Management de la qualité Année universitaire 2020/2021 ENSA FES SUPPORT DE COURS Management de la qualité Professeur : Mme BENNOUNA. 1 Management de la qualité Année universitaire 2020/2021 ENSA FES Plan Support 1 : Définition et histoire de la qualité Support 2 : Notions de bases et Démarches qualité Support 3 : Outils et méthodes qualité 2 Management de la qualité Année universitaire 2020/2021 ENSA FES Support n°1 : Définition et Histoire de la qualité 1. Définition de la qualité Qualité: Aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences. Selon Juran (1951): Aptitude à l’usage. Selon Crosby (1979): la conformité aux spécifications. Selon Ishikawa (1984): aptitude à satisfaire le client. On peut donc définir la qualité comme étant l'ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites. Il s'agit de satisfaire juste les besoins ni plus ni moins. La qualité n'est pas synonyme de beau, de luxueux, de haut de gamme… Il est impératif de satisfaire les besoins exprimés par le client mais aussi ceux qui ne sont pas formulés mais qui existent pourtant. La qualité n'est pas coûteuse comme l'affirme la croyance populaire. Elle est même moins coûteuse que la non qualité. 2. Histoire de la qualité Préhistoire : Débute au néolithique où l’homme passe du statut de cueilleur-prédateur à celui de travailleur-bâtisseur. Antiquité : traces d’évaluation de la qualité en Égypte ancienne, en Grèce… Moyen-Âge et Renaissance : Cahier des charges imposés aux artistes, codes de bonne conduite dans les arsenaux et chantiers militaires… L’ère industrielle (1800-1917) : Les Contrôles Qualité ont constitués le premier pas des démarches qualités : o Production puis tri des mauvaises pièces par la suite o Démarche issue du Taylorisme avec un partage des tâches production/contrôle o Des contrôleurs vérifient le travail d’ouvriers Essor de la normalisation (A partir de 1920) : Cette époque connaît un accroissement spectaculaire des besoins suite aux 2 guerres et aux crises économiques. Ainsi on commence à adopter les méthodes statistiques de contrôle. D’où l’apparition d’une notion de plus en plus importante : la rentabilité, ainsi que la prévention et donc l’assurance qualité. Années 40-60 : Cette époque s’est caractérisée par la disponibilité du produit qui primait sur la performance attendue. La quantité passait avant la qualité. Les consommateurs ne revendiquaient pas ou peu leurs droits. Le contrôle statistique commença à remplacer petit à petit l’inspection classique. 3 Management de la qualité Année universitaire 2020/2021 ENSA FES Années 60-80 : Cette période est considérée comme celle de la recherche qualité. La concurrence comme à s’installer pour réduire les coûts de production. Les consommateurs devenaient plus exigeants et réclamait une amélioration au niveau de la qualité, des prix et des délais. Années 80 à aujourd’hui : Les marchés se mondialisent et la concurrence aussi. Les consommateurs réclament non seulement des produits de qualité, mais aussi plus sécurisants. D’où l’apparition de la notion de certification et qualité totale. 4 Management de la qualité Année universitaire 2020/2021 ENSA FES Support n°2 : Notions de base et Démarches qualité 1. Le contrôle qualité Il consiste à contrôler les produits en fin de chaîne. Les conformes sont livrés au client et le non-conforme sont traités au sein de l’entreprise. Le client peut donc être satisfait mais l’entreprise connaît beaucoup de pertes. 2. L’assurance qualité Partie du Management de la Qualité visant à donner confiance en ce que les exigences pour la Qualité soient satisfaites. Elle consiste à mettre sous contrôle un ensemble de processus contribuant à la fabrication du produit. Elle exige de définir ce qui doit être fait, l’écrire et faire ce qui est écrit. Pour l’assurance qualité, la maîtrise concerne le processus : Les produits sont contrôlés en cours de chaîne. le processus est maîtrisé par la maîtrise des 5 M qui agissent sur ses différentes étapes. Le client peut être satisfait. Il a confiance dans l’entreprise. Il a l’assurance que l’entreprise lui fournira les produits de bonne qualité de façon répétitive. Mais l’entreprise peut connaître tout de même quelques pertes. 3. La qualité totale Cette fois-ci, la maîtrise concerne l’entreprise. La qualité totale est donc l’ensemble de principes et de méthodes organisés en stratégie globale visant à mobiliser toute l'entreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client au moindre coût. Totale car elle concerne: Toutes les fonctions de l'entreprise. Toutes les activités. Toutes les interfaces internes et externes. Tous les produits. Tous les hommes. Tout le cycle des produits. Tous les moyens techniques Tous les marchés. Toutes les méthodes et procédures. etc …. Pour appliquer la qualité totale, les produits doivent être auto-contrôlés en cours de chaîne. 