Mahmoud YAGOUBI Janvier 2018 La société a besoin de leaders pour avancer. Le pays a besoin de leaders pour progresser. Le groupement a besoin de leaders pour s'organiser. L’entreprise a besoin de leaders pour se développer. L’équipe a besoin de leaders pour diriger. 2 Evaluer votre style de leadership Reconnaître les qualités d'un bon leader Evaluer l’effet du comportement d’un leader sur l’équipe de travail Développer les compétences opérationnelles pour manager au quotidien votre équipe (savoir communiquer, motiver, gérer les conflits et prendre des décisions en équipe) 4 4 QUELLE EST LA DIFFÉRENCE ENTRE UN GROUPE ET UNE ÉQUIPE? Groupe « Deux personnes ou plus qui interagissent ensemble et qui s’influencent l’une et l’autre. » Équipe « Un groupe qui travaille ensemble afin d’atteindre un but commun. » Sans un but commun, il n’y a pas de sens d’équipe – juste un groupe. C'est l'art de conduire une équipe, de l'animer, de la diriger en vue d'atteindre les objectifs fixés. C’est le pouvoir, la capacité d’un individu à exercer une influence (non coercitive) sur la conduite des autres. L’influence peut s’exercer, par exemple, par - Un comportement exemplaire - La persuasion - La motivation - Rôle professionnel - Le charisme Pour être un leader impérativement : performant, vous devez donc - Connaitre votre rôle et vos qualités personnelles - Savoir ce que vos collaborateurs pensent de vous en tant que chef d’équipe et quels sont leurs attentes. - Savoir ce que vous pensez de vos collaborateurs - Connaitre votre style de leadership - Adapter votre style de leadership à vos collaborateurs et à la situation dans laquelle ils se trouvent 7 Un leader performant doit connaitre son rôle et ses qualités Dans les enquêtes sur le moral des travailleurs, les chefs d’équipe ayant reçu une bonne évaluation sont ceux dont le comportement de leadership était très fortement orienté sur les personnes. Comportements orientés vers les personnes Comportements orientés vers les tâches -Implication des membres de l’équipe -Communication quotidienne -Feedback et reconnaissance -Témoigner d’un intérêt aux membres de l’équipe -Réagir immédiatement à des problèmes d’HS -Établir un atmosphère de confiance -Revue fréquente des indicateurs -Suivi de la réalisation des objectifs -Élaboration des plans -Améliorations continues 10 Le succès de leadership dépend beaucoup plus de la manière dont vos collaborateurs perçoivent vos compétences de leadership que de votre propre évaluation de ces compétences. Solution: Essayer d’obtenir un feedback de vos collaborateurs concernant vos compétences de superviseur à l’aide d’un questionnaire La fenêtre de JOHARI 12 Exemple : Atelier arbre à personnages Objectifs: Permettre à chaque participant de partager sa vision par rapport à ses collègues et sa personnalité Les hypothèses que le superviseur formule au sujet de ses collaborateurs ont une influence sur votre comportement de leadership et, par conséquent, sur leur attitude et leurs performances. C’est ce que démontre la fameuse étude «Pygmalion in the classroom ». Indiquez ce que vous pensez être les responsabilités et les objectifs de chaque membre Classez vos réponses par ordre de priorité Demander à chacun de vos collaborateurs de faire de même, puis comparer vos listes Clarifiez les points de divergents. Évaluez tous vos collaborateurs par rapport aux critères suivants (sur une échelle de 1 à 5 par exemple): Niveau de compétences/capacités requises pour le poste Motivation Souhaite être indépendant Souhaite assumer des responsabilités Pour manager, il n’y a pas une seule et unique manière d’agir, il s’agit de s’adapter en fonction des collaborateurs, de leur degré de maturité professionnelle (compétence / motivation), de leur personnalité… Il est donc possible de distinguer 4 degrés