Introduction à la Gestion de Projet : Guide Essentiel

Introduction à la Gestion de Projet
La gestion de projet est une discipline clé visant à planifier, organiser, diriger et contrôler les
ressources nécessaires pour atteindre un objectif spécifique dans les limites de temps, de coûts
et de qualité définies. Que ce soit dans le domaine des affaires, de l'ingénierie, de la technologie
ou d'autres secteurs, la gestion de projet est essentielle pour garantir la réussite d'initiatives
complexes.
1. Définition
Selon le Project Management Institute (PMI), « un projet est une entreprise temporaire décidée
dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique».
On dit donc qu’un projet est une « entreprise temporaire », c’est-à-dire qu’il doit comporter un
début et une fin. Cette caractéristique permet de distinguer les projets des opérations courantes
d’une organisation. Par exemple, l’implantation d’un nouveau logiciel comptable constitue un
projet, alors que son utilisation fait partie des opérations d’une entreprise. La construction d’une
autoroute constitue un projet pour le ministère des Transports, alors que son entretien et son
utilisation font partie de ses opérations. Le projet a donc un début et une finn, et son exploitation
n’en fait pas partie.
La défnition du PMI indique aussi qu’un projet aboutit à un « résultat unique ». Ce résultat peut
prendre la forme d’un produit, d’un service ou d’un événement, mais ce qui demeure essentiel
dans cette défnition, c’est l’unicité du résultat.
2. Les contraintes :
Réussir la gestion d’un projet est une question d’équilibre. Bien gérer un projet,
c’est savoir maintenir l’équilibre entre les différentes contraintes imposées. Tout
projet repose sur trois contraintes élémentaires :
• le coût ;
• le temps ;
• la qualité.
2.1. Le cout :
Lorsque l’idée d’un projet est lancée, il faut d’abord déterminer l’envergure que l’on désire lui
donner. Cette envergure est souvent déterminée par le budget que l’organisation accepte de
consacrer à la réalisation du projet. Le budget constitue la première contrainte à la réalisation

du projet, et c’est le chef de projet qui est responsable de s’assurer qu’on le respecte. La
contrainte de coût, c’est le « combien » du projet.
2.2. Le temps :
Lorsqu’on détermine les paramètres clés d’un projet, on doit fixer une date d’échéance. Cette
date constitue la principale contrainte en matière de temps.
Évidemment, des contraintes de temps intermédiaires peuvent surgir au cours de la réalisation
du projet, par exemple l’attente pour l’obtention d’un permis de réunion. Puisque l’obtention
d’un permis ou la réception de matière première d’un fournisseur supposent habituellement un
certain délai intermédiaire, il est essentiel d’en tenir compte dans la planification du projet. La
contrainte de temps, c’est le « quand » du projet.
2.3. La qualité
Les contraintes de qualité reflètent le niveau de qualité du produit ou du service que l’on veut
atteindre dans le cadre d’un projet. Dans le cas d’un système de comptabilité informatique, il
est question de critères de performance à atteindre, de normes comptables à respecter ou de
fonctionnalités désirées.
La contrainte de qualité, c’est le « comment » du projet.
Comme le montre la figure ci-dessus, à la page suivante, la gestion de ces trois contraintes
constitue le coeur de la gestion de projet. Les contraintes de coût, de temps et de qualité sont
établies lors de la définition du projet et constituent les balises à l’intérieur desquelles il doit
être réalisé. Il est essentiel de percevoir les liens qui existent entre ces trois contraintes. Par
exemple, des retards dans la réalisation d’un projet ont inévitablement des répercussions sur les

autres contraintes. Si l’on accumule du retard dans un projet, on doit choisir entre deux options
pour rattraper le temps perdu : réaliser un produit de moindre qualité ou augmenter l’effort
déployé. Dans les deux cas, il est nécessaire de ne pas respecter l’une des deux contraintes pour
arriver à respecter la troisième. En effet, si l’on se refuse à réaliser un produit de moindre
qualité, il faut alors engager plus de personnel ou accepter de payer des heures supplémentaires
pour produire à temps. La contrainte budgétaire risque alors de ne plus être respectée.
Pour le chef de projet, il n’existe pas de solution miracle. Le succès d’un projet repose sur
plusieurs éléments, notamment :
 une définition juste des contraintes de coût, de temps et de qualité ;
 une bonne planification initiale ;
 un suivi et un contrôle stricts des trois contraintes tout au long de la réalisation
du projet.
3. Les intervenants
Durant les étapes de réalisation d’un projet, plusieurs individus et organisations participent de
diverses façons. Il importe de distinguer ces intervenants et de préciser leurs rôles dans le projet.
3.1. Le promoteur
Le promoteur est celui qui veut que le projet se réalise. Il s’agit généralement d’une
organisation, d’une entreprise, d’un gouvernement, d’un organisme sans but lucratif ou même
d’un individu. Le promoteur désire qu’un projet soit réalisé afin de profiter de son extrant, c’est-
à-dire du produit ou service unique qui lui sera rendu.
Le promoteur joue un rôle essentiel dans le projet : c’est lui qui conçoit l’idée et qui définit les
paramètres clés du projet. Il doit aussi déterminer les contraintes de coût, de temps et de qualité.
Il établit le budget qu’il souhaite affecter à la réalisation du projet, détermine la date à laquelle
il désire disposer de l’extrant de même que les critères de qualité ou de performance que le
produit ou service réalisé dans le cadre du projet doit atteindre.
Dans certains projets, le promoteur ne détient pas l’expertise nécessaire pour réaliser lui-même
le produit ou le service désiré. Dans une telle situation, il désigne une autre organisation qui
peut réaliser le projet à sa place. Cette organisation est le mandataire.
3.2. Le mandataire
Le mandataire est la personne ou l’organisme qui réalise le projet. Il reçoit son mandat du
promoteur, qui lui confie la réalisation et l’exécution du projet.

