olympiques, de l’ensemble de Londres et du Royaume-Uni.
Les deux domaines suivants furent privilégiés :
Plan en faveur de l’éducation : en juillet 2005, les cinq arrondissements
olympiques présentèrent un plan en faveur de l’éducation visant à
transformer la vie des apprenants dans les boroughs olympiques de
Greenwich, Hackney, Newham, Tower Hamlets et Waltham Forest. Ce
programme était destiné aux jeunes de moins de 20 ans, mais pouvait
s’étendre à une formation plus large.
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
123
Institut olympique de Londres (London Olympic Institute) : il était prévu que
Londres représenterait l’héritage laissé par les Jeux à la ville et au pays
hôtes, ainsi qu’au Mouvement olympique, par la création après les Jeux
d’un institut olympique de Londres dédié qui rassemblerait le sport, la
culture, la santé, l’éducation, l’environnement et les communautés locales.
Le LOI serait créé par un groupe d’organisations indépendantes et se
composerait de trois entités principales :
––Un Institut du sport – nouveau siège du English Institute of Sport (EIS) de
Londres – offrant des prestations de classe mondiale aux sportifs de haut
niveau et des programmes de performance de l’organe national dirigeant
dans la région depuis un site central.
––Un centre de médecine du sport et de l’activité physique – grand centre
intégré d’excellence médicale en matière de diagnostique, de traitement
et de rééducation des athlètes de haut niveau.
––Un Centre de recherche olympique – offrant de nouvelles opportunités de
recherche, de formation et de développement dans les domaines du sport,
de la culture, de l’éducation, de la santé et de l’environnement. Il serait
également le lieu de l’expertise laissée en héritage par les Jeux dans les
domaines économique, social, culturel et de l’environnement.
Les propositions concernant le LOI furent développées conjointement au sein
d’un consortium d’organisations partenaires comprenant le DCMS, le DfES,
le Ministère de la Santé, le NHS, London Higher, Sport England, l’EIS, et
UK Sport, en étroite collaboration avec les autorités et organismes locaux
de l’Est et du Sud-Est de Londres ainsi que la BOA.
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
124
4
e
x
e
n
An
comité
u
d
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r
u
t
Struc idature
d
n
a
c
e
d
Conseil
d’administration
de London 2012
Barbara Cassani, Alan Pascoe,
Charles Allen
Vice-présidents
Seb Coe*
Président
Andrew Craig
Senior Vice-président International
Keith Mills*
President international,
directeur général
Conseil d’administration
Lord Coe (Président)
Keith Mills (President international, directeur
général)
Mike Power (Directeur d’exploitation)
Barbara Cassani (Vice-présidente)
Alan Pascoe (Vice-président)
Charles Allen (Vice-président)
Craig Reedie, Président de la BOA (CIO)
HRH Princess Royal, Présidente de la BOA (CIO)
Matthew Pinsent, BOA
Mike Brace, Président de la BPA
Simon Clegg, directeur général de la BOA
Derek Anderson
Lord Carter
Neale Coleman
Mary Reilly
Dalton Grant
Sir Steve Redgrave, Vice-président de la BOA
Lord Paul
Sir Howard Bernstein
Neil Wood
Sir Robin Wales
Comité de gestion
Susan Read
International
Relations
Neil Wood*
Finance
Charlie
Wijeratna
Commercial/
Juridique
Mike Power*
Directeur
d’Exploitation
Philip Beard
Relations avec
les entreprises
Mike Lee
Communication
& Affaires
publiques
David Magliano
Marketing
*Administrateur
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
126
STRUCTURE DE LA GESTION
D’EXPLOITATION
Seb Coe*
Président
Keith Mills*
Directeur général
Comité de gestion
Susan Read
Directrice
des Relations
internationales
Marketing
International
& Lobbying
