Synthèse - ESPACE Project

Synthèse
Le présent rapport explique comment un pouvoir local ou régional comme le Hampshire
County Council (HCC), ou un autre membre du partenariat ESPACE (European Spatial
Planning for Adaptation to Climate Events) peut utiliser au mieux ses ressources pour
maximaliser son influence sur le comportement des acteurs responsables dans la réponse
à apporter au changement climatique. Il porte sur une question très importante, qui
interpelle et qui est de plus en plus au centre des discussions relatives à la réponse à
apporter au changement climatique.
Le projet de recherche dont il est fait ici la synthèse a été mis en œuvre entre
septembre 2004 et mai 2005 par Alexander, Ballard and Associates, sur la base de
recherches réalisées par Rosslyn Research Ltd pour le compte des acteurs concernés, y
compris des partenaires ESPACE.
Le contrat a été géré pour le compte d’ESPACE par le HCC. Tandis que la recherche
couvrait, en matière de changement climatique, un domaine plus large que la seule
adaptation puisqu’elle incluait aussi les questions d’atténuation1, elle était aussi destinée à
bénéficier à la fois au HCC et aux partenaires ESPACE de la manière suivante : la
recherche sur les processus et les recommandations générales devaient être pertinentes
pour le partenariat ESPACE, mais la recherche spécifique et les recommandations en
matière d’actions devaient l’être pour le HCC. La structure du rapport est brièvement
décrite ci-dessous, mais nous commencerons par résumer les dix messages clés de ce
rapport.
Dix messages clés
Notre recherche a abouti à un ensemble très cohérent de conclusions. Ces conclusions ne
reposent pas seulement sur la recherche scientifique, elles sont également solidement
étayées par les faits que nous ont rapportés les praticiens, et par notre propre expérience
pratique du travail sur les réponses du public au changement climatique et aux problèmes
afférents. Nous avons pu identifier les dix messages clés suivants dont nous croyons
qu’ils peuvent aider les responsables politiques et les autres acteurs concernés à
développer des sociétés capables d’utiliser le carbone de manière durable.
1. Tant l’atténuation que l’adaptation impliquent un changement de
comportement
L’adaptation est une nécessité évidente : les planifications et l’aménagement du territoire
doivent tenir compte d’impacts climatiques significatifs qui ne sont plus évitables. Les
mesures d’adaptation ne peuvent pas inverser les conséquences d’un climat incontrôlable,
et il est donc nécessaire de poursuivre des politiques d’atténuation.
Que les mesures d’atténuation impliquent un changement de comportement est
également un élément relativement clair : le changement climatique est en effet le résultat
d’une multitude de petites décisions prises par les citoyens ordinaires au travail ou dans le
« L’adaptation », principal thème du projet ESPACE, porte sur les étapes à suivre pour se préparer à un
climat dont la modification est certaine (en raison des émissions de gaz à effet de serre). « L’atténuation »
porte sur les actions visant à atténuer l’effet des activités humaines sur le climat pour que les dérèglements
restent dans des proportions autorisant une adaptation.
1
domaine privé. Mais l’adaptation aux impacts, aussi incertains que certains d’entre eux
puissent être, implique également un changement, que ce soit dans le chef des ingénieurs
et des responsables, des professionnels et des industriels, ou dans celui du grand public. Il
semble toutefois y avoir des obstacles en la matière :
 Des études menées sur de grands projets de construction montrent que les experts
concernés ne sont souvent pas mieux informés sur la nécessité des mesures
d’adaptation que le grand public, et que leurs clients ne le sont pas davantage.
 Nous avons trouvé que bien que certaines mesures d’adaptation comme le
stockage des eaux soient entreprises au niveau local, la nécessité de stratégies
d’adaptation plus larges est à peine reconnue.
 Des travaux effectués pour le partenariat ESPACE pour le compte du West
Sussex County Council2 montrent que la méconnaissance de l’éventuel impact
d’inondations est significativement plus élevée parmi les propriétaires qui ont la
plus grande probabilité d’en être victimes.