différents de maturité : M1 non compétents et non motivés (C-, M-) M2 non compétents et motivés (C-, M+) M3 compétents et non motivés (C+, M-) M4 compétents et motivés (C+, M+) non non Motivé ? oui Compétent ? oui non Motivé ? oui Autonomie du managé A1 A2 A3 A4 Style du manager S1 S2 S3 S4 A1 A1 – ne sait pas/ne veut pas S1 Directif A2 A2 – ne sait pas / veut bien S2 Persuasif A3 sait / veut autrement A4 A4 – sait / veut S3 Participatif S4 Délégatif Le manager prend les décisions, il donne les instructions, la méthode, et surveille de près la réalisation. La manager surveille le travail en expliquant les décisions, sollicite des avis, Le manager facilite le partage des idées et des prises de décision, il favorise la prise de responsabilité. Le manager transmet aux subordonnés la responsabilité de la prise de décision et de la résolution des problèmes. Les lois de la communication La perception = l’importance de l’empathie Les domaines de la communication Être assertif Adapter une écoute active Savoir émettre une critique Introduction: LESIntroduction PRINCIPES FONDAMENTAUX 1) « Communiquer" ne signifie pas seulement transmettre, exprimer un message UN PROCESSUS INTERACTIF ET DYNAMIQUE D'ÉMISSION ET DE RÉCEPTION DE MESSAGES. 21 Introduction: LES PRINCIPES FONDAMENTAUX 2) La communication peut être volontaire ou non = les mots "dépassent" parfois la pensée, par exemple sous le coup de l'émotion. 3) On ne peut pas ne pas communiquer: le silence, les gestes, les comportements parlent à notre place 4) La communication unique et irréversible: Ce qui est dit est dit; on ne peut l'effacer; on ne peut pas créer de façon identique une situation de communication; notre interlocuteur n’est plus exactement ce qu'il était il y a une semaine 5) L’erreur la plus répandue consiste à croire que le sens est dans les mots: Le message se perde ou se déforme en cours de route ; contentez-vous de compter le nombre de fois que vous avez été mal compris depuis une semaine. 6) Certaines personnes pensent que communiquer davantage est toujours préférable: Trop parler peut aussi s'avérer néfaste et la communication ne peut pas résoudre tous les problèmes; des discussions qui s'éternisent et qui tournent en rond sans produire de progrès 7) La communication n'est pas un don naturel mais un talent qui se développe; l'acquisition de connaissances et l'entraînement peuvent permettre à chacun d'exploiter bien davantage son potentiel de communication 22 27 27 La plupart des problèmes de communication résultent de ces affirmations : Tout le monde voit ce que je vois, entend ce que j'entends, comprend ce que je dis Notre perception de la réalité est subjective: Pour une température donnée, certains ont chaud, d'autres ont froid. La perception est sélective, et des communications en chaîne peuvent introduire des distorsions qui se cumulent les unes aux autres. La plupart des difficultés de communication ne proviennent pas des faits eux-mêmes, mais de leurs interprétations. Une bonne communication doit nous conduire à utiliser un langage «universel » compréhensible et perceptible par notre interlocuteur • La communication fonctionne lorsque les deux personnes qui communiquent, construisent la même réalité 28 28 1- FAIT : Une information, des chiffres, Un fait est toujours objectif 2- Interprétation : Avis, point de vue sur : Une opinion est parfois objective Déterminez, pour chaque énoncé, s’il s’agit d’un fait ou d’une interprétation : FAIT C’est très gentil de ta part. Ce n’est pas très intelligent de ta part. Tu manques de ponctualité. J’ai vu à quel point tu ne réfléchis pas avant d’agir. Ce matin, tu es en retard INTERPRÉTATION Affirmation mature, sans orgueil ni agressivité, prendre ses responsabilités, faire face. Prendre ses responsabilités : défendre ses droits, sans chercher à