Neil Wood*
Directeur
Financier
Charlie
Wijeratna
Directeur
Commercial
& Juridique
Mike Power*
Directeur
d’Exploitation
Commission
d’évaluation
Philip Beard
Directeur
des Relations
avec les
entreprises
Mike Lee
Directeur de la
Communication
& des Affaires
publiques
David Magliano
Directeur
du Marketing
Groupe de projet
pour le soutien du public
au R.-U
*Administrateur
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
127
STRUCTURE DU MANAGEMENT
Conseil
d’administration
de London 2012
Seb Coe*
Président
Barbara Cassani
Vice-présidente
Susie Black
Secrétaire
du président
Sam Whittaker
Assistant de
direction
Charles Allen
Vice-président
Alan Pascoe
Vice-président
Mike Lee
Directeur de la
Communication
& des Affaires
publiques
David Magliano
Directeur
du Marketing
Nicola Milan
Assistante
Keith Mills*
Directeur général
Debbie Cavanagh
Secrétaire de
direction du DG
Andrew Craig
Senior Vice-président
International
Vivienne Jarvis/
John Steans
RH/Recrutement
Comité de gestion
Susan Read
Directrice
des Relations
internationales
Marketing
International
& de Lobbying
Neil Wood*
Directeur
Financier
Charlie
Wijeratna
Directeur
Commercial
& Juridique
Mike Power*
Directeur
d’Exploitation
Commission
d’évaluation
Philip Beard
Directeur
des Relations
avec les
entreprises
Groupe de projet
pour le soutien du public
au R.-U
*Administrateur
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
128
RELATIONS INTERNATIONALES
International Based
London Based
Andrew Craig
Senior Vice-président
International
Sue Read
Directrice des Relations
internationales
Caroline Hill
Secrétaire et
coordinatrice RI
Carlos Garcia
Consultant RI
John Boulter
Consultant RI
Sarah Ordoyno
Liaison avec
le CIO
Jules Mantle
Chef de projet
Dan Hull
Coordinateur
de projet
Julie Naulls
Gestionnaire
de projet
Strategic
Research
Manager
ANO
Emma Newbery
Manager Analyse
de l’information
Rob Burgess
FI/CNO/OND
Liaison sports
Richard Jacob
&
Nick Protheroe
(Temps partiel)
Assistants
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
129
FINANCE
Neil Wood
Directeur Financier
Fonction Finance
interne
Shoyab Master
Contrôleur
de gestion
Matthew Swales
Aide comptable
Michelle Lau
Aide comptable
Planification
financière des Jeux
Holly Jamieson
Planificateur
financier
James Denyer
Planificateur
financier
Administration
Greg Brister
IT
Carly Hamilton
Réception
Laura Toal
Réception
Richard Hinton
Ingénieur
technicien
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
130
JURIDIQUE & COMMERCIAL
Charlie Wijeratna
Directeur Juridique
& Commercial
Alastair Ruxton
Responsable juridique & commercial
Mitchell Wells
Responsable juridique & commercial
Sarah McGuigan
Détachée
Responsable juridique & commercial
Jane Ruffle
Détachée
Responsable juridique & commercial
Lara Swanepoel
Secrétaire du département juridique
et finance
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
131
TECHNIQUE (1)
Mike power
Directeur d’exploitation
Chris Pollard
Manager de programme
Debbie Jevans
Directrice des Sports
Gill Manners
Secrétaire
Nadine van Ree
Administration/
Assistance
David Luckes
Manager Sports /
Opérations évènements
James Bulley
Directeur de
l’Infrastructure/Héritage
Wilben Short
Chef des Transports
Hugo Rosemont
Responsable Sécurité
Maria Adan
Assistante
technique
Iain Edmondson
Manager de Projet –
Infrastructure des Sports
Andrew Amery
Sécurité & Police
Tony Sainsbury
Infrastructure
paralympique /
Village olympique
Chris Payne
Santé & Médical/
Assistance Projet
Sam Nunn
Pré-évènements,
Entraîement, Sites
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
132
TECHNIQUE (2)
Mike power
Directeur d’exploitation
Chris Pollard
Manager de programme
David Stubbs
Directeur
de l’ Environnement
Chris Stanley
MI Associates
Alison Nimmo
Consultant Planification
Dick Palmer
Directeur Technique
Christine Bower
Secrétaire
Rojer Jackson
Conseiller Technique
Jim Sloman
MI Associates
Harriet Smith
Dossiers Environnement
Sites
Lloyd Slater
Rédacteur dossier
de candidature
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
133
RELATIONS AVEC
LES ENTREPRISES
Philip Beard
Directeur des Relations
avec les entreprises
Evonne Purvis
Responsable des
Relations avec les
entreprises
Partenaires niveaux
Premier/Major
&Managing Champion/
Supporter
Juliet Slot
Senior Manager
Relations avec les
entreprises
Service Client
British Airways
Virgin Atlantic
BAA
Recrutement Client
Construction
Property
Investment Banks
–
Jimmy Wallace
Manager Relations
avec les entreprises
Service Client
BT (1)
Royal Mail (1)
Recrutement Client
–
Will Chamberlain
Manager Relations
avec les entreprises
Service Client
EDF Energy (1)
Justin Murray
Responsable de compte
Relations avec les
entreprises
Recrutement Client
–
Service Client
Premier Partners
(4)/Champion
Partners
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
134
COMMUNICATION
ET AFFAIRES PUBLIQUES
Mike Lee
Directeur de la
Communication & des
Affaires Publiques
Richard Sumray
Président du London
Forum
Jackie
Brock-Doyle
Chef des
Relations
publiques
Fran Edwards
Michael Pirrie
Lisa Andrews
Agents
de Relations
publiques
Nick Varley
Chef des
Publications
Jayne Pearce
Consultant
Jon Davie
Producteur
Site web
Gavin McMahon
Assistant
John Zerafa
Chef des
Relations avec le
Gouvernement
Jon Armstrong
Agent liaison
politique
Gizela Menezes
Chef Service
conférenciers/
Programme des
ambassadeurs
Jane
Cowmeadow
Consultant
Programme des
ambassadeurs
Ayesha Qureshi
Agent des
Relations avec la
communauté
Liz Crawshaw
Chef de
l’équipe de
Communication
de Londres
Attachés de
presse Londres
Adam Osman
Andrea Wilson
Emma Lynch
Lucy Webster
Shomik Mukherjee
Nicola Waters
Neil Walker
(working with
Richard Sumray)
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
135
MARKETING
Jude Kelly
Présidente Arts,
Culture & Éducation
Mike Lee
Directeur de la
Communication et des
Affaires Publiques
David Magliano
Directeur du Marketing
Emma Dhesi
Secrétaire
Chris Denny
Chef du Marketing
Communications marketing
Films
Gestion du budget
Prescriptions dossier
de candidature
Mark Savage
Manager Marketing
Stratégie de marque
Activités entreprises
partenaires
Cathy Gibbon
Manager Site web
et Produits dérivés
Fonctionalité web
E-marketing
Produits dérivés
Maria Barnacle
Responsable Marketing
Publicité
Activités de soutien
non commerciales
Documents
Michael Dalziel
Manager Évènements
Évènements
Présentations
Expositions
Nick Varley
Chef des Publications
Contenu éditorial site web
Publications
Copy writing
Catherine Armstrong
Responsable évènements
TBC
Producteur site web
Pippa Ruben
Responsable Marketing
& Comm
Stratégie de marque
Activités entreprises
partenaires
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
136
ÉQUIPE CULTURE & ÉDUCATION
Jude Kelly
Présidente
Hilary Carty
Directrice
Détachée - ACE
Aaron Cezar
Assistant
Assistance Projet:
Ingrid Samuel
Programmes Culturels
Manager (1er nov )
Détachée - DCMS
Kathryn McColl
Responsible Éducation
Détachée - DfES
Ruth Glick
Ambassadeurs Culturels
Bolton & Quinn
Press & Media
(Non communiqué)
Coordinateur de Projet
Détaché - ACE
Sera détaché /nommé
Plein temps & Interne
Temps partiel & Externe
The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited
137
The London Organising Committee of the
Olympic Games and Paralympic Games Ltd.
25 Canada Square
Canary Wharf
London E14 5LB
Switchboard +44 (0)20 3 2012 000
Fax +44 (0)20 3 2012 001
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