COURS OTC MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX 2017

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COURS OTC MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX
SYLLABUS DU COURS : Gestion des projets internationaux
Introduction :
Ce cours porte sur la gestion de projets internationaux et se concentre sur
les projets réalisés dans un contexte de
développement international. Le
cours s'adresse aux gestionnaires de projets ou aux personnes désireuses
de gérer des projets internationaux au sein de pays en développement. Les
spécialistes
intervenant dans des équipes de projets
bénéficieront
également de ce cours. Consacré à la gestion de projets internationaux, il
tente de présenter les différents problèmes que doit résoudre une entreprise
ou une organisation, réelle ou virtuelle, pour aller accomplir dans un pays
étranger, voire dans plusieurs, un ensemble d'actions lui permettant de
réaliser une mission donnée et d'atteindre les objectifs concrets qui en
découlent. Il se situe donc résolument et totalement dans le contexte de la
globalisation des marchés et de la mondialisation des stratégies.
Mais il concerne aussi bien les PME que les plus grandes entreprises, les
petites ONG que les grandes organisations internationales, les petits ou les
grands projets, les chantiers tangibles ou intangibles. Il suppose évidemment
que les étudiants aient déjà acquis un minimum de culture générale dans le
domaine
de
l'action
internationale,
tant
sur
les
grands
équilibres
géopolitiques que sur les problèmes découlant des différences culturelles et
éthiques, et aussi de culture technique sur les opérations quotidiennes de la
vie des entreprises internationalisées.
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Objectif général du cours :
Ce cours a pour objectif de permettre à l'étudiant(e) d'acquérir les
connaissances et de développer les habilités nécessaires à la gestion d'un
projet international au sein de pays en développement dans différents
secteurs (privé, public, ONG).
Objectifs spécifiques :
De façon spécifique, le cours vise à permettre à l’étudiant :
 D’acquérir des connaissances sur les caractéristiques d’un projet
international,
la
gestion
de
projets
internationaux
dans
les
organisations, la définition et la planification d’un projet international,
les aspects humains de la gestion de projets internationaux et
l’évaluation de la performance des projets internationaux ;
 D’apprendre à rédiger une proposition de projet pouvant être soumise
à des organismes internationaux ;
 D’être
sensibilisé
gestionnaire
et
aux
différents
son
équipe
défis
dans
la
que
doivent
réalisation
relever
de
le
projets
internationaux ;
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 D’être familiarisé au travail d’experts et de praticiens de la gestion de
projet dans un contexte international.
Contenu du cours :
Chapitre 1 : la définition d’un projet international
1- Contexte et justification du projet (bienfondé)
2-Pertinence du projet
3-Établissement de la problématique
4-Formulation du projet
5-Cadre logique
6-Les risques anticipés
7-Analyse de la faisabilité
8-Évaluation globale de la faisabilité
9-Parties prenantes et bénéficiaires du projet
10-La stratégie de durabilité
Chapitre 2 : la gestion de projets internationaux dans les organisations
1- Projet et gestion stratégique
2-Gestion de programme et la gestion de portefeuilles de projets
4- Haute direction et gestion de projet
5-Les structures de la gestion de projet
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Références bibliographiques
Références principales
Gray Clifforf F. et Larson, Erik W., (2007). Management de projet,
Montréal, Les Éditions de la chenelière inc, 575p.
Lientz, P. L. et Rea, K.P., (2003). International Project Management, San
Diego, Academic Press, 277 p.
Références complémentaires
Adler, Nancy, (1991). Comportement organisationnelle, une approche
multiculturelle, Ottawa, Les Éditions Reynald
Goulet, 324 p.
Amghar, Alain, (2001). Management de projets, Montréal, Éditions JCI inc,
339 p.
Aoun, Joseph, (2004). Manager une équipe multiculturelle, Québec, ESF
Éditeur, 203 p.
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Multimonde, Éditeur, 145 p.
Archibald, Russel D., (2003). Managing High-Technology Programs and
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297 p.
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Éditions de l’Organisation, 204 p.
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Boutinet, Jean-Pierre, (2005). Anthropologie du projet, 1ère édition «
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Briner, Wendy et Geddes, Michael, (1993). Le manager de projet: un
leader; Paris; AFNOR, 177 p.
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édition, Kumarian Press, 136 p.
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Chevirer, Sylvie (2006), Le management interculturel, Paris, PUF, 127 p.
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Joly, Michel et Muller, Jean-Louis G., (1994). De la gestion de projet au
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Joly, Michel et Muller, Jean-Louis G., (2003). Management de projet de A
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Kiggundu, Moses N., (1989). Managing Organizations in Developing
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Lainé, Sylvie, (2004). Management de la différence, apprivoiser
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Lientz, Bennet P. et Rea, Katryn P. (1995). Project management fort he
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Madaule, Stéphane, (2005). Le développement en projets ; ConceptionRéalisation-Études de cas, Paris,
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Meredith, Jack R. et Mantel, Samuel Jr, (2006). Project Management: A
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Navarre, Christian et Schaan, Jean-Louis (1988). « Techniques et
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Noël, Guy, (1996). Le développement international et la gestion de projet,
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O'Shaughnessy, Wilson, (1992). La faisabilité de projet, une démarche
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Les Éditions SMG.
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Picq, Thierry, (1999). Manager une équipe de projet, Paris, Dunod, 225 p.
Project Management Institute, (2004). Guide du Corpus des
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Thomas, David C., (2002). Essential of international project management
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Rondinelli, Denis A, (1993). Development projects as policy experiments:
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Verma, Vijay K., (1995). Organizing Projects for success, The Human
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Verma, Vijay K., (1997). Managing he Project Team, The Human Aspects
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United States, PMI Publications, 296 p.
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Chapitre 1 : la définition d’un projet international
Un projet peut se définir comme un ensemble d'actions mises en œuvre
pour atteindre un but précis, afin de répondre à un besoin spécifique. Il se
caractérise par :




Un objectif précis, quantifié ou spécifié sous forme de
caractéristiques formalisant le besoin d'un "client" identifié, dans le
cadre d'une mission clairement définie ;
Une limite dans le temps : il a un début et une fin, marquée par
l'atteinte de l'objectif ;
Une singularité : le projet n'est jamais la reproduction à l'identique
de ce qui existe déjà ;
Une micro-organisation ad hoc non permanente : ensemble de
personnes rassemblées temporairement pour réaliser l'ensemble des
actions nécessaires à l'atteinte des objectifs.
1- Contexte et justification du projet (bien fondé)
Le processus d’élaboration pour arriver au résultat structuré, pour passer
de l’idée au projet, n’est pas le même pour tous, il n’est pas forcément
cohérent, ainsi chacun pourra entrer dans la construction de son projet
par une porte différente, l’essentiel étant d’avoir en tête l’ensemble des
étapes nécessaires à la construction d’un projet complet et cohérent.
On pourrait représenter le projet sous forme de cycle :
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Le diagnostic va permettre d’analyser la situation sur le territoire, il est
recommandé d’associer des acteurs à cette phase de diagnostic afin
d’élargir le champ des points de vues, de vérifier la pertinence de votre
démarche et d’impliquer le plus grand nombre de personnes possible. Il
peut
s’élaborer
autour
des
questions
suivantes
:
Qu’est-ce
qui
est
possible
ici,
comment,
avec
qui
?
Suis-je
capable
de
mener
à
bien
ce
projet
?
Ai-je
les
compétences,
les
moyens,
le
temps…
?
- Quels sont les moyens humains, financiers et matériels à mobiliser ?
- Qu’est-ce qui a déjà été fait dans ce domaine sur ce territoire ?
- L’idée du projet est-elle adaptée à la situation locale ?
- Les solutions envisagées sont-elles adaptées aux caractéristiques
sociales, géographiques, économiques, culturelles et administratives du
milieu
?
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- Y-a-t-il un lien entre mon projet et une problématique du territoire ?
- Est-ce que mon projet tient compte de la culture et des savoir-faire
locaux
?
- A qui vais-je pouvoir faire appel pour m’aider à réaliser mon projet, qui
sont les acteurs locaux ?
Il est nécessaire de vérifier que le projet soit conforme au cadre
règlementaire et institutionnel. Pour cela il est recommandé de :
- Identifier les conditions préalables (par exemple de combien de temps
vous disposez avec votre public pour réaliser votre projet, à quel endroit
?),
- Vérifier que vous avez le droit de faire ce projet, que vous avez les
autorisations
nécessaires,
- Vérifier que vous respectez les réglementations en vigueur, en étudiant
le règlement intérieur de l’établissement ou les règlementations de
l’animation.
- Consulter les circulaires de l’Education Nationales concernant la
généralisation
de
l’Education
au
Développement
Durable,
- Consulter le positionnement du Ministère de la Jeunesse et des Sports
sur la question de l’éducation au Développement Durable.
2-Pertinence du projet
Un projet voit le jour à suite de la constatation d’une situation de manque,
de besoin, exprimé par un public cible. Il est donc question d’apporter une
solution visant la résolution ou du moins l’amélioration de la situation.
Mais il apparaît assez logique de savoir avant de s’y engager si ladite
solution est appropriée pour le problème posé dès le départ. Analyser la
pertinence du projet revient à répondre à quatre questions :
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a) Est-ce que la solution proposée est la bonne ? Il est ici question de
juger de la capacité de ladite solution à combler efficacement les
attentes du public cible, de sorte que l’on puisse noter des
changements positifs dans le vécu des populations. En même
temps, l’on devra se rassurer que le projet ne générera pas des
effets pervers, de nouveaux problèmes qui annihileront l’atteinte des
résultats escomptés dès le départ.
b) Est-ce que les modalités de participation demandées aux
populations ont été réalistes et suivies ? La notion de participation
est la nouvelle tarte à la crème dans l’univers de la gestion des
projets.
C’est sans doute le meilleur moyen de juger de la réalité de la
présence des besoins prioritaires chez les populations, qui ellesmêmes posent de vive voix, leurs difficultés quotidiennes aux
autorités en charge de la programmation et de la mise en œuvre
des projets. C’est la principale forme de participation des
populations.
c) Cette participation peut s’étendre à l’utilisation de la main-d’œuvre
locale puisée du vivier humain composant l’environnement direct du
projet, lors de sa mise en œuvre et de sa pérennisation. Il importe
donc ici de se rassurer que le public dispose des moyens nécessaires
pour remplir leur partie du contrat.
d) Ou aurait-il été préférable d’avoir une autre approche ? Cette
question soulève l’importance de disposer de plusieurs options
possibles parmi lesquelles l’on devra effectuer un choix sur la base
d’une analyse qui peut être soit financière, soit économique, soit
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qualitative, ou multicritère, de manière à ce que notre projet puisse
être réalisé dans des conditions optimales et que sa viabilité soit
assurée.
3-Établissement de la problématique
La réussite d’un projet dépend, avant tout autre chose, de votre faculté à
bien en cerner les contours, les enjeux et les objectifs. De là, vous pouvez
envisager les résultats attendus (qualité), le coût et les délais.
Les attentes que suscitent un projet sont nombreuses, variables selon les
parties prenantes et, souvent, focalisées sur l’objet. Ce dernier
correspondant au résultat attendu « visible » du projet, qu’il soit matériel
ou immatériel.
On a d’ailleurs souvent tendance à confondre le projet, structure
organisationnelle mise en place pour obtenir le résultat attendu avec le
résultat lui-même
Ceci conduit, lorsque l’on définit l’organisation du projet, les taches à
réaliser, les ressources nécessaires, etc., à réfléchir par rapport à ce qui
est techniquement nécessaire pour obtenir ce résultat. Ceci a pour
conséquence d’introduire un biais considérable dans la définition du projet
et peut amener à des erreurs préjudiciables à son bon déroulement.
En effet, mettre en place une organisation efficace pour un collectif de
travail suppose que celle-ci soit en adéquation avec le problème que ce
collectif a à résoudre. Dit autrement, si le problème est mal posé,
l’organisation définie ne permettra pas d’agir de façon adaptée. Ceci se
traduira par des pertes de temps et d’argent préjudiciables aux objectifs à
atteindre.
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Il convient donc de prendre en compte tous les éléments qui permettront
de formuler les attentes de façon à la fois précise et concise.
On voit donc sans peine toute l’importance que revêt, pour la réussite
d’un projet, de prendre le temps de s’assurer que sa problématique est
correctement posée et… partagée. C’est ainsi qu’il sera possible de définir
un plan de management de projet correspondant aux besoins réels,
augmentant ainsi les chances de succès du projet.
Prévoir les changements induits par le projet Chaque projet est unique et
comporte sa part de changement et d’incertitude. Cerner la problématique
du projet est donc « la » première tâche de la direction de projet, et celle
qui augmente le plus les chances de succès du projet.
4-Formulation du projet
Une définition claire des objectifs fait partie de toute intervention ; Lors de
la formulation des objectifs, on définit ce que l’on aimerait avoir atteint à
quel moment, et dans quels settings ou chez quels groupes-cible. En
même temps, les objectifs représentent la référence pour choisir des
mesures (stratégies) appropriées. Les objectifs de projet ne doivent pas
être vus comme un corset rigide, mais peuvent au contraire être modifiés
au cours d’un projet, de nouveaux objectifs peuvent être ajoutés et des
objectifs initiaux peuvent perdre en importance. Lors de l’évaluation de
l’atteinte des objectifs, tous les objectifs doivent être pris en compte,
autant donc les objectifs initiaux que ceux ayant été ajoutés ou adaptés.
Ce n’est qu’ainsi que l’évolution du projet et les processus d’apprentissage
deviennent transparents.
On distingue entre la vision et les objectifs de projet. La vision est une
représentation plutôt générale d’une situation désirée, projetée au-delà de
la durée du projet. Les objectifs de projet, eux, sont clairement limités
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dans le temps et devraient être formulés de manière à être atteints et
évalués à la fin du projet.
Les modèles d’impact aident à structurer la complexité du domaine
d’intervention et donnent une vue d’ensemble des liens entre objectifs et
mesures .
De bons objectifs devraient être ‘smart’:
Ambitieux, Réalistes, définis dans le Temps :