empiéter sur ceux des autres ; savoir protester si nécessaire, sans s'excuser ni se fâcher. Avoir avec les autres des relations reposant sur la confiance, plutôt que sur la domination ou le calcul. Faire admettre son point de vue ou y renoncer par la négociation négocier sur la base d'objectifs précis et explicites ; accepter la critique ; rechercher des compromis réalistes en cas de désaccord. Etre ouvert a la communication : Prendre et conserver l’initiative dans les entretiens ; poser des questions : pour dialoguer, faire réagir et participer ; Utiliser la reformulation : pour donner confiance, renforcer la compréhension réciproque, apaiser ; S'exprimer en termes de FAITS précis, plutôt que par jugements ou généralités. Comportements Pourquoi adoptet-on un tel comportement Conséquences Passivité Se taire, accepter contre son gré, Eviter un affrontement, encaisser les attaques Peur du conflit , Peur de déplaire, Trop sensible à l’opinion des autres, Manque de confiance en soi Angoisse, accumulation des ressentiments, Dévalorisation de soi. Agressivité Réponse sur le mode de l’attaque, Des mots forts nous échappent, Attitude fermée, voix un peu sèche, Critiquer, contredire Manque ou trop grande confiance en soi, Problèmes personnels, Pas le droit à l’erreur, Manque d’écoute, Il vaut mieux être loup qu’agneau Agressivité ou passivité de l’autre en retour, isolement, conflits Manipulation Flatterie, séduction, Rumeurs, culpabilisation, Chantage affectif, Propos différents en fonction des personnes, Comploter Il faut diviser pour mieux régner La franchise ne marche pas La fin justifie les moyens Perte de crédibilité quand la manipulation est déjouée, Désir de revanche des autres. Repérez parmi ces 4 réponses les différentes attitudes : 1. Votre responsable hiérarchique vous dit : Vous n’êtes pas assez strict avec votre personnel ! a. Je connais mon équipe mieux que vous ! je sais comment les faire travailler. b. Je m’excuse monsieur, j’essaierai de mieux faire. c. Pouvez-vous me donner des exemples de ce que vous appelez pas assez strict ? d. Avez-vous lu le livre sur le management participatif que nous a remis la direction des ressources humaines lors de la réunion de l’encadrement ? 2. Vous revenez d’un séminaire de formation. Vos collègues se moquent de vous en plaisantant : Alors c’était bien ces vacances de 3 jours aux frais de la société ? a. Euh. b. C’est vrai, je n’étais pas dans l’entreprise et j’ai appris beaucoup de choses. Voulez vous qu’on en parle ? c. Vous n’avez qu’à suivre un stage et vous verrez si ce sont des vacances ! d. Ne pensez-vous pas que vous mettez en doute l’utilité des formations quand vous vous moquez de moi ainsi ? ÉCOUTE ACTIVE ET PASSIVE Auditeur ACTIF AUDITEUR PASSIF • Écoute ce qui est dit • Passe son temps à préparer ce qu’il dira • Veut comprendre et saisir pleinement le ensuite sens • Écoute seulement pour connaître les • Écoute pour saisir le véritable message faits • Se concentre totalement et ne se laisse • Prétend écouter et est facilement distrait pas distraire • Fait autre chose en même temps • Évite de faire autre chose • Porte des jugements • Ne porte pas de jugements • Montre des signes d’impatience • N’est pas impatient • Ne confirme pas qu’il a compris • Confirme qu’il a compris • Ne manifeste aucun intérêt réel dans ce •Donne des messages non verbaux que l’autre personne dit montrant qu’il écoute * Couper la parole Les atouts pour réussir sa critique Comment faire encore plus de dégâts -Critiquer l’acte et non la personne : Par exemple, dire Votre dossier est incomplet et non pas : Vous êtes inattentif -Critiquer directement l’intéressé. -Lui parler en privé plutôt qu’en public. -Etre clair, bref, direct. -Traiter une critique à la fois. -Trouver le bon moment. -S’en tenir aux faits - Porter des jugements