جامعة غرداية UNIVERSITY OF GHARDAIA كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير قسم علوم التسيير أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه العلوم فرع علوم التسيير ،تخصص إدارة األعمال بعنوان دور إدارة المعـرفة في إرسـاء أنمـاط القيـادة اإلداريـة ّ الفعـالـة دراسة حالة مديرية الصيانة لسوناطراك- - من إعداد املترشح: تحت إشراف البروفيسور: جوبر محمد أ.د :غزيل محمد مولود أعضاء لجنة املناقشة: الجامعة الرتبة إسم ولقب األستاذ أستاذ محاضر أ جامعة غرداية د .علماوي أحمد جامعة غرداية أستاذ أ.د محمد مولود غزيل د رملية لعمور جامعة غرداية أستاذة د .عبد القادر بن برطال أستاذ محاضر أ جامعة األغواط أستاذ محاضر أ جامعة األغواط د .يوسف خنيش محسن بن لحبيب أستاذ محاضر أ جامعة ورقلة السنة الجامعية 2021/2020 الصفة رئيسا مشرفا ومقررا مناقشا مناقشا مناقشا مناقشا اإلهداء إىل أرواح جدي :احلاج الطاهر جوبر .........واحلاج عبد اهلل بوخلخال ....... وخالي أمحد .................وجدتي احلاجة فرحية بساس إلى أبي الحاج سليمان .... ل أمي ا حنونة أخوبي و أخوأبي زوجيي أسماء إىل مجيع األخالء؛ أهدي إليكم حبثي العلمي شكر وعرفان • • • • • الفعـالـة ّ دور إدارة املعـرفة يف إرسـاء أمنـاط القيـادة اإلداريـة - دراسة حالة مديرية الصيانة لسوانطراك- امللخص كما أهنا تناقش أمهية إدراك،تتناول هذه األطروحة أثر إدارة املعرفة على إرساء األمناط القيادية الفعالة من وجهة نظر عمال مؤسسة سوانطراك ، ابإلضافة إىل ذلك فإنه يدرس طبيعة التأثري غري املباشر هلذه األخرية على القيادة الفعالة،املوظفني للمؤسسة إبتداءا ألمهية عمليات إدارة املعرفة وبعد القيام مبسح إحصائي حول العالقة املوجودة بني إدارة.من خالل الدور الوسيطي للثقافة التنظيمية املوجودة داخل املؤسسة حمل الدراسة لقياس كل متغريات ومؤشرات النموذج النظري. اقرتحنا أتكيد منوذج نظري ابستخدام طريقة النمذجة ابملعادالت اهليكلية،املعرفة والقيادة الفعالة مراحل بدأانها3 استبانة على موظفي مديرية الصيانة لوالية األغواط ومتت عملية التحليل اإلحصائي على97 حيث قمنا بتوزيع.للبحث وقد خلصت، مث االختبار اإلحصائي للفرضياتSmart-Pls ابلتحليل العاملي االستكشايف مث التحليل العاملي التوكيدي ابستخدام برانمج :الدراسة لنتائج أمهها أن مجيع عمليات إدارة املعرفة تؤثر يف االمناط القيادية اليت حددانها عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية وكذا وجود بعض عمليات إدارة املعرفة .مثل تطبيق املعرفة :الكلمات املفتاحية . ثقافة تنظيمية، قيادة حتويلية، قيادة تعاملية، قيادة خدمية، قيادة،عمليات إدارة املعرفة The role of knowledge management in establishing effective management leadership patterns - Case study of the Maintenance Directorate of Sonatrach- Abstract: This thesis deals with the impact of knowledge management on establishing effective leadership patterns from the point of view of Sonatrach workers, and it also discusses the importance of employees' awareness of the organization starting with the importance of knowledge management operations, in addition, it studies the nature of the indirect influence of the latter on effective leadership, through the mediating role of the organizational culture that exists within the institution under study. After conducting a statistical survey on the relationship between knowledge management and effective leadership, we proposed to confirm a theoretical model using the structural equations modeling method. To measure all the variables and indicators of the theoretical model of research. Where we distributed 97 questionnaires to the employees of the Directorate of Maintenance for the wilaya of Laghouat. The statistical analysis process was carried out in 3 stages. We started with exploratory factor analysis, then confirmatory factor analysis using the Smart-Pls program, then statistical testing of hypotheses. The study concluded with the most important results: All knowledge management operations affect the leadership styles that we identified through the mediating variable, organizational culture, as well as the presence of some knowledge management operations such as knowledge application Keywords : Knowledge management processes, leadership, serving leadership, transactional leadership, transformational leadership, organizational culture.. قائمة احملتوايت إهداء شكر ملخص قائمة احملتوايت قائمة اجلداول قائمة األشكال قائمة املالحق املقدمة الفصل األول :الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة 01 متهيد 02 −املبحث األول :إدارة املعرفة 03 • املطلب األول :إدارة املعرفة '' الظهور املعريف '' 03 • املطلب الثاين :عمليات إدارة املعرفة 07 −املبحث الثاين :القيادة اإلدارية وأمناطها 20 • املطلب األول :القيادة التطور الفكري 21 • املطلب الثاين :االجتاهات احلديثة للقيادة 28 −خامتة الفصل 41 الفصل الثاين :الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) 42 متهيد 43 −املبحث األول :دراسات سابقة عن األمناط القيادية 44 • املطلب األول :األحباث اخلاصة ابلقيادة التعاملية 45 • املطلب الثاين :األحباث اخلاصة ابلقيادة التحويلية 51 • املطلب الثالث :األحباث اخلاصة ابلقيادة اخلادمة 55 −املبحث الثاين :دراسات سابقة عن إدارة املعرفة 62 • املطلب األول :الدراسات السابقة من 2014-1980 63 • املطلب الثاين :الدرسات السابقة من 2020- 2014 69 −خامتة الفصل 76 −الفصل الثالث:منهجية الدراسة 77 مقدمة الفصل 78 −املبحث األول :منهجية البحث يف العالقة بني إدارة املعرفة واألمناط القيادية 79 • املطلب األول :تعريف املتغريات 80 • املطلب الثاين:املرحلة االستكشافية 85 • املطلب الثالث:طريقة النمذجة ابملعدالت اهليكلية 89 • املطلب الرابع :النموذج العام وفرضيات الدراسة 94 −املبحث الثاين :مجع البياانت 98 • املطلب األول :أداة القياس 100 • املطلب الثاين:قياس متغريات الدراسة 100 −املبحث الثالث :اخلصائص الوصفية لعينة البحث 107 • املطلب األول :حملة تعريفية ابملؤسسة حمل الدراسة 108 • املطلب الثاين :نتائج اخلصائص الوصفية لعينة الدراسة 109 −خامتة الفصل 114 −الفصل الرابع :الدراسة امليدانية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة داخل مؤسسة سوانطراك 115 −مقدمة الفصل 116 −املبحث األول :اإلجراءات واألدوات املستخدمة يف الدراسة 117 • املطلب األول االطار املنهجي العام 117 • املطلب الثاين:تشخيص النموذج 119 • املطلب الثالث :اختبار عام للنموذج 122 −املبحث الثاين:حتليل النتائج واختبار الفرضيات 125 • املطلب األول :االختبارات واألدوات اإلحصائية 125 • املطلب الثاين :تقييم منوذج القياس 126 • املطلب الثالث :نتائج النمذجة ابملعادالت اهليكلية 134 خالصة الفصل 141 اخلامتة 142 املراجع 147 املالحق 152 قائمة اجلداول رقم اجلدول العنوان رقم الصفحة 2.1 الفروقات التجريبية بني القيادة التحويلية والقيادة اخلدمية 57 2.2 عدد حبوث إدارة املعرفة بني 2014-1980استنادا لدولة املنشا 66 2.3 اخللفية العلمية لبحوث إدارة املعرفة بني 2014-1980 68 3.1 األسئلة اخلاصة بعمليات إدارة املعرفة 81 3.2 األسئلة اخلاصة ابالستبيان خاصة ابلقيادة 82 3.3 األسئلة اخلاصة ابالستبيان خاصة ابلثقافة التنظيمية 84 3.4 قسم املعلومات العامة يف االستبيان 99 3.5 جدول رقم فقرات قياس عملية اكتساب املعرفة 101 3.6 جدول رقم فقرات قياس عملية ختزين املعرفة 102 3.7 جدول رقم فقرات قياس عملية توزيع املعرفة 102 3.8 جدول رقم فقرات قياس عملية تطيق املعرفة 103 3.9 جدول رقم فقرات قياس الثقافة التنظيمية 104 3.10 جدول رقم فقرات قياس القيادة التحويلية 105 3.11 جدول رقم فقرات قياس القيادة اخلدمية 106 3.12 جدول رقم فقرات قياس القيادة التعاملية 107 3.13 نوزيع العينة وفقا للجنس 110 3.14 نوزيع العينة وفقا للسن 111 3.15 نوزيع العينة وفقا للمؤهل العلمي 112 3.16 نوزيع العينة وفقا للمنصب الوظيفي 112 3.17 نوزيع العينة وفقا للخربة 113 4.1 مؤشر صدق التقارب 126 4.2 العبارات الواجب حذفها من االستبيان 129 4.3 مؤشر صدق التمايز 129 4.4 االرتباط بني املتغريات الكامنة 132 4.5 مسار وقيم املتيغري الوسيط 135 4.6 معامل التحديد املعدل 138 4.7 حجم التأثري 138 4.8 معامل Q2 139 4.9 معامل GOF 139 قائمة األشكال رقم الشكل العنوان رقم الصفحة 1.1 طرق توليد املعرفة يف املنظمات 10 1.2 منوذج إدارة املعرفة عند marquardt 16 1.3 منوذج إدارة املعرفة عند L.barton 17 1.4 الزمين لتظرايت القيادة 21 2.1 تطور عدد البحوث اخلاصة ابلقيادة اخلادمة 60 2.2 األحباث العلمية املنشورة حول إدارة املعرفة بني 2014-1980 66 2.3 اهم جماالت البحث املرتبطة إبدارة املعرفة 73 3.1 مراحل البحث التجرييب 79 3.2 النموذج البحثي للدراسة 96 3.3 تقسيم العبارات على متغريات الدراسة 100 3.4 التمثيل البياين للعينة حسب اجلنس 110 3.5 التمثيل البياين للعينة حسب السن 111 3.6 التمثيل البياين للعينة حسب املؤهل العلمي 112 3.7 التمثيل البياين للعينة حسب املنصب الوظيفي 112 3.8 التمثيل البياين للعينة حسب اخلربة 113 4.1 منوذج الدرساة التفصيلي 118 4.2 أنواع املتغريات 120 4.3 التمثيل البياين لصحة التمايز 130 4.4 الوساطة اجلزئية والكاملة 134 مقدمة عامة متهـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــيد: تعززت مكانة "سوانطراك" يف النسيج االقتصادي الوطن بتأميم احلكومة اجلزائرية لقطاع النفط يف لتشمل كافة فرباير/شباط .1971فمع التأميم وجدت الشركة نفسها أمام حتدي توسي ِع أنشطتها بسرعة َ املنشآت النفطية على الرتاب اجلزائري . ويبلغ عدد عمال "سوانطراك" اليوم 49ألف عامل % 60 ،منهم يعملون يف اجلنوب اجلزائري ،كما يقدر رقم أعماهلا بقرابة 33مليار دوالر هناية سنة 2019وقد كان بلغ هناية سنة 2016مبلغ 90مليار دوالر ،وبطاقة إنتاج تقدر بـ 232.3مليون طن مكافئ للنفط ،ما مسح هلا أبن تكون يف املرتبة 12عامليا، واألوىل أفريقيا ويف البحر األبيض املتوسط ،ورابع مصدر للغاز الطبيعي السائل واثلث مصدر للغاز النفطي السائل عامليا وخامس مصدر للغاز الطبيعي عامليا. ومبسامهة أكثر من % 96يف االقتصاد اجلزائري وأبكثر من % 60يف اخلزينة العمومية يبدو واضحا أننا أمام عمود االقتصاد اجلزائري وأي خلل أو مشكل يؤثر يف هاته املؤسسة إال وينعكس بشكل مباشر على االقتصاد اجلزائري. وهو ما حدث ابلفعل فقد تعرضت مؤسسة سوانطراك لعدة هزات ومشاكل ،لكن املالحظ يستقرئ عدم استقرار يف قيادة هاته الشركة حيث مر عشر رؤساء على الشركة يف عشر سنوات بل بلغ أن يرتأس بعض املدراء ألقل من 3أشهر على رأس الشركة مما يشي أن هناك أزمة قيادة حقيقية مل حتل منذ سنوات. 1 رغم أن القانون األساسي خيول فقط لرئيس اجلمه ورية تعيني الرئيس املدير العام لسوانطراك إال أن ذلك ال يعن عدم البحث يف العلوم اإلدارية عن ماذا ميكن أن يرسي قيادة فعالة ألهم مؤسسة يف اجلزائر. بداية ،يفرتض الباحث ان التغيري املنشود ملؤسسة سوانطراك ال أييت إال من داخلها من عماهلا وموظفيها و إطاراهتا ،ويدرك علماء اإلدارة ومفكريها أن أهم ما مورد متتلكه هي جمموع معارف موظفيها ومهاراهتم وخرباهتم. https://tinyurl.com/y396lo9s (Accessed: 30 January 2021). *سيأتي تبيانه في الفصل الثاني ب 1 إال أن الباحث مل جيد الكثري من البحوث* اليت تبحث يف أتثري إدارة املعرفة على القيادة ،رغم قلتها إال أهنا تؤكد على وجود عالقة خطية تؤثر هبا عمليات إدارة املعرفة على القيادة ومن هنا كانت نقطة إنطالق الباحث يف الغوص يف البحوث أكثر من أجل أتكيد على أمهية ع مليات إدارة املعرفة يف إرساء األمناط القيادية الفعالة. ومن أجل فتح اجملال أكثر فإن الباحث أدخل املتغري الوسيط '' الثقافة التنظيمية '' من أجل إجياد عالقة حقيقية بني ادارة املعرفة و األمناط القيادية الفعالة. -1فكانت إشكالية البحث كالتايل: إىل أي مدى ميكن لعمليات إدارة املعرفة أن ترسي المناط القيادية الفعالة ملؤسسة سوانطراك عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية ؟. لإلجابة على هذه اإلشكالية وجب علينا اإلجابة على عدة تساؤالت فرعية ؟ ماهي أهم عمليات إدارة املعرفة؟ ماهي أهم األمناط القيادية الفعالة واملالئمة ل لشركات املماثلة لشركة سوانطراك؟ ماهي طبيعة العالقة بني عمليات ادارة املعرفة والقيادة؟ هل هناك دور للمتغري الوسيط يف العالقة بني ادارة املعرفة والقيادة؟-2فرضيات الدراسة: حىت جنيب على اإلشكالية الرئيسية والتساؤالت الفرعية نقرتح الفرضيات التالية: الفرضية األساسية: ترتبط أبعاد إدارة املعرفة بعالقة طردية ومعنوية مع المناط القيادية الفعالة عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية ويتفرع منه الفرضيات الفرعية التالية: .1يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية الكتساب املعرفة على القيادة التحويلية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية ج .2يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية الكتساب املعرفة على القيادة التعاملية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية .3يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية الكتساب املعرفة على القيادة اخلدمية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية .4يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية ختزين املعرفة على القيادة التحويلية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية .5يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية ختزين املعرفة على القيادة التعاملية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية .6يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية ختزين املعرفة على القيادة اخلدمية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية .7يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية مشاركة املعرفة على القيادة التحويلية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية .8يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية مشاركة املعرفة على القيادة التعاملية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية .9يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية مشاركة املعرفة على القيادة اخلدمية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية .10يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية تطبيق املعرفة على القيادة التحويلية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية .11يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية تطبيق املعرفة على القيادة التعاملية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية .12يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية تطبيق املعرفة على القيادة اخلدمية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية -3اهلدف من الدراسة :هتدف هذه الدراسة إىل ما يلي: حماولة فهم واقع عمليات إدارة املعرفة داخل مؤسسة سوانطراك، حماولة إجياد األمناط القيادية الفعالة املؤثرة يف شركات النفط والغاز عموما وشركة سوانطراك خصوصا، املسامهة األكادميية يف تقدمي حلول إدارية علمية ملشكلة القيادة اليت تعاين منها شركة سوانطراك، التعرف على الدور الوسيطي للمتغري '' الثقافة التنظيمية '' بني املتغريات األساسية للدراسة، حماولة إثبات وجود عالقة بني ادارة املعرفة واالمناط القيادية الفعالة.-4أمهية الدراسة: تكمن أمهية هذا البحث يف أهنا تبحث يف متغريين من أهم املتغريات يف علم اإلدارة حالياً ومها إدارة املعرفةوالقيادة وحياول البحث أن يتنبأ كيفية تشكيل األمناط القيادية بناءا على مدى وجود عمليات ادارة املعرفة ومبسامهة متغري الثقافة التنظيمية وهذا ما جيعلها حتظى ابهتمام ابلغ من طرف خمتلف األحباث امليدانية عرب العامل. د كما أن أمهية هذا البحث تتمثل يف اجلانب النظري من خالل الفهم العميق جلودة الدارة املعرفة و أبعادهاو دورها يف التأثري على القيادة التحويلية والقيادة التعاملية والقيادة اخلدمية وهي من اجنح األمناط القيادية يف منظمات األعمال ،كما تتمثل يف اجلانب العملي الذي سنستخدم فيه طريقة املعادالت اهليكلية ،اليت أنمل أن متكننا من إجياد حلول تطبيقية للمؤسسة حمل الدراسة ،اليت متكنها من حل مشاكلها و أن تعزز تنافسيتها. كون هذه الدراسة تستحوذ على أمهية ابلغة من خالل دراسة حالتها ملؤسسة سوانطراك اليت تعترب مندعائم االقتصاد اجلزائري وحتاول البحث يف مشكلة من اصعب املشاكل اليت تواجهها وهي عدم ثبات قيادهتا القيادة -5منهجية الدراسة: حملاول اإلجابة على اإلشكالية املطروحة يف الدراسة وحماولة أتكيد الفرضيات املكونة للنموذج النظري للبحث، سنتبىن منهج IMRADأي معاجلة موضوع البحث بتبن منهجاً وصفياً ومنهجا حتليلياً من خالل طرح األدبيات النظرية و التطبيقية و كذلك منهجاً جتريبياً من خالل القيام بدراسة ميدانية يف مؤسسة سوانطراك الختبار الفرضيات االثنا عشر املوضوعة سلفاً. اما ابلنسبة للشق النظري استخدمنا املنهج الوصفي واملنهج التحليلي من خالل االطالع على أحدث البحوث األجنبية اليت حتصلنا عليها بصورة رئيسية من االشرتاكات يف املواقع العلمية املعروفة كـ ( Emerald, Expanded Informit, Science Direct, ProQuest, PsychInfo, and Web of Science Academic, Google Scholar, اليت وفرهتا لنا جامعة كوفنرتي -بريطانيا -بصفة جمانية وغري حمدودة وعلى أساسه هذا املنهج اتضحت رؤية الباحث لبناء النموذج النظري على أن يتم اختباره يف اجلانب التطبيقي. أما الشق التطبيقي استخدمنا االستبيان جلمع من خالله البياانت عن املوظفني،و رصد توجهاهتم خبصوص ابعاد الدراسة اليت سنعاجلها فيما بعد ابستخدام برانمج SPSS V27و وبرانمجSmart-Pls v3.3.3 ذلك للتأكد من العالقات السببية املوجودة بني عمليات ادارة املعرفة واألمناط القيادية ،واختبار الوساطة. وقبل ذلك وجب التحقق من النموذج النظري للبحث ابستعمال مؤشرات Validity اليت تفيد الباحث للتأكد من الصدق الداخلي واخلارجي ألداة القياس. ه Discrimenent and Convergent -6حدود الدراسة البعد البشري للبحث :قمنا يف هذه الدراسة ابستهداف مجيع موظفي وعمال مؤسسة سوانطراك -مديرية الصيانة – لوالية األغواط وقد متت عملية مجع البياانت مبساعدة املدير وموظفي املؤسسة ،كما استعنا ابألصدقاء والزمالء الذين يشتغلون هناك والذين مل يتمادون يف مد يد املساعدة يف ملء أكثر من 97استمارة رغم ظروف انتشار فريوس كوروان ابجلزائر. البعد الزماين الدراسة النظرية أجريت خالل ،2020-2018أما خبصوص الدراسة امليدانية اليت قمنا هبا على موظفي املديرية .