ANALYSE DE L’APPLICABILITE DES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION DANS UNE INSTITUTION PUBLIQUE CENTRAFRICAINE CAS DU TRESOR PUBLIC

ANALYSE DE L’APPLICABILITE DES OUTILS
DE CONTROLE DE GESTION DANS UNE
INSTITUTION PUBLIQUE CENTRAFRICAINE
: CAS DU TRESOR PUBLIC.
1
2
AVERTISSEMENT
« L’auteur n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émise dans ce
travail, celle-ci doivent être considérées comme propre à son auteur »
3
DEDICACE
A
Ma fille SACHA HONORA DOKA
4
REMERCIEMENT
La réalisation de ce mémoire a été rendu possible grâce aux concours de plusieurs
personnes à qui nous voudrions témoigner toute notre reconnaissance. Nous tenons d’abord à
remercier notre DIEU pour ce qu’il a fait, ce qu’il fait et ce qu’il fera pour nous. Nous reversions
Mr. HEDY YETOMAN chef de service a l’ACCT,
Mlle AMODA TAMAS Vanessa cadre au trésor public
Un merci particulier à toute personne qui, de près ou loin, aurait contribué à la réalisation
de ce travail.
Merci, Nous vous en sommes très reconnaissants.
5
SIGLES ET ABREVIATIONS
ACCT:Agence Comptable Centrale du Tresor
BVMAC : Bourse des Valeurs du Marché en Afrique Centrale
CEMAC: Communaute Economique et Monétaire de Afrique Centrale
COSUMAF : Commission des Surveillances du Marché en Afrique Centrale
DABFM : Direction des Assurances, des Banques et de la Micro finance
DGD : Direction Générale des Douanes
DGDI : Direction Générale du Domaine des Impôts
DGTCP : Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique
FCFA : Franc de Cooperation Financière en Afrique
IPPTE : Initiatives Pays Pauvres Très Endettés
LOLF : Loi Organique relative aux Lois de Finances
RGCP : Règlement Général de la Comptabilité Publique
6
LISTE DES GRAPHIQUES ET TABLEAUX
Tableau n*1: Présentation des recettes du trésor Public …………………………………….. 50
Graphique n*1 : Evolution des recettes du trésor Public Centrafricain……………………….51
Tableau n°2 Ttableau de suivi mensuel de versement des recettes 2019……………………..52
Tableau n°3 Ttableau de suivi mensuel de versement des recettes 2020……………………..52
Tableau n°4 Ttableau de suivi mensuel de versement des recettes 2021……………………..53
7
RESUME
L’objectif de ce travail est de mettre un accent particulier sur l’analyse de l’applicabilité
des outils de contrôle de gestion dans une institution publique centrafricaine cas du trésor public
sur la periode allant de 2019 à 2021. Pour ateindre notre objectif,nous avons utilise la methode la
technique d'enquête par questionnaire et la recherche documentaire faire des tableaux et graphics
sur exel à partir des données de l’ACCT (Agence Comptable Centrale du Tresor ). Nos resultats
montre que L’analyse de ladite graphique nous montre une augmentation prévisionnelle de
4090000000FCFA entre 2019 à 2020 ; puis une baisse de 878838000 FCFA entre 2020 à 2021, ce
qui permet de dégager une croissance annuelle de 5112251400 FCFA entre 2021 à 2022 et nous
recommandons que l’Arrêté qui définit les clés des répartitions des recettes est devenu caduque et
doit être revisé afin de l’adapter au nouveau Gouvernement.
Mots clés : Analyse , Applicabilité , Contrôle de Gestion ,Institution Publique, Trésor public
8
SOMMAIRE
AVERTISSEMENT ......................................................................................................................... I
DEDICACE .................................................................................................................................... II
REMERCIEMENTS ..................................................................................................................... III
SIGLES ET ABREVIATIONS..................................................................................................... IV
LISTE DES GRAPHIQUES ET TABLEAUX ............................................................................ VI
RESUME ..................................................................................................................................... VII
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................... 1
CHAPITRE 1 : LE CADRE THEORIQUE ET EMPIRIQUE DE L’ETUDE. .............................. 9
SECTION 1 : LE CADRE THEORIQUE. ................................................................................... 10
SECTION 2 : LE CADRE EMPIRIQUE. .................................................................................... 26
CHAPITRE 2 : LES CARACTERISTIQUES DU TRESOR PUBLIC. ...................................... 33
SECTION 1: PRESENTATION GENERALE DU TRESOR PUBLIC. ..................................... 34
SECTION 2 : LES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES DU TRESOR PUBLIC. ........ 43
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DES RESULTATS ET PROPOSITIONS DES METHODES
SUCCEPTIBLES D’AMELIORER LE SYSTEME DU CONTROLE DE GESTION AU SEIN
DU TRESOR PUBLIC CENTRAFICAIN. .................................................................................. 49
SECTION 1: PRESENTATION DES RESULTATS................................................................... 40
SECTION 2: PROPOSITION DES METHODES SUSCEPTIBLES D’AMELIORER LA
PRATIQUE DU CONTROLE DE GESTION AU SEIN DU TRESOR PUBLIC . .................... 53
CONCLUSION GENERALE ....................................................................................................... 57
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES .................................................................................. 59
ANNEXES ................................................................................................................................ 61
TABLE DES MATIERES ........................................................................................................ 66
9
INTRODUCTION GENERALE
1- Contexte et Justification.
Avec la mondialisation de l'économie et l'ouverture des frontières, les institutions bancaires
se livrent dans une concurrence très agressive sur le marché, où seuls les établissements bancaires
bien organisés peuvent se permettre le luxe d’une bonne part de marché. A l'inverse, ceux de faible
organisation sont appelés à être marginalisés, voire-même à disparaître1. Leur survie passe
nécessairement par l'amélioration de leur performance. Donc le contrôle de gestion peut être perçu
comme une solution à l’amélioration des performances économiques des établissements bancaires.
Cependant, le contrôle de gestion est plus difficile à introduire dans les banques en raison de la
nature même de l’activité bancaire, il constitue un outil permettant l'efficacité lorsque les objectifs
tracés sont atteints ; et l'efficience lorsque les quantités obtenues sont maximisées2.
La banque représente un certain nombre de caractères spécifiques et sa gestion est différente des
autres entreprises : c’est ce qui justifie l’utilisation de méthodes et d’instruments d’analyses qui lui
sont propres.
A cet égard, la banque doit mettre en place un système capable de produire des informations, et de
les analyser non seulement d’une façon rétrospective (indicateurs de coûts), mais également de
façon perceptive (planifications et objectifs à court et à long-terme)3. C'est dans cette perspective
que l’étude de la contribution du contrôle de gestion et sa performance dans une institution bancaire
revêt un intérêt capital. En effet, le contrôle de gestion est au cœur du processus de suivi de la
performance et contribue ainsi, à son amélioration. Il se concentre sur les points essentiels du
1
H.ARNAUD ; « Le Contrôle de Gestion... en action » ; édition Liaisons 2001.
MULUMBATI ; (1977 : 31) ; « Audit et Contrôle de Gestion ».
3 Rouach et Naulleau ; 2002 ; « Contrôle de Gestion et Management » ; 2éme édition.
2
10
quotidien des unités : les moyens alloués, les activités réalisées et les services rendus. Il s'étend à
l'ensemble des entités et se concrétise par des échanges de directives, de tableaux de bord et de
comptes rendus entre les différents niveaux hiérarchiques (de responsabilités). Alors, c'est dans cette
optique que ce présent-mémoire se propose d'étudier « L’analyse de l’applicabilité des outils de
contrôle de gestion dans une institution public centrafricain : cas du trésor public », afin de
proposer une solution à améliorer des moyens existants déjà. Face à cette situation, des outils et
moyens ont été mis en œuvre en interne ainsi qu'en externe pour permettre au trésor public de
s'adapter à ces nouvelles exigences.
En interne, un outil comme le contrôle de gestion opère un travail non-négligeable dans la maîtrise
des risques de trésorerie. Alors, notre travail porte sur le trésor public centrafricain en particulier, Il
est intéressant d’observer que l’analyse de l’applicabilité des outils de contrôle de gestion ne repose
pas sur des supports règlementaires. Il est né de la volonté des dirigeants d'évaluer leurs
performances et de surveiller leurs rentabilités dans un contexte largement modifié par la loi de
finance.
En effet, devant des impératifs comme la réalisation de profits, l'atteinte des meilleurs
rendements pour les actionnaires et l'accroissement des parts de marché, les gestionnaires dans le
secteur privé notamment dans les institutions bancaires utilisent des outils comme le contrôle de
gestion pour réduire les coûts, dégager des marges bénéficiaires et piloter la performance. D’où les
questions suivantes :
- Quels sont l’apport de L’analyse de l’applicabilité des outils du contrôle de gestion au
sein du trésor public ?
- Quels sont les outils, les méthodes et modèles de contrôle de gestion qu'il faut mettre en
œuvre dans le plan théorique qui est au service des dirigeants et comment s'organiser et
bien les faire-fonctionner pour aboutir à une performance ?
Le choix de ce sujet est guidé en premier lieu par le désir de vouloir montrer L’analyse de
l’applicabilité des outils de contrôle de gestion dans une institution public centrafricain : cas
du trésor public
, en l’occurrence le trésor public. L'autre motivation majeure est ensuite, notre curiosité scientifique.
Nous avons été motivés à choisir ce sujet par le fait qu'au cours de nos études, surtout de tout ce que
nous avons appris dans certains cours à savoir la gestion des entreprises et le contrôle de gestion ;
nous étions imprégnés de l'importance que joue le contrôle de gestion dans la gestion courante de
11
l'entreprise, dans la détermination des objectifs et dans l'atteinte de ses objectifs tout en lui assurant
la rentabilité durable dans ses affaires.
2- Intérêt du Sujet.
Le présent travail a trois (3) centres d’intérêt à savoir : l’intérêt-individuel, l’intérêt-académique
ainsi que l'intérêt-social.
a) L’Intérêt-Individuel.
Notre recherche aura un effet capital sur la mise en pratique des théories apprises lors de notre
formation académique, constituant ainsi pour nous des raisons et des motivations qui nous ont
poussées à choisir ce thème. En tant que futur-cadre d'entreprises, la connaissance approfondie du
contrôle de gestion dans la prise de décision sur la gestion des entreprises nous est très intéressante
d'une façon personnelle dans le cadre de nous renseigner sur le bon accomplissement de nos
fonctions dans l'avenir.
b) L’Intérêt-Académique.
Le travail scientifique est une activité obligatoire pour tout étudiant à la recherche. Ce travail a été
pour nous l'occasion d'approfondir les théories acquises sur la gestion et qui pourront aider d'autres
chercheurs qui traiteront ce sujet sous d'autres dimensions et vont s'en inspirer, et éventuellement
nous compléter pour une meilleure évolution scientifique.
Notre recherche fournira l'esprit d'inspiration aux autres chercheurs et étudiants
centrafricain. En tout état de cause, ce travail restera, nous osons l'espérer, une référence académique
pour les générations futures.
c) L’Intérêt-Social.
La société Centrafricaine bénéficiera de notre recherche, car la performance des entreprises par le
contrôle de gestion contribuera sans doute à l'accroissement de la satisfaction des dirigeants et à
l'amélioration du processus de prise de décision. En outre, notre enquête aidera le tresor public ainsi
qu’aux autres institutions bancaires d'identifier leurs points forts et leurs points faibles dans la
gestion de leurs services.
12
De ce fait, la réalisation de notre recherche sur le sujet énoncé aura une grande contribution
aux différents gestionnaires et dirigeants, particulièrement les institutions publiques et leur
permettra de mieux connaître le système de contrôle de gestion et son rôle dans toutes les activités
Il s'agit donc de créer un besoin du gestionnaire de qualité, promettant les meilleures performances.
3- Délimitation du Sujet.
Pour que ce travail soit efficace et efficient en vue d'avoir des résultats fiables, nous avons jugé utile
de délimiter notre enquête dans le domaine, dans le temps et dans un espace bien concis. Dans le
domaine, notre sujet se concentre sur le secteur financier, plus précisément « L’analyse de
l’applicabilité des outils de contrôle de gestion dans une institution public centrafricain : cas du
trésor public ». Dans l'espace, notre sujet se limite à la direction générale du trésor publique à
Bangui, capitale de la République-Centrafricaine (RCA).