Aucun de ces deux types de changement n’est adéquat pour l’instant : la société est
insuffisamment adaptée aux impacts éventuels, et les mesures d’atténuation ne sont pas
suffisantes pour limiter de futurs changements climatiques. Certains des principaux
blocages au changement portent tant sur les questions d’adaptation que d’atténuation, et
nous pensons que des progrès sur les uns peuvent être bénéfiques aux autres. Les deux
aspects présentent en effet tant de points communs qu’ils constituent en pratique une
seule problématique, chacun d’eux présentant des ouvertures et des opportunités pour
l’autre.
2. Obstacles contextuels significatifs au changement
Qu’est-ce qui empêche le changement ? Il a été démontré de manière concluante
qu’accroître la sensibilisation n’était pas suffisant pour promouvoir le changement, et
qu’il y avait d’autres obstacles à vaincre. Beaucoup d’entre eux sont des barrières
contextuelles, c’est-à-dire que ces obstacles sont normalement en dehors de la portée
immédiate des actions visant à promouvoir le changement.
Sur la base de notre recherche, nous proposons une structure simple pour l’analyse
des obstacles au changement. Ces obstacles peuvent se situer au niveau )individuel ou au
niveau collectif, et ils peuvent porter sur des problèmes de nature subjective (par
exemple, a priori posant des limites ou normes de groupe) ou sur des facteurs objectifs
(par exemple, contraintes liées à un rôle ou à des technologies).
1. Facteurs individuels subjectifs
(Valeurs personnelles imposant des
limites, conception du monde, a
priori, etc.)
3. Facteurs collectifs subjectifs
(Cultures de groupe, normes
partagées, etc.)
2. Facteurs individuels objectifs
(Limitations dues à la fonction, aux
compétences, aux connaissances,
aux relations, etc.)
4. Facteurs collectifs objectifs
(Politiques, économiques, sociaux,
technologiques, légaux,
environnementaux)
Obstacles au changement (d’après Ken Wilber)
2
Par nos partenaires, Rosslyn Research Ltd.
L’un ou l’autre de ces obstacles peut intervenir à tout moment, et il arrive souvent
qu’ils interagissent. Par exemple, un travail sur une réponse technique d’adaptation
(partie 4 du tableau) peut se heurter à une dynamique de pouvoir organisationnel
(également partie 4 du tableau) qui peut résulter d’un ensemble d’opinions partagées sur
la manière dont les décisions devraient être prises (partie 3 du tableau). Les compétences
et la fonction au niveau individuel (partie 2 du tableau) peuvent empêcher d’influer sur
ces opinions, tout comme des a priori personnels (partie 1 du tableau) tels que « le
changement climatique est un problème tellement énorme qu’il n’y a rien qu’une
personne comme moi puisse faire à ce propos » (il a été démontré que cet a priori était
particulièrement fort chez beaucoup de personnes). Les efforts en faveur du changement
se heurteront continuellement à des contraintes « dures » et « douces » à différents
niveaux, contraintes qui peuvent saper les efforts en question.
3. Les mesures de sensibilisation doivent être accompagnées de trois
autres facteurs
En dépit de la sensibilisation à l’importance cruciale des problèmes liés au changement
climatique, il a été démontré de manière concluante qu’il s’agissait d’une méthode très
peu efficace pour stimuler le changement, à moins de s’attaquer parallèlement à d’autres
questions. En l’occurrence, nous pouvons distinguer les quatre questions suivantes :
a) « Awareness » : conscience de, sensibilisation à la problématique en question. À
un niveau très basique, la sensibilisation au changement climatique est
exceptionnellement élevée (au Royaume-Uni du moins). Toutefois, la conscience
de son degré d’urgence et de son échelle est bien inférieure puisqu’elle concerne
seulement 15 % environ de la population. Le degré de sensibilisation est même
très faible si l’on parle de sa structure systémique, soit les délais afférents au
système climatique et aux réponses apportées par l’homme, les points
d’intervention, etc. Si l’on veut que les efforts en faveur du changement portent
leurs fruits, il est nécessaire d’accroître le degré de sensibilisation sur les points
précités.
b) « Agency » : sentiment que la réponse a un sens. L’un des obstacles les plus
importants à la sensibilisation de la population est que celle-ci croit que le
changement climatique est un problème tellement important qu’elle ne peut rien
faire de significatif à ce propos (partie 1 du tableau ci-dessus), et que la meilleure
chose à faire est de ne plus y penser. À moins de répondre à ce sentiment
d’impuissance, les informations supplémentaires ne font qu’empirer les choses.