فقد أجريناها خالل شهري ديسمرب جانفي من سنة .2021-2020 -7تقسيم الدراسة من أجل بلوغ غايتنا املنشودة املتمثلة يف اإلجابة على اإلشكالية املطروحة عمدان إىل تقسيم هذه األطروحة إىل أربع فصول فصلني نظريني وفصلني تطبيقيني. الفصل الول تناولنا فيه األدبيات النظرية املتعلقة مبوضوع الدراسة أين قمنا إبطاللة على مفهوم إدارة املعرفة و كذلك القيادة وأهم أمناطها واتريخ تطورها وأمهيتها ابلنسبة للمؤسسة ،مث اختتمنا الفصل ابلتطرق إىل ضبط تعاريف املتغريين األساسيني. الفصل الثاين تطرقنا فيه إىل األدبيات التطبيقية اليت عاجلت موضوع الدراسة ،أين انصب اهتمامنا على الدراسات اليت تناولت أثر أبعاد إدارة املعرفة على القيادة ،وملا كانت قليلة حاولنا تفكيك الدراسات وابلتايل تقسيم الفصل اىل مبحثني أساسيني يتناول كل مبحث الدراسات السابقة واليت هلا عالقة إما مبتغري الوساطة أو هلا عالقة بنفس مؤسسة دراسة احلالة و اقصد ابملؤسسات الطاقوية كما تناولنا الدراسات السابقة اليت انصب اهتمامها على رسم خريطة عاملية للحالة الراهنة للبحث العلمي كامال خاصة يف ما يتعلق ابلقيادة اخلادمة. الفصل الثالث :خصصناه الستعراض منهجية الدراسة اليت برران من خالهلا سبب اختياران للمنهج االمربيقي وكذلك شرحنا فيه أداة مجع البياانت والفقرات املكونة هلا كما قمنا بشرح اخلصائص الوصفية للعينة املدروسة املكونة من موظفي مديرية الصيانة األغواط أما الفصل الرابع سنقوم فيه ابختبار الفرضيات املوضوعة يف البحث ابستخدام طريقة املعادالت اهليكلية ،مث نقوم ابستعراض النتائج ومناقشتها واخلروج بتوصيات تفيد الدراسات املستقبلية يف هذا اجملال. و الفصل األول: الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة الفصل األول: الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة متهيد: يقدم هذا الفصل حمله عامة عن النظرايت والنماذج القائمة اليت تدعم أدارة املعرفة والقيادة .وقد متت تغطية أداره املعرفة والقيادة كمفاهيم على نطاق واسع يف األدبيات التنظيمية .وتقتصر األدبيات اليت مت استعراضها يف هذا الفصل على ما هو حاسم يف فهم مشكله الرتابط بني إدارة املعرفة والقيادة ،وهو موضوع البحوث اليت لألطروحة احلالية. أوال ،حملة عامة عن األدبيات اليت تتعلق ابلعمق املفاهيمي للمعرفة ،من حيث تعريف ،وكيفية صلته ابملعلومات ويوفر هذا العرض أساسا لفهم إدارة املعرفة واملعرفة بوصفها ظواهر اجتماعية .واثنيا ،تناقش األدبيات اليت تغطي الروابط بني راس املال االجتماعي وراس املال الفكري ،فضال عن النماذج اليت شيدت اجتماعيا إلدارة املعرفة .يتم بعد ذلك عرض مناقشة للمؤلفات ذات الصلة .رابعا ،نظرا الن الدراسة احلالية تتعلق إبدارة املعرفة والقيادة ،فان القسم التايل من االستعراض يركز أساسا على القيادة، 2 الفصل األول: الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة املبحث األول :إدارة املعرفة يعود ظهور إدارة املعرفة إىل التحدايت اليت تواجه منظمات األعمال واليت تتمثل يف االنتقال الواضح من االقتصاد التقليدي إىل اقتصاد املعرفة ،وما رافقه من مظاهر وقوانني جديدة غريت بصورة جذرية مفاهيم النظرية االقتصادية التقليدية ،فضالً عن ظهور جمتمع املعلومات واملعرفة ،وابلتايل تبدل مكامن وآليات بناء القوة االقتصادية، وحتولت القيمة من املادة إىل املعرفة ،وانتقلت مزااي املنافسة إىل موارد املعرفة ورأس املال الفكري. إن الدور الذي تقوم به إدارة املعرفة وعملياهتا حيقق نتائج رائعة يف السياق املنظّمي ،إذ يتم مبوجبه اغناء العمل وتعزيز اإلنتاجية ،واالهم من ذلك القيمة املضافة املتحققة يف املستوايت املختلفة ،فضالً عن حتقيق القيمة ألصحاب املصاحل من خالل عملية اكتساب وختزين واستخدام املعرفة ،وابلتايل حتمي املؤسسة حصتها السوقية وتبين فرص املشاركة املستقبلية وتبقيها يف مقدمة املنافسني ،إذ تقود املعرفة املؤسسة إىل اإلبداع والتغري. ويهدف هذا املبحث إىل التعرف على نشأة وتطور إدارة املعرفة وإىل مفهومها وأهم عملياهتا وأجنح النماذج املوجودة عامليا املطلب األول :إدارة املعرفة "الظهور املعريف" : تعود بداية ظهور إدارة املعرفة إىل عدد من منظري اإلدارة يف سنوات السبعينات أين بدأت إدارة املعرفة، ومن بينهم على وجه اخلصوص بيرت دركر وبول اسرتامسان ،وبيرت سنج يف الوالايت املتحدة األمريكية. فلقد أكدوا على األمهية املتزايدة للمعلومة واملعرفــة الصرحية كموارد تنظيمية حيث ذكر دركــر" أن القوة املهيمنة يف االقتصاد ويف اجملتمع ستكون املعرفة وأن هناك جيشا من العمال ذوي املعرفة سيكونون من األوائل من بني املاليني من عمال الوطن وقادته الذين يشكلون قوة رئيسية يف خلق طلب جديد على السلع واخلدمات 3 الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة الفصل األول: أثناء انتقال العامل من اقتصاد دويل إىل اقتصاد عاملي" . 1كما تنبأ دركر أيضا أبن العمل النموذجي سيكون قائماً على املعرفة وأبن املؤسسات ستتكون من صناع معرفة " "Knowledge Wokersيوجهون أداءهم من خالل التغذية العكسية لزمالئهم ومن الزابئن .بينما ركز بيرت سانج يف حبوثه على ثقافة املؤسسة كعامل داعم لتنافسيتها و مسّاها "املؤسسة املتعلمة ". ويف سنة 1995ظهر كتاب لـليوانرد ابرتون املنشور من طرف جامعة هارفارد لألعمال حول موضوع إدارة املعرفة وبصفتها موردا مستدام للتنافسية والذي وثّق فيه أن شركة Chaparralللحديد قد جنحت يف تطبيق إسرتاتيجية إدارة املعرفة منذ 1970 كما أن الدراسات الرائدة من قبل Everett Rogersمن جامعة ستانفورد حول انتشار اإلبداع بني العاملني ،و Thomas Allenمن جامعة MITحول املعلومات ونقل التكنولوجيا كانت بدون شك مرجعا لإلجابة حول األسئلة املعاصرة حول كيف تنتج وتنقل املعرفة و ابلتايل تعترب هناية السبعينات مرحلة بلوغ املرحلة النهائية من الفرضيات املتعلقة بتطور نظم املعلومات . 2هذا االعرتاف املتزايد أبمهية املعرفة داخل املؤسسة ،قاد إىل ِّ األسية للمعرفة وتعقد العمليات واملنتجات أكثر فأكثر بسبب نظم قلق متنامي حول كيفية التعامل مع الزايدة ّ املعلومات واحلواسيب التقنية. 3 ولكن رغم هذا االعرتاف إال أن مع بداية الثمانينات مل تكن النظرية االقتصادية تعرتف بعد أن املعرفة هي أصل من أصول املؤسسة ،ومل تكن املؤسسات بصفة عامة تعرف كيف تضع إسرتاتيجية لإلدارة املعرفة فظهرت حماوالت أكادميية وعملية لسد هذه الفجوة كان من بينها دون مارشارند " "Marchand Donالذي يعد أول 1روبرت هللر" ،بيرت دركر" ،ترمجة أبو جيب ،مكتبة العبيكان ،الرايض،2004 ،ص 106 2سليمان الفارس" ،دور إدارة املعرفة يف رفع كفاءة املنظمات" ،مقال مبجلة( جامعة دمشق للعلوم اإلقتصادية والقانونية) مج ،26ع ،2010 ،2سوراي ،ص.67 3 Uriarte F. A. "Introduction to Knowledge Management", ASEAN Foundation, Jakarta, Indonesia, 2008 p32. 4 الفصل األول: الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة من أدخل مصطلح إدارة املعرفة إىل قاموس إدارة األعمال ،ويف سنة 1980أقيم املؤمتر األمريكي األول للذكاء الصناعي وعلى إثره برزت "هندسة املعرفة " .وظهرت عدة أحباث يف جمالت عاملية مثلSloan : Harvard Business Review، Management Reviewمتزامنة مع نشر أوىل الكتب حول التعلم التنظيمي لـ Sengeو إدارة املعرفة لـ Sakaiyaو كنتيجة لتلك البحوث ظهر سنة 1989ائتالف لعدة شركات أمريكية حتت مسمى مبادرة إلدارة األصول املعرفية .IMKA وحبلول عام ،1990تزايد عدد األكادمييني واملستشارين من املهتمني إبدارة املعرفة حول العامل ولعل من أبرزهم يف هذه الفرتة Tom Stewartالذي نشر سنة 1991مقال بعنوان“ ،”Brainpowerاملنشور يف جملة “ ،”Fortune magazineكما بدأت عدد من الشركات يف الوالايت املتحدة األمريكية وأوراب والياابن بتأسيس برامج وأنشطة إدارة املعرفة مثل مشروع شركة التأمني Skandia.مث شهدت سنة 1995نشر كتاب للياابنيني Nonaka Ikujiroو Hirotaka Takeuchiبعنوان ""The Knowledge Creating Company وبني فيه كيف جتربة املؤسسات الياابنية يف خلق املعرفة وتوظيفها يف خلق ميزة تنافسية مستدامة. 1 كما متيزت تسعينيات القرن األخري ،ابملبادرات العاملية إلدارة املعرفة ،بفضل ظهور االنرتنت حيث بدأت شبكة إدارة املعرفة يف أوراب واليت أنشئت يف عام 1989يف نشر نتائج عن استفتاء حول إدارة املعرفة بني الشركات األوربية على شبكة االنرتنت يف عام 1994كما تزايدت الندوات واملؤمترات اليت عقدت عن إدارة املعرفة .كما انتشرت جمالت إدارة املعرفة ونذكر منها " "KM Magazineو"."KM Review 2 1 KARL M. WIIG," Knowledge Management: Where Did It Come From and Where Will It Go? " , Expert Systems With Applications, Vol. 13, No. I, 1997, Great Britain, p7. Uriarte F. A. "Introduction to Knowledge Management ",op cit ,P 37 5 2 الفصل األول: الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة زاد كذلك اإلهتمام داخل املؤسسات إبدارة املعرفة وعالقتها ابلنمو االقتصادي ويف حتقيق ميزة تنافسية وبدأ انتشار املظاهر التالية 1:جمموعـات عمل يف جمال إدارة املعرفة ،اهتمام املديرين وقادة املؤسسات أبمهية املعرفة، حيث مت إجراء مسح بني عدة شركات أوربية ووجد أن ٪89منهم يثقون أن املعرفة هي مفتاح إىل قوة األعمال، وأن ٪85منهم كذلك تؤمن أن هناك قيمة تتولد من استخدام املعرفة و ٪ 90من تلك املؤسسات لديها خطط الستحداث إدارة امل عرفة .ومما يذكر أنه يف أواخر التسعينات شهدت جناحات لشركات قائمة على مشاريع إدارة املعرفة كشركات اخلربة و االستشارية الدولية مثلand Booz-،Andersen Arthur،Ernst & Young : Allen & Hamiltonوظهور شركات جديدة خبدماهتا كخدمة إدارة املخاطر وإدارة التغيري أما مع بداية القرن العشرين فتميز ابلتأكيد على أمهية املعرفة ،خاصة على املستوى الدويل ممثلة يف املؤسسات الدولية كالبنك الدويل ومنظمات األمم املتحدة حيث أنه يف سنة 2003ظهر تقرير التنمية اإلنسانية العربية الصادر عن برانمج األمم املتحدة اإلمنائي والصندوق العريب لإلمناء االقتصادي واالجتماعي بعنوان (حنو إقامة جمتمع املعرفة) والذي أكد يف صفحته األوىل على أن الفجوة احلقيقة بني الدول ليس فجوة الدخل بل هي فجوة املعرفة.2 1جيلربت بروبست "،إدارة املعرفة بناء لبنات النجاح" ،ترمجة حازم حسن صبحي ،الدار اهلندسية ،مصر،2000،ص8 2تقرير التنمية اإلنسانية العربية ،برانمج األمم املتحدة اإلمنائي ،2003 ،عمان ،ص1 6 الفصل األول: الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة املطلب األول :عمليات إدارة املعرفة ختتلف عمليات إدارة املعرفة ابختالف مداخلها ،و اختلفت أراء الكتاب والباحثني كذلك ما هي العمليات الرئيسية يف إدارة املعرفة ،إال أن دراسة مسحية أعدت من طرف Heisig & Vorbeckحول عدد من الشركات األوروبية أكدا فيها على أن هناك ستة عمليات جوهرية إلدارة املعرفة وهي :تشخيص املعرفة ،حتديد أهداف املعرفة ،توليد املعرفة ،خزن املعرفة ،توزيعها وأخرياً تطبيقها 1.و سنركز يف هذا املطلب على هذه العمليات ،إال أن ذلك ال يعين أن إدارة املعرفة تقتصر عليها فحسب ولكن هناك عمليات أخرى إال أهنا ليست بنفس القدر من األمهية كالعمليات املذكورة سابقا. أ :تشخيص املعرفة: هتدف عملية التشخيص إىل اكتشاف معرفة املنظمة وحتديد األشخاص احلاملني هلا ومواقعهم ،كذلك حتدد مكان هذه املعرفة يف القواعد .وتع ّد عملية التشخيص من أهم التحدايت اليت تواجه منظمات األعمال ،وجناح مشروع ادارة املعرفة يتوقف على دقة التشخيص ،وتستخدم يف عملية التشخيص آليات االكتشاف وآليات البحث والوصول .وتعد عملية تشخيص املعرفة مفتاحا ألي برانمج إلدارة املعرفة ،وعملية جوهرية رئيسة تساهم مسامهة مباشرة يف إطالق وحتديد شكل العمليات األخرى وعمقها .وتعترب من أوىل عمليات إدارة املعرفة وأصعبها ،حيث تعاين املؤسسات من مشكلتني فيما يتعلق ابملعرفة ،فإما أن املؤسسة تعمل ابملعرفة الصرحية اليت متتلكها فقط وابلتايل فهي تعمل جبزء من املعرفة الكلية املكونة من املعرفة الصرحية ابإلضافة إىل املعرفة الضمنية وتسمى فجوة "الصريح- الضمين" ،أو أهنا تعمل بسبب عدم كفاءة موظفيها أبقل من معرفتها الكلية وتسمى فجوة "املعرفة – العمل ". 1 K.Mertins, P. Heisig & J. Vorbeck, "Knowledge Best Practices in Europe", Springer, Germany, 2001, P 114. 7 الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة الفصل األول: -1أمهية تشخيص املعرفة :ترجع أمهية عملية تشخيص املعرفة (الصرحية والضمنية) املوجودة يف املؤسسة ،لعدة عوامل نذكر من بينها: 1 يف ضوء نتائج عملية التشخيص يتم وضع الربامج والسياسات األخرى؛ بدون عملية التشخيص للمعرفة املتواجدة لدينا لن نستطيع الوصول إىل مستوى املعرفة املنشود ألداء أعمالنامن خالل زايدة رصيدان من املعارف؛ حتديد مواقع املعرفة املتواجدة واألشخاص احلاملني هلذه املعرفة ،وابلتايل فان جناح املؤسسة يف أدائها ألعماهلايعتمد على دقة نتائج هذه العملية؛ - من خالل كوهنا كذلك أداة حلل املشكالت ،فمن نتائج عملية التشخيص يتم حتديد املعرفة املالئمة لوضع احللول للمشكالت القائمة من خالل استخدام آليات االكتشاف والبحث والوصول؛ تؤدي إىل امتالك عمليات املؤسسة القدرة على حتقيق وتوليد الفوائد وإضافة القيمة.-2 طرق مساعدة لتشخيص املعرفة :وقد مت حتديد بعض الطرق اليت تساعد على تشخيص املعرفة: 2 متثيل املعرفة يف هيئة قواعد :يقوم هبذه املهمة مهندسو املعرفة وذلك بتمثيل اخلربات العلمية واخلربة املرتاكمةلدى أفراد املؤسسة عن طريق اللقاءات املباشرة مع اخلرباء البشريني ،من الواثئق الفنية اليت يستعني هبا هؤالء اخلرباء وتتم بعد ذلك صياغة اخلربة يف صورة قواعد؛ 1حممد عواد الزايت "،اجتاهات معاصرة يف إدارة املعرفة" ،دار صفاء ،عمان ،2008 ،ص 92 2نبيل علي " ،العرب وعصر املعلومات" ،سلسلة عامل املعرفة ،الكويت ،أفريل ، 1994ص ص155-150: 8 الفصل األول: الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة متثيل املعرفة ابلشبكات الداللية :متثل املعرفة ابلشبكات الداللية اليت تصفها بطريقة هندسية بعيدة عنالسرد ،حيث إن نظم معاجلة املعارف تتعامل مع املوجودات واألحداث مما حيتم متثيل معرفتنا عنها بطريقة هندسية ،والشبكات الداللية متثل إحدى الوسائل العملية لتحقيق ذلك؛ متثيل املعرفة أبسلوب الداللة الرمسية :وتستخدم عادة يف حتويل العبارات اللغوية إىل عالقات منطقية من - دوال اإلسناد ،ابستخدام أسلوب الداللة الصورية ،إن متثيل املعرفة هبذا األسلوب يسهل عملية االستنساخ؛ ب :حتديد أهداف املعرفة: أدركت املؤسسات بشكل عام أن أي نظام يتم تبنيه ال يعد هو اهلدف يف حد ذاته ،وإمنا يعد وسيلة للوصول إىل األهداف املخطط هلا ،ويف حالة نظام إدارة املعرفة والذي يعترب كذلك وسيلة متكِّن املؤسسة من حتقيق أهدافها ابلشكل الذي ترغبه وتراه مناسبا وأن الوصول إىل حتقيق هذه األهداف هي الغاية األساسية ألي منظمة. وأن اهلدف من إدارة املعرفة يف املمارسة العملية هو احلصول على املعرفة وتوثيقها وترتيبها وتنظيمها وابلتايل القدرة على الوصول إليها وكذلك توليد أفكار جديدة ومناسبة وعملية مع متتعها مبستوى جودة ٍ عال وقدرة على حتقيق التكامل بني املكوانت املختلفة للوصول إىل األهداف املطلوبة. 1 ويرى دركر إن أمهية إدارة املعرفة تكمن يف الكم الذي تضيفه لتحقيق وإجناز األهداف املطلوبة للفرد واملؤسسة، إذ ال يكفي أن نقوم مبا يقوم به اآلخرين فهذا ال يؤدي إىل احتالل أي موقع رايدي ولكن التفوق على اآلخرين هو الذي يعطينا األفضلية يف حتقيق األهداف ومضاعفة اإليرادات.2 1سعد العنزي و نغم حسني نعمة " ،اثر رأس املال الفكري يف أداء املؤسسة -دراسة ميدانية " ،جملة العلوم االقتصادية واإلدارية ،جامعة بغداد ، 2001،مج ،8ع38 ،ص.157 2بيرت دركر " ،اإلدارة ابلنتائج " ،ترمجة الدكتور عامر الكبيسي ،وراقية اجلليب ،العراق،1990 ،ص179 9 الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة الفصل األول: ج :توليد املعرفة: تشري كلمة توليد إىل ابتكار –اكتساب-اكتشاف-امتصاص-أسر-شراء ،وتزداد أمهية توليد األفكار اجلديدة عندما تتغري األسواق ،فاملؤسسة الناجحة هي اليت تولد املعرفة اجلديدة ابستمرار ،1وحبسب Nonakaو Takeuchiفإن هناك أربع طرق تتولد من خالهلا املعرفة وذلك ابلتفاعل والتحول بني نوعي املعرفة الصرحية والضمنيةكما هي موضحة يف الشكل التايل: 2 الشكل 1طرق توليد املعرفة يف املنظمات المعرفة الضمنية المعرفة الصريحة التخريج التنشئة الترابط التذويبات المعرفة الضمنية المعرفة الصريحة .SOURCE : Nonaka I، Umemoto K، Senoo D "From information process to Knowledge Creation : A paradigm shift in business management،" Technology in society ،Vol.18، N°2،1996 .Elsevier ،Great Britain،p206 1حممد عواد الزايت ،مرجع سبق ذكره ،ص 96 Nonaka, I. & Takeuchi, H. "The Knowledge Creating Company, How Japanese Companies Create the 2 Dynamics of Innovation", NY University Press , New York , 1995,p59 10 الفصل األول: - الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة التنشئة :واليت تتضمن حتويل املعرفة من ضمنية إىل ضمنية؛ ويوجد من الكتاب من يسميها عملية التنشئة االجتماعية بسبب أهنا عملية خلق املعرفة الضمنية املشرتكة من خالل تبادل اخلربات بني األفراد يف نفس الوقت واملكان ،وابلتايل خلق املعتقدات مشرتك أو املهارات املتجسدة للبدء يف التنشئة االجتماعية ،وحنن حباجة إىل بناء" حقل "من التفاعل .وتتضمن املعرفة الضمنية بعدان :التقنية واإلدراكي (احلدسي) ،أما البعد التقين للمعرفة فمجاله هو التدريب املهين التقليدي ومثال ذلك املتدربون الشبان الذين ميارسون العمل مع عمال أصحاب خربة فهم يكتسبون املهارات التقنية من خالل املالحظة ،التقليد واملمارسة .