Dans le temps, nous avons choisi une période de trois (3) ans c'est-à-dire de 2019 à 2021, la période
pour laquelle les données nous sont disponibles.
4- Problématique.
Le Trésor Public Centrafricain est porté sur le fondement juridique d’application des conventions
du 17 juillet 1959. Cependant en dépit de l’autonomie politique et administrative est conférée au
jeune Etat de prendre en main sa destinée, il s’est vite confronté aux certains problèmes dus : à
l’absence des cadres nationaux qui n’ont pas de compétence dans le domaine de la gestion publique.
C’est dans ce sens que le Gouvernement de l’époque a pu faire appel aux personnels Français de
venir en aide, afin d’assurer la continuité et le bon fonctionnement de cette institution. Elle fut signée
à Paris le 04 avril 1960 entre le Président Centrafricain sortir de l’administration provisoire.
Actuellement l’Etat-Centrafricain
Alors, notre problématique s'articule autour des questions suivantes :
1.
« Quel est l’apport des outils du Contrôle de Gestion au sein du TPC ? ».
2.
« Quel est l’effet des outils du Contrôle de Gestion au sein du TPC ? ».
3. « Comment évaluer des outils du Contrôle de Gestion au sein du TPC ».
4. « Le trésor a-t-elle été Performant de 2019 à 2021 ? Et a-t-elle été efficace ? ».
Pour apporter une réponse appropriée à notre problématique, nous tenterons de répondre aux
interrogations suivantes : En premier lieu, quelles sont les outils du Contrôle de Gestion et. Ensuite,
13
quelle est l’importance des outilles du Contrôle de Gestion au sein d’une Institution publique
comme trésor . Et en fin nous verrons quels en sont les critères d’évaluation des outils du Contrôle
de Gestion au sein trésor publique centrafricaine.
5- Hypothèse.
Selon Mr.MULUMBATI4, N. (1977 : 21), l'hypothèse de recherche est : « la proposition de
réponses aux questions que l'on se pose à propos de l'objet de la recherche formulée en des
termes tels que l'observation et l'analyse puissent fournir une réponse ». Ainsi définie,
l'hypothèse de recherche sert de fil--conducteur aux chercheurs engagés dans une recherche.
A partir des questions que nous nous sommes posés dans notre problématique, nous avons
formulé les hypothèses suivantes : Dans un premier temps, le contrôle de gestion est d’une
importance primordiale au sein d’une institution bancaire vue qu’il est reconnu comme un système
qui mesure et stipule sa performance. Ensuite, l’évaluation du contrôle de gestion nécessite
l’utilisation des critères quantitatifs et des critères qualitatifs qui touchent l’équipe du contrôle de
gestion et leurs prestations, grâce notamment au logiciel Ms Office et Excel 2013 qui nous a servi
pour l’encodage et le traitement de ces données.
6- Question de Recherche.
La question de recherche étant un énoncé interrogatif qui formule et explicite le problème identifié,
alors : Comment se présente l’analyse et l’applicabilité des outils du Contrôle de Gestion dans une
Institutions Publique ?
7- Importance du Thème.
Ledit thème a pour importance les principaux points suivants : En premier lieu, d’enrichir les
informations sur celui-ci, vue la rareté des études réalisées ; par la suite, de tirer profit de la théorie
pour couvrir le manque dans la pratique du contrôle de gestion , d’acquérir des compétences en ce
qui concerne la notion du contrôle de gestion et de son évaluation pour élargir notre connaissance
dans cette spécialité , en passant par la disponibilité des documents divers sur ce sujet. Et en fin,
de montrer en quoi les variables analyse et applicabilité des outils du contrôle de gestion sont
4
MULUMBATI, N ; (1977 : 21) ; « La Pratique du Contrôle de Gestion Bancaire ».
14
intéressantes du fait qu’un bon système de contrôle de gestion va améliorer la performance de
toutes les autres fonctions en précisant les leviers sur lesquels les contrôleurs de gestion peuvent
agir pour maximiser cette performance.
8- Objectifs de Recherche.
Le principal objectif de notre recherche est de démontrer la contribution de l’analyse et
l’applicabilité des outils du Contrôle de Gestion dans une Institutions Publique ?
a) Les Objectifs Spécifiques.
Les objectifs spécifiques de notre recherche consistent à : Mettre un accent particulier sur
L’analyse de l’applicabilité des outils de contrôle de gestion dans une institution public
centrafricain : cas du trésor public ; d’analyser la contribution, l’évolution et l’adaptation de
système du contrôle de gestion avec le développement économique, à l’amélioration de sa
performance du trésor public. Par la suite, de mettre la lumière sur le rôle que doit jouer le
contrôle de gestion dans l’émergence de la stratégie et par là, à une performance supérieure. Et
en conclusion, de démontrer l’importance du contrôle de gestion au niveau des différents services
au sein du trésor public.
9- Techniques et Méthodes de Recherche.
Pour mener à bon port notre travail et ainsi atteindre les objectifs fixés, nous avons eu recours à
diverses techniques et méthodes de recherche scientifique : la technique d'enquête par
questionnaire nous permettra d’examiner avec soin et en profondeur les données afin d’en dégager
certains points marquants nécessitant des recommandations, et la recherche documentaire nous
aideront à décrire notre cadre d’étude.
a) Technique d'Enquête par Questionnaire.
Le chercheur AKTOUF5, O. (1990 :86) appelle la technique par questionnaire : « un ensemble de
questions écrites portant sur un sujet particulier et obéissant à des règles
précises de
préparation, de construction et de passation ». Cette technique nous a permis de recueillir les
données par le questionnaire adressé à la Direction-Générale du Trésor public.
5
AKTOUF, O ; (1990 :86) ; « Les Techniques de Collecte des Données ».
15
b) Recherche Documentaire.
Quant à GRAWITZ6, M. (1997 : 69), elle définit la technique documentaire comme étant : « un
procédé orienté vers une fouille systématique de ce qui est écrit ayant une relation avec les
domaines de recherche ». Cette technique nous a aidé dans la collecte des données pertinentes se
trouvant dans les différents ouvrages, revues, rapports, mémoires, notes de cours ainsi que les sites
internet en rapport avec notre sujet de recherche. C'est ainsi que les avis de plusieurs auteurs en
rapport avec notre sujet de travail ont été consultés pour élaborer le cadre conceptuel et théorique.
10- Plan du Travail.
Le présent-travail de recherche va être schématisé en trois (03) chapitres et structuré comme suit :
Le Premier Chapitre met l’accent sur le Cadre Théorique et Empirique de l’Etude. Le Deuxième
Chapitre quant à lui, s'intéresse aux missions et stratégie du trésor public centrafricain. Et enfin, le
Troisième Chapitre est consacré à la Présentation des Résultats et Propositions des Méthodes
susceptibles d’améliorer l’analyse de l’applicabilité des outils de contrôle de gestion au sein trésor
public centrafricain.
6
GRAWITZ, M ; (1997 : 69) ; « Méthodologie de Recherche Documentaire ».
16
CHAPITRE 1 : LE CADRE THEORIQUE ET
CHAPITRE 1 : LE CADRE THEORIQUE ET
EMPIRIQUE DE L’ETUDE.
EMPIRIQUE DE L’ETUDE.
I-INTRODUCTION.
L’évolution des outils du contrôle de gestion tout au long du XX siècle montre sa
capacité à s’adapter aux changements successifs des entreprises. Né dans les années 1920
pour aider les dirigeants à maîtriser la gestion d’entreprises en expansion et constituées par
fusions successives, le contrôle de gestion s’est servi du langage financier et comptable pour
présenter une image commune de la contribution des différentes composantes de l’entreprise
de grande taille à la performance globale. Les différents outils du contrôle et le mode de
contrôle par les actions ou par les résultats développés à cette époque étaient en phase avec
le modèle de l’organisation, inspiré des principes tayloriens dominant à cette époque.
SECTION 1 : LE CADRE THEORIQUE.
Dans ce cadre, nous allons voir la Revue de Littérature, l’Historique, les Objectifs du Contrôle de
Gestion et ses Outils.
1°) Revue de Littérature.
Après avoir présenté la problématique et l’intérêt de notre sujet, nous abordons dans la première
section le cadre théorique. Dans un premier temps, nous présenterons la revue de la littérature,
l’historique du contrôle de gestion, la définition de quelques concepts ainsi que la définition du
contrôle de gestion, ses objectifs et ses outils. Certes, le tableau de bord est considéré comme un
outil du système de contrôle de gestion mais il ne peut pas être le seul instrument représentatif de
ce système. Pour cette raison, nous avons jugé utile d'inclure les mécanismes du contrôle de gestion
englobant tous les outils menant à la performance. Ensuite, nous aborderons les fondements
théoriques ainsi que les études empiriques relatives entre le contrôle de gestion (et ses outils) et la
performance organisationnelle d’une institution bancaire.
17
1.1- Historique du Contrôle de Gestion.
Le contrôle de gestion est apparu dans des grandes entreprises pour maintenir et accroître
l’efficacité économique des structures ayant atteint des tailles aussi importantes. Ce contrôle avait
pour but de répondre à une double exigence selon les chercheurs Rouach et Naulleau7 en 2002 à
savoir :
➢ Maintenir et développer les préoccupations d’efficacité économique au plus près des
opérations ;
➢ Assurer la cohérence et la coordination de structure devenant de plus en plus complexe à
la suite du mouvement de décentralisation des responsabilités qui s’est opéré dans les
grandes entreprises.
Le contrôle de gestion a été introduit dans le secteur bancaire et financier plus tardivement à partir
des années 1950. Ce retard s’explique par la limitation de la concurrence qui a longtemps marqué
le secteur bancaire. D’autres facteurs plus techniques ont contribué à ce retard : les banques sont
des entreprises de service où la mesure des opérations est plus délicate et où les charges indirectes,
non directement liées aux opérations sont très lourdes. Ces caractéristiques des techniques ont
rendu plus particulièrement complexe la mise au point de comptabilité-analytique performante
permettant de soutenir la prise de décision et le suivi de gestion.
D’après les recherches de Rouach et Naulleau en 2002, le contrôle de gestion s’est fortement
développé dans les banques et les établissements financiers. Pour la plupart des banques
aujourd’hui, le contrôle de gestion joue dorénavant un rôle-clé. Il est passé du statut de fonction
secondaire à celui d’avantage concurrentiel pour les établissements qui se dotent de moyens de
calcul des rentabilités, de suivi des performances et d’une organisation en centres de responsabilité
et lignes de métier.
1.2- Définition de quelques-concepts.
a) La Banque.
La banque est une entreprise qui s'occupe particulièrement des dépôts d'argent et des moyens de
payement. La loi Française du 13 juin 1941 stipule que : « sont considérées comme banques, les
entreprises ou établissements qui font profession habituelle de recevoir du public, des fonds
8
Rouach et Naulleau ; 2002 ; « Contrôle de Gestion et Management » ; 2éme édition.
18
sous-forme de dépôt ou des fonds qu'ils emploient pour leur compte à l'opération de crédit,
d'escompte et en opération financière8 ».
b) Institution Bancaire.
Une institution bancaire ou financière est l'agent dont la fonction principale est d'effectuer des
opérations financières par opposition aux agents dont la fonction principale est de produire ou de
consommer selon les chercheurs YVES et COLLI9.
c) La Gestion.
La gestion selon FREDERIC, T. (1991 : 18) c'est penser, préparer, rendre disponible, utiliser d'une
manière harmonieuse et durable des ressources placées à la disposition de l'organisation pour que
celle-ci puisse atteindre ses objectifs.
De même la gestion découle du verbe gérer qui signifie : prendre aujourd’hui, des décisions qui
engagent l’entreprise pour demain, cela suppose que toute décision soit précédée par une prévision.
Il s’agit d’imaginer quel pourra être l’état probable de l’entreprise dans un futur plus ou moins
lointain du fait des décisions à prendre.
La gestion remplit quatre fonctions à savoir :
❖ La Planification : c'est la procédure par laquelle le gestionnaire se fixe des objectifs à
long ou moyen terme pour atteindre à l'aide d'un plan rédigé en avance afin d'atteindre
lesdits objectifs.
