La différence entre les outils et les méthodes :

Historique ou pourquoi les outils et méthodes dans le
management de projet
La Préhistoire
Les projets ont été conduits depuis aussi longtemps qu’ils existent . Il existent depuis qu’ un
groupe d’homme c’est constitué en se coordonnant pour accomplir un objectif. Les outils de
cette époque préhistorique devaient être à l’origine des réunions pour préparer la chasse ou
une attaque.
Comme chez l'enfant, l'homme a pris possession du monde et de lui-même d'abord par la
représentation de l'image. Cette image s'est schématisée et les signes produits sont ensuite
devenus écriture. Les outils de gestion de projet ont tous ce rôle initial : Nous aider à prendre
possession de l’objet par une représentation qui nous permet une relecture de celui ci.
Les dessins de chasse préhistorique auraient pu avoir pour A.Leroi-Gourhan un but de
préparation. Sans vouloir leurs donner plus de sens que cela, il s’agissait déjà d’une tentative
de création d’outil de gestion de projet. En effet on peut imaginer qu’au retour d’une chasse
réussi ayant été préalablement « préparée » par un dessin ils aient ensuite ritualisé cette
préparation donnant ainsi naissance aux premiers plan de gestion de projet.
Les outils de la gestion de projet dans un univers industriel de plus
en plus concurrentiel.
Peter Morris, président de l'Association for Project Management (Royaume-Uni) déclare,
qu'on a inventé quasiment toutes les techniques de gestion de projet dans la période comprise
entre 1955 et 1970, au cours de laquelle on a assisté à la genèse de la gestion des projets.
Presque toutes ces techniques ont d'ailleurs été mises au point par les milieux de la défense et
de l'aérospatiale aux États-Unis (soit le DoD et la NASA)
C’est donc aux Etats-Unis que la gestion de projet va se formaliser en corps de doctrine
autonome réunis dans le Project Management Institute. Cette instituion à été fondé en 10964.
Sur le plan des méthodes, le “modèle standard” de l’ingénierie réunit une gamme d’outils
visant à la
 décomposition du projet
 sa planification
 le contrôle de coûts

La gestion des processus de réalisation reste du domaine de chacun des métier du projet.
Ce modèle va s’affirmer dans l’ingénierie des grands projets unitaires jusqu’à la fin des
années 1970, qui marque le début d’une crise grave pour le secteur. Plusieurs facteurs ont
conjugué
leurs effets. L’appauvrissement des pays en développement et le tarissement des rentes
pétrolières ont entraîné une réduction drastique des marchés de grands projets internationaux.
Sur ces marchés réduits ont fait irruption de nouveaux compétiteurs extrême-orientaux, alors
que les compagnies d’ingénierie occidentales étaient auparavant protégées par des monopoles
technologiques ou politiques. Le monde des grands projets devient alors plus risqué, plus
exigeant, plus contraint par une logique d’efficacité et de rentabilité, là où dominait
auparavant le volontarisme politique.
Le présent et le futur
La gestion de tâches concourantes
A la fin des années 1980, il apparaît clairement que la performance des entreprises
occidentales en matière de conception de nouveaux produits n’est pas à la hauteur des
compétiteurs japonais, en particulier dans une bataille économique qui, de plus en plus, se
joue sur la variété, la qualité et le renouvellement des catalogues (K.D. Clark et T. Fujimoto).
De nouvelles démarches de gestion des projets émergent, qui donnent un poids plus important
au chef de projet, maintenant dénommé “directeur de projet”, et visent à assurer une
coopération plus efficace des différents contributeurs au sein du processus de conception. C.
Navarre (ECOSIP 1993) résume les ruptures avec les pratiques antérieures dans le tableau
suivant
Les entreprises impliquées rendent
compte à la direction générale du projet alors que, dans la configuration historique précédente,
c’est plutôt le projet qui rend compte à la direction générale de l’entreprise dominante. Les
entreprises et les acteurs que le projet coordonne n’ont pas l’habitude de travailler
ensemble.
Les nouveaux outils télématiques (outils de groupware, internet, messagerie, intranet etc.)
facilitant la désynchronisation temporelle et spatiale des échanges permettent de nouvelles
formes de coopération qui sont expérimentées dans certains projets. La recherche des