أما ابلنسبة للبعد اإلدراكي من املعرفة الضمنية ،فمثاهلا الشركات الياابنية اليت تعقد اجتماعات غري رمسية خارج مكان العمل حيث يتبادل العمال التجارب من خالل األحاديث وهم حول موائد الطعام ،وابلتايل هم يقومون بعملية خلق معرفة ضمنية مشرتكة بسبب ما تتيحه هذه األجواء غري الرمسية من ثقة بني العاملني. ومن املالحظ أن تكنولوجيا املعلومات غري مفيدة كثرية يف عملية توليد املعرفة الضمنية فيما بني أفراد املنظمات، وأهم عنصر يف هذه العملية هي االحتكاك املباشر ما بني العمال ،والتقاط مجيع احلركات اجلسدية وردود األفعال اللحظية .ومع التطور التكنولوجي وتواصل املؤسسات عرب العامل االفرتاضي وما تتيحه من دقة ووضوح للصوت والفيديو ،ميكن أن تكون هذه الوسائط وسيلة لنقل املعرفة الضمنية وتتجنب بفضلها املتعددة اجلنسيات الشركات لتكاليف السفر حىت حيتك عماهلا بعمال الفروع التابعة هلا. - التخريج :هي عملية صياغة املعرفة الضمنية إىل معرفة صرحية وتتحول أشكال ورسومات بيانية أو حىت مفاهيم ،ويتم عملية التحويل هذه عن طريق احلوار املمنهج واملدروس كما أن التكنولوجيا هلا الدور األكرب يف عملية حتويل هذه املعرفة الضمنية إىل معرفة صرحية ،ومن بني التجارب األكثر انتشارا جتربة شركة "زيروكس- 11 الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة الفصل األول: " XEROXاليت استخدمت نظام من جمموعة الكمبيوترات الداعمة للحوار ،والذي قام على مبدأ "ما تراه هو ما أراه ،« WYSIWISويتألف النظام من ثالث نظم فرعية: : Bordnoter .1الذي حيتوي على سبورة إلكرتونية؛ : Cognoter .2نظام للعصف الذهين ،تنظيم وتقييم املعلومات؛ : Argnoter .3لتقدي ،إثبات ،وتقييم األفكار. الرتابط :وتتضمن التحويل من املعرفة الصرحية إىل املعرفة الصرحية كما حيدث يف املدارس واجلامعات ،وداخلالشركات من خالل حتويل األفكار واملعارف إىل منتجات جديدة ،ومبا أن املعرفة صرحية سواء كانت هي املصدر أو املنتج فإن التكنولوجيا تساهم بشكل فعال من خالل معاجلة ما حتتويها من أشكال ،رسوم، توضيحات وخمططات. كما يتجلى هذا النمط أكثر يف سياق األعمال ،عندما يقوم رجال اإلدارة الوسطى بتحليل الرؤى املؤسسية ومفاهيم األعمال أو مفاهيم املنتجات وتطبيقها إجرائيا ،وتلعب اإلدارة الوسطى دورا جوهراي يف خلق املفاهيم اجلديدة من خالل الربط الشبكي للمعلومات واملعارف املقننة ،وتسهل االستخدامات اإلبداعية لشبكات االتصال املعتمدة على احلاسب اآليل وقواعد البياانت الواسعة النطاق. 1 التذويبات :واليت تعين أن تتحول املعرفة من معرفة صرحية إىل معرفة ضمنية من خالل تكرار أداء املهاموتصبح كذلك مستوعبة أو من خالل جتسيد املعرفة الصرحية إىل معرفة تشغيلية اليت تدعى "معرفة كيف- ،« KNOW HOWويظهر هذا النوع من توليد املعرفة بشدة عند العمال اجلدد يف جمال مل يتح هلم فيه 1عبد الرمحن توفيق ،اإلدارة ابملعرفة ،مركز اخلربات املهنية لإلدارة ،القاهرة ،2007،ص 138 12 الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة الفصل األول: االحتكاك مع أصحاب اخلربة فيستعيضون عنهم ابلتدريب وتطبيق املعارف الصرحية ،اليت قد تكون نصوص، الصوت ،صيغ الفيديو وكتيبات إرشادية تسهل عملية استيعاهبا، غري أن بعض اإلداريني والكتاب طرح مشكلة تكاليف التعلم اليت تنتج عن عدم خربة العمال ،واليت من بينها تكاليف الوقت ،إال أن التكنولوجيا طرحت حال بديال لذلك وهو عملية التدريب بواسطة ابحملاكاة حيث يتم خلق أجواء العمل حتاكي الواقع ولكن يف العامل االفرتاضي ،وابلتايل يتعلم العمال اجلدد بواسطة أخطاءهم دون أن تتحمل الشركات مثن ذلك ،القت هذه الفكرة جناحا جيدا يف وسط الشركات ،حيث استخدمت إحدى شركات السوبر ماركت الياابنية كمبيوتر تفاعلي مع الزابئن حيث تتم مجيع مراحل الشراء آليا و حبضور املتمرس اجلديد الذي يراقب كل ذلك عن بعد حىت تتم عملية إدماجه يف الشغل. د -خزن املعرفة: إن عمليات اخلزن تشتمل على االحتفاظ واإلدامة والبحث والوصول واإليداع واالسرتجاع ،وتويل الكثري من املؤسسات عملية اخلزن أمهية كبرية ألنه نتيجة مغادرة بعض األفراد للمنظمات لسبب أو ألخر فان هذه املؤسسات سوف ختسر الكثري من معرفتها مبجرد رحيل هؤالء األفراد عن املؤسسة ألهنم حيملون معرفتهم الضمنية داخل عقوهلم (معرفة غري موثقة) أما املعارف املوثـقة فإهنا ستبقى خمتـزنة يف قواعدها. 1 ويشري عدد من الكتاب إىل أن أفضل الوسائل للبحث والوصول إىل املعرفة يعتمد على أسلوب اإلحبار Navigation الذي يؤدي إىل اكتشاف الواثئق وبناء معرفة جديدة ،حيث إن املعرفة تكون قابلة للتلف والتقادم، وابلتايل ينبغي على األفراد والشركات أن جيددوا معرفتهم ابستمرار. 2 1صالح الدين الكبيسي ،إدارة املعرفة وأثرها يف اإلبداع التنظيمي ،رسالة دكتوراه ( غري منشورة ) ،جامعة بغداد ،كلية اإلدارة واالقتصاد ، 2002،ص .47 2حممد الراضي " ،الوسائط يف خدمة تعلم وتدريس العلوم " ،جملة حبوث مستقبلية ،كلية احلدابء ،جامعة ،2001 ،ع ،3ص.104 13 الفصل األول: الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة ه -توزيع املعرفة: يشري مصطلح توزيع إىل نشر ومشاركة ونقل املعرفة وتدفقها ،ومن بني الشروط املطلوب توافرها لكي تكتمل عملية نقل وتوزيع املعرفة :أن تكون هناك وسيلة لنقل املعرفة وأن تكون مدركة ومتفهمة من قبل العمال ،مع توفر احلافـز املطلوب لنقلها وأخريا أال تكون هناك أية عوائق حتول دون نقل املعرفة.1 و لكي تنجح عملية مشاركة املعرفة وجب إدراك :أن املشاركة ابملعرفة حتتِّم حتولنا من العمل الفردي إىل العمل اجلماعي ،واختالف أسلوب وطبيعة املشاركة خيتلف تبعاً لنوع املعرفة ،و ختتلف املشاركة ابملعرفة عن املشاركة ابملعلومات ألن املعلومات ال تتضمن التفكري أثناءها ،أي أن املشاركة ابملعرفة تتطلب جمهودا أكرب من املشاركة ابملعلومات 2.ومتثل الشركات الياابنية منوذجا لنشر املعرفة و تقامسها من خالل الدعوات إىل العشاء ،إنشاء قاعات احملادثة ،إضافة إىل ظهور ما يسمى مبجموعات املمارسة ،communities of practiceو اليت تعين "جمموعة من الناس تتشارك يف امليل حنو عمل ما وعرب لقاءاهتم املتكررة يقومون ابلتعلم الطوعي وتقاسم املعرفة فيما بينهم حول كيفية القيام هبذا العمل على أحسن وجه ". 3 رغم هذه األمهية لعملية النشر والتشارك يف املعرفة ،إال أهنا تصطدم ببعض العقبات ،كاهلرمية الصارمة يف إدارة املؤسسة ،مما جيعل العامل ال يستفيد من فرصة للتبادل املعريف كذلك ثقافة الشركة املبنية على أنه ال مربر لتقاسم املعرفة ،إضافة إىل سلوكيات املوظفني اليت ال تساعد على نشر هذه املعرفة مثل فقدان الثقة. 4 1حممد عواد الزايت ،مرجع سبق ذكره ،ص 101 2صالح الدين الكبيسي "،إدارة املعرفة وأثرها يف اإلبداع التنظيمي" ،مرجع سبق ذكره ،ص 76 3" Knowledge solutions ", Asian Development Bank , October 2008,p1. 4فريد كورتل ،موساوي زهية ،خالدي خدجية " اإلدارة الفعالة للمعرفة مصدر لتحقيق امليزة التنافسية يف ظل احمليط االقتصادي اجلديد " ورقة عمل مقدمة إىل املؤمتر السنوي اخلامس (اقتصاد املعرفة والتنمية االقتصادية) ،جامعة الزيتونة ،عمان ،األردن 28_26،أفريـل 2005ص9 14 الفصل األول: الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة و-تطبيق املعرفة: وهذه العملية تشري يف مضموهنا إىل مصطلحات :االستعمال وإعادة االستعمال و االستفادة واالستثمار ،و أن تطبيق املعرفة هي غاية إدارة املعرفة وهي تعين استثمار املعرفة املتاحة ،فاحلصول عليها وخزهنا واملشاركة فيها ال تعد كافية ،واملهم هو حتويل هذه املعرفة إىل تنفيذ ،فاملعرفة اليت ال تعكس يف التنفيذ تصبح جمرد كلفة ضائعة و أن جناح أي منظمة يف تطبيق برامج إدارة املعرفة لديها يتوقف على حجم املعرفة املنفذة قياسا ملا هو متوفر لديها ، والفجوة بني ما تعرفه وما نفذته مما تعرفه يعد أحد أهم معايري التقييم يف هذا اجملال. 1 املطلب الثاين :مناذج إدارة املعرفة قدمت مناذج عديدة يف حماولة لفهم وتوجيه جهود وعمليات إدارة املعرفة يف الشركات ،وسنتناول يف هذا املطلب أهم تلك النماذج: أ -منــوذج :Marquardt اقرتح Marquardtمدخال نظاميا مشوليا إلدارة املعرفة يف املؤسسة .وميثل األمنوذج املقرتح ست خطوات لعملية نقل املعرفة إىل املستخدم من خالل اخلـطوات التالية اليت تسري ابلتسلسل :االقتناء -التوليد –اخلزن – استخراج املعلومات وحتليلها -النقل والنشر-التطبيق واملصادقة. ويوضح هذا األمنوذج أن املؤسسات تتعلم بفاعلية وكفاية حال منو هذه العمليات الست وتفاعلها .وابلتايل، فان هذه العمليات عمليات غري مستقلة عن بعضها البعض .فاملعلومات جيب أن توزع من خالل قنوات متعددة، وكل قناة من هذه القنوات هلا اطر زمنية خمتلفة .وجيب أن ختضع إدارة املعرفة ،وبشكل مستمر ،لعمليات مراجعة 1قتيبة صبحي اخلريو ،امحد وجالل سحر " ،اثر مكوانت إدارة املعرفة يف عمليات القيادة اإلدارية " ورقة عمل مقدمة إىل املؤمتر السنوي الرابع (إدارة املعرفة يف العامل العريب) ،جامعة الزيتونة ،عمان ،األردن 25_23،أفريـل ، 2005ص9 15 الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة الفصل األول: وتنقيح .وتقع إدارة املعرفة يف قلب بناء املؤسسة املتعلمة ،اليت تقود املعرفة خالل كل مرحلة من هذه املراحل الست. والشكل التايل يوضح العالقة ما بني هذه العمليات: الشكل :2منوذج إدارة املعرفة عند Marquardt التوليد اإلقتناء الخزن المعرفة التطبيق استخراج المعلومات والمصادقة وتحليلها النقل والنشر SOURCE: Marquardt ، Michael J " Building the Learning Organization" ، Davis – Black publishing Company ،U S A ، 2002، p. 27 ب -منوذج ليوانرد ابترون: L. Barton يقدم ابترون هذا النموذج انطالقا من رؤيته للمعرفة على أهنا مقدرة جوهرية وميكن أن تكون على أربعة أشكال يف املؤسسات بصفة عامة وهي :1 أن تكون يف شكل مادي :وهي اليت ميكن أن نراها أو نلمسها مثل يف شركة التصميم يف براءة االخرتاع؛ أن تكون يف شكل أنظمة إدارية :ميكن أن تكون جمسدة يف طرق التعلم لعمل األشياء األكثر فاعلية؛ 1حممد عواد الزايت ،مرجع سبق ذكره ،ص 119 16 الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة الفصل األول: املعرفة قد تكون جمسدة يف شكل مهارات العاملني سواء الصرحية أو الكامنة ،أي يف القدرات الفردية اليتجتلب إىل املؤسسة أو تطوير مضمون عملها ونشاطها من خالل التجربة أو اخلربة؛ قد تكون على شكل معايري للسلوك والعمل يف داخل املؤسسة وهو ما يسميه ابرتون " القيم الصغرية «ومايدعوه اآلخرين ابلثقافة التنظيمية؛ الشكل :3منوذج إدارة املعرفة عند L.BARTON املصـدر :ايسر بن عبدا هلل بن تركي العتييب "،إدارة املعرفة وإمكانية تطبيقها يف اجلامعات السعودية " ،رسالة دكتوراه ،غري منشورة ،جامعة أم القرى ،كلية الرتبية ،2007-2006،ص 74 هذا النموذج ميثل حماولة لتوسيع املعرفة يف املؤسسات لتشمل كل املنتجات واخلدمات والعمليات واألنظمة والطرق والقواعد والرتتيبات التنظيمية وصوال إىل ما عند األفراد من مهارات وأساليب وعالقاهتم وسياقاهتم التفاعلية. 17 الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة الفصل األول: ويهتم هذا النموذج كذلك ابألنشطة املعيقة للمعرفة واملشاكل اليت تعرتض تطبيقها واليت حتد من احلصول على املعرفة والتجريب واالبتكار. ج -منوذج 1 :Jason & Gupta ويقدم كل من Jason Gupta أمنوذجا آخر إلدارة املعرفة ،انطالقا من رؤيتهما إن إدارة املعرفة عملية إسرتاتيجية ،تتضمن حتقيق هدف التميز. ويفرتض هذا األمنوذج وجود مخسة مكوانت أساسية إلنتاج إدارة معرفة فعالة .وتسري هذه املكوانت اخلمسة تسلسال على النحو التايل: 2 .1احلصاد :ويعين هذا وجوب احلصول على املعرفة من داخل املؤسسة أو اكتساهبا من اخلارج ،الن مثل هذا النشاط يؤدي إىل توليد امليزة التنافسية؛ .2التنقية :ويعين هذا وجوب حتديد أي املعلومات وأي املعرفة هي ذات الفائدة ابلنسبة إىل املؤسسة ،ومن مث تنقيتها .وبناءا عليه ،جيب على املؤسسة أن تبتعد عن جتميع وترميز كل املعرفة اليت حصلت عليها جملرد أهنا حصلت عليها .وجيب أن تتم هذه اخلطة ابلتطابق مع رؤاي املؤسسة ،ورسالتها ،وأهدافها؛ 1ايسر بن عبدا هلل بن تركي العتييب "،إدارة املعرفة وإمكانية تطبيقها يف اجلامعات السعودية "،رسالة دكتوراة ،غري منشورة ،جامعة أم القرى ،كلية الرتبية ،2007-2006، ص .75 2هيثم علي حجازي " قيـاس اثر إدراك إدارة املعرفة يف توظيفها لـدى املؤسسات األردنية " ورقة عمل مقدمة إىل املؤمتر السنوي اخلامس (اقتصاد املعرفة والتنمية االقتصادية) ،جامعة الزيتونة ،عمان ،األردن 28_26،أفريـل 2005ص.8 18 الفصل األول: الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة .3الرتتيب :بعد أن يكون قد مت فحص نظام املعرفة لتحديد الفائدة االسرتاتيجية املتوخاة منه ،تكون املؤسسة قد وصلت إىل مرحلة االستفادة من تطوير آليات هتدف إىل خزن هذه املعرفة وتنميتها .ويفرتض أن تساعد عمليات نشاط الرتتيب على توليد ميزة تنافسية؛ .4النشر :تعترب عملية تسهيل االتصال وعملية تطوير الثقافة التنظيمية العامـلني األساسيني اللذين يؤثران بشكل جيد على عملية نشر املعرفة على النحو املناسب؛ .5التطبيق :إن حتقيق امليزة التنافسية يكون من نصيب املؤسسات اليت تطبق إدارة املعرفة أبفضل صورة من الصور. 19 الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة الفصل األول: املبحث الثاين :القيادة اإلدارية وأمناطها القيادة هي واحدة من أكثر الظواهر تعقيدا ومتعددة األوجه اليت طبقت عليها البحوث التنظيمية والنفسية .يف حني لوحظ مصطلح " القائد " يف وقت مبكر حىت قبل النيب عيسى 'عليه السالم' ،وظهرت القيادة كمصطلح إىل الوجود فقط منذ أواخر .1700حىت ذلك احلني ،مل تبدأ البحوث العلمية حول هذا املوضوع حىت القرن العشرين .ولكن منذ ذلك الوقت ،أجريت حبوث مكثفة بشأن هذا املوضوع .على مدى السنوات اخلمسون املاضية ،مت فحص القيادة من حيث الصفات الدائمة ،وجمموعات من السلوكيات أو األساليب ،واخلصائص الظرفية ،والعمليات املعرفية املفرتضة .على الرغم من العديد من النظرايت واجمللدات من البحوث ،وقد اكتسبت القليل من املعرفة املرتاكمة .ومل يكن الكثري من البحوث مفيدا على وجه التحديد ألنه أمهل مراقبة االحداث احلقيقية ،وركز بدال من ذلك على استخالصات االستبياانت فقط .1العديد من املصطلحات الواردة يف استبيان القيادة قد يصف املشاعر الشائعة للقادة واملرؤوسني ،ولكن ليس ابلضرورة وصف املوقف السلوكي الذي يتحكم يف نتائج األداء املطلوبة .يف الواقع أكد Bennisان "من بني مجيع املواضيع يف علم النفس االجتماعي مل يقع اخللط والضبابية مثل موضوع القيادة، وال شك أن ذلك األمر مرشح للتصاعد .ومن املفارقات ،رمبا أيضا أكثر م وضوع قد كتب عنه وهو األقل شهرة من اي موضوع آخر يف العلوم السلوكية " .2ونالحظ أن هذه العبارة اليت ذكرها Bennisكانت معاصرة للمدرسة السلوكية يف اإلدارة وكان موضوع القيادة ينتمي لعلم النفس االجتماعي أكثر منه لإلدارة .وعضد برينز ( )1978الفكرة السابقة قائال مالحظات مماثلة ان" :القيادة هي واحدة من أكثر الظواهر اليت درست واقلها فهم على مستوى العامل.3" . Bass, B. M.. Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press,1985, p30. 1 Bennis, W. Leadership theory and administrative behavior: The problems of authority. Administrative 2 Science Quarterly, 4, 1959 p-p 259-301. Burns, J. Leadership. New York: Harper & Row Publishers Inc. 1978. p12 20 3 الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة الفصل األول: املبحث يناقش تطور فكرة القيادة وهو املطلب األول وحياول أن يصل إىل إجابة حمددة للسؤال املهم يف الرسالة ماهي األمناط اإلدارية الفعالة عرب إستعراض األدبيات اليت تناولت املوضوع فكراي ونظراي وهو حمتوى املطلب الثاين. املطلب األول :القيادة ،التطور الفكري: وقد برزت على مر الزمن مقارابت عديدة للقيادة ،وأهم النظرايت الرئيسية اليت ميكن التعرف عليها هي :نظرية الرجل العظيم ،السمات ،املهارات السلوكية ،القيادة املوقفية ،والتعاملية ،القائد اخلادم ،الكاريزمية ،القيادة التحويلية والقيادة الرايدية .من بني النظرايت السابقة ،تعترب القيادة الرايدية هي األقل تطورا من حيث البحث والنظرية.1 يظهر الشكل التايل اخلط الزمين لتطور نظرايت القيادة. الشكل :1.4اخلط الزمين لنظرايت القيادة SOURCE: Christian Harrison; Leadership Theory and Research; Palgrave Macmillan cham, Switzerland ;2018. P 17. Dinh, J. E., Lord, R. G., Gardner, W. L., Meuser, J. D., Liden, R. C., & Hu, J. Leadership theory and 1 research in the new millennium: Current theoretical trends and changing perspectives. The Leadership Quarterly, 25(1), 2014. p p-36-62 21 الفصل األول: الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة أ -نظرية الرجل العظيم: مسيت النظرية هبذا اإلسم بعدما مت فحص حياة وإجنازات العديد من القادة السياسيني الناجحني الذين اظهروا العظمة مثل :انبليون بوانبرت ،انديرا غاندي ،مارتن لوثر كينغ وغريهم ،لشرح الفرق بني الناس الذين هم قادة وأولئك الذين هم من غري القادة أو التابعني .املفهوم األساسي لنظرية الرجل العظيم هو ان يولد الناس مع الصفات اليت جتعل منهم قاده الطبيعية ،وفقط ميتلك االفراد العظماء مثل هذه الصفات .وكما قيل "بدون موسى ،وفقا هلؤالء املنظرين ،فان اليهود كانوا سيقضى عليهم بقوا يف مصر؛ دون ونستون تشرشل ،فان الربيطانيني كانوا سيستسلمون سنة .1940ودون بيل غيتس ،لن يكون هناك شركه مثل مايكروسوفت ''.1 ومع ذلك ،وتستند هذه النظرية على سحر الرجال العظماء من التاريخ وانتقد لفشلها يف استكشاف دور القيادة يف ضمان االتساق املؤسسي والتجاري.2 كما أن النظرية تقوم على حتيز للشروط الذكورية وهو واضح يف امسها ،حيث تقول ان التاريخ ينسب إىل الرجال العظماء وهم املنوط هبم تغيري شكل الواقع واجتاه التاريخ ،والفرضية األساسية األخرى أن القيادة مستحكم ذكوري والعظمة نتيجة وحتمية بيولوجية.3 ونتيجة لذلك ،ال ميكن إثبات القيادة الفعالة اال من خالل الذكور .من املستغرب ،خالل الفرتة اليت كانت نظرية الرجل العظيم مقرتحة ،كانت هناك شخصيات نسوية ابرزة ممن شكلن التاريخ ولكن مت جتاهلهن .من األمثلة النموذجية :امللكة اليزابيث . Joan of Arc ،واألم ترييزا ...اخل 1 Bass, B. M., & Bass, R. The Bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications (4th ed.). New York: Free Press, 2009; P 49. 