de valeur : Vous êtes nul ! de mauvaise foi ! pas engagé pour l’entreprise !menteur ! Incapable d’évoluer ! - En parler à tous sauf à l’intéressé. - L’invectiver en réunion. - Le mitrailler de critiques - L’interpeller dans le couloir, etc. - Faire des hypothèses ou des interprétations fumeuses, - généraliser avec des « toujours» L’apport de l’analyse transactionnelle Les trois états du moi (Adulte – Parent – Enfant) sont présents en même temps chez chaque individu mais un seul prend les commandes à un moment donné, en fonction de notre personnalité, des événements et des situations. L’état « Parent » il représente le responsable, le protecteur, le sens éthique et les normes. L’état « Adulte » est celui de la pensée rationnelle. On l’adopte pour réfléchir, prendre du recul, analyser froidement une situation. L’état « Enfant » est celui où priment les émotions. Il est riche de nos passions, de nos colères ou de nos joies. Les différents états du moi adoptés ne sont ni bons ni mauvais en euxmêmes mais positifs (adaptés) ou négatifs (inadaptés) en fonction des situations, des interlocuteurs L’analyse des transactions permet par ailleurs de comprendre comment nous communiquons, de repérer et de traiter les dysfonctionnements dans la communication. 35 Aspects positifs et négatifs de chaque état du moi : Positif Négatif Parent Pose des limites, il conseille, protège, soutient et donne des permissions. il surprotège, étouffe et freine. Enfant Il se protège, apprend, se Il peut blesser. Se dévalorise défend et réagit. : il est vivant, libre, naturel. Adulte Résout des problèmes, prévoit, Son mauvais fonctionnement, son prend du recul. non-fonctionnement peuvent être considérés comme négatifs. Du degré d'urgence (dans l’urgence, les explications adultes sont peut-être de trop. La panique de l'enfant doit être retenue, etc..) Des personnes (être protecteur avec certains individus et laisser de l'indépendance à d'autres). De la tâche à accomplir (si vous avez un objectif, tous les états du moi peuvent être sollicités). 37 37 Dans une communication orale, l’impact produit sur l’interlocuteur tient pour : . 7 % du contenu du message. . 36 % de l’habillage sonore (voix – ton – rythme…). . 57 % de la gestuelle (expression orale – gestes – regard…). 39 40 Charte pour des réunions efficaces LES COMPORTEMENTS DIFFICILES DANS UNE REUNION LES COMPORTEMENTS DIFFICILES DANS UNE REUNION Type L'anxieux Le blasé Le négatif Le chronophage (mangeur de temps) Le muet Profil à vous piéger Comment le manager Il cherche pour montrer qu’il en sait au moins vous. Il connaît peut être le point Peu sûr de lui autant que Donner lui ne beaucoup de feedback sur que son travail, précis dont il parlepour mais il peut le connaître très bien ! le rassurer Démotivé, le blasé ne Essayer de savoir pourquoi il est démotivé ? Il ne faut jamais blesser un savant parce qu’il est s'intéresse à rien. orgueilleux. Il vaut mieux le valoriser, le laisser parler de "Ca nece marchera jamais" Laisser aller au bout! de ce qu'il a à dire. Puis, qu’il sait pour se décompresser essayez de le faire s'exprimer sur les solutions qu'il préconise. Il joue la colère et parle généralement vite et fort. Il peut s’attaquer à votre personne parce qu’il réagit sur des sentiments et non sur des faits. Souvent, il ne pose pas de question mais émet simplement un avis différent du votre. N’écoutez que le fond et ignorez la forme ; laissez le se vider. S’il il pourrait occuper à généralisez Il faut lui monter beaucoup d'intérêt le lui. pose vous une question la réponse et ne resteztout pasensur temps Ne plein si vous pas ne en le recentrant sa tâche, le prenez moquerie,sur il vaut mieux calmer le jeu fuyiez pas. Il cherche la petite bête pour vous prendre en flagrant délit ماكر contradiction. fait semblant neparticiper pas comprendre. Il nede s'exprime pas, Il Prendre soin de le de faire mêmeIl lorsque quelque vaut mieux ne pas lui opposer de résistance et accepter choseses ne varemarques pas sans entrer dans son jeu. Évitez de polémiquer ou de le mettre en contradiction avec lui même, sinon il ne vous lâche plus ! 