modalités d’usage de tels outils en pilotage de projet constitue un champ d’expérimentation
majeur en coordination de projets complexes. C ‘est que tente le groupe du DESS IGSI de
Toulouse dans son projet DIGSIT. Avec l’utilisation massive du Groupe DIGSIT.
Le multi-projet :
"De plus en plus d'entreprises se tournent vers le management de projets comme solution à
long terme pour résoudre l'équation toujours plus complexe de maintenir des revenus
croissants avec des budgets limités tout en gérant la disponibilité des équipes et en assurant
une bonne maîtrise des objectifs fixés sur le portefeuille des projets. C'est ce que propose la
solution ProjectShare 2004", souligne Jean-Paul GOMES, Chef de Produits SharePoint pour
Microsoft.
Les entreprise gère de plus en plus de projets concomitants ou les problématiques de
disponibilité de ressource et de mise à disposition d’ information sont très complexe. La mise
en œuvre d’outil de stockage, de partage de l’ informations, des plannings et des outils de
gestion eux mêmes peut permettre une gestion multi projets efficace. Ce type d’outil est
encore en développement ou extrêmement récent.
Utilisant les technologie de « messagerie » de « work flow » et de partage de l’information sur
internet avec gestion des modifications et des versions, il vont simplifier grandement la
gestion muli projets en permettant une vision et une distribution des éléments de travail
nécessaire à chacun . Cette vision tient bien sur compte de l’identité et du rôle des
intervenants.
Leurs mise en œuvre et leurs exploitations restent encore lourde et délicates. Chacun devant
recevoir les consignes et les informations nécessaires sans être noyé par une masse de donnée
trop importante et nom désirée.
Choisir son outils de gestion de projet :
Le Centre du Management de Projet à San Ramon en Californie déclare que 99% des projets à
caractère commercial ne sont pas finis dans le respect du temps imparti , du buget ou des
spécifications. Plus impressionnant, cette institution déclare que la moyenne des projets est
sous estimé de 285% ! Au vu des ces statistiques il n’est pas surprenant que les Directeurs et
Chefs de Projets recherchent des outils logiciel de gestion de projet. Un outil de management
de projet peut sans doute être le meilleur investissement que vous puissiez faire.
Le choix d’un outils de gestion de projet , ou même le non choix, doit se faire en fonction de
plusieurs critères :
 La taille et la complexité du projet
 Le nombre de ressources engagées
 La durée du projet et le niveau de documentation des processus
 La complexité et le nombre d’interfaces métier qui sont concernées.
 Le nombre de source de budget et leurs allocations

 L’expérience du Chef de projet et des équipes à utiliser des outils informatiques de
gestion de projet.
La différence entre les outils et les méthodes :
Définition
Un outil : Objet fabriqué, utilisé manuellement, doté d'une forme et de propriétés physiques
adaptées à un procès de production déterminé et permettant de transformer l'objet de travail
selon un but fixé
Une méthode : Manière de conduire et d'exprimer sa pensée conformément aux principes du
savoir.
L’outil est donc un objet réel qui a une existence propre indépendamment de l’utilisateur. La
méthode ne prends son existence que par son application et donc par l’utilisateur.
La différence
L’outil est la méthode sont étroitement liés avec comme liant l’utilisateur de l’outil. Si « le
bon outil fait le bon ouvrier » encore faut il que celui-ci veuille et sache « bien faire ».
Notre propos
Nous proposons dans ce document une étude des outils indépendamment des méthodes. Ces
outils seront classifié par rôles ou but et en aucun cas par les méthodes mise en œuvre. Vous
ne trouverez ici que des outils de gestion ou management de projet, les outils de production de
code final (National Rose, AMC designor) ont été volontairement évités.
Les outils de conceptualisation, formalisation et
d’identification du projet
Introduction
La première remarque que l’on peut se faire c’est qu’il y a très peu de produit de
conceptualisation de projet. Pourquoi les outils de prés projet sont ils si rarissimes ? La
réponse pourrait être un outil de gestion de projet peut il poser la question « Doit on
continuer ce projet ? » en étant politiquement correct ? Autrement dit est il possible de vous
vendre un outils qui peut vous amener à ne pas commencer un travail ?

Les outils
Il ne semble pas y avoir a proprement parler sur le marché d’outil spécialisé dans ces phases
d’avant projet. Si des outils comme Stelltrace se positionne en avant projet leurs but et plus
d ‘aider à la réalisation de l’expression des demandes qu’ à celle de conceptualisation et
formalisation du projet. Des méthodes comme UML et Merise possède un niveau d ‘analyse
au niveau du schéma directeur qui peut être utilisé comme élément de référence. Mais les
outils logiciels qui suivent ces méthodes n’on pas de spécificité forte sur ces aspects.
Nous n’avons finalement référencé qu’un outil. Ce n’est pas un outil du catalogue car il n’est
logiciel. Il s’agit de fiche de travail que l’on peut trouver sur le site
http://www.method123.com/project-initiation-kit.php.
Ces fiches traitent de cinq points : l’étude financière, l’étude de faisabilité, la structure et
l’implémentation du projet, la distribution des rôles, une liste de vérification administrative et
la formalisation de l’engagement (dates, coût, etc. )
Conclusion
Il y a certainement, ici, un espace à prendre pour des outils logiciel
Les outils de comparaisons de scénario
Introduction
Les outils de comparaison de scénario sont dans le mode des projets informatiques des outils
de réalisation de maquette et de validation et comparaison de celles-ci.
Il semble impossible de traiter des outils de comparaison de scénario sans faire référence au
document « A Survey of Simulation Tools for Requirements Engineering ». Le document
initial se trouve sur le site http://www.ifi.unizh.ch/groups/req/ftp/papers/TR2000.06.pdf.
Les outils
Le document de référence cite 10 outils
 CIP Tool 3.0
 COREsim 2.1
 ObjectGEODE 4
 ObjecTime Developer 5.0
 PACE 3.1
 QuickCRC 1.2
 RDD-100 / DVF 4.1
 Rhapsody for C++ 2.1
 SDT / ORCA 3.3
 Statemate MAGNUM
Chacun de ses outils fonctionne de manière identique, à partir d’un macro langage, d’une
méthode comme UML ou de graphiques on définit les demandes des utilisateurs. Le système
à alors la capacité à générer un prototype facilement modifiable et vérifiable.