Grameen, une banque Prix Nobel de la paix: concilier responsabilité sociale et rentabilité

Concilier responsabilité sociale et rentabilité
Grameen, une banque Prix Nobel de la paix
Yves-Marie Abraham, Emmanuel Raufflet
Dans Gestion 2008/4 Vol. 33 , pages 14 à 21
Éditions HEC Montréal
ISSN 0701-0028
DOI 10.3917/riges.334.0014
Date de mise en ligne : 01/11/2010
Article disponible en ligne à l’adresse
https://shs.cairn.info/revue-gestion-2008-4-page-14?lang=fr
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Grameen, une banque
Prix Nobel de la paix
Welch2. En 2006, la Banque Grameen et Yunus ont reçu le prix
Nobel de la paix en reconnaissance de leur contribution à un
monde plus juste, donc plus pacifique.
Les auteurs
Yves-Marie Abraham et Emmanuel Raufflet1
E
n 1970, l’économiste Milton Friedman affirmait que
l’entreprise n’a pas d’autre responsabilité sociale
que celle de générer des profits (Friedman, 1970).
Près de quarante ans plus tard, cette position est
fortement contestée, y compris par des chercheurs
à qui l’on ne peut reprocher d’être hostiles au monde des affaires. C’est ainsi, par exemple, que Michael Porter et Mark K.
Kramer (2006) invitaient récemment les dirigeants d’entreprise à intégrer dans leurs stratégies des préoccupations
d’ordre «social», en soutenant qu’une telle décision pouvait tout
à fait renforcer leur position concurrentielle.
Dans la première partie de cet article, nous présenterons la
genèse de cette banque et donnerons un aperçu du secteur
d’activité qu’elle a contribué à créer. Dans la deuxième partie,
nous décrirons le modèle d’affaires de la Banque Grameen,
puis soulignerons quelques-uns des facteurs de succès de ce
modèle. Dans la dernière partie, nous indiquerons quels sont,
selon nous, les enseignements à tirer de cette expérience
pour des gestionnaires soucieux de combiner la responsabilité
sociale avec la quête de la rentabilité.
i
La Banque Grameen et
l’essor de la microfinance
Le lauréat du prix Nobel de la paix en 2006 n’a pas totalement inventé le microcrédit. Le dispositif qu’il a mis en place
au cours des années 1970 n’est pas sans rappeler les premières expériences de «crédit mutuel» lancées à partir du milieu
du XIXe siècle en Occident par Frédéric-Guillaume Raiffeisen,
Hermann Schulze ou encore Luigi Luzzatti (Servet, 2006; Bizaguet,
1967). Ces expériences, rappelons-le, inspirèrent fortement
Alphonse Desjardins, fondateur des Caisses populaires au
Québec en 1900 (Poulin, 1990 : 44-55). Il reste qu’en offrant une
combinaison inédite de principes déjà connus, le fondateur de
la Banque Grameen a établi un modèle d’affaires innovant qui a
largement contribué à l’essor d’un nouveau secteur d’activité :
la microfinance.
Cependant, au-delà des intentions et des principes, se pose la
question de savoir comment, d’une façon pratique, accomplir
cette conciliation entre des logiques a priori contradictoires.
Pour apporter des éléments de réponse à cette question, nous
nous sommes intéressés au cas d’une entreprise qui semble
avoir particulièrement bien réussi sur ce plan : la Banque Grameen
fondée par Muhammad Yunus en 1977 au Bangladesh.
Cette «banque des pauvres», spécialisée au départ dans
l’attribution de microprêts à des populations trop démunies
pour accéder au crédit bancaire conventionnel, est aujourd’hui
citée en exemple, non seulement dans le secteur de l’aide au
développement, mais aussi dans le milieu des affaires. En 2005,
la Wharton Business School plaçait son fondateur, Muhammad
Yunus, parmi les «25 personnalités du monde des affaires les
plus influentes de notre époque», aux côtés de Warren Buffett,
Peter Drucker, Bill Gates, Alan Greenspan, Sam Walton et Jack
Muhammad Yunus, un économiste aux champs3
Fils d’un joaillier musulman de Chittagong (Bangladesh),
Muhammad Yunus entreprend sa vie professionnelle en tant
que professeur d’économie, dans le collège universitaire où il
a été formé. Parallèlement, en 1961, alors qu’il n’est âgé que
de vingt et un ans, il crée une usine d’emballage et d’impression, qui devient rapidement florissante. Mais, au bout de
quelques années, le jeune homme confie l’affaire à ses frères
Yves-Marie Abraham et Emmanuel Raufflet sont professeurs à HEC Montréal.
14
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Concilier responsabilitE
sociale et rentabilitE
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pour partir préparer une maîtrise à l’université du Colorado,
puis un doctorat à l’université Vanderbild, grâce à une bourse
Fulbright.
ces habitants ruraux pauvres dans un état d’asservissement
toute leur vie, et même au-delà, si l’on peut dire, puisque les
dettes se transmettent aux descendants.
Son diplôme en poche, Yunus obtient un poste à la Middle
Tennessee State University. Il n’y reste que le temps pour son
pays d’origine, le Bangladesh, d’arracher dans la douleur son
indépendance politique, en 1971. En tant que docteur en économie d’une université américaine, Yunus est embauché dès
son retour, en 1972, au sein de la commission gouvernementale chargée de planifier la reconstruction du pays.
Naissance de la «Banque de village»
Début 1976, Yunus tente une expérience. Il prête 27 $,
tirés de sa propre poche, à 42 villageois. Très vite, il constate
que ces prêts dérisoires (64 cents par personne!) permettent
aux emprunteurs d’acquérir des moyens de production certes
très modestes, mais grâce auxquels ils parviennent à amé­
liorer sensiblement leurs revenus. En outre, ces prêts sont
rapidement remboursés sur la base de petits versements
échelonnés.
Après quelques mois pourtant, malgré son statut de ministre au sein de la nouvelle administration, le jeune homme
démissionne, ayant le sentiment d’être payé à ne rien faire. Il
se tourne alors vers l’université, qui lui offre la direction d’un
département d’économie dans sa ville natale, Chittagong.
Fort de ce succès, Yunus essaie de convaincre les responsables d’une banque commerciale de créer un service de
microcrédit. Toutefois, devant les réticences et les compli­
cations auxquelles il fait face, il en vient à décider, avec les
membres du CURDP, de créer son propre programme de
microcrédit. Celui-ci sera baptisé «Grameen», qui signifie «village» en bengali. Il est lancé officiellement en janvier 1977,
avec un capital de démarrage provenant d’institutions financières publiques. Le premier projet est de 10 000 takas (300 $)
pour une douzaine d’emprunteurs et des prêts d’un montant
de 25 $.
