Management information system A management information system

Management information system
A management information system (MIS) is a subset of the overall internal controls of a business
covering the application of people, documents, technologies, and procedures by management
accountants to solve business problems such as costing a product, service or a business-wide
strategy. Management information systems are distinct from regular information systems in that
they are used to analyze other information systems applied in operational activities in the
organization.[1] Academically, the term is commonly used to refer to the group of information
management methods tied to the automation or support of human decision making, e.g. Decision
Support Systems, Expert systems, and Executive information systems.[1]
It has been described as, "MIS 'lives' in the space that intersects technology and business. MIS
combines tech with business to get people the information they need to do their jobs
better/faster/smarter. Information is the lifeblood of all organizations - now more than ever. MIS
professionals work as systems analysts, project managers, systems administrators, etc.,
communicating directly with staff and management across the organization." [2]Contents [hide]
Overview
At the start, in businesses and other organizations, internal reporting was made manually and only
periodically, as a by-product of the accounting system and with some additional statistics, and gave
limited and delayed information on management performance.
In their infancy, business computers were used for the practical business of computing the payroll
and keeping track of accounts payable and accounts receivable. As applications were developed that
provided managers with information about sales, inventories, and other data that would help in
managing the enterprise, the term "MIS" arose to describe these kinds of applications. Today, the
term is used broadly in a number of contexts and includes (but is not limited to): decision support
systems, resource and people management applications, project management and database
retrieval application.
Definition
An 'MIS' is a planned system of the collecting, processing, storing and disseminating data in the form
of information needed to carry out the functions of management. In a way it is a documented report
of the activities those were planned and executed. According to Philip Kotler "A marketing
information system consists of people, equipment, and procedures to gather, sort, analyze,
evaluate, and distribute needed, timely, and accurate information to marketing decision makers." [3]
The terms MIS and information system are often confused. Information systems include systems
that are not intended for decision making. The area of study called MIS is sometimes referred to, in a
restrictive sense, as information technology management. That area of study should not be confused
with computer science. IT service management is a practitioner-focused discipline. MIS has also
some differences with Enterprise Resource Planning (ERP) as ERP incorporates elements that are not
necessarily focused on decision support.
Professor Allen S. Lee states that "...research in the information systems field examines more than
the technological system, or just the social system, or even the two side by side; in addition, it
investigates the phenomena that emerge when the two interact." [4].
Système d'information de gestion
Un système d'information de gestion (SIG)(aussi système intégré de gestion, GSI ou encore système
de pilotage) repose sur la mise en place d'indicateurs permettant de suivre en permanence les
principaux résultats des divers secteurs d'activité d'une entreprise (secteur commercial, production,
finance, ressources humaines, etc.) par rapport aux prévisions, objectifs et budgets.
Il aide aussi à la prise de décision, tant au niveau stratégique qu'au niveau opérationnel courant.
Il est également de plus en plus utilisé par d'autres institutions que les entreprises commerciales
(administrations, associations...)
Le système sert tant à la direction générale qu'à chaque unité de l'organisme, par exemple dans une
optique de Direction par objectifs.
Un tel système fait largement appel à l'utilisation d'une base de données de gestion traitée par
informatique
Système d'information de gestion des ressources humaines
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Un Système d'information de gestion des ressources humaines (en : Human Resource Management
Systems (HRMS, EHRMS), Human Resource Information Systems (HRIS), HR Technology ou encore
HR modules), est une interface entre la gestion des ressources humaines (GRH) et les technologies
de l'information et de la communication (TIC). Il combine la GRH, et en particulier ses activités
basiques et administratives (payroll, gestion administrative), avec les moyens mis à disposition par
les TIC. Sont notamment concernées les activités de planning et de traitement de données
généralement destinées à être intégrée dans un progiciel de gestion intégré ( en : Enterprise
Resource Planning ou ERP). Les systèmes ERP sont des programmes informatiques intégrant les
informations issues de différentes origines dans une entreprise en des modules intégrés dans une
seule application et une base de données unique. La qualité de la liaison entre les modules financiers
et de ressources humaines est particulièrement importante pour les entreprises, étant donné le
poids financier généralement très important des ressources humaines.
Les TIC proposent également d'importants développements pour la GRH autres que pour la gestion
interne et intégrée à la gestion financière d'une entreprise, telles les applications développées en
intra- ou extranet concernant le recrutement et l'E-learning. Elle permettrent également une
externalisation simplifiée des tâches susceptibles d'être informatisées, et des relations électroniques
directes avec les administrations (E-Gouvernement).Sommaire [masquer]
1 Implémentation des Systèmes d'information de GRH dans une organisation
2 Acteurs sur le marché des Systèmes d'information en GRH
3 Le Cercle SIRH
4 Voir aussi
4.1 Articles connexes
5 Notes et références
Implémentation des Systèmes d'information de GRH dans une organisation [modifier]
Dans l'ensemble, la fonction "ressources humaines" comprend toujours une part importante de
tâches administratives et répétitives dans la plupart des organisations. La plupart de celles-ci sont à
un niveau plus ou moins important intégré les opérations d'établissement et de paiement des
rémunérations, de présence des travailleurs, des évaluations ou encore du recrutement et des
évolutions de carrière.
Une gestion efficace du "capital humain" est devenue une opération nécessaire et complexe pour les
professionnels des ressources humaines. Leur fonction consiste en premier à collecter des données
pour chaque travailleur, concernant son histoire et caractéristiques personnelles, ses compétences
et capacités, jusqu'à des données plus accessibles telles ses rémunérations et ses prestations
effectuées pour l'entreprise. La quantification de ces données et la systématisation de leur
traitement complexe a permis leur prise en charge par des systèmes automatisés au fur-et-à-mesure
de la progression technologique, en réduisant d'autant la part manuelle des opérations, coûteuse et
source d'erreurs.
Ceux-ci ont conduit à la mise en place des systèmes d'information appliqués à la gestion des
ressources humaines, et dans certains cas à l'externalisation de ces activités. La maîtrise de ces outils
est désormais largement déléguée aux spécialistes TIC internes ou externes à l'organisation. Avant
l'apparition de l'architecture "client-serveur" qui s'est développée fin des années 1980, les
applications informatiques dédiées aux ressources humaines accédaient directement aux
ordinateurs mainframes et leur capacité de traitement rapide. Du fait du coût et de la spécialisation
/ personnalisation de ces applications, leur acquisition était limitée à des organisations d'une
certaine taille, capable de mobiliser les ressources informatiques internes ou externes suffisantes.
Avec l'arrivée des applications sous architecture client-serveur, les systèmes d'information de GRH
permirent pour la première fois aux responsables RH de retrouver une maîtrise des opérations de
gestion administrative, les professionnels TIC étant cantonnés aux aspects purement techniques. Ces
systèmes d'information de GRH sous architecture client-serveur sont construits autour de quatre
domaines RH spécifiques :
gestion de la paie
gestion des prestations de travail
gestion des prestations sociales
gestion des ressources humaines proprement dites (carrières, compétences, recrutement…)
1. Le module de paie automatise la gestion de la paie en rassemblant les données mise à disposition
pour le travailleur concernant ses prestations et leur nature, y applique les déductions, préléve la
cotisation sociale et génère périodiquement un compte individuel et une proposition d'ordre de
versement de la rémunération. Il permet également de générer des données et statistiques pour
l'ensemble du personnel concernant ces données. Les données des prestations peuvent être
générées automatiquement (pointeuses) ou via un encodage. Les informations peuvent par ailleurs
être envoyées vers un module financier.
2. Le module de gestion des prestations de travail permet d'intégrer les TIC et des méthodes
rationnelles pour la gestion des prestations de travail. Les modules les plus avancés intègrent les
politiques de flexibilité pour l'analyse des données, et des analyses et des propositions de planning
dans la répartition du travail. Cette partie de l'application est à mettre en étroit parallèle avec des
éléments de gestion financière et de production.
3. Le module de gestion des prestations sociales permet aux professionnels RH de gérer au mieux les
prestations sociales obligatoires ou non, tels l'assurance maladie, l'assurance accidents de travail, les
assurances-pension complémentaires.
4. Le module de gestion des ressources humaines concerne les autres aspects des RH, comprenant
moins de contraintes légales mais plus sujet à une politique de gestion. La gestion de la carrière du
travailleur, de son recrutement jusqu'à la pension, y est en particulier développée. Sont ici gérées les
données personnelles (âge, adresse, famille…), les compétences et diplômes, les formations suivies,
les niveaux de salaire et la fonction, l'enregistrement des données du curriculum vitæ.
Le Système d'information de GRH permet d'intégrer ces quatre segments de la GRH en créant des
liaisons fonctionnelles entre ces activités au sein du logiciel.
L'internet peut être utilisé comme moyen de communication et d'envoi de fichiers, et les systèmes
d'information de GRH permettent de convertir ces données vers une interface de type navigateur
Internet utilisée par l'ERP. Ce type d'interface avec le système permet une portabilité et un moindre
coût pour l'accès aux systèmes de gestion, augmentant ainsi l'efficience de la GRH. Les travailleurs
ou les responsables de services peuvent aussi avoir un accès partiel au système, qui leur permet par
exemple d'entrer eux-mêmes les données le concernant, tel une demande de congé.
Ces tâches coûteuses en temps et en argent, telles la gestion administrative du personnel ou le
remboursement de déplacements, le changement des données personnelles, l'inscription à une
formation à un plan de pension peuvent dès lors être effectuées par la personne qui est directement
à l'origine de l'action à réaliser. Ces systèmes libèrent ainsi le personnel de RH de tâches fastidieuses
et répétitives, leur permettant de se concentrer sur des problèmes plus décisionnels, stratégiques ou
politiques et economiques
Acteurs sur le marché des Systèmes d'information en GRH [modifier]
Les principales entreprises proposant des ERP pour la gestion des ressources humaines sont : ADP,
Cegid RH, ADEQUASYS, SAP HR, SIGMA-RH, Oracle, HR Access, meta4, Lawson, CEGEDIM SRH, SAGE,
Cezanne Sofware, Technomedia, TEHMS, Jobpartners, SAGES Software, EXTALYS.
De très nombreuses autres entreprises proposent des programmes pour des applications
particulières telles que la gestion des présences des travailleurs, éventuellement directement liée au
système de payroll.
Il existe également des sociétés de conseil qui collaborent à la conception et la mise en œuvre des
SIRH.
Des acteurs en conseil en SIRH accompagnent les entreprises dans leurs projets SIRH, lancement
d'appel d'offre, conception, audit, pilotage de projet mais aussi formation métier. D'autres acteurs
se spécialisent dans des sous-ensembles des SIRH comme par exemple la gestion des recrutements.
La tendance depuis 2003 est de se concentrer vers des solutions en mode ASP (application service
providing), certaines entreprises proposent un service en ligne d'évaluation des formations ou de
gestion du recrutement. On parle alors de Software as a service.
Le Cercle SIRH [modifier]
Le Cercle SIRH regroupe des responsables SIRH de grandes entreprises françaises autour de
problématiques communes à leur métier. Son fonctionnement repose sur l’organisation de journées
d’études thématiques chaque trimestre. Il est indépendant de tout éditeur de solutions progicielles
et de tout club utilisateurs. Les participants ont des outils qui reflètent la diversité du marché. Les
responsables SIRH peuvent ainsi comparer les solutions retenues et contribuer à la diffusion de
bonnes pratiques au sein de leur profession. Il met à la disposition de ses membres et du public
intéressé son blog1.
Gestion de la paie
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La gestion de la paie est l'organisation du mode de rémunération des employés et du calcul des
charges salariales et patronales relatives à cette rémunération.Sommaire [masquer]
1 Enjeux de la gestion de la paie
2 Organisation générale de la paie
2.1 Bulletin de paie
2.2 Salaire de base et salaire brut
2.3 Heures supplémentaires
3 Comptabilisation de la paie en France
4 Voir aussi
4.1 Articles connexes
4.2 Liens externes
Enjeux de la gestion de la paie [modifier]
La gestion de la paie constitue un aspect important de l'administration des salariés. Matérialisant la
relation entre l'employeur et le salarié, le bulletin de paie est un document périodique devant
répondre à certaines règles. Le salaire, contrepartie de la prestation du travail effectuée par le
salarié, constitue un coût pour l'entreprise.
Dans l'entreprise, la gestion de la paie est généralement de la co-responsabilité du service
comptable et de la direction des ressources humaines.
Organisation générale de la paie [modifier]
La fixation de la rémunération prend en compte la complexité des tâches à effectuer, mais
également les conditions de travail, le cadre contractuel (convention collective...) et salaire
minimum, les performances de l'entreprise et du salarié, la situation personnelle du salarié (temps
partiel par exemple).
Bulletin de paie [modifier]
Le bulletin de paie doit être remis au salarié selon une certaine périodicité (mois, quinzaine...). Il
n'est soumis à aucune condition de forme dès lors qu'il comporte les mentions exigées par le Code
du travail. Globalement, l'ensemble des précisions doit permettre de déterminer à qui est due la
rémunération concernée par le bulletin de paie et comment son montant a été déterminé.
Salaire de base et salaire brut [modifier]
Le salaire de base figure sur le contrat de travail. Il peut être calculé selon diverses méthodes
(exemple : salaire au rendement). La méthode la plus utilisée est le salaire mensuel. Ce dernier est
calculé sur la base de 151,67 heures de travail effectif par mois en France. Le salaire de base est la
partie fixe de la rémunération. Le salaire de base et la rémunération variable (primes, avantages
divers) constituent la rémunération brute totale. La rémunération brute totale est la base de calcul
pour tous les prélèvements sociaux.
Pour un article vous informant le droit de la notion de salaire, voir : Salaire.
Heures supplémentaires [modifier]
Les heures supplémentaires doivent être évaluées afin de calculer le montant de la rémunération de
l'employé.
Pour un article vous informant sur les majorations de salaire, voir : Heures supplémentaires.
Comptabilisation de la paie en France [modifier]
Mode de calcul du net à verser (informations sur les bulletins de paie) :
Salaire de base
+Avantage en nature
=Salaire brut
-Cotisation salariale (Ursaff)
-Assedic
-Retraite
=Salaire net
-Acompte
-Opposition au salaire
-Avantage en nature
=Net à verser
Les montants de ce calcul sont ensuite enregistrés comme ceci :
Paiement d'un acompte de rémunération (possible) :Compte
425
Acompte
...
512
Banque
...
Intitulé Débit
Crédit
Comptabilisation des charges de personnel :Compte
Intitulé Débit Crédit
641
Salaire brut
...
645
Charges patronales
...
421
Rémunérations dues
...
425
Acompte (possible)
...
431
Sécurité sociale (Urssaf : L'Union de Recouvrement des cotisations de Sécurité Sociale et
d'Allocations Familiales)
...
437
Assedic et Retraite
...
Paiement des rémunérations et taxes à leurs dates d'exigibilité :Compte Intitulé Débit
421
Rémunérations dues ...
43
Organismes sociaux
...
512
Banque
Crédit
Contrôle de gestion
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Le contrôle de gestion est l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une organisation en prévoyant
les événements et en s'adaptant à l'évolution, en définissant les objectifs, en mettant en place les
moyens, en comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens 1.
Le contrôle de gestion propose et élabore des outils de gestion au service du management de
l'organisation. Il permet de procéder à des évaluations de la performance, c'est-à-dire de l'efficience,
de l'efficacité, des synergies et de la flexibilité. Si l'appréciation de la rentabilité reste généralement
du ressort de l'analyse financière, certaines approches telles que le balanced scorecard ou le tableau
de bord prospectif permettent d'anticiper son évolution.
Sommaire [masquer]
1 Enjeux et mutation du contrôle de gestion
1.1 Enjeux du contrôle de gestion
1.2 La mutation du contrôle de gestion
2 Caractéristiques principales du contrôle de gestion
2.1 Missions du contrôle de gestion
2.2 Les limites du contrôle de gestion
3 Notes et références
4 Voir aussi
4.1 Articles connexes
4.2 Liens externes
Enjeux et mutation du contrôle de gestion [modifier]
Enjeux du contrôle de gestion [modifier]
Le contrôle de gestion permet le contrôle, la mesure et l'analyse de l'activité d'une organisation.
Des indicateurs seront suivis (mesurés) ainsi que l'écart de la situation (réelle) avec le but visé
(valeur cible, budget à respecter). Il s'agit d'un contrôle non seulement au sens de vérification, mais
aussi au sens de pilotage, même si cette notion est porteuse d'une vision idéologique parfois
critiquée. Le credo discutable du contrôle de gestion est qu'on ne pilote que ce que l'on mesure, ou
dit autrement "ce qui n'est pas mesuré ne peut être géré".
Afin d'améliorer le niveau d'intégration de l'organisation, le contrôle de gestion est parfois aidé d'un
ERP (Enterprise Resources Planning) ou en français, progiciel de gestion intégré. Sur ce système
d'information de gestion le contrôleur de gestion puise selon ses besoins dans la comptabilité
analytique, la comptabilité générale, la GPAO (gestion de production assistée par ordinateur),
l'administration des ventes. Les ERP représentent cependant des solutions lourdes et souvent
difficilement maniables de telle sorte que des outils périphériques s'avèrent nécessaires (outils de
business intelligence, de calcul de coûts, de tableaux de bord, web applications).
La mutation du contrôle de gestion [modifier]
Le contrôle de gestion a évolué du fait de l'intensification de la concurrence s'expliquant par
exemple par la globalisation de l'économie et le développement des TIC, mais aussi par une nouvelle
approche du marketing cherchant à anticiper la demande du client à partir de la comptabilité
analytique. Il a donc eu une évolution progressive d'un âge industriel à celui de l'information, peut
être par la tertiarisation de l'économie. Ceci impliqua une modification des pratiques du contrôle de
gestion. Il est passé d’une simple fonction de calcul des coûts et des écarts budgétaires (dépendant
du département financier ou comptable) à une fonction tactique de pilotage du changement
relevant de la direction générale par le service marketing et la gestion de la qualité. Cette
transformation passa d'abord par une évolution du contrôle réalisé par le système d'information
(son urbanisation, son processus de transmission par reporting ou tableaux de bord...). L’audit du
système d’information étant théoriquement une des tâches fondamentales du contrôle de gestion,
l'aide du service informatique devient de plus en plus indispensable. Le contrôle tend de plus à
utiliser des outils d'évaluation d'entreprise toujours plus divers (Retour sur investissement ROI,
EVA... si on lui assigne des objectifs d'analyse financière). Le contrôle de gestion doit aussi tenir
compte des divergences d'intérêts au sein de l'entreprise et de la culture d'entreprise. Des règles de
gouvernance d’entreprise (Corporate Governance) transparentes et prenant en considération les
intérêts de toutes les parties prenantes (stakeholder) doivent être prises en compte.
Caractéristiques principales du contrôle de gestion [modifier]
Missions du contrôle de gestion [modifier]
Le contrôle de gestion a pour mission de s'assurer de la mise en oeuvre de la stratégie d'entreprise
adoptée et les moyens mis en œuvre sur le terrain (que fait-on et avec quoi ?). Cela implique
plusieurs choses :
En termes de positionnement, le contrôle de gestion est un des organes de la direction, même s'il a
des liens forts avec le système comptable ou financier (par exemple). Et même, les managers
opérationnels font du contrôle de gestion ce qui est une des difficultés de définition des missions
spécifiques au contrôleur de gestion.
Le contrôle de gestion n'est pas un organe opérationnel, mais un organe d'échange d'information.
Une liaison étroite avec les unités opérationnelles est indispensable pour être certain du bien fondé
des indicateurs et des outils de mesure. Bien que lié à la direction générale, le contrôle de gestion
doit tout autant partir "du bas" que "du haut" et veiller à être utile aux unités de travail autant qu'à
la Direction de l'entreprise.
Le contrôle de gestion ne peut se contenter de "cueillir" l'information qui passe, il lui faut la
maîtriser complètement et s'assurer de sa qualité (fiabilité, ponctualité, etc.) ; il aura besoin
d'information spécifique, sans autre usage que celui qu'il en fera, et il peut avoir besoin de la
construire lui-même.
Le contrôle de gestion ne se limite pas à donner des chiffres et allumer des voyants dans un tableau
de bord, il construit le tableau de bord et l'adapte en permanence aux objectifs. Il aide à déterminer
les indicateurs pertinents en collaboration avec le management.
Si dans le futur une entreprise souhaite améliorer ses performances financières, elle devra en effet
s'assurer régulièrement qu'elle se rapproche petit à petit de son objectif en vérifiant ses états
financiers ; toutefois, elle devra toujours pouvoir relier ses performances financières avec ses actions
opérationnelles (si je veux que le service commercial augmente de x% sa marge, je dois me
demander quels sont les facteurs qui influencent la marge et comment je vais devoir m'y prendre au
quotidien pour agir sur ces facteurs ; si aucune action n'est envisagée pour soutenir mon objectif, il y
a peu de chance que je l'atteigne).
Ainsi, le Contrôle de gestion revient à :
Vérifier que les objectifs que sous-tendent la stratégie choisie sont bien suivis. Cela se fait à partir de
tableaux d'indicateurs qui peuvent mêler des données financières (la comptabilité analytique) et des
données statistiques issues de l'exploitation ;
Conseiller les opérationnels à partir de l'analyse de ses tableaux d'indicateurs ;
Donner son avis à la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la stratégie.
Le suivi est important car il permet de s'assurer que les actions mises en œuvre mènent bien
l'entreprise là où on le souhaite.
Enfin, la complexité des multinationales engendre une décomposition du contrôle de gestion. Outre
le fait que le contrôle de gestion n'est pas exclusivement propre aux contrôleurs de gestion (les
opérationnels aussi font du contrôle de gestion), ces derniers se voient assigner des tâches
spécifiques. C'est pourquoi il se peut qu'un contrôleur suive les performances au niveau de
l'entreprise, qu'un autre suive plutôt une des filiales et qu'enfin un troisième, au sein de la filiale,
suive de manière plus opérationnelle les projets mis en place.
Les limites du contrôle de gestion [modifier]
Il existe une triple limite fondamentale au contrôle de gestion :
Tout n'est pas mesurable à un coût raisonnable, et pourtant il faut bien quand même piloter le
système. Le contrôle de gestion n'est pas la panacée;
Une fois qu'un indicateur a été choisi, il devient très vite un but en soi, susceptible de toutes les
manipulations. Cela limite la confiance qu'on peut accorder au système de contrôle de gestion,
même si l'on peut mettre en place toutes sortes de parades (renouveler les indicateurs utilisés, les
garder confidentiels, etc.). Et cela induit un stress, notamment lorsque les indicateurs sont mal
choisis et conduisent à exiger l'impossible.
Les managers ne doivent pas se contenter des indicateurs du contrôle de gestion, mais doivent aussi
régulièrement constater sur place ce qui se passe dans les unités de l'entreprise et avec les clients,
vu que les indicateurs ne détectent pas tout.
D'autre part, il est souvent difficile de laisser le contrôle de gestion à sa place. Le contrôle de gestion,
au carrefour de nombreuses fonctions, peut assez facilement dériver, sous l'effet de ses tendances
propres, du contexte, et des pressions des autres acteurs. Il peut ainsi se limiter à un contrôle formel
et tatillon, devenir un organe d'inspection interne, ou de conseil et d'aide à la décision, ou d'analyse
économique, ou encore prendre en charge des responsabilités opérationnelles, ou bien encore
occuper des fonctions plus ponctuelles liées à une autre forme de métiers, malgré tout assez proche
: l'audit interne.
Stratégie d'entreprise
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La stratégie d'entreprise (ou management stratégique ou politique générale) est "le pilotage des
modifications de relations du système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce
système avec ce qui n'est pas lui."1.
La stratégie d'entreprise consiste à faire des choix d'allocation de ressources (financières, humaines,
technologiques, etc.) qui engagent l'entreprise dans le long terme, afin de dégager un profit durable.
Elle est communément considérée comme l'apanage du dirigeant d'entreprise même si une
approche collégiale est envisageable.Sommaire [masquer]
1 Enjeux et histoire de la stratégie d'entreprise
1.1 Enjeux de la stratégie d'entreprise
1.2 Histoire de la stratégie d'entreprise
2 Les démarches stratégiques
2.1 Ecoles de pensées en stratégie
2.1.1 Démarche de l'école du positionnement
2.2 Les stratégies émergentes
2.2.1 La sur-utilisation du contrôle de gestion
2.2.2 La sur-utilisation de la stratégie marketing
3 Les choix stratégiques
3.1 Choix stratégiques concernant le positionnement de chacun des domaines d'activité stratégique
3.2 Choix stratégiques concernant le périmètre de l'organisation
4 Le déploiement stratégique
Enjeux et histoire de la stratégie d'entreprise [modifier]
Enjeux de la stratégie d'entreprise [modifier]
La stratégie d'entreprise consiste fondamentalement à répondre à trois questions :
Quel modèle de création de Valeur utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise (quel est
son modèle économique) ?
Peut-on éviter l'Imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un
avantage concurrentiel ?
Sur quel Périmètre ce modèle de création de valeur est-il déployé ?
Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou VIP), résument l'essentiel des questions
stratégiques.
Pour répondre à ces questions, il convient d'harmoniser (ou négocier entre les services en fonction
de la politisation de l'entreprise) les contraintes opérationnelles de :
L'approche marketing qui a pour objet de réaliser l'adéquation entre l'offre et la demande en
assurant les économies d'échelle par l'adaptation, la différenciation ou la motivation de la clientèle.
L'approche financière qui a pour objet de rentabiliser les ressources financières des apporteurs de
capitaux (de flux de trésorerie ou de flux de fonds) de manière optimale.
L'approche organisationnelle qui a pour objet d'arbitrer les choix entre spécialisation et coordination
des tâches, c'est-à-dire favoriser les synergies (ou la flexibilité) au sein de l'entreprise source du
capital immatériel.
L'entreprise peut être comprise globalement comme une entité, c'est-à-dire une personne physique
ou morale soumise à l'obligation légale d'établir des comptes annuels (selon le PCG). Une évolution
du périmètre d'activité de l'entreprise signifie qu'elle a réalisé une croissance interne, une fusion,
une acquisition, ou à l'inverse une scission ou une cession d'une branche d'activité.
La stratégie doit faire correspondre les ressources et compétences de l'organisation
(prépondérantes selon l'approche par les ressources) aux menaces et opportunités de son
environnement (prépondérantes selon la théorie de l'écologie des populations2). Le risque principal
est que tous les concurrents apportent des réponses équivalentes, ce qui provoque une
institutionnalisation de l'industrie (selon la théorie institutionaliste).
Le dirigeant est nécessairement enfin soumis à une rationalité limitée lors de ses prises de décision3.
Il risque donc de se contenter de s'approprier les stratégies auto-réalisatrice développées par
l'entreprise4 ou de surinterpréter les succès passés5.
Histoire de la stratégie d'entreprise [modifier]
Les premiers outils d’aide à la décision stratégique sont apparus dans les années 1960 aux ÉtatsUnis. Le plus connu est le modèle SWOT, acronyme des termes anglais Strengths (forces),
Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces), également appelé
modèle LCAG (car proposé par quatre professeurs de la Harvard Business School, Learned,
Christensen, Andrews et Guth en 1969).
Les outils et grilles d’analyse ont évolué grâce aux améliorations apportées par les chercheurs en
stratégie (notamment Igor Ansoff, Michael Porter, Henry Mintzberg, Jay Barney ou W. Chan Kim et
Renée Mauborgne), ainsi que par les cabinets de conseil en stratégie du type Boston Consulting
Group, McKinsey & Company ou Arthur D. Little.
Les démarches stratégiques [modifier]
Ecoles de pensées en stratégie [modifier]
Selon Henry Mintzberg6, il est possible de distinguer les écoles de pensées en stratégie suivantes
:Ecoles de pensées
Ce qui dicte les choix Coeur de l'analyse
Ecole du positionnement
L'environnement
Le rapport de force
Approche évolutionniste
L'environnement
La capacité d'adaptation
Théorie institutionnaliste
L'environnement
Le consensus de bonnes pratiques
Ecole entrepreneuriale Les ressources et les compétences
La vision du dirigeant
Planification stratégique
Les ressources et les compétences
La maîtrise de l'information
Ecole de l'apprentissageLes ressources et les compétences
La capacité à apprendre
Ecole culturelle La culture
Les convictions implicites
Ecole du pouvoir
La politique
Lobbying, coalitions, négociations, intrigues
Démarche de l'école du positionnement [modifier]
La démarche stratégique selon Porter consiste en cinq étapes :
Segmentation de l'organisation en Domaines d'Activité Stratégique (DAS)
Analyse concurrentielle de chacun des DAS au moyen du modèle SWOT. Pour la partie externe du
SWOT, on utilise notamment le modèle des 5 forces de la concurrence proposé par Michael Porter.
Pour la partie interne du SWOT, on utilise notamment la chaîne de valeur
Choix d'une stratégie générique pour chacun des DAS : stratégie de coût (de prix), stratégie de
différenciation (épuration ou sophistication) ou stratégie de focalisation (de niche)
Arbitrages d'allocation de ressources entre les différents DAS grâce à des outils du type Matrice BCG,
Matrice McKinsey ou Matrice ADL
Evolution du périmètre d'activité vers de nouveaux DAS (par exemple en utilisant une matrice
d'Ansoff) : diversification, internationalisation, intégration verticale ou externalisation, fusions et
acquisitions, alliances ou partenariats
Les stratégies émergentes [modifier]
La sur-utilisation du contrôle de gestion [modifier]
Les stratégies émergentes partent de l'idée qu'il est possible de faire formuler la stratégie de
l'entreprise par les responsables opérationnels. Le pilotage et la mise en oeuvre de cette stratégie
reste néanmoins du domaine des dirigeants.
Les outils du contrôle de gestion (tableau de bord, balanced scorecard...) deviennent les leviers de la
formulation de la stratégie. Avec le développement de l'informatique décisionnelle, il est de plus en
plus possible d'envisager des outils interactifs de contrôle7 pour saisir les incertitudes stratégiques.
Avec le développement de certains outils de comptabilité de gestion (target costing...), certains
auteurs ont aussi proposés d'envisager une gestion stratégique des coûts dans le cadre de la
stratégie d'entreprise8. Il est en effet possible d'envisager une évaluation des coûts et de la
performance des concurrents, des coûts associés à la chaîne de valeur, du suivi de la valeur de
marque... avec des outils de comptabilité analytique.
La sur-utilisation de la stratégie marketing
De manière plus radicale, il est aussi possible d'envisager une approche interne partant de l'idée que
certains indicateurs des petites et moyennes entreprises peuvent influencer leur stratégie sans
passer par l'analyse des DAS. Cette stratégie résulte des routines, des processus et des activités
quotidiennes de l'organisation.
Les interactions entre produits d'une même entreprise sont déjà prises en compte dans une
démarche marketing correctement construite, c'est à dire prenant en compte l'analyse du capital
immatériel. Ainsi, l'écart conceptuel entre l'approche par une identification des DAS et une
segmentation marketing peut être réduit. La segmentation marketing peut servir de point de départ
à l'analyse de la stratégie de l'entreprise, à condition néanmoins de prendre en compte les synergies
et l'intention stratégique des différentes parties prenantes. Il est ainsi possible de concevoir une
stratégie d'entreprise en négociant entre services (par des indicateurs et non entre stratégies
individuelles de services). Dans ce but, chacun des centres de décision de l'entreprise peut fournir
des indicateurs qui peuvent se résumer dans le schéma ci-dessous.
Le marketing fournit les indicateurs utiles concernant les sources de volume attendus de l'évolution
du périmètre de l'entité. Ces sources de volume concernent la contribution à la couverture des frais
fixes signe d'économie d'échelle par l'adaptation ou la différenciation (niveau de dépassement des
coûts cibles en comptabilité analytique, du seuil de rentabilité...), mais aussi l'accès et le pouvoir de
marché (part de marché relative).
L'organisation (par l'intermédiaire de l'urbanisation de son système d'information (informatique
décisionnelle), des ressources humaines et de la logistique) fournit des indicateurs utiles concernant
les synergies attendues de l'évolution du périmètre de l'entité. Ces synergies concernent, selon
certains auteurs, la technologie, la structure sociale, la structure physique, et la culture
d'entreprise9.
La finance avec l'outil comptable fournissent les indicateurs nécessaires pour juger de l'opportunité
en termes de ressource de trésorerie (entre autres) que représente l'évolution du périmètre de
l'entité. L'acquisition d'une entreprise peut être une bonne affaire. Les indicateurs utilisables
peuvent être le calcul de l'actif net comptable corrigé (ANCC, pour les entreprises en difficulté), le
PER pour les entreprises cotées, le montant du Goodwill pour les entreprises détenant une part
importante d'actif intangible, ou les gains de trésorerie (EVA, VAN...).
Le changement de périmètre de l'entreprise peut utiliser une stratégie fonction d'une approche
marketing négociée avec les services organisationnels, et financiers
pour les indicateurs d'évaluation de l'entreprise, voir : Évaluation d'entreprise.
pour une approche plus mathématique, voir : théorie des jeux.
Les choix stratégiques
Choix stratégiques concernant le positionnement de chacun des domaines d'activité stratégique
Selon Michael Porter, il est possible de distinguer les stratégies génériques suivantes au niveau de
chacun des Domaines d'Activité Stratégique (DAS) :
Les stratégies de prix, qui consistent pour un DAS à proposer la même offre que les concurrents,
mais à un prix inférieur : c'est l'approche revendiquée par Hyundai dans l'automobile ou Leclerc dans
la grande distribution. Pour cela, on s'appuie souvent sur l'effet d'expérience, qui permet de réduire
le coût marginal par une augmentation du volume cumulé. Une stratégie de prix qui repose sur ce
principe est appelée stratégie de volume.
Les stratégies de différenciation, que l'on distingue entre différenciation vers le haut ou
sophistication (proposer une offre plus élaborée et plus coûteuse que les concurrents, mais vendue
encore plus cher : BMW, Apple, Starbucks, Häagen-Dazs, etc.) et différenciation vers le bas ou
épuration (proposer une offre moins élaborée et bien moins coûteuse que les concurrents, mais
vendue moins cher : easyJet, Dacia, Bic, H&M, Tele2, etc.). Dans les deux cas, il s'agit de créer un
différentiel positif entre l'écart de coût et l'écart de prix par rapport à l'offre de référence : soit on
accroît le prix plus que le coût (différenciation vers le haut), soit on réduit le coût plus que le prix
(différenciation vers le bas).
La stratégie de focalisation : on se focalise sur une niche de marché. Pour cela, il faut que le marché
soit suffisamment petit pour ne pas attirer de gros concurrents et qu'il nécessite des investissements
suffisamment spécifiques pour rebuter d'autres petits concurrents. Le principal piège d'une niche est
de la faire grossir.
Choix stratégiques concernant le périmètre de l'organisation [modifier]
Les choix d'orientation concernent essentiellement la diversification, c'est-à-dire la modification du
périmètre d'activité de l'organisation en termes de nouveaux produits et/ou de nouveaux marchés.
On peut distinguer la diversification liée (lorsqu'il existe des synergies entre la nouvelle activité et
l'ancienne : iPod et iPhone pour Apple) et la diversification conglomérale (lorsqu'il n'existe pas de
synergie : transport aérien et téléphonie pour Virgin). L'internationalisation est une forme
particulière de diversification.
Les choix stratégiques d'évolution du périmètre de l'organisation sont donc :
Les politiques d'intégration : Cette politique implique une croissance interne ou une croissance
externe.
- L'intégration horizontale correspond à une extension du périmètre d'activité à des domaines
connexes (nouveaux produits, nouveaux marchés, voire les deux). Si l'activité est la même, on parle
de confortement. Si la nouvelle activité présente des synergies avec l'activité précédente, on parle
de diversification liée, sinon on parle de diversification conglomérale.
- L'intégration verticale consiste à s'étendre le long de sa filière, soit en amont (pour concurrencer
ses fournisseurs), soit en aval (pour concurrencer ses clients).
Les politiques d'externalisation : cette politique consiste à céder une partie de son activité à des
prestataires externes.
Les politique de coopération : on parlera soit d'alliance (coopération entre concurrents, par exemple
Skyteam ou Star Alliance dans le transport aérien). Ce sont des partenariats (coopération entre non
concurrents, par exemple entre clients et fournisseurs ou par exemple IBM et Apple pour l'utilisation
de Lotus avec l'iPhone).
Les politiques de coordination : Cette politique est adaptée dans le cas des entreprises en réseaux.
Le déploiement stratégique [modifier]
Pour mettre en place la stratégie, il est possible d'appliquer :
Une Conduite de changement, par un contrôle de gestion et l'aide de la DRH.
Afin de modifier l'organisation (dont la gestion des connaissances) et le système d'information
(informatique de gestion).
ce qui implique souvent de changer la supply chain management..