4. La norme ISO 9001 version 2015 et système de management qualité Selon la norme ISO9001 la qualité est « Aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences. » (Exigence : besoin ou attente pouvant être formulé, parfois implicite) 5 Management de la qualité Année universitaire 2020/2021 ENSA FES C’est un système de Management permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité. Il comprend l’ensemble de l’organisation, des procédures, des processus et des moyens nécessaires pour mettre en œuvre le Management de la Qualité. 4.1. • • • • • • Exigences du système de management qualité : Identifier les processus nécessaires au SMQ et leur application dans tout l’organisme. Déterminer les séquences et l’interaction de ces processus. Déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer l’efficacité du fonctionnement et de la maîtrise de ces processus. Assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au fonctionnement et à la surveillance de ces processus. Surveiller, mesurer et analyser ces processus Mettre en œuvre les actions pour obtenir les résultats planifiés et l’amélioration continue de ces processus De ces exigences découlent les huit principes fondamentaux de la norme : 1/ Ecoute du client : Il faut cerner et comprendre les besoins des clients, assurer que les objectifs de l’entreprise sont en accord avec les exigences des clients et mesurer la satisfaction des clients. 2/ Leadership : Il consiste à prendre en compte les besoins de tous les clients internes et externe, établir une vision claire du futur de l’entreprise en définissant des objectifs réalisables, entretenir des valeurs communes et des modèles de comportement fondés sur l’équité et l’éthique. 3/Implication du personnel : Le personnel doit être conscient de sa contribution au développement de l’entreprise. Il identifie les entraves à ses performances, assume sa part de responsabilité à résoudre les problèmes et évalue sa performance par rapport aux objectifs fixés. 4 /Approche processus* : Fortement mise en avant par la norme ISO9001, l’approche processus est un outil de management de qualité qui consiste à décrire méthodiquement une entreprise, par un ensemble de processus. Le but est d’orienter ses compétences et ses objectifs vers la satisfaction client en assurant une vision claire et optimale des activités de l’entreprise et de son environnement. La majeure partie des entreprises, et plus particulièrement les banques et les compagnies d'assurances, est confrontée aux enjeux externes suivants : Améliorer la qualité : (de la satisfaction du client final, à la réduction des dysfonctionnements en s’appuyant sur la satisfaction des salariés et en passant par la réduction de délai de délivrance des produits / services, sans oublier la réduction des coûts liés à la sur qualité). Piloter et maîtriser l’activité : (indicateurs adaptés, contrôles pertinents / suffisants par rapport aux risques potentiels…). Optimiser les organisations : pour améliorer le résultat financier de l’entreprise. 6 Management de la qualité Année universitaire 2020/2021 Respecter les contraintes blanchiment…). ENSA FES réglementaires : (déontologie, lutte contre le L’intérêt de l’approche processus réside dans son caractère transversal qui fait intervenir plusieurs fonctions, métiers et services de l’entreprise, cette approche facilite aussi le suivi et l’orientation des objectifs stratégiques de l’entreprise et nécessite une implication de l’ensemble du personnel, elle permet ainsi de : comprendre et satisfaire les exigences, mettre l’accent sur la valeur ajoutée, mesurer la performance et l’efficacité des processus, Améliorer en permanence les processus sur la base de mesures d’objectifs. 5/ Management par processus 6/ Amélioration continue : Ce principe repose sur le principe du PDCA ou roue de Deming (Plan, Do, Check, Act) : - L’utilisation d’une approche cohérente et systématique en vue de l’amélioration continue des performances. - Former le personnel aux méthodes et outils d’amélioration continue. - L’amélioration des produits, processus et systèmes devient un objectif permanent. - Etablir des objectifs d’amélioration, mesurer les résultats et mener les rétroactions qui s’imposent. 