Le mandataire peut être une organisation extérieure au promoteur ou une équipe de travail au
sein de son organisation. Dans un projet de mise sur pied d’une campagne publicitaire, le
mandataire est souvent une agence de publicité ou de communication
Il arrive aussi que l’équipe mandataire soit constituée d’employés travaillant pour le promoteur
et d’employés associés à un consultant externe. Le consultant apporte alors les compétences qui
manquent à l’équipe interne nommée par le promoteur. Ce type d’équipe est souvent mis sur
pied lorsque le promoteur détient une partie des compétences mais que la disponibilité de ses
ressources humaines est limitée.
3.3. Les utilisateurs
Les utilisateurs sont les bénéficiaires de l’extrant du projet. À la limite, ce sont eux qui
déterminent si le projet a réussi, car ils critiquent le produit ou le service qui leur est rendu.
Dans le cas de la construction d’une route, les utilisateurs sont les automobilistes qui
l’empruntent. Dans le cas de la création d’un logiciel, les utilisateurs sont ceux qui s’en servent.
Dans plusieurs cas, il est nécessaire de faire participer les utilisateurs à la définition même du
projet afin que le produit ou le service rendu réponde vraiment à leurs besoins.
3.4. Le chef de projet
Le chef de projet est celui qui le dirige. Il peut concevoir cette tâche comme celle d’un chef
d’orchestre : il planifie, organise, dirige et contrôle ; il apporte des ajustements lorsque c’est
nécessaire. Le chef de projet est généralement employé par le mandataire. C’est lui qui fait le
lien entre l’équipe de projet et le promoteur. Une fois que le promoteur a remis le projet entre
les mains du mandataire, celui-ci doit donner à une personne la responsabilité de le mener à
bien. Dans la documentation spécialisée et dans la pratique, on retrouve une foule d’expressions
pour désigner le chef de projet :
• gestionnaire de projet ;
• manageur de projet ;
• chargé de projet ;
• project manager ;
• project leader.
Quel que soit le nom qui lui est donné, le chef de projet demeure la ressource centrale du projet,
son élément pivot. Son rôle est loin de se limiter à gérer les relations entre le promoteur et le
projet lui-même. Le chef de projet doit établir la planification complète du projet, à savoir :
• établir la liste des tâches à exécuter ;
• déterminer l’ordre de réalisation des tâches ;
• sélectionner et embaucher les ressources humaines nécessaires pour réaliser le projet ;

• déterminer les ressources matérielles nécessaires au projet ;
• affecter les ressources aux différentes tâches ;
• diriger la réalisation du projet ;
• contrôler l’exécution du projet ;
• assurer la remise du projet au promoteur dans le respect des contraintes de coût, de temps et
de qualité.
L’ampleur et la diversité de ces tâches demandent une grande polyvalence de la part du chef de
projet. Celui-ci doit posséder des compétences dans trois domaines :
• la gestion de projet ;
• la gestion organisationnelle ;
• le domaine d’affaires auquel se rattache le projet.
Ainsi, un chef de projet qui dirige un projet de design d’intérieur doit posséder des compétences
en gestion de projet, compétences qu’un cours en gestion de projet lui permet d’acquérir. Il doit
aussi détenir des compétences en gestion organisationnelle, compétences qu’il peut acquérir en
suivant un programme de formation en gestion. Finalement, il doit aussi posséder des
compétences en design : dans ce cas, seule l’expérience dans le domaine ou une formation
spécialisée lui permet d’acquérir ces compétences. La figure ci-dessous présente l’éventail des
compétences qu’un bon chef de projet doit posséder. Tout au long de votre apprentissage de la
gestion de projet, gardez en tête qu’il existe des liens entre ces trois compétences. On ne peut
diriger un projet sans avoir de compétences techniques dans le domaine ; on doit aussi acquérir
des habiletés propres à la gestion de projet, à la gestion de personnel et aux relations
interpersonnelles.
La figure ci-dessous illustre les rôles et les interactions entre les intervenants du projet.
Elle permet de saisir en un coup d’œil l’influence que les intervenants peuvent exercer sur le
projet et les liens qui les unissent. On remarque que :
• le promoteur entreprend le projet et en exploite l’extrant ;