SOMMAIRE CHAPITRE 1: LES PREALABLES STRATEGIQUES CHAPITRE 2: ANALYSE MARKETING CHAPITRE 3: LES CHOIX STRATEGIQUES CHAPITRE 4: LE PLAN MARKETING CHAPITRE 5: L’ETUDE DE CAS MARKETING CHAPITRE 1: LES PREALABLES STRATEGIQUES I- LES DEFINITIONS ESSENTIELLES - La stratégie : réflexion à court ou moyen terme portant sur l’allocation puis, la combinaison des différentes ressources de l’entreprise pour la réalisation de ses objectifs ; compte tenu de l’intensité concurrentielle qui prévaut sur le marché. - La politique : ensemble de décisions et de règles de conduite à long terme adopté à l’avance pour une certaine période en vue d’atteindre des objectifs généraux. La politique est généralement du ressort des actionnaires de l’entreprise. - La tactique : mise en œuvre sur le terrain de la stratégie au plan opérationnel en tenant compte des réalités sur le marché. Les choix tactiques portent sur une période, un espace limité, il peut avoir plusieurs tactiques au sein d’une stratégie. - Le plan d’action : liste d’action précises assorties de leurs dates, coûts, de la description des moyens matériels qu’elles exigent et de la désignation de leurs responsables. Le plan est un listing des actions à mener de façon chronologique ou simultanée. - Le métier : ensemble de ressources qui constituent ses forces et la distingue des autres en lui permettant de concevoir et de mettre en œuvre des stratégies qui améliorent son efficacité et son pouvoir sur le marché. De façon plus précise, le métier se défini comme le savoir-faire ou les compétences distinctives qu’une entreprise détient et sur lesquelles elle bénéficie d’un avantage particulier par rapport à la concurrence. - La compétence distinctive : aptitude spécifique d’une entreprise dû à son savoir-faire personnel, à sa connaissance parfaite d’une technologie ou d’un instrument qui lui procure un avantage réel vis-à-vis de ses concurrents. - Le positionnement global : perception que l’entreprise souhaite que ses clients, partenaires, voire même ses concurrents aient d’elle par rapport à une caractéristique de son produit ou un atout distinctif. II- DEMARCHE STRATEGIQUE 1. Le cas d’un produit existant ✓ Information - Etude du marché Analyse – Diagnostic ✓ Stratégie - Objectifs Cible Positionnement Stratégies ✓ Action - Elaboration du plan d’actions commerciales Mise en œuvre ✓ Evaluation 2. Le cas d’un produit à lancer ✓ Information - Etude de marché ou analyse du contexte Analyse – Diagnostic ✓ Stratégie - Segmentation Objectifs Cible Positionnement Stratégies ✓ Action - Elaboration du mix produit Elaboration du plan d’actions commerciales Mise en œuvre ✓ Evaluation 3. Le cas d’une nouvelle entreprise ✓ Information - Etude de la situation Etude de/du marché ✓ Stratégie - Segmentation stratégique Objectifs Ciblage stratégique Positionnement global Stratégies générales ✓ Action - Elaboration du mix des DAS Elaboration du plan d’actions commerciales Mise en œuvre ✓ Evaluation Iii- LE QUESTIONNEMENT STRATEGIQUE 1. Qui sommes-nous ? 2. Où sommes-nous ? 3. Que pouvons-faire ? 4. Comment le faire ? CHAPITRE 2: L’ANALYSE MARKETING I- ANALYSE - DIAGNOSTIC 1. L’analyse L’analyse est un état des lieux qui consiste à ressortir les grands traits d’une situation ou d’un phénomène. En marketing, elle porte sur deux volets : externe et interne. a. L’analyse interne L’analyse interne est l’étude de l’entreprise qui porte sur tous les éléments qui lui sont inhérents ou de son fait. Elle se réalise le plus souvent sous forme fonctionnelle, organisationnelle, d’image et par le MIX marketing. b. L’analyse externe Elle consiste à faire un tour d’horizon des facteurs de l’environnement (Macro) qui s’imposent à tous les secteurs d’activité et des acteurs du marché (Micro) qui sont en interaction avec l’entreprise. 