2 Grint, K. A history of leadership., The Sage handbook of leadership, London, 2011, (pp. 1–14). 3 Spector, B. A. Carlyle, freud, and the great man theory more fully considered. Leadership, 2(2), 2016. P-P250–260. 22 الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة الفصل األول: من خالل جتاهل اجلنس ،خلق العلماء يف هذا اجملال العديد من الفراغات يف النظرية والبحث التصاميم .استبعاد املرآة يف هذه الدراسات والذي يرجع بشكل أساسي للعدد احملدود من النساء يف تلك احلقبة اللوايت امتلكن مناصب قيادية 1.ويف عامل األعمال هناك اآلن عدد كبري من الدراسات اليت ركزت على اإلانث يف مراكز السلطة وطبقت على العديد من القيادات النسائية الناجحة. وقد أظهرت الدراسات مثل ) (Kolb 1999, Shimanoff and Jenkins1991ان الرجال والنساء ليسا فقط على مستوى قيادي واحد بل قد تكون املرأة أكثر قدرة يف كثري من املواقف .ومع ذلك ،ال تزال النظرة النمطية أن النساء أقل قدرة وفعالية من الرجال. 2 نظرية الرجل العظيم ،على الرغم من افتقارها إىل الصرامة العلمية واالعتمادية ،إال أهنا تزال ذات صلة يف عامل االعمال ،والبحث عن البطل املخلص إلنقاذ الشركات الفاشلة ال يزال موضة ونداء عاملي ،والغريب أن املنقذ أحياان هو امرأة. ب-نظرية السمات: مصطلح السمات يشري إىل اخلصائص أو املواصفات املميزة للقائد .هذا ولقد مت استخدام السمات واخلصائص الشخصية لفرتة طويلة لتفسري القيادة الناجحة والفعالة .لذلك كانت تركز اإلدارة على هذا املدخل يف اختيار املديرين اجلدد ،واعترب هذا املدخل أو األسلوب فعال كأي أسلوب آخر لالختيار -لذلك اهتم الباحثون هبذا املوضوع وحدث بينهم اختالف ،حيث يوجد بينهم اتفاق عام حول املؤهالت والشروط اخلاصة ابلقيادة -أو مبعن آخر ما 1 Denmark, F. L. Women, leadership, and empowerment. Psychology of Women Quarterly, 17(3),1993, P-P 343–356. 2 Robinson, Terry E., and Bryan Kolb. "Morphine alters the structure of neurons in the nucleus accumbens and neocortex of rats." Synapse 33.2 1999: 160-162. 23 الفصل األول: الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة هي اخلصائص اليت ينبغي أن ميتلكها القائد يف املنظمة .ومن أهم اخلصائص والسمات اليت جيب أن تتوافر يف املديرين كقادة ما يلي:1 .1القدرة على حفز وتشجيع األفراد :حيث يشرتط أن يكون القائد ملهماً لتابعيه فمثالً ،أن القائد الفعال هو الذي حيفز األفراد ذو األداء املتوسط إىل األداء املرتفع أو غري العادي -ولكن هذا قد يتحقق لدى مجاعة العمال من خالل التشجيع على التفاين واإلخالص يف العمل. .2القدرة على االتصال :املهارات االتصالية غري العادية للقائد واليت تعين قدرته على نقل وتوصيل الفكرة بكفاءة. ويتم هذا بطريقة شفوية يف العادة وقد استخلص Stogdillمن دراسته أن القيادة تتصف ابلذكاء االتصايل، ولديها القدرة على التقدير والتبصر وإمكانيات الكالم املقنع. .3القدرة على اإلقناع :جيب أن يتصف القائد ابملقدرة الفائقة على اإلقناع ،ولديه الثقة يف األهداف اليت يعرضها ويقدر املرءوسني هذه الثقة ولديهم اإلحساس بذلك ،ويف مثل هذه احلالة -فإهنم يكونون على علم أبنه مهتم ابلضرورة ابملركز الذي أن القادة الذين لديهم نزعة حيتله وابألدوار اليت يقوم هبا .وقد اتضح ل Ghiselliأن القادة الذين هلم نزعة التصرف حبرية واستقاللية ولديهم الثقة يف أنفسهم هم أكثر جناحاً يف حتقيق األهداف التنظيمية عن أولئك الذين ال تتوافر فيهم هذه الصفات. .4غرس الثقة يف اآلخرين :يتطلع املرءوسني إىل معاونة القائد ،ونصيحته ،وآرائه ليس فقط يف جمال العمل وإمنا أيضاً فيما يتعلق مبشاكلهم الشخصية .جيب أن يشعر املرءوسني أبن قائدهم هو ذلك الشخص الذي ميكنهم اللجوء إليه دائماً والتحدث معه -فلديهم الثقة به وبقدرته على توجيههم يف االجتاه السليم -وأنه يشعر آبدميتهم حىت وهم داخل الشركة. 1مدحت أبو النصر ،قادة املستقبل ،القيادة املتميزة اجلديدة ،اجملموعة العربية للتدريب والنشر ،القاهرة ط ،2009 ،2ص105 24 الفصل األول: الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة .5تفويض السلطة والثقة ابملرءوسني :القائد الناجح هو الذي يدرك جوانب القوة والضعف يف مرءوسيه واحلدود أو املدى اليت ميكن للمرءوس االضطالع هبا من مهام .فهو يؤمن إبخالصهم ووالئهم وتعاوهنم ويتوقع املزيد منهم – فالتوجيه من خالل إدراكه مبقدرهتم ،يتطلب أن يعرفوا اعتقاده وإحساسه حنوهم – وقد اعتقد Fiedlerأن القادة الناجحون لديهم مقدرة أو مدركاً احساسياً أعلى من غريهم .حيث اتضح له أن املشرفني األكفاء األكثر حساسية للتمييز بني العامل اجليد والسيئ من أولئك األقل كفاءة ،أي أن امتالك مدرك اإلحساس لدى القائد جتعله ينجح يف إجناز وحتقيق األهداف من خالل اآلخرين. .6القدرة على اختاذ القرارات :بعد مجع املعلومات واحلقائق حول اجلوانب املختلفة للموقف .فإن اإلداري الناجح يشغل تفكريه بسرعة حول اإلجراء الفعال الذي جيب اختاذه وينفذه. ووفقاً ملدخل السمات أو اخلصائص والذي يفرتض أن الشخص الطموح ،والذي ميتلك الثقة يف نفسه ،والذكاء، واملقدرة على اإلدراك ،والقدرة على البت واختاذ القرار لديه فرصة أكرب يف جناحه كقائد ،ولكن هذا املدخل ينطوي على كثري من العيوب: أن نظرية السمات مل حتدد األمهية النسبية أو األوزان النسبية ملختلف هذه اخلصائص. جتاهلت هذه النظرية أتثري وأمهية املرءوسني على نتائج القيادة. مل تفرق هذه النظرية بني السمات املطلوبة للوصول إىل اهلدف وتلك الضرورية للحفاظ على وضع أو مركزالقيادة -تنظر هذه النظرية إىل أن العوامل البيئية ال تؤثر يف تنمية واستمرارية القيادة. 25 الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة الفصل األول: ج -النظرية السلوكية: ادى التناقضات يف األدلة لنظرية السمات الباحثني إليالء االهتمام ملا يفعله القادة يف الواقع وليس ما هم طبيعتهم متتلك .تركز نظرية السلوك على كيفية تصرف القادة حنو مرؤوساهتم يف سياقات خمتلفة. 1 وقد أجريت العديد من الدراسات للتأكد من املنهج السلوكي .وأجريت بعض الدراسات االولية يف جامعة والية أوهايو يف أواخر االربعينات من القرن املاضي ،استنادا إىل النتائج اليت توصلت اليها أحباث (،)1948 واليت أشارت إىل امهيه السلوك يف حبوث القيادة أكثر من الصفات القيادية .يف نفس الوقت تقريبا ،كانت جمموعة أخرى من الباحثني جامعة ميشيغان جتري سلسلة من الدراسات اليت تستكشف طريقة عمل القيادة يف جمموعات يف أوائل 1960؛ تبحث يف طريقة استخدام صغرية .وكان اخلط الثالث من البحوث قد بدأها املدراء للمهام والعالقات السلوكية املستخدمة يف االعداد التنظيمي. وقد مت بناء االستبيان األصلي املستخدم يف هذه الدراسات من قائمة مكونة 1800عنصر تصف اجلوانب املختلفة لسلوك القائد ،ومن هذه القائمة الطويلة من البنود ،كان هناك 150سؤال خاص بوصف السلوك القيادي وأرمز له ب .LBDQ وأعطي االستبيان ملئات من الناس يف األوساط التعليمية والعسكرية والصناعية ،وأظهرت النتائج ان جمموعات معينة من السلوكيات كانت منوذجية من القادة. وبعد ست سنوات نشر نسخة خمتصرة من االستبيان ،الذي كان مسي ،LBDQ-XIIأصبح االستبيان األكثر استخداما يف البحوث القيادية ويستخدم كذلك لتقييم سلوك القيادة اخلاص. 2 Northouse, P. G Leadership: Theory and practice (7th ed.). Thousand Oaks: CA . 2016, Sage.p72 Littrell, R. F, Explicit leader behaviour: a review of literature, theory development, and research project 1 2 results. The Journal of Management Development, 32(6), 2013, P 570. 26 الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة الفصل األول: ويف اخلتام ،شهدت نظرية السلوك حتوال كبريا يف الرتكيز على حبوث القيادة ومع ذلك ،كما هو احلال مع نظرية السمات ،إال أهنا عانت من التناقضات يف نتائج البحوث ،ومل يستطع الباحثون إثبات بشكل فاصل وواضح كيف ترتبط أمناط القيادة مع نتائج األداء.1 إىل جانب عدم قدرة الباحثني على حتديد السلوكيات العاملية املرتبطة ابلقيادة الفعالة ،أدت معرفة أتثري احلالة والسياق يف القيادة ،إىل تطور النظرية املوقفية. د -النظرية املوقفية: بسبب نقاط الضعف يف نتائج البحوث السابقة املتعلقة بسلوكيات القائد وفعاليته ،انتقل العلماء إىل النظرية املوقفية يف حماولة ملعاجله أوجه القصور يف نظرية السلوك وتقرتح نظرية املوقفية انه ال يوجد أسلوب أمثل للقيادة .وأن القادة احلقيقيون يستخدمون أساليب خمتلفة استنادا إىل احلاالت املناسبة للوضع .وابلتايل ،فان أسلوب القيادة الذي كان مثاليا يف املاضي قد ال يكون مناسب يف الوقت احلاضر .وقد انشد العديد من الباحثني لتبين هذا النموذج للقيادي، وقد يكون أبرزهم ،Fiedlerهذا األخري اقرتح نظرية مفادها أن فعالية القيادة تعتمد على تناسب بني شخصية وردود فعل القائد وبني الوضعية والسياق .ومن أجل صياغة عالقة واضحة بني البعدين وضع مقياس )LPC (Least Preferred Coworker و هي قائمة من األسئلة املصممة ملعرفة اي نوع من املوظفني الذي يرغب القائد يف العمل معه ،ويظهر بدوره أي منط من القادة هو. 2وتتكون حمددات املوقف أو الوضعية من ثالث حمددات 3:أوال :السلطة احلقيقية :يقصد هبا ما يف يد القائد من وضعية إدارية قوية وإمكانيات جيدة تسمح له ابلعقاب واملكافأة اثنيا :طبيعة املهام :تعين عالقة القائد ابلتابع هل هي عالقة هيكلية أم غري ذلك حبيث تسمح له ابلتخطيط هلا وتنظيمها اثلثا :طبيعة العالقة :هل العالقة جيدة أم غري جيدة فيما يتعلق ابلثقة واالحرتام قبل ذلك Gill, R, Theory and practice of leadership (2nd ed), London: Sage,2011. P 74 Ibid; p 80. Nicole Aubert, Diriger Et Motiver, éditions d’organisation, (2 em éd) paris, 2006, p74. 27 1 2 3 الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة الفصل األول: كله .وهلذه النظرية عدة جوانب إجيابية أضافت للنظرية العامة للقيادة نذكر منها التايل :السبق التارخيي يف حتويل نظرية القيادة من جمرد نظرية فوقية متعالية عن املمارسة إىل نظرية مبحددات فعلية تطبيقية وفائدة يف السوق العملية واإلدارية وابلتايل حتولت إىل برامج تدريبية للقادة داخل املنظمات .1اثنيا هي سهولة الفهم واالستيعاب وسهولة تطبيقها يف جمموعه متنوعة من املؤسسات .فان املبادئ اليت يقرتحها هذا النهج سهلة تطبيقها عرب جمموعه متنوعة من املؤسسات مبا يف ذلك العمل واملدرسة والعائلة. تعرضت هذه النظرية النتقادات أبرزها أن نتائج حبوث Fiedlerمل تكن ذات نتائج اثبتة ،ألهنا مبنية على مقياس LPCالذي مل يتم التحقق من صحته .على الرغم من أن منوذج Fiedlerقد وسع إدراك العلماء لفهم القيادة من خالل جلب السياق إىل الوجود الفكري إال أنه فشل يف تفسري ملاذا هناك من األمناط القيادية هي أكثر فعالية يف سياقات معينة من غريها ،كما مت انتقاده على أساس تقسيم القادة إىل قادة موجهة ابلعالقات وهي األعلى كفاءة أو قادة موجهة ابملهام وهي األقل كفاءة وأتثري ،بينما أظهرت األحباث الالحقة ان معظم القادة لديهم قدرة على التوازن بني السلوكني .مما يعين إمهال فئة القادة املتوسطي الكفاءة ،وتشري البحوث 2ان قادة LPCاملتوسطة هم أكثر فعالية من القادة LPCالعالية يف غالبية احلاالت حبكم أهنم يوازنون بنجاح بني املهام واالهتمام ابلعالقات. املطلب الثاين :االجتاهات احلديثة للقيادة: برزت نظرية جديدة للقيادة يف السبعينات خاصة يف سنة 1978أين قدم Burnsالقيادة التحويلية والقيادة التعاملية ألول مرة ،أما Bassفوسع يف النظرية وجاء ابستبيان القيادة متعددة العوامل ،أما اكتمال النظرية فجاء عرب اجملموعة الكاملة من مناذج القيادة اليت قدمها مع زميله Avolioسنة 1991واعطى املزيد من التقدم لنظرية .ومشل هذا النموذج النظري ثالثة أمناط من القيادة( :أ) التعاملية( ،ب) التحويلية (ج) القيادة اخلدمية. Northouse, P. G. Leadership: Theory and practice (7th ed.) ,2016. op cit. p 98. 1 Yukl, G., Leadership in organisations (7th ed.), Pearson Education Limited, 2010, p168 2 28 الفصل األول: الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة نظرية ابس أو هنج القيادة اجلديدة .دجمت األفكار من النظرايت السمات ،والسلوكية ،والنظرية املوقفية ودمج أيضا 1 بعض أفكار علماء االجتماع مثل ماكس ويرب 1947والعلماء السياسيني مثل برينز .1978 واألمناط الثالثة للقيادة املذكورة أعاله هي العناصر األساسية يف هذا البحث وسنناقشها مبزيد من التفصيل أدانه. -1القيادة التعاملية: بينما ركزت معظم النظرايت السابقة على سلوكيات القائد ومساته ،أو على األتباع والسياق .ركزت القيادة التعاملية على هنج ديناميكي وتفاعلي بني القادة واألتباع .الفرضية األساسية هلذه النظرية هي ان القادة يطورون أنواعا خمتلفة من العالقات مع أعضاء اجملموعة الفردية اليت تعرف ابسم العالقات الثنائية .DYADS ويوجد نوعان من العالقات بني القائد وأتباعه داخل هذه النظرية العالقات داخل جمموعة أو خارج اجملموعة .حيث تبن عالقات وثيقة مع داخل اجملموعة مبنية على أساس الثقة واالحرتام والتفاوض والتأثري املتبادل، بينما ال ميلك األعضاء خارج اجملموعة اخلارجة عالقة وثيقة مع القائد ،بدال من ذلك ،فان العالقة هي املعامالت، وملزمه لعقود العمل ،ويتميز ابخنفاض الثقة واالحرتام والتزام لذلك ،وحىت تتم عملية االنتقال من خارج اجملموعة إىل داخلها وجب القيام بعمل إضايف ملديريها ،يف حني ان األعضاء خارج اجملموعة تتميز ابلعمل أقل من الواجبات احملدد هلا. 2 وقد تعرضت نتائج البحوث املتعلقة ابلقيادة التعاملية وأتثريها على املنظمة ابلتناقضات .3ومع ذلك ،هنالك أحباث أخرى تشري إىل ان النتائج األمبرييقة املتعلقة للمتغريات التابعة لعالقة العمل بني القائد واجملموعتني التبادليتني ومن املسائل البارزة يف هذا الصدد ،صالحية مقياس التبادل الذي يستخدمه القائد والفرد لقياس العالقة بني القادة Bass, B. M., Bass, R., & Bass, B. M. The Bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial 1 applications. New York: Free Press, 2008, p88. Christian Harrison; Leadership Theory and Research; Palgrave Macmillan cham, Switzerland ;2018. P 2 17. House, R. J., & Aditya, R. N. The social scientific study of leadership: Quo vadis? Journal of 3 Management, 23(3), 1997,409–473. 29 الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة الفصل األول: واملتابعني .كما ان مساله التمييز واملساواة كانت مثار جدل .هذا التمييز بني املرؤوسني داخل وخارج اجملموعة ميكن ان يضر بفعالية املنظمة وقد يؤدي إىل الصراع التنظيمي. 1 أ -أبعاد القيادة التعاملية: أول من ذكر أبعاد القيادة التعاملية ضمن استبيان القيادة متعدد األبعاد هو BASSعلى بعدين أساسيني للقيادة التعاملية :2املكافأة املشروطة واإلدارة االستثناء املكافأة املشروطة :هو سلوك بناء للقائد تتمثل يف االعرتاف احملدد والقابل للقياس لألتباع ابملسامهة يف حتقيقأهداف حمددة ،وتشري عدة أحباث أبمهية هذا البعد يف حتقيق وإمتام النشاطات احملددة يف املؤسسة.3 إال أن بعض البحوث ادعت أن هذا البعد ليس جديدا ،حيث أن استعمال املكافأة بكل أنواعها تعترب حمفزا طبيعيا ألي قائد وال ختتص ابلقائد التباديل فقط .4 اإلدارة ابالستثناء :واليت يدير فيها القائد أتباعه ابلنقد التصحيحي ،التغذية الراجعة السلبية و التقوي السليبكذلك وتنقسم إىل قسمني اإلدارة ابالستثناء النشطة ،اإلدارة ابالستثناء احملايدة)الساكنة( وتعين األوىل أن القائد يصحح آنيا لألتباع يف حالة وجود اخلطأ ما أو عدم كفاءة يف التعامل مع املهمات املسندة هلم و أفضل مثال هو :حني يكون القائد التباديل متواجدا مع رجال املبيعات حيث التعامل املباشر مع الزابئن حيث أن أي خطأ Sias, P. M., & Jablin, E. M. Differential superior-subordinate relations, perception of fairness, and co- 1 worker communication. Human Communication Research, 22(1), 1995, p-p.5–38. 2 Hater, John J., and Bernard M. Bass. "Superiors’ Evaluations and Subordinates’ Perceptions of Transformational and Transactional Leadership." Journal of Applied Psychology 73.4 1988, 695-702. 3 Kwapisz, Agnieszka, et al. "The Relative Importance of Transformational Leadership and Contingent Reward on Satisfaction with Supervision in Nonprofit and For-profit Organizations." Journal of International & Interdisciplinary Business Research 6.1 2019, 42-63. )4 Bycio, Peter, Rick D. Hackett, and Joyce S. Allen. "Further assessments of Bass's (1985 conceptualization of transactional and transformational leadership." Journal of applied psychology 80.4 1995: 468. 30 الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة الفصل األول: يف التعامل مع الزبون قد ينتج عنه أخذ فكرة سيئة عن املؤسسة ،أما الثانية فيتم استخدامها مع املوظفني الذين تسند اليهم مهام حمددة مبعايري قابلة للقياس وابلتايل يستطيع القائد التأكد من املهام بعد إجنازها. 1 ب -مميزات القيادة التعاملية: سامهت هذه النظرية يف فهم سريورة عملية القيادة ومتييزها عن اإلدارة حيث أوال تساهم بوصف وتقسيم األتباع إىل مسامهني أكثر ومسامهني أقل يف حتقيق املهام املوكلة إليهم وابلتايل حتقيق أهداف املؤسسة ،رغم ما يبدو من ظلم يف تفريق بني األفراد إىل داخل اجملموعة وخارج اجملموعة ،إال ذلك ال جيب أن يغطي احلقيقة أنه ال يتساوى أبدا من أعطى كل وقته وجهده للمؤسسة ومن ختاذل .متيزت هذه النظرية اهنا الوحيدة اليت هلا ثالث عالقات ،حيث تركز ابقي النظرايت على األحادية إما على القائد أو على األتباع أو ثنائية القائد-األتباع ،لكن هذه النظرية بتقسيمها لألتباع إىل داخل وخارج اجملموعة أضافت بعدا اثلثا ملفهوم القيادة . 2 ت -سلبيات القيادة التعاملية: لنظرية القيادة التعاملية كذلك بعض االنتقادات من بعض الباحثني ،3حيث أهنا تتطلب حتضريا ثقافيا قبل تطبيقها مما جيعلها مكلفة أحياان ،أو غري عادلة يف أحيان أخرى .كما أهنا تنقصها اإلسرتاتيجية يف حالة إذا ما كان كل األفراد داخل اجملموعة أو كلهم خارجها يف تلك احلالة قد تكون غري فعالة. النقطة الثانية اليت تنقص هذه النظرية هي معايري التبادل بني اجملموعات ،قد تبدو هناك معايري مثل :إجناز املهام و األداء اجليد...