Stratégie de diversification Taittinger : Cas Envergure

TD
Au-delà du secteur et du produit qui porte son nom : le champagne, la famille Taittinger a
investi dans des activités qui ne relèvent pas spécifiquement du luxe.
En effet, les maisons de tenues traditionnelles sont confrontées à un triple défi : l’irruption
de groupes à surface financière importante (LVMH, Seagram…), une élévation
concomitante de la taille critique requise, l’entrée de produits de substitution (« tenues »
d’Asie ou d'Europe, tissus à base de coton).
L’originalité de la stratégie de Taittinger dans une diversification qui, bien que n’ignorant
pas le secteur du luxe à travers Baccarat par exemple, s’oriente aussi vers des activités qui
n’en relèvent pas : l’hôtellerie de chaîne avec le groupe Envergure en fournit une illustration
remarquable.
Envergure regroupe les hôtels deux étoiles « Campanile », les hôtels « une étoile »
« Première Classe », les restaurants « Côte à Côte » ainsi qu’une activité d’automates pour
lavage de voitures, « Silver » qui détient une part de marché élevée sur ce secteur à forte
croissance.
C’est avec Campanile qu’Envergure est rentré dans ce secteur en 1976, suivant en cela le
groupe hôtelier français Accor et sa chaîne « Ibis » créée en 1974. Campanile est
positionné comme une enseigne caractérisée par l’accueil chaleureux et personnalisé du
couple qui gère l’hôtel (là où Ibis a opté pour une offre plus standardisée), la présence d’un
personnel qui n’existe pas dans le « une étoile » de type Première Classe, une restauration
qui représente 55 % du CA.
Accor a également précédé Envergure en ce qui concerne l’hôtellerie « une étoile » de
chaîne en lançant Formule 1 dans la seconde moitié des années 80.
Le succès de ce type d’hôtel a dépassé les espérances de ses promoteurs. Nouveau marché
en pleine croissance (le nombre d’hôtels de type « une étoile » de chaîne a été multiplié par
quatre entre 87 et 90 et Accor a ouvert 52 nouveaux Formule 1 en 90), son ascension
s’explique par le fait qu’il permet de toucher une clientèle qui, auparavant n’allait pas à
l’hôtel : 60 % des Français ne vont jamais à l’hôtel. Or, la modicité du prix, 130 FF environ,
qu’autorisent un service réduit au minimum (les sanitaires et douches ne sont pas dans la
chambre) et la faiblesse des charges de personnel grâce au paiement automatisé par carte
bancaire, va drainer des clientèles jeunes (étudiants), des familles en voyage, des sportifs en
déplacement,…Une substitution par rapport au camping est également observée et, enfin, on
assiste à un déplacement de la clientèle d’affaires du « deux étoiles » (type Ibis ou
Campanile) vers le « une étoile » (type Formule 1 ou Première Classe).
Au début des année 90, l’équipe de direction d’Envergure se réunit. L’objectif de cette
réunion consiste à définir les axes de développement pour les 5 prochaines années.
Plusieurs options sont évoquées au regard de la position d’Envergure sur le marché de
l’hôtellerie restauration et de l’évolution passée et prévisible de celui-ci.
Manifestement, Campanile voit sa croissance s’essouffler en France. Trois raisons
majeures semblent expliquer le phénomène. En premier lieu, le marché français est proche
de la saturation pour ce type d’hôtel ce qui ne fait qu’aviver la compétition avec Accor mais
aussi avec d’autres chaînes comme Climat. En second lieu, le développement du marché
« une étoile » entraîne un effet de substitution : le prix d’un « une étoile » est de moitié
inférieur et il n’est pas certain que la différence de service perçue par le marché se situe
dans un rapport de un à deux.
Une proposition se dégage alors qui consiste à internationaliser l’enseigne Campanile, au
moins au plan européen : la direction d’Envergure est consciente du poids de
l’investissement, supérieur à l’étranger d’au moins 15 % avec des taux de remplissage
inférieure à la moyenne française qui s’établit à 66 % : l’investissement est donc lourd
(environ 15 millions de francs/hôtel) et son délai de récupération variable selon les pays.
Parallèlement, il faut considérer le développement de Première Classe. Le retard accumulé
est manifeste : en 1990, il n’y a que 12 implantations de Première Classe en France alors
qu’Accor avec Formule 1 compte plus de 100 implantations et que se profile l’arrivée de
nouvelles enseignes comme Nuit d’Hôtel, Mister Bed. Par rapport à Formule 1, Première
Classe offre plus de confort avec des sanitaires et douches intégrés à la chambre, le prix se
situant à environ 150 FF.
L’équipe de direction est partagée sur les priorités à accorder. Car, si le coût du
développement international de Campanile est élevé, le développement éventuel de nouveaux
hôtels Première Classe sur un marché qui double chaque année depuis 88 n’est pas
négligeable : l’investissement pour un « Première Classe » s’élève à 9,5 millions de
francs/hôtel et il faudrait soutenir au moins le rythme actuel d’ouverture de Formule 1 d’Accor.
Des propositions sont faites pour pallier les problèmes de financement : le recours à des
investisseurs extérieurs et les cash-flows dégagés par les 250 Campanile déjà implantés en
France constitueraient des possibilités. A condition toutefois que la rentabilité attendue de
« Première Classe » soit effective pour satisfaire l’actionnaire principal, la famille Taittinger.
En fin de réunion, la question de « Côte à Côte » est abordée. Restaurant-grill sur le modèle
des Courtepaille d’Accor mais offrant une plus large gamme de plats, le démarrage est lent et
problématique. Faut-il insister sur ce marché qui connaît aussi une croissance rapide ? Le
Directeur du Marketing en est partisan : « Côte à Côte » offre des synergies avec « Première
Classe » lorsqu’il est localisé près de l’hôtel pour les personnes qui y dorment.
QUESTIONS :
1) Quelles sont les motivations de la stratégie de la famille Taittinger ; comment
qualifier précisément un tel mouvement stratégique ?
2) De manière générale, quelles distinctions établissez-vous entre métier et domaine
d’activité stratégique ; appliquez ces concepts à Envergure en précisant le(s) métiers
(s) et domaine(s) d’activité(s) stratégique(s) de cette société.
3) Après avoir souligné les limites de l’utilisation du Bcg en ce qui concerne Envergure,
vous tenterez de placer les différentes activités sur ce modèle de portefeuille.
4) Selon vous, quelle est la stratégie générique suivie par Envergure ?
5) Quelle est, selon vous, la hiérarchie des objectifs stratégiques d’Envergure à horizon
5 ans et la stratégie générique actuelle pourra-t-elle être maintenue ? Pourquoi une
structure légère et réduite serait-elle alors plus particulièrement adaptée ?