2. Le diagnostic Au terme de la double analyse à laquelle le responsable marketing s’est livré, il doit s’efforcer de faire un résumé des principales constatations sous la forme d’un diagnostic. Le diagnostic est donc la synthèse, les conclusions résultantes de l’analyse. Selon l’école américaine Harvard, le diagnostic se présente sous la forme de deux tableaux appelés SWOT ou FFOM. Elle permet d’analyser l’environnement externe et interne au projet. Dans l’environnement externe, on distingue les opportunités et les menaces pour le projet. Dans l’environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que l’entreprise transmet au projet. Représentation La matrice SWOT se représente sous la forme suivante : FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES 1. Diagnostic externe Les opportunités constituent le domaine d’action dans lequel le projet peut espérer jouir d’un avantage différentiel lorsque ses compétences propres lui permettront d’exploiter une opportunité plus facilement que ses concurrents. C’est-à-dire lorsqu’elle peut exploiter les facteurs clés de succès plus facilement. Les menaces correspondent à un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l’environnement externe au projet. Une menace est d’autant plus grave qu’elle nuit fortement au projet et qu’elle a de chance de se réaliser. 2. Diagnostic interne Les forces et faiblesses de l’environnement interne au projet sont à évaluer sur deux critères : • La performance • L’importance Important Peu Important I II III IV Performant (Forces) Peu performant (Faiblesses) Cadre I : Forces déterminantes à entretenir Cadre II : Fausses forces à conserver Cadre III : Faiblesses à combattre Cadre IV : Facteur secondaire à négliger II- L’ANALYSE DU MARCHE Elle porte essentiellement sur l’étude de trois points sur un marché connu: la demande, l’offre et le marché. 1. La demande La demande d’un produit est la quantité de ce produit consommé ou susceptible d’être consommé au cours d’une période. Elle est assurée par les consommateurs, les prescripteurs et à un degré moindre par les influenceurs. L’étude de la demande porte sur deux volets : quantitatif et qualitatif. a. Analyse quantitative - Le nombre de consommateurs Les fréquences de consommation - Les différents segments Les quantités consommées b. Analyse qualitative - Les motivations et freins Les goûts Les habitudes et modes de consommation et d’achat 2. L’offre L’offre d’un produit est la quantité de ce produit proposée ou susceptible d’être proposée au cours d’une période, sur un marché par l’ensemble des producteurs et des intermédiaires. a. Analyse quantitative - Le nombre d’offreurs Les positions sur le marché Les moyens financiers et logistiques Les quantités produites b. Analyse qualitative - Les variétés Les positionnements Les notoriétés La qualité des offres 3. Le marché - Les indicateurs de performance • Taux de croissance = n – n-1 x 100 n-1 • - Vélocité : n – n-1 Les tendances du marché : la maturité (sénile ou juvénile) La forme : monopolistique, oligopolistique, duopolistique, atomisée. 4. Les facteurs clés de succès (FCS) Ce sont les facteurs de croissance à maitriser obligatoirement pour demeurer sur un marché. Chaque secteur d’activité ayant ses contraintes. III- ANALYSE DE LA CONCURRENCE : Selon PORTER Michaël PORTER, célèbre professeur a conçu une méthode d’analyse de l’intensité concurrentielle d’un secteur d’activité. Cette analyse est basée sur l’étude de 5 grands points qui selon lui caractérisent tout marché : 1. Les cinq forces de Porter a .La force des Concurrents en présence : lutte sectorielle La taille, le pouvoir, la stratégie, la part représentée par le secteur dans le chiffre d’affaires, le degré stratégique du secteur pour le Concurrent, etc. b. Les entrants potentiels Plus leur nombre est important, plus l’intensité concurrentielle du secteur est forte. L’intensité de cette menace dépend de la présence ou non de barrières à l’entrée et/ou à la sortie (taille critique nécessaire, image très marquée des Concurrents en présence, brevets, particularité des circuits de distribution) c. Les clients et leur pouvoir de négociation Plus la part que représente un client dans le chiffre d’affaires d’une société est importante, plus le pouvoir de négociation de celui-ci est grand, d’autant plus si de son côté le client dispose d’un nombre important de fournisseurs alternatifs. La diversification des clients représente donc un critère important de l’intensité concurrentielle du secteur, complétée par la possibilité de diversifier son portefeuille de clients. d. Les fournisseurs et leur pouvoir de négociation : De même, moins le chiffre d’affaires effectué avec un fournisseur est significatif pour ce dernier, plus le pouvoir de négociation est en faveur de l’entreprise. Là encore, l’intensité concurrentielle du secteur est fonction de la possibilité de changer facilement de fournisseur. e. La menace des produits de substitution : Produits dont l’utilisation peut nuire à celle des produits du marché (par exemple les