اخل ،لكن قد تبدو غري كافية ورمبا قد ختضع لألراء واملزاج الشخصية للقائد . 4 Northouse, P. G. Leadership: Theory and practice (7th ed.) 2016, op cit. p 168 1 Ibid; p 170 2 Ross, John, Marcus Valenzuela, Melissa Intindola, and Carol Flinchbaugh. "Preparing Potential 3 Leaders: Facilitating a Learning Experience on LMX and Fairness in the Workplace." International Journal of Management Education 15.1 2017: 84-97. Fairhurst, Gail T, and Mary Uhl-Bien. "Organizational Discourse Analysis (ODA): Examining 4 Leadership as a Relational Process." The Leadership Quarterly 23.6, 2012,p1051 31 الفصل األول: الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة اثنيا -القيادة التحويلية The Transformational Leadership: قدم James McGregor Burnsسنة 1978ألول مرة مفهوم القيادة التحويلية يف أحباثه الوصفية عن القادة السياسيني ،مث استخدم يف علم النفس التنظيمي .ووفقا لـ ،Burnsفان القيادة التحويلية هي عملية يقوم فيها "القادة واملتابعون مبساعده بعضهم البعض على التقدم إىل مستوي أعلى من املعنوايت والتحفيز ."1وحياج كذلك أن القيادة التحويلية ختلق تغيريا كبريا يف حياة الناس واملنظمات .وهي تعيد تصميم التصورات والقيم ،وتغري توقعات املوظفني وتطلعاهتم .وخالفا للقيادة التعاملية فإهنا ال تستند إىل "إعطاء وأخذ "العالقة ،بل جيب على القائد تغيري األتباع والتأثري عليهم من خالل صفاته وقدراته واعتبار نفسه القدوة هلم ،والتعبري عن الرؤية امللهمة واألهداف والتحدايت املقبلة .وميثل القائد املثالية لألتباع من خالل النموذج األخالقي للعمل مبعن أن أخالقهم معنية بشروط العمل اجليد واملفيد للمنظمة واجملتمع .وقد بني برينز ان القيادة التحويلية والقيادة التعاملية مها أسلوابن يستبعد أحدمها اآلخر .وعادة ال يسعى أصحاب األسلوب األخري للتغيري الثقايف يف املنظمة ولكنهم يعملون يف الثقافة القائمة بينما يسعى القادة التحويليني لتغيري الثقافة التنظيمية. 2 ولذلك يعرف الكثري القيادة التحويلية نسبة إىل القيادة التعاملية على أهنا "منط قيادي تتفاعل فيه القيادة مع مجيع املوظفني هبدف زايدة الدافعية واإلاثرة والعمل بروح الفريق وتطوير القدرات واملهارات للوصول إىل األهداف املنشودة" 3.حيث يوضح التعريف السابق الفرق بني القائد يف احلالتني ،حالة القيادة التحويلية أين يتفاعل القائد Burns, J. Leadership. New York: Harper & Row Publishers Inc, 1978p20. 1 2 Wikipedia." https://en.wikipedia.org/wiki/James_MacGregor_Burns. Accessed 1 January. 2020. Buil, I., Martínez, E., & Matute, J. Transformational leadership and employee performance: The role 3 of identification, engagement and proactive personality. International Journal of Hospitality Management 2019.p 1 32 الفصل األول: الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة مع مجيع املوظفني أما التعاملية فيقسم القائد املوظفني إىل جمموعتني جمموعة يتفاعل معها وجمموعة تتميز بعالقة عمل أقل تفاعال .وتقسم القيادة التحويلية إىل أبعاد من أجل قياسها ومعرفة أثرها على األتباع إىل: أ- التأثري املثايل 1 Idealized influence يسلك القادة وفقا هلذه اخلاصية طريقة جتعل منهم منوذجا لإلعجاب وحياكيه اآلخرون مع مرور الوقت، فيصبحون أهال لالحرتام والثقة .ومن األشياء اليت يفعلها القادة حىت يتصفوا ابملثالية أن أيخذوا يف اعتباراهتم حاجات اآلخرين وإيثارها على حاجاهتم الفردية ،وأن يكونوا على استعداد للتضحية ابملكاسب الشخصية لصاحل اآلخرين ،وأن يشارك القادة يف األخطار اليت يتعرض هلا األتباع ،وأن يكون مطواعني وليسوا متسلطني يف تصرفاهتم ،ويتمسكوا ابملعايري األخالقية ،وأن يتفادوا استخدام القوة من أجل حتقيق مصاحل شخصية ،بل يستخدموا القوة اليت حبوزهتم لتحريك األفراد واجلماعات لتحقيق رسالتهم ورؤيتهم .ومىت ما توافرت هذه الصفات املثالية مع مرور الوقت يعمل التابعون على حماكاهتا ،وتصبح أهداف هؤالء التابعني ذات معن أكرب ،فيعملون أبقصى طاقاهتم، واليت هتتم بصفة أساسية بتطوير رؤية جديدة تعد للمثل والسلوكيات املشرتكة ،وذلك أن القادة التحويليني ميارسون سلوكيات جتعل منهم مناذج ألتباعهم ،فالقائد التحويلي حيظى إبعجاب التابعني واحرتامهم. ب -الدافعية اإلهلامية Inspirational motivation يطلق عليها كذلك احلفز اإلهلامي ،ويركز هذا البعد على سلوكيات القائد اليت تثري يف التابعني حب التحدي واستثارة روح الفريق من خالل احلماسة ،ويدفع القائد املوظفني للمشاركة يف تصور األوضاع املستقبلية للمؤسسة الرتبوية واألهداف والرؤى املشرتكة .ويشري العامري إىل أن القادة التحويلني يتصرفون وفق بعد الدافعية اإلهلامية بطرق تعمل على حتفيز أولئك احمليطني هبم وإهلامهم ،وذلك إبعطاء املعن والتحدي ملا يقوم به مرؤوسوهم وتغليب روح Bass, Bernard M., and Riggio, Ronald E. Transformational Leadership. 2nd ed., Lawrence Erlbaum 1 Associates, 2006.pp,6-7 33 الفصل األول: الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة اجلماعة ،وإظهار احلماس والتفاؤل ،وجعل التابعني يركزون ويفكرون يف حاالت مستقبلية جذابة ومتعددة ،ومرغوبة، كذلك إاتحة الفرصة وحتفيزهم على دراسة بدائل خمتلفة جدا هلم يف املشاركة يف حتقيق األهداف املشرتكة ،ويف سبيل ذلك فهو يستخدم الرموز والشعارات لتوجيه اجلهود ،ويوضح ت وقعاته العالية من التابعية. ت -االستثارة الفكرية : Intellectual Stimulation يتصرف القادة بطريقة جتعلهم حيركون جهود أتباعهم لكي يكونوا جمددين ومبتكرين وذلك بزايدة وعي التابعني حبجم التحدايت وتشجيعهم على تبين وخلق مداخل جديدة وطرق حلل املشاكل ،وتناول املواقف القدمية بطرق ووجهات نظر جديدة .ووفقا هلذه اخلاصية فإن القادة التحويليني يتجنبون النقد العام ألي عضو يف اجملموعة عرضون أفكارهم يف حال حدوث خطأ ،ويستحثون األعضاء على تقدي أفكار جديدة وجتريب مناهج جديدة .وال يُ ّ للنقد أبدا .ويف املقابل يستحث القائد التابعون على إعادة التفكري حول آرائه وافرتاضاته ومبادراته ،فال يوجد شيء اثبت وصحيح دائما ال ميكن حتديه وتغيريه واالستغناء عنه أو حىت إزالته. ث -االعتبارية الفردية :Individualized considération ويقصد هبا مدى اهتمام القائد ابلتابعني على املستوى الفردي واحرتامهم ،من خالل مراعاة الفروق الفردية بينهم، والتعامل معهم حبب متبادل ،فهو يليب حاجاهتم الشخصية ،ويستمع إليهم ،كما أن إجنازاهتم تنال عنده االهتمام والتشجيع ،كما يعتين حباجاهتم اخلاصة ،ويعمل على تدريبهم وإرشادهم لتحقيق املزيد من النمو والتطور حبسب اإلمكاانت املتاحة لديه .وميارس القائد التحويلي االعتبارية الفردية من خالل: إجياد فرص جديدة للتعلم أمام التابعني مع توفري مناخ مساند لذلك. -االعرتاف ابلفروق الفردية بني التابعني من حيث احلاجات والرغبات. 34 الفصل األول: الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة تعامل القائد مع التابعني يعكس طبيعة الفروق الفردية بينهم ،فمنهم من حيتاج إىل تشجيع ،ومنهم منحيتاج إىل استقاللية أكثر وهكذا. تشجيع االتصال ذي االجتاهني مع التابعني. ممارسة ما يسمى "فوارق الوظيفة ". التفاعل املتبادل مع التابعني بشكل شخصي وبشكل فردي ،وليس بصفته موظفا بل بصفته إنساان االستماع بفاعلية للتابعني من قبل القائد التحويلي. اإلميان ابلتفويض كوسيلة لتطوير التابعني ،مع ضرورة متابعة األعمال اليت ّفوضها؛ لرؤية مدى التقدم ومدىحاجة التابعني إىل التوجيه أو املساندة يف أعماهلم. اثلثا -القيادة اخلادمة The Servant Leadership: قد حيمل مصطلح القيادة اخلادمة تناقضا ،فالقيادة هي اليت تؤثر أما األتباع فهم الذين خيدمون القادة، فكيف يكون القائد مؤثرا و خادما يف نفس الوقت؟ ولكن قبل ذلك ماهي القيادة اخلادمة؟ . ظهر مصطلح القيادة اخلادمة مع كتاابت * Robert K.Greenleafسنوات ()1970،1972،1977 حيث عرفها كما يلي " :تبدأ القيادة اخلادمة بشعور طبيعي غري متكلف للقائد أن من أراد أن خيدمه األخرين فعليه خبدمتهم أوال ،مث يتحول إىل إختيار مجاعي و عن وعي لتلهم اجلميع أن قائدهم هو أكثرهم خدمة ،ويتجلى الفرق بني اخلادم العادي والقائد اخلادم ،أن القائد خيدم احلاجات اليت جتعل األتباع أحسن صحة (عقليا و جسداي) 35 الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة الفصل األول: ،أكثر إستقاللية و أصوب حكمة " 1.ومن الواضح أن نـهج القيادة اخلادمة هو هنج "طويل األجل" للتغيري و التأثري وليس من منهج القيادة سريع اإلصالح كرجال اإلطفاء. أ -الشروط القبلية لتطبيق القيادة اخلادمة: هناك ثالثة شروط أساسية لتصبح القيادة اخلادمة قابلة للتطبيق: -1الثقافة والسياق :ال يتحدث القائد من فراغ ،بل ينشط يف معطيات سياق اهليكل التنظيمي وثقافة خاصة. حيث يؤثر ويتأثر كذلك من خالهلا ،على سبيل املثال يف املؤسسات الصحية واملنظمات غري الرحبية معايري التعاطف والعناية ختتلف بصفة كبرية عنها يف املؤسسات املالية فاألوىل تنتشر فيها ثقافة التعاون أكثر أما الثانية فتسودها روح التنافس أكثر .2 -2مسات القائد :مثل أي وضعية للقيادة فإن مؤهالت وموقف القائد تؤثر كذلك يف سريورة القيادة اخلادمة وهناك عدة أحباث 3تساءلت عما هي أكثر السمات املساعدة على تطبيق القيادة اخلادمة فوجد أن هناك مسات مثل :الذكاء العاطفي ،قابلية القادة للتحكم بشعوره أكثر ،املعتقدات ،احلاالت الشعورية الداخلية اعتربت مهمة كذلك يف حتقيق إيديولوجيا القائد اخلادم. -3تقبل وتوافق األتباع :هذا العنصر مهم لتحديد وإظهار خمرجات القيادة اخلادمة مثل األداء الشخصي واألداء الوظيفي للمنظمة وهنا يطرح الكثري من الباح ــثني السؤال املهم :هل يظهـر مجيع األتباع رغبة للقيادة اخلادمة؟ مدير سابق ملؤسسة AT&Tوكاتب أكادميي أمريكي * Robert K Greenleaf : Northouse, Peter Guy. Leadership: Theory & Practice. 8th edition.; International student ed., 2019. 1 P227. Robert K Greenleaf et al, Reflections On Leadership, John Wiley & Sons, New York 1995, P4 p234 Hunter, Emily, et al. “Servant Leaders Inspire Servant Followers: Antecedents and Outcomes for 2 3 Employees and the Organization.” Leadership Quarterly, vol. 24, no. 2, 2013, p. 327. 36 الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة الفصل األول: واختلفت اإلجابة فحسب 1 Lidenفإن اإلجابة هي ال فهم غري قادرين على استيعاب على أدوار القائد اخلادم مثل :مساعدهتم وتنميتهم وإرشادهم .أما حسب الدراسة اإلمبرييقية لـ ـ )Otero et, al(2مثال ،فإن نتائج التحام القيادة مع األتباع الراغبني يف هذا النوع من القيادة كانت نتائجهم مبهرة على األداء التنظيمي وعلى سلوك املواطنة. ب -مميزات القائد اخلادم :ويتميز القائد اخلادم بعشر صفات: 3 .1اإلصغاء :من الطبيعي أن تكون هذه امليزة متوفرة عند مجيع القادة ،لكن القائد اخلادم يستمع إىل اجلميع وحياول أن يفهم دائما ويستوعب ما مت قوله وما مل يتم قوله! كما أن االستماع هنا ميثل كذلك اجلزء غري املنطوق مثل اللغة اجلسدية وحىت اجلزء النفسي والروحاين ،إن تزاوج االستماع لفرتة منتظمة لألفراد مع التفكري العميق يشكل روح القائد اخلادم. .2التعاطف :القائد اخلادم يبذل جمهودا كبريا للتفهم والتعاطف ،وهذا ما حيتاجه كذلك األتباع حيتاجون أن يتم تقبلهم والتعرف عليهم كأشخاص متفردين واالنتباه الهتماماهتم كعمال ال التعامل معهم ككتلة جمتمعية كاملة كعامة الناس. .3الوعي :القائد اخلادم واعي ابجلو العام و واعي بنفسه حيث أن الوعي يشتمل هنا على القضااي ذات البعد األخالقي و القيمي كما أنه يعمل على تعزيزه بني األفراد التابعني ،وتساعدهم على فهم املواضيع املرتبطة هبم من زوااي خمتلفة كما الحظ Greenleafذلك بقوله " الوعي ليس عزاء بل هو عكس ذلك هو ايقاظ رشيق وإزعاج معقول ولكنه يضفي على األتباع الصفاء الداخلي " 4 Liden, Robert C., et al. “Servant Leadership: Development of a Multidimensional Measure and Multi- 1 Level Assessment. (Report).” The Leadership Quarterly, vol. 19, no. 2, 2008, p. 161. 2 Otero Neira, Varela-Neira, Belén Bande. "Supervisory Servant Leadership and Employee’s Work Role Performance." Leadership & Organization Development Journal 37 )7(2016: p860 3 Robert K Greenleaf et al, op cit, 1995, P4 Robert K Greenleaf et al, Reflections On Leadership, op cit, P4 37 4 الفصل األول: الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة .4التعايف و التشايف " : "Healingأي أن إحدى نقاط القوة اليت جيب أن يتحلى هبا القائد اخلادم هي القدرة على الشفاء الذايت لنفسه واآلخرين ،أي القدرة على مساعدة اآلخرين و االستعداد لألخذ بزمام املبادرة لبناء وحدة بينهم وبني من هم على اتصال هبم . .5اإلقناع :جيب على القائد اخلادم االعتماد على االقناع يف أتثريه على األخرين ،وليس على التسلط الوظيفي واإلجبار .إذ قدم هذا العنصر واحدا من أوضح الفروق بني النموذج السلطوي التقليدي والقيادة اخلادمة .وكذلك جعلها عادة بني كل التابعني داخل املنظمة عند اختاذ القرارات. .6التصور :القائد اخلادم يرعى قدرات األفراد حىت يتصوروا ويعيشوا "احللم الكبري" وابلتايل القدرة على حل املشاكل والعراقيل اليت حتول دون أن يصبح حقيقة واقعة ،وهو عكس ما يقوم به غالب املدراء الفعليني يف املؤسسات حيث يركزون على األهداف العملياتية قصرية األجل .أما القائد اخلادم فيمدد ويشرك يف تصوره األتباع حىت يساعدوه على تصور "احللم الكبري" ويفكروا كذلك يف كيفية حتقيقه ،ابلتايل جيمع بينهم يف التفكري التصوري والتفكري العمليايت. .7التبصر :وهي الصفة اليت ميكن للقائد اخلادم من فهم دروس املاضي وحقائق احلاضر والعواقب احملتمل حدوثها يف املستقبل ،ورمبا هي من الصفات النادرة واليت يولد هبا القادة. .8اخلدمة :ويقصد به التزام مجيع من هم يف املؤسسة لتلبية حاجات اآلخرين ورعايتها وهي يف احلقيقة أساس فلسفة القيادة اخلادمة ،واليت تؤكد كذلك على االنفتاح واإلقناع. .9البناء اجملتمعي :لدى القائد اخلادم وعي أن العمل يعيش ثنائية التحول بني اجملتمع الذي يعيش فيه واجملتمع الذي يعمل فيه ،وهو عائق أساسي يف تكوينه النفسي والكثري من العمال يعيشون حالة ضياع بسببه ،وهنا يتجلى دور القائد لبناء جمتمع متوازن داخل املؤسسة يعرب فيه كل فرد عن نفسه ويعرب عن التزام كل فرد خبدمة جمتمعه. .10االلتزام بتطوير األتباع :يعتقد القادة اخلدام أن الناس لديهم قيمة جوهرية خلف مسامهتهم كعمال وابلتايل يقع على عاتق القائد اخلادم تطوير اجلوانب الشخصية ،العملية والروحية لكل فرد على حدى داخل املؤسسة .ويف 38 الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة الفصل األول: املقابل من اجلانب العملي قد خيصص جانب من ميزانية املؤسسة لالهتمامات الشخصية للعمال وتشجيعهم على االخنراط أكثر يف عملية اختاذ القرار وكذلك حىت مساعدة العمال املسرحني إلجياد عمل آخر. ت -خمرجات القيادة اخلادمة: ركز Robert Greenleafيف بداايت كتاابته على خمرجات القيادة اخلادمة وعلى أاثرها فحصرها يف ثالثة أهداف ،ملخصة يف العبارة التالية ":هي مؤسسة صحية ترعى تطور العامل لتنتج أثرا إجيابيا على اجملتمع".1 -1 تطوير وحتسني العامل :تتأسس أصال نظرية القيادة اخلادمة على العامل فتهتم به وحتاول التنقيب عن إمكاانته وتطورها ،كما أنـها تركـ ـ ـز على االعرتاف مبساه ـ ـ ـ ـ ـ ـمة األتباع يف جن ـ ـ ـ ـ ـ ـاح املؤسـ ـسة ،وابلتايل فمخرجات القيادة ابلنسبة للعامل قد تتمثل يف مؤشرات األداء مثل الدراسة سابقة الذكر 2يف اسبانيا واليت وجدت أثرا إجيابيا ومباشر بني أداء األفراد اخلاضعني بطوعهم للقيادة اخلادمة و أثر غري مباشر بني القيادة اخلادمة و كفاءة و فعالية العامل يف اجملال املطاعم .أما دراسة 3 ( )Bintein & Chiniaraفقد أكدت على وجود أثر إجيايب للقيادة على سلوك املواطنة التنظيمي للعمال .أما دراسة )Yang & al( 4اليت أجريت على القطاع البنكي الصيين فأكدت على عالقة بني تبين منط القيادة اخلادمة واإلبداع لدى املوظفني عرب وساطة العمل اجلماعي. -2أداء املنظمة :رغم أن أثر القيادة اخلادمة حني يؤثر على مؤشرات أداء الفرد وابلتايل فهي تؤثر بصفة غري مباشرة يف أداء املؤسسة إال أن العديد من الدراسات اكدت على وجود أثر إجيايب مباشر على مؤشرات أداء Greenleaf R. Who Is the Servant Leader? The International Journal of Servant-Leadership 2007;3(1)p28. 1 Otero Neira, Varela-Neira, Belén Bande. Op.cit.p880 2 Chiniara, Myriam, and Kathleen Bentein. "Linking Servant Leadership to Individual Performance: 3 "Differentiating the Mediating Role of Autonomy, Competence and Relatedness Need Satisfaction. The Leadership Quarterly 27.1 2016, 124-41. Yang, Jin, Cuiping Ma, Jibao Gu, and Hefu Liu. "Linking Servant Leadership to Employee Creativity: 4 The Roles of Team Identification and Collectivism." Chinese Management Studies (2019): Chinese Management Studies, 2019 p13 39 الفصل األول: الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة املنظمة ،حيث أكدت دراسة 1اإلجيايب للقيادة اخلادمة على مؤشرات األداء يف املنظمة كالرحبية واحلصة السوقية. كما بينت دراسة )Liden( 2على أن للقيادة اخلادمة مسامهة إجيابية على تكامل األدوار بني املوظفني بوجود اهلدف " الرؤية" واضحة ،وبعد حتييد عامل القيادة اخلادمة نقص التكامل بني املوظفني وضعف روح الفريق رغم وجود اهلدف واضح ،ابلتايل حدث خلل بسبب غياب الدعم الضروري للوصول إىل اهلدف. -3التأثري االجتماعي :هناك الكثري من األمثلة عن أثر القيادة اخلادمة على اجلانب اجملتمعي رغم شح الدراسات األكادميية لقياس هذا األثر إال أن العديد من الدراسات 3تربز اسم القديسة Mother Teresa4 كرمز للخدمة اجملتمعية والقيادة اخلدمية اجملتمعية برعايتها ألكثر من مليون شخص على مستوى أربعني دولة .5 1 Peterson, Suzanne, Benjamin Galvin, And Donald Lange. "CEO Servant Leadership: Exploring Executive Characteristics And Firm Performance." Personnel Psychology 65.3, 2012: P594 2 Hu, Jia, and Robert C. Liden. "Antecedents of team potency and team effectiveness: An examination of goal and process clarity and servant leadership." Journal of Applied psychology 96.4, 2011, 851. 