L’université de Chittagong a été construite en milieu rural,
dans un village appelé Jobra4. Pour s’y rendre, il faut donc quitter la ville et franchir des zones agricoles. À force de suivre
ce chemin, à travers champs, le jeune économiste citadin va
commencer à s’intéresser au mode de vie des paysans qui
peuplent la région; son intérêt est renforcé par les effets catastrophiques de la très violente famine qui sévit dans le pays en
1974.
La suite est un grand succès. Le projet croît rapidement,
avec un taux de remboursement des prêts de plus de 98 %.
En 1978, la Grameen reçoit un fonds renouvelable d’un million
de takas d’une autre institution financière étatique. Peu à peu,
cette curieuse banque qui ne prête qu’aux pauvres suscite
l’attention des élites socioéconomiques et politiques du pays.
Certains sceptiques doutent cependant qu’un tel programme
puisse être appliqué ailleurs qu’à Jobra. À la demande du vicegouverneur de la Banque centrale du Bangladesh, en 1979,
Yunus prend un congé sabbatique pour créer un autre projet
pilote dans le district de Tangail, à une centaine de kilomètres
de Chittagong. À nouveau, c’est une réussite.
Tout part alors d’une question : pourquoi, en dépit de la grande
misère dans laquelle vivent ces paysans, y a-t-il autant de
champs non cultivés? Ses collègues et ses étudiants étant
incapables de répondre à cette simple question, Yunus décide
d’aller la poser aux personnes intéressées elles-mêmes. Ces
quelques pas en dehors de l’université, loin des tableaux noirs
et des équations, vont le mener en fait fort loin.
Les villageois expliquent au jeune professeur que c’est le
manque d’eau qui leur impose une jachère hivernale. Cherchant
le moyen de résoudre ce problème, Yunus déserte la salle de
classe et lance, avec ses étudiants, un projet d’étude de l’économie de Jobra, visant entre autres choses l’amélioration de la
production agricole du village. Ces travaux vont donner naissance au Chittagong University Rural Development Project
(CURDP) à la fin de l’année 1974.
En 1983, après six ans d’existence, la Banque Grameen
obtient du gouvernement du Bangladesh le statut formel
d’institution financière. Au cours des années 1980 et 1990, la
Grameen connaît une croissance exponentielle au Bangladesh.
Des 42 emprunteurs de 1976, elle passe à plus de 14 000 au
début des années 1980, à près de 900 000 dix ans plus tard et
à 2 378 356 en 2000. En mai 2008, la Grameen compte plus
de 7,5 millions de clients-membres. Le taux de remboursement des microprêts qu’elle accorde reste supérieur à 98 %6.
Surtout, d’après une enquête interne récente portant sur plus
de 2 millions de ses clients-membres, 64 % d’entre eux sont
passés au-dessus du seuil de pauvreté depuis qu’ils ont fait
appel aux services de la Banque Grameen7.
Rapidement, une partie des efforts du CURDP se concentre sur l’analyse des causes de la pauvreté endémique dans le
village. L’enquête met en lumière le fait que les plus démunis
n’ont tout simplement pas accès à la terre. Et parmi ces «sans
terre», ce sont les femmes, chargées de famille (veuves ou
répudiées), qui vivent dans la misère la plus noire5. Mais, pour
tous, le problème essentiel est le manque de moyens de production, ou plus exactement le manque de possibilités de
financement de ces moyens de production.
Dans le Bangladesh rural des années 1970, les pauvres n’ont
accès qu’à deux formes de crédit. La première est le système
dadan : des courtiers avancent de l’argent en échange d’une
promesse de vente des récoltes sur pied à un prix préétabli.
Très souvent, incapables de rembourser le montant du prêt
initial, les emprunteurs doivent réemprunter. La seconde forme
de crédit disponible pour les pauvres est offerte par des usuriers locaux qui imposent des taux d’intérêt allant de 10 % par
semaine à 10 % par jour. Les deux systèmes maintiennent
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Diversification des activités de la Grameen
et diffusion du modèle d’affaires à l’étranger
Depuis sa création, la Banque Grameen a diversifié ses
activités en se lançant dans la pisciculture, la téléphonie, la
production d’énergie, le tissage industriel ou encore l’éducation,
toujours à l’intention des ruraux pauvres du Bangladesh… Mais
surtout, le «modèle Grameen» a commencé à se diffuser dans
d’autres pays dès 1989. En 2005, il existait 168 organisations
15
d’assurances (Morley, Axa), des régimes de retraite (par exemple, l’énorme TIAA-CREF aux États-Unis), et même des sociétés de capital-investissement (Blackstone Group, Carlyle Group,
etc.), ont commencé à s’intéresser à la microfinance. Sont
recensés actuellement 93 fonds d’investissement spécialisés
dans ce secteur, dont certains peuvent offrir des rendements
allant jusqu’à 8 % (Reille et Forster, 2008).
Parmi les organismes de microcrédit les plus importants et
les plus connus aujourd’hui, on peut citer aussi BRI (Indonésie),
Spandana (Inde), Compartamos (Mexique), BancoSol (Bolivie)
et Kafo Jiginew (Mali) (Servet, 2006). Selon le Microfinance
Information eXchange (MIX), les régions du monde comprenant le plus grand nombre d’organisations de microcrédit sont,
dans l’ordre, l’Asie du Sud, l’Amérique latine et les Caraïbes,
l’Afrique sub-saharienne, l’Europe de l’Est et l’Asie centrale,
l’Est asiatique et le Pacifique, le Moyen-Orient et l’Afrique du
Nord (MIX, 2007).
Quand le Nord prend exemple sur le Sud
Par ailleurs, une fois n’est pas coutume, le microcrédit
s’est exporté du Sud vers le Nord. Symbole récent de ce transfert inhabituel de compétence des pays pauvres vers les pays
riches : l’ouverture au début de l’année 2008 d’un bureau de
la Banque Grameen à New York. Selon Muhammad Yunus,
l’objectif de cette implantation est de démontrer l’efficacité du
microcrédit, en plein cœur de l’une des sociétés les plus riches
de la planète, mais aussi de tirer parti d’un marché potentiel de
28 millions de citoyens américains en situation d’«exclusion
financière» (Financial Times, 15 février 2008).