Spécifiques,
Mesurables,
Spécifique : L'objectif décrit précisément ce qui doit avoir changé
chez qui.
Mesurable : Il sera possible de juger objectivement de l'atteinte de
l'objectif.
Ambitieux : Atteindre l'objectif implique un effort.
Réaliste : Un objectif de projet doit être réaliste dans le sens qu'il
doit être atteignable avec les moyens disponibles. On ne peut juger
de cela qu'en connaissant le contexte, la durée et les ressources du
projet.
*Défini dans le temps *: En principe, un objectif de projet doit être
atteint à la fin du projet. Un objectif intermédiaire doit être atteint
au plus tard au moment du pointage d'étape. Dans les outils
'Tableau de planification' et 'Tableau de pilotage', l'élément temporel
des objectifs est défini par leur place dans les tableaux.
La formulation des objectifs ne permet souvent pas de juger de leur
atteinte. Il est nécessaire de définir précisément un ou plusieurs
indicateurs qui indiquent sur la base de quoi on pourra juger si l’objectif a
été atteint. Lorsque des indicateurs quantitatifs sont formulés, il faut
également définir le niveau d'ambition que l'on se fixe pour pouvoir parler
de succès à la fin du projet. La détermination d'indicateurs est fortement
lié au choix des méthodes d'évaluation. Il est recommandé de combiner
plusieurs indicateurs (et donc plusieurs méthodes d’évaluation) qui
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apportent plusieurs perspectives de la même situation. Un bon indicateur
comporte les caractéristiques suivants:





Pertinence : Indications significatives par rapport à l'objectif
considéré
Rentabilité : L'effort pour récolter des données est raisonnable
Simplicité : Compréhensible et logique pour chacun
Disponibilité : Les chiffres sont à disposition au moment opportun
Exactitude : Donne une mesure fiable
En tant que mandataire du projet, vous devez à la fin du projet rendre
compte au mandant de l'atteinte des objectifs inscrits dans le contrat.
Souvent, les objectifs inscrits dans le contrat doivent également être
affinés et précisés lors de la phase de planification détaillée. De telles
reformulations devraient être discutées avec le mandant, et le contrat
adapté en conséquence. Parfois, on part de l'idée que la direction de
projet définit des critères d'interruption pour son propre projet.
Cependant, le projet étant souvent la source de revenu de la direction de
projet et des collaborateurs, formuler de tels critères reviendrait à 'scier la
branche sur laquelle on est assis'. C'est pourquoi les critères d'interruption
du projet devraient toujours être définis d'un commun accord entre
mandant et mandataire.
On confond souvent les mesures opérationnelles (qui sont des actions)
avec les objectifs (état final); ainsi, on pense que le fait d'avoir appliqué
ou mis en œuvre une mesure prévue signifie que l'objectif a été atteint.
Lorsque les objectifs restent vagues, on peut éviter d'avoir à décrire
précisément quel impact visible on veut atteindre. Lorsque les objectifs
sont formulés d'une manière vague (comme par exemple sensibiliser un
certain groupe-cible), vous ne pouvez pas vérifier s'ils ont été atteints, et
vous ne prenez ainsi pas le risque de devoir dire clairement si le projet a
réussi ou pas.
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
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