❖ L'Organisation : consiste à choisir la composition d'un groupe de travail et coordonner
ses activités.
❖ Le Leadership : consiste à diriger les employés afin d'exécuter et faire progresser les
choses, c'est-à-dire exercer sur eux une influence positive dans l’intérêt général de
l’institution.
9
www.wikipedia.org ; «La Définition de la Banque ».
9
YVES et COLLI ; (1996 : 51) ; « Les Institutions Financières », 3e édition.
Frederick T ; (1991:18) ; « Le Contrôle de Gestion et la Rentabilité ».
PASCAL, S ; (2001 : 50) ; « La Performance d’une Entreprise ».
19
❖ Le Contrôle : c'est un processus critique qui incite les employés à questionner la
pertinence des objectifs et des normes de l'organisation.
d) La Performance.
Selon HORTON et ses collaborateurs, cité par PASCAL, S. (2001 : 50), « la performance est
l'aptitude d'une organisation à atteindre ses buts et à réaliser sa mission globale. Toutes les
organisations ont des missions axées sur le développement ». D'après Alain W. (2010), la
performance se définit par rapport au triptyque « objectifs, moyens et résultats ». Nous pouvons
aussi définir trois relations entre ces éléments:
❖ La pertinence entre les moyens et les objectifs ;
❖ L'efficacité entre les résultats et les objectifs ;
❖ L'efficience entre les résultats et les moyens.
e) Définition du concept “Contrôle de Gestion“.
➢
Contrôle : c'est-à-dire maîtrise d'une situation et sa domination pour la mener vers un sens
voulu.
➢ Gestion : c'est l'utilisation d'une façon optimale des moyens rares mis à la disposition d'un
responsable pour atteindre les objectifs fixés à l'avance.
Partant de ce qui précède, « la fonction du contrôle de gestion peut être définie comme un ensemble
de tâches permettant d'apprécier des résultats des centres de gestion en fonction d'objectifs établis
à l'avance ».
❖ Les définitions retenues par quelques auteurs :
Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions, on cite parmi eux : R. N.
Anthony ; A. Khemakhem ; et H. Bouquin10.
➢
Selon Anthony (1965) « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation ».
En 1988, il ajoute une autre définition : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les
managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies ».
10
A.Khemakhem ; « la dynamique du contrôle de gestion » ; 2éme édition 1976.
R.N Anthony (1965) ; « définition du contrôle de gestion ».
20
Retenons le fait que le contrôle de gestion pour Anthony, suppose l'existence des objectifs
préalables que le manager chargé de réaliser à travers l'action d'autres individus tout en s'assurant
de la mise en œuvre de stratégies définies et l'utilisation des ressources de manière efficace et
efficiente.
➢
Selon la définition d’A. Khemakhem : « Le contrôle de gestion est le processus mis en
œuvre au sein d'une entité économique pour s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente
des énergies et des ressources en vue d'atteindre l'objectif que vise cette entité ».
A. Khemakhem insiste dans cette définition sur la flexibilité du contrôle de gestion pour tenir
compte de spécificités de chaque entreprise et de chaque situation, il insiste aussi sur la mobilité
des énergies et des ressources pour atteindre les objectifs prévus de l'entité.
➢
La définition de H. Bouquin11 : « On conviendra d'appeler contrôle de gestion les
dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes
et quotidiennes ».
Selon H. Bouquin les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont besoin de dispositifs et
processus pour s'assurer que l'action quotidienne des individus est cohérente avec la stratégie.
Donc le contrôle de gestion est un régulateur des comportements.
1.3- Mission et Rôle du Contrôle de Gestion.
Le contrôle de gestion a pour mission de définir les finalités et les objectifs généraux de l'entreprise
à long-terme d'une part, et d'autre part la stratégie à adopter pour orienter la gestion vers la
réalisation des objectifs fixés dans les meilleurs délais et au moindre coût et avec une qualité
maximale conformément aux prévisions. Le contrôle de gestion doit assurer plusieurs tâches:
➢
Au niveau de la prévision : le contrôle de gestion doit élaborer les objectifs, définir les
moyens permettant de les atteindre et surtout préparer des plans de rechange en cas d'échec, des
plans établis à l'avance.
➢
Au niveau du conseil : le contrôle de gestion doit fournir aux différents centres de
responsabilité les informations nécessaires à la mise en œuvre d'un ensemble de moyens
permettant d'améliorer leur gestion.
11
H. Bouquin ; « Les fondements du contrôle de gestion » ; Presse universitaire de France.
21
➢
au niveau de contrôle : le contrôle de gestion doit déterminer les responsabilités et assurer
le suivi permanent de l'activité de l'entreprise en gardant la compatibilité entre eux par le biais
du tableau de bord.
➢
au niveau de la mise au point des procédures : la mission du contrôle de gestion consiste à
élaborer des indicateurs et les uniformiser pour que la comparaison de l'entreprise avec son
environnement soit homogène12.
1.4- Conception du Contrôle de Gestion.
Le contrôle de gestion est un processus de collecte et d’utilisation de l’information. Il contribue à
la réalisation et à la coordination des prévisions et des prises de décision dans les différentes
sections de l’organisation, il agit sur le comportement du personnel.
Le contrôle de gestion est conçu comme un support du pilotage économique des grandes
entreprises. Cela signifie qu’en diffusant de l’information de façon dont une action
organisationnelle a été réalisée, on peut améliorer l’action organisationnelle suivante :
Appliquer au contrôle de gestion, cela se traduit par la diffusion d’une information très spécifique
aux responsables d’entité de gestion. Cette information concerne:
➢
Leur consommation de ressources ;
➢
L’identification de la valorisation économique et financière de résultat obtenu ;
➢
La qualification de l’efficacité par la comparaison systématique entre les objectifs et les
résultats obtenus ;
➢
La qualification de l’efficience par la comparaison des résultats obtenus aux ressources
utilisées.
1.4.1- Les concepts-clés associés au Contrôle de Gestion.
Dans cette partie, on va traiter certaines notions liées à la discipline du contrôle de gestion, dont
on trouve le contrôle organisationnel, le contrôle interne et l'audit interne.
12
www.memeoireonline.com ; « le contrôle de gestion dans l’entreprise ».
22
a) Le Contrôle Organisationnel.
Le contrôle organisationnel cherche à améliorer les règles et procédures qui structurent les
décisions et auxquelles les décideurs se réfèrent pour déterminer leurs comportements.
Son domaine est très vaste et englobe les systèmes décisionnels et informationnels13. Il ne se limite
pas au seul contrôle technique. Ainsi le contrôle organisationnel doit assurer, en temps réel, le suivi
et la qualité des processus décisionnels. Donc, le contrôle organisationnel interne concerne tous
les niveaux de l'organisation (fonctionnelle et opérationnelle) et vise à ce que les actions
individuelles et collectives soient en convergence avec les objectifs assignés.
Trois types de méthodes sont utilisés par le contrôle organisationnel :
✓
la planification ;
✓
la fixation des règles et des procédures ;
✓
l'évaluation des résultats et de la performance.
b) Le Contrôle Interne.
Le contrôle interne est l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour
but d'un côté, d'assurer la protection, la sauvegarde de patrimoine et la qualité de l'information, de
l'autre, l'application des instructions de la direction et de favoriser l'amélioration des performances.
Il se manifeste par l'organisation des méthodes et procédures de chacune des activités de
l'entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci.
c) L’Audit Interne.
Selon l'institut français des auditeurs et contrôleurs internes, l'audit interne est une activité
autonome d'expertise, assistant le management pour le contrôle de l'ensemble de ses activités.
L'audit doit permettre un avis sur l'efficacité des moyens de contrôle mis à la disposition des
dirigeants. L'audit en effet, permettre de :
✓
mesurer et améliorer la fiabilité des systèmes d'informations comptables et financières
existant ;
✓
13
mettre en place des systèmes efficaces de contrôle de tous les domaines de l'entreprise.
H.ARNAUD ; « Le contrôle de gestion... en action »; édition Liaisons 2001.
23
1.4 .2- Les objectifs poursuivis à travers le Contrôle de Gestion.
Pour l'atteinte des objectifs fixés, l'organisation doit assigner un plan d'action stratégique
regroupant les différentes actions qui ont été choisies et regroupées. Ce plan d'action doit être
organisé sous forme de projets stratégiques, ayant des objectifs, des moyens, une date de
réalisation, un responsable et un système de pilotage. Ainsi, en matière d'explicitation des objectifs,
Demeestère14 (2005, p. 32) a avancé que : « lorsqu'on n'explicite pas ses résultats futurs attendus,
on ne peut plus difficilement se faire reprocher de ne pas les avoir atteints ».
La mesure des résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés reste une tâche difficile à réaliser.
À une certaine époque, les contrôleurs de gestion sont recrutés pour dégager ces écarts et les
expliquer. Mais le rôle du contrôleur de gestion a progressé d'un contrôle de la fiabilité des chiffres
à un soutien au management et à l'analyse de la performance. Ce premier rôle que Lorino (2009)
a qualifié de simples mesures quantitatives puisqu'il ne consiste qu'à faire des comparaisons, se
contredit avec le nouveau rôle du contrôleur de gestion qui est tenu de tirer des conclusions à partir
des jugements constitués collectivement et qui tiennent compte d’une multiplicité complexe
d'objectifs et de contraintes. Bouquin (2008) se demande s'il faut mesurer la performance ou plutôt
d’évaluer, sachant que la capacité à modéliser le lien entre ressources et résultats constitue un enjeu
fondamental à résoudre des indicateurs plus globaux, mais non homogènes qui sont construits pour
mesurer la responsabilité globale de 1' entreprise.
Les banques, comme toute entreprise sont à la recherche de la compétitivité et de la rentabilité. Le
contrôle de gestion alors conçu en tant qu’outil à la disposition des managers de banque, pour
permettre de piloter la rentabilité et de suivre la performance, ce qui revient à :
➢
mesurer la rentabilité par le centre de profit ;
➢
mener la procédure budgétaire ;
➢
apporter des échanges aux responsables opérationnels à la direction générale en termes
d’objectifs.
1.4.3- Organisation du Contrôle de Gestion.
Le contrôle de gestion apparaît sous des formes plus ou moins élaborées selon la nature ou la
structure de l'organisation et suscite des remises en causes plus ou moins importantes dans sa
14
Demeestère ; (2005, p. 32) ; « le contrôle de gestion et ces objectif ».
24
conception comme dans son implantation. Sa position dans les entreprises est cependant très
différente d’une entreprise à l’autre. Dans la plupart des grandes entreprises le choix de la position
du contrôle de gestion se fait entre deux possibilités :
➢
Une position fonctionnelle : soit le contrôle de gestion est intégré à la fonction financière,
soit il est indépendant si l’entreprise est très grande.
➢
Une position de conseil : directement rattaché à la direction générale, le service contrôle
de gestion, décentralisé, travaille à tous les niveaux de la structure puis globalise les
informations.
1.5- Outils du Contrôle de Gestion.
Pour réussir la démarche du suivi de la performance, les parties prenantes impliquées doivent se
servir des techniques et des outils de contrôle de gestion. Ce dernier trouve son fondement dans le
processus d'accompagnement de la relation entre objectifs, moyens et résultats. Pour passer d'un
mode de fonctionnement axé sur le contrôle à priori à un contrôle d’accompagnement, cela
nécessite de définir clairement les objectifs, les moyens de suivi et les outils de contrôle de gestion.
Demeestère (2005) présente plusieurs types d'outils de gestion qui sont utiles à la mise en œuvre
d'une démarche de pilotage. Parmi ceux-ci, il a notamment cité les tableaux de bord, la comptabilité
analytique, la comptabilité générale et la gestion budgétaire.
1.5.1- Le Tableau de Bord.
Pour piloter et mesurer la performance de l'entreprise, les managers ou les décideurs ont besoin
des indicateurs synthétiques qui sont regroupés sous forme de tableau de bord. Dans cette partie
nous commencerons par décrire ce qu'est un tableau de bord, puis nous aborderons quelques
indicateurs de ce tableau permettant de mesurer la performance de l'entreprise.
a) Définition du Tableau de Bord.
Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions du tableau de bord, on cite
parmi eux : Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, et Abdelhamid EL GADI15.
Selon Claude ALAZARD et Sabine SEPARI : « Un tableau de bord est un ensemble
d'indicateurs organisés en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider
à décider, à coordonner, à contrôler les actions d'un service. Le tableau de bord est un instrument
15
Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, Abdelhamid EL GADI ; « www.wikipedia.org ».
25
de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d'attirer l'attention du
responsable sur les points clés de sa gestion afin de l'améliorer ».
Selon Abdelhamid EL GADI « Le tableau bord est constitué par un ensemble de renseignements
judicieusement choisis (chiffres, ratios, graphiques), qui constituent la synthèse des documents de
l'ensemble de l'exploitation et qui, par une présentation pratique, doivent permettre aux dirigeants,
sans recherche ni perte de temps, de se faire une opinion exacte et précise de la situation de l'entité
concernée ».
Bref, on peut conclure que le tableau de bord est un outil qui répond mieux aux besoins d'un
pilotage rapide, permanent sur un ensemble de variables tant financières, quantitatives que
qualitatives.
b) Le Rôle du Tableau de Bord.
Le tableau de bord est dans sa conception même, un instrument de contrôle et de comparaison.
Mais le système d'information le rend un outil de dialogue et de communication ainsi qu'une aide
à la prise de décision. Le tableau de bord a pour rôle:
➢
Comme un instrument de contrôle et de comparaison ;
➢
Comme un outil de dialogue et de communication ;
➢
Comme un outil d’aide à la décision et à la prévision.
c) Les Instruments du Tableau de Bord.
Les instruments les plus fréquents du tableau de bord sont les écarts, les ratios, les graphes et les
clignotants :
➢
Les Ecarts.
Le contrôle budgétaire permet le calcul d'un certain nombre d'écarts. Il s'agit alors de repérer celui
ou ceux qui présente un intérêt pour le destinataire du tableau de bord.
En règle générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les informations indispensables
au niveau hiérarchique auquel il est destiné et seulement celles sur lesquelles le responsable peut
intervenir.
➢
Les Ratios.
Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l'entreprise.
En règle générale, un ratio respecte les principes suivants :
- Un ratio seul n'a pas de signification : c'est son évolution dans l'espace qui est significative;
26
- il faut définir le rapport de telle sorte qu'une augmentation du ratio soit signe d'une
amélioration de la situation.
La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique.
➢
Les Graphes.
Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les changements de rythme ou
de tendance. Leurs formats peuvent être sous-forme de :
- Histogramme.
- Graphique en `'camembert''.
➢ Les Clignotants.
Ce sont des seuils limites définis par l'entreprise et considérés comme variables d'action. Leur
dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions correctives.
Les formes variées que peuvent prendre les indicateurs ne doivent pas faire oublier l'essentiel. La
pertinence de l'outil du tableau de bord tient d'abord aux choix des indicateurs.
Toute la difficulté réside dans leur définition, puisqu'il faut choisir l'information pertinente parmi
la masse des informations disponibles16.
d) Les Indicateurs du Tableau de Bord pour la mesure de la Performance.
Pour améliorer la performance, on utilise souvent des nouveaux outils d'évaluation de la
performance financière, soit en élargissant la performance à des mesures non financières.
➢
Les Indicateurs Financiers.
La performance a depuis longtemps été mesurée grâce à des indicateurs financiers (Return On
Investment, chiffre d'affaires, résultat...). Le but est de donner une image de l'entreprise qui soit le
reflet de la richesse des actionnaires. Les données financières et comptables sont alors considérées
comme des indicateurs avancés de la performance. Le tableau de bord financier se rencontre très
fréquemment dans les groupes. Il s'inscrit généralement dans le cadre d'un «reporting de gestion »
adossé à la structure opérationnelle du groupe. Ces tableaux de bord financiers présentent les
qualités suivantes :
- ils sont cohérents avec la pression financière à laquelle sont soumis de nombreux groupes,
tenus de publier leurs résultats sur une base trimestrielle.
16
VOYERS ; (2002) ; « le tableau de bord de gestion ».
27
- les indicateurs financiers permettent la circulation d'informations standardisées au sein du
groupe, ce qui facilite les comparaisons entre filiales.
1.5.2- La Comptabilité Analytique.
Elle a pour objectif de calculer et d’analyser les couts liés à la production, la distribution d’un
produit. Elle apporte des informations nécessaires au contrôleur de gestion dans le suivi de
l’utilisation des ressources (budget) allouées au processus de production. Les détails que fournit la
comptabilité analytique jouent le rôle d’une justification des résultats obtenus et permettent
d’améliorer le processus de contrôle de gestion.
1.5.3- La Comptabilité Générale.
Elle est un système d’informations qui permet la canalisation et la synthétisation d’informations
afin d’aboutir au document financier tels que : le bilan, le compte de résultat, le tableau financier.
Elle est le principal support de travail du contrôleur de gestion. Les données de la comptabilité
générale permettent au contrôleur de gestion de suivre les réalisations des différents budgets afin
de procéder au calcul et à l’analyse des écarts et pour proposer des mesures correctives.
1.5.4- La Gestion Budgétaire.
La gestion budgétaire consiste à établir des budgets et à comparer périodiquement les réalisations
avec les données budgétées afin de mettre en place des actions correctives si nécessaire. Elle
permet:
- De traduire concrètement les objectifs stratégiques fixés par la direction.
- De coordonner les différentes actions de l'entreprise.
- De prévoir les moyens nécessaires à leur mise en œuvre (trésorerie, capacité de
production).
- De faire des choix entre plusieurs hypothèses.
En effet, pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion se doit de définir les centres
de responsabilités en évitant de privilégier leur intérêt au détriment de celui de l'entreprise.
De plus, il se doit également d’organiser les échanges internes entre centres en définissant des prix
de cessions qui doivent permettre le respect de l'efficacité de l'entreprise, la maîtrise et l'évaluation
de l'efficience de chaque centre, tout en garantissant le respect de l'autonomie déléguée aux
responsables.
28
a) Les Centres de Responsabilité.
Un centre de responsabilité est un groupe d'acteurs de l'organisation regroupés autour d'un
responsable, auquel des moyens sont octroyés pour réaliser l'objectif qui lui a été assigné.
L'entreprise est alors scindée en sous-ensembles qui reçoivent une autorité déléguée pour engager
des moyens humains, matériels et financiers dans la limite d'objectifs négociés avec la hiérarchie.
Donc un centre de responsabilité est une partie de l'entreprise, base de calcul pour les performances
du gestionnaire-responsable. De manière générale, on distingue cinq types de centres de
responsabilité, en fonction des missions qui leurs sont assignées :
- Centre de coûts : L'unité concernée doit réaliser le produit qu'elle fabrique à moindre coût,
avec la meilleure qualité possible.
- Centre de dépenses discrétionnaires : Pour les services fonctionnels dont la mission est
d'aider une activité opérationnelle, un centre de coûts discrétionnaires est créé avec un budget
fixé pour gérer au mieux l'opération.
- Centre de recettes : L'unité doit maximiser le chiffre d'affaires du produit ou de l'activité
visée.
- Centre de profit : Le service doit dégager la marge maximale en améliorant les recettes
des produits vendus et en minimisant les coûts de ces produits.
- Centre d'investissement : Le service concerné doit dégager la meilleure rentabilité
possible des capitaux investis tout en réalisant un profit.
b) La détermination des Prix de Cessions Internes.
Les échanges internes entre centres de responsabilité posent le problème de l'évaluation du prix de
cession entre la division acheteuse et la division vendeuse. Ces prix de cessions internes sont
appelés à jouer plusieurs rôles qui peuvent se révéler contradictoires. En effet, ils sont à la fois
considérés comme :
- Un moyen pour le responsable du centre, d'orienter sa gestion ;
- Un outil de mesure de la performance économique des centres.
29
SECTION 2 : LE CADRE EMPIRIQUE.
2°) Le Contrôle de Gestion et la Performance.
2.1- Le concept de la Performance.
2.1.1- La définition de la Performance.
Khemakhem17 dans son ouvrage « Dynamique du contrôle de gestion » a montré la difficulté
et l'ambigüité de la notion de performance qu'il a expliquée de la manière suivante : « performance
est un mot qui n'existe pas en français classique. Comme tous les néologismes, il provoque
beaucoup de confusions. La racine de ce mot est latine, mais c'est l'anglais qui lui a donné sa
signification. Les mots les plus proches de performance sont “performare“ en latin, ¨to perform¨
et ¨performance¨ en anglais ». Le rappel de ces mots suffira à préciser le sens donné à la
performance en contrôle de gestion.
➢
Performance : signifie donner entièrement forme à quelque chose. La performance du
personnel d'une organisation consiste à donner forme et réalité au système de normes projetés
et planifiés par les dirigeants.
➢
To perform : signifie accomplir une tâche avec régularité, méthode et application,
l'exécuter, la mener à son accomplissement d'une manière plus convenable plus
particulièrement, c'est donner effet à une obligation, réaliser une promesse, exécuter les clauses
d'un contrat ou d'une commande.
Donc, la performance c'est le fait d'atteindre d'une manière pertinente l'objectif fixé. Autrement
dit, c'est la combinaison entre l'efficacité et l'efficience.
a) Notion d’Efficacité.
L’efficacité est définie comme étant « la mesure dans laquelle un programme atteint les buts visés
ou les autres effets recherchés. Par exemple, pour augmenter les revenus dans un domaine donné,
un programme peut être conçu pour créer des emplois ».
Les emplois créés sont le produit du programme et contribuent à l'obtention de l'effet recherché
par le programme, à savoir une augmentation des revenus, qui peut être mesurée pour évaluer
l'efficacité du programme.
17
Khemakhem ; « Dynamique du contrôle de gestion ».
30
b) Notion d’Efficience.
Par efficience, on entend le rapport entre les biens ou les services produits, d'une part et les
ressources utilisées pour les produire, d'autre part.
Dans une opération basée sur l'efficience, pour l’ensemble de ressources utilisées le produit obtenu
est maximum, ou encore les moyens utilisés sont minimaux pour toute qualité et quantité donnée
de produits ou de services, c'est-à-dire que l'efficience correspond à la meilleure gestion possible
des moyens, des capacités en relation avec les résultats.
c) Notion de Pertinence.
La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois, on pourra admettre
que la pertinence est la conformité des moyens et des actions mis en œuvre en vue d'atteindre un
objectif donné. Autrement dit, être pertinent c'est atteindre efficacement et d'une manière
efficience l'objectif fixé.
d) Notion d’Economie.
Par économie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert des ressources humaines et
matérielles. Pour qu'une opération soit économique, l'acquisition des ressources doit être faite
d'une qualité acceptable et au coût le plus bas possible.
2.1.2- Typologie de la Performance.
Depuis plusieurs années, la performance tend à être abordée dans une logique plus globale que la
seule appréciation de la rentabilité pour l'entreprise ou pour l'actionnaire. La performance de
l'entreprise résulte aussi de son intégration dans un milieu dont il importe de comprendre et de
maîtriser les règles du jeu, on peut distinguer trois types de performance :
1) La Performance Organisationnelle.
Selon les études de Taylor et de Fayol, la performance organisationnelle concerne la manière dont
l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre.
M. Kalika, professeur à Paris-Dauphine, propose quatre facteurs de l'efficacité organisationnelle:
➢
le respect de la structure formelle ;
➢
les relations entre les composants de l'organisation ;
➢
la qualité de la circulation d'informations ;
31
➢
la flexibilité de la structure.
Dans cette conception, la performance de l'entreprise résulte de la valeur de son organisation. Cette
dernière est déterminante et c'est elle qui impose ses exigences au système social.
2) La Performance Stratégique et la Performance Concurrentielle.
Contrairement aux visions à court-terme de la performance guidée par l'appréciation boursière de
la valeur de l'entreprise, certaines entreprises ont tout misé sur la performance à long terme, garante
de leur pérennité. « Les sociétés qui sont arrivées à un leadership global au cours des vingt
dernières années ont toutes débuté avec des ambitions qui étaient sans proportion avec leurs
ressources et capacités. Mais elles ont utilisé une obsession de gagner à tous les niveaux
d'organisations et elles ont entretenu cette obsession au cours des dix ou vingt ans au cours desquels
elles ont conquis ce leadership global. La performance est alors celle du maintien d'une « distance»
avec les concurrents au travers d'une logique de développement à long terme entretenue par une
forte motivation (base du système de récompense) de tous les membres de l'organisation. La
performance à long terme est donc associée à la capacité à remettre en cause des avantages acquis
pour éviter l'échec d'un bon concept, à la définition d'un système de volonté visant le long terme
et à la capacité de l'entreprise à trouver des sources de valeur créatrices de marge.
3) La Performance Humaine.
Force est de constater qu’il est de plus en plus reconnu que l'entreprise n'est durablement
performante financièrement que si elle n'est performante humainement et que socialement. Les
questions liées aux compétences, à la capacité d'initiative, à l'autonomie, à l'adhésion des salariés,
à la réalisation des objectifs, voire au projet et donc à la culture de l'entreprise, constituent des
éléments déterminants.
A partir de 1985, de nombreux travaux de recherche ont été réalisés pour mieux cerner cette notion
de l'efficacité ou de performance par les hommes. Ces divers travaux mettent en évidence que la
compétence, son acquisition, son développement, et sa gestion, s'imposent désormais comme un
facteur décisif pour l'obtention de l'efficacité humaine, quelle qu'en soit la forme.
En réfléchissant sur l'obtention de la performance dans une organisation, les chercheurs S.Michel
et M.Ledru considèrent que si les compétences sont toujours une source de performance, elles ne
suffisent pas à elles seules à en déterminer le niveau. À compétence égale, les performances
32
peuvent être différentes. C'est que si la compétence est un savoir-faire, la performance présuppose
toujours l'existence d'un vouloir-faire ou motivation. Cette motivation (c'est-à-dire ce qui va
conduire l'acteur à s'engager effectivement dans l'action qui lui est proposée par l'entreprise)
détermine les stratégies d'actions choisies par l'acteur, stratégies soumises aux données de
l'environnement de travail qui rendent plus ou moins possible la réalisation de l'action (pouvoirfaire). Cet environnement peut lui-même être caractérisé par des données d'organisation (rôles
prescrits, injonctions, moyens,...) et des données de culture (représentation dominante).
2.2- Le Contrôle de Gestion pour piloter la Performance.
Face aux turbulences de l'environnement qui peuvent mettre la performance de l'entreprise en
danger, le contrôle de gestion constitue une réponse jugée essentielle à un moment donné pour
piloter l'organisation.
2.2.1- Le Contrôle de Gestion utilisable dans tous les contextes.
Le pilotage de la performance est atteint à partir des calculs des coûts et des budgets de
l'organisation en se limitant aux variables d'action classiques : quantité, prix, productivité. Pour
mieux piloter l'efficacité et l'efficience les managers s'efforcent d'intégrer d'autres variables
qualitatives et non financières, le contrôle de gestion a instauré une nouvelle technique en
proposant des tableaux de bords pour aider à la gestion et l'amélioration des processus ; ces
tableaux de bord sont souples et modulables et permettent de s'adapter à tous les problèmes de
gestion pour le niveau opérationnel comme pour le niveau stratégique.
Les indicateurs peuvent être changés à quel moment donné car ils sont construits en fonction des
besoins, des contraintes du contexte. En plus de la méthode de calculs des coûts et des budgets qui
se base sur une analyse quantitative et financière, le contrôle de gestion donne lieu à des indicateurs
qui peuvent aider au pilotage des processus de la qualité, de l'amélioration du management de
l'ensemble de l'organisation. Les tableaux de bord compris comme un reporting financier existent
depuis longtemps dans les différentes entreprises mondiales. En revanche et quel que soit le
contexte, ils sont construits et utilisés comme un diagnostic permanant rassemblant plusieurs
variables diversifiées.
2.2.2- Le Contrôle de Gestion face aux tendances récentes.
On peut piloter la performance à travers la création des outils de gestion qui vont gérer des variables
stratégiques et organisationnelles en intégrant la valeur, le temps et les acteurs de l'organisation.
33
1) Pour mieux piloter la Valeur.
➢ Piloter la valeur pour les différentes parties prenantes :
Les indicateurs de gestion doivent être développés afin de piloter les ressources humaines. Il faut
donner des informations aux clients sur les produits et services, aux actionnaires sur les résultats
financiers. Ce développement des indicateurs peut aider les responsables à gérer de manière
efficace et efficiente les activités de l'entreprise, par exemple le développement des tableaux
sociaux entraine une naissance du contrôle de gestion sociale, ce qui permet une meilleure gestion
des effectifs et des rémunérations dans un contexte instable et incertain. Au-delà des indicateurs
«classiques » de l'activité économique et financière de l'entreprise, il est nécessaire de mettre en
œuvre des baromètres qualitatifs fluctuants en fonction de l'instabilité interne et/ou externe pour
s'adapter aux variables à piloter.
➢ Piloter la valeur en se différenciant des concurrents :
Les responsables doivent chercher en permanence à gérer les caractéristiques, les forces de la
structure et des capacités organisationnelles pour appuyer des stratégies. Il faut alors améliorer les
processus organisationnels pour se différencier des concurrents.
Dans un contexte instable, il s'agit de prévoir les risques qui peuvent influencer la structure et
prévoir les changements organisationnels. Dans ce sens, le contrôle de gestion peut proposer des
indicateurs d'efficience de la structure et de capacité de changement organisationnel.
2) Pour mieux piloter l’Organisation.
a) Piloter le Comportement des Acteurs Internes :
A cause de l'évolution de l'environnement et les attitudes des acteurs au sein de l'organisation, il
est nécessaire de piloter les ressources humaines dans leur motivation, leur confiance, leur
participation aux activités de l'entreprise. Donc il faut développer des indicateurs personnels et
collectifs pour gérer l'effectif, la masse salariale, le système de rémunération dans son ensemble.
Au-delà de la responsabilité liée à l'outil budgétaire, il semble nécessaire aujourd'hui de développer
d'autres outils du contrôle de gestion pour « canaliser » le comportement des acteurs.
34
CONCLUSION.
Aux termes des études faites, l’on est en mesure d’affirmer que le contrôleur de gestion
doit être un conseiller ou un animateur afin de transmettre rapidement aux responsables et aux
opérateurs, des informations utiles à leurs décisions et à leurs engagements dans des actions
correctives au sein de leurs entreprises. Le contrôleur de gestion peut vouloir aider le dirigeant
parce qu’il croit sincèrement en lui, parce qu’il est convaincu que sa démarche, sa conception de
l’entreprise, sa vision du futur sont les « bonnes » ; parce qu’il est persuadé que les possibles et
impossibles du dirigeant sont les « bons » pour l’avenir de l’entreprise. Il peut aussi vouloir aider
le dirigeant, parce qu’il est fasciné par sa personne (son charisme par exemple) ou par le pouvoir
en général. Il peut décider de soutenir les possibles et impossibles du dirigeant par calcul
carriériste. Quelle que soit sa motivation profonde, le contrôleur de gestion choisit de servir les
intérêts personnels du dirigeant.
35
CHAPITRE 2 : LES CARACTERISTIQUES DE
CHAPITRE
2 : LESDE
MISSIONS
LES
L’ECONOMOIE
LA BGFI ET
BANK.
STRATEGIES DU TRESOR PUBLIC.
I-INTRODUCTION.
Notre étude porte sur « L’analyse de l’applicabilité des outils de contrôle de gestion ». L'ancrage
empirique de ce travail s'est fait au travers de l'exemple Dans ce chapitre, nous allons présenter
dans la première section, présentation générale du trésor public centrafricain et dans la deuxième
section nous allons présenter les structures organisationnelles du Trésor Public Centrafricain.
Section 1 : PRESENTATION GENERALE DU TRESOR PUBLIC CENTRAFRICAIN
1.1 Historique du Trésor Public Centrafricain
Le Trésor Public est considéré comme l’ensemble des organes administratifs ayant la mission
l’exécution des opérations budgétaires, d’assurer l’équilibre et la trésorerie de l’Etat afin de
favoriser la circulation des capitaux.18 Il a été fondé de manière empirique. Son origine se confond
entre Finance Roi et les Finances Publiques, c’est-à-dire que le Trésor Public constituait à la fois
la caisse du Roi étant en construction, ses finances demeurent erratiques. Toutefois, nous tenterons
de pouvoir analyser cet historique particulièrement marqué par deux périodes à savoir :
❖ La première période est celle de transition qui couvre l’année 1960 à 1970.
❖ La deuxième période est relative à la nationalisation qui commence de 1970 jusqu’à nos
jours.
1.1.1 La période transitoire du Trésor Public (1960 à 1970)
La création des Services du Trésor Public Centrafricain est portée sur le fondement juridique
d’application des conventions du 17 juillet 1959. Cependant en dépit de l’autonomie politique et
administrative est conférée au jeune Etat de prendre en main sa destinée, il s’est vite confronté aux
18
Ministère des Finances et du Budget / Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique
36
certains problèmes dus : à l’absence des cadres nationaux qui n’ont pas de compétence dans le
domaine de la gestion publique. C’est dans ce sens que le Gouvernement de l’époque a pu faire
appel aux personnels Français de venir en aide, afin d’assurer la continuité et le bon
fonctionnement de cette institution. Elle fut signée à Paris le 04 avril 1960 entre le Président
Centrafricain David DACKO et le ministre Français des Affaires économiques, la signature de
cette convention régit une assistance dans le cadre du fonctionnement des services du Trésor Public
Centrafricain.
Du 23 au 28 octobre 1969 une mission conduite à Paris par le Ministre Centrafricain d’Etat chargé
des finances, Monsieur Antoine GUIMALI est portée sur la séparation des services du Trésor et
de la nationalisation de ce dernier.
1.1.2 La période de nationalisation du Trésor Public
La nationalisation du Trésor Public a pour point du départ, l’année 1970 et son évolution s’est
fait progressivement selon les étapes à travers les changements de dénomination ou de
terminologie et la refonte continuelle des attributions. Cette période est marquée par les six (6)
étapes différentes à savoir :
De 1970-1978, En application de cette convention et par la signature de l’ordonnance n°69/373 du
27 décembre 1969, le Colonel Jean Bedel BOKASSA portant la création du « Commissariat
Général du Trésor » fut rattaché à la Présidence sous l’autorité d’un Commissaire Général qui
est astreint à la prestation de serment et à la constitution d’un cautionnement avant sa prise de
fonction. Le 1er janvier 1970, Monsieur François PEHOUA fut désigné comme le premier
autochtone à la tête de cette institution après le départ des Français et pris définitivement effet sur
l’ordonnance impériale n°78/046 du 30 Aout 1978 que « La Direction Générale du Trésor » fut
créée.
De 1979-1981, cette période est caractérisée par deux évènements suivants :
✓ La publication du 29 décembre 1979 sur l’instruction n°3 de la comptabilité nationale
comportant trois classes de compte, dont les 4, 5 et 9 écrit par le comité national du
plan comptable général de l’Etat Centrafricain.
✓ Le 17 janvier 1981, le changement survenu de la dénomination de l’instruction appelée
« La Trésorerie Générale » au terme de l’ordonnance n°81.005 placée sous l’autorité
37
du Ministre des finances qui a nommé un Trésorier Payeur Général par le décret pris
en conseil des Ministres.
De 1981-1996, cette étape est marquée par une longue durée. L’année 1996 a donné lieu à un
changement de dénomination puisque la « Trésorerie Générale » céda sa place à la « Direction
Générale du Trésor » conformément au décret organique n°96/302 du 12 décembre 1996 signé
par le Président de la République, Chef de l’Etat qui place cette Direction Générale sous la
responsabilité d’un Directeur Général. Ce dernier est assisté d’une équipe d’Inspecteur des
Services du Trésor et d’un Conseiller technique (Assistant Français). Pour cela, le Directeur
Général du Trésor assure l’organisation et la coordination des cinq (5) Directeur Techniques et des
vingt un (21) Services.
De 1996-2004, cette étape a connu un élargissement d’attribution au niveau des différentes
missions du Trésor Public, car il s’agit des missions de gestion de la dette confiée en vertu du
décret organique de 2004 au Directeur de la Comptabilité Publique et de la Dette, 1 er Fondé du
pouvoir et celle de la gestion des institutions d’Assurances et de Banques dont l’organe principale
qui est la Direction des Assurances, des Banques et de la Micro finance (DABFM) lui est rattachée.