Les organismes de microcrédit qui se sont créés dans le
sillage de la Banque Grameen n’ont pas tous poussé la diversification aussi loin que l’entreprise fondée par Yunus. Cela
dit, la plupart proposent à présent, outre des microprêts, des
services d’épargne, d’assurance, de transfert de fonds et
d’encaissement de chèques. L’ensemble de ces nouveaux
services financiers destinés aux plus démunis constitue ce
que l’on appelle désormais la «microfinance». Les organisations qui offrent ces services sont désignées par le terme
d’«institution de microfinance».
Cette succursale de la Banque Grameen n’est cependant
pas la première institution de microfinance aux États-Unis.
On estime que, depuis les années 1980, plusieurs centaines
d’organismes de microfinance ont été créés dans ce pays
(Carr et Yi Tong, 2002). D’une façon générale, c’est dans les
pays anglo-saxons que la microfinance est aujourd’hui la plus
développée. La France de même que le Québec ne sont toutefois pas en reste (Guérin, 2002).
L’une des expériences les plus réussies est celle de l’Association pour le droit à l’initiative économique (ADIE), en France.
Fondée en 1989 par Maria Nowak, qui dit s’être inspirée directement du modèle de la Banque Grameen, cette association a
accordé à ce jour plus de 37 000 prêts à des personnes désireuses de créer une entreprise mais n’ayant pas accès au
crédit bancaire (chômeurs, bénéficiaires du revenu minimum
d’insertion, etc.). Ces prêts, d’un montant maximal de 10 000
euros actuellement, ont permis la création de plus de 30 000
entreprises et de plus de 40 000 emplois. La pérennité de ces
entreprises est comparable à celle des petites entreprises créées
avec l’aide des banques, soit un taux de «survie» de 64 %
deux ans après leur lancement. Le taux moyen d’impayés est
par ailleurs de 6,8 %. Ces résultats sont obtenus en exigeant
seulement de la part des bénéficiaires qu’ils soient cautionnés
par un proche (à hauteur de 50 % du prêt) et en leur offrant un
plan de remboursement sur mesure ainsi qu’un accompagnement pendant les premiers mois qui suivent le début du projet
(coût de ce dispositif : 2 000 euros en moyenne par projet).
Pour assurer cet accompagnement, l’ADIE bénéficie d’aides
publiques, de dons privés de même que du soutien de 300
bénévoles. Les fonds prêtés viennent de banques partenaires
qui soit prêtent en leur nom dans le cadre d’accords passés
avec l’ADIE, soit attribuent à l’Association des lignes de crédit
que cette dernière utilise alors comme elle l’entend10.
Il reste difficile de se faire une idée précise du nombre
d’institutions de microfinance en activité aujourd’hui dans le
monde. Les chiffres disponibles peuvent varier du simple au
double (ou même au triple), selon la définition que l’on donne
d’une institution de microfinance. Jean-Michel Servet (2006),
l’un des meilleurs spécialistes de ce secteur d’activité, avance
le chiffre de 7 000 institutions de microfinance dans le monde,
comptant environ 90 millions d’emprunteurs actifs (soit 450
millions de bénéficiaires directs et indirects)9. Le rapport
annuel du Microcredit Summit Campaign de 2005 annonçait
par ailleurs un taux de croissance annuel du nombre d’emprun­
teurs de 36 % entre 1997 (date du premier sommet) et 2004
(Daley-Harris, 2005).
La croissance rapide de ce nouveau secteur d’activité attire,
depuis le début des années 2000, un nombre grandissant d’investisseurs issus du Nord. Au total, le montant de ces investissements était de 5,7 milliards de dollars américains en 2007,
soit quatre fois plus qu’en 2004 (Reille et Forster, 2008). Outre
des institutions publiques chargées de financer le développement des pays du Sud, telles que la European Bank for Reconstruction and Development (EBRD) ou l’International Finance
Corporation (Banque mondiale), on trouve parmi ces inves­
tisseurs des individus, comme le fondateur de eBay, Pierre
Omidyar, qui vient d’offrir 100 millions de dollars pour la création d’un fonds spécialisé en microfinance. Mais n’importe qui
peut aujourd’hui investir en ligne dans ce secteur à travers les
sites Internet Kiva.org, MicroPlace.com ou Global Funder.com.
Enfin, les investisseurs institutionnels sont désormais de la par­
tie. Après des banques commerciales telles que la Deutsche
Bank, Citigroup ou la Société Générale, des banques d’investissement (Crédit Suisse, Morgan Stanley), des compagnies
Au Québec, les principaux organismes de microfinance sont
regroupés au sein du Réseau québécois du crédit communautaire (RQCC)11. S’inspirant du modèle de la Banque Grameen,
ces organismes de «crédit communautaire» ont vu le jour au
début des années 1990. Leur objectif est de financer des projets de création d’entreprise ou d’emplois indépendants pour
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de microcrédit inspirées de la Banque Grameen dans 44 pays8.
Parallèlement, d’autres organismes de microcrédit se sont
mis en place dans les années 1980, sans forcément reproduire le modèle d’affaires pensé par Yunus. Le microcrédit est
ainsi devenu en moins de trente ans un outil de développement utilisé dans la grande majorité des régions pauvres du
globe.
Un produit phare : le microcrédit
Pour exploiter ce segment de marché, la Banque Grameen
a conçu un produit très particulier, soit le microcrédit, destiné en
priorité à soutenir des projets de création de micro-entreprises
et d’emplois indépendants. Il s’agit d’un système de prêts de
petits montants d’argent : de 40 $ à 100 $ en moyenne, avec
une limite supérieure de 200 $. Octroyés généralement pour
une durée d’un an, ces prêts doivent commencer à être remboursés au bout de deux semaines, selon un rythme hebdomadaire, par des sommes minimes (2 % par semaine pendant
50 semaines, dans la plupart des cas). Le taux d’intérêt habituel est de 20 % sur un an (80 % des prêts), ce qui est très
nettement inférieur aux taux pratiqués par les usuriers15. Aucune
caution n’est réclamée aux emprunteurs, qui n’ont pas non
plus à signer de contrat légal avec la Grameen. Celle-ci exprime
formellement son intention de ne pas poursuivre en justice un
emprunteur en cas de non-remboursement. Pourtant, le taux
de remboursement observé reste supérieur à 98 %.
Engagé déjà au Sud dans le secteur de la microfinance, à
travers Développement International Desjardins, le Mouvement
Desjardins a lancé en janvier 2004 un programme de micro­
crédit destiné à soutenir la création d’entreprises au Québec
par des personnes ou des groupes «non admissibles au financement provenant de réseaux traditionnels». Ce projet, qui a
été mis sur pied en partenariat avec le RQCC, concerne pour
le moment 18 caisses de la région Québec-Est et 7 caisses
de la région Laval-Laurentides. Il est question d’étendre l’offre
de ce nouveau service financier à l’ensemble des régions du
Québec13.
i
Grameen : une banque fondée
sur le droit au crédit pour tous14
Tous les organismes de microfinance ne fonctionnent pas
sur le modèle de la Banque Grameen, loin s’en faut. Il reste
que cette institution a joué un rôle moteur dans la constitution
du secteur de la microfinance et que, mieux que beaucoup
d’autres, elle semble avoir réussi jusqu’à aujourd’hui à concilier préoccupations sociales et préoccupations économiques.
C’est à la description des atouts distinctifs de ce modèle que
nous nous intéressons dans cette deuxième partie.
Une gestion des risques de crédit basée
sur la formation, le cautionnement mutuel
et l’adoption d’un code de vie
Le mode de production de ce service de prêts constitue l’une
des innovations majeures introduites par la Banque Grameen
dans le secteur bancaire. Destinés à des individus, ces prêts
sont gérés dans le cadre de petits groupes d’emprunteurs, au
sein desquels s’exerce une forme de contrôle social qui représente la principale garantie de la Grameen. Quiconque, en effet,
souhaite bénéficier d’un microcrédit doit former ou rejoindre
un petit groupe de candidats à l’emprunt (cinq personnes).
Ces personnes doivent être toutes du même sexe, de façon à
respecter les règles concernant les relations entre hommes
et femmes au Bangladesh; en outre, les membres du groupe
doivent présenter des profils socioéconomiques homogènes
(même niveau de ressources, même village, etc.), mais ne
peuvent entretenir de liens familiaux. Au sein de ces groupes,
chacun se porte caution pour les autres16.
La raison d’être de la Banque Grameen est la lutte contre la
pauvreté et contre l’exclusion sociale que cet état implique
souvent. Le premier moyen sur lequel s’appuie cette lutte est
le crédit bancaire, que Yunus considère comme un droit humain
fondamental, dès lors qu’il est destiné à développer le travail
indépendant et à favoriser l’accès au logement. Toutefois, à
l’instar des banques traditionnelles, «Grameen est une institution capitaliste, insiste son fondateur. Ne vous y trompez
pas. Nous sommes là pour maximiser les profits. Nous voulons payer des dividendes à nos actionnaires» (Yunus, cité par
Bornstein, 1997 : 19).
Avant de recevoir les prêts demandés, les groupes d’emprunteurs se réunissent à plusieurs reprises, sous l’autorité
d’un président élu pour un an, chargé de faire respecter les
règles de fonctionnement du groupe. Au cours de ces réunions hebdomadaires, les membres du groupe apprennent les
principes de base du crédit bancaire et les règles de fonctionnement de la Grameen, avec l’aide de formateurs de la banque qui vont les accompagner ensuite jusqu’à l’échéance des
prêts. En outre, les futurs clients de la banque doivent commencer à épargner (2 cents par semaine au minimum). Ce n’est
donc qu’après plusieurs semaines de préparation et de formation que les fonds sont débloqués et confiés aux clients.
Une clientèle cible : les femmes pauvres
La Banque Grameen exploite un segment de marché
délaissé par les banques conventionnelles : les plus démunis,
ceux qui n’ont aucune garantie à offrir en échange d’un prêt et
qui, dans bien des cas, sont en outre analphabètes. La règle
est stricte : quiconque possède plus d’un demi-acre de terrain
(2 000 mètres carrés environ) ne peut avoir accès aux services
de la Grameen. Et parmi ces pauvres, la banque cible en particulier les femmes. En effet, 96 % de ses clients emprunteurs
sont de sexe féminin. Il y a deux raisons à cela. D’une part, la
discrimination sociale dont les femmes font l’objet dans la
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société bangladaise se traduit par le fait qu’elles sont plus touchées que les hommes par le phénomène de la pauvreté.
D’autre part, des études montrent que les femmes font davantage que les hommes profiter leur foyer des prêts qu’elles
reçoivent. En revanche, les clientes potentielles vivant le plus
souvent dans leur maison, du fait des règles du purdha, et loin
des centres urbains, le personnel de la Banque Grameen doit
aller à leur rencontre, dans les villages, généralement à pied, à
bicyclette ou en autobus.
des personnes qui n’ont pas accès aux services de crédit
conventionnels. Le RQCC regroupe actuellement 11 «Cercles
d’emprunt» et 13 «Fonds communautaires d’emprunt», qui
œuvrent dans 13 régions administratives de la province. Les
principes de fonctionnement des «Cercles» sont très proches
de ceux que Muhammad Yunus a établis à la Banque Grameen.
Ces organismes n’accordent pas de prêts supérieurs à 5 000 $
et offrent à chaque emprunteur le soutien actif d’un groupe de
pairs, lequel, dans certains cas, est même une «caution solidaire» de l’emprunteur. Les «Fonds» accordent des prêts de
20 000 $ au maximum, pour des projets de plus grande
ampleur, menés par des personnes ayant besoin d’un accompagnement plus traditionnel, de type technique12.
17
une forme d’organisation très décentralisée, dont les usagers
sont les propriétaires, une manière là encore de contribuer à
l’autonomisation de ces derniers.
Cela dit, on observe d’importantes différences entre la
Banque Grameen et un mouvement tel que celui lancé par
Desjardins il y a un siècle. La différence la plus importante,
sans doute, est que les caisses populaires sont des sociétés
de personnes, tandis que la Grameen est une société de capitaux. En d’autres termes, le Mouvement Desjardins est un
mouvement coopératif, ce que n’est pas la Grameen, qui reste
fondée sur le modèle de la société anonyme. Une autre différence importante est que les crédits qui sont accordés par les
caisses populaires sont de véritables crédits mutuels. L’argent
prêté vient de l’épargne constituée par les membres de la coopérative, qui se font ainsi crédit les uns aux autres. Dans le cas
de la Grameen, les capitaux prêtés ne viennent pas de l’épargne
des clients, mais de capitaux donnés ou prêtés à la banque par
diverses institutions. Certes, depuis 1995, la Grameen n’a plus
besoin d’un apport extérieur pour fonctionner, mais l’accumulation initiale de capital est venue «d’en haut», si l’on peut dire,
alors qu’elle s’est réalisée «par le bas» dans le cas du Mouvement Desjardins. Cette différence ne s’explique pas forcément
par une plus grande pauvreté des populations ciblées par la
Grameen. Desjardins est allé chercher l’épargne de ses premiers membres sou par sou (Poulin, 1990 : 89). La Grameen,
comme d’ailleurs la plupart des premières institutions de micro­
finance, a en revanche attendu plusieurs années avant de proposer un service d’épargne à ses clients. Il semble donc y
avoir là deux «philosophies» distinctes en matière d’aide financière aux plus pauvres. Enfin, une autre différence notable entre
les deux organisations réside dans le fait que la gestion des
caisses populaires a été confiée au départ à des bénévoles,
issus de milieux «éduqués» (prêtres, notables), et le Mouvement Desjardins n’a jamais cessé, par la suite, de s’appuyer
sur une part importante de travail bénévole, alors que l’administration de la Grameen a toujours reposé exclusivement sur
le travail salarié18.
Une banque dirigée par ses clients et
gérée par des cadres «missionnaires»
Depuis 1995, la Banque Grameen n’utilise plus de dons pour
le financement de ses opérations. Elle n’a pas besoin non plus
d’emprunter de l’argent à d’autres institutions financières. La
totalité des prêts en cours est financée par les versements
réguliers de ses clients emprunteurs et par ses capitaux propres. Ces capitaux sont, pour l’essentiel, la propriété de ses
clients emprunteurs, qui possèdent 94 % des actions de la
banque. Le conseil d’administration de la Grameen est constitué de 13 administrateurs, dont 9 sont élus parmi les clients
actionnaires – toutes des femmes.
Quant au management de la Grameen, il se démarque
aussi nettement de l’administration des banques traditionnelles.
Son équipe de direction est constituée de cadres très engagés
et très curieux, à l’affût de nouvelles idées et procédant par essais
et erreurs pour les mettre en œuvre. Le recrutement de ces
cadres ne s’effectue pas seulement sur la base de compétences techniques. Contrairement au conseiller bancaire classique,
le cadre de la Grameen est censé former et accompagner ses
clients pendant toute la durée de leur prêt, en cherchant à les
aider à améliorer leur sort, et pas seulement sur le plan financier. Il s’agit donc de s’entourer de personnes pour qui la lutte
contre la pauvreté ne sera pas seulement un emploi. Enfin, la
structure organisationnelle de la Grameen se caractérise par la
très forte autonomie dont jouissent ses bureaux sur le terrain.
Comme on le voit, et sous réserve d’une comparaison plus
fine et systématique entre les deux modèles, le projet de Yunus
renoue par bien des aspects avec les solutions inventées au
XIXe siècle par Raiffeisen, Schulze, Luzzatti ou Desjardins pour
aider les plus pauvres à faire face au «capitalisme sauvage»
de l’époque. Pour autant, la Grameen constitue sur ce plan
une solution vraiment originale par rapport à ces expériences
coopératives.
Un retour aux sources des coopératives financières?
Ainsi que nous l’avons évoqué précédemment, ce modèle
d’affaires présente plusieurs similitudes avec le mouvement
des coopératives financières lancé au milieu du XIXe siècle en
Europe. Le cas, familier au Québec, des caisses populaires
fondées par Alphonse Desjardins est à cet égard exemplaire.
Comme Yunus aujourd’hui, Desjardins a d’abord voulu donner
accès au crédit à des populations trop pauvres pour intéresser
les banques conventionnelles et n’ayant d’autre solution que
de faire appel aux usuriers en cas de besoin d’argent (Poulin,
1990 : 41-44)17. Comme Yunus également, Desjardins voyait
dans le crédit non pas une aide à la consommation, mais un
outil d’émancipation économique pour les classes dominées
de son pays. Son souci était de permettre à des artisans, à des
petits entrepreneurs et à des agriculteurs modestes d’éviter la
prolétarisation imposée par la montée en puissance de la
grande industrie (Poulin, 1990 : 81-83). Comme Yunus encore,
Desjardins voyait dans l’association et la coopération la solution pour à la fois compenser le manque de capitaux de ces
populations pauvres et contribuer à leur éducation économique
(Poulin, 1990 : 84-88). Comme Yunus enfin, Desjardins a créé
i
Atouts et facteurs de succès
du modèle d’affaires de la Grameen
Sans prétendre dégager toutes les raisons du succès du
modèle d’affaires de la Grameen, nous voudrions souligner ici
ce qui nous semble en constituer les principales forces.
Ouverture sur le monde et esprit de recherche
La Banque Grameen n’a pu voir le jour que parce que son
fondateur a pris le risque de ne pas rester devant son tableau
noir à travailler avec des équations. Yunus a d’abord refusé de
continuer à penser la question de la pauvreté dans le cadre de
18
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Par ailleurs, les emprunteurs doivent s’engager formellement
à respecter un certain nombre de règles de comportement,
telles que le contrôle des naissances, le refus du principe de la
dot et du mariage des jeunes enfants, l’effort continu d’amélioration des conditions de vie du foyer, l’attention aux règles
d’hygiène et de propreté, la culture et la consommation de
légumes ou encore l’investissement. En tout, ce véritable code
de vie comprend 16 «décisions» que doivent prendre officiellement les membres de ces groupes et qui sont, en principe,
réaffirmées collectivement au début de chaque réunion.
sions sont à l’œuvre dans le fonctionnement des groupes
d’emprunteurs sur lesquels s’appuie la Banque Grameen. Le
capital social ainsi réuni et accumulé (hors du cadre familial)
vient compenser l’absence de garanties matérielles de la part
des emprunteurs. Mais les relations soutenues qu’entretient
le personnel de la Grameen avec les clients-actionnaires de la
banque sont également productrices de capital social et, à ce
titre, constituent certainement aussi l’une des clefs de la réussite de cette entreprise.
Il a commencé à envisager la pauvreté comme un problème
très concret et, pour s’y attaquer, a privilégié les techniques
de l’observation directe et de l’expérimentation sur le terrain.
Pour ce faire, il s’est en outre entouré d’une équipe pluridisciplinaire. Surtout, il semble avoir entrepris cette démarche de
recherche-action sans a priori quant aux réponses qu’il allait
trouver à ses questions, procédant par itération, plutôt que par
application de théories préexistantes et de recettes préétablies
(Bornstein, 1997; Handy, 1990). Cette attitude d’ouverture,
conforme à un véritable esprit de recherche, a conditionné
fortement la «découverte» du microcrédit et la mise en place
progressive du modèle d’affaires innovant qui a été décrit
précédemment.
La mise en œuvre d’une «configuration missionnaire»
Les caractéristiques organisationnelles de la Banque Grameen
sont très proches du modèle de la «configuration missionnaire»
élaboré par Henry Mintzberg, et plus précisément encore de
l’aspect «réformateur» de cette configuration. Selon le professeur de l’Université McGill, ce type de structure organisationnelle se caractérise par la présence d’un «riche système de
valeurs et de croyances concernant l’organisation, qui est partagé par tous ses membres et qui la distingue ainsi de toutes
les autres organisations» (Mintzberg, 1990 : 322). Cette «idéologie» est généralement formulée à l’origine par un leader de
type charismatique, puis «développée à travers des traditions
et des sagas, renforcée par un processus d’identification». Ce
«système de valeurs» omniprésent constitue le mécanisme de
coordination et de contrôle central de ce type de configurations.
Renforcé par «la sélection, la socialisation et l’endoctrinement»
des membres de l’organisation, ce mode de coordination autorise notamment une forte décentralisation du centre opérationnel – tout le monde en effet «pousse dans le même sens».
Comme on le constate, ces traits se retrouvent tous dans la
description de la Grameen que nous avons esquissée. De là
on peut poser une hypothèse, sous forme de question : une
conciliation effective et réussie des préoccupations économiques et des préoccupations sociales n’implique-t-elle pas de
bâtir une «organisation missionnaire», dans laquelle le système
de valeurs en place – l’idéologie – ne soit pas qu’un simple
vernis?
La mise au point d’«outils conviviaux»
Il est tout à fait probable que Yunus ne partagerait que
partiellement la critique radicale de la société industrielle formulée par Ivan Illich (2004). D’une certaine façon, le fondateur
de la Grameen œuvre pour que les pauvres ne restent pas en
marge de cette «société industrielle». Pourtant, les solutions
qu’il apporte pour leur venir en aide présentent, dans bien des
cas, les principales caractéristiques des «outils conviviaux» pré­
conisés par Illich pour en finir avec les outils contre-productifs
de la société industrielle. Pour Illich, l’outil (qu’il faut entendre
ici au sens large de moyen) est «convivial» s’il répond à trois
exigences : «il est générateur d’efficience sans dégrader l’auto­
nomie personnelle, il ne suscite ni esclaves ni maîtres, il élargit
le rayon d’action personnel» (Illich, 2004 : 470). Le microcrédit,
tel qu’il est pratiqué par la Banque Grameen, correspond à
cette définition de l’outil convivial. Il confère à l’argent ce pouvoir libérateur et intégrateur que le sociologue Georg Simmel
s’est efforcé de mettre en évidence (Simmel, 1987 : chap. 4).
La plupart des autres activités de la Grameen ont en commun
de mettre aussi à la disposition de sa clientèle des outils conviviaux. C’est le cas du service de téléphonie mobile (Grameen
Telecom), de la production et de la vente de panneaux solaires
(Grameen Shakti/Energy), des programmes d’éducation populaire (Grameen Shikkah/Education) et du service de prêts pour
la construction de logements par les emprunteurs (Yunus,
1997 : 301). Ces biens et ces services que propose la Grameen
doivent sans doute une grande part de leur succès au fait
qu’ils ont une valeur d’usage importante pour leurs destinataires, mais aussi au fait qu’ils rendent leurs utilisateurs toujours
plus autonomes19.
Le refus de choisir entre une éthique de la conviction
et une éthique de la responsabilité
Dès la fin des années 1990, les observateurs du secteur de
la microfinance ont souligné la formation d’un «schisme»
(Morduch, 1998) entre des institutions de microfinance, opposant les «institutionnalistes», d’une part, aux «welfaristes»,
d’autre part (Briey, 2005). Les premiers, qui peuvent compter
sur l’appui de la Banque mondiale et de l’Organisation des
Nations unies, visent «l’amélioration de l’accès aux services
financiers pour les exclus du secteur bancaire traditionnel»
(Briey, 2005 : 6). Pour ce faire, ils préconisent la mise en place
d’organismes à but lucratif, pérennes et autosuffisants en
matière de financement, quitte à cibler les moins pauvres des
pauvres. Les «welfaristes» (Woller et al., 1999), proches généralement des organismes non gouvernementaux, privilégient
au contraire l’objectif de la lutte contre la pauvreté et envisagent d’abord le microcrédit comme un moyen de contribuer
à l’amélioration des conditions de vie des bénéficiaires. Pour
eux, les institutions de microfinance n’ont pas à être des organisations à but lucratif et doivent cibler avant tout les popu­
lations les plus pauvres, quels que soient les coûts de ces
programmes.
L’exploitation d’une ressource décisive :
le capital social
Bien avant que d’importants chercheurs en sciences sociales20 et, à leur suite, des institutions telles que la Banque
mondiale (Social Capital Initiative) s’intéressent à la notion de
«capital social», la Banque Grameen a bâti son succès sur l’utilisation de cette «ressource» d’un genre particulier (Dowla,
2006). La définition de cette notion n’est certes pas stabilisée.
On peut avancer toutefois, avec Godechot et Mariot (2003),
qu’elle désigne à la fois une forme de capital individuel (les
«relations» dont on dispose) et un bien collectif (la confiance
au sein d’un groupe, les normes communes). Ces deux dimen-
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la théorie économique – théorie qui, de toute façon, n’accorde
guère d’importance à cette question, comme lui-même le
remarque (Yunus, 1997 : 295)…
19
i
de cette «banque des pauvres». Tout gestionnaire qui se préoccupe non seulement de son bilan financier, mais encore de
sa contribution à la bonne marche de la société dont il fait
partie, aurait grand intérêt, selon nous, à s’en inspirer.
Enfin, et sur un autre plan, il faut souligner que le secteur
d’activité florissant que la Banque Grameen a contribué à créer
représente désormais de nombreuses occasions d’investissement et d’affaires!
Notes
1. Les auteurs tiennent à remercier Mehedi Hasan pour sa contribu­
tion initiale à cet article ainsi que le Fonds FLIPE 2004-2005 (Fonds
de Leadership HEC) et la Fondation Benoît-Courchesne (2004-2005)
qui en ont partiellement financé l’écriture. Ils adressent égale­
ment leurs remerciements aux trois relecteurs anonymes de la
première version de ce texte pour leurs suggestions et leurs
encouragements.
