Quand fixer des objectifs
ne suffit plus !
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© Groupe Eyrolles, 2006
ISBN : 2-7081-3699-2
Éric Delavallée
Quand fixer des objectifs
ne suffit plus !
Quel management pour obtenir
le meilleur de ses collaborateurs
© Groupe Eyrolles
Sommaire
Introduction ..................................................................................................................... 9
Partie 1
LE MANAGEMENT PAR LES OBJECTIFS :
GRANDEUR ET DÉCADENCE
Chapitre 1
Retour aux sources ................................................................................................ 17
Peter Drucker, le fondateur .......................................................................... 17
John Humble, le méthodologue ................................................................ 22
La DPPO d’Octave Gélinier .......................................................................... 23
Chapitre 2
Quand le MPO devient le management ............................................ 27
Le MPO à l’épreuve des faits ....................................................................... 27
Signe ostentatoire d’une modernité supposée ................................ 30
Hors du MPO, point de management ! ................................................ 33
Les tours de passe-passe du magicien Drucker ............................. 34
Chapitre 3
À bout de souffle ! ................................................................................................. 37
La règle plutôt que la relation de face-à-face .................................. 37
Une complexité accrue liée à l’incertitude et à l’instabilité ... 39
Une production plus immatérielle, un travail plus
intellectuel ................................................................................................................. 41
Des organisations aussi transversales que verticales ................. 43
Le MPO, obsolète ................................................................................................. 45
6QUAND FIXER DES OBJECTIFS NE SUFFIT PLUS !
© Groupe Eyrolles
Chapitre 4
Non, le MPO n’est pas universel ! ............................................................ 47
Les règles ont précédé les objectifs ........................................................ 48
Un moyen de mesurer la performance parmi d’autres ............ 50
Même nécessaires, les objectifs ne sont jamais suffisants ...... 51
Partie 2
LE MANAGEMENT, UNE COMBINAISON
Chapitre 5
Le management par les valeurs .................................................................. 55
Valeurs et croyances ne sont pas synonymes ................................. 56
Toutes les valeurs ne se valent pas ........................................................ 59
L’importance de l’alignement ...................................................................... 60
Performance des managers : les valeurs comptent aussi ....... 62
Le management par les valeurs se démocratise ............................ 63
Management par les valeurs et MPO ne font pas toujours
très bon ménage ................................................................................................... 64
Chapitre 6
Le management par les compétences ................................................ 67
Vous avez dit compétence ? ........................................................................ 67
Management par les compétences n’est pas gestion
des compétences .................................................................................................. 68
S’intéresser autant à ce qui peut être qu’à ce qui est ................ 69
Une autre conception de la stratégie d’entreprise ....................... 70
Un modèle de management particulièrement adapté
au monde de la recherche ............................................................................ 71
Libérer l’énergie créatrice et développer l’employabilité ....... 74
Management par les compétences et MPO
ne font pas non plus toujours très bon ménage ........................... 75
D’abord un problème de pouvoir ........................................................... 76
Chapitre 7
De la contingence des modèles
aux pratiques des managers ......................................................................... 79
Il n’y a pas de bons ou de mauvais modèles dans l’absolu .... 79
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