Dès lors, le changement dépend de la capacité à développer le sentiment qu’il est
possible d’apporter des réponses significatives à un problème de cette ampleur.
Notre étude séparée réalisée pour le HCC sur les « champions » du changement
climatique montre qu’un élément très distinctif est leur volonté de développer le
sentiment en question.
c) « Association » : partenariat avec d’autres groupes de personnes pour travailler
sur ces problèmes. Il y a de fortes indications permettant de croire que les efforts
en vue du changement sont plus efficaces et plus durables si les personnes
concernées coopèrent, ce qui a pour effet potentiel non seulement de développer
le facteur « agency », mais aussi de produire un effet de groupe qui renforce les
motivations chancelantes.
d) « Action et réflexion ». L’action est nécessaire, mais il importe aussi de réfléchir
aux résultats de façon à pouvoir recentrer les efforts. Même au niveau le plus
basique, le changement implique de perdre certaines habitudes, et les études
montrent que la réflexion est un élément clé du succès en la matière. Plus le
changement est profond, plus la réflexion nous aide à identifier les éléments
capables de faire une réelle différence, ce qui nous aide aussi à développer le
sentiment que nos réponses ont un sens.
Ces quatre facteurs sont dans la ligne des autres éléments que nous avons identifiés
dans le cadre de notre étude. À la base, il est beaucoup plus probable que les gens passent
de l’action à la sensibilisation que l’inverse. En l’occurrence, le facteur « agency » est un
élément prépondérant qui, s’il peut être développé, permet d’accroître la sensibilisation.
Cet élément suggère que les prémices d’une action ne sont pas tellement importantes, à
condition de pouvoir développer le sentiment que la réponse a un sens, ce qui favorise à
son tour la sensibilisation.
4. Un facteur décisif : le changement doit commencer par une action
proche des citoyens
Les recherches ont clairement établi qu’il était très difficile de faire participer les citoyens
à moins de les faire agir à propos d’un problème dont ils se soucient. Notre opinion sur
les problèmes dont les citoyens devraient se soucier n’a pas d’importance, nous devons
partir des problèmes dont ils se soucient réellement.
Il importe que les projets aient un sens tant en
termes de changement climatique que d’implication
des participants
Particpants’ main concerns
Climate change agenda
The project’s position
Problèmes des participants
Questions du changement climatique
Position du projet
Il y a de nombreux éléments prouvant qu’il est possible d’établir une relation entre
les problèmes qui préoccupent les citoyens et les questions relatives au climat. Toutefois,
nous ne recommandons pas que les pouvoirs locaux dissimulent leur intérêt pour le
changement climatique (nous pensons qu’il y a un risque de perception de manipulation
et donc de perte de confiance), mais plutôt qu’ils présentent les projets comme répondant
tant aux questions de changement climatique qu’aux préoccupations des citoyens, afin
d’arriver à une situation où tout le monde est gagnant. Ceci permet la constitution de
groupes ou d’associations au sein desquels les citoyens peuvent (a) accroître leur
sensibilisation en découvrant comment le changement climatique modifiera ce qu’ils
considèrent comme important et (b) développer un sentiment qui leur permette
d’envisager des réponses dont ils considèrent qu’elles ont un sens.
Cela signifie également que les résultats doivent faire l’objet d’une évaluation, que
cette évaluation doit être continue afin de répondre aux intérêts de tous, et que l’un des
critères de succès doit être que les parties s’accordent pour reconnaître que leurs
problèmes respectifs ont été rencontrés.
5. Le sens passe par un changement de contexte
Étant donné que le changement est freiné par les obstacles contextuels que nous venons
de résumer, il importe de s’attaquer à ces obstacles et de les transformer si nous voulons
développer le sentiment que les actions ont un sens, et donc initier un changement de
comportement dans le cadre des réponses à apporter au changement climatique.