46 LES COMPORTEMENTS DIFFICILES DANS UNE REUNION LES COMPORTEMENTS DIFFICILES DANS UNE REUNION Il cherche à vous piéger pour montrer qu’il en sait au moins autant que vous. Il ne connaît peut être que le point précis dont il parle mais il peut le connaître très bien ! Il ne faut jamais blesser un savant parce qu’il est orgueilleux. Il vaut mieux le valoriser, le laisser parler de ce qu’il sait pour se décompresser ! Il joue la colère et parle généralement vite et fort. Il peut s’attaquer à votre personne parce qu’il réagit sur des sentiments et non sur des faits. Souvent, il ne pose pas de question mais émet simplement un avis différent du votre. N’écoutez que le fond et ignorez la forme ; laissez le se vider. S’il pose une question généralisez la réponse et ne restez pas sur lui. Ne le prenez pas en moquerie, il vaut mieux calmer le jeu ماكر Il cherche la petite bête pour vous prendre en flagrant délit de contradiction. Il fait semblant de ne pas comprendre. Il vaut mieux ne pas lui opposer de résistance et accepter ses remarques sans entrer dans son jeu. Évitez de polémiquer ou de le mettre en contradiction avec lui même, sinon il ne vous lâche plus ! 47 ثقيل السمع Il est peut-être dur d’oreille mais il est certain qu’il n’a pas entendu. Il peut aussi tout comprendre de travers parce qu’il est stupide ou distrait. En tout cas, il n’a pas d’agressivité envers vous. Profitez de son intervention pour reformuler ou répéter ce que vous avez dit. Il n’est peut être pas le seul à n’avoir pas compris. Illustrez par des exemples et ajoutez des précisions, vous n’avez peut-être pas été suffisamment clair. مرح Il est souvent bavard, parle haut et aime faire rire les autres. Il intervient sans demander la parole et pose des questions à côté ou déforme vos arguments. Considérez son intervention comme une récréation. Profitez de son humour mais reprenez la parole pour la donner immédiatement à un autre participant ce qui l’empêchera de se focaliser sur vous. Evitez les « soyons sérieux … » cela peut le rendre agressif ! Il parle peu et bafouille quand il pose une question. Il ne s’impose pas, rougit et a des fuites de regard. Aidez-le à s’exprimer. Ne l’oubliez pas et allez le chercher par des questions faciles et fermées pour le mettre en confiance. Reformulez son intervention pour le reste du groupe Monsieur « idée fixe » est fermé. Il est plein d’a priori et ne veut rien apprendre de personne. Ne jouez pas seul contre lui, faites intervenir le groupe pour l’isoler. Si nécessaire, prenez-le à part, il a peut être des choses qu’il ne veut 48 pas ou ne peut pas dire devant les autres. Il dort parce qu’il a mal dormi la nuit, parce qu’il ne s’intéresse pas à la réunion et s’ennuie, ou parce qu’il digère. Mais plus grave, il dort parce que vous l’endormez ! C’est le genre à éviter dans les réunions de début d’après-midi. Faites-le parler avec des questions qui lui sont directement adressées et faites-le agir en lui confiant le secrétariat de la réunion. Regardez-le souvent Le vrai moulin à paroles, tout lui est prétexte pour intervenir et sauter du coq-à-l’âne. C’est un élément qui fatigue le groupe. Ne vous laissez pas embarquer, faites lui savoir dès le départ que vous voulez des interventions courtes. Si nécessaire, coupez-lui la parole pour la donner au Timide Il parle du bout des lèvres et regarde le groupe d’en haut. Il en a vu d’autres par son ancienneté. Il n’est pas du même monde que le groupe. Il sait des choses et il s’apparente en cela au Savant. Évitez