Divx pour les DVD). Le principal risque étant de perdre des ventes face à des produits bénéficiant de coûts de production inférieurs 2. Les stratégies de Porter Pour faire face à ces attaques, Porter propose trois : a. La domination par les couts b. La différenciation c. La concentration Les cinq forces de Porter Nouveaux Entrants Pouvoir Négociation DES Fournisseurs Intensité de la Concurrence Pouvoir Négociation DES Clients Produits de Substitution IV- ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITE 1. Définition de l’activité L’activité en Marketing est la jonction de trois facteurs - Un savoir-faire entreprise - Un besoin exprimé - Un marché potentiel En marketing, la segmentation stratégique aboutit à un découpage de l’activité en Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) ou de Territoires d’Activités Stratégiques (TAS). 2. Les outils d’analyse du portefeuille d’activités A- La matrice BCG La matrice BCG est un outil développé par Boston Consulting Group. Cet outil permet d’effectuer une ‘‘photographie’’ du positionnement d’une entreprise sur un secteur d’activité donné. On positionne chaque DAS ou produit de l’entreprise sur une matrice caractérisée par 2 coordonnées (le taux de croissance du secteur et la part de marché relative de l’entreprise sur le DAS), chacune de ces coordonnées correspondant à un indicateur. Cette méthode permet d’apprécier la santé financière et la trésorerie de l’entreprise mais surtout la contribution de chaque DAS au chiffre d’affaires et/ou au résultat. Taux de croissance du marché Stars Dilemmes Vaches à lait Poids morts FORT FAIBLE FORT FAIBLE Part de marché relative - Une Star : marché en forte croissance avec position dominante de l’entreprise sur ce marché. Faible contribution au développement. Un Dilemme : marché en forte croissance mais faible part de marché de l’entreprise. Fort besoin de financement. Une Vache à lait : marché en faible croissance ou récession et position dominante de l’entreprise sur ce marché. Grosses pourvoyeuse de cash flow. Un Poids mort : marché en faible croissance ou récession et faible part de marché de l’entreprise. Contribution presque nulle au résultat. Limites Cette méthode n’est qu’une photographie du secteur d’activité, elle ne prend pas en compte des données plus dynamiques comme le cycle de vie du produit. Elle est également basée sur le principe que la rentabilité d’une entreprise est proportionnelle à sa part de marché… B- Le modèle Mc Kinsey Le modèle Mc Kinsey permet de compléter le modèle de la matrice BCG. Complément de la matrice du Boston Consulting Group (matrice BCG), le modèle Mc Kinsey permet de représenter les domaines d’activité sur une matrice définit par deux critères : - L’attractivité du marché sur lequel est positionné le produit - La position concurrentielle de l’entreprise sur ce marché Chacun de ces critères est lui-même le résultat d’une pondération de sous-critères. Une mention (Faible, Moyen ou Fort) est affectée à chaque critère, une matrice de neuf ‘’cases’’ est donc composée. En fonction de la case dans laquelle se situe le produit, INVESTIR INVESTIR SELECTION INVESTIR SELECTION DESINVESTIR SELECTION DESINVESTIR ABANDON C- Principe du modèle ADL – d’Arthur Doo Little Modèle d’analyse concurrentielle au même titre que la matrice BCG et le modèle de Mc Kinsey, le modèle ADL ‘’va plus loin’’ que ceux-ci. Arthur Doo Little propose en effet d’analyser le portefeuille d’activités de l’entreprise en se basant sur les atouts et les attraits de l’entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue, cela en tenant compte de la phase de cycle de vie dans laquelle se trouve le secteur. Deux critères sont donc utilisés : - la maturité du secteur (voir le cycle de vie d’un produit) - la position concurrentielle de l’entreprise sur son domaine d’activité • Illustration Cycle de vie Position concurrentielle Dominante Forte Favorable Défavorable Marginale Lancement Croissance Maturité Déclin Développement Naturel Développement Naturel Développement Naturel Développement Naturel Développement Naturel Développement Naturel Développement Naturel Développement Sélectif Réorientation Développement Naturel Développement Naturel Développement Sélectif Réorientation Développement Naturel Développement Sélectif Réorientation Abandon Abandon Abandon Abandon Comme indiqué sur le graphique ci-dessus, 4 grands groupes se dégagent : - le