A noter que l’année 2004 coïncidera avec le début des réformes au sein du Ministère des finances.
De 2004-2007, est celle qui aurait connu toutes les grandes réformes du département. La loi
Organique relative aux Lois de Finances (LOLF) du décret n°06.013 du 03 juillet 2006, cette
réforme conduit à l’actualisation du cadre juridique des finances publiques dont l’aboutissement
du décret n°07.193 du 12 juillet 2007 portant le Règlement Général de la Comptabilité Publique
(RGCP) et le nouvel organigramme matérialisé par le décret organique n°07.273 du 27 septembre
2007 portant organisation et fonctionnement du Ministère des finances et du budget apportant une
fois de plus la modification dans la dénomination de cette institution qui devient la «Direction
Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique».
De 2007 à nos jours: les activités du Trésor Public se sont accrues durant cette période par des
nombreux chantiers de réforme tels que : La production du compte gestion, l’atteinte du point
d’achèvement de l’initiative en faveur des pays pauvres très endettés (IPPTE), la réforme
comptable, la gestion de trésorerie à travers la «Bancarisation» et le compte unique du Trésor etc.
Ces multiples changements de dénomination ne sont guère caution à la redynamisation de celleci, mais seule l’amélioration du système de fonctionnement bas sur un rendement. De toute
38
évidence, seule la finalité qui a déterminé sa création devrait guider le bon fonctionnement de cette
institution.
Nous concluons entre l’historique du Trésor en retenant que les faits politiques importants ne
manquent pas d’avoir des répercussions.
1.1.3 Les missions et les stratégies du Trésor Public Centrafricain
1.1.3.1 Les missions assignées par le Trésor Public Centrafricain
La fonction classique du Trésor Public consiste à gérer les caisses publiques et permettre
l’adaptation des dépenses publiques aux ressources publiques. Pour cela, il doit centraliser
l’ensemble des fonds en encaissant toutes les recettes et en payant toutes les dépenses. C’est dans
ce registre qu’il est placé au cœur de tous les processus financiers en exerçant ses missions pour le
compte de l’Etat, des collectivités territoriales, des entreprises et des particuliers. Il intervient
également en liaison de traiter, sans préjudice des compétences dévolues aux autres
administrations en la matière, les questions relatives à la comptabilité publique, à l’exécution du
budget, des collectivités locales, des établissements publics et la gestion de la trésorerie de l’Etat :
En matière de la comptabilité publique, le Trésor Public est notamment chargé :
✓ D’élaborer en liaison avec les autres administrations compétentes, un cadre conceptuel
relatif à l’organisation de la comptabilité de l’Etat, des autres organismes publics ainsi
qu’aux conditions de sa mise en œuvre ;
✓ De définir en relation avec les autres administrations compétentes, des
mécanismes
destinés à garantir la régularité, la sincérité, la clarté et l’exhaustivité des informations
relatives à la gestion financière de l’Etat et des autres organismes publics ;
✓ De passer les écritures de fin d’année permettant de dresser les comptes annuels de l’Etat
et des autres organismes publics, après la centralisation des opérations du budget général,
des budgets annexes et des comptes spéciaux du Trésor ;
✓ De produire le compte général des comptables de l’Etat ;
✓ D’étudier et de définir en relation avec les autres administrations compétentes, les normes
auxquelles les opérations des recettes et des dépenses de l’Etat doivent satisfaire pour être
admises en exécution par les comptables publics ;
✓ De participer à l’élaboration des projets, de textes à caractère financier ;
39
✓ De diffuser et de suivre l’application des normes comptables dans les administrations
publiques;
✓ D’assurer la garde et la conservation des fonds et valeurs appartenant ou confiés à l’Etat et
aux autres organismes publics ;
✓ De conserver les pièces justificatives de toutes les opérations, de mettre en état d’examen
et d’en assurer la reddition des comptes publics;
✓ De tenir la comptabilité de l’Etat et des autres organismes publics ;
✓ D’assurer le secrétariat permanent du conseil national de la comptabilité.
En matière d’exécution du budget de l’Etat, le Trésor Public est notamment chargé :
✓ De définir en concertation avec les autres administrations compétentes, les stratégies de
mobilisation des ressources ou de maitrise des dépenses de l’Etat et des autres organismes
publics ;
✓ De prendre en charge, de recouvrer les ordres de recettes et effectuer l’encaissement des
droits au comptant et des produits de toute nature dont la perception a été régulièrement
autorisé au profit de l’Etat, des comptes spéciaux du Trésor, des collectivités locales et des
établissements publics dont elle assure le service financier, en liaison avec les autres
administrations compétentes ;
✓ D’exécuter, par elle-même ou par un tiers, pour son compte, l’ensemble d’opération des
recettes et des dépenses du budget général de l’Etat, des budgets annexes et des comptes
spéciaux du Trésor dont elle est assignataire ;
✓ D’exercer avant paiement, le contrôle de la régularité des dépenses mises à la charge de
l’Etat et des autres organismes publics ;
✓ De suivre l’évolution des ressources et des emplois budgétaires ;
✓ D’assurer la fonction de conseil financier et l’assistance aux ordonnateurs ;
✓ Le recouvrement des recettes publiques fiscales et non fiscales pour le compte de l’Etat,
des collectivités territoriales, des établissements publics locaux du secteur de la santé et du
logement des organismes de sécurité sociale ;
✓ Le contrôle et l’exécution des dépenses publiques : Le Trésor Public assure le paiement de
la majeure partie des dépenses, des établissements publics, des collectivités publiques et
locales;
40
✓ La surveillance des entreprises sous tutelle ; la nomination des Directeurs des affaires
administratives et financières en tant qu’Administrateurs et Ordonnateurs délégués de
crédits de l’Etat ;
✓ L’offre de prestations d’expertise et de conseil financier aux décideurs publics (Préfets,
élus locaux mais aussi les entreprises et les particuliers) ;
✓ La gestion des dépôts de fonds et les services financiers : le Trésor Public gère les fonds
obligatoirement déposés par certains organismes qui assurent une mission de collecte et de
gestion des fonds, de la clientèle, de caisse des dépôts et consignations ;
✓ La mission domaniale : depuis le 1er janvier 2007, le Trésor Public gère le domaine de
l’Etat (Recensement, achat, vente, location…), apporte un conseil et une expertise sur la
valeur des biens des personnes publiques.
✓ La clôture des opérations de liquidation des organismes publics et parapublics.
En matière de la gestion de Trésorerie, le Trésor Public est notamment chargé :
✓ D’assurer la gestion de la trésorerie de l’Etat en deniers et en valeurs ;
✓ D’émettre les emprunts publics et d’effectuer les placements éventuels du système bancaire
des titres destinés à assurer l’équilibre de la trésorerie, en liaison avec les autres
administrations compétentes ;
✓ De suivre l’évolution des ressources et les emplois des opérations de trésorerie ;
✓ D’effectuer la gestion des comptes des correspondants.
En matière d’administration générale, le Trésor Public est notamment chargé :
✓ De coordonner et d’animer le réseau du Trésor ;
✓ De gérer les ressources humaines ;
✓ De gérer le patrimoine ;
✓ D’élaborer le projet annuel de performance et le rapport annuel de performance du
programme de la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique (DGTCP);
✓ De piloter le programme de la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique
(DGTCP).
41
1.1.3.2 Les stratégies du Trésor Public Centrafricain
Le Trésor Public est une institution financière qui a une finalité non lucrative et qui s’exprime à
travers la production des services publics et la gestion du domaine public. C’est en fonction de ces
finalités que sont définis les objectifs stratégiques de cette organisation dans la logique d’intérêt
général. Ces objectifs stratégiques sont déterminés à partir de considérations politiques (fixés par
des élus locaux) mais aussi à partir des nécessités économiques et sociales, par exemple: diminuer
le nombre de jeune sortant du système éducatif sans diplôme, de faire face au vieillissement de la
population. Tous ces éléments montrent que les dirigeants du domaine des établissements publics
n’exercent pas leur activité dans le même contexte que celui dans lequel sont placés les dirigeants
de l’entreprise.
Le Trésor Public consacre des efforts importants à l’adaptation des nouvelles conditions de
marché du travail et à la gestion des ressources humaines, ce qui favorise l’atteinte des objectifs et
la réalisation des missions de l’Etat dans un contexte économique, social et technologique. Il
importe encore d’avantage de se doter d’une vision proactive et stratégique dans la gestion des
ressources humaines.
Les missions et les activités du Trésor Public sont encadrées par leurs statuts selon le principe
de spécialité. Ce principe de spécialité est défini dans un texte de loi, il constituait une contrainte
qui s’imposait aux décideurs publics de limiter les choix stratégiques qu’ils peuvent faire face. Ces
décideurs doivent aussi respecter des dispositions relatives à l’affectation des ressources. Ainsi,
seules les dépenses qui correspondent aux compétences des organisations publiques sont
déterminées par la loi et le budget voté peut être engagé comme le cas des collectivités territoriales.
La réglementation en matière du budget permet de contrôler la régularité et la légalité des recettes
et des dépenses, d’encadrer l’action des décideurs publics, par exemple le contrôle exercé par le
Trésor Public au niveau central, le Préfet et la chambre régionale des comptes dans le cas d’une
collectivité territoriale.
Le Trésor Public est confronté à la concurrence des autres organisations publiques. Cette
rivalité existe en effet entre les collectivités territoriales, chacune cherchant à rendre son territoire
le plus possible pour les individus mais surtout pour les entreprises, compte tenu des enjeux
économiques et sociaux que représente cette implantation. Les collectivités territoriales ont aussi
des opportunités de développement stratégique grâce aux ressources locales dont elles disposent
42
(exemple : un patrimoine, une histoire, des ressources naturelles comme des paysages ou un accès
à la mer). Elles cherchent ainsi à mettre en valeur ces ressources naturelles qui leur sont spécifiques
en menant des diverses actions de valorisation (exemple : la création d’un parc à terme, de chemin
de randonnée, obtention du classement en tant que station balnéaire) car ces ressources locales
constituent des atouts stratégiques pour le développement économique et social.
En définitive, il est indispensable que le Trésor Public mette en œuvre une démarche
stratégique, comme font toutes les entreprises, ceux-ci doivent en effet répondre aux attentes des
différentes parties.
Section 2 : Les structures organisationnelles du Trésor Public
Vu la constitution du 27 Décembre 2004, la Loi Organique relative aux Lois de Finances (LOLF)
de l’arrêté n°06.013 du 03 juillet 2006 et le décret n°07.193 du 12 Juillet 2007 portant le Règlement
Général de la Comptabilité Publique (RGCP), cette structure est fondée sur l’ensemble des
dispositions du décret n°07.273 de 2007 portant l’Organisation et le Fonctionnement du Ministère
des finances et du budget fixant les attributions et les modifications subséquentes.
1.1.4 L’organigramme et le fonctionnement de la Direction Générale du Trésor et de la
Comptabilité Publique (DGTCP)
1.1.4.1 L’organigramme du Trésor Public Centrafricain
Le Trésor Public est une institution placée sous l’autorité d’un Directeur Général, nommé par
décret pris en conseil des Ministres, sur proposition du Ministre responsable parmi les Inspecteurs
principaux ou centraux du Trésor, les Inspecteurs des finances ou tous les autres agents publics
permanents de la première catégorie, du secteur économique et financier justifiant d’une
ancienneté effective d’au moins dix (10) ans dans les services d’une administration financière et
publique.19
Le Directeur Général du Trésor et de la Comptabilité Publique est assisté dans l’exercice de
ses fonctions, d’un Directeur Général Adjoint nommé dans les mêmes normes et conditions qui
forment avec lui, la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique. Le Directeur
19
Ministère des Finances et du budget : La loi constitutionnelle de 11 Mai 2010.