7/Prise de décision factuelle : - Assurer une saisie régulière et fiable des données et informations requises - Garantir la fiabilité des données et informations. - Rendre les données accessibles à ceux qui ont en besoin. - Analyser les données et informations à l’aide de méthodes et outils valides. 8/Relations mutuelles bénéfiques entre fournisseurs : - Etablir des relations gagnant-gagnant avec les fournisseurs. - Mise en commun des ressources, informations et acquis avec les partenaires. - Identifier et choisir les fournisseurs clés. - Communication claire et ouverte. - Etablir des activités communes de développement et d’amélioration - Inspirer, encourager et reconnaître les améliorations et les réalisations des fournisseurs 5. Approche processus : Notions de base 5.1. Définition du processus Un processus est un « Ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment les éléments d'entrée en éléments de sortie. » (Norme ISO 9001:2000), c’est une succession d’activités réalisées à l’aide de moyens (personnel, équipement, matériels, informations) et dont le résultat final attendu est un produit. Un processus est caractérisé par : 7 Management de la qualité Année universitaire 2020/2021 ENSA FES Un nom Des éléments d’entrée. Des éléments de sortie. Une valeur ajoutée. Une finalité. Des ressources requises. Des acteurs. Il faut noter qu’une entrée d’un processus peut être la sortie d’un autre processus. Ressources Moyens Contraintes Entrées Processus Sorties Valeur ajoutée Figure : Schéma général d’un processus Les processus se divisent en trois grandes familles en fonction de la nature des sorties de chaque processus et son rôle dans l’organisation : les processus de réalisation (dits aussi opérationnels ou métiers) : ils contribuent directement à la réalisation du produit, de la détection du besoin client à sa satisfaction. Ils regroupent des activités liées au cycle de vie du produit ou service : conception, production, commercialisation et maîtrise des relations avec le client, etc. les processus de support (dits aussi processus de soutien) : ils contribuent au bon déroulement des processus de réalisation en leur apportant les ressources nécessaires. Bien que ne créant pas de valeur directement perceptible par le client, ils sont nécessaires au fonctionnement permanent de l’organisation et de sa pérennité. les processus de pilotage (dits aussi processus de management) : ils contribuent à la détermination de la politique et au déploiement des objectifs dans l’organisation. Sous la responsabilité totale de l’équipe dirigeante, ils permettent d’orienter et d’assurer la cohérence des processus de réalisation et de support. 5.2. La cartographie des processus La cartographie est une représentation graphique des processus de l’entreprise et de leurs interactions. La cartographie contient plusieurs niveaux et chaque niveau est un « Zoom » du niveau précédent: Niveau 1 : Les macro-processus : c’est une vision globale de l’entreprise de sa mission et ses objectifs stratégiques ainsi que ses clients et fournisseurs. Niveau 2 : les processus élémentaires : à ce stade on présente les différentes activités de l’entreprise qui permettent de réaliser ses objectifs et sa mission tracée 8 Management de la qualité Année universitaire 2020/2021 ENSA FES dans le niveau 1, à ce niveau on introduit les trois familles des processus (pilotage, métier et support) Niveau 3 : les sous processus : ce sont les constituants des processus. Niveau 4 : les procédures : c’est un ensemble d’activités décrivant des étapes de chaque sous processus. Niveau 5 : Les tâches. Macro processus Processus élémentaires Sous processus Procédures Tâches Figure : Schéma des niveaux de la cartographie L’intérêt de la cartographie apparaît dans le fait qu’elle soit : Un support de communication Un support d’évolution et d’amélioration Un outil de détection des écarts entre modèle et réalité Un outil pour définir les responsabilités claires Une représentation claire des flux d’information. Il est important de signaler que l’erreur la plus répandue consiste à limiter l’approche processus à une simple représentation conceptuelle de l’organisation (une belle cartographie dans le manuel qualité). C’est passer à côté de la puissance phénoménale que peut donner cet outil de modélisation au management car la cartographie est un moyen et non un but. C’est pour cela qu’il faut sensibiliser tout le personnel à l’importance de cette cartographie et à son utilité qui vise à fluidifier le travail au sein de l’entreprise. 9 Management de la qualité Année universitaire 2020/2021 ENSA FES Par conséquent, il ne faut pas chercher à alourdir la cartographie des processus, il est préférable de mentionner l’ensemble des processus dans leur globalité, sans décrire leurs activités, et les flux d’informations qui décrivent les liens entre les processus reliés. 5.3.Identification des processus : Le principal frein à l’identification des processus réside dans le fait que, habituellement, l’analyse de la production de biens ou de services est conduite sur la base du regroupement de tâches fédérées par les services auxquels appartiennent les individus qui les exécutent. Cette vision « verticale », longtemps considérée comme suffisante, doit être complété, voire remplacée, par une vision horizontale, celle du processus. Ceci implique, dans les représentations que l’on a de l’entreprise, il faille compléter les représentations classiques de type organigramme des services, nomenclature arborescente des produits, description des gammes de production, etc. ; par des représentations cartographiques de flux ou de processus qui sont encore d’un usage limité. Pour déterminer un processus on peut adopter l’une des trois démarches suivantes : La remontée à partir du client L’analyse fonctionnelle L’analyse systémique La remontée à partir du client : Cette démarche de l’identification des processus vise en effet à s'interroger sur ce que fait l'entreprise et sur la manière de faire. Il s'agit en ce cas de prendre en mesure les attentes des bénéficiaires (client internes ou externes) et de comprendre ainsi la portée de ce qui se fait au quotidien. Pour cela il faut : Lister les clients externes. Identifier les différents types de produits / services fournis par l'entreprise pour satisfaire les besoins des clients Définir la mission principale associée à chaque type de produit / service Identification des processus répondant aux besoins des clients externes. Lister les clients internes de chaque processus Identifier les produits /services fournis pour satisfaire le besoin du client interne Identifier les sous processus répondant aux besoins des clients internes. …….. On va suivre les même étapes pour chaque niveau de la cartographie jusqu’aux procédures. L’analyse fonctionnelle : D'après la norme AFNOR X50-150 : " l'Analyse Fonctionnelle est une démarche qui consiste à rechercher, ordonner, caractériser, hiérarchiser et/ou valoriser les fonctions ". Elle consiste à répondre à ces trois points : Pour satisfaire le besoin, il faut le connaître ; 10 Management de la qualité Année universitaire 2020/2021 ENSA FES Pour le comprendre, il faut l'exprimer en termes de fonctions ; Pour identifier les fonctions, il faut posséder des méthodes d'analyse. L’analyse fonctionnelle, en tant que raisonnement systématique des besoins, est utilisée depuis longtemps, notamment en architecture, c’est à partir des années 70 qu’on commence à sentir son intérêt dans le cadre de l’analyse systémique, elle a pour objectifs de: Modéliser des systèmes complexes dont il faut repenser l’organisation. Mieux appréhender les systèmes à fin d’amélioration et d’optimisation et de mise en œuvre de méthode « qualité ». L’analyse fonctionnelle met en œuvre un raisonnement inductif (causes / conséquences) qui impose, avant tout diagnostic ou recherche de solution, de définir des finalités. Elle permet ainsi de : S’assurer de répondre à un besoin et d’identifier les degrés de liberté. Remettre en cause les solutions existantes et d’élargir le champ des possibilités. Mieux circonscrire les zones d’étude et d’optimiser localement les solutions sans perdre de vue l’ensemble. 6.La mesure de la performance des processus Afin de mesurer la performance et l’efficacité des processus, nous avons recours en général à des indicateurs de performance. Le choix des indicateurs de performance doit être pertinent de façon à permettre aux responsables de prendre les bonnes décisions. Pour représenter ces indicateurs de performance, on utilise souvent des tableaux de bords qui regroupent un ensemble d’indicateurs qui peuvent être représentés graphiquement. Définitions : Un indicateur est un outil permettant de mesurer la valeur d’un paramètre et d’en déduire l’écart par rapport à sa valeur nominale pré-déterminée. Un paramètre significateur Un indicateur: OUTIL DE MESURE Le tableau de bord sert à: - Informer le responsable de l’entité sur l’évolution de la situation. - Visualiser les écarts et les tendances par rapport aux objectifs afin de savoir agir. - Montrer l’impact des décisions. 7.Gestion du risque liés aux processus Dans une approche système de management intégré, le risque pourrait se définir de la façon suivante : «Un événement soudain ou différé pouvant entraîner une non-satisfaction des besoins et attentes d'une des parties intéressées». La gestion des risques vise a identifier et anticiper les événements actions ou inactions susceptibles d impacter la mise en œuvre de la stratégie dans un horizon donné, définir les options de traitements et s assurer qu' une option optimale est choisie, mettre en œuvre cette option et contrôler l’efficacité de la solution retenue par rapport aux attentes en entreprise elle passe par l’identification du risque résiduel ,son évaluation le choix d une stratégie de maitrise et de contrôle. 11 Management de la qualité Année universitaire 2020/2021 ENSA FES L’analyse du risque peut être menée en se basant sur l’approche processus. Elle doit prendre en compte toutes les conséquences pour l'ensemble des parties intéressées, car lorsqu’on pose la question du risque, on réfléchit de façon spontanée à plusieurs domaines (qualité, sécurité, environnement, économie, …). 7.1. Cartographie des risques Après identification des risques liés au 5M des processus, on peut construire la cartographie des risques. Une cartographie des risques vous permettra de formaliser et de hiérarchiser les risques majeurs de votre organisation, contribuera à instaurer avec vos managers un langage commun sur les risques et facilitera l’élaboration d’un plan permettant d’engager des actions immédiates. Elle favorisera l’émergence d’une culture partagée du risque, source d’une meilleure performance et d’une plus grande prévention des défaillances. 7.2. Evaluation des risques Il existe plusieurs méthodes de cotations et d’évaluation de la criticité des risques tels que AMDEC, HAZOP, … La norme ISO31000 détaille la démarche de gestion des risques. HAZOP: L'HAZOP (HAZard and OPerability study) est une des méthodes les plus utilisées pour l'analyse des risques industriels. Son intérêt est l'identification et l'évaluation des situations pouvant représenter un risque pour le personnel ou les équipements, et le déploiement des moyens (procédés, équipements) de prévention adéquats. Le déroulement de la méthode HAZOP: 1 - Phase préparatoire 2 - Générer les dérives potentielles 3 - Identifier les causes et les conséquences potentielles 4 - Identifier les moyens de détection et de prévention 5 - Émettre des recommandations 6 - Rechercher les dérives jusqu'à épuisement des risques 12 Management de la qualité Année universitaire 2020/2021 ENSA FES Support n°3 : Outils et méthodes de la qualité Face à la concurrence mondiale, à l’agressivité des marchés et face à la forte transformation des attentes des clients et leurs exigences, les entreprises sont fragilisées et doivent améliorer leur performance. Seules les meilleures entreprises peuvent survivre ! Pour cela plusieurs méthodes et outils de la qualité doivent être mis en œuvre pour assurer la pérennité de l’entreprise. I/ Outils et méthodes qualité : On peut classer les outils qualité en trois catégories : Outils qualité pour la gestion des données et la maîtrise de la qualité (fondés en général sur les statistiques). Outils qualité pour la conduite d’une démarche. Outils qualité d’aide au traitement des problèmes et à la prise de décision. 1. Outils qualité pour la gestion des données et la maîtrise de la qualité : 1.1. Contrôle de conformité La qualité est étroitement liée aux contrôles. Le contrôle de conformité concerne deux domaines d’activités: Le contrôle de fabrication Le contrôle de réception Principes: Si une erreur est possible, il est certain qu’elle sera faite. Plus le taux des non-conformités est faible et plus la détection est difficile par un contrôle humain. Plus le nombre de pièces livrées à un client est élevé et moins le taux de non-conformité est supportable. 1.2 AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances et de leur Criticité): On distingue 3 types d’AMDEC : L’AMDEC « produit » vise essentiellement à augmenter la fiabilité du produit lors de son utilisation. Elle est donc pratiquée principalement par les équipes de conception (bureaux d’études) 2. L’AMDEC « processus » vise à concevoir des processus « bons du premier coup » ou à réduire les dysfonctionnements des processus de fabrication existants pouvant avoir un effet sur la qualité du produit. Elle est principalement destinée aux services méthodes ou production 3. L’AMDEC « moyen de production » vise à réduire l’indisponibilité des machines afin de gagner en productivité. Elle s’adresse plus particulièrement aux services maintenance 1. 13 Management de la qualité Année universitaire 2020/2021 ENSA FES Ces 3 AMDEC présentent certaines différences mais leur conduite est à peu près identique. Trois critères sont ainsi définis : -La fréquence d’apparition de l’incident (notée f) -La gravité (notée G) -La détection (notée D) Ces trois indicateurs sont ensuite synthétisés par un indicateur appelé criticité, défini comme le produit des trois critères précédents. C= f*G*D. L’AMDEC commence à être utilisée dans les services mais elle est surtout utilisée dans l’industrie. 1.3 . Normalisation A chaque étape du circuit de production, les normes vous apportent des solutions efficaces. Les normes sont le langage universel des plans d’exécution, des cahiers de charges. 1.4 Métrologie: La métrologie est une composante essentielle de l’assurance qualité. Elle permet de vérifier à chaque instant l’adéquation entres les objectifs définis et les résultats obtenus. 2 Outils qualité pour la conduite d’une démarche. 2.1. Quality Function Deployment QFD ou le déploiement de la fonction constitue la trame de l’organisation des programmes de recherche et développement de l’industrie. QFD a pour but de résoudre différentes types de problèmes soulevés lors de la conception d’un nouveau produit, et de garder la conception des produits en relation étroite avec les exigences de la qualité et du marché. Le déploiement peut se faire en 5 phases: - Définition des attentes du client; - Définition du produit; - Définition des composants; - Définition des processus - Organisation de la production. Le QFD repose sur l’élaboration de la maison de la qualité (figure ci-dessous), elle permet : • la comparaison entre différents éléments d’un système de travail. • La comparaison des attentes des clients aux caractéristiques du produit. • La comparaison des caractéristiques d’un produit aux activités d’un processus pour évaluer dans quelle mesure ces activités contribuent à l’atteinte des caractéristiques souhaitées. 14 Management de la qualité Année universitaire 2020/2021 2.2. ENSA FES Analyse de la Valeur Son but est de répondre au double objectif de satisfaction du client et compétitivité de l’entreprise. Déroulement en 7 phases( NF X50-152): 1/ Orientation de l’action AV: objet et cause de déclenchement de l’étude, objectifs et enjeux économiques, limites du système, moyens, planning. 2/ Recherche de l’information de sources internes ou externes sur les facteurs économiques , techniques, commerciaux, et sociaux qui entrent en jeu. 3/ Analyse des fonctions, estimation de la répartition des coûts et des gains, élaboration du cahier de charges fonctionnel. 4/ Recherche d’idées et de voies des solutions satisfaisant les fonctions suivant 3 axes: le marché, les expériences, les centres de recherche. 5/ Etude et évaluation des solutions en sélectionnant les solutions les plus pertinentes. 6/ Bilan prévisionnel, présentation des solutions retenues. 7/Réalisation, suivi et bilan. 2.3. L’auto-évaluation C’est un examen complet systématique et régulier des activités et des résultats de l’entreprise par une grille d’évaluation concrète et détaillée qui constitue un référentiel d’excellence. Elle consiste à examiner et comparer les activités et les résultats de l’entreprise par rapport au référentiel choisi, en vue d’identifier les points forts et les points faibles. 2.4. Benchmarking Opération d’apprentissage et d’amélioration d’un processus par la comparaison à un processus similaire interne ou externe et par l’adaptation des meilleures pratiques. 2.5. Reengineering L’outil de remise à plat des grands processus de l’entreprise pour mieux les rationaliser et en optimiser les résultats pour le client comme pour l’entreprise. La force du reengineering repose sur trois leviers : 1-la reconception radicale de l’entreprise, la mise à plat permettant de viser une productivité doublée 2-rendue possible par focalisation sur le process et le client sans craindre de transgresser des règles traditionnelles 3-avec l’aide des nouvelles possibilités de l’informatique créative 15 Management de la qualité Année universitaire 2020/2021 ENSA FES 3. Outils qualité d’aide au traitement des problèmes et à la prise de décision 3.1. Le brainstorming C’est un outil de créativité libre et ordonnée qui permet de rechercher en groupe et en toute liberté un maximum d'idées sur un sujet donné ou d'inventer des solutions pour résoudre un problème. Ses finalités sont : · Produire en groupe un maximum d'idées · Faciliter la recherche d’idées par la suppression des autocensures · Permettre le travail de groupe 3.2. Le QQOQCCP La méthode QQOQCP permet d'avoir sur toutes les dimensions du problème, des informations élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects essentiels. Elle adopte une démarche d'analyse critique constructive basée sur le questionnement systématique. QQOQCP : Quoi? Qui? Où? Quand? Comment? Pourquoi? 3.3. Diagramme cause-effet ou Diagramme d’Ishikawa C’est une méthode graphique qui structure la recherche de causes à un problème de qualité. On regroupe les causes en classe (les 5 M) • la Méthode utilisée • les Matières (ou Matériel) utilisées • la Main d’œuvre en service • le Milieu ou l’environnement en place • les Machines ou équipements utilisés Représentation : MILIEU METHODE MATIERES PRODUIT NONCONFORME MATERIEL 3.4. MAIN D’OEUVRE Diagramme PARETO ou Loi du 80-20 : Très souvent, 80% des problèmes ne proviennent que de 20% des causes possibles. Le but du diagramme PARETO est de : - Représenter 1'importance relative de différents problèmes ou causes. - Visualiser les données classées par ordre décroissant d'importance. 16 Management de la qualité Année universitaire 2020/2021 ENSA FES - Identifier facilement le problème (ou la cause) sur lequel va porter l'effort du groupe en priorité. Méthode : D’abords, il faut recueillir les données : - Définir les catégories de problèmes à observer ex. : Types de défauts. - Choisir la durée de l'observation - Collecter les données sur une feuille de relevé Ensuite, préparer et organiser les données récolter : - Totaliser les données par catégories - Les classer par ordre décroissant - Placer les divers au dernier rang - Calculer les pourcentages par catégorie - Calculer les sommes cumulées par catégorie - Calculer les pourcentages cumulés par catégorie Puis, construire le diagramme : - Découper l’axe horizonta1 en “n” parties égales correspondant aux "n" catégories observées - Graduer l'axe vertical en pourcentage de 0 % à 100% - Représenter graphiquement les données par un diagramme en colonnes - Tracer la courbe des pourcentages cumulés. Finalement, il faut analyser les résultats et la courbe obtenus, afin de proposer des solutions possibles aux causes prépondérantes. 3.5. Matrice de compatibilité Son but est de comparer les choix possibles: problèmes, solutions, outils, et ce sur plusieurs critères; budget, délai, utilisation, etc. Exemple : Compatible avec le budget Disponible dans le mois Utilisation par tous Solution A - + + Solution B + + + Solution C + ? - 3.6. Groupe ou cercle qualité : Le cercle qualité est un petit groupe constitué avec des opérateurs pour exécuter volontairement des activités de gestion de la qualité sur les lieux mêmes où travaillent les membres du groupe. Ce petit groupe, dans lequel chaque membre participe pleinement, assure en permanence en faisant appel aux techniques statistiques et aux méthodes de gestion de la qualité: -sa part dans l’action globale de gestion de la qualité de l’entreprise; -le développement personnel et mutuel des aptitudes de ses membres -la maîtrise et le perfectionnement des activités de ses membres dans leur milieu de travail. 17 Management de la qualité Année universitaire 2020/2021 ENSA FES Pour les groupes qualité : -Les membres sont désignés -Les Objectifs fixés -Ils sont généralement inter-services -Leur durée de vie est limitée Parcontre, pour les cercles qualité : -Les membres sont volontaires -Ils choisissent les problèmes à traiter -Intra-unité de travail -Leur durée de vie non limitée II/ Six-Sigma : • • • • Le 6 sigma est une vision et un engagement philosophique envers nos clients pour fournir des produits avec la meilleure qualité et au prix le plus bas. Le 6 sigma vise un niveau de qualité à 99,9997% de rendement pour les produits et les processus. C’est une référence de la capabilité des processus et des produits, comparable au meilleurs mondiaux dans le domaine concerné. Le 6 sigma est une application pratique de Méthodes et d’Outils Statistiques pour aider à Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler les processus. 1. Définition du projet et des critères critiques pour le client • Charte de projet et équipe projet • Voix du client 2. Mesure des critères et des capabilités du processus • Cartographie des processus • Collecte de données 3. Analyse des critères critiques (pourquoi, comment?) • Analyse de données, corrélation, régression 4. Innove en quantifiant l’influence des paramètres critiques sur les critères. • DOE, simulation, AMDEC 5. Contrôle les paramètres critiques sur le long terme. • Standard, plan de contrôle, SPC III/L’audit qualité : L’audit qualité est un examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon effective et sont aptes à atteindre les objectifs. Parmi ses objectifs, on trouve : Déterminer la conformité des éléments du système qualité aux exigences prescrites. Déterminer l’efficacité du système qualité Donner à l’audité l’occasion d’améliorer son système qualité Permettre l’enregistrement ou la certification du système qualité Vérifier que son propre système qualité satisfait en permanence aux exigences prescrites Vérifier que le système qualité d’un fournisseur satisfait aux exigences Il existe trois principales étapes de déroulement de l’audit : 18 Management de la qualité Année universitaire 2020/2021 ENSA FES La phase préparatoire : Préparation des documents, définitions des dates, préparation du questionnaire, préparation du plan d’audit. La mise en œuvre de l’audit : Examens, contrôles et recherche de l’origine des écarts. L’exploitation de l’audit : Remise du rapport final d’audit par l’auditeur à l’entreprise. IV/ Coûts de la qualité 1. Coût de la non-conformité : Pour estimer le coût de la non-conformité, on peut le diviser en deux catégories : -Coûts internes : Dépenses involontaires et coûts constatés par l’entreprise lorsque le produit ne répond pas exigences qualité. -Coûts externes : Coûts constatés chez l’utilisateur lorsque le produit ne satisfait aux exigences qualité. 2. Coût la conformité : Pour estimer le coût de la conformité, on doit tenir compte de deux types de coûts : -Coûts de prévention : Investissements humains et matériels engagés pour vérifier et réduire les anomalies, c’est-à-dire pour financer les actions menées au niveau des causes des anomalies. - Coûts d’évaluation : Ce sont les coûts de tous les contrôles et tests fait pour assurer avant et après sa vente, la qualité du produit ou du service. Ils concernent les processus réalisé. Exemple : Contrôle réception, test final, Audit, Indicateurs de gestion… 2. Le coût de la non-qualité : On peut le définir comme étant l’écart entre le prix de revient actuel d’un produit ou d’un service et de son coût réduit, s’il n’y avait aucune erreur et aucun défaut de conception , réalisation et commercialisation. Le coût de la non-qualité est obtenu par la sommation des coûts des défaillances (exemple : Retouches, Pertes de temps, Heures supplémentaires, mauvaise planification, casse encours processus …), des coûts de prévention et des coûts d’évaluation. CNQ= Coûts de défaillances+Coûts de prévention+ Coûts d’évaluation. Pour réduire les coûts de non qualité, il faut entreprendre la phase de prévention qui se traduit par la mise en place d’un système d’assurance de la qualité et l’introduction des divers outils et techniques de réduction des erreurs humaines et des défauts telles : - La formation et la sensibilisation du personnel ; L’entretien préventif ; Le contrôle statistique de la qualité, L’automatisation ; Le déploiement de la fonction qualité … V/Les facteurs clés de succès d’une démarche qualité -Mobilisation: Responsabilisation, motivation et style de management. -La qualité repose sur une politique de mobilisation de toutes les intelligences de l’entreprise. -La qualité doit être prise en charge par tous, à tous les niveaux de la hiérarchie. 19 Management de la qualité Année universitaire 2020/2021 ENSA FES -Chaque acteur dans l’entreprise (coursier, ouvrier, secrétaire, technicien, comptable, directeur….) doit être concerné, motivé et responsabilisé. -Communication : C’est grâce à la communication que se construit et s’exprime la culture du progrès continu nécessaire à toute démarche qualité. -Communiquer aux membres du personnel l’ensemble des informations qui positionnent l’entreprise dans son environnement, est un excellent moyen de les impliquer et surtout de leur montrer la volonté de l’entreprise de s’engager sincèrement envers eux. -La qualité fait appel à des éléments essentiels: -Dialogue et confiance, -transparence et sincérité, -Ecoute et information, -Anticipation et prévision. -Travail en groupe -Formation Ainsi, on peut dire que la qualité rassemble un ensemble de notions. Elle est avant tout un état d’esprit qui doit régner dans les entreprises et repose sur un ensemble de concepts, méthodes et outils à mettre en œuvre dans le cadre de démarche structurée. Ce n’est qu’en impliquant et responsabilisant tous les personnes de l’entreprise qu’on peut conduire le changement. 20