développement naturel : l’entreprise occupe une position de Leader sur un marché en croissance (position proche des produits ‘’stars’’ de la matrice BCG) - le développement sélectif : l’entreprise occupe une position de Challenger sur un marché qui ne croît plus (position proche des produits ‘’vache à lait’’ de la matrice BCG) - la réorientation : l’entreprise occupe une position défavorable sur un marché en croissance (position proche des produits ‘’dilemme’’ de la matrice BCG) - l’abandon : l’entreprise est en difficulté sur un marché qui ne croît plus (position proche des produits ‘’poids mort’’ de la matrice BCG) CHAPITRE 3: LES CHOIX STRATEGIQUES A ce stade, les choix que l’entreprise devra effectuer seront les plus décisifs, ils orientent sa progression sur le marché. Ces choix stratégiques vont influencer la vie de l’entreprise sur du long terme. I- LA FORMULATION ET LE CHOIX DES OBJECTIFS 1. Définitions ✓ Le but : pour une entreprise, c’est la raison d’être, la finalité vers laquelle toutes les actions convergent. ✓ L’objectif : pour une entreprise, c’est une préférence qui sous tend l’action à mener. 2. Structure des objectifs ✓ L’intention : le souhait, le désir exprimé toujours par un verbe d’action à l’infinitif (conquérir, atteindre, augmenter…) ✓ La proportion : c’est la forme, la dimension envisagée : elle s’exprime en volume, en pourcentage, en surface ou territoire à conquérir. ✓ Le délai : c’est le terme ou l’échéance que l’entreprise s’accorde pour réaliser, atteindre l’objectif. Il y a trois types d’objectifs court (-1an) ; moyen (maxi 3ans) ; long (+3ans) et immédiat (-3mois). 3. Les fonctions de l’objectif Les objectifs sont des instruments qui orientent la stratégie de l’entreprise ; ils permettent de : - Innover - Juger avec sureté - Rendre la stratégie cohérente - Contrôler 4. Les différents types d’objectifs 1. Objectif de volume Ils ont trait à la taille que l’entreprise souhaite atteindre sur le marché et peuvent être formulés alternativement en termes de volume ses ventes, chiffres d’affaires, part de marché. 2. Objectif de rentabilité La rentabilité s’exprime pour l’entreprise en terme de marge commerciale ; contribution à la marge et taux de retour sur investissement (TRI) 3. Objectif d’image Il arrive qu’en plus des objectifs de volume et de rentabilité, l’on juge nécessaire de se fixer des objectifs qualitatifs ayant trait à l’image, la notoriété, la satisfaction de la clientèle. 4. Les différents niveaux d’objectif ▪ Niveau 1 : objectifs généraux ▪ Niveau 2 : objectifs sectoriels ▪ Niveau 3 : objectifs marketing ▪ Niveau 4 : objectifs produits ▪ Niveau 5 : objectifs opérationnels II- LE CIBLAGE Nous appelons ciblage de la veille stratégique l’opération qui vise à délimiter la partie de l’environnement de l’entreprise que nous voulons mettre sous surveillance anticipative. Le ciblage a donc pour objectif de rendre la veille stratégique la plus efficace possible au moindre coût et au moindre effort. C’est une condition de l’efficience de la veille. La définition de la cible ne doit pas changer en permanence, en ce sens elle est statique ; mais elle doit tout de même évoluer en fonction des préoccupations des responsables de l’entreprise, et en ce sens elle est dynamique. III- LE POSITIONNEMENT Le positionnement d’un produit consiste à définir la place que devra occuper ce produit par rapport aux produits concurrents. L’objectif est de différencier le produit pour que celui-ci bénéficie d’une place privilégiée dans l’esprit des consommateurs. Cette identification dans l’esprit des consommateurs est obtenue en jouant sur les caractéristiques du marketing mix : sur le produit (esthétique, qualité, robustesse, simplicité, etc…), le prix (voir la page sur le prix psychologique), le canal de distribution et la communication (nouveauté, haut de gamme, concept écologique ou humanitaire, etc.) ou sur un atout déterminant du fabricant. Un bon positionnement du produit est un facteur clef de succès dans sa réussite commerciale (ex=les produits Petit Bateau sont associés aux enfants et à la minceur, ce qui séduit une clientèle plus âgée, ‘’flattée’’ de pouvoir porter des vêtements 14/16 ans). A contrario, le positionnement du produit dans l’esprit du consommateur peut être différent de celui initié à l’origine par l’entreprise (Par exemple Lacoste qui positionne ses produits pour une clientèle bourgeoise, alors que c’est une