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Lorsque les objectifs de projets sont formulés de manière à
exprimer un effet, ils sont plus motivants.
Lorsque les objectifs ne disent encore rien des stratégies et mesures
à prendre, vous avez plus de liberté d'action
Seuls les objectifs ‘smart’ sont vraiment utiles pour le pilotage du
projet.
Si vous savez exactement ce que vous voulez atteindre (et ce que
vous ne voulez pas atteindre !), vous pouvez éviter les surcharges
de travail et préserver ainsi des espaces créatifs.
Lorsque des objectifs clairs et réalistes figurent dans le contrat, vous
pouvez par la suite mieux montrer vos succès et évitez des attentes
non dites de la part du mandant. En même temps, vous pouvez
rendre compte aux mandants de manière fondée et objective.
Décrivez l'état futur que vous aimeriez atteindre dans le système où
vous intervenez et essayez de visualiser les changements désirés.
Définissez des indicateurs qui décrivent la réussite de votre projet et
la rendent mesurable. Travaillez à l'aide du tableau de planification
et du tableau d'évaluation.
Essayez d'estimer, en restant réaliste, quels changements sont
envisageables sur la période prévue.
Prévoyez assez de temps pour formuler vos objectifs de projet.
Discutez de la formulation de vos objectifs dans l’équipe de projet,
avec d'autres responsables de projet ou avec un coach.
Discutez avec le mandant de chaque changement à apporter aux
objectifs inscrits au contrat et obtenez une confirmation écrite que
ces changements ont été acceptés.
Réfléchissez aux circonstances qui vous feraient décider
d'interrompre le projet et discutez des éventuels critères
d'interruption avec le mandant.
5-Cadre logique
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La matrice de cadre logique est une feuille de travail qui résume le
schéma de conception du projet, qui autrement serait trop complexe. La
matrice ne couvre que les éléments essentiels. Ces éléments-clés doivent
être détaillés dans la description de projet.
Dans la matrice, le projet sera décrit par les éléments-clés qui définissent
son contexte (objectifs, résultats, activités, données de départ, facteurs
extérieurs, et critères de mesure du succès). Au premier abord, la matrice
peut paraître un peu confuse et difficile à comprendre. Cependant, si vous
suivez les procédures étape par étape, vous devriez finir par y arriver.
Vous la trouverez très utile dans le cas où vous aurez besoin d’un aperçu
du projet et lorsque vous aurez besoin de savoir où vous en êtes dans le
processus de sa conception.
La matrice ressemble à ceci :
Objectif
d’ensemble
Descripteurs
Objectif du
projet
Descripteurs
Sources de
vérification
Hypothèses de
travail
Résultats du
projet
Descripteurs
Sources de
vérification
Hypothèses de
travail
Activités
Apports
extérieurs
Sources de
vérification
Hypothèses de
travail
Conditions
préalables
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La première colonne
L’objectif d’ensemble :
L’objectif auquel le projet va contribuer. Ce peut être un objectif fixé par
le pays, un bailleur de fonds, une ONG, etc.
L’objectif du projet :
L’objectif qui sera réalisé à la fin du projet.
Les résultats du projet :
Les objectifs que le projet atteindra. La plupart des projets génèrent plus
d’un résultat.
Les activités :
Ce qui sera fait pour atteindre ces résultats – à détailler pour chacun
d’eux.
La deuxième colonne
Les descripteurs :
Decrivent les objectifs en termes de qualité, quantité, durée, et
localisation possible.
Apport extérieurs :
Les moyens et ressources dont on a besoin pour entreprendre les
activités.
La troisième colonne
Sources de vérification :
Sources fournissant les preuves de la pertinence des descripteurs
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La quatrième colonne
Hypothèses de travail :
Les conditions qui doivent être remplies pour que le projet soit réussi,
mais qui sont réalisées en dehors de l’action des partenaires du projet.
Elles sont extérieures à la zone d’influence du projet. On les nomme
hypothèses parce qu’on suppose que ces conditions spécifiques seront
remplies.
Conditions préalables :
Les conditions qui doivent être remplies pour que les activités puissent
être engagées.
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Maintenant vous pouvez transformer la matrice comme cidessous :
Description Descripteurs Moyens/sources Hypothèses de
et apports
travail et
de vérification
extérieurs
préconditions
Objectif
L’objectif
d’ensemble auquel le
projet
contribuera.
L’objectif
peut être fixé
par le pays,
un bailleur
de fonds, une
ONG, etc.
Objectif du L’objectif qui
sera atteint
projet
à la fin du
projet.
Description
de l’objectif
du projet en
termes de
qualité,
quantité,
durée, et
localisation
La source dans
laquelle les
données seront
trouvées pour
vérifier si les
indicateurs ont
été réalisés. Ceci
s’obtient
généralement de
Toutes les
conditions qui
doivent être
remplies pour
que l’objectif de
projet contribue
à l’objectif
d’ensemble,
mais qui doivent
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possible.
rapports et autres être réalisées
par d’autres
documents.
parties que les
partenaires du
projet. Cellesci sont hors de
l’influence du
projet.
La source dans
Toutes les
laquelle les
conditions qui
données seront
doivent être
trouvées pour
remplies pour
vérifier si les
que l’objectif de
indicateurs ont
projet soit
été réalisés. Ceci réalisé, mais qui
s’obtient
doivent être
généralement de réalisées par
rapports et autres d’autres parties
que les
documents.
partenaires du
projet. Cellesci sont hors de
l’influence du
projet.
Résultats
Les objectifs
qui seront
atteints
pendant la
durée du
projet.
Il y en aura
presque
toujours plus
d’un.
Description
des résultats
du projet en
termes de
qualité,
quantité,
durée, et
localisation
possible.
Activités
Ce qui sera
fait pour
Moyens ou
ressources
Toutes les
conditions qui
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atteindre les nécessaires
résultats – à pour
détailler pour entreprendre
chacun
les activités.
d’eux.
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doivent être
remplies pour
que les activités
du projet
réalisent les
résultats du
projet, mais qui
doivent être
réalisées par
d’autres parties
que les
partenaires du
projet. Cellesci sont hors de
l’influence du
projet.
Les conditions
qui doivent être
remplies pour
que les activités
soient mises en
oeuvre.
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la matrice peut aider à comprendre plusieurs concepts, ou la logique
interne de la méthode de planification comme décrite ci-dessous :
Ce qui est du domaine du projet et ce qui en est en dehors
Objectif de développement
Environnement du projet
Le projet
La logique d’intervention
La logique d’intervention est un terme d’usage courant dans les méthodes
de planification. Le terme décrit la logique de ce que vous faites – c’est-àdire vos interventions planifiées. La logique dit qu’en faisant ceci –
conduire telles activités – vous atteignez tels résultats, et qu’à la fin vous
réaliserez l’objectif du projet.
La logique zigzag
Ce type de logique décrit l’interaction entre le projet et les facteurs
extérieurs (hypothèses et conditions préalables).
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Avant d’entreprendre les activités, certaines conditions préalables
doivent être remplies. Les parties en dehors du projet rempliront ces
conditions préalables.
Si les activités se déroulent avec succès au cours du projet, et si les
parties extérieures au projet assurent que certaines hypothèses
importantes sont confirmées, alors le résultat sera réalisé.
Si le projet atteint les résultats, et si les autres parties extérieures au
projet assurent que certaines hypothèses importantes sont confirmées,
alors l’objectif du projet sera atteint.
Si le but du projet est atteint à la fin de la durée du projet, et que des
hypothèses importantes sont confirmées, alors l’ensemble des objectifs
sera atteint.
Activités + Hypothèses = Résultats
Résultats + Hypothèses = Objectif du projet
Objectif du projet + Hypothèses = Objectif d’ensemble
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Formuler les objectifs du projet
Définissez l’objectif avec plus de détails
Définissez quels résultats sont nécessaires pour atteindre l’objectif
Parmi tous les objectifs possibles (dans l’arborescence d’objectifs), le
concepteur du projet choisit un objectif qui sera l’objectif du projet.
L’approche est conçue de façon à ‘livrer’ cet objectif à la fin du projet. Le
projet ‘contribue’ aussi aux autres objectifs (les objectifs d’ensemble).
Pendant son déroulement, le projet produira aussi des résultats
spécifiques. Dans cette partie du processus de planification, ces objectifs à
différents niveaux sont choisis.
Recommandations
Il n’est pas facile de penser en termes d’objectifs. On a tendance à penser
aux activités qu’on mènera. Essayez plutôt de dire ‘que voulons-nous
réaliser par nos activités ?’ ; ‘pourquoi voulons-nous le faire ? au lieu de
‘que voulons-nous faire ?’
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Déterminer les objectifs du projet
L’objectif du projet est un objectif conçu de telle sorte qu’il soit atteint à
l’issue du projet. L’objectif du projet est choisi dans l’arborescence
d’objectif en se basant sur la perception que l’on a de la situation et à
l’aide de l’information rassemblée lors des processus de regroupement
et de filtre de pertinence. L’objectif de projet est l’objectif au plus
haut niveau dans l’arborescence auquel mènent les regroupements
sélectionnés dans le processus de filtrage.
Comment choisir l’objectif du projet :
1-Consultez la liste des regroupements que vous avez choisis d’inclure
dans le projet pendant la procédure de filtrage de pertinence. Suivez vers
le haut les flèches ‘moyens – fin’ dans l’arborescence d’objectifs afin de
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trouver l’objectif auquel tous les regroupements sélectionnés mènent
(directement ou indirectement). L’objectif trouvé forme la base de
l’objectif du projet.
2-Prenez l’objectif et vérifiez qu’il est bien formulé dans le sens de
l’objectif du projet. Si nécessaire, reformulez l’objectif de projet.
Un objectif bien énoncé dans le sens du projet inclura dans sa formulation
tous les aspects de l’objectif proposé.
L’objectif de projet doit être exprimé en termes reflétant l’utilisation par
les bénéficiaires des services fournis par le projet. Il doit exprimer l’impact
du projet sur les bénéficiaires. Par exemple : non pas ‘De nouvelles
hôtelleries ouvertes’ mais ‘Un accroissement de l’éco-tourisme’.
Si les regroupements sélectionnés ne mènent pas à un seul objectif,
essayez de reformuler les multiples objectifs auxquels ils mènent, en un
objectif de projet unique. Ceci permet au projet de rester bien orienté
pendant les phases de conception et de mise en oeuvre.
Exceptionnellement, vous pouvez sélectionner deux objectifs de projet.
Mais avoir plus d’un objectif rendra la prise de décision plus difficile, à la
fois pendant la phase de planification et pendant la phase de mise en
œuvre.
3-Inscrivez l’objectif du projet dans la première colonne de la matrice de
planification de projet.
Déterminer les objectifs d’ensemble
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Les objectifs d’ensemble sont les objectifs hors de la responsabilité et du
contrôle du projet, mais auxquels le projet contribuera. Ils sont choisis
dans l’arborescence d’objectifs.
1-Dans l’arborescence, à partir de l’objectif qui a été choisi comme
objectif du projet, suivez les flèches vers le haut. Choisissez un ou
plusieurs objectifs comme objectifs d’ensemble. Plus la contribution
directe du projet est éloignée, dans l’arborescence, de cet objectif de
projet particulier, moins le projet contribuera de manière directe à son
développement.
2-Inscrivez les objectifs d’ensemble dans la matrice de planification de
projet.
Déterminer les résultats du projet
Définissez les résultats dont vous avez besoin afin d’atteindre
l’objectif du projet
Cette partie du processus est encore une partie où vous devez considérer
et reconsidérer vos décisions. Aussi, est-il conseillé que vous ayez encore
recours à des fiches. L’utilisation des fiches vous permet de déplacer les
objectifs sur le mur et de changer vos décisions assez facilement. Il
convient de construire un cadre logique sur le mur d’une manière
légèrement différente de celle utilisée auparavant dans ce chapitre, car
vous devez élargir la colonne pour description autant que nécessaire. Ceci
dépend du nombre de résultats que vous obtenez : en général de un à
trois objectifs d’ensemble, alors qu’il ne devrait pas y avoir plus d’un
objectif de projet.
On élargit la colonne car cela permet plus tard d’inscrire les activités sous
leurs résultats respectifs.
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Quand la matrice est finie, elle ressemble à celle présentée cidessous :
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Comment identifier les résultats à obtenir :
Les résultats sont choisis – tout d’abord – dans l’arborescence d’objectifs.
1-Vous devez commencer à partir de l’objectif, ou du regroupement que
vous avez choisi comme objectif de projet.
2-A partir de l’objectif de projet suivez les flèches vers le bas. Copiez le
premier objectif que vous rencontrez sur une fiche rouge. Demandez-vous
: ‘Est-ce que cet objectif sera atteint à l’aide du projet ?’
Si oui, placez-le sous les résultats
3-Repartez de ‘l’objectif de projet’ et répétez la deuxième étape jusqu’à ce
que toutes les flèches qui partent vers le bas aient été traitées.
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Si non, placez-le sous ‘hors-projet’
Descendez dans l’arborescence d’objectifs et posez-vous la même
question jusqu’à ce que vous trouviez un résultat de projet (jusqu’à ce
que vous puissiez répondre : « oui, il sera réalisé par le projet’).
Vous obtiendrez finalement un certain nombre de résultats qui sont
internes au projet et un certain nombre de fiches qui sont placées en
dehors du projet.
Avant de continuer, vérifiez que tous les résultats sont des objectifs et
non des activités. Si ce sont des activités, demandez-vous : ‘Que voulonsnous réaliser avec cette activité ?’ Reformulez la fiche en un objectif au
lieu d’une activité.
Parmi tous les objectifs possibles (dans l’arborescence d’objectifs), le
concepteur du projet choisit un objectif qui sera l’objectif du projet.
L’approche est conçue de façon à ‘conduire’ à cet objectif à la fin du
projet. Le projet ‘contribue’ aussi aux autres objectifs (les objectifs
d’ensemble). Pendant sa durée, le projet conduira aussi à des résultats
spécifiques. Dans cette partie du processus de planification, ces objectifs à
différents niveaux sont choisis.
Conditions supplémentaires à considérer pour une conception de
projet complète
Considérez ce qui pourrait mal se passer (hypothèses) :
Vous devez maintenant retourner à la logique zig-zag. A partir de là,
obtenez :
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Activités + Hypothèses = Résultats
Résultats + Hypothèses = Objectif du projet
Objectif du projet + Hypothèses = Objectif d’ensemble
Ce sont les hypothèses (et les conditions préalables) qu’il vous faut
identifier à ce stade du processus de planification. La détermination des
hypothèses et des conditions préalables au succès du projet est une part
essentielle de l’estimation du risque d’échec d’un plan de projet.
Puisque des hypothèses peuvent être formulées à chaque niveau dans la
matrice de cadre logique, il est nécessaire d’identifier les hypothèses
possibles pour chaque niveau individuellement. La meilleur manière est
d’en discuter avec les participants lors de l’atelier de planification.
Le plan du projet doit inclure tous les facteurs qui jouent un rôle dans la
réalisation des objectifs du projet. Afin de s’assurer que le plan est
complet, toutes les conditions nécessaires à la réalisation de l’objectif du
projet doivent être ajoutées. Celles-ci seront vérifiées plus tard afin de
déterminer si elles seront classées comme hypothèses en dehors de
l’influence du projet ou incluses dans le plan du projet.
Vous devez commencer avec les hypothèses situées au niveau des
résultats, et ensuite traiter celles qui se trouvent au niveau de l’objectif de
projet.
Afin de déterminer les facteurs additionnels qui auront un effet sur
le succès du projet :
1. Consultez les résultats déjà mentionnés. Demandez-vous : ‘si nous
réalisons ces résultats, sommes-nous sûrs de réaliser l’objectif du
projet ?’ ; ‘quelles autres conditions doivent être remplies pour
s’assurer que l’objectif du projet sera réalisé ?’
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2. Ajoutez de nouvelles conditions sur une fiche rouge.
3. Maintenant intéressez-vous à l’objectif du projet. Demandez-vous : ‘Si
nous réalisons cet objectif de projet, quelles conditions doivent être
remplies afin de réaliser l’ensemble des objectifs ?’
4. Ajoutez de nouvelles conditions sur une fiche jaune.
5. A mesure que de nouvelles conditions apparaissent, vérifiez qu’elles
sont placées au bon niveau (souvent une condition attribuée à un
niveau devrait être placée à un niveau plus haut ou plus bas pour que
la logique fonctionne). Si nécessaire, réécrivez sur la fiche de couleur
appropriée.
Vérifiez de nouveau le lien logique :
·
ces résultats + ces conditions (en dehors du projet) aboutiront à
l’objectif de projet.
·
cet objectif de projet + ces conditions contribueront à l’objectif
d’ensemble.
Bien que les activités n’aient pas encore été définies, des conditions
peuvent être trouvées à ce niveau mais aussi au niveau des conditions