de le froisser, il vaut mieux le valoriser en lui donnant l’occasion de parler de son expérience. S’il fait une erreur, intervenez par « oui mais… ». Reprenez quelques-uns de ses mots avec « comme vous le disiez tout à l’heure,… ». Confiez-lui des rôles de 49 synthèse. La réalité des conflits : Le conflit est une réalité que l'on retrouve dans pratiquement toute situation. Le conflit est un élément positif au sein de toute équipe Le conflit peut aussi être un élément négatif Les causes des conflits Différences d’objectifs, de valeurs, personnalités, manque de communication, clarté des systèmes, de responsabilités,….. Les cinq (5) approches au règlement des conflits ÉTAPES EXPLICATIONS Les étapes à suivre pour aborder un conflit DIAGNOSTIQUER La nature du conflit ; Son importance conséquences ; Ses AMORCER LE RÈGLEMENT Énoncer le but, le problème, la proposition Être clair et compréhensible en définissant le problème; Insister sur l'utilité, les avantages et l'aide pour l'autre personne ; Ne pas attaquer ; Essayer de savoir si l'autre personne est consentante ; Fixer une réunion : date, lieu ÉCOUTER ACTIVEMENT ! ESSAYER D'OBTENIR LE POINT DE VUE DE L'AUTRE Questions ouvertes (pour lesquelles la réponse n'est pas un oui ou un non) ; Vérification des perceptions ; Garder le silence RÉSOLUTION DU PROBLÈME Déterminez les domaines où les deux parties s'entendent mutuellement ; Faites ressortir les divergences qui demeurent ; Élaborez des possibilités ; Décidez ensemble ; Planifiez la mise en œuvre Penser à une situation difficile qui est survenue dans l’équipe actuelle ou dans une autre équipe et qui n’est pas résolue de manière constructive. : ÉTAPES DE RÉSOLUTION DE Problèmes 1. Définition du problème. 2. Recherche de solutions possibles. 3. Évaluation des solutions identifiées. 4. Choix de la meilleure solution. 5. Plan d'action et de mise en œuvre de la solution choisie. 6. Évaluation du succès de la mise en œuvre. 1) Le remue-méninges (Brain Storming ) Plus il y a d’idées, mieux c’est ! Pas de discussion Il n’y a pas de mauvaises idées Se servir des idées des autres pour les améliorer Afficher toutes les idées 2) LES VOTES MULTIPLES a. Dresser une liste de possibilités et numéroter chacune d’elles. b. Si deux possibilités ou plus semblent similaires, on peut les combiner. C. Mettez par écrit les numéros des possibilités que vous croyez être la cause du problème. D.Exprimez votre vote à main levée. E. Éliminez les possibilités ayant recueilli le moins de votes. 7. Répétez les étapes 3 à 6 jusqu’à ce qu’il ne vous reste que quelques possibilités 57 REGLES FONDAMENTALES DU TRAVAIL EN EQUIPE •Eviter d’ imposer violemment son avis. Présenter son point de vue de façon aussi logique et lucide que possible, mais écouter attentivement les réactions des autres participants. •Si la discussion semble engagée dans une impasse, éviter de privilégier les points de vue majoritaires et s’attacher à chercher la solution la plus acceptable pour tous les participants. •Ne pas cacher une divergence sous le simple prétexte d ‘éviter un conflit et de sauvegarder un climat harmonieux. Se méfier des accords superficiels obtenus trop vite et trop facilement. Ne soutenir que les positions qui reposent sur des bases à la fois logiques et objectives. •Eviter les formules toutes faites de résolution des conflits, telles que la loi de la majorité, le hasard ou l’échange de concessions. Si un membre opposant finit par céder sur un point, ne pas considérer qu’il est indispensable de le récompenser en lui cédant sur un autre point. •Les divergences d’ opinions sont normales et inévitables. Dans la mesure 58 où les divergences offrent au groupe un éventail très large d’ informations et opinions, elles représentent un gage de réussite pour la décision finale. Merci pour votre attention