Par exemple, si le changement est freiné par une loi qui a des conséquences
perverses, donner un sens à l’action commence par réexaminer cette loi pour essayer de
la modifier ou de lui donner une nouvelle interprétation. Si la culture d’organisations
partenaires est un facteur qui pose des limites, et s’il n’est pas possible de passer outre, le
sens de l’action sera dérivé de l’intérêt porté à cette culture. En agissant de la sorte, on
permet non seulement une prise en compte de ses propres solutions, mais également de
celles des autres, et le tout prend alors son sens.
Nous estimons que la nécessité de solutionner de tels obstacles contextuels exige
beaucoup de travail stratégique pour les réponses à apporter au changement climatique,
dans la mesure où la stratégie implique un travail extérieur aux structures opérationnelles
existantes afin d’aborder des problèmes qui se situent au-delà des responsabilités
opérationnelles quotidiennes.
L’utilisation d’approches relativement mécaniques pour provoquer le changement
(règlement, mesures fiscales) fait bien entendu partie des processus du changement,
certainement si les citoyens souhaitent participer, mais ces approches n’auront d’effet
véritable que si elles prennent également en compte d’autres contraintes contextuelles.
6. Le changement va souvent de pair avec des difficultés émotionnelles
Ce qui précède suggère que les réponses à apporter au changement climatique requièrent
des facultés intellectuelles, mais un engagement adéquat dans cette problématique a
également une forte dimension émotionnelle :
 Il est bien connu que les changements majeurs vont de pair avec une forte
dimension émotionnelle, et les modifications demandées à l’homme pour
répondre au changement climatique font partie de ces changements majeurs.
 Modifier la sensibilisation pour reconnaître l’urgence et l’ampleur du défi posé
par le changement climatique a des dimensions humaines évidentes : en effet, la
plupart des choses que les humains apprécient sont menacées par ce changement.
Les recherches indiquent que les citoyens sont réticents à aborder ces problèmes
parce qu’ils ne pensent pas pouvoir faire quoi que ce soit à ce propos, comme si la
Terre était sur le point d’être frappée par un astéroïde, et ils préfèrent donc ne pas

y penser. S’attaquer ainsi au problème rend cette stratégie intenable et beaucoup
de personnes se sentent désarçonnées par ce processus.
C’est peut-être pour cette raison que notre propre étude réalisée pour le HCC sur
les « champions » du changement climatique, étayée par de nombreux articles,
indique que ces champions sont très impliqués dans une problématique qui en
outre les passionne énormément.
Cela ne signifie pas qu’il faille tenter de fabriquer des expériences émotionnelles en
la matière. Bien qu’une telle implication émotionnelle soit habituelle lorsque les citoyens
se sentent concernés par les problèmes, et qu’elle semble très utile dans la stimulation et
le soutien à l’action, elle ne se produit pas nécessairement pour tout le monde. Même si
notre expérience révèle qu’il y a souvent une meilleure sensibilisation après les six
premiers mois d’un projet, les citoyens ont des réactions très différentes et nous ne
pensons pas qu’il faille les mettre sous pression pour provoquer une réaction
émotionnelle.
D’autre part, les responsables de projets doivent être préparés à rencontrer des
émotions parfois difficiles à gérer, et ils doivent être amenés à reconnaître qu’il s’agit
probablement d’un processus utile auquel il faut faire face et qui ne doit certainement pas
être évité.
7. Le changement est inévitablement un processus d’apprentissage qui
demande du temps et qui requiert des qualités tant de management que
de leadership
Les projets relatifs au changement impliquent un apprentissage continuel, dans la mesure
où il est crucial d’identifier les obstacles au fur et à mesure qu’ils surviennent et de
trouver les moyens de les résoudre. Cela signifie que des réponses adaptées au
changement climatique seront rarement mises en œuvre exactement comme cela a été
prévu, et qu’elles devront constamment être modifiées afin de mieux rencontrer les
objectifs sous-jacents.