préalables.
6. Vérifiez si les conditions mentionnées sont complètes : tous les
différents aspects du projet doivent être couverts.
Analyser les conditions liées aux hypothèses de travail
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Les conditions doivent être analysées pour déterminer si elles seront
placées dans la matrice des hypothèses, si elles seront incluses à
l’intérieur du projet lui-même comme objectifs ou activités liés à lui, ou si
elles ne doivent pas être incluses du tout.
Les hypothèses sont incluses dans le plan de projet de telle sorte qu’elles
puissent faire l’objet d’un suivi. Si une hypothèse s’effondre, ceci affectera
le projet, puisque seules les hypothèses pertinentes sont incluses. Les
activités du projet doivent donc toujours inclure le suivi des hypothèses.
Certaines hypothèses peuvent être tellement importantes que les
planificateurs préfèrent les inclure comme activités de projet ou objectifs,
afin de placer l’hypothèse sous le contrôle du projet (si possible).
S’il devient évident que certaines conditions doivent être incluses dans le
projet (comme résultats, ou même en tant qu’activités), elles peuvent
être placées immédiatement dans la matrice à la place appropriée. Les
activités du projet doivent donc toujours inclure un suivi d’hypothèse.
Finalement, il peut exister des ‘hypothèses fatales’. Ce sont des
hypothèses qui risquent de s’effondrer et qui ne peuvent pas être placées
sous le contrôle ou l’influence du projet. Elles présentent un risque sérieux
pour l’efficacité et l’impact du projet. Elles peuvent nécessiter une refocalisation du projet (un changement d’objectif de projet), des actions
spécifiques de la part de parties extérieures au projet à un niveau plus
élevé (par exemple, interventions politiques), ou une autorisation explicite
des décideurs afin de pouvoir continuer le projet.
Si une condition n’a pas d’importance pour le succès du projet, ou s’il est
certain que le projet sera réalisé, alors elle ne doit pas être incluse dans la
matrice.
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Dans les étapes qui suivent, chaque condition est considérée
individuellement à l’aide du diagramme ci-dessous. Chaque étape est
décrite en détail après le diagramme.
Arborescence de vérification des conditions
1. La condition est-elle importante ? Quand vous examiner les
conditions possibles, certains facteurs peuvent être mentionnés qui,
lorsqu'ils sont révisés, ne sont plus considérés importants pour le
succès ou l’échec du projet. Ils peuvent être rejetés.
2. La condition a-t-elle des chances de se réaliser ? Certaines
conditions sont importantes, mais il est certain qu’elles se produiront.
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Par exemple, la condition ‘le soleil se lèvera demain’ est importante,
mais il est certain qu’elle se produira. Elle peut être ainsi rejetée.
3. Les conditions qui peuvent se réaliser (mais non nécessairement) sont
classées comme hypothèses au niveau approprié de la matrice. Les
activités de suivi pour cette hypothèse doivent être incluses dans les
activités du projet.
4. Si une condition est importante mais sa réalisation improbable, elle
représente un gros risque pour le projet. Essayez de l’inclure dans la
sphère d’influence du projet (placez un nouveau résultat ou de
nouvelles activités, ou redéfinissez l’objectif du projet).
5. Dans le cas seulement où vous ne pourriez vraiment pas inventer
d’activités ou d’objectifs réalistes qui s’inscrivent dans la portée du
projet, vous pouvez classer une hypothèse en ‘hypothèse fatale’. En ce
faisant, vous indiquez que le succès de la réalisation d’une part des
objectifs du projet ne pourra avoir lieu que si des parties extérieures au
projet prennent des mesures additionnelles. Le concepteur du projet
devra maintenant prendre des actions spéciales (en général il s’agira
d’informer les décideurs du risque et de demander leur intervention).
Faites les étapes 1 à 5 pour toutes les conditions
Placez les fiches des hypothèses dans la quatrième colonne de la matrice
au niveau approprié. Si nécessaire, réinscrivez l’hypothèse sur une fiche
de la bonne couleur (jaune pour le niveau de l’objectif de projet, rouge
pour le niveau des résultats, blanc pour celui des activités et des
préconditions).
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Recommandations
Les ‘hypothèses fatales’ au niveau de l’objectif de projet ne sont pas rares
si la ‘distance’ entre l’objectif de projet et les objectifs d’ensemble est
grande et si la contribution apportée par l’objectif de projet à la réalisation
de l’objectif d’ensemble des projets est faible. Bien que ceci ait une
influence sur la justification du projet, ce n’est pas obligatoirement un
problème majeur : beaucoup de projets sont entrepris pour leur valeur
propre même s’ils ne contribuent que de manière limitée à l’ensemble des
objectifs de développement dans un secteur ou une zone géographique
donnés.
Vous pouvez demander aux décideurs de mettre en place un deuxième
projet en parallèle au votre pour réduire cette situation.
Cependant, évitez les ‘hypothèses fatales’ à un niveau bas de
l’arborescence : elles mettent en danger la viabilité du projet même.
Vérifier l’indépendance des résultats
Finalement, les résultats sont vérifiés afin d’assurer qu’ils sont tous
indépendants.
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1. Est-ce que le ’premier résultat’ mènera à l’objectif du projet ?
2. Est-ce que le ‘second résultat’ mène directement à l’objectif de projet,
ou bien éventuellement au ‘premier résultat’ ? Si c’est le second cas,
placez le ‘second résultat’ dans la colonne sous le ‘premier résultat’, où
il deviendra une des activités pour ce résultat.
Est-ce que le ‘premier résultat’ mène éventuellement au ‘deuxième
3. résultat’. Si c’est le cas, placez-le dans la colonne sous le ‘deuxième
résultat’ où il devient une des activités pour ce résultat.
Continuez cette procédure jusqu’à ce que tous les résultats aient été
vérifiés et certifiés indépendants
6-Les risques anticipés
La gestion des risques du projet comprend les processus de conduite de
la planification du management des risques, leur identification, leur
analyse, la planification des réponses aux risques, ainsi que leur
surveillance et maîtrise dans le cadre du projet. Les objectifs du
management des risques du projet sont d’accroître la probabilité et
l’impact des événements positifs, et de réduire la probabilité et l’impact
des événements négatifs dans le cadre du projet.
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a) Planifier le management des risques :
C’est le processus qui consiste à définir les méthodes de conduite des activités
de management des risques d’un projet.
b) Identifier les risques :
C’est le processus qui consiste à identifier les risques pouvant affecter le projet
et à documenter leurs caractéristiques.
c) Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques :
C’est le processus qui consiste à définir l’ordre de priorité des risques pour
analyse ou actions ultérieures, par évaluation et combinaison de leur
probabilité d’occurrence et de leur impact.
d) Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques :
C’est le processus qui consiste à analyser numériquement les effets des
risques identifiés sur l’ensemble des objectifs du projet.
e) Planifier les réponses aux risques :
C’est le processus qui consiste à développer des options et des actions
permettant d’augmenter les opportunités et de réduire les menaces relatives
aux objectifs du projet.
f) Surveiller et maîtriser les risques :
c’est le processus qui consiste à mettre en œuvre les plans de réponse aux
risques, à suivre les risques identifiés, à surveiller les risques résiduels, à
identifier les nouveaux risques et à évaluer l’efficacité du processus de
management des risques tout au long du projet.
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Ces processus interagissent entre eux et avec les processus des autres
domaines de connaissance. Suivant les besoins du projet, chaque
processus peut demander l’effort d’une ou plusieurs personnes. Chaque
processus est exécuté au moins une fois dans un projet et dans une ou
plusieurs de ses phases si celui-ci est découpé en phases. Bien que les
processus soient présentés ici comme des éléments distincts ayant des
interfaces clairement définies, dans la pratique ils se chevauchent et
interagissent selon des modalités qui ne sont pas détaillées ici. Les
interactions de processus sont traitées en détail dans le chapitre 3 sur les
Processus de management d’un projet.
Les risques du projet se situent toujours dans le futur. Le risque est un
événement ou une condition possible dont la concrétisation aurait un effet
sur au moins un des objectifs du projet. Les objectifs peuvent se rapporter
au contenu, aux délais, aux coûts et la qualité. Un risque peut avoir une
ou plusieurs causes et, s’il survient, il peut avoir un ou plusieurs impacts.
Une cause peut être une exigence, une hypothèse, une contrainte ou une
condition pouvant conduire à des résultats négatifs ou positifs. Par
exemple, parmi les causes on peut citer l’exigence d’un permis
environnemental pour effectuer un travail ou une limitation quant au
personnel affecté à la conception du projet. Le risque est que l’agence
délivrant les permis prenne plus de temps que prévu pour délivrer un
permis, ou dans le cas d’une opportunité, que le nombre limité de
concepteurs disponibles et affectés à une tâche soit malgré tout en
mesure de terminer le travail dans les délais, accomplissant de ce fait le
travail en utilisant moins de ressources. Si l’un ou l’autre de ces
événements incertains se produit, il peut y avoir un impact au niveau des
coûts, de l’échéancier ou de la performance du projet. Les situations à
risque peuvent englober des aspects environnementaux du projet ou de
l’organisation susceptibles de s’ajouter aux autres risques du projet, tels
que de mauvaises pratiques de management de projet, le manque de
systèmes de management intégrés, la présence de plusieurs projets
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concourants ou la dépendance vis-à-vis de participants externes qui ne
peuvent pas être contrôlés.
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Figure 11-1. Vue d’ensemble du management des risques du
projet
Les risques du projet trouvent leur origine dans l’incertitude présente dans
tout projet. Les risques connus sont ceux qui ont été identifiés et
analysés, permettant ainsi de planifier des réponses à ces risques. Des
risques inconnus spécifiques ne peuvent être gérés de façon proactive, ce
qui suggère que l’équipe de projet se doit d’élaborer un plan de secours.
Un risque du projet qui s’est produit peut également être considéré
comme un problème majeur.
Les organisations perçoivent les risques comme l’effet de l’incertitude sur
leurs objectifs du projet et organisationnels. Les organisations et les
parties prenantes sont disposées à accepter différents niveaux de risque.
Ceci s’appelle la tolérance aux risques. Les risques qui constituent une
menace pour le projet peuvent être acceptés s’ils se situent dans les
limites de tolérance et sont contrebalancés par les bénéfices qui
pourraient en être tirés suite à la prise de risque. Par exemple, l’adoption
d’un échéancier en exécution accélérée par chevauchement est un risque
pris
pour
tirer
profit
d’une
date
d’achèvement
anticipée.
Les personnes et les groupes adoptent des attitudes à l’égard des risques
qui influencent la façon dont ils y répondent. Ces attitudes par rapport aux
risques sont motivées par la perception, les tolérances et d’autres partis
pris, qui doivent être explicités autant que possible. Une approche
cohérente en matière de risque doit être mise au point pour chaque
projet, et la communication à propos des risques et de leur traitement doit
être ouverte et honnête. Les réponses aux risques reflètent l’équilibre
perçu par une organisation entre la prise de risque et son évitement.
Pour réussir, l’organisation doit s’engager à traiter le management des
risques de façon proactive et cohérente tout au long du projet. Un choix
conscient doit être fait à tous les niveaux de l’organisation en vue
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d’identifier et de poursuivre activement un management des risques
efficace pendant la durée du projet. Le risque existe dès la conception du
projet. Aller de l’avant dans un projet, sans adopter une démarche
proactive en matière de management des risques accroît l’impact que la
réalisation d’un risque peut avoir sur le projet et peut, le cas échéant,
conduire le projet à l’échec.
7-Analyse de la faisabilité
L'objectif d'une étude de faisabilité est de justifier la dépense d'un projet
en identifiant les résultats attendus par l'activité et le client à qui vous
allez livrer le produit final. Voici comment mener une étude de faisabilité
en 4 étapes.
Étape 1 : Identifiez le problème "Business"
Habituellement, les projets sont entrepris pour résoudre un problème
"Business" ou bien pour saisir une opportunité particulière. Aussi, vous
devez étudier le problème "Business" ou "Opportunité" et en décrire les
éléments, comment il apparaît et le délai dans lequel il doit être traité.
(voir Analyse SWOT)
C'est seulement à partir de cette connaissance, que vous comprendrez
vraiment l'objectif du projet et le délai pour la livraison. Sans cette
connaissance, c'est comme construire une maison sans fondation.
Étape 2 : Identifiez les solutions de rechange
Maintenant que vous comprenez le problème « Business / Opportunité »
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dans le détail, il est temps d'identifier une solution pour le traiter. (voir
Choix de Solution)
Pour être sûr de choisir la bonne solution, suivez cette démarche :
* Identifiez les solutions de rechange
* Mesurez les gains générés par chaque solution
* Estimez les coûts de mise en œuvre de chaque solution
* Évaluez la faisabilité de mise en œuvre de chaque solution
* Identifiez les risques et les problèmes liés à chaque solution
* Décrivez tout ceci, dans l'étude de faisabilité
Étape 3 : Recommandez la meilleure solution
Avant d'évaluer chaque solution, définissez d’abord les critères puis,
hiérarchisez-les et sélectionnez un mécanisme de notation, par exemple :
* notez chaque solution entre 1-10, basé sur leurs coûts et bénéfices
attendus
* pesez chacune d'elle en vous basant sur le poids que vous donnez aux
critères
* utilisez un mécanisme de notation encore plus compliqué
Débutez ensuite l'évaluation des solutions pour identifier la meilleure
solution. Assurez-vous que vous décrivez le processus entier dans votre
étude de cas d'affaire (voir Analyse Quantitative)
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Étape 4 : Décrivez l'Approche de mise en œuvre
Pour résumé les étapes précédentes, vous avez sélectionné une solution
et confirmé ses coûts et bénéfices attendus. La dernière étape est de
convaincre les sponsors du projet que vous avez réfléchi à l'approche de
mise en œuvre.
Décrivez les étapes d'élaboration de la solution à votre client. Notez bien,
c'est seulement avec une étude de faisabilité bien définie que vous vous
assurez de fournir les résultats attendus par les activités à votre client.
8-Évaluation globale de la faisabilité
L’étude de faisabilité globale est un outil d’aide à la décision pour tout
porteur de projet. Elle identifie les conditions de réussite du projet et les
principaux points clés qui feront l'objet d'un suivi après installation. Un
projet étant vivant et évolutif, sans cesse réadapté au gré des
opportunités et des contraintes, le document final de l’étude de faisabilité
est bien une prévision de projet qui donne un cap. Le suivi sera par la
suite l'occasion de réajustements de ces premiers objectifs.
L’étude de faisabilité globale clôt le parcours de pré-installation au cours
duquel le candidat est amené à préciser son projet, à compléter le cas
échéant sa formation professionnelle et à bénéficier de conseils de
différentes natures. L’étude de faisabilité du projet d’installation est
une étape indispensable pour accéder au bénéfice des aides aussi bien
nationales que régionales.
Elle est dite globale car elle devra non seulement faire apparaître les
critères économiques classiques de la création d’entreprise mais aussi
évaluer la faisabilité du projet en termes d’organisation du travail,
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d’ancrage territorial, d’autonomie de l’exploitation, de respect de
l’environnement et d’adéquation au projet de vie.
Elle concerne tous les porteurs de projet, ayant réalisé un autodiagnostic
questionnant leurs motivations et l’adéquation à leur projet de vie,
ainsi qu’une évaluation des compétences visant à mesurer l’adéquation
entre leur projet et leurs compétences.
la démarche d’accompagnement de la personne à la réalisation de l’étude
de faisabilité de son projet procède d'une approche globale et qualitative.
La méthode mise en œuvre par le prestataire pour la réalisation de l'étude
de faisabilité doit être adaptée et pédagogique afin de permettre au
candidat de s'approprier pleinement son projet, notamment par
l’explicitation qualitative des aspects chiffrés. Dans les cas d’absence de
référence technique, l’étude qualitative sera d'autant plus importante.
La formalisation du projet est un travail exigeant qui doit être l’expression
d’un véritable accompagnement partenarial, support de discussion avec le
porteur de projet.
L’étude de faisabilité peut être scindée en deux : diagnostic de l’existant,
puis étude du projet.