43
Général du Trésor et son adjoint n’ont pas la qualité du Comptable Public. En cela le Trésor Public
Centrafricain est composé de :
✓ La Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique ;
✓ La Direction Générale Adjointe du Trésor et de la Comptabilité Publique ;
✓ L’Inspection des Services du Trésor Chargée de l’Audit Interne ;
✓ L’Agence Comptable Centrale du Trésor ;
✓ Les Services Centraux ou les Services Rattachés à la Comptabilité Publique ;
✓ Le Service de Suivi de l’Exécution du Budget ;
✓ Le Service de l’Informatique ;
✓ Le Service de la Logistique ;
✓ Le Service Courrier ;
✓ Le Service Accueil et Relations Publiques ;
✓ Le Secrétariat Particulier ;
✓ Le Service du Personnel et du Matériel ;
✓ Le Service de Sécurité ;
✓ La Direction Technique non Comptable ;
✓ La Direction des Ressources Humaines ;
✓ La Direction du Patrimoine et des Moyens ;
✓ La Direction des Etudes et de la Règlementation ;
✓ La Direction des Opérations Monétaires et Financières ;
✓ La Direction des Systèmes d’Information ;
✓ La Direction de la Dette et des Participations;
✓ La Trésorerie Régionale du Sud (BIMBO) ;
✓ La Trésorerie Régionale du Sud-Ouest (Berberati) ;
✓ La Trésorerie Régionale du Sud-Est (Bangassou) ;
✓ La Trésorerie Régionale du Nord (Bossangoa) ;
✓ La Trésorerie Régionale du Centre-Nord (Kaga Bandoro) ;
✓ La Trésorerie Régionale du Centre-Est (Bambari) ;
✓ Paierie Municipale de Bangui ;
✓ Guichet Unique de Douala;
44
En somme, le Directeur Général du Trésor et de la Comptabilité Publique (DGTCP) est le supérieur
hiérarchique des agents de tous les services du Trésor Public. A ce titre, il organise et coordonne
l’ensemble des activités de ce service.
1.1.4.2 Le Fonctionnement du Trésor Public Centrafricain
La Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique (DGTCP) est une institution
financière dont l’objectif est d’exécuter toutes les dépenses budgétaires de l’Etat, il a un projet de
renforcement des capacités rattaché au cabinet du Ministère des finances et du budget. Le Trésor
Public est appuyé principalement par la Direction Générale du Domaine des Impôts (DGDI) et
celle de la Direction Générale des Douanes (DGD), tous deux (2) administrations régies financières
qui ont pour mission de faire les recouvrements sur les personnes physiques et morales, sur les
transports externes et les produits exportateurs afin de verser au niveau de la Banque des Etats de
l’Afrique Centrale (BEAC) qui détient le compte pivot de l’Etat dans le cadre de virement bancaire.
Dans la gestion de trésorerie le Trésor Public augmente son actif grâce à ces différentes institutions
réglementaires de la Communauté Economique et Monétaire en Afrique Centrale (CEMAC) telles
que:
❖ La Commission Bancaire en Afrique Centrale (COBAC) ;
❖ La Bourse des Valeurs du Marché en Afrique Centrale (BVMAC) ;
❖ La Commission des Surveillances du Marché en Afrique Centrale (COSUMAF) ;
Le conseil de la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique (DGTCP) est
assisté d’un comité technique qui constitue l’instance scientifique et technique consultative. En
vue de l’exécution de sa mission, cette administration est autorisée à conclure des conventions et
des contrats avec des personnes physiques ou morales du domaine de l’Etat, en particulier, cette
institution est associée par les différents services d’une Agence Comptable Centrale et de la
Direction technique non comptable. Le Directeur Général du Trésor et de la Comptabilité Publique
et les autres agents sont chargés de conduire et de coordonner toutes les activités et les ressources
de l’Etat. Ainsi que le Trésor Public se compose de plusieurs agents, réunissant des compétences
de haut niveau notamment en formulation et analyse politique économique, le traitement des
données et la conception des indicateurs des différents domaines d’interventions, des services
d’appui ou des services rattachés à la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique
(DGTCP) et des services déconcentrés.
45
Conclusion
En définitive, ce chapitre présente le Trésor Public Centrafricain. Il a bien définit son historique,
ses missions, ses stratégies, son organigramme et son fonctionnement, ce qui nous a permis de
mieux connaitre la structure étudiée et de pouvoir procéder au contrôle et l’exécution des dépenses
publiques.
46
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DES RESULTAYTS ET
CHAPITRE 3 : PRESENTATION
DES RESULTATS
ET
PROPOSITIONS
DES METHODES
SUCCEPTIBLES
PROPOSITIONS DES METHODES SUCCEPTIBLES
D’AMELIORER
LA PRATIQUE DU CONTROLE DE
D’AMELIORER L’ANALYSE DE L’APPLICABILITE DES
GESTION BANCAIRE A LA BGFI Bank.
OUTILS DU CONTROLE DE GESTION.
I-INTRODUCTION.
Dans un contexte où les changements sont beaucoup plus rapides et à la concurrence
exacerbée, il est hautement recommandé de décliner les méthodes susceptibles sous toutes leurs
formes afin de prendre les meilleures décisions et ne plus se limiter à mesurer l’analyse de
l’applicabilité des outils du contrôle de gestion f. Alors, c'est dans ce sens que le troisième chapitre
est subdivisé en deux sections se propose de présenter ces résultats et de les analyser le second
chapitre c’est la proposition des méthodes .
SECTION 1: PRESENTATION DES RESULTATS.
Tableau n*1: Présentation des recette du trésor Public (en Millard de FCFA).
ANNEES
TOTAL
PREVISION BUDGETAIRE
MONTANT DECLARE
2019
143413400
1276760214
2020
4090000000
830481004
2021
878838000
113028050
5112251400
2220269268
Source : Auteur à partir des données de l’ACCT.
47
Graphique n*1 : Evolution
des recettes du trésor Public Centrafricain
(en Millions de FCFA).
evolution des recette du tresor public centrafricain
MILLIARD DE F CFA
6E+09
5112251400
5E+09
4090000000
4E+09
3E+09
2220269268
2E+09
1E+09
0
1276760214
143413400
2019
1
830481004
878838000
2020
2
113028050
2021
3
0
4
ANNEES
ANNEES
PREVISION BUDGETAIRE
MONTANT DECLARE
Source : Auteur à partir des données de l’ACCT.
L’analyse de ladite graphique nous montre une augmentation prévisionnelle de 4090000000FCFA
entre 2019 à 2020 ; puis une baisse de 878838000 FCFA entre 2020 à 2021, ce qui permet de
dégager une croissance annuelle de 5112251400 FCFA entre 2021 à 2022. Ceci se traduit
notamment par des méthodes mises en place par les contrôleurs pour attirer les fonctionnaires et
en leur offrant une très bonne diversité des services qu’ils en veulent.
48
TABLEAU DE SUIVI MENSUEL DES REVERSEMENTS DES RECETTES PERIODE: ANNEE 2019
RECETTES DES REGIES/JANV - DEC 2019
Compte
En millions de FCFA
Rec. non fiscales avec clef de répart.
Mines & Géologie
72.5.1
Poste & Telecom
72.6.4
Sécurité Publique
72.7.1
SGG (J.O)
72.9.4
Fonction Publique
72.7.6/72.2.8
Administ. Territoire
72.9.2
Comcat° (Télé+Radio)
72.9.5
Guichet-Unique
72.9.7
Justice
75.2.4
Gendarmerie
75.2.5
Commerce
75.2.7
Rec. non fiscales avec clef de répart.
Œuvre universitaire
Total General I+II+III+IV
PREVISIONS
BUDGETAIRE
30 000 000
Montant
déclaré
1 242 218 199
232 011 527
372 891 203
178 638 963
12 452 167
14 350 979
19 020 800
119 672 350
178 711 210
19 220 000
87 965 000
7 284 000
34 542 015
34 542 015
1 434 134 000
1 276 760 214
661 134 000
200 000 000
15 000 000
5 000 000
3 000 000
80 000 000
200 000 000
80 000 000
80 000 000
80 000 000
%
55%
60%
54%
60%
56%
60%
40%
50%
70%
70%
50%
TAUX
Trésor public
Cash
690 622 475
127 606 340
223 734 722
96 465 040
7 471 300
8 036 548
11 412 480
47 868 940
89 355 605
13 454 000
61 575 500
3 642 000
-
Ministères générateurs
%
Perçu
551 595 724
45%
104 405 187
40%
149 156 481
46%
82 173 923
40%
4 980 867
44%
6 314 431
40%
7 608 320
60%
71 803 410
50%
89 355 605
30%
5 766 000
30%
26 389 500
50%
3 642 000
34 542 015
34 542 015
690 622 475
586 137 739
REAL
35%
89%
83%
287%
634%
150%
89%
24%
110%
9%
115%
89%
Source : ACCT
TABLEAU DE SUIVI MENSUEL DES RECETTES DES MINISTERES DE L'ANNEE 2020
RECETTES DES MINISTERES
Compte
En millions de FCFA
Mines & Géologie
72.5.1
Poste & Telecom
72.6.4
Sécurité Publique
72.7.1
SGG (J.O)
72.9.4
Fonction Publique
72.7.6/72.2.8
Administ. Territoire
72.9.2
Comcat° (Télé+Radio)
72.9.5
Guichet-Unique
72.9.7
Justice
75.2.4
Gendarmerie
75.2.5
Commerce
75.2.7
Œuvre universitaire
Total General I+II+III+IV
Prévisions PLT 2020 = 6.300.000.000
Prévisions budget 2020 = 4.090.000.000
Source : ACCT
PREVISIONS
BUDGETAIRE
450 000 000
2 000 000 000
500 000 000
10 000 000
20 000 000
20 000 000
20 000 000
200 000 000
40 000 000
40 000 000
40 000 000
250 000 000
4 090 000 000
Montant
déclaré
196 325 358
105 000 000
40 825 241
1 393 333
6 129 214
2 891 833
113 870 988
102 903 766
130 160 286
90 991 000
7 168 000
32 821 985
830 481 004
13%
20%
Trésor public
%
Cash
55% 107 978 947
60% 63 000 000
54% 22 045 630
60%
836 000
56%
3 432 360
60%
1 735 100
40% 45 548 395
50% 51 451 883
70% 91 112 200
70% 63 693 700
50%
3 584 000
454 418 215
7%
11%
Ministères générateurs
%
Perçu
45%
88 346 411
40%
42 000 000
46%
18 779 611
40%
557 333
44%
2 696 854
40%
1 156 733
60%
68 322 593
50%
51 451 883
30%
39 048 086
30%
27 297 300
50%
3 584 000
32 821 985
376 062 789 6%
9%
TAUX
Ecart
Réal - Prev
-253 674 642
-1 895 000 000
-459 174 759
-8 606 667
-13 870 786
-17 108 167
93 870 988
-97 096 234
90 160 286
50 991 000
-32 832 000
-217 178 015
3 259 518 996
-80%
REAL
44%
5%
8%
14%
14%
569%
51%
325%
227%
18%
13%
20%
49
TABLEAU ANNUEL DES REGIES DES RECETTES / PERIODE : JANVIER - FEVRIER & DU 01 AU 16 MARS 2021
RECETTES DES MINISTERES DE L'ANNEE 2021
Compte
PREVISIONS
BUDGETAIRE
261 460 000
195 000 000
58 148 000
1 437 000
5 973 000
2 881 000
109 854 000
92 854 000
16 327 000
90 813 000
8 973 000
35 118 000
Montant
déclaré
107 076 930
2 800 000
6 944 444
25 474 042
660 714
417 000
45 790 330
11 229 000
3 404 000
8 998 000
1 359 400
5 951 120
Total General I+II+III+IV
878 838 000
Prévisions PLT 2021 DGTCP = 3 372 000 000
113 028 050
40%
En millions de FCFA
Rec. non fiscales avec clef de répart.
Mines & Géologie
72.5.1
Poste & Telecom
72.6.4
Sécurité Publique
72.7.1
SGG (J.O)
72.9.4
Fonction Publique
72.7.6/72.2.8
Administ. Territoire
72.9.2
Comcat° (Télé+Radio)
72.9.5
Guichet-Unique
72.9.7
Justice
75.2.4
Gendarmerie
75.2.5
Commerce
75.2.7
Œuvre universitaire
%
55%
60%
54%
60%
56%
60%
40%
50%
70%
70%
50%
Trésor public
Cash
54 486 357
1 540 000
3 750 000
15 284 425
370 000
250 200
18 316 132
5 614 500
2 382 800
6 298 600
679 700
-
Ministères générateurs
%
Perçu
52 590 573
45%
1 260 000
40%
46%
3 194 444
40%
10 189 617
44%
290 714
40%
166 800
60%
27 474 198
50%
5 614 500
30%
1 021 200
30%
2 699 400
50%
679 700
5 951 120
54 486 357
19%
58 541 693
21%
Source : ACCT
D’après la Loi des Finances, certains types de recettes sont recouvrés et quittancées par la Direction
des Recouvrements et de la Centralisation des Recettes Publiques dont une partie provient des
régies d’avances qui sont placées auprès de certains ministères sectoriels. Qui ont pour mission de
recouvrer et de procéder au reversement sur le compte du Trésor dans les banques primaires en
vertu du principe de l’unicité de caisse.
Pour ce faire, une clé de répartition est définie par un Arrêté du Ministre des Finances et du Budget
datant du 24 Décembre 2007, a été mis en place pour déterminer le montant à verser au Trésor et
aux Ministères générateurs de recettes.
Par ailleurs, les recettes du Ministère de l’Education Nationale qui revêtent du caractère social
dont la totalité est versée au Département. Il s’agit des recettes :
➢ Des Œuvres Universitaires
➢ Des Examens et Concours ;
➢ Des Productions des Matériels Didactiques.
De plus, certaines Ministères ne sont pas pourvus des régisseurs à savoir :
TAUX
REAL
1%
12%
1773%
14%
42%
12%
21%
10%
15%
17%
13%
50
-
Le Ministère de la Jeunesse et des Sports ;
-
Le Ministères des Transports et de l’Aviation Civile ;
-
Le Ministère de la Défense etc.
Il est souhaitable que l’Arrêté qui définit les clés des répartitions des recettes, devenu caduque et
doit être revisé afin de l’adapter au nouveau Gouvernement.
Les recettes non fiscales
Il existe des recettes non fiscales telles que la Vente de Cession Immobilière dont le recouvrement
est du ressort du Trésor mais encaissé par la Direction Générale des Impôts.
51
SECTION
2:
PROPOSITIONS
DES
METHODES
SUCCEPTIBLES
D’AMELIORER LE SYSTEME DU CONTROLE DE GESTION AU SEIN
DU TRESOR PUBLIQUE CENTRAFRICAIN .
1°) Une Approche Budgétaire Radicale : La Budgétisation A Base Zéro (BBZ).
La méthode du budget à base zéro (BBZ) consiste à évaluer systématiquement la pertinence
des activités et des missions réalisées par un service (c'est un ensemble intéressant de procédure
mise au point spécifiquement pour l'animation du contrôle de gestion des centres de support). Trois
séries de critères sont habituellement prises en compte : le cout, la qualité, et la pertinence
stratégique des activités et des millions réalisés. La pertinence stratégique est entendue comme le
degré de proximité d'une prestation au métier ou compétence de l'entreprise. Bien conduite, la
méthode a un fort effet d'apprentissage : Elle permet de modifier en profondeur certains
comportements conventionnels associés à la procédure budgétaire en élargissant la procédure
budgétaire qui, est habituellement trop centrée sur la négociation des ressources dont les niveaux
tendent à être justifiés pour un historique. La méthode du BBZ exige une négociation plus
complexe sur le compte de résultat à atteindre, les ressources allouées et n'a plus exclusivement
sur le seul niveau d'allocation des ressources.
2°) Le Benchmarking comme Méthode de Comparaison Systématique des Performances.
Le « Benchmarking de gestion » ou « étalonnage concurrentiel » consiste à mettre en place
un système de comparaison systématique de la performance. La méthode dépasse donc la simple
organisation d'un processus de recueil et d'échange d'informations visant à compléter un système
de tableau de bord et de reporting. Le benchmarking peut être réalisé au niveau global de
l'entreprise et de ses objectifs généraux, comme la rentabilité ou la croissance du chiffre d'affaire
mais il s'adresse aussi aux fonctions ou processus clés de l'entreprise comme la gestion des crédits
aux particuliers, le back-office ou le traitement du contentieux. De plus en plus d'entreprises
organisent elles-mêmes leurs procédures de benchmarking à l'aide de documents ou d'études
publics, ce qui pose parfois un problème de fiabilité ou de pertinence du benchmarking quand une
information est indisponible pour une banque faisant partie du panel de comparaison choisi.
52
Dans l'environnement bancaire et financier, la méthode est pratiquée depuis plusieurs
années; les éléments de rentabilité des actifs et de fonds propres font l'objet de comparaison entre
les grands établissements aux niveaux externes. De même, les échanges réguliers d'expériences
sur les « meilleures pratiques de gestion » sont organisés par filière de spécialités. Le
benchmarking ne se réalise pas seulement avec des entreprises étrangères ( comme aux Etats-Unis,
Europe ...) il peut aussi se réaliser au trésor en interne entre entités qui la composent en s'appuyant
sur un système de recueil interne des meilleures pratiques, consultable sur intranet, ce qui permet
de les comparer mais aussi de standardiser les approches, les pratiques et le savoir-faire. Ainsi, la
mise en place de cette démarche par le trésor a permis de relever des écarts de coût de
fonctionnements significatifs entre agences ayant une activité et un potentiel semblables. Une fois
ces informations intégrées à leur tableau de bord, les responsables d'agence peuvent alors lancer
des plans d'action pour se mettre au niveau des plus performants. Ces pratiques fonctionnent
d'autant mieux qu'elles s'appuient sur des dispositifs internes d'échanges de bonnes pratiques.
3°) Le BUSINESS PROCESS REENGINEERING (BPR) et la Méthode « SIX SIGMA ».
Le principe du BPR est repensé par l'organisation d'un processus en analysant
systématiquement les activités et en évaluant leur pertinence par rapport aux retraités , qu'ils soient
finaux (marché) ou internes (entreprise). L'opération conduit à réorganiser, supprimer ou
externaliser les activités qui ne sont pas valorisables auprès des fonctionnaires et retraités .
Et la « Méthode Six Sigma » se concentre sur l'organisation des processus afin de réduire
les variations dans le temps des façons de faire.
4°) Les Propositions des Recommandations après les Recherches.
A partir des résultats, nous pouvons proposer les recommandations suivantes :
✓ Il est souhaitable que l’Arrêté qui définit les clés des répartitions des recettes,
devenu caduque et doit être revisé afin de l’adapter au nouveau Gouvernement.
✓
Assurer que les ressources allouées à la direction générale soient suffisantes et
optimisées ;
53
✓
Avoir un positionnement adéquat pour l’analyste des outils du contrôle de gestion
dans l’organisation pour qu’il soit accessible et qu’il dispose des informations nécessaires
;
✓
Garantir une meilleure combinaison des ressources et des activités pour le
contrôle interne;
✓
Proposer des formations périodiques (nouvelles activités et compétences) pour
faire face au développement de cette fonction ;
✓
Adapter les activités des outils du contrôle de gestion aux besoins du pilotage de
la stratégie de TPC ;
✓
Assurer une coopération entre les cadres pour renforcer l’analyse des résultats et
des écarts afin d’expliquer et de proposer des actions correctives ;
✓
Créer un réseau interne d’interlocuteurs pour bien comprendre les besoins des
fonctionnaire et retraités et bien les satisfaire.
CONCLUSION.
En conclusion, ce que l'on peut dire d'entrer de jeux c'est que ces trois nouvelles méthodes
(BBZ, Benchmarking et le BPR) essayent d'apporter un plus au contrôle de gestion, notamment
pour ce qui est de l'évaluation des coûts de cessions internes, de la comptabilité analytique et de
l'allocation adéquate des ressources. Certaines de ces méthodes sont plus utiles que d'autres et
plus ou moins bien intégrées dans le trésor Public. Cependant, des interrogations nouvelles sont
en train de voir le jour quant à l'étendue du rôle dévolue aux tableaux de bord et de reporting et
l'évaluation financière des performances du Trésor Public. C'est ainsi que nous avons pris comme
référence les trois méthodes pour mettre en place un guide du tableau de bord de gestion bancaire,
clés de succès et des performances stratégiques du Trésor Public Centrafricain.
54
CONCLUSION GENERALE
CONCLUSION GENERALE
L’analyse de l’applicabilite des outilles du contrôle de gestion demeure le modèle
économique et financier par excellence du gouvernement, d’entreprise, mais aussi de nombreuses
organisations publiques et privées. Si on peut dire qu’il demeure et change, c’est à travers
l’émergence d’un nouveau modèle, qui offre une ligne hiérarchique pour gouverner, et cherche à
optimiser des processus opératoires pour produire une offre attractive vers ladite institution. C’est
justement sur le point de la compétitivité que change le contrôle de gestion : il s’agit d’abattre les
cloisonnements excessifs, de revenir à concret à l’aide des techniciens, de leur suggérer
directement des voies de progrès ; en d’autres termes, de faire du management aux opérateurs. Le
contrôle de gestion est la maîtrise de sa conduite en s'efforçant de prévoir les événements pour s'y
préparer avec son équipe et s'adapter à une structure évolutive. Pour la maitrise de la performance
il est primordial de mettre l'accent sur la relation étroite entre le contrôle de gestion et les différents
services au sein de la structure.
Cette étude contribuera à 1' avancement des connaissances dans le domaine du Contrôle
de Gestion. Cela peut être possible à travers une meilleure compréhension de la manière dont le
contrôleur se sert des outils de gestion pour maîtriser leurs opérations au niveau du Trésor Public.
Les résultats obtenus offrent des opportunités à des recherches futures. Nous proposons que
d'autres recherches tentent d'examiner l’analyse et l’applicabilité des outils du contrôle de
gestion. Nous proposons également de mettre plus de lumière sur les entraves qui entourent la
conception de la performance des institutions publique à travers l’analyse des outils du contrôle
de gestion, afin qu'il puisse remplir pleinement son rôle de gestion et de pilotage de la
performance.
55
REFERENCES
BIBLIOGRAPHIQUES
REFERENCES
BIBLIOGRAPHIQUES
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Organisations ».
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Service de la Performance de l’Entreprise ».
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MINISTERE DES FINANCES ET DU BUDGET
MUKAKA E : « La Gestion de la qualité et la Performance » ; Kigali ; 2008.
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56
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57
ANNEXES
ANNEXES
PREVISION BUDGETAIRE DU TPC
2019
2020
2021
TOTAL
.
MONTANTS DECLARES
2019
29%
2020
50%
2%
19%
2021
TOTAL
58
TABLE DES MATIERES
AVERTISSEMENT ......................................................................................................................... I
DEDICACE .................................................................................................................................... II
REMERCIEMENTS ..................................................................................................................... III
SIGLES ET ABREVIATIONS..................................................................................................... IV
LISTE DES GRAPHIQUES ET TABLEAUX ............................................................................ VI
RESUME ..................................................................................................................................... VII
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................... 1
CHAPITRE 1 : LE CADRE THEORIQUE ET EMPIRIQUE DE L’ETUDE. .............................. 9
SECTION 1 : LE CADRE THEORIQUE. ................................................................................... 10
SECTION 2 : LE CADRE EMPIRIQUE. .................................................................................... 26
CHAPITRE 2 : LES CARACTERISTIQUES DU TRESOR PUBLIC. ...................................... 33
SECTION 1: PRESENTATION GENERALE DU TRESOR PUBLIC. ..................................... 34
SECTION 2 : LES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES DU TRESOR PUBLIC. ........ 43
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DES RESULTATS ET PROPOSITIONS DES METHODES
SUCCEPTIBLES D’AMELIORER LE SYSTEME DU CONTROLE DE GESTION AU SEIN
DU TRESOR PUBLIC CENTRAFICAIN. ................................................................................ 49
SECTION 1: PRESENTATION DES RESULTATS................................................................... 40
SECTION 2: PROPOSITION DES METHODES SUSCEPTIBLES D’AMELIORER LA
PRATIQUE DU CONTROLE DE GESTION AU SEIN DU TRESOR PUBLIC . .................... 53
CONCLUSION GENERALE ....................................................................................................... 57
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES .................................................................................. 59
ANNEXES ................................................................................................................................ 61
TABLE DES MATIERES ........................................................................................................ 66