3 Lewis, Derwin Earl. "OLD TESTAMENT VIEW OF ROBERT GREENLEAF’S SERVANT LEADERSHIP THEORY." Journal of Biblical Perspectives in Leadership 9.1, 2019, 304-318. 4 "Mother Teresa - Quotes, Death & Awards - Biography." Accessed January 9, 2020. https://www.biography.com/religious-figure/mother-teresa. 5 Northouse, Peter Guy, Ibid, p239 40 الفصل األول: الدراسة النظرية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة خالصة الفصل : من خالل ما سبق يف الفصل نكون بذلك قد تعرفنا على املفاهيم املرتبطة إبدارة املعرفة وعلى أهم عملياهتا و كيف نستطيع أن نوطنها داخل املؤسسات احلديثة ابالعتماد على منوذج نوانكا واتكيوشي .مث انتقلنا يف املبحث الثاين إىل التعرف على نظرايت القيادة وكيف تطور مفهومها عرب الزمن وأتثري املدارس من املدرسة الكالسيكية إىل املدرسة احلديثة على مفهوم القيادة ،وتعرفنا على أهم األمناط القيادية وهي التحويلية والتعاملية مث أخريا اخلدمية اليت سنتناوهلا ابلتفصيل يف الفصل االيت حيث سنتعرض هلا من جانب البحوث العلمية التطبيقية . 41 الفصل الثاين: الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) املقدمة: أساسا مهما يف البحث ،حيث أهنا يف املقام األول جهد تراكمي ،وتوفر للفرد ً تلعب الدراسات السابقة ً دورا ً يف جمال معني من الدراسة لبدء البحث .ولذلك ت إجراء مراجعات للبحوث العلمية للتأكد من أن احلقائق املتعلقة مبتغريات الدراسة مفهومة وذات صلة اإلشكالية األساسية هلا ،حيث تساعد دراسة البحوث عالية اجلودة يف حتديد خمطط واضح عند إجراء الدراسات التجريبية .وقد استعنا يف البحث ابملواقع املتوفرة جبامعة "كوفنرتي بريطانيا" اليت حتتوي قوعد البياانت التالية: ) ABIInform, EBSO Host, Emerald, Expanded Academic, Google Scholar, Informit, Science Direct, ProQuest, PsychInfo, and Web of Science). وحاول الباحث تقسيم فصل "الدراسات السابقة" إل مبحثني أساسيني: املبحث األول :دراسات سابقة عن األمناط القيادية :تعترب القيادة موضوعا كبريا نظرا للعدد اهلائل من البحوث اليت وجدانها داخل قاعدة البياانت اليت توفرت للباحث ،فاقتصران على األمناط التالية :التحويلية ،التعاملية، اخلدمية .وسنجاوب عن األسئلة الرئيسية التالية يف هذا املبحث :كيف ت فهم وتعريف القيادة يف الدراسات السابقة؟ كيف ت قياس القيادة وماهي نقاط قوة وضعف كل طريقة قياس؟ ما الذي ت التوصل إليه عرب كل الدراسات التجريبية؟ املبحث الثاين :دراسات سابقة عن إدارة املعرفة وسنركز يف األساس عن العناصر الثالثة األساسية وهي كيفية تطور مفهوم إدارة املعرفة ،املطلب الثاين فيتناول أهم طرق قياس إدارة املعرفة أما املطلب الثالث فهي أهم املتغريات اليت تؤثر هبا وتتأثر هبا عمليات إدارة املعرفة. 43 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) املبحث األول :الدراسات السابقة املتعلقة ابلقيادة: يف هذا املبحث حناول أن جنمع ونقارن بني البحوث اليت ترتبط مبتغريات البحث األساسية ،ولقد حاولنا تصفية البحث حول األمناط القيادة وركزان فيه على القيادة التحويلية ،القيادة التعاملية ،القيادة اخلدمية .ويرجع ذلك ألهنا من أكثر األمناط ارتباطا ابملتغريين األساسيني االخرين ومها عمليات إدارة املعرفة وكذلك متغري نوع املؤسسة املراد البحث حوهلا وهي مؤسسة سوانطراك 1الطاقوية ،ونشاطها األساسي يتنوع من استخراج إل غاية التسويق. ال شك أن القيادة مهمة جدا للمؤسسات يف عصران احلايل واليت تؤكدها البحوث املعاصرة ،من حيث أتثريها على املتغريات األساسية الفاعلة ابلنسبة للمؤسسة مثل أتثريها على الدافعية لدة العمال2،او أتثريها على االلتزام الوظيفي 3،والكثري من املؤشرات اليت سنتناوهلا ابلتفصيل يف هذا املبحث. لكن السؤال الذي يطرح نفسه هل كل األمناط القيادية بنفس التأثري وماهي األمناط القيادية الفعالة يف الشركات املناسبة لدراسة احلالة (نقصد املؤسسات الناشطة يف قطاع النفط والغاز)؟ -دراسة انصف عمر وحسي الباشا سنة 2019 4 طرحت هذه الدراسة إشكالية متميزة ومل تطرح بشكل واسع يف األوساط األكادميية وكانت كالتايل: ما هو النمط القيادي املناسب للشركات الناشطة يف قطاع النفط والغاز؟ كما أنه أدخل بعض العناصر مثل الثقافة التنظيمية والشخصية اخلاصة ابلقائد؟ طبيعة الشركة ومدى أتثريها كذلك؟ 1 SONATRACHL'Énergie du Changement. Accessed February 4, 2020, from https://sonatrach.com/ 2 Luisinha Fonseca Da Costa Guterresa, Armanu, and Rofiaty. "The Role of Work Motivation as a Mediator on the Influence of Education-training and Leadership Style on Employee Performance." Management Science Letters 10, no. 7 (2020): 1497-504. 3 Hassan Mahfooz Rao, and Uzma Zaidi. “How Different Perceived Leadership Styles Have an Influence on Organisational Commitment on Tourism SMEs?” African Journal of Hospitality, Tourism and Leisure, vol. 9, no. 1, 2020, pp. African Journal of Hospitality, Tourism and Leisure, 01 January 2020, Vol.9(1). 4 Nassef, Amr, and Hussain Albasha. "Best Leadership Style to Lead Multi-Cultural Teams of Service Companies in the Oil & Gas Industry in the Arabian Gulf." SPE Middle East Oil and Gas Show and Conference. Society of Petroleum Engineers, 2019. 44 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) وحاول اإلجابة عن هذه اإلشكالية متتبعا املنهجية التالية: املنهج الكمي من خالل االستبيان املوزع على 200من العمال املنتمني لثقافات متعددة والذين يعملون لصاحل شركة النفط والغاز وحتليله إحصائيا .مث املنهج التحليلي من خالل حتليل املقابالت اليت مشلت 18قائدا ميلك خصائص معينة مثل األقدمية يف العمل واشتغاله يف عدة شركات متعددة اجلنسيات. وقد خلص البحث إل أن النمطني القياديني األكثر قبوال يف الشركات متعددة اجلنسيات املشتغلة يف قطاع الطاقة مها :القيادة التعاملية وهو األكثر قبوال وانسجاما مع العمال ،مث القيادة التحويلية .أما القيادة املتساهلة laissez-fairفهو النمط غري املقبول لدى العمال. هذا البحث كان السبب يف اختيار األمناط القيادية يف الدارسات السابقة وت تعويض القيادة املتساهلة ابلقيادة اخلدمية حبكم أن هذا النمط مل يبحث من قبل يف هذا النوع من الشركات من قبل. املطلب األول :األحباث اخلاصة ابلقيادة التعاملية يف 6فيفري 2020كان يوجد 37681حبث حول القيادة التعاملية ،ولذلك وجد الباحث صعوبة يف حصر وتصنيف مجيع البحوث على أي أساس من األسس ،ولذلك ووفقا ملا ذكر يف مقدمة هذا املبحث فإن الباحث أقتصر على البحوث التالية ألهنا أكثر إشتماالً ملتغريات الدراسة. 1 -دراسة ()Xu, Feng, Xiaohong Wang 2019 أاثرت آلية أتثري القيادة على القدرات الديناميكية اهتماما واسع النطاق ،ولكن القليل من الدراسات تركز على القيادة التعاملية ،وخاصة األحباث التجريبية اليت أجرهتا املؤسسات الصغرى يف إدارات البحث والتطوير اليت تتبع حتالفات االبتكار ،الغرض من هذه الورقة هو الكشف عن كيفية أتثري آلية القيادة التعاملية على القدرات الديناميكية إبدخال الرتكيز التنظيمي كمتغري وسيط. Xu, Feng, and Xiaohong Wang. "Transactional Leadership and Dynamic Capabilities: The Mediating Effect of Regulatory Focus." Management Decision 57.9 (2019): 2284-2306. 1 45 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) من أجل توضيح أفضل لدور قيادة املعامالت على القـ ـ ـدرات الديناميكية ،أدخل املؤلفون الرتكـ ـ ـيز التنظيـمي كوسيط على أساس األحباث السابقة ت مجع عينة من 245تشتمل على املوظفني بدوام كامل واملشرفني املباشرين من فرق االبتكار من التحالفات بني الصناعة واجلامعات الصينية ومتت معاجلة االستبيان بطريقة حتليل اإلحندار اخلطي .وجد الباحثان أن أبعاد القيادة التعاملية تؤثر إجيابيا يف القدرات الديناميكية ،املكافأة املشروطة واإلدارة ابالستثناء .على أن الباحث يؤكد أن املتغري الوسيط كان له دور فعال يف هذا التأثري. ويوصي الباحث أن الدراسة مل جتر يف مؤسسة خمتلطة الثقافات ،وهي من حدود الدراسة ابإلضافة إل أن العينة املبحوثة ليس هلا جماالت أخرى للتحفيز ابعتبار ان اجلو الثقايف عايل التحكم وسلطوي ،ورمبا ختتلف النتائج يف سياقات ثقافية أخرى. -دراسة ()Ugwu, C, and A Okore2019 1 تبحث هذه الدراسة يف إشكالية أتثري منطي القيادة "التحويلي-التعاملي" على أنشطة أو عمليات إدارة املعرفة ،و اختار قطاع املكتبات التابعة للجامعات والذي هو قطاع غري رحبي ،و اختار املنهج التجرييب من أجل إختبار فرضيات الدراسة ،و لكي يستخلص أي النمطني أكثر أتثريا على األنشطة الثالث إلدارة املعرفة "اكتساب املعرفة ،مشاركة املعرفة ،تطبيق املعرفة" ،كما حدد األبعاد املعروفة للقيادة التحويلية "التأثري املثايل ،التحفيز اإلهلامي، اإلستثارة الفكرية ،االعتبارية الفردية" ،بينما اختار األبعاد الثالث األساسية للقيادة التعاملية "املكافأة املشروطة، اإلدارة ابالستثناء النشطة ،اإلدارة ابالستثناء احملايدة". ولقياس واختبار العالقة التأثريية بني املتغريين األساسيني استخدم الباحثان استبيان القيادة متعدد األبعاد املعروف ( ،)MLQ Form 5Xوت توزيع 200استبيان على املكتبات التابعة لبعض اجلامعات النيجريية من 1 Ugwu, C, and A Okore. “Transformational and Transactional Leadership Influence on Knowledge Management Activities of Librarians in University Libraries in Nigeria.” Journal of Librarianship and Information Science, 2019, pp. Journal of Librarianship and Information Science, 2019. 46 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) اجملتمع املكون من 1320عامل ابجململ يف مجيع املكتبات على مستوى الدولة ،وت استخدام حتليل االحندار اخلطي املتعدد ومعامل بريسون لتحليل العالقة بني متغريات الدراسة. وأظهرت نتائج الدراسة أتثري كل من منطي القيادة التحويلية والتعاملية على األنشطة الثالث إلدارة املعرفة، بينما وجد الباحث أن املستجوبني يفضلون القيادة التحويلية على القيادة التعاملية ،بينما كان بعد "اإلستثارة الفكرية" أقل بعدا أتثريا يف أنشطة إدارة املعرفة ،بينما كان بعد "اكتساب املعرفة" األكثر تفضيال ،بينما أظهرت اإلحصائيات أن بعد "مشاركة املعرفة" أقل األبعاد تفضيال. -دراســة ( )Megheirkouni, Majd, et al 2018 1 هذه الدراسة حبثت يف إشكالية العالقة بني القيادة التعاملية والتحويلية وأتثريها على مقاربة املهارات وهي كذلك مقاربة قيادية تعترب القيادة مهارة كغريها من املهارات اليت ميكن تعلمها ابلتدريب واخلربة ،إال أن الباحث أقتصر يف حبثه على املهارات التالية واعتربها كأبعاد للمتغري التابع :املهارات اإلنسانية ،املهارات التقنية ،املهارات التفكريية .وأبقى على األبعاد املشهورة لنمطي القيادة .وما مييز هذه الدراسة اهنا أول دراسة تربط بني هاذين املتغريين. وانتهج الباحثون منهج جتريبيا "امبرييقيا" لتحليل استبيان MLQالقيادة متعدد األبعاد ،وكان عينة البحث ممثلة يف العاملني يف عدة مالعب عاملية (لندن ،ديب ،الالذقية ،الدوحة) ويرجع اختياره هلذه الدول إل تسهيالت إدارية حبتة ،واستخدم األدوات اإلحصائية كاملربعات الصغرى ،االرتباط اخلطي. أما النتائج فوجد الباحث ارتباط بني القيادة التعاملية واملهارات أببعادها الثالث حيث كانت املهارات اإلنسانية أقل املهارات ارتباطا وأشدها ارتباطا هي املهارات التقنية ،أما القيادة التحويلية فلها كذلك ارتباط قوي مع Megheirkouni, Majd, et al. “Transformational and Transactional Leadership and Skills Approach.” International Journal of Public Leadership, vol. 14, no. 4, 2018, pp. 245–259. 1 47 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) املهارات بصفة عامة ،بينما اختلفت النتائج مع القيادة التعاملية حيث كانت املهارات اإلنسانية أكثر املهارات ارتباطا واقلها ارتباطا هي املهارات التفكريية. -دراسة ()Afsar, Bilal, et al .2017 1 طرحت هذه الدراسة التجريبية إشكالية أتثري القيادتني التحويلية و التعاملية على سلوك رايدة األعمال يف الصناعات كثيفة املعرفة ولإلجابة على اإلشكالية :اتبع الباحثون املنهج التجرييب وت حتليل نتائج االستبيان الذي وزع على 557مفردة موزعة على 64مؤسسة رائدة يف تكنولوجيا املعلومات مشلت قطاع البنوك والتأمينات يف الصني. واستخدم الباحثون برانمج AMOS 17للتأكد من صحة النموذج عرب التحليل العاملي التوكيدي ،مث ت استخدام طريقة االحندار اخلطي وأدخلوا التمكني النفسي كمتغري وسيط يف العالقة بني املتغريين ،خرجت الدراسة بنتائج متباينة ،حيث كان للقيادة التحويلية أثر إجيايب على يف سلوك رايدة األعمال بشرط وجود املتغري الوسيط "التمكني النفسي" .أما القيادة التعاملية فكان هلا أثر سليب على سلوك رايدة األعمال رغم وجود التمكني النفسي. -دراسة ()Hussain, Syed Talib et al.2017 2 تبحث هذه الدراسة يف كيف ميكن للقيادة التعاملية أن ختلق اإلبداع التنظيمي من خالل املتغري الوسيط "مشاركة املعرفة" بني القائد والعمال ،حيث ان بعد املكافأة املشروطة املكون للقيادة التعاملية قد يسهم يف مشاركة املعرفة ابجتاهني بني القائد والعمال هذا األمر مع الوقت تسهم يف زايدة وكثافة املعرفة األمر الذي قد يسهم يف خلق إبداع تنظيمي. Afsar, Bilal, Yuosre F Badir, Bilal Bin Saeed, and Shakir Hafeez. "Transformational and Transactional Leadership and Employee's Entrepreneurial Behavior in Knowledge-intensive Industries." The International Journal of Human Resource Management 28.2 2017, p 307-332 1 2 Hussain, Syed Talib, Jaffar Abbas, Shen Lei, Muhammad Jamal Haider, and Tayyaba Akram. "Transactional Leadership and Organizational Creativity: Examining the Mediating Role of Knowledge Sharing Behavior." Cogent )Business & Management 4.1 (2017 48 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) وت مجع املعلومات األولية عن طريق توزيع 300استبيان ) (MLQ Form 5Xمطور من الباحثان Bass And Avolioداخل قطاع االتصاالت الباكستاين وت التحقق منه بواسطة طريقة املربعات الصغرى SEMوت معاجلتها بطريقة االحندار اخلطي املتعدد. وأظهرت النتائج أن للقيادة التعاملية أثر إجيابيا على اإلبداع التنظيمي ابستخدام مشاركة املعرفة كوسيط. ومن نقاط قوة هذا البحث هي أنه أجري يف بيئة متعددة الثقافات وابلتايل يصلح للتطبيق والبحث يف بيئات ثقافية متعددة .غري أن له حدود نذكر من بينها أن االستبيان وزع فقط على القيادات العليا وت ابعاد العمال واملوظفني منه .وهذا الفراغ ميكن أن يكون ميدان حبث لباحثني آخرين. -دراسة ()Martínez-Córcoles et al 2017 1 هذه الدراسة حتاول البحث يف عالقة بني القيادة التعاملية و أداء السالمة يف املؤسسات العسكرية ابلرتكيز على العمليات احلربية ،حيث مثلت املكافأة املشروطة و اإلدارة ابالستثناء أبعاد القيادة التعاملية ،أما أداء السالمة فلها األبعاد الثالثة :االمتثال (االلتزام) ابلسالم ـ ـة ،املشارك ـ ـة يف السالمـ ـة ،السلوكيات اخلط ـ ـرة. الدراسة متميزة وحبثت يف دراسة احلالة فريدة حيث تعترب من قلة الدراسات اليت حبثت يف امليدان العسكري و ت استجواب خنبة ممثلي العمليات العسكرية وهي عينة من فئة املظليني ،حيث ت تقسيم االستبيان على 161 مظلي وانقسم ال قسم القيادة التعاملية مستخرجة من استبيان القيادة متعدد اإلبعاد ،MLQاما القسم الثاين فمثل االبعاد الثالث ألداء السالمة مبجموع 12سؤال .واستخدم التحليل العاملي التوكيدي للتأكد من صحة النموذج. ووجد الباحث أن القيادة التعاملية هلا أثر أجيايب يف البعد األول :االمتثال لقواعد السالمة بينما كانت هلا عالقة سلبية مع السلوكيات اخلطرة ،أما أتثريها على بعد املشاركة يف السالمة فلم يكن التأثري اإلجيايب داال احصائيا. 1 Martínez-Córcoles, Mario, and Konstantinos Stephanou. “Linking Active Transactional Leadership and Safety Performance in Military Operations.” Safety Science, vol. 96, 2017, pp. 93–101. 49 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) -دراسة ( 1)Aga, Deribe Assefa 2016 هذه الدراسة تبحث عن أتثري القيادة التعاملية يف جناح املشروع عرب وساطة وضوح اهلدف ابلنسبة للعاملني، وت استهداف فئة املنظمات غري الرحبية وت استخدام إعطاء األبعاد الثالث املعروفة للقيادة التعاملية ،أما جناح املشروع فتم إعطاءها األبعاد التالية :التكلفة ،استمرارية املشروع ،الرحبية ،الوقت. ت توزيع االستبيان على جمتمع الدراسة والذي كان عبارة عن مشروعات غري رحبية ممولة حمليا ودوليا وابلتايل ت توزيع االستبيان على مراحل حبسب وجود مشروع ما يف نواح متعددة يف اثيوبيا .وبلغ عدد مفردات العينة .266 واستخدم تقنية االحندار املتعدد من اجل اختبار فرضيتا الدراسة. اما نتائج الدراسة فتم وجود اثر إجيايب لبعد املكافاة املشروطة على جناح املشروع أما الفرضية الثانية فتم دراستها بطريقة حتليل الوساطة وابلتايل حتتوي على قسمني التأثري اإلجيايب ألبعاد القيادة على وضوح اهلدف و التأثري اإلجيايب لألخري على جناح املشروع و كلتا الفرضيتني الفرعيتني صحيحتني وابلتايل هناك أتثري إجيايب للقيادة التعاملية على جناح املشروع مباشرة وبتأثري وساطة وضوح اهلدف. دراسة (2) Leila Afshari and Paul Gibson 2015هذه الدراسة تبحث عن أتثري القيادة التعاملية يف االلتزام التنظيمي ،وقام بدراسة مقارنة بني مؤسستني خمتلفتني املؤسسة األول مؤسسة هي مؤسسة صحية اتبعة للقطاع العام ،أما املؤسسة الثانية هي مؤسسة خاصة صناعية يف اسرتاليا ،وأدخل يف العالقة بني املتغريين السابقني "احلاجيات النفسية " ممثلة يف األبعاد (االستقاللية -االعت ـراف- الكفاءات) كوسائط ،كما أن البحث متيز ابلبحث ما وراء العالقة يعين فهم اآلليات اليت حتكم شدة االرتباط. ”Aga, Deribe Assefa. “Transactional Leadership and Project Success: The Moderating Role of Goal Clarity. 1 Procedia Computer Science, vol. 100, 2016, pp. 517–525. 