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La gestion de la capacité et des flux
Gestion de Production
ECOLE NATIONALE DE COMMERCE
ET DE GESTION
- AGADIR --
Projet Gestion de
production
Sous le theme :
« LA Gestion
De la capacité et des Flux »
ENCG AGADIR
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La gestion de la capacité et des flux
Gestion de Production
Réalisé par :
MAAROUF JAMAL
AKHYAR ELBACHIR
GZILI AMINE
AIT BELLA NOUR EDDINE
Encadré
par :
DR
BELLIHI HASSAN
Enseignant
chercheur à l’ENCG
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La gestion de la capacité et des flux
Gestion de Production
SOMMAIRE :
Introduction
AXE I : Gestion de la Capacité :
I. LA TYPOLOGIE DES FLUX
II. Les décisions en matière de capacité :
III. L’aspect dynamique de la capacité
IV. Facteurs déterminants de la capacité
V. Mesures de la capacité
VI. Définition et importance de la capacité
Axe II : La gestion des flux
I. LA TYPOLOGIE DES FLUX
II. Améliorer des flux
III. LA LOGISTIQUE
Conclusion
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La gestion de la capacité et des flux
Gestion de Production
Introduction
Loin du calme des bureaux, là où le travail se base sur l’effort intellectuel des pensées et des
théories ont été mis en œuvre et ont participé à la révolution de l’activité, jadis, classique de la
simple entreprise manufacturière, à une entreprise industrielle adapté aux facteurs d’évolution de
l’ensemble d l’environnement.
C’est dans le coin le plus brouillant de la firme où vont commencer des théoriciens à
développer un ensemble de méthodes permettant de maitriser les différents flux de production,
minimiser les stocks et les encours et utiliser au mieux les capacités disponibles.
Depuis le XV siècle dans les chantiers navals de Venise passant par l’organisation scientifique
du travail (OST) prônée par TAYLOR et le Fordisme : Le système de production qui va marquer
l’histoire de l’industrie automobile qui va se propager alors pour toucher les autres industries et par
conséquent l’apparition d’une nouvelle discipline : La gestion de production.
Devant une concurrence monstrueuse et une demande de plus en plus exigeante,
l’entreprise se trouve obligée de réviser ses politiques notamment celles liées à la gestion de sa
capacité (personnel, matériels, technologies, …) et aussi la gestion des flux (flux de la demande,
informationnels, financiers, …) Deux points dont nous essayerons de tracer les grandes lignes tout au
long de ce projet
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La gestion de la capacité et des flux
Gestion de Production
AXE I : Gestion de la Capacité :
I. Définition et importance de la capacité
La capacité est importante pour :
•
La Gestion de Production, qui va devoir gérer et réaliser un plus grand volume de production
:
–
Impacts sur les achats;
–
Impacts sur les opérations;
–
Impacts sur la planification;
–
Impacts sur la logistique.
•
La finance, qui procède à l’analyse financière des projets d’accroissement de capacité
suggérés et à l’octroi des fonds nécessaires à leur réalisation;
•
Les ressources humaines, qui doivent embaucher et former les employés requis pour
rencontrer les besoins en capacité;
•
Le marketing, qui fournit les prévisions de la demande nécessaires à l’identification des
écarts de capacité, et qui planifie les stratégies de vente en fonction de la capacité
disponible.
Définitions de la capacité :
Capacité de conception : « Quantité maximale théorique de produits pouvant être réalisée par un
système opérationnel donné durant une période précise de temps dans des conditions de
fonctionnement préétablies ».
Capacité réelle : « La production optimale réalisée compte tenu d’une combinaison de produits et de
problèmes d’ordonnancement, d’entretien des machines, de facteurs de qualité, etc. ».
La capacité est donc ce que le système opérationnel est capable de faire, en fonction d’un ensemble
de conditions de fonctionnement considérées comme normales, et non ce qu’il fait réellement.
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II. Mesures de la capacité
•
Si les produits sont homogènes, la capacité se mesure souvent par le nombre d’extrants
produits par unité de temps, mais elle peut aussi être mesurée par le nombre d’intrants ou
par une ressource limitante;
•
Si les produits sont hétérogènes, on utilisera souvent une unité équivalente de produit pour
mesurer la capacité;
•
Dans les deux cas, il faut éviter les mesures instables dans le temps, telle que l’argent.
III. Facteurs déterminants de la capacité
•
•
•
•
•
•
•
•
Les installations;
La gamme de produits ou services;
Les processus;
Le rendement des ressources – facteurs humains;
Les opérations: l’équilibrage des postes de production;
Les facteurs externes;
Le degré d’intégration verticale;
Les technologies de gestion.
1) Les installations
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•
La durée d’utilisation d’une installation influe sur la capacité. Exemple: un système
fonctionnant 80 heures / sem. a une capacité qui est le double par rapport à un système
fonctionnant 40 heures / sem.
•
D’autres facteurs tels que la taille et l’aménagement de l’aire de travail, les équipements
disponibles et dans quel état ils se trouvent (âge des machines, degré d’entretien) affectent
également la capacité réelle.
2) La gamme de produits ou services
•
Le système peut produire des articles plus facilement s’ils sont similaires. Une production
plus standard exige des méthodes et matériaux standardisés, ce qui accroît la capacité de
conception.
–
Une variété plus faible implique des méthodes de travail plus standardisées, donc un
impact plus important du phénomène d’apprentissage;
–
Une variété plus faible implique un nombre de mises en route (ou mises en course)
plus petit.
3) Le processus
•
On doit maîtriser le processus de production pour atteindre les normes de qualité et
rencontrer la capacité de conception.
4) Le rendement des ressources de production – facteurs humains
●
Le nombre d’employés, la formation, les compétences, l’expérience et la motivation sont des
facteurs qui affectent la capacité réelle.
–
Importance du phénomène d’apprentissage sur la capacité.
5) Les opérations: l’équilibrage des postes de production
•
Des problèmes peuvent survenir s’il existe un écart entre la capacité des machines ou les
exigences des tâches.
•
Un système est en équilibre lorsque l’extrant de chaque étape fournit exactement le volume
d’intrants requis par l’opération suivante, faute de quoi se crée un goulot d’étranglement.
•
La capacité du goulot fixe la capacité réelle totale.
6) Les facteurs externes (politique et écologie)
•
Certaines normes gouvernementales et les conventions collectives affectent également la
capacité réelle.
7) Le degré d’intégration verticale
•
Le recours à la sous-traitance accroît la capacité réelle.
8) Les technologies de gestion
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L’automatisation et l’usage de robots augmentent la capacité réelle en ce sens que la motivation ou
la fatigue de ne les affecte pas.
IV. L’aspect dynamique de la capacité
Puisque l’humain s’améliore avec le temps, la capacité d’un système opérationnel se modifie
ou s’accroît avec le temps du fait de l’apprentissage.
•
Deux types d’apprentissage :
–
L’apprentissage autonome : Issu de l’apprentissage par la pratique et résulte d’une
production répétitive sur une longue période de temps;
–
L’apprentissage induit : Résultante d’un effort conscient des gestionnaires et du
personnel pour l’amélioration continue des opérations et du taux d’apprentissage.
1) Le phénomène d’apprentissage
Notions de base
•
La capacité d’un système a tendance à se modifier dans le temps. Généralement, la capacité
va s’accroître, car l’être humain apprend constamment et améliore sa productivité.
•
L’apprentissage est un phénomène observé (empirique) particulièrement dans la réalisation
des produits complexes (avions, bateaux, etc…).
•
« À chaque doublement du volume de production d’un produit, le temps de main-d’œuvre
requis pour la dernière unité diminue d’un taux constant », dit coefficient d’apprentissage
«»;
La courbe d’apprentissage
Le phénomène d’apprentissage : L’utilité
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•
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Ce principe sert à:
–
Mesurer le temps nécessaire à l’exécution d’une opération;
–
Prévoir les temps futurs;
–
Aide à la planification et l’ordonnancement de la main-d’œuvre, de même qu’au
contrôle des temps de formation des nouveaux employés.
–
Facilite, par conséquent, la planification et l’utilisation optimale des capacités
installées.
2) Le cycle d’opération (C)
•
Définition : (C, aussi appelé cycle de production) est l’intervalle de temps entre la «sortie»
de deux unités consécutives. Dans le cas d’un travail à la chaîne, le cycle d’opération de la
chaîne est égale au cycle d’opération de l'étape qui constitue le goulot d'étranglement (à
condition que le rythme d’alimentation de la chaîne soit égal ou supérieur au cycle
d’opération du goulot).
Dans l’exemple précédent, le cycle d’opération est 2,5 minutes
Cycle d’opération (c)=
3)
•
La cadence
Définition : La cadence est le corollaire du cycle d’opération. C’est le nombre d'unités
produites par unité de temps, généralement par heure, ce qui en fait une forme de mesure
de la capacité (quoique cette dernière soit le plus souvent calculée pour un horizon de temps
plus long)
4) Goulot d’étranglement :
•
Définition : Le poste de travail qui a la plus faible cadence (ou le cycle d’opération le plus
élevé). Dans un système continu, c’est la capacité du goulot qui fixe la capacité total.
5) Cadence d’un processus :
•
Définition : Nombre d’unités produites durant une période de base par le processus (ex : 1
heure);
–
–
Processus séquentiel = Cadence du goulot d’étranglement;
Processus parallèle = La somme des cadences de chaque poste de travail du
processus :
a. Somme des cycles d’opération de chaque poste de travail;
b. Cadence unitaire = Inverse du cycle d’opération;
c. Cadence total = Nb. d’employés X Cadence unitaire.
6) Taux d’occupation
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•
Définition : Le taux d’occupation reflète la présence de déséquilibres entre les étapes d’un
système multi-étapes. Ainsi, certaines étapes ne peuvent pas fonctionner à pleine capacité
(parce qu’un goulot est situé en amont), ou encore ne doivent pas fonctionner à pleine
capacité (parce qu’un goulot est situé en aval). Seule l’étape goulot peut et doit être utilisée
à pleine capacité.
•
Il y a deux méthodes de calcul du taux d’occupation des postes d’une étape (les deux
méthodes donnent le même résultat) :
Taux d’utilisation de l’étape X =
V. Les décisions en matière de capacité :
1. Équilibrage des opérations
Équilibrage des opérations : « Processus d’assignation des tâches à des postes de travail de
manière que le temps d’exécution soit approximativement égal pour chaque poste ».
2. Les enjeux de la décision
 La capacité détermine les possibilités de l’entreprise de répondre à la demande du marché
ou aux besoins de la population :
–
Ventes et profits potentiels à réaliser;
–
Parts de marché à s’approprier;
–
Enjeux politiques du secteur public.
 Le choix de capacité entraîne des coûts importants :
–
Immobilisation des capitaux de l’entreprise;
–
Limite la marge de manœuvre pour des projets futurs;
–
Risque important en cas de mauvaise décision.
 L’horizon de planification est assez long :
–
Il est souvent difficile de procéder rapidement à des ajouts de capacité;
–
Il est souvent difficile de diminuer rapidement et sans trop de pertes la capacité
disponible.
 On doit souvent décider à partir de prévisions plus ou moins certaines quant à la demande
future :
–
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Influences de l’environnement.
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Actions des concurrents.
 Possibilité de profiter d’économies d’échelle (mais attention aux déséconomies d’échelle !)
 Variabilité et caractère cyclique de la demande, jumelés à l’impossibilité de stocker la
capacité
Dans les entreprises industrielles, on peut utiliser l’excédent de capacité en période
creuse pour compenser le manque de capacité en période de pointe :
3. Enjeu particulier aux services
•
Dans les entreprises de services, l’excédent de capacité en période creuse ne peut pas être
stocké puisque le produit est intangible.
Options :
a) Essayer de faire varier la capacité pour l’ajuster à la demande (possible
seulement si les ressources sont flexibles ou si on peut facilement en
augmenter ou en diminuer le nombre);
b) Accepter de ne pas répondre à toute la demande en période de pointe;
c) Placer la capacité à un niveau qui permet de répondre à toute la demande;
d) Agir sur la demande pour amoindrir les fluctuations et la rapprocher de la
capacité.
4. Comment modifier la capacité

Ajouter des ressources de production :
–
Espace supplémentaire;
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–
Équipement supplémentaire;
–
Main-d’œuvre supplémentaire / heures supplémentaires;
–
Ajouter des quarts de travail.

Mieux utiliser les ressources actuelles :
–
Réduire les pertes de capacité dues au goulot;
–
Simplifier et standardiser les tâches pour profiter au maximum de l’effet
d’apprentissage;
–
Réduire le nombre de mises en route ou le temps requis pour chacune des mises en
route;
–
Revoir les méthodes de travail pour éliminer les gaspillages et optimiser l’utilisation
des ressources.

Faire appel à la sous-traitance.
Axe II : La gestion des flux
Pourquoi, de nos jours s’intéresse-t-on autant à la notion de flux ? Parce qu’elle représente
bien ce qu’a de vivant, de dynamique, l’entreprise et l’économie à laquelle elle participe. Comme un
fluide en écoulement, on s’intéresse à la complexité des canalisations, au débit, à la vitesse
d’écoulement, aux engorgements, au contrôle des circuits. Cette notion a pris une importance
particulière dans l’économie moderne, où l’entreprise est de moins en moins figée dans son
organisation, où les marchés sont de plus en plus mouvants, la visibilité et les prévisions de moins en
moins certaines.
On a une idée de la complexité du flux d’informations lorsqu’on le met en parallèle avec le
flux physique. On comprend l’importance du flux d’informations quand on se rappelle que
l’information sert à la prise de décision et donc au pilotage de l’entreprise. La notion de flux n’est pas
limitée aux activités internes de l’entreprise. Ces flux internes sont connectés aux flux logistiques
globaux échangés avec les autres acteurs de la production, chaîne des fournisseurs, sous-traitants,
distributeurs...contribuant à la mise à disposition des produits au client.
I. LA TYPOLOGIE DES FLUX
1. FLUX TENDU
Acheminement régulier, en temps utile, de produits destinés à être vendus immédiatement
La gestion en flux tendus oblige les fournisseurs à livrer les quantités exactes de pièces, produits ou
marchandises commandées par les clients, les distributeurs ou les points de ventes. Ces derniers ne
gérant aucun stock de sécurité, se sont les fournisseurs qui doivent :
 Assurer une qualité à la livraison irréprochable (qualité et délais) pour éviter les ruptures en
aval de la chaîne.
 Palier aux aléas en faisant preuve de réactivité .
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La logistique en flux tendus présente l'avantage de réduire (parfois éliminer) les stocks (entrepôts
intermédiaires), mais induit des coûts supplémentaires chez les fournisseurs :
 Coûts de gestion
 Coûts des livraisons sous optimales
 Pénalités de retard, non qualité, rupture...
2. FLUX POUSSE
On peut définir le flux poussé comme étant une organisation de la production privilégiant la
disponibilité des matières liées notamment à la saisonnalité de leur production. Les produits finis
devront pouvoir être conservés et stockés jusqu’ à leur commercialisation.
 Travailler en flux poussés présente de nombreux avantages :
-Réduction de la durée de mise sur le marché d'un nouveau produit de 2 à 4 mois ;
Possibilité d'injecter de nouveaux produits en-cours de saison ;
-Homogénéité de l'offre sur tout le réseau ;
-
3. FLUX TIRE
Organisation de la production consistant à ne déclencher les fabrications qu’après réception
de la commande pour éviter le stockage des produits finis.
Le déclenchement d'une étape de fabrication d'un produit ne peut se faire que s'il y a une demande
par l'étape suivante.
II. Améliorer des flux
 Optimiser au maximum les ressources détenues par l’entreprise a savoir les flux:
- flux informationnels
-flux physiques (de production)
 Améliorer les flux, c’est d’abord surmonter les dysfonctionnements qui peuvent affecter les
mouvements des flux, et cela en:
-identifiant les facteurs de lenteur des flux(anti-flux)
-cherchant les causes
-trouvant les remèdes appropriés et facilement applicable
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 Les moyens d’action pour faire face a ces anti-flux:
-réduire les temps d’attente grâce a une réduction de taille de lot
-choix du fournisseur
-simplifier les processus administratifs
-éviter les postes de travail goulet.
-Gestion des flux par anticipation:
Le producteur lance le processus de l’approvisionnement et de production, sans avoir eu la
commande et en faisant l’hypothèse que ses fabrications seront vendues ;
Avantage: délai de livraison court
Handicap: alourdissement des stocks
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III. LA LOGISTIQUE
 Définition :
C’est la fonction dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés ou latents, aux meilleures
conditions économiques pour l’entreprise et pour un niveau de service déterminé.
La fonction logistique tend à se créer dans de nombreuses entreprises pour avoir une vue globale
des coûts et des délais de livraison au client.
Cette fonction ne concerne pas que les grandes entreprises, mais aussi les petites (à partir de 50
personnes par exemple) surtout lorsqu’elles ont des approvisionnements ou des expéditions à
l’étranger.
On peut aussi sous-traiter une part de la logistique ;
Des sociétés de services de type «messagerie» se sont spécialisées sur ce marché et s’occupent
de faire les expéditions, bordereaux d’envoi, bons de livraison, acheminement, pour le compte de
tiers.
 Le logisticien
On pourrait définir un logisticien autant qu’un gestionnaire de flux;
Il doit assurer un dialogue avec tous les partenaires internes et externes de l’entreprise, afin
de coordonner des opérations relatives aux flux de matières, de composants, de produits finis et aux
flux d’informations
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Conclusion
Fonder son processus de fabrication sur les démarches scientifiques et sans aucun doute l’un
des piliers qui vont permettre à l’entreprise de se démarquer par rapport à ses concurrents tout en
adaptant sa capacité de production à un flux de demande instable. C’est pour cela que l’ensemble du
projet s’est focalisé sur deux principaux points : La gestion de capacité à travers l’optimisation des
différents facteurs de production, et la gestion des flux
D’ autre part programmer la production consiste à piloter un flux physique grâce à un flux
d’information, qui n’est autre qu’une demande déclenchée par un besoin du client et qui est parfois
immédiat. Cela dit qu’on peut pas procéder à une gestion de flux à la commande dû au délai de
livraison assez long .de même si on fait recours à une gestion de flux par anticipation, on se trouve
face à une mauvaise gestion de stock qui produit plus de coûts pour la boite.
Donc pour résoudre ce dilemme, la solution est à combiner entre ces modes contribués par
une bonne gestion de flux afin de développer la capacité adéquate sans induire des risques
conséquents surtout en matière de coût.
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