L’équilibre entre la rentabilité
et le progrès social, résultat
d’une vigilance constante
et d’innovations audacieuses
2. Source : http ://knowledge.wharton.upenn.edu/article.
cfm?articleid=931.
Du point de vue du gestionnaire d’entreprise, l’exemple de
la Grameen mérite d’être considéré à plus d’un titre. Il montre
tout d’abord qu’il est possible de concilier durablement des
préoccupations d’ordre social et une véritable efficacité économique. La Banque Grameen est aujourd’hui une entreprise
rentable (avec des profits de près de 16 millions de dollars
américains en 2005) qui compte 7,5 millions de membres au
Bangladesh, répartis dans 82 000 villages. Une enquête menée
auprès de ses membres révèle que 64 % d’entre eux vivent
désormais au-dessus du seuil de pauvreté21.
3. Les sources principales de cette section et de la suivante
proviennent de Bornstein (1997) et Yunus (1997, 2003).
4. Yunus raconte dans son autobiographie que cette implantation
avait été voulue par le maréchal Ayyub Khan, qui gouverna en
dictateur le Pakistan de 1958 à 1969 et qui entretenait une pro­
fonde méfiance à l’égard des étudiants. En les tenant à l’écart
des centres urbains, Ayyub Khan espérait ainsi pouvoir plus
facilement les contrôler. La Banque Grameen lui doit en quelque
sorte son existence! (Yunus, 1997 : 19).
5. Cette situation particulièrement déplorable des femmes seules
de Jobra, ou du Bangladesh rural en général, est imputable,
entre autres choses, à la pratique du purdah. Le purdah, qui
signifie «écran» ou «rideau», est un ensemble complexe de
règles traditionnelles qui gouverne la vie de nombreuses femmes
du Sud-Est asiatique. Il impose une séparation des hommes et des
femmes dans la société, impliquant généralement le confinement
des femmes au foyer et des conduites de soumission. Ces règles
sont particulièrement problématiques dans le cas des femmes
seules (veuves, divorcées) qui n’ont d’autre choix que de se tourner
vers la sphère publique pour tenter de trouver un travail. Sur ce
thème, voir Dedebant (2003) et Shehabuddin (1992).
Cela dit, le schisme de la microfinance qui a été évoqué
(Morduch, 1998) et toute l’histoire de la Grameen (Yunus, 1997)
mettent aussi clairement en évidence le fait qu’il n’est pas
aisé de satisfaire conjointement à des exigences de rentabilité
et de progrès social. Le risque de perdre de vue l’un des objectifs au profit de l’autre est permanent, et il n’existe manifestement ni recette ni technique pour rester fidèle à la fois à une
éthique de la responsabilité et à une éthique de la conviction,
marque de l’«homme d’action authentique», selon Weber
(1959 : 183).
6. Source : http://www.grameen-info.org/bank/Statement1US$.html.
À défaut de pouvoir appliquer des techniques, un certain
nombre de principes mis en œuvre par Muhammad Yunus et
son équipe nous semblent tout à fait inspirants pour quiconque veut tenter de conjuguer, dans le cadre de l’entreprise, la
logique d’affaires avec la logique sociale. C’est le cas en premier lieu de la démarche par laquelle Yunus a «inventé» la
Banque Grameen. À la fois itérative, transdisciplinaire et expérimentale, fondée également sur une «rupture épistémologique22» par rapport à la question de la pauvreté et sur un effort
d’observation direct des populations qu’il s’agissait d’aider,
cette démarche est l’une des clefs de la réussite de Yunus.
À ce titre, elle constitue un exemple à suivre.
7. Poverty Alleviation Survey, 2006, : http://www.grameen-info.org/
annualreport/annualreport2006/index. html.
8. The Global Development Research Center : http://www.gdrc.org/
icm/grameen-supportgrp.html.
9. Les trois principales sources d’information concernant la micro­
finance sont le Microcredit Summit Campaign, le Consultative
Group to Assist the Poorest (CGAP) et le Microfinance Information
eXchange (MIX).
10. Source : http://www.adie.org.
11. Source : http://www.rqcc.qc.ca.
12. Le rapport annuel 2007 du Réseau mentionnait un total de 4 806 069 $
de prêts accordés par les membres du Réseau depuis leur création,
plus de 2 140 emplois créés et maintenus grâce à ces prêts ainsi
qu’un taux de survie des entreprises créées de l’ordre de 72 %
(après 5 ans). Ces organismes de crédit communautaire reposent
sur le travail de 50 employés et de 300 bénévoles. La capitalisation
totale de ces organismes pour l’année 2006 était de 2 582 379 $.
Quant aux sources de ces capitaux, elles apparaissent comme
très diversifiées.
Quant aux solutions adoptées par Yunus, elles reposent
elles aussi sur des principes appropriés au projet de concilier
les objectifs économiques et les objectifs sociaux. La dimension «missionnaire» de l’organisation de la Grameen (Mintzberg,
1990), la «convivialité» (Illich, 2004) des biens et des services
qu’elle propose et la valorisation intensive de cette ressource
trop souvent négligée qu’est le capital social23 ont fait le succès
13. Source : http://www.desjardins.com/fr/a_propos/profil/engagement/
microcredit.jsp.
20
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Au fondement de ces deux tendances, on trouve en fait
la tension entre les deux grandes perspectives éthiques qui
s’offrent à l’homme d’action selon Max Weber (1959) : l’éthique de la conviction – faire reculer la grande pauvreté – et
l’éthique de la responsabilité – veiller à la bonne santé économique de l’organisme de crédit. L’une des principales forces
de la Grameen tient sans doute au fait que son fondateur n’a
jamais franchement privilégié l’une de ces exigences aux
dépens de l’autre, gardant intacte sa capacité d’indignation
face à la pauvreté, tout en tirant parti de sa formation d’homme
d’affaires et d’économiste pour assurer la pérennité de son
entreprise.
Dedebant, C. (2003), Le voile et la bannière. L’avant-garde féministe
au Pakistan, Éditions du CNRS.
15. Les taux d’intérêt pratiqués par les institutions de microfinance
sont généralement supérieurs au taux de base bancaire en
vigueur dans les pays où elles sont actives. Il faut rappeler que
la clientèle visée par ces institutions n’a pas accès au système
bancaire conventionnel. D’autre part, les coûts de transaction
des microprêts ne permettent pas d’offrir des taux d’intérêt moins
élevés, sauf bien sûr à renoncer à tout espoir de rentabilité. Le
rapport annuel 2006 de l’institution de microfinance indienne
Saadhana mentionne que les taux d’intérêt annuels sont, en
moyenne, dans ce pays, de 13 % dans les banques, de 17 % dans
les institutions de microfinance et de 360 % chez les usuriers…
(CRISIL, 2007).
Dowla, A. (2006), «In credit we trust: Building social capital by Grameen
Bank in Bangladesh», Journal of Socio-Economics, vol. 35, n° 1,
p. 102-122.
Elias Sarker, A. (2001), «The secrets of success: The Grameen Bank
experience in Bangladesh», LMD Journal, vol. 2, n° 1, p. 1-17.
Friedman, M. (1970), «The social responsibility of business is to
increase its profits», dans Collins-Chobanian, S. (dir.) (2005),
Ethical Challenges to Business as Usual, Pearson Prentice Hall,
p. 224-229.
Godechot, O., Mariot, N. (2003), Les deux formes du capital social,
Griot-CNAM.
16. Il est à noter que le principe des groupes solidaires est en partie
remis en cause depuis 2002. Sur les motifs de ce changement,
voir Servet (2006) et Yunus (http://www.grameen-info.org/bank/
bank2.html).
Guérin, I. (2002), La microfinance et la création d’entreprise par les
chômeurs. La situation dans quelques pays européens et en
Amérique du Nord, Bureau international du travail, http://www.
lamicrofinance.org/files/16435_file_BITinternational1.pdf
(consulté le 12 juin 2008).
17. Les prêts consentis par les caisses populaires, surtout dans leurs
premières années d’exercice, étaient bien souvent des microprêts.
En 1920, 60 % des prêts accordés par les caisses étaient inférieurs
à 100 $. Vingt pour cent ne dépassaient pas 25 $. Il y eut même
cette année-là 156 prêts accordés d’un montant inférieur à 1 $…
(Poulin, 1990 : 250).
Handy, C. (1990), The Age of Unreason, Harvard Business School
Press.
Illich, I. (2004), Œuvres complètes, volume 1, Fayard.
Mintzberg, H. (1990), Le pouvoir dans les organisations, Les Éditions
d’Organisation.
18. Nous remercions vivement les professeurs Marie-Claire Malo
et Benoît Tremblay, spécialistes du mouvement coopératif, pour
leurs remarques concernant les similitudes et les différences
entre la Banque Grameen et les coopératives financières.
Ce travail de comparaison mériterait d’ailleurs à lui seul une
recherche que nous n’excluons pas de mener ultérieurement.
Ici, il s’agissait simplement de faire ressortir quelques éléments
pour situer plus clairement les particularités du modèle «Grameen».
MIX (Microfinance Information eXchange) (2007), «How many MFIs
and clients are there», http://www.mixmarket.org (consulté le
8 avril 2008).
Morduch, J. (1998), The MicroFinance Schism, Harvard Institute for
International Development, Development Discussion Paper n° 626.
Porter, M., Kramer, M.K. (2006), «Strategy and society. The link
between competitive advantage and corporate social respon­
sibility», Harvard Business Review, décembre, p. 1-14.
19. L’un des projets de Grameen, lancé en 1998, était de fournir à ses
clients agriculteurs des semences d’organismes génétiquement
modifiés (OGM) produites par Monsanto. Le partenariat avec la
sulfureuse (c’est le cas de le dire!) entreprise chimique n’a pas
abouti. Les semences d’OGM, dans la mesure où elles garantis­
sent un «monopole radical» à leur fabricant, sont tout le contraire
d’un «outil convivial».
Poulin, P. (1990), Histoire du Mouvement Desjardins. Tome 1 : Desjardins
et la naissance des Caisses populaires, Québec/Amérique.
Putnam, R. (2000), Bowling Alone: The Collapse and Revival of
American Community, Simon and Schuster.
20. Voir Bourdieu (1980), Coleman (1988), Putnam (2000).
Reille, X., Forster, S. (2008), Foreign Capital Investment in Microfinance. Balancing Social and Financial Returns, CGAP.
21. Poverty Alleviation Survey, 2006, : http://www.grameen-info.org/
annualreport/annualreport2006/index. html.
Servet, J.-M. (2006), Banquiers aux pieds nus. La microfinance,
Odile Jacob.
22. Nous désignons par cette expression le fait de mettre entre
parenthèses tout savoir préalable sur une question donnée, pour
tenter de l’aborder dans des termes neufs. C’est très précisément
ce qu’a fait Yunus en ce qui concerne la pauvreté.
Shehabuddin, R. (1992), Empowering Rural Women: The Impact of
Grameen Bank in Bangladesh, Grameen Bank.
23. Voir Bourdieu (1980), Coleman (1988), Putnam (2000).
Weber, M. (1959), Le savant et le politique, Plon.
Simmel, G. (1987), Philosophie de l’argent, Presses Universitaires
de France.
Woller, G.M., Dunford, C., Woodworth, W. (1999), «Where to micro­
finance?», International Journal of Economic Development, vol. 1,
n° 1, p. 29-64.
Références
Yunus, M. (1997), Vers un monde sans pauvreté, JC Lattès.
Yunus, M. (2003), Banker to the Poor, Public Affairs.
Bizaguet, A. (1967), «Les origines du crédit mutuel», dans Bizaguet, A.
et al. (dir.), Le crédit mutuel, Dunod, p. 6-57.
Bornstein, D. (1997), The Price of a Dream, University of Chicago Press.
Bourdieu, P. (1980), «Le capital social. Notes provisoires», Actes de
la recherche en sciences sociales, n° 31, p. 2-3.
Briey, V. de (2005), «Plein feu sur la micro-finance en 2005», Regards
économiques, Université Catholique de Louvain, n° 28, mars,
p. 1-14.
Carr, J.H., Yi Tong, Z. (2002), Replicating Microfinance in the United
States, Fannie Mae Foundation.
Coleman, J. (1988), «Social capital in the creation of human capital»,
American Journal of Sociology, vol. 94, supplément, p. S95-S120.
CRISIL (2007), Saadhana Microfin Society, MFI Grading Report.
Gestion · volume 33 / numéro 4 · Hiver 2009
21
HEC Montréal | Téléchargé le 23/03/2026 sur https://shs.cairn.info via HEC Montréal (IP: 132.211.137.124)
Daley-Harris, S. (2005), État de la campagne du sommet du microcrédit. Rapport 2005, Microcredit Summit Campaign.
14. Les informations contenues dans cette section viennent de Yunus
(1997), d’Elias Sarker (2001) et du site Internet de la Grameen :
http://www.grameen-info.org.