2 Afshari, Leila, and Paul Gibson. “How to Increase Organizational Commitment through Transactional Leadership.” Leadership & Organization Development Journal, vol. 37, no. 4, 2016, pp. 507–519. 50 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) ت توزيع االستبيان على جمتمع الدراسة والذي كان عبارة عن عينة مكونة من 180مفردة ( 89مفردة للقطاع الصحي – 91مفردة للقطاع الصناعي) مكونة من %88من إانث والباقي ذكور ،ولتحليل الوساطة استخدم الباحثان برانمج .Smart-Pls اما نتائج الدراسة فتم وجود فروقات قليلة بني املؤسستني حيث كانت مجيع األبعاد على عالقة مع االلتزام التنظيمي يف القطاع الصحي أما القطاع الصناعي فلم جيد الباحثني أثر للقيادة التعاملية على االلتزام التنظيمي عن طريق بعد االستقاللية. املطلب الثاين :الدراسات املتعلقة ابلقيادة التحويلية هذا املطلب خيتلف عن املطلب السابق حيث نالحظ أن القيادة التعاملية حيثما وجد هلا حبث له عالقة إبدارة املعرفة إال وجند أهنا مرتبطة مع القيادة التحويلية ،ولذلك وجدان أن ختصيص هذه البحوث ملطلب خاص هبا قد يكون أكثر منهجية وابلتايل هذا املطلب خيتص جبمع عدد من البحوث اليت حتتوي على متغريي القيادة التحويلية ومتغري إدارة املعرفة ،مث حناول تقييم وإعطاء صورة كاملة جلدوى العالقة بني املتغريين السابقني. -دراسة (1) Afsar, Bilal, Mariam Masood 2019 هذه الدراسة حتاول البحث يف العالقة بني القيادة التحويلية واإلبداع عن طريق وساطة متغريي الرغبة يف العمل ومشاركة املعرفة (عملية من عمليات إدارة املعرفة) وهي دراسة جتريبية مبقاربة بثقافات متعددة ،حيث ت دراسة بياانت استبيان حنو 325عامل و 126مشرف أو مدير يف القطاع الفندقي الباكستاين .حيث ت استقصاء رأي العمال حول منط القيادة التحويلي وعن رغبتهم يف العمل وكذلك مدى مشاركتهم للمعرفة ،أما املشرفني(مدراء) فتم سؤاهلم عن تقييمهم عن السلوك اإلبداعي للعمال حتت اشرافهم. Afsar, Bilal, Mariam Masood, and Waheed Ali Umrani. "The Role of Job Crafting and Knowledge Sharing on the 1 Effect of Transformational Leadership on Innovative Work Behavior." Personnel Review 48.5 (2019): 1186-1208. 51 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) ومن أجل قياس العالقات واختبار الفرضيات ت استخدام تقنية التحليل العاملي التوكيدي يف برانمج ،smart-plsتظهر نتائج الدراسة أن هناك وساطة أتثر يف العالقة بني القيادة التحويلية ،وتشري النتائج أن وساطة مشاركة املعرفة هلا أثر أكثر من وساطة الرغبة يف العمل .فإهنا كذلك تشري إل أثر القيادة التحويلية على عملية من عمليات إدارة املعرفة ،تتطابق نتائج الدراسة السابقة مع دراستني قبلها ودراسة موازية هلا ،الدراسة السابقة األول يف سنة 2015ل ـ ـ ـ ـ ـ ( 1)Mittal, Swati, and Rajib Lochan Dharتشري إل أن القيادة التحويلية هلا أتثري طردي على اإلبداع عند املوظفني يف اهلند وهي بيئة وظيفية قريبة من الباكستانية كما أن العينة متقاربة 348 مفردة كما أهنا استخدمت نفس الوسيط "مشاركة املعرفة" ،أما الدراسة السابقة الثانية فهي لـ ـ ـChoi, Suk (2 )Bong, et al.سنة 2016حيث أجريت الدراسة على 365من العمال يف كوراي اجلنوبية واستخدم الدعم التنظيمي كوسيط جبانب مشاركة املعرفة ،وجاءت النتائج مطابقة مع أحدث دراسة تتناول نفس املتغريات مع مشاركة املعرفة كوسيط مما يؤكد وجود عالقة أتثريية بني القيادة التحويلية ومشاركة املعرفة .أما الدراسة املتزامنة هلا فتم إجراؤها يف الصني سنة 2019من طرف ،)Le, Phong Ba, and Hui Lei( 3حيث تبدو الدراسة متقاربة جدا مع دراسة ( ) Choi, Suk Bong, et alمن حيث منهجية البحث واملتغريات والوسيطني وحىت نتائج البحث. Mittal, Swati, and Rajib Lochan Dhar. “Transformational Leadership and Employee Creativity.” Management Decision, vol. 53, no. 5, 2015, pp. 894–910. 1 2 Choi, Suk Bong, et al. “How Transformational Leadership Facilitates Innovative Behaviour of Korean Workers.” Personnel Review, vol. 45, no. 3, 2016, pp. 459–479. 3 Le, Phong Ba, and Hui Lei. “Determinants of Innovation Capability: the Roles of Transformational Leadership, Knowledge Sharing and Perceived Organizational Support.” Journal of Knowledge Management, vol. 23, no. 3, 2019, pp. 527–547. 52 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) -دراسة ()Afsar, Bilal, Mariam Masood 2019 1 تبحث الدراسة يف إشكالية أتثري القيادة التحويلية على مشاركة املعرفة عرب وساطة "مبادرة املوظفني" و "الدعم االجتماعي" داخل "أصحاب االعمال احلرة عرب اإلنرتنت" " "Freelancersواليت مشلت 250فردا داخل مؤسسات حرة يف اهلند ،ومن أجل قياس العالقات واختبار الفرضيات ت استخدام تقنية التحليل العاملي التوكيدي يف برانمج AMOSوت استخدام مقياس ليكرت السباعي بدل اخلماسي .وجد الباحثان أن هناك أتثريا للقيادة التحويلية على مشاركة املعرفة لكال الوسيطني. تؤكد هذه الدراسة كذلك نتائج دراسيت ( ) Le, Ba Phongلسنيت 2 2018و 3 2017اللتان كانت يبحثان يف أتثري القيادة التحويلية على مشاركة املعرفة حيث ت إضافة متغري وسيط التفاؤل والكفاءة الذاتية يف حبث سنة 2018ودرس العالقة يف السياق الصيين .وت مجع بياانت الدراسات االستقصائية من 365 مشاركاً وظفتهم 80شركة صينية .وأشارت النتائج إل أن الكفاءة الذاتية والتفاؤل كأبعاد رأس املال النفسي للفرد بوساطة العالقة بني القيادة التحويلية وتبادل املعرفة اليت تربز أمهية ممارسة القيادة التحويلية للتأثري على رأس املال النفسي اإلجيايب للموظفني حبيث ينخرطون يف مجع املعرفة ومشاركتها ابملعرفة .حيث سامهت الدراستني بشكل جاد يف املناقشات النظرية واإلدارية يف جماالت علم النفس والسلوك التنظيمي ،ملساعدة مديري الشركات على تعزيز تبادل املعرفة بني املوظفني يف منظمتهم. Yadav, Mohit, et al. “Transformational Leadership and Knowledge Sharing Behavior in Freelancers.” Journal of Global Operations and Strategic Sourcing, vol. 12, no. 2, 2019, pp. 202–224. 2 Le, Ba Phong P., Hui M Lei, Sengphet S. Phouvong, Thi Mai Anh Nguyen, Jiexi Gong, and Thanh Son Than. "Self-efficacy and Optimism Mediate the Relationship between Transformational Leadership and Knowledge Sharing." Social Behavior and Personality 46.11 (2018): pp.1833-1846. 3 Le, Phong Ba, and Hui Lei. "How Transformational Leadership Supports Knowledge Sharing." Chinese Management Studies 11.3 (2017): 479-97 1 53 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) -دراسة ()Al-Husseini, Sawasn et al , 2019 1 حيث يرى الباحثون أن القيادة التحويلية عامل مؤثر هام يف إدارة املعرفة ونظم االبتكار .ومع ذلك ،هناك نقص يف البحوث اليت تربط بني القيادة التحويلية ،وتبادل املعرفة ،واالبتكار داخل التعليم العايل ،وحتديداً داخل البلدان النامية مثل العراق .يسعى هذا البحث إل دراسة الروابط بني القيادة التحويلية وتبادل املعرفة واالبتكار يف التعليم العايل العراقي .ومشلت الدراسة مسح 250من أعضاء هيئة التدريس يف اجلامعات احلكومية العراقية .ت تطوير منوذج واختباره ابستخدام معادلة النمذجة اهليكلية .ووجد أثر مباشر إجيايب بني القيادة التحويلية وتبادل املعرفة واالبتكار .وعالوة على ذلك ،ت حتديد تبادل املعرفة كوسيط بني القيادة التحويلية واالبتكار .وانقش البحث كذلك اآلاثر املرتتبة على قطاع التعليم العايل. يف نفس السياق جند الدراسة السابقة تتشارك يف نفس النتائج مع دراسة Jiang, Yuan, Chao ( 2 )C Chen 2018اليت كانت عبارة عن دراستني الستكشاف آليات الفريق التكاملية اليت تركز على املعرفة واليت من خالهلا تؤثر القيادة التحويلية على األداء املبتكر للفريق .يف الدراسة األول ،ابستخدام فرق املشاريع اجملمعة مؤقتًا اليت تعمل على املهام كثيفة املعرفة ،وجد الباحثني أن القيادة التحويلية عززت مشاركة املعرفة داخل الفريق واألداء املبتكر للفريق من خالل بيان آلية التكامل كمعايري تعاونية للفريق ،وكانت عملية الوساطة هذه مهمة حىت بعد السيطرة على عملية وساطة أخرى املمثلة يف استقاللية الفريق .يف الدراسة الثانية ،ابستخدام فرق العمل الدائمة يف خمتلف اجملاالت الوظيفية ،قمنا بتكرار آلية الفرق التكاملية والقيادة التحويلية املرتبطة هبا مع اكتساب املعرفة من قبل فريق خارجي ،مما زاد من اعتدال العالقة بني تبادل املعرفة واالبتكار .تشري النتائج اليت توصلنا إليها إل أمهية وظيفة التكامل للقيادة التحويلية يف تعزيز االبتكار اجلماعي. Al-Husseini, Sawasn, Ibrahim El Beltagi, and Jonathan Moizer. "Transformational Leadership and Innovation: The Mediating Role of Knowledge Sharing amongst Higher Education Faculty." International Journal of Leadership in Education (2019): 1-24. 2 Jiang, Yuan, and Chao C Chen. "Integrating Knowledge Activities for Team Innovation: Effects of Transformational Leadership." Journal of Management 44.5 (2018): 1819-1847. 1 54 الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) الفصل الثاين املطلب األول :األحباث اخلاصة ابلقيادة اخلادمة األسئلة اليت يسعى الباحث إل اإلجابة عنها يف هذا املطلب هي كالتايل: كيف ت فهم وتعريف القيادة اخلادمة يف الدراسات السابقة؟ كيف ت قياس القيادة اخلادمة وماهي نقاط قوة وضعف كل طريقة القياس؟ ما الذي ت التوصل إليه عرب كل الدراسات التجريبية؟وسيحاول الباحث اإلجابة عن هذه األسئلة ابالعتماد على أهم الدراسات اليت حاولت اإلجابة عن نفس األسئلة املطروحة. أ_ التطور املفاهيمي كما ذكران يف الفصل السابق فإن بداية ظهور مفهوم القيادة اخلادمة يرجع إل Green Leafلكن الباحثني ما لبثوا يتساءلون حول كثرة نظرايت القيادة ،فمثال تساءل ( Banks et al. 2018)1عما إذا كان انتشار نظرايت القيادة يرجع حقيقة إل عدم وجود أدلة على أن كل نظرية كانت خمتلفة نظرايً وجتريبياً عن تلك اليت سبقتها. بينما تقدم دراسة . (Hoch et al ,2018)2دليال أمبريقيا مشل العديد من الباحثني عرب منهجية التحليل التجميعي ( )Meta Analyseعلى أن مفهوم القيادة اخلدمية مفهوم واضح املعامل ابملقارنة مع ابقي األمناط القيادية الفعالة ،وهو ما يعرب عن وجود نقص يف الدراسات اليت تغطي ابقي املقارابت مثل القيادة التحويلية ، القيادة التعاملية ...اخل .ولذلك سنستعرض من خالل الدراسات السابقة كيف ت متييز مفهوم القيادة اخلدمية عن ابقي املفاهيم القيادة األقرب إليها مثل القيادة التحويلية واألصيلة األخالقية مثل أو ما يعرف ابلتعريف التمييزي بني املصطلحات املتقاربة قبل أن نعطي التعريف األقرب إل اإلمجاع بني مجيع الدارسات املستعرضة. 1 Banks, G. C., Gooty, J., Ross, R. L., Williams, C. E., & Harrington, N. T. Construct redundancy in leader behaviors: A review and agenda for the future. The Leadership Quarterly, 29(1) (2018)., 236–251. 2 Hoch, J. E., Bommer, W. H., Dulebohn, J. H., & Wu, D. Do ethical, authentic, and servant leadership explain variance above and beyond transformational leadership? A meta-analysis. Journal of Management, 44, (2018) PP,501–529. 55 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) يبدو مصط1حل القيادة التحويلية أقرب املصطلحات قراب ملفهوم القيادة اخلادمة وهذا ما تبينه أعمال كل من )Barbuto Jr & Wheeler,2006( 2و )Stone, Russell, & Patterson, 2004(3 إال أن العمل األشهر يف املقارنة التمييزية للمفاهيم كانت لـ ـ )van Dierendonck, 2011( 4حيث قارن بني مفهوم القيادة اخلادمة وسبعة أمناط أخرى ،لكن ركز يف حبثه على القيادة التحويلية واستخلص إل أن القيادة اخلادمة تليب احلاجات النفسية لالتباع وتصبح هدفا يف حد ذاته ويضعها القائد يف املرتبة األول ،بينما القائد التحويلي يهتم ابحلاجات النفسية لألتباع لكن يضع أهداف املؤسسة يف املرتبة األول. أما املفهوم الثاين الذي يتقارب مع القيادة اخلادمة هو القيادة األصيلة حيث يشرتكان يف كوهنما ترى أن خدمة األتباع ،ومع ذلك ،ابلنسبة لـ ـ5ـ) )Avolio & Gardner, 2005فإن القيادة اخلادمة قد ينبع امليل إل العمل يف إطارها بوضوح عميق من الوعي الذايت والتنظيم الذايت من دافع روحي أو إيثاري خلدمة اآلخرين، وكالمها غائب يف إطار القيادة األصيلة .أي أن القيادة اخلادمة أصيلون ليس من أجل أن يكونوا أصيلني ،بل ألهنم مدفوعون إما حبس الدعوة العليا أو القناعة الداخلية للخدمة وإحداث فرق إجيايب لآلخرين. ابلنسبة ملفهوم القيادة األخالقية فإن الفروق بينها تظهر يف أن اإلشراف واضح بشكل أكثر يف القيادة اخلادمة بينما القيادة األخالقية حتاول الرتكيز على األخالق يف ذاهتا بدون وضعها يف السياق التنظيمي وسريورة املؤسسة 1 2 Barbuto, J. E., Jr., & Wheeler, D. W. Scale development and construct clarification of servant leadership. Group & Organization Management, 31, (2006) 300–326. 3 Stone, G. A., Russell, R. F., & Patterson, K. Transformational versus servant leadership: A difference in leader focus. Leadership and Organization Development Journal, 25, (2004)349–361. 4 van Dierendonck, D. Servant leadership: A review and synthesis. Journal of Management, 37, (2011). 1228–1261. 5 Avolio, B. J., & Gardner, W. L. Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16, (2005). P 331 56 )الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة الفصل الثاين ) أن القيادة األخالقية تبحث عن جعل األتباعBrown, M. E., & Treviño,2006( 1وتبني دراسة .أكثر نزاهة ومصداقية لكن تريد كذلك أن تفرض أكثر سلطتها وتظهر حتكما أكثر يف األفراد أما ابلنسبة لوجهة نظر إمبرييقة فهناك أربع دراسات قارنت بني القدرات التنبؤية على العديد من املؤشرات بني القيادة التحويلية والقيادة اخلادمة1 املوجودة يف اجلدول رقم الفروقات التجريبية بي القيادة التحويلية والقيادة اخلادمة: 2.1 اجلدول رقم نتائج الدراسة معامل االرتباط بي الدراسة ""ق خ" و "ق ت "يرمز يف اجلدول للقيادة التحويلية ب "ق ت" والقيادة اخلادمة ب "ق خ "عن "ق ت%19 تفوق "ق خ" ب ـ ـ: مؤشر سلوك املواطنة"عن "ق ت% 5 تفوق "ق خ" ب ـ ـ: مؤشر األداء- 0,53-0.79 Liden et al. (2008) 2 "عن "ق ت% 10 تفوق "ق خ" ب ـ ـ: األداء اجلماعي- 0.45 Schaubroeck et al. (2011)3 " تفوق "ق خ" عن "ق ت:أداء املنظمة- 0.32 Peterson et al. (2012)4 " تفوق "ق ت" على "ق خ:األتباع واالطمئنان لنوع القيادة- 0.50 "عن "ق ت% 4 تفوق "ق خ" ب ـ ـ: االلتزام التنظيمي- van Dierendonck et al. Eva, Nathan, et al. "Servant leadership: A systematic Review and call for future (2014)5 :املصدر research." The Leadership Quarterly 30.1 (2019), P 110. 1 Brown, M. E., & Treviño, L. K. Ethical leadership: A review and future directions. The Leadership Quarterly, 17, (2006). P 600. 2 Liden, Robert C., et al., OP CIT 2008, p. 161. 3 Schaubroeck, J., Lam, S. S., & Peng, A. C. Cognition-based and affect-based trusts mediators of leader Behavior influences on team performance. Journal of Applied Psychology, 96, (2011) p 863 4 Peterson, S. J., Galvin, B. M., & Lange, D CEO servant leadership: Exploring executive characteristics and firm performance. Personnel Psychology, 65, (2012). p 565 5 van Dierendonck, D., Stam, D., Boersma, P., De Windt, N., & Alkema, J. Same difference? Exploring the differential mechanisms linking servant leadership and transformational leadership to follower outcomes. The Leadership Quarterly, 25, (2014). p 544 57 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) ب -قياس القيادة اخلادمة يوجد أكثر من 16مقياسا للقيادة اخلادمة ،ت تصنيفها إل ثالث مقاييس أساسية ،والذي جيعلها خمتلفة هو األبعاد اليت تتكون منها القيادة اخلادمة يف كل مقياس كميا ونوعيا ،حيث نرى يف دراسة Liden1 et al. ) (2015أن القيادة اخلادمة تتكون من سبعة أبعاد هي كالتايل :الشفاء العاطفي ،وخلق قيمة للمجتمع ،واملهارات املفاهيمية ،والتمكني ،ومساعدة املرؤوسني حنو النجاح والتطور ،ووضع املرؤوسني أوال ،التصرف أبخالق حسنة. واملالحظ هو إدراج واعي وحقيقي حنو املنظمة خللق قيمة للمجتمع ،فضال عن تشجيع األتباع ليكون نشطني يف اجملتمع .وينعكس هذا البعد الذي يركز على اجملتمع يف احدى فقرات االستبيان املرافق املنصوص عليه "يؤكد قائدي على أمهية رد اجلميل للمجتمع" .وعالوة على ذلك ،فإن بعد املهارات املفاهيمية فريدة من نوعها يف إدراجها للبعد القائم على كفاءة غري متواترة ابإلضافة إل األبعاد املستندة إل شخصية األتباع. ولذلك فمن املناسب استخدام هذا التدبري على وجه التحديد فيما يتعلق إل متغريات النتائج املتعلقة ابجملتمع ،أو إذا كان منوذج البحث يتضمن جوانب من الكفاءات التنظيمية أو املعرفية. إن هذا املقياس للقيادة اخلادمة سهل إل حد ما ومباشر االستخدام يف أي دراسة مع القدرة على عدم استعماله بشكل كامل إذا مل يكن هناك داع. أما دراسة 2 Sendjaya, Sen, et alاليت نشرها سنة 2008مث أعاد نشرها سنة 2018فاعتمدت على 6 مقاييس اآلتية :التبعية الطوعية ،الذات األصيلة ،العالقة العهدية(التفاهيمة) ،األخالق املسؤولة ،الروحانية املتسامية، وحتويل التأثري. Liden, R. C., Wayne, S. J., Meuser, J. D., Hu, J., Wu, J., & Liao, C. Servant leadership: Validation of a short form of the SL-28. The Leadership Quarterly, 26, (2015). P254 2 Sendjaya, Sen, et al. "SLBS-6: Validation of a short form of the servant leadership Behavior scale." Journal of Business Ethics 156.4 (2019): 941-956. 1 58 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) هذا املقياس يعترب األقل عددا من حيث األبعاد ويركز على اجلانب الروحاين للقيادة اخلادمة عكس املقياس السابق الذي يركز على اجملتمع وهذا املقياس يعكس أبمانة فكرة القائد اخلادم كما ذكرها 1 Greenleaf ويعترب من أحسن املقاييس ابلنسبة للمؤسسات ذات البعد الروحاين األخالقي (املساجد .