Historique et présentation des acteurs

Définition du projet et des activités qui le composent Statut social,
juridique et fiscal de l’entreprise et des acteurs

Aspects réglementaires

Le marché et la concurrence, les modes de commercialisation

Foncier

Moyens

Qualité et environnement
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
Organisation du travail

Territoire: quelles sont ses ressources et son appropriation par le
candidat ?

Autonomie de l’exploitation

Critères économiques et financiers
Un document synthétique doit indiquer clairement les points clés du projet
sur lesquels le nouvel installé devra être vigilant, c'est aussi une base
pour le pilotage et le suivi.
Cette synthèse sera au besoin fournie au financeur.
Cette synthèse doit comporter :
 L'analyse des risques

Les conditions de réussite

La cohérence au projet de vie (prendre en compte les tiers : leurs
attentes et leurs besoins)

La dimension collective et territoriale du projet
Un tableau de bord de suivi :

Mettre en avant quelques indicateurs auxquels le porteur de projet
pourra se référer.

Rappeler les échéances
démarches spécifiques)

La progressivité du projet dans la durée

Les pistes d’évolution possible du projet
importantes
(permis
de
construire,
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
L'avis du prescripteur
Guide pour la réalisation de l’étude de faisabilité globale :

Historique et présentation des acteurs :
Les acteurs : statut, situation familiale, expérience, formation, parcours
Quels sont les objectifs du porteur de projet
Quelles sont les motivations du porteur de projet

Résultats de l’évaluation des compétences et préconisations du ppp
Quelles sont les étapes de la création d’entreprise, stratégie et échéances,
type d’installation
Définition du projet et des activités qui le composent
Statut social, juridique et fiscal

Progressivité du projet et évolutions des statuts de chaque membre
du projet :
Aspect sociétaire
Démarches selon statut, pluriactivité
Conséquences des choix statutaires
Combinaison de statut

Aspects réglementaires :
Normes
Environnement
Bâtiment
Transformation
Engagements soumis à la réglementation : DPU, quotas, etc
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
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Conditionnalité :
Foncier
Parcellaire et accessibilité
Degré de maîtrise foncière et stabilité foncière
Patrimoine
Moyens :

Humains :
Techniques (sols, bâtiments et leur adaptabilité, outils de production)
Cheptel, plantations, systèmes de production, autres ateliers
Outils collectifs pour la production
Compétences, environnement de conseil,
Relationnel
Communication

Le marché et la concurrence, les modes de commercialisation :
Approche du marché : clientèle, concurrence
Progressivité pour la création d’un débouché et dans les volumes
commercialisés
Diversité et variété des débouchés
Sécurité des débouchés
Droits à produire
Communication

Réglementation (étiquetage, distances, etc)
Qualité et environnement:
Qualité environnementale : Impact de l’activité sur l’environnement
(gestion des déchets, ressources en eau...)
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
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Démarche qualité :
Signes officiels de qualité AOC, AB, etc
Démarche qualité volontaire et transparence vis à vis de cette démarche

Critères économique et financier :
Budget privé
Commenter les principaux chiffres du PDE sur plusieurs années, (analyse
dynamique):
EBE
Annuités
Revenu disponible
Prélèvements privés
Capacité d’auto financement
Commentaire de trésorerie
Plan de financement
Autonomie financière, poids des investissements
Point forts/faible constitution chiffre d’affaires, des charges, de
constitution du revenu

Organisation du travail :
Main d’œuvre disponible (familiale, salariée, permanent, occasionnelle,
service de remplacement, entraide...),
Quel désir d’autonomie dans le travail, quel est le coût de ce choix.
Quelle répartition des compétences et des tâches entre les différentes
personnes actives sur l'exploitation
Quelle autonomie décisionnelle
Quelle dimension collective du travail, part de l'entraide, adhésion au
service de remplacement
Quelle est la charge de travail et ses conséquences, notamment au regard
des risques d'accident et de la santé
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Quelles sont les pointes de travail, journalières, saisonnières, quel est le
niveau d'astreinte
Place du temps libre : quels sont les objectifs personnels que se fixe la
personne

Relations humaines extérieures à l’exploitation :
Territoire : ses ressources (dont les opportunités
complémentaires) et son appropriation par le candidat ?

d’activités
Environnement social et territorial :
Filière,
structures
économiques,
organisations
professionnelles
(notamment collectives)
Partenaires du projet
Services, et possibilités offertes sur le territoire, (scolarité et petite
enfance, services à proximité, logement, service de santé, travail pour le
conjoint,..)
Degré d’isolement et intégration dans le réseau local
Existence d'un zonage particulier, document d’urbanisme, d'un périmètre
de captage...
Démarche locale pour le foncier, la transmission

Autonomie d’exploitation : Amener le candidat à se poser la
question de l’autonomie de son exploitation (attention il ne s'agit
pas d'autarcie) :
Connaissance de l'origine et du contenu des approvisionnements
Quantité et origine des intrants
Autonomie de choix de ces intrants
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Consommation globale d'énergie, prise en compte des déplacements (liées
aux marchés, au parcellaire morcelé...), part d'énergie renouvelable sur
l'exploitation; l'énergie est-elle prise en compte dans la construction de
bâtiment neuf, etc indicateurs simples de consommation énergétique
Toutes les ressources de l’exploitation sont-elles bien valorisées ?
9-Parties prenantes et bénéficiaires du projet
Avant d’atteindre un consensus au sein de la communauté, il peut être
préférable de consulter chaque groupe de parties prenantes pour faciliter
leur engagement et leur
association aux bénéfices générés.
On entend par partie prenante tout individu ou groupe de personnes,
touché directement ou indirectement par un projet, ayant intérêt ou non,
à voir se produire un changement ou à maintenir une situation. Les
parties prenantes incluent les personnes, les groupes et les institutions
ayant quelque chose à gagner par la mise en place d'un projet ainsi que
ceux et celles qui pourraient risquer de perdre quelque chose.
Le profil des parties prenantes ainsi que l'importance de leurs enjeux
varient en fonction du problème à traiter. Par exemple, dans un projet de
maraîchage, les producteurs et productrices sont directement impliqués
alors que les fournisseurs de semences le sont de façon plus indirecte.
Parallèlement, les vulgarisateurs et les vulgarisatrices, apportant appui et
conseils, sont indispensables pour leur fonction d'intermédiation avec les
structures administratives et même avec le secteur privé.
C'est pourquoi, on distingue:
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


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les parties prenantes primaires directement concernées: publics
cibles ou bénéficiaires;
les parties prenantes secondaires indirectement touchées;
les parties prenantes clés incontournables pour le processus de
changement.
Les questions suivantes sont à la base de la réflexion:







qui sont les parties prenantes?
quel est leur profil?
quels sont les intérêts en jeu?
quelles sont les relations entre chaque partie prenante?
quelles parties prenantes sont prêtes au changement?
quelles parties prenantes sont opposées au changement?
quels bénéfices en seront retirés par les unes et par les autres?
L'examen des interactions entre parties prenantes concernées et nature
du problème permet de mettre en évidence les tenants et les aboutissants
d'une situation. Si les contraintes s’exercent principalement
au niveau macro, le problème sera résolu avec plus d’efficacité en
impliquant les parties prenantes opérant au niveau national. En outre, la
mise en relation de ces acteurs, verticalement comme horizontalement,
est cruciale: par exemple, les parties prenantes du niveau intermédiaire
peuvent aider à supprimer des obstacles du niveau de terrain et peuvent
servir de lien entre la communauté et les décideurs politiques.
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Liste de contrôle pour l'analyse des parties prenantes
Toutes les parties prenantes ont-elles été impliquées dans le processus
d’identification des options du projet?
(ii) Une des parties prenantes pourrait-elle être désavantagée par le projet
proposé ? Comment peut-on réduire cet effet?
(iii) Tous les conflits potentiels entre les parties prenantes ont-ils été repérés?
Comment peuvent-ils être résolus?
(iv) Toutes les différences et complémentarités qui existent entre les membres
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de la communauté ont-elles été identifiées?
(v) Toutes les options du projet ont-elles été évaluées en fonction des critères
arrêtés?
(vi) Est-ce que les différentes possibilités de traiter les besoins pratiques et les
intérêts stratégiques des différentes parties prenantes ont été examinées?
(vii) Les parties prenantes ont-elles défini leur contribution au projet?
Influence des parties prenantes
Chaque partie prenante dispose de capacités différentes pour influer sur le
déroulement et le résultat d’un projet. Par exemple, les bénéficiaires
ciblés (ou parties prenantes primaires) peuvent être dans une position de
faiblesse pour peser sur le projet, alors que les parties prenantes clés et
secondaires peuvent en contrôler une grande partie. Les parties prenantes
primaires peuvent ne pas avoir accès à l’information ou être confinées
dans des positions sociales défavorables à cause d'une société trop
hiérarchisée. Au contraire, les parties prenantes clés et secondaires
peuvent jouir de temps, de moyens financiers, de capacités
organisationnelles ou/et de pouvoir politique et si ces acteurs se
désintéressent du projet, la réussite du projet peut être hypothéquée.
L'exercice de validation sociale peut conduire alors à recommander le
développement d'activités pour que les parties prenantes influentes
soutiennent le projet, collaborent avec les parties prenantes primaires et
contribuent à élargir le champ de pouvoir des plus défavorisés. Le niveau
d'influence de chaque partie prenante peut être visualisée grâce à la grille
ci-après.
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Niveau de participation des parties prenantes
La participation des parties prenantes peut varier tout au long de la mise
en œuvre du projet. Par exemple, certaines parties prenantes peuvent
être informées lors de la phase d’identification du projet et consultées
pour sa conception, d’autres peuvent exercer un contrôle à une étape
particulière du projet et agir en partenariat à un moment donné.
Intérêts et enjeux des parties prenantes
Le degré d'intérêt d'une partie prenante est conditionné par l'importance
de l'enjeu sous-tendu par cette activité ou ce projet, c'est-à-dire la
mesure dans laquelle la partie prenante pourra en retirer un bénéfice ou,
au contraire, pourra perdre des avantages.
Certaines parties prenantes sont tributaires de la ressource en jeu (bien
ou service) dans leur vie quotidienne, d'autres n'y sont pas liées mais
verront un changement dans leur vie et, enfin, quelques parties prenantes
peuvent s'opposer à l'activité ou au projet parce qu'elles préfèrent garder
la situation en l'état. Chacune d'entre elles cherchera à minimiser les
risques et à tirer le meilleur profit possible.
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Besoins pratiques et intérêts stratégiques des parties prenantes
Le processus de validation sociale vise également à déterminer l'impact de
l'action en fonction des responsabilités, tâches et compétences de chaque
individu
ou
groupe,
afin
d'apprécier comment les stratégies de vie des uns et des autres peuvent
en être modifiées. La différenciation selon le genre est capitale pour cette
réflexion. En effet, bien souvent, les choix opérés par les parties
prenantes se basent sur le degré d'incertitude des résultats des activités
du projet, du besoin de numéraire et de la nécessité d'une reconnaissance
sociale.
10-La stratégie de durabilité
Les moyens d’existence sont durables quand ils: ont la capacité de résister
aux pressions et aux chocs extérieurs; ne dépendent pas d’un appui non
viable; maintiennent la productivité à long terme des ressources
naturelles; ne fragilisent pas et ne compromettent pas les moyens
d’existence des autres.
Par conséquent:

Les mesures visant à garantir la durabilité des gains dans ce
domaine devraient faire partie intégrante de la conception de tous
les types de composantes et de résultantes de projet, que celles-ci
aient pour but de créer un patrimoine matériel, de diffuser de
nouvelles pratiques, de renforcer les institutions, de rehausser le
capital social, d’autonomiser les communautés, de réformer les
politiques ou encore d’instaurer de nouveaux modes de
fonctionnement tels que la mise en œuvre de projets axés sur la
demande.
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

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Les mesures visant à garantir la durabilité seront spécifiques à
chaque type de résultat, mais quelle que soit leur nature, il faudra
déterminer clairement à quel degré chaque résultat contribuera à
améliorer les moyens d’existence de façon pérenne. Dans les rares
cas où les besoins à court terme feraient de l’ombre aux
préoccupations relatives à la durabilité (par exemple à l’issue d’un
conflit), il conviendrait d’en apporter la justification.
Il faudrait que l’élan en faveur de la réduction de la pauvreté soit
entretenu, tant pendant qu’après le versement du prêt. Dans cette
optique, les composantes du projet devraient chacune:
o comporter des mesures fondamentales au profit de la
durabilité parmi les indicateurs de suivi dans les dossiers clés,
précisant quand et par qui elle devrait être mesurée (voir
FIDA, 2002, Pour une gestion orientée vers l’impact: guide
pratique de S&E des projets de développement rural,
section 5: Choisir ce qu’il faut suivre et évaluer);
o prier les institutions coopérantes de supervision et de gestion
de projet ou les missions du FIDA de fournir des rapports sur
les progrès accomplis en matière de durabilité pendant la
phase de versement;
o inclure une stratégie de sortie claire pour conserver les
avantages institutionnels, sociaux, environnementaux et
financiers une fois terminés les versements au titre du projet;
o détailler, s’agissant de l’après-versement, les responsabilités
de fonctionnement et d’entretien ainsi que les sources de
financement pour tous les investissements d’infrastructure.
o préciser comment évolueront les responsabilités financières et
organisationnelles concernant les institutions (par exemple la
finance rurale) et les services (par ex. agents de vulgarisation
et par vétérinaires villageois);
o faire une estimation de la responsabilité résiduelle du
gouvernement quant aux dépenses récurrentes après la fin
des versements, en suggérant des options de secours ou de
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
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réduction si cette responsabilité s’avérait fiscalement
intenable, si c’est approprié;
o indiquer de quelle manière la durabilité sera évaluée une fois
épuisée les versements.
Chaque fois que c’est possible, les équipes devraient contourner les
menaces à la durabilité en évitant, par exemple, les travaux
impliquant des coûts de fonctionnement et d’entretien importants
après le projet, ou des pratiques de production reposant sur des
intrants achetés avec des devises étrangères peu abondantes.
Missions clés de la conception et de l’examen




Se pencher et s’accorder sur la question de savoir qui prendra la
direction des opérations clés de gestion, d’appui technique et de
fonctionnement/maintenance une fois que le personnel employé par
le projet ne sera plus disponible. Il faudrait également agir de la
sorte pour les investissements du FIDA s’agissant de la deuxième ou
de la troisième phase ou pour les projets du mécanisme flexible de
financement.
Définir des moyens d’assumer les responsabilités financières à
l’issue du projet ou s’entendre sur une stratégie de sortie, de
manière à ce que le besoin d’une deuxième phase pour le projet ne
soit pas quasi automatique, aux seules fins de préserver les acquis
de l’investissement initial.
Éviter de préjuger sans preuve que le gouvernement est désireux et
capable de reprendre directement l’exploitation et l’entretien – du
réseau routier, par exemple – ou que les communautés
peuvent/veulent s’en charger et qu’elles ont les moyens financiers
de le faire.
Mettre au point des indicateurs et une méthodologie clairs afin de
contrôler la durabilité pendant la période de versement; assurer leur
incorporation dans les cadres logiques et les dossiers clés; décider
comment et par qui la durabilité sera ensuite évaluée.
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


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Tenir compte en priorité des préférences ou des besoins urgents des
pauvres au moment de faire des choix de repli quant à la manière
de reconfigurer l’appui post-projet, lorsque le personnel et les fonds
du projet se feront plus rares.
Analyser les compromis et les conflits possibles entre la durabilité et
l’amélioration des moyens de subsistance à court terme ou les
exigences de survie des ruraux pauvres.
Prendre en considération et anticiper les impacts cumulés des
tendances significatives à plus long terme telles que la hausse des
prix des intrants par rapport à la stagnation des prix à la production,
la surexploitation progressive des ressources hydriques et foncières,
l’évolution climatique ou encore les changements intervenant dans
les moyens de subsistance des fermiers pauvres en dehors de la
production agricole.
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Chapitre 2 : la gestion de projets internationaux dans les organisations
1- Projet et gestion stratégique
Qu’est-ce qu’un projet?
Selon le Project Management Institute (PMI) ,un projet est toute activité
réalisée une seule fois, doté d’un début et d'une fin déterminée et qui vise
à créer un produit ou un savoir unique. Il peut nécessiter la participation
d’une seule ou de milliers de personnes.
Sa durée peut être de quelques jours ou de plusieurs années. Il peut être
entrepris par une seule organisation ou par un groupe d’organismes
intéressés. Il peut s’agir de quelque chose d’aussi simple que
l’organisation d’un événement d'une journée ou d’aussi complexe que la
construction d’un barrage sur une rivière.
Qu’est-ce que la gestion de projet?
La gestion de projet est l’utilisation d’un savoir, d’habiletés, d’outils et de
techniques dans le cadre des activités d'un projet, en vue de satisfaire ou
de dépasser les exigences et les attentes des parties prenantes à l’égard
d’un projet. Le gestionnaire de projet, parfois appelé coordonnateur ou
chef de projet, en administre les détails, au jour le jour. Il s’agit là d'un
défi constant qui demande une compréhension du contexte plus général
du projet et la capacité de concilier des exigences contradictoires telles
que : les ressources disponibles et les attentes; les priorités
différentes des parties prenantes; les besoins définis et à la portée du
projet; la qualité et la quantité. Heureusement, nombre d'outils et de
techniques de gestion de projet ont été mis au point à cette fin. Les pages
suivantes présentent quelques-unes des techniques qui, s’ajoutant à votre
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créativité et à vos efforts,
d’apprentissage réussi.
serviront
de
fondement
à
un
projet
Caractéristiques des projets réussis
Dans le cadre de la présentation de votre demande de financement, vous
avez défini clairement
les objectifs de votre projet, recherché des
partenariats avec des organismes ayant des objectifs semblables et mis
au point un plan d’action détaillé pour sa réalisation. De ce fait, vous avez
jeté les fondations de la réussite. Examinez les particularités suivantes des
projets réussis :
1. Des objectifs précis
Les projets les plus réussis ont des objectifs définis clairement dès le
départ.
2. Un plan de projet bien établi
Un plan conçu avec minutie est utile pour deux raisons. D’abord, il permet
à chaque participant de comprendre et de contribuer au projet. Il précise
les responsabilités de chacun et évalue combien d’argent, de personnes,
de matériel et de temps sont nécessaires à l’achèvement du projet.
Ensuite, il sert d’outil de suivi et vous
permet d’adopter des mesures correctives tôt dans le processus si les
choses tournent mal.
3. La communication, encore la communication
Votre projet repose sur la collaboration entre toutes les personnes qui y
prennent part. Une communication réelle et continue doit s’établir entre
les parties, si elles veulent œuvrer ensemble à la réussite du projet.
4. Une envergure maîtrisée
Tout au long du projet, vous ferez face à plusieurs situations qui ne
contribuent pas toutes à vos objectifs. Il importe que vous portiez
attention à vos priorités, avec une perte minimale de temps et de
concentration.
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5. Le soutien des intervenants
D’ordinaire, les projets sontle fait deplusieurs parties prenantes. Il importe
que celles-ci vous accordent leur soutien pour toute la durée du projet de
façon à ce que l’équipe atteigne ses objectifs.
Combien de ces caractéristiques votre projet présente-t-il? Comment
l’améliorer?
Les outils et techniques proposés tout au long du présent module sont
conçus pour Contribuer
à ce que votre projet comporte les cinq
caractéristiques précédentes
La planification du projet
Chaque projet a un cycle de vie composé d’étapes à franchir du début à la
fin. Les grandes étapes d'un projet financé par le Bureau des technologies
d’apprentissage sont les suivantes :
1. L’élaboration du concept, des buts et des objectifs d'un projet qui a
recours à la Technologie pour faciliter l’apprentissage et l’acquisition de
compétences.
2. La présentation d’une demande de financement au BTA.
3. La réalisation de la phase initiale (établissement de partenariats,
évaluation des besoins, inventaire des ressources d'apprentissage dans la
communauté).
4. La réalisation du projet pilote.
5. La rédaction du rapport final et la diffusion des résultats.
Les techniques présentées dans le présent module vous aider ont à
réaliser la quatrième étape, celle de la réalisation de votre projet pilote
d’apprentissage communautaire.
L’élaboration du projet et la présentation d'une demande de financement
vous ont permis de franchir plusieurs étapes dans la planification de votre
projet : vous avez trouvé des partenaireset déterminé la composition de
l’équipe, réparti la responsabilité de chaque tâche, mis au point un plan
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d’action, préparé un budget des ressources et mis au point une stratégie
de promotion et élaboré un plan d’évaluation. Ces éléments constituent le
fondement d'un plan de projet.
Le plan de projet établit les règles de base et les énonce de façon claire.
C’est une étape particulièrement importante puisque les projets du BTA
mettent habituellement en jeu plusieurs partenaires et intervenants ayant
des intérêts et des points de vue différents.
Plusieurs problèmes rencontrés lors de certains projets auraient pu être
évités ou minimisés si, dès le départ, un plan de projet détaillé avait été
mis au point.
Qu’est-ce qui constitue un plan de projet?
Puisqu’il n’y a pas deux projets pareils, il n’existe pas non plus deux plans
de projet qui soient identiques. Pour qu’il soit d’une utilité maximum,
votre plan de projet doit être pertinent, compréhensible et tenir compte
de l’importance et de la complexité de
votre projet unique. Votre plan de projet devrait inclure les éléments
suivants :
1. le mandat de projet;
2. le calendrier d’activités;
3. l’horaire de travail;
4. la matrice de responsabilités;
5. le budget de plan de projet;
6. les étapes importantes, avec les dates cibles;
7. la stratégie de gestion du risque.
Le plan de projet devrait être remis au gestionnaire de projet, au
promoteur, à chaque partenaire et à tous les principaux membres du
personnel du projet. Il s’agit d'un outil de grande valeur qui peut
permettre d’éviter la confusion quant
à la portée du projet et les malentendus sur les responsabilités, les
échéanciers ou la gestion des ressources.
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La quantité de détails fournis dans votre plan de projet dépendra de vos
besoins. Votre plan peut être très bref ou très détaillé. Il vous incombe de
mettre au point un plan approprié à la nature, à la taille et à la complexité
de votre projet
Le calendrier d’activités
Le calendrier d’activités est l’un des éléments les plus importants du
coffre à outils du gestionnaire de projet. En permettant de fractionner un
projet et de répartir toutes les tâches nécessaires à son achèvement, le
calendrier des activités :
offre une vision précise de l’envergure du projet;
•vous permet de savoir précisément ce qui est terminé et ce qui reste à
faire;
•vous permet de suivre de près le travail, les échéances et les coûts
associés à chaque tâche;
•vous permet de confier la responsabilité de tâches précises aux membres
de l’équipe;
•permet aux membres de l’équipe de comprendre leur rôle dans
l’ensemble du tableau.
La production d’un calendrier d’activités demande un effort et vous
pourrez penser que votre projet n’a pas l’ampleur voulue pour justifier
cette démarche.
Toutefois, grâce au plan d’action mis au point lors de la préparation de la
demande, vous avez déjà en main l’information nécessaire pour
commencer le projet.
L’horaire de travail
Vous avez, dans votre plan d’action, réparti les activités de votre projet
selon leur suite logique. Vous avez maintenant élargi le plan d’action et
créé un calendrier d’activités comprenant une structure détaillée de
répartition du travail. Après avoir précisé les tâches à accomplir et décidé
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de l’ordre dans lequel elles seront réalisées, vous êtes prêt à préparer
l’horaire de travail.
L’horaire de travail précise le lien logique entre les activités du projet,
assure que le personnel est disponible au moment approprié et vous aide
à gérer le temps de façon efficace afin de terminer le projet au moment
prévu.
Au moment d’établir l’horaire de travail, examinez toutes les tâches et
l’ordre dans lequel elles doivent être réalisées. Certaines tâches sont
subordonnées à d’autres et ne peuvent être amorcées que lorsque
d’autres sont terminées. D’autres tâches peuvent se faire simultanément
si les ressources humaines sont disponibles. Votre horaire peut aussi subir
l’influence de facteurs externes. Il se peut, par exemple, que vous
disposiez déjà d’une liste d’apprenants enthousiastes et que le matériel d’
apprentissage soit prêt pour la date de lancement du projet mais que les
rénovations au centre communautaire local préviennent l’accès aux
classes avant le mois prochain. Les logiciels de gestion de projet vous
permettent d’avoir recours au diagramme de Gantt pour établir les
horaires. Les diagrammes de Gantt sont populaires parce qu’ils présentent
de façon graphique le rapport entre les tâches
Gestion de l’horaire de travail
En dépit des efforts déployés pour établir un horaire, il arrive souvent que
l’on doive se précipiter pour respecter les échéances. Cela semble être
attribuable à trois facteurs.
•On n’a pas nommé de gestionnaire de projet. La plupart des ressources
du projet servent à la réalisation des produits livrables, sans qu’on porte
attention à la gestion réelle du projet.
•La perception que la gestion de projet est synonyme d’« administration »
et de fonctions auxiliaires. Dans les faits, et nous tentons d'insister sur ce
point tout au long du document, la gestion de projet est la base
fondamentale de l’assurance de la qualité et de la rapidité d’exécution.
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•La méconnaissance des techniques de gestion de projet. Les conseils
suivants vous aideront à respecter vos échéances:
•Lorsque vous établissez l’horaire de travail, consultez le personnel
essentiel qui connaît bien les tâches individuelles, peut estimer le temps à
prévoir pour les accomplir et peut prévoir les problèmes.
•Discutez des responsabilités et des priorités des partenaires vis-à-vis de
leur propre organisme en fonction de leur disponibilité pour votre projet.
•Prévoyez du temps à l’horaire pour des activités de gestion de projet –
en règle générale, 10 % du temps total du projet.
•Tenez régulièrement des réunions de suivi de projet en présence de
l’ensemble de l’équipe pour décourager la procrastination et déceler
rapidement les difficultés.
La durée de réalisation d'une tâche dépend du nombre de personnes à
laquelle vous la confiez et de leur productivité. S’il s’agit de tâches
simples, exigeantes en main-d’œuvre, vous pouvez en raccourcir la durée
en recrutant des ressources additionnelles (en sollicitant, par exemple, un
groupe communautaire local). Pour les tâches plus complexes, telles que
les recherches avancées, le recours à d'autres ressources peut s’avérer
inutile puisqu’elles requièrent l’intervention de personnes hautement
qualifiées.
Cette démarche ne ferait qu’augmenter les coûts sans améliore r la qualité
du travail et sans gain de temps. En cours de réalisation, certaines tâches
se manifesteront peut-être qui ne pouvaient être prévues dans le plan
original ou vous voudrez peut-être ajouter des tâches pour améliorer les
résultats du projet en général.
Le cas échéant, vous devrez en examiner l’incidence sur l’échéancier ainsi
que sur les ressources. Si votre organisme et vos partenaires décident que
la modification de l’horaire est justifiée et possible, le gestionnaire de
projet devrait obtenir l’accord écrit de toutes les intervenants quant au
plan révisé.
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La matrice de responsabilités
Votre projet nécessitera la collaboration d'un grand nombre de personnes
et d'organismes qui travaillent à un but commun.
La gestion d’une équipe variée, souvent dispersée à plusieurs endroits,
peut présenter des défis particuliers . La matrice de responsabilités est un
outil précieux de gestion de projet destiné à vous aider à relever ces défis.
Une matrice de responsabilités attribue à quelqu’un la responsabilité de
chaque activité principale du projet, évitant ainsi que certains éléments «
échappent à votre surveillance ». Il n’est pas nécessaire qu’elle soit
complexe et peut être facilement réalisée en se rapportant à l’horaire de
travail du projet.
Pour créer une matrice de responsabilités, consultez votre horaire de
travail. La colonne de gauche présente toutes les tâches nécessaires à la
réalisation du projet. Sur la ligne supérieure horizontale du tableau,
inscrivez tous les membres de l’équipe(p. ex. gestionnaire de projet,
consultants, conseillers à l’évaluation, adjoint administratif, soutien
technique, etc.) du projet. Inscrivez un code dans chaque cellule qui
représente la participation de ce membre de l’équipe à la tâche
représentée sur cette ligne.
Les buts du projet sont des énoncés de haut niveau qui présentent ce
que le projet tente d'accomplir. Il s'agit de visées générales qui sont
habituellement de nature intangible et abstraite.
Les résultats opérationnels sont ceux que l'on prévoit obtenir à la fin du
projet. Ils peuvent souvent être exprimés en quelques mots résumant un
but général. Cette information peut être présentée au moyen de la carte
des résultats, aussi appelée carte stratégique, qui est un modèle visuel
servant à illustrer comment un projet et l'ensemble de ses activités
entraîneront l'atteinte des résultats.
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Les objectifs du projet sont cependant des énoncés concrets qui
décrivent précisément les résultats souhaités par rapport au projet. Ils
sont étroitement liés aux buts et il arrive parfois que des objectifs
représentent des étapes pour l'atteinte de buts.
Les critères d'évaluation sont des caractéristiques associées à des
objectifs et à des résultats opérationnels qui peuvent être suivies au cours
d'une période donnée. Ils sont utilisés pour confirmer qu'un objectif a été
atteint.
Nº. But
1.
Objectif
Résultat opérationnel
Nouveau formulaire de
demande en ligne d'ici Satisfaction de la clientèle
Plus
grande la fin de l'exercice
Critères d'évaluation :
souplesse
pour 2008-2009
répondre
aux
Critères d'évaluation : Adoption par les clients de
demandes
des
la capacité en ligne sur
intervenants
Formulaire
de une période de temps
demande en ligne en donnée par rapport à
production d'ici la fin d'autres moyens
de l'exercice 2009
La portée du projet donne une description de haut niveau des
caractéristiques et des fonctions qui sont propres au produit, au service ou
au résultat que le projet cherche à offrir ou atteindre. Elle peut de plus
faire référence à l'analyse de rentabilisation.
En outre, vise à présenter clairement au lecteur ce qui est créé par le
projet. Elle devrait également comprendre des aspects supplémentaires
sur la nature du projet comme l'emplacement physique, le contexte
juridique, les personnes touchées, les processus en cause, etc.
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Le champ d'application présente les principales activités nécessaires à
la réussite du projet et décrit chaque activité d'une manière qui précise les
activités qui en font partie et les activités qui n'en font pas partie, ce qui
en fait partie et ce qui n'en fait pas partie. La section sur la définition de la
portée présente les principales caractéristiques des produits ou des
services qui doivent être livrés par le projet alors que la section sur le
champ d'application présente un point de vue plus large.
Cette section précise les activités qui sont « hors de la portée »; y compris
les activités qui réduiront grandement les ambiguïtés. Pour les projets
réalisés par étapes ou qui font partie d'un ensemble plus vaste
(programme, portefeuille), il est particulièrement important de définir ce
qui doit être livré dans le cadre de la charte de projet.
Le champ d'application des projets à petite échelle peut être défini en
termes d'activités alors que celui des projets plus importants peut l'être en
termes de champs de travail ou de projets subordonnés.
Visés par la portée
Non visés par la portée
1. Élaboration d'un nouveau modèle 1. Création d'interfaces avec les
opérationnel pour le programme « X » applications du ministère
2. Élaboration d'une
gestion du changement
stratégie
3. Élaboration d'un
services en ligne
catalogue
de 2. Communication avec les clients
externes
des
3. Services de traduction
Ce tableau est donné à titre d'exemple. Dans de nombreux cas, de plus
amples renseignements peuvent être requis pour permettre une
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présentation détaillée de la portée. Dans une telle situation, l'auteur peut
préférer utiliser ce tableau comme résumé et décrire chaque élément qui
y figure sous forme narrative.
Les jalons présentent les échéanciers ou les événements importants du
projet comme les phases, les étapes, les points de décision ou
l'approbation d'un produit livrable. Cette section devrait également faire
figure d'échéancier de projet de haut niveau.
Jalon du projet
Étape 1 :
Documentation
exigences
opérationnelles
Description
Date
prévue
Transcription du document relatif aux
des exigences en spécifications techniques pour
aaaa-mm-jj
la construction de nouveaux systèmes
d'alimentation en eau.
Demande
de
proposition
complétée,
Étape 2 :
Attribution soumissionnaire retenu choisi et contrat
aaaa-mm-jj
attribué par la Direction générale des
du contrat
approvisionnements.
Étape 3 : Exécution de Évaluation du modèle de prestation du
aaaa-mm-jj
la maintenance
système de remplacement.
Les produits livrables
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Ce sont les principaux produits livrables que le projet doit produire afin
d'atteindre les objectifs fixés. Elle comprend également les produits
livrables internes du projet qui doivent faire partie du processus de
gestion de projets pour fins d'évaluation et d'approbation .
Les produits livrables présentés dans cette section pourraient être utilisés
pour élaborer des niveaux supérieurs de votre structure de répartition du
travail qui « subdivise les principaux produits livrables et les travaux du
projet en petits éléments faciles à gérer. Il faudrait également inclure
dans cette section les critères qui seront utilisés pour analyser la qualité et
la progression de chaque produit livrable.
Produits livrables
Produit livrable
Description
du projet
Description :
Un formulaire et un guide communs pour un rapport
annuel sur les données financières et les données de
production qui sont joints à la déclaration de revenu.
Critères
d'acceptation :
Guichet unique et un formulaire de demande.
Échéance :
AAAA-MM-JJ
L'estimation des coûts fondée sur les différentes ressources du projet
(humaines, matérielles and financières) qui sont nécessaires à la
production des produits livrables et à l'atteinte des objectifs fixés.
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Vous devez inventorier et ventiler les coûts par étape ou par phase du
projet et indiquer les projets pluriannuels en fonction des exercices.
L'estimation détermine d'autres coûts attribuables au projet afin de
faciliter le processus de prise de décisions. Les catégories comme celles
des salaires et des dépenses de fonctionnement et d'entretien (F et E)
devraient comprendre la portion de financement de services votés en plus
du financement alloué à un projet particulier. L'objectif de cette section
est de documenter le total des coûts du projet.
Les coûts permanents sont ceux qui sont requis de façon permanente pour
les opérations pendant la réalisation du projet (soutien additionnel, permis
et entretien du matériel). Même s'ils ne sont pas techniquement
considérés comme d'authentiques coûts de projet, ceux-ci fournissent des
renseignements très utiles pour la prise de décisions. Les coûts ponctuels
peuvent comprendre les achats non récurrents qui sont requis pour
administrer le projet et pour préparer les processus de jalonnement.
Estimation des coûts de projet
Coût
Produit livrable par
estimatif
étape du projet ou
Exercice
catégorie de coût
(1)
Coût
estimatif
Exercice
(2)
Coût
estimatif
Exercice
(3)
Coût
estimatif
Exercice
(4)
TOTAL
(Étape
1/Produit
livrable)
Salaire
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Coût
Produit livrable par
estimatif
étape du projet ou
Exercice
catégorie de coût
(1)
Coût
estimatif
Exercice
(2)
Coût
estimatif
Exercice
(3)
Coût
estimatif
Exercice
(4)
F et E
Services
professionnels
Coûts en capital
Autres
revenu)
(p.
ex.,
Totaux partiels
(Étape
2/Produit
livrable)
Salaire
F et E
Services
professionnels
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Coût
Produit livrable par
estimatif
étape du projet ou
Exercice
catégorie de coût
(1)
Coût
estimatif
Exercice
(2)
Coût
estimatif
Exercice
(3)
Coût
estimatif
Exercice
(4)
Coûts en capital
Autres
revenu)
(p.
ex.,
Totaux partiels
Les Sources de financement
Ce sont les différentes sources de financement qui seront utilisées pour
appuyer le projet. Elle devrait présenter clairement, au commanditaire et
au gestionnaire du projet, la provenance des fonds et le niveau des
ressources affectés à ce projet.
Les Dépendances
De nombreux projets dépendent d'autres projets, qu'ils soient à l'interne
ou à l'externe, et ce, de différentes façons :



une relation prédécesseur successeur existe avec un autre projet (p.
ex., un protocole d'entente, ou un partenariat);
un projet connexe nécessite un produit livrable de votre projet;
votre projet nécessite un produit livrable d'un projet connexe;
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
votre projet réalise un produit, un service ou un résultat qui sera ou
devra être distribué avec un autre nouveau produit, avec un service
ou avec un résultat.
Il est important de cerner rapidement ces relations s'il existe une situation
comme celles mentionnées ci-dessus. Si vous vous attendez à avoir
plusieurs interactions avec des gestionnaires de projets connexes, vous
devriez inclure de l'information associée à cette situation dans la soussection « Rôles et responsabilités » de la section « Gestionnaires de
projets connexes ». En outre, toutes les dépendances devraient être
répertoriées et être analysées dans la section « Risques » afin de garantir
au besoin la surveillance et le suivi d'un risque en particulier.
Si ce projet fait partie d'un programme, la charte du programme peut
contenir ces renseignements. Il faut inclure ici les renseignements du
projet connexe ou faire référence à la charte du programme.
Pour chacun des projets connexes, il faut ajouter une entrée au tableau cidessous. Dans la description de la dépendance, il faut préciser
l'organisation ou l'intervenant qui devrait être informé de l'état
d'avancement du projet. S'il n'y a aucun projet connexe, il faudrait le
mentionner au moyen d'un énoncé général.
Description
dépendance
de
la Date
importante
Personne-ressource
Les Risques
Ce sont des risques qui ont été recensés au début du projet. Elle
comprend une évaluation rapide de l'importance de chaque risque
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(probabilité et incidence) et la manière d'en assurer le suivi. Il est
important de noter que cette évaluation des risques initiale ne remplace
pas l'évaluation intégrale des risques qui est réalisée pendant l'étape de la
planification et qui est documentée dans le plan du projet.
Évaluation des risques et contraintes du projet
Nº
Description
risque
Probabilité Incidence
du (faible/
(faible
Atténuation prévue
moyenne/ /moyenne
élevée)
/élevée)
Les
propriétaires
des
activités
opérationnelles
pourraient ne pas
disponibles moyenne
1. être
pendant l'étape de
la validation, ce qui
déréglerait
le
calendrier.
Les manuels de
formation
2. pourraient ne pas moyenne
être prêts pour la
date de formation
prévue,
ce
qui
Les ressources ont été
garanties avec l'aide des
gestionnaires
des
divisions connexes.
élevée
moyenne
Un
arrangement
en
matière
d'approvisionnement est
en place pour fournir des
testeurs
à
titre
occasionnel. L'énoncé de
travail est prêt.
Des wikis seront utilisés
comme
solution
de
rechange
pour
la
publication du matériel
de formation essentiel.
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pourrait dérégler le
calendrier.
Les Hypothèses
Cette partie précise tous les facteurs à considérer, vrais, réels ou
certains, mais sans présenter de preuves, et ce, pour des raisons de
planification. Ces hypothèses seront validées au cours du processus de
planification. Une hypothèse qui se révèle inexacte, incohérente ou
incomplète engendrera des risques pour le projet et pourra avoir des
conséquences négatives sur la portée, le temps et les coûts du projet.
Le tableau suivant répertorie tous les éléments qui ne peuvent être
prouvés ou démontrés pendant la préparation de la charte de projet mais
ils sont cependant documentés afin de stabiliser l'approche ou la
planification du projet.
Nº On suppose que :
1. La remise de fonds permettra de payer les entrepreneurs à temps.
2.
Les niveaux de service actuels pour les intervenants seront maintenus
tout au long du projet.
Les évaluations des facteurs relatifs à la vie privée (EFVP) seront
3. complétées à temps et pourront servir à concevoir le système
architectural.
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Les Contraintes
Cette partie recense les contraintes ou les restrictions particulières qui
limitent le projet ou qui lui imposent des conditions, en particulier celles
qui sont liées à la portée comme un échéancier difficile à respecter, un
budget prédéterminé, un jalon établi, des exigences contractuelles, la
prise en considération de la protection de la vie privée ou de la sécurité.
Les contraintes peuvent provenir de facteurs externes (sociaux,
environnementaux, politiques, économiques et technologiques) ou de
facteurs internes (ressources, expertise, exigences opérationnelles,
exigences juridiques, installations, etc.). Il faut donc analyser
l'environnement du projet afin de recenser les contraintes.
Si plusieurs contraintes ont été recensées, elles devraient être classées
par catégorie.
Le tableau suivant répertorie les facteurs établis ou préétablis auxquels le
projet doit correspondre et en fonction desquels il doit être réalisé.
Nº Catégorie
Contraintes
Échéancier
1.
(temps)
Le service d'inscription en ligne doit être mis en
fonction pour la campagne 2008-2009 qui débute le
23 octobre 2008.
2. Juridique
Le service d'inscription en ligne doit respecter les
exigences de la Loi sur l'assainissement de l'eau.
3. Ressources
L'utilisateur final ne sera pas disponible pour les mises
à l'essai effectuées en février et en mars 2008.
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2-Gestion de programme et la gestion de portefeuilles de projets
les projets constituent l’un des leviers majeurs pour l’amélioration des
performances des entreprises. Malgré ce constat, beaucoup de projets
échouent:
sur cent projets dans l’industrie, en moyenne seuls27 réussissent, 52 sont
réorientés et 21 sont abandonnés(1). Dans un contexte économique
tendu, les entreprises ont besoin de revisiter et de mieux piloter leurs
projets. Plusieurs modes de gestion existent pour les aider : la gestion de
projets, la gestion de programmes et la gestion de portefeuilles de projet
s. Ces termes bien que connus de tous sont parfois mal appréhendés,
revoyons ensemble les définitions de ces modèles de gestion:
•le projet se défini comme « un effort temporaire exercé dans le but de
créer un produit, un service ou un résultat unique ». La gestion d’un
projet est l’application de connaissances, de savoir-faire, d’outils, de
techniques et processus pour piloter une équipe vers ce résultat final. La
gestion de projet est de l’ordre de l’opérationnel. Le but de ce mode de
gestion est de ‘‘bien faire le projet’’.
•Un programme regroupe plusieurs projets concourant à un même
objectif. Le management de ce groupe de projets est coordonné
permettant ainsi de gérer les interactions inter-projets.
Les projets ne sont plus vus individuellement mais comme un tout.
•Un portefeuille de projets est un ensemble de projets ou programmes
regroupés pour faciliter l’efficacité du management dans la poursuite des
objectifs stratégiques de l’entreprise. Alors que la gestion de projets
apparaît comme un levier opérationnel, la gestion de portefeuilles de
projets s'inscrit, elle, dans une démarche de pilotage stratégique. La liste
des projets ou programmes actifs est constamment mise à jour et ré
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visée. La gestion de portefeuille de projets est de l’ordre du décisionnel.
Le but de ce mode de gestion est de ‘‘faire les bons projets’’.
Ave la gestion de projets vient généralement la notion de gestion de
Portefeuille de projets : comment optimiser ses ressources entre les
différents de projets dont on la gestion ? C’est pourquoi on parle de
gestion de portefeuille de projets qui consiste à bien organiser ses
ressources et à planifier le déploiement de ses moyens en fonction non
pas d’un projets mais des besoins de tous les projets. La gestion
portefeuille projets est un processus plutôt décisionnel dans lequel
différents projets sont évalués, sélectionnés et analysés pour déterminer
les priorités en fonction des critères de qualité, coût et délais.
La gestion portefeuille projets propose plus de visibilité du lancement à la
réalisation de tous les projets en offrant des ponts entre les différents
projet pour allouer des moyens et des ressources sur les projets à risque
qui pourraient ne pas rentrer dans les délais. Un logiciel de gestion
portefeuille projet est en fait un outil indispensable au contrôle budgétaire
des projets afin de contrôler en temps réel le respect du budget
contractuel. Tout cela est stratégique mais agit dans un seul but :
équilibrer la répartition des moyens entre les projets en bonne voie de
réussite et les projets en situation d’échec pour optimiser la satisfaction
de tous.
La gestion de portefeuille de projets sert à améliorer l’identification des
projets en situation d’échec et la disponibilité de moyens non utilisés par
des projets en fin de cycle grâce à un management global du portefeuille
de projets. L’entreprise va pouvoir augmenter son taux de projets réussis
dans les critères de qualité, coûts et délais tout en optimisant l’utilisation
des ses ressources. De nombreux logiciels ont été créés pour faciliter la
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détection des moyens disponibles et simplifier les tâches administratives
pour affecter ces ressources sur des projets pour lesquels tous les
indicateurs de performance sont dans le rouge.
Un logiciel de gestion de portefeuille de projets peut également être la
solution à vos problèmes de projets car il vous donnera en temps réel de
la visibilité sur la conduite des projets, visibilité partagée par le
management, vous limiterez les risques de conduire l’un de ces projets
dans un situation d’échec.
Comment bien gérer son portefeuille de projets ? Il est vrai que c’est
essentiel de recourir à des solutions logiciels innovantes comme un ERP en
ligne de gestion portefeuille de projets, tel que Fitnet Manager.
Cependant, ce sont des étapes plutôt évidentes mais difficiles à effectuer.
La première chose à faire est de se fixer un objectif précis. C’est
seulement après avoir défini tous les critères de réussites
pour atteindre l’objectif fixé que l’on peut définir les modalités de
fonctionnement et les règles de gestion propre à son logiciel de gestion de
portefeuille de projets. Ensuite, prendre des décisions qui se réfèrent
toujours à l’objectif et bien sur s’assurer que les décisions prises se
traduisent dans les faits.
Enfin, contrôler les indicateurs clés de performance pour s’assurer que les
projets du portefeuille atteindront tous les objectifs fixés. La gestion de
portefeuille de projets est vraiment importante et nécessite de bonnes
solutions adaptées à son métier, car tous les projets ont leur particularité
métier.
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