En fait, les projets devraient normalement être partiellement conçus comme des
activités de développement en tant que telles. Nous suggérons de retenir comme l’un des
résultats planifiés de ces initiatives la formation de personnes qui seront mieux à même
de s’engager de manière novatrice dans cette problématique, ce tant dans l’équipe de
projets que parmi les acteurs concernés. Peu de personnes ont développé un sens aigu de
la signification des réponses à apporter et le degré de sensibilisation est généralement
faible, mais les projets peuvent fournir un contexte permettant de développer ces deux
aspects.
Une autre raison explique pourquoi les projets seront probablement amenés à être
modifiés au cours du temps : pour la grande majorité des citoyens, le point de départ de la
prise de conscience se situe à un niveau beaucoup trop bas pour qu’un projet puisse être
défini de manière adéquate. Les stratèges reconnaissent généralement que le fait de
développer la perception d’une personne sur des problèmes vitaux au fur et à mesure que
cette personne agit (tout en maintenant une tension créatrice avec la nécessité des
résultats) n’est pas un problème, mais le signe qu’un changement stratégique mature est
en train de se produire.
Nous estimons qu’il restera quelques domaines nécessitant une telle approche, même
dans le cas de projets à l’ingénierie lourde et très fonctionnels comme ceux relatifs à de
grandes défenses marines.
Le processus d’apprentissage demande beaucoup de temps. D’après nos conclusions,
il est rare que les personnes soient pleinement conscientes de la dimension du problème
avant les six premiers mois de travail, et il faut normalement deux ans ou plus avant que
des réponses adéquates soient trouvées.3
Les projets doivent être gérés de manière à faciliter cet apprentissage et ce
changement. Pour les projets relatifs aux changements, nous avons proposé un modèle
basé sur la réflexion quant à la qualité du management, avec des phases d’actions
alternant avec des périodes de réflexion et de redéfinition des objectifs.
Nous nous sommes également aperçus que les « champions » du changement
climatique ont joué un rôle crucial dans tous les projets que nous avons étudiés. La raison
en est probablement que leur niveau de sensibilisation et leur volonté de trouver un sens à
l’action sont tels qu’ils sont à même d’aider les autres à développer ces aspects.
8. Rôle clé des pouvoirs locaux
Il est manifeste que les pouvoirs locaux et régionaux ainsi que les organismes similaires
ont un rôle clé à jouer dans la promotion du changement en ces matières. Plus encore que
les gouvernements nationaux, ils disposent de contacts au niveau local qui permettent de
faire participer la population dans des domaines qui la touchent de près, qu’il s’agisse des
écoles, des infrastructures de loisirs, de l’industrie au niveau local et d’autres domaines
essentiels de la vie des citoyens.
Ces organismes disposent normalement des ressources et des processus permettant
de structurer et de soutenir les initiatives pour le changement orientées vers
l’apprentissage et, dans le cas contraire, ils ont presque toujours la capacité de les
développer. Ils ont la capacité de gérer les flux d’apprentissage des projets, de les
protéger des interférences dans les premières étapes, et d’aider à leur diffusion en temps
utile. Ils peuvent aussi créer des communautés de soutien pour les « champions » du
changement climatique, soit directement soit (selon leurs propres capacités par rapport
aux autres agences locales) en contribuant à apporter le soutien d’autres organismes.
Dans la littérature afférente à ce sujet4, ce rôle a été décrit comme celui d’une
organisation « pivot » capable de donner du sens à l’action pour les personnes qui
travaillent pour les autorités locales.
9. Choix des domaines d’actions en fonction des problèmes clés locaux
Dans leur action portant sur les comportements et le changement climatique, les pouvoirs
locaux et régionaux devront sans aucun doute prendre en compte les problèmes
importants au niveau local. Pour le Hampshire, nous sommes arrivés à cette conclusion
par la recherche ainsi que par des entretiens avec les acteurs concernés, et nous
recommandons que d’autres pouvoirs locaux adoptent une approche similaire.
Ceci indique clairement que les résultats des enquêtes d’opinion, des « jurys de citoyens », etc., doivent
être interprétés avec beaucoup de prudence.
4
Par Ian Christy, qui effectue un travail sur le changement climatique pour le Surrey County Council, un
partenaire ESPACE, dans un ouvrage publié avec le Professeur Michael Carley.