اخل). أما الدراسة الثالثة واألكثر انتشارا هي ل ـ ـ ـ ; van Dierendonck et al. (2017)2الذي قدم األبعاد الثمانية للقيادة اخلادمة وما مييز هذه األبعاد أهنا عابرة للغات والثقافات Cross-cultural Survey وتتكون أبعاد القيادة اخلادمة من :التمكني ،املساءلة ،الدعم املساند ،التواضع ،األصالة ،الشجاعة ،قبول الذات واخلدمة. أول ما ظهر هذا االستبيان يف سنة 3 2011كان حيتوي على 30عبارة وأببعاده الثمانية كان يعترب من أكثر املقاييس أبعادا ،مث تقلصت العبارات إل 18عبارة سنة .2017 إذا الحظنا هذه األبعاد جنده يقف يف منتصف املسافة بني اجلانب "القيادي" واجلانب "اخلدمي" حيث أبعاد "التمكني" "،املساءلة " تعرب عن اجلانب القيادي وكأن املقياس يبحث عن القائد الذي يطور ويدعم ويساند أتباعه ولكن ذلك لن خيليهم من املسؤولية الشخصية واحملاسبة اليت تقتضيها اإلدارة يف جمال املؤسسات الرحبية ،وهبذه الثنائية نستطيع ان نقول إن هذا االستبيان هو األقرب إل التطبيق يف ميدان األعمال. Greenleaf, Robert K. Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist Press, 2002.p 10. 1 Van Dierendonck, Dirk, et al. "The cross-cultural invariance of the servant leadership survey: A comparative study 2 across eight countries." Administrative Sciences 7.2 (2017), p 8. van Dierendonck, D., & Nuijten, I. (2011). The servant leadership survey: Development and validation of a multidimensional measure. Journal of Business and Psychology, 26, 249–267. 3 59 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) ج_القيادة اخلادمة وابقي املتغريات: تساءلنا يف بداية هذا املبحث عما الذي توصلت إليه الدراسات التجريبية ونقصد به ماهي التأثريات املتبادلة مع مجيع املتغريات ذات الصلة والشكل التايل يوضح مدى انتشار هذه الدراسات التجريبية عرب عشرين سنة املاضية املصدر: Eva, Nathan, et al. "Servant leadership: A systematic Review and call for future research." The Leadership Quarterly 30.1 (2019), P 112. نالحظ أن عدد األحباث التجريبية خالل من 1998-2018بلغت 213حبثا أنظر (امللحق رقم ،)1ومجيع األحباث يكون متغري القيادة اخلادمة متغري أساسي الذي قد يكون اتبع أو مستقل وميكننا تقسيمها إل ثالث جمموعات أساسية وكل جمموعة حتتوي عددا من املتغريات وهي كالتايل: .1أتثري القيادة اخلدمية على سلوك األفراد :هذا النوع من العالقات هو األكثر فحصا ابعتباره أساس فكرة القيادة من حيث املبدأ وهذا السلوك الذي يشمل سلوكهم حنو بعضهم البعض مثل دراس ـ ـ ـة (Zhao et al 60 )الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة الفصل الثاين ودائما كانت الدراسات تشري إل،(Chen et al., 2015)2 أو سلوكهم حنو اجملتمع مثل دراسة. 1)2016 وهذا ما يثبت فكرة املؤسس،)اخل... التعليم،عالقات أتثريية إجيابية رغم اختالف القطاعات املدروسة (الصحة . اليت مفادها أن إذا أردان األتباع أن خيدموان فعلينا خبدمتهم أوالGreen Leaf األول للنظرية البحوث اخلاصة أبداء األفراد تشري مجيعا إل العالقة اإلجيابية: أتثري القيادة اخلادمة على أداء األفراد.2 روح املبادرة إل الرضا الوظيفي االندماج يف العمل:بني القيادة اخلادمة ومؤشرات أداء اجليد لألفراد من مثل ( وعلى النقيض من ذلك فإن هلا عالقة عكسيةKhan, Khan, & Chaudhry, 2015) 3 وكدراسة امللل، الرغبة يف تغيري العمل،اإلرهاق الوظيفي: 4مع املؤشرات املؤثرة سلبا على مؤشرات األداء اجليد لألفراد مثل .الوظيفي بدون اعتبار أن أتثري القيادة اخلادمة على أداء الفرد قد يؤثر: أتثري القيادة اخلادمة على أداء املنظمة.3 فإن البحوث حتت هذا التصنيف تدخل يف إطار العالقة املباشرة بني القيادة اخلادمة،على املنظمة بطريقة الوساطة .6 وأداء خدمة العمالء5ومؤشرات األداء اجليد للمنظمة كاإلبداع املنظمي دراسات سابقة حول إدارة املعرفة:املبحث الثاين Zhao, C., Liu, Y., & Gao, Z. An identification perspective of servant leadership's effects. Journal of Managerial Psychology, 31, (2016). PP 898–913. 1 2 Chen, Zhijun, Jing Zhu, and Mingjian Zhou. "How does a servant leader fuel the service fire? A multilevel model of servant leadership, individual self-identity, group competition climate, and customer service performance." Journal of Applied Psychology 100.2 (2015): 511. Khan, K., Khan, S., & Chaudhry, A. Impact of servant leadership on workplace spirituality: Moderating role of involvement culture. Pakistan Journal of Science, 67, (2015). PP 109–113. 4 Walumbwa, Fred O., et al. "Inspired to perform: A multilevel investigation of antecedents and consequences of thriving at work." Journal of Organizational Behavior 39.3 (2018) PP 249-261. 3 5 Panaccio, Alexandra, et al. "Toward an understanding of when and why servant leadership accounts for employee extra-role behaviors." Journal of Business and Psychology 30.4 (2015): 657-675. 6 Yang, Ziwei, et al. "Crossover effects of servant leadership and job social support on employee spouses: The mediating role of employee organization-based self-esteem." Journal of Business Ethics 147.3 (2018): 595-604. 61 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) املعرفة هي أحد األصول احليوية ومصدر مهم ألي منظمة تركز إدارة املعرفة على األهداف االسرتاتيجية دورا للشركة مثل االبتكار وحتسني األداء ،ميزة تنافسية ..لذلك ،ميكن أن تلعب أنظمة إدارة املعرفة " ً " KMS مهما يف حتسني أداء املنظمات واألفراد .تعترب KMSذاكرة تنظيمية من خالل االستفادة من املعرفة اجلماعية ً الشركة من مشروع إل آخر ،يتم إجراء استثمارات كبرية يف التكنولوجيا البنية التحتية لـ ـ ـ ـ ـ ـ .KMSومع ذلك ،ال يعرف سوى القليل عن العائد على االستثمار لـ ـ ـ ـ ـ ـ ،KMSمن حيث التأثري على أداء املوظف واملنظمة. 1 ولكن يف سياق الشركات حيث ال ينظر إل املعرفة احلصرية الفردية (احملتكرة من طرف العامل أو املوظف) على أهنا األصول االسرتاتيجية من قبل الشركة صحيح أن املعرفة تكتسب من خالل تطبيق البحث والتطوير ( )R & Dوالتجربة العملية اليت متارسها الشركة .فإنه على النقيض من الشركات اليت تستخدم املعرفة احلصرية الفردية لألفكار املبتكرة كأصول جتارية هي اليت تعترب حبق صناعة إبداعية .لذلك فإن تنفيذ وتطبيق إدارة املعرفة يف سياق التوجه الفردي هي عملية يتم مبوجبها قبول املعرفة ونقلها وصيانتها وتطبيقها ،وتعمل الشركة على محايتها قانوان من قبل املنظمة كتسجيلها على شكل براءة اخرتاع ليستفيد الفرد حصراي من الصناعة اإلبداعية. 2 وسنعتمد على مطلبني أساسيني يف هذا املبحث حيث سيمثل املطلب األول دراساتنا للبحوث السابقة من سنة 1980إل سنة ( 2014أول سنة تسجيل الدكتوراة للباحث) ،واملطلب الثاين ميثل الدراسات السابقة من سنة 2014إل سنة ( 2020السنة النهائية للبحث يف الدكتوراة). املطلب األول :الدراسات السابقة من 2014-1980 Maryam Alavi, Dorothy E. Leidner. Review: Knowledge Management and Knowledge Systems: Conceptual Foundations and Research Issue. MIS Quarterly, Vol. 25 (1), (2001) p. 107 1 Ginting, Y. Mayasari, Hafiz Rahman, and Dodi Devianto. "Innovation and Knowledge Management System in 2 Creative Industry: A systematic Literature Review Using Meta-analysis." KnE Social Sciences (2019): 585-601. 62 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) هذا املطلب يقدم حملة عامة عن الدراسات السابقة حول إدارة املعرفة من عام 1980حىت عام .2014 واعتمدان بشكل أساسي على دراسة ( 1،(Akhavan, Peyman, et al 2016حيث استخدموا تقنية التحليالت املكتبية والنصية على عينة من 500مقال األكثر استشهادا يف البحوث ذات العالقة ،ودرسوا أتثري عوامل مثل عدد من املؤلفني ،واملراجع ،عدد الصفحات والكلمات الرئيسية على عدد االستشهادات اليت تلقتها. كما حقق يف االجتاهات الرئيسية يف حبوث إدارة املعرفة مبا يف ذلك مسامهة خمتلفة البلدان ،واالختالفات عرب سنوات النشر ،وحتديد جماالت البحث النشطة ومنافذ اجملالت الرئيسية. هذه الدراسة وحنن نقيمها ونبحث فيها يف سنة 2020هي مبثابة فحص الدعاء الباحثني أنه من خالل نتائجها حتدد الدراسات املستقبلية ،وسنرى من خالل املطلب الثاين هل توافقت تطلعاهتم مع واقع البحوث احلايل، من خالل تسليط الضوء على كيف تطورت االجتاهات يف حبوث إدارة املعرفة مع مرور الوقت وإثبات خصائص املقاالت األكثر املذكورة يف هذا األدب. التحليل املكتيب يعرف على أنه هي حماولة التقييم الكمي للجودة األكادميية للمجالت أو املؤلفني من خالل األساليب اإلحصائية مثل معدالت االقتباس .وجيب احلرص أوالً على حتديد معايري اجلودة على النحو املناسب مث تنفيذها على النحو املناسب عن طريق اختيار معايري حمددة وأساس جترييب مناسب. 2 نتائج التحليل املكتبية ميكن أن تلقي الضوء على العوامل اليت تعزز مسامهة الدراسات يف جمال البحث وتدل العلماء والباحثني حنو إنتاج دراسات مؤثرة وذات مكانة علمية .يف مثل هذه التقييمات ،عدد األحباث اليت نشرت وعدد من االستشهادات ميثالن أهم املؤشرات. Akhavan, Peyman, et al. "Major trends in knowledge management research: a bibliometric study Scientometrics 1 107.3 (2016):pp,1249-1264. https://www.igi-global.com/dictionary/education-literature-development-responsibility/2406. Accessed 18 Feb. 2020. 2 63 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) يف جمال إدارة املعرفة فإن دراسة ( (Akhavan, Peyman, et al 2016مل تكن األول يف جمال استخدام تقنية التحليل املكتيب بل سبقتها عدة دراسات نذكر منها،)Lv 2014 ( ، )Gu 2004( : ،(Serenko and Dumay2015)،و اختار الباحث دراسة (Akhavan, Peyman, 2016 ( et alألهنا أوال األحدث واثنيا استخدمت عددا أكرب من املواقع العلمية يف حتليلها املكتيب ،عكس مثال دراسة ( )Serenko and Bontis 2015الذي استخدم قاعدة بياانت WOS*1فقط ،اثنيا استخدمت أكثر من 49كلمة كانت مبثابة كلمات مرتادفة ،كالبحث عن طريق مجيع عمليات إدارة املعرفة من :ختزين و تطبيق. اخل .عكس دراسة ( ،)Lv 2014اليت حصر حبثه املكتيب حول كلمة "إدارة املعرفة" فقط. كما أن هناك دراسات أخرى مشاهبة لكن ت استخدام تقنيات اثنية مثل دراسة Serenko 2013( 2 )and Bontisاليت استخدم فيها تقنية التحليل البعدي " "meta-analysisواليت استخلصت أن دراسة هذه األعمال يكشف أن العديد من الباحثني حول إدارة املعرفة ليسوا على علم حقيقي ابلدراسات اليت سبقتهم على على األقل من وجهة نظر تراكمية العلم .حيث أن الكثري منهم مل يدركوا أن جمال البحث يف إدارة املعرفة أصبح مستقال وما يدل على ذلك ظهور اجملالت اخلاصة هبا مثل جملة املعرفة Journal of Management Knowledgeالصادرة سنة 1997املكرسة خصيصا لدراسات إدارة املعرفة ،3كما أنه خلص إل أن هناك حاجة لتحديد العوامل املؤثرة اليت جعلت دراسات إدارة املعرفة أكثر وضوحاً وأتثرياً يف األحباث يف وقت الحق. منهجية دراسة ( (Akhavan, Peyman, et al 2016اليت نعتمد عليها هي حماولة ملعاجلة نقائص الدراسات السابقة من خالل إجراء حبث شامل على عينة كبرية من منشورات إدارة املعرفة .حيث حبث يف عدة إختصارا ل ـ ـ WEB OF SCIENCE 2 Serenko, A., & Bontis, N. (2013). The intellectual core and impact of the knowledge management academic discipline. Journal of Knowledge Management, 17(1), 137–155. 3 https://www.emeraldgrouppublishing.com/JKM.htm"Journal of Knowledge Management - Emerald Group Publishing.". Accessed 18 Feb. 2020. 1 64 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) استنادا إل بلد بواابت حبثية للولوج إل املقاالت املنشورة بني عامي 1980و .2014مث قام بتحليل املقاالت ً املنشأ ،سنة النشر ،عدد املؤلفني ،عدد املراجع ،عدد الصفحات وعدد الكلمات الرئيسية وجماالت البحث وبوابة الناشر الستكشاف االجتاهات الرئيسية يف دراسات إدارة املعرفة والعوامل اليت تؤثر على عدد االستشهادات اليت تتلقاها. كما استخدم عدة كلمات للبحث حول إدارة املعرفة "أنظر امللحق "3حيث ت احلصول على 3189حبث وت أخذ عينة من أول 500حبث بعد ترتيبها على أساس عدد االستشهادات ،ولتجنب أي حتيز ،قام الباحثون بتصميم وحساب مؤشر االقتباس لكل دراسة كمتوسط عدد االستشهادات يف السنة .مث استخدموا هذه العينة يف حتليالهتم األساسية. ت تصنيف البحوث على عدة معايري وقبل أن نعطي النتائج املستخلصة بعد تصنيفها ،البد أن نعطي حملة إحصائية وصفية حول عينة البحوث ونبدأ ابالجتاه األول الذي ت تصنيفه هو االجتاه الزمين ملنشورات إدارة املعرفة يف العينة .ويتضح من الشكل 1أن عدد املنشورات يزداد مبعدل بطيء جدا من عام 1987إل عام ،2006 ولكن هناك طفرة كبرية مفاجئة يف عام 2007تشري إل أنه يف فرتة قصرية تقريبا يف عام ،2007جذبت مواضيع إدارة املعرفة الكثري من االهتمام بني علماء اإلدارة. استنادا إل بلد املنشأ ابستخدام انتماء املؤلفني .كما أن الباحثون عالوة على ذلك ،ت تصنيف األحباث ً ومن أجل احلفاظ على االتساق ،استبعدا املقاالت متعددة املؤلفني اليت تعاون فيها مؤلفون من بلدان خمتلفة (273 مقالة) من هذا التحليل. وكما ورد يف اجلدول ،1فإن بلدان مثل الصني والوالايت املتحدة واململكة املتحدة وماليزاي وأسرتاليا واتيوان وإسبانيا وإيطاليا وأملانيا وكندا لديها أعلى البلدان عدد املقاالت. 65 الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) الفصل الثاين الشكل رقم 2.2األحباث العلمية املنشورة حول إدارة املعرفة بي سنوات 1980و2014 املصدرresearch: a 1255 Akhavan, Peyman, et al. "Major trends in knowledge management : bibliometric study Scientometrics 107.3 (2016):p1255 اجلدول رقم : 2.2عدد البحوث إستنادا إل دولة املنشأ الدولة عدد األحباث النسبة املئوية من العدد عدد األحباث اإلمجايل الدولة لبحوث الدولة* النسبة املئوية من العدد اإلمجايل لبحوث الدولة و.م.أ 162 44.62 الصي 9 1,35 بريطانيا 73 28.85 كوراي اجلنوبية 8 29,63 اتيوان 19 18.63 فرنسا 7 14,29 كندا 15 24,59 أملانيا 7 10,61 اسبانيا 14 16,09 إسرائيل 7 58,33 اسرتاليا 10 9,43 نيوزيلندا 6 26,09 إيطاليا 10 13,33 الدامنارك 5 29,41 هولندا 10 20 • مثال الصي هلا 665حبث حول إدارة املعرفة لكن هلا 9حبوث فقط يف ترتيب البحوث األكثر استشهادا املصدرresearch: a 1255 Akhavan, Peyman, et al. "Major trends in knowledge management : bibliometric study Scientometrics 107.3 (2016):p 1255 66 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) الشكل السابق يقدم صورة شاملة عن أحباث إدارة يف خمتلف البلدان ،حيث نالحظ الصني والوالايت املتحدة واململكة املتحدة لديها أكرب عدد من منشورات إدارة املعرفة .ويف آسيا نالحظ أن بلد متقدم مثل :الياابن كانت الغائب األكرب مقارنة مع اهلند وإيران من بني البلدان اليت تركزان أكثر على مواضيع إدارة املعرفة ،ويف أفريقيا ،فإن البلد الرئيسي الذي ينتج حبواثً يف جمال إدارة املعرفة هو نيجرياي وإل حد أقل جنوب أفريقيا إذا ت التحليل على أساس 3189حبثا .ومن املالحظات املثرية لالهتمام أنه على الرغم من ارتفاع عدد منشورات إدارة املعرفة يف بلدان مثل روسيا والصني وبعض بلدان أمريكا اجلنوبية ،إال أن عدد االستشهادات اليت تلقتها الدراسات الواردة من هذه البلدان ليس كبرياً .على سبيل املثال ،لدى الصني أكرب عدد من املنشورات ،ولكن أقل من ٪2من مقاالهتا هي من بني 500مقالة األكثر إاثرة للذكر .وابملثل ،تقع ماليزاي يف املركز الرابع فيما يتعلق بعدد من املنشورات ولكن لديها مقال واحد فقط ( ٪ 0.7من جمموع املواد) من بني أعلى 500مقاالت .من انحية أخرى ،أكثر من ٪ 40من املقاالت من الوالايت املتحدة هي من بني املقاالت األكثر املذكورة .ومن املثري لالهتمام أنه على الرغم من أن كوراي اجلنوبية وهولندا ليستا من بني البلدان اليت لديها عدد كبري من املنشورات ،إال أنه ت االستشهاد بنسبة كبرية من مقاالهتما. على الرغم من أن األحباث يف العينة اليت لدينا تشرتك يف موضوع إدارة املعرفة ،إال أن خلفيتها ختتلف وميكن إرجاعها إل خمتلف تيارات البحوث .يف الواقع ،حاول العلماء من خمتلف اخللفيات لتطبيق مفاهيم إدارة املعرفة ذات الصلة يف جماالت أحباثهم .ولذلك فإن خصائصها ميكن أن تؤثر تيارات البحث (على سبيل املثال ،حيويتها، وانتشارها ،و اتساعها) على عدد االستشهادات اليت تلقتها املقاالت يف العينة املدروسة. وبناء على ذلك ،ت تقسيم عدد من االستشهادات اليت تلقتها الدراسات اليت خترج من جماالت حبثية خمتلفة لتحديد ما إذا كان هناك فرق كبري بني تيارات خمتلفة فيما يتعلق بعدد من االستشهادات. 67 الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) الفصل الثاين اجلدول رقم : 2.3اخللفية العلمية لبحوث إدارة املعرفة من سنة 1980و2014 عدد البحوث +النسبة املئوية عدد البحوث +النسبة املئوية من العينة األساسية ()3189 من العينة الفرعية ()500 االقتصاد والتجارة )952 (29.77 % )181 (36.2 % علوم الكمبيوتر )650 (20.32 % )71 (14.2 % ميدان البحث )685 (21.42 % علم املكتبات واملعلوماتية )685 (21.42 % علوم اهلندسة )367 (11.48 % )67 (13.4 % حبوث العمليات واإلدارة )174 (5.44 % )42 (8.4 % علم النفس )127 (3.97 % )16 (3.2 % علوم أخرى )243 (7.6 % )54 (10.8 % املصدرAkhavan, Peyman, et al. "Major trends in knowledge management : \ research: a 1259bibliometric study Scientometrics 107.3 (2016):p 1255 ويبني اجلدول 2.3حصة كل منطقة حبثية من جمموع العينات ( 3198املواد) وعينة فرعية من 500املواد األكثر املذكورة .جماالت البحث الرئيسية هي :االقتصاد واألعمال ،علم املعلومات واملكتبة ،علوم الكمبيوتر ،البحوث التشغيلية ،اهلندسة ،و علم النفس .وكما يتضح من اجلدول ،2.3فإن دراسات إدارة املعرفة أكثر شيوعاً يف جماالت من ابقي العلوم وهذا األمر املتوقع والطبيعي، نتائج هذه الدراسة تقرتب إل حد كبري مع نتائج ( )Serenko and Bontis 2013املذكورة سابقا ومع ذلك ،رغم أن البحثني خيتلفان من حيث النوعية قاعدة البياانت اليت يبحثان فيها حيث تبