Les mutations du métier de consultant d'ici 2020

19/07/2017 Les mutations du métier de consultant d'ici 2020
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Les mutations du métier de consultant d’ici
2020
Par Jean-Baptiste Audrerie - 8 juillet 2013
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Si la connaissance devient gratuite, que vaudra le
conseil ?
Les consultants de tous genres seront-ils court-circuités, dépassés, remplacés ? Avec l’accès illimité
de contenus de qualité (Articles, Livres blancs, Tutoriels, Webinaires, Vidéos, SlideShare,
Présentation PPT, Chat Online, Forums et Groupes de discussion), les consultants de tous secteurs
voient leur savoir-faire se répandre gratuitement et ouvertement. Alors que la Sharing Economy et
que l’Économie de la collaboration entrent en force, les services de conseil générique et non
diérenciés risquent d’être substitué par de nouveaux entrants. Quels sont les impacts de ces
mutations sur la profession de consultant ? Quels sont les eets sur les modèles d’aaires et sur la
valeur de contribution des consultants sur le marché ?
Tour Olympique de Montréal. Photo Jean-Baptiste Audrerie. Toute reproduction interdite.
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Que l’on soit dans le conseil en économie d’énergie, en technologies de l’information, en ressources-
humaines, en formation professionnelle, le marketing ou encore en ecience industrielle, le secteur
du conseil se transforme. Que l’on forme, que l’on expertise ou que l’on conseille, les fondamentaux
du marché du conseil changent. D’ici 2020, plusieurs transformations profondes vont continuer
d’opérer pour modier ce mode de service.
La Sharing Economy, menace ou opportunité pour le
conseil ?
Les modèles d’aaires des start-up et de l’économie de la collaboration vont profondément
perturber le marché en ouvrant la porte à des nouveaux joueurs hyper-spécialisés, dotés de moyens
de production technologique moins coûteux et orant un service pointu pour une niche et pouvant
couvrir un marché géographique mondial.
Khan Academy est un exemple frappant d’entrée d’un nouveau joueur ( pure player internet ) qui
propose sur son site 3600 cours vidéo YouTube. Avec plus de 6,5 millions de visiteurs uniques par
mois en moyenne, les cours de formation scolaire permettent de se former gratuitement. Les
revenus sont générés par la publicité sur YouTube avec les publicités. A titre d’exemple, on voit ici
qu’un secteur générique, celui des cours scolaires, peut être rapidement investit mondialement par
un nouvel opérateur.
Il en va de même pour les MOOC (Massive Open Online Courses) qui troublent rapidement le jeu
des universités et des organismes de formation supérieure.
Chacun peut le vivre personnellement en faisant de l’auto diagnostic médical sur le web pour
apporter toute l’information à son médecin. Que lui reste t-il à faire pour se démarquer et rester un
référent ?
Au nal, comme cela fut le cas après toutes les transformations industrielles, le secteur menacé se
recentre sur son essence. Le conseils va se repositionner sur la création de savoirs, sur l’utilisation de
l’intelligence d’aaires et sur l’art de gérer le changement pour répondre aux besoins les plus
critiques et les plus complexes des organisations.
Les 8 forces aux origines de la mutation
Force 1 : L’auto-publication sur le web.

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La possibilité de diuser très facilement les contenus méthodologiques et des données ouvertes
permet aux rmes, institutions et aux experts de s’acher. Ils parlent de leur méthodes et de leurs
idées avec une grande transparence et ouverture. Ils répondent aux questions sur les forums. Alors
que reste t-il aux consultants qui sont trop génériques quand les clients peuvent trouver par eux-
mêmes des avis, commentaires, contenus, modèles et des témoignages sur le web ? Quel est le prix
quand on devient une commodité ? Le mieux est de diuser eux-mêmes leur meilleurs contenus en
les positionnant clairement sur un marché géographique ou une segment du marché.
Force 2 : Le Crowdousrcing, la co-création par la foule.
Quircky, Innocentive ou KickStarter sont des exemples de réponses techniques ou nancières
obtenues par l’appel sur un marché ouvert à une foule d’experts ou encore une résolution de
problème faite par une collaboration d’experts. Les services « Peer-to-Peer » ou de « Skill Sharing »
sont de plus en plus populaires et permettent de partager habillement des ressources et savoirs. Si
les problèmes trouvent leur réponse mondialement sur des plateformes de partage, que vaut le
savoir-faire détenu par un consultant isolé ? Que vaut son expertise au regard de la masse ? Le
mieux sera de prendre part au réseau pour y contribuer, y être visible et y apprendre de nouveaux
procédés et partenaires potentiel en réseau.
Force 3 : Les données prédictives.
Avec l’émergence du BigData, les données vont parler. Les connaissances ne sont plus détenues par
un consultant expert mais révélées par les comportements et les données accumulées par le client
ou par la grappe de clients. Intervenir se mesure. Intervenir devra aussi se faire en fonction de
variables clairement identiées sur une base statistique solide et crédible. Que vaut un consultant
sans données parlantes et prédictives ? La réponse est dans la capacité à aider son client à exploiter
ses données ou à lui en procurer.
Force 4 : L’internalisation des fonctions critiques.
Si la fonction et les talents couverts par la consultation devient critiques et plus chères à nancer à
l’externe qu’à l’interne, l’internalisation pourrait menacer une partie des activités de la consultation.
Le recrutement de cadres par exemple peut être remis en question par une entreprise qui utilise des
cabinets de chasse de tête. A l’heure de LinkedIn, les listes de candidats actifs et passifs sont
presque publiques. Que deviennent les services conseils dont la valeur à l’externe ne se justie plus
? La réponse est dans une analyse stratégique prévisionnelle des tendances du marché.
Désinvestissez les services à faible valeur ajoutée et augmentez votre expertise dans des créneaux
rares et peu substituables.
Force 5 : Le recrutement des talents.

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Dans la même veine, les talents clés qui se développent chez les cabinets conseils ou les
consultants indépendants seront largement courtisés par les entreprises pour assurer une fonction
permanente. Quand la fonction deviendra critique, cela coûtera moins cher de les recruter que de
payer des honoraires. Que préféreront les consultants : l’entreprise ou le cabinet ? Une guerre des
talents pourrait diminuer le pouvoir d’attraction de certains cabinets moins réputés, moins
conceptuels ou moins actifs pour former leurs ressources.
Force 6 : Les micro-entrepreneurs.
Les travailleurs du savoir (Knowledge Workers, terminologie inventé par Peter Drucker en 1969)
souhaitent agir comme contributeurs individuels et faire valoir leur expertise avec liberté et
souplesse. La tendance de micro-entrepreneurs est installée. Cela crée une atomisation du marché
et un bassin grandissant de ressources autonomes. Que devient la valeur d’un consultant quand le
nombre de consultants augmente ? Qu’est-ce qui le distingue des autres ? Comment le choisir ? La
qualité de son positionnement et la spécicité de son service demeurent des ingrédients clés.
Force 7 : L’hyper-spécialisation.
Comme le soulignait le mensuel Harvard Business Review en mars 2013, l’hyper-spécialisation est
croissante. Les modèles d’aaires de cabinets-conseil fondés sur un service générique, sans marque
distinctive et fortement substituables seront fragilisés par un marché de la demande ultra segmenté
pour des hyper-spécialistes. Que deviennent les généralistes ? Que deviennent les consultants sur
des technologies ou des connaissances en voie obsolescence ? Le positionnement et la valeur de
proposition unique sont les clés. Il faut trouver sa niche.
Force 8 : Les systèmes experts et le SaaS.
Il n’y a qu’un pas à penser que le super calculateur Watson IBM deviennent le consultant le plus
savant pour répondre aux questions les plus complexes. Avec les applications IPad, les systèmes
experts et les « Software as a Service «, les méthodologiques génériques et outils de réexion de
base seront captés par les robots et logiciels embarqués. Alors que vaut votre service personnalisé
s’il est modélisé par un système expert ?
Nouvelle consultation, meilleurs consultants
Le développement des habiletés diérenciatrices des consultants est crucial. Il permet d’orir sur le
marché des talents qui créent une plus grande conance avec les clients.
Talent 1 : Voir loin, suivre de prés

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Repenser stratégiquement sa valeur et son positionnement comme consultant
Se tenir informé en continu et assurer un veille stratégique en lien avec les personnes les plus
inuentes de son domaine
Lire la globalité de son domaine d’intervention et faire les liens avec les domaines connexes
Orir une approche systémique de ses interventions
Analyser en profondeur les besoins réels et exercer un sens critique sur les vraies variables du
contexte
Développer une expertise de pointe sur des segments délaissés ou au croisement de diérentes
spécialités
Coordonner les interventions en mode collaboratif et projet pour une plus grande ecacité
Se mesurer en continu avec des indicateurs pertinents et précis pour l’industrie
Traiter les données et les exploiter pour modéliser et prédire les eets de l’intervention
Talent 2 : Inuencer
Faire du sens, partager la vision
Agir en partenaire d’aaire, ne pas agir comme unique fournisseur de commodités
Communiquer avec aisance
Travailler en réseau pour solliciter les ressources pertinentes et collaborer de façon proactive
Créer le lien avec les réels décideurs
Dire les choses avec un sens politique prononcé
Rassembler les conditions pour obtenir l’adhésion
Talent 4 : Savoir gérer le changement
Identier les besoins, freins et impacts des changements
Gérer les séquences de changement avec les accompagnements appropriés pour faciliter le
changement
Impliquer les parties prenantes dans le changement et décliner le plan de changement dans les
unités avec les gestionnaires
Évaluer l’avancement et la capacité d’absorption du changement
Célébrer les changements
Talent 5 : Partager les connaissances