3
En ce qui concerne les mesures d’adaptation, le HCC a bénéficié, tout comme le
reste de la South East Region, de sa participation précoce au programme « Climate
Impacts » mis en place par le Royaume-Uni, qui a mis en évidence les impacts qui étaient
le plus susceptibles de toucher le pays. Ceux-ci ont été consignés dans le rapport « Rising
to the Challenge », ainsi que dans la mise à jour de 2004 de ce dernier, intitulée
« SECTORS ». Les principaux impacts identifiés sont les suivants :
 l’agriculture souffrira d’inondations et (partiellement) de sécheresse, et les
agriculteurs devront adapter leurs cultures ;
 des plans d’urgence devront être établis pour les inondations des fleuves et plus
particulièrement pour les inondations côtières ;
 modification de la biodiversité, avec certaines espèces subissant un impact négatif
et d’autres un impact positif, mais l’effet général sur les écosystèmes sera négatif ;
 effets sur les infrastructures, notamment en ce qui concerne la disponibilité de
l’eau et la capacité des bâtiments à résister aux impacts du climat ;
 effets sur la santé publique, notamment les vagues de chaleur et la qualité de
l’air ;
 le secteur du tourisme et des loisirs pourrait s’accroître mais nécessitera de
nouvelles infrastructures ;
 en ce qui concerne les entreprises, les acteurs concernés ne sont pas très
sensibilisés aux impacts, mais les emplois dans la région (1,5 million) seront
affectés, «étant donné que les schémas de transport, de santé et de nature de
l’environnement de travail se modifient ».
En matière de mesures d’atténuation, nous avons utilisé les statistiques
gouvernementales et régionales pour obtenir un aperçu du schéma énergétique utilisé
dans la région et, là où c’était possible, dans le pays, en utilisant des statistiques
nationales pour établir un contexte le cas échéant. Nous avons constaté des niveaux très
faibles d’industrie lourde dans la région qui est davantage orientée sur les services, avec
une proportion importante de start-ups : pour ce type de sociétés, il est peu probable que
l’énergie puisse représenter des coûts stratégiques. La population est aussi relativement
aisée, ou, comme l’un de nos contacts l’a formulé : riche d’argent, pauvre en temps. On
constate également un niveau bien plus faible de « pauvreté en carburant » par rapport au
nord du Royaume-Uni par exemple, ce qui signifie que les coûts énergétiques en tant que
tels ne seront probablement pas un facteur déterminant pour la plupart des
consommateurs d’énergie de la région dans le cadre des programmes visant au
changement. Les espaces non industriels, le chauffage de l’eau et les transports ont été
identifiés en tant que problèmes d’atténuation prioritaires.
Avec ces conclusions à l’esprit, et en tenant compte de nos discussions avec les
acteurs concernés, nous avons identifié un certain nombre de domaines pouvant faire
l’objet de recherches plus détaillées.
10. Les écoles sont des milieux très favorables pour les projets visant des
changements de comportement
La conclusion que nous tirons de cette étude (résumée dans le rapport) est que les écoles
disposent d’un grand potentiel leur permettant de jouer un rôle significatif dans les
initiatives portant sur les changements de comportement :








elles sont l’objet de beaucoup d’actions visant à lever des fonds et autres activités
menées par les parents ;
elles peuvent souvent faire beaucoup d’économies grâce à des mesures
d’économies d’énergie ;
avec les changements dans la gestion des écoles, le HCC dispose d’un potentiel
pour développer de nouvelles relations constructives dans le cadre d’un
parrainage ;
les écoles disposent beaucoup de possibilités pour diffuser les mesures
d’économies d’énergie parmi la population, en disposant ainsi d’une marge
financière, et pour encourager et soutenir les parents dans leurs actions en faveur
de l’environnement ;
le programme du gouvernement britannique intitulé « Building Schools for the
Future » permet une extension dans le secteur de la construction ;
il existe d’autres domaines communs entre les questions abordées dans les écoles
et le changement climatique, notamment les transports (santé des enfants et
sécurité routière), les impacts du climat (résistance des bâtiments aux vents
violents et aux précipitations) et l’alimentation saine (liens avec la distribution
alimentaire locale, et évitement des « kilomètres-nourriture ») ;
des liens sont possibles avec le programme scolaire national ;
les écoles sont profondément ancrées dans la société et leur échelle est
parfaitement adaptée à la capitalisation des effets de réseau, ce qui offre la
perspective séduisante d’une « normalisation » des comportements favorables à
l’environnement.