clientèle plus populaire qui s’est ‘’appropriée’’ ses produits). Si les positionnements souhaités et réels sont trop éloignés et que ce décalage nuit à l’image de marque de l’entreprise et/ou à ses ventes, celle-ci peut jouer sur la Communication pour ‘’rectifier le tir’’. IV- LE CHOIX DE LA STRATEGIE Il existe trois grands axes stratégiques ; le développement, le statut quo et le retrait. Lorsqu’une entreprise décide de continuer son activité, elle choisit de facto le développement 1. Les alternatives stratégiques du développement a. La spécialisation L’entreprise cherche à obtenir un avantage concurrentiel en se concentrant sur ses domaines ou ses compétences actuelles. La pertinence de ce choix passe par les stratégies suivantes : La domination par les couts PORTER rappelle que l’efficacité de cette domination passe par certaines conditions : - Il faut avoir une bonne connaissance des coûts de l’entreprise, - Il faut choisir des segments stratégiques durables qui génèrent une demande stable, - Il faut installer sur ces segments des gammes de produit relativement étroites. Pour assurer une maîtrise des coûts, il faut mettre en place un certain nombre d’actions : - Il faut promouvoir une production de qualité (qualité intrinsèque, qualité de production, qualité de certification), - Il faut avoir des actions continues dans un certain nombre de domaines pour maintenir le leadership, - Il faut promouvoir des actions soutenues pour installer le produit sur son créneau (ex. : les rasoirs BIC avec les frères CANTONA), - Il faut assurer une politique de recherche et développement (ex. : le type d’encre utilisé par les stylos BIC), - Il faut produire sur une assez grande échelle, - Il faut assurer une distribution efficace. C’est une stratégie qui associe les économies d’échelle, la courbe d’expérience, les gains de productivité (générés par l’innovation, par l’amélioration de la gestion…). * Risques de la stratégie de domination par les coûts : • Risques externes : - risque d’imitation par les concurrents, risque de production retardée par ces concurrents, risque de progrès technique qui peut annuler l’avantage concurrentiel. • Risques internes : - Négligence de la recherche et du développement, Négligence des investissements non rentables. • La différenciation . L’entreprise ne cherche pas à avoir un avantage par les prix mais elle cherche à avoir un avantage sur les concurrents : elle veut s’adresser à tous les acheteurs potentiels du secteur en s’appuyant sur différents aspects du produit : caractéristiques propres, design, fiabilité, service après vente… . Il s’agit d’une ou plusieurs caractéristiques du produit qui lui confèrent un caractère d’unicité : cela vise à donner au produit un aspect unique de manière à ce que le consommateur soit attaché à acheter ce produit plutôt qu’un autre. Problème : l’entreprise doit faire en sorte que le coût supplémentaire qu’elle supporte, soit couvert par le surprix que le consommateur accepte de payer. Le surprix demandé au consommateur ne doit pas être supérieur à l’avantage supplémentaire qu’offre le produit au consommateur. . La différenciation conduit à des marges bénéficiaires plus élevées, mais les quantités vendues (parts de marché) sont réduites. - Avantages : - dégager des marges relativement confortables, - pouvoir couvrir les parts de marché les plus grandes possibles. - Risques : - risque d’un écart trop important entre les prix de l’entreprise et ceux de la concurrence, - risque d’imitation de la part des concurrents (ex. : le monospace), - changement de goût du consommateur. • La concentration . C’est une stratégie qui consiste à se concentrer sur un petit secteur de la demande, soit en se spécialisant dans une partie de la gamme d’un produit, soit en se spécialisant dans une zone géographique, ou soit sur une catégorie de clients donnée. . Cette stratégie permet de dégager un profit supérieur à la moyenne du secteur. Le créneau auquel on s’adresse est limité (ex. : Ferrari). . Conditions de réussite de cette stratégie : - Il faut bien définir les caractéristiques du produit proposé aux consommateurs, - Il faut segmenter rigoureusement le marché auquel on s’adresse, - Il faut adapter le produit aux besoins du consommateur, - Il faut éviter de suivre une fonction de recherche et de développement trop poussée, - Il faut suivre des objectifs de profits en croissance plutôt qu’en volume, - Il faut avoir des dirigeants influents (ex. : Ferrari). - Risques de cette stratégie - risque que la différence des produits offerts par l’entreprise spécialisée et ceux offerts par la concurrence se rétrécisse (ex. : Mercedes et Renault avec leurs produits de luxe), - l’écart entre les besoins du segment choisi et les besoins de la clientèle moyenne du secteur peuvent se rétrécir, - risque que la différence des prix et des coûts entre l’entreprise très spécialisée et les entreprises plus généralistes s’accroissent, - risque de « sur segmentation » que peuvent opérer certains concurrents. • Le recentrage . Cette stratégie est plutôt défensive, voire imposée à l’entreprise. Quand l’attrait du secteur diminue ou quand on a atteint la phase de déclin du produit, on applique une stratégie de retrait (ex. : Bouygues dans la téléphonie fixe). Pour le BCG on parlera d’un produit point mort. Pour Arthur D. LITTLE on parlera du vieillissement du secteur. . Afin d’améliorer la rentabilité globale de l’entreprise certaines entreprises appliquent une stratégie de recentrage sur les métiers de base. Le recentrage consiste à céder un certain nombre d’activités, lesquelles n’étant plus stratégiques. L’intérêt est de dégager des ressources financières qui permettent de faire 3 choses : se désendetter (améliorer les résultats), pouvoir investir dans les métiers de base pour améliorer la productivité de ces métiers, disposer de liquidités pour saisir des opportunités. Ces stratégies sont souvent exclusives les unes des autres. Chacune de ces stratégies exige des attitudes particulières. Elles présentent des risques différents. L’important pour une entreprise, c’est de faire des choix stratégiques clairs et s’y tenir fermement. b. La diversification . Il y a diversification pour une entreprise lorsqu’elle se lance dans des activités nouvelles (ex. : BOUYGUES avec le BTP, l’audiovisuel, la téléphonie mobile…). Le marché n’est pas forcement nouveau pour certaines activités. . Les motivations de base d’une stratégie de diversification se présentent sous deux formes : - limiter ou répartir les risques de l’activité liés au vieillissement d’un produit et aux compensations, -la recherche de compensations saisonnières (ex. : SALOMON pour les fixations de skis vers d’autres activités comme le VTT). Il faut faire la différence entre diversification et différenciation… Diversification par le produit Il s’agit de lancer des produits nouveaux sur les marchés actuels de l’entreprise. Il existe 2 tactiques de diversification par le produit : - changer les caractéristiques du produit existant pour aborder d’autres segments de l’entreprise (ex. : la Mégane classique et la Mégane scénic), - aborder un produit nouveau. - Avantages de cette stratégie : - gamme de produits élargie et débouchés élargis, - gains de synergie réalisés (commerciaux, industriels …) - Inconvénients ou risques : - complexité plus grande de l’organisation, - nécessité de financer des stocks plus importants, - certains produits peuvent concurrencer d’autres produits à l’intérieur même de la gamme. Diversification par le marché . Il s’agit de promouvoir les produits existants de l’entreprise sur des marchés nouveaux par l’expansion géographique ou en utilisant d’autres canaux de distribution (ex. : La Redoute). - Avantages: - Cela permet à l’entreprise d’échapper à l’étroitesse de ses marchés traditionnels, - Cela lui permet d’échapper à certains aléas conjoncturels, - Effets de synergie, économies d’échelle réalisée. - Inconvénients ou risques : - Risque inhérent à toute politique de diversification (faire des études de diversification), - Problème de maîtrise des risques de réseaux de distribution, - Cela accroît les frais commerciaux, - Risque de change. Diversification totale Il s’agit de lancer des produits nouveaux sur des marchés nouveaux (combinaison des 2 diversifications précédentes). Ex. : YAMAHA : motos, pianos, synthétiseurs. - Avantages: - Avoir un portefeuille d’activités équilibrées (large, assuré) permettant de compenser certains risques d’autres activités, - Gamme de produits élargie et débouchés élargis, - Gains de synergie réalisés, - Synergies dégagées au niveau de la production, - Cela permet à l’entreprise d’échapper à l’étroitesse de ses marchés traditionnels, - Cela permet d’échapper à certains aléas saisonniers ou conjoncturels. - Inconvénients ou risques : - La gestion devient forcément plus complexe, - Le volume des investissements est relativement important, - Synergies limitées et gains de productivité limités. Les conditions de réussite des stratégies de diversification . Etudes préalables de qualité (commerciales, financières, de production), . S’assurer de la comptabilité de la diversification avec la culture traditionnelle de l’entreprise, . Mener une analyse approfondie des savoir-faire de l’entreprise pour s’assurer qu’elle maîtrisera rapidement les nouvelles technologies à utiliser et qu’elle atteindra rapidement un niveau de qualité satisfaisant. c. L’intégration L’intégration verticale Définition : il s’agit pour une entreprise d’étendre son activité en aval ou/et en amont de son activité d’origine. C’est une stratégie qui est assez utilisée par les entreprises pour contrôler leurs fournisseurs ou leurs clients. Cela permet de maîtriser les coûts. Avantage : . Financiers : - appropriation des marges bénéficiaires des fournisseurs ou des distributeurs, - baisse des coûts de transactions : baisse des coûts de coordination, de liaison, de contrôle, - réduction des stocks intermédiaires : réduction des coûts de stockage de produits intermédiaires. . Technologiques : - réduction du nombre des opérations techniques accomplies, - meilleur contrôle de la qualité, - cela permet d’acquérir les technologies de l’amont et de l’aval. . Commerciaux : - l’appropriation de marché en intégrant de nouvelles activités, - garantie des approvisionnements ou des débouchées, - meilleur adaptabilité de l’entreprise au marché. . Autres avantages stratégiques : - meilleur adéquation de l’offre à la demande, - accroissement du pouvoir de l’entreprise sur les marchés, - élévation des barrières à l’entrée des secteurs, - possibilité de jouer sur les prix de cession interne. - l’augmentation de la taille de l’entreprise modifie la structure des coûts de l’entreprise, accroît la rigidité de l’entreprise et augmente le montant des charges fixes ; le seuil de rentabilité est plus élevé, il existe un risque de manque de clarté dans les orientations stratégiques du point de vue des partenaires. Risques : - CHAPITRE 5: LE PLAN MARKETING Le plan marketing est un découpage dans le temps de la stratégie marketing d’une entreprise, elle-même partie importante de la politique générale de celle-ci. Le plan marketing est un plan recensant concrètement des actions opérationnelles prévues pour une période donnée (une année par exemple). Il décrit donc les cibles de cibles de clientèle visées, les moyens à mettre en œuvre, les opérations à mener, les chiffres d’activité à atteindre et les échéances correspondantes. 1. Enjeux du plan marketing Le plan marketing applique la stratégie marketing. Pour simplifier, il est généralement subdivisé en 4 parties dissociables l’une de l’autre. Ce sont les tactiques concernant le prix, la distribution, le produit et la communication. 2. Caractéristiques principales du plan marketing Elaboration et contenu Le plan marketing est appliqué en tenant compte par exemple les données suivantes : - les cibles marketing (ce sont des couples segment marketing + gamme de produits) ; - un segment marketing (ou segment de clientèle) est une catégorie identifiable de clients (et de prospects) visés ; - une gamme de produits est un ensemble de produits et services (existants et nouveaux) proposés à une clientèle (segment) donnée ou à l’ensemble de la clientèle ; - les canaux de commercialisation (points de vente, chargés de clientèle, revendeurs, vente directe par courrier ou télévendeurs), eux aussi souvent organisés par segments et/ou gammes ; - les actions de vente ou de promotion (publicité, démarchage, éventuellement pénurie organisée, tête de gondole…), définies par cibles et par canaux ; - les objectifs de résultats (quantités, chiffres d’affaires, parts de marché, marges), établis par cibles, canaux, actions ; - les budgets nécessaires et les moyens (financiers, physiques, humains), et méthodes à mettre en place, là encore par cibles, canaux, actions. 3. Exécution L’exécution d’un plan marketing demande un suivi rapproché de la mise en place des actions et de leurs résultats. Cela permet de remédier aux déviations possibles, ou de repérer et exploiter de nouvelles tendances et opportunités. Ce suivi suppose à la fois un contrôle sur le terrain et la conception et l’utilisation d’indicateurs de gestion appropriés (tableau de bord).