Pour ces raisons, les communautés scolaires et en particulier les écoles primaires
sont des lieux tout à fait appropriés à des projets menés par le HCC portant sur la
modification des comportements et susceptibles de toucher une large frange de la
population de la région. Bien que cela dépasse l’objet de notre étude, nous pensons que
cela pourrait également être le cas pour d’autres partenaires au sein du projet ESPACE.
Nous avons élaboré une proposition que nous avons testée avec des acteurs
concernés du secteur. Elle a été très bien accueillie et nous pensons qu’elle offre des
possibilités novatrices pour des activités du HCC axées sur les changements de
comportement. D’autres initiatives sont certainement possibles, mais nous
recommandons celle-ci pour un début.
Il existe des précédents de changements de cette ampleur
Nous ne pourrons jamais répondre avec certitude à la question de savoir si des
changements de comportement significatifs par une partie des participants à des projets
de ce type seront suffisants pour entraîner une réponse efficace de la société face aux
dangers imminents du changement climatique. Des théories scientifiques complexes
suggèrent qu’il est impossible de le savoir avec certitude, et si une telle réponse était
finalement apportée, comme ce fut le cas avec la fin tant attendue du commerce des
esclaves au Royaume-Uni en 1806, les historiens auraient devant eux un long débat quant
aux facteurs explicatifs de la réponse en question. Nous estimons néanmoins que notre
étude prouve qu’il existe des raisons d’espérer que les efforts en faveur d’un changement
des comportements ne seront pas vains.
Structure du présent rapport
Ces points sont également résumés au chapitre 13 qui fait en outre référence à des parties
du rapport principal. Le rapport comporte deux volumes. Le volume 1, qui porte sur le
rapport principal, est articulé comme suit :
 La première partie présente les aspects généraux du défi posé par les changements
des comportements humains en réponse au changement climatique. Elle débute
par une introduction au projet et aborde ensuite l’ensemble du défi. Elle résume
ensuite les principaux obstacles contextuels au changement avant d’aborder les
facteurs clés pouvant favoriser ce changement, de résumer le rôle majeur que les
pouvoirs locaux peuvent jouer, et de décrire un processus général pour la gestion
des projets axés sur les changements de comportement. Nous avons rédigé cette
partie du rapport en tenant compte des besoins de tous les partenaires du projet
ESPACE.
 La deuxième partie porte sur des problèmes spécifiquement liés à l’aménagement
du territoire et aux changements de comportement. Elle passe d’un aperçu général
du projet ESPACE à des problèmes plus spécifiques concernant le Hampshire
pour identifier certaines possibilités de réponse.
 La troisième partie est un résumé de l’étude portant sur ces possibilités dans le
Hampshire, et elle se termine par des conclusions destinées principalement au
HCC.
Le volume 2 inclut les annexes afférentes à des domaines spécifiques de notre étude.
Nous attirons tout particulièrement l’attention du lecteur sur l’annexe D qui résume les
principales références de la recherche sur les changements de comportement, et sur
l’annexe E qui résume des études de cas. Nous espérons qu’elles seront utiles tant au
HCC qu’aux partenaires du projet ESPACE dans les années à venir.
Nous souhaitons pour terminer exprimer toute notre gratitude aux responsables du
HCC, au nom du partenariat ESPACE, pour nous avoir donné l’occasion de participer à
ce superbe projet. Dans ce contexte, nous avons appris à apprécier à sa juste valeur le
long travail accompli par le HCC dans ce domaine, ainsi que ses « champions du
changement climatique ». Nous tenons également à remercier nos collègues de Rosslyn
Research Ltd pour la contribution qu’ils ont apportée à ce rapport.
David & Susan Ballard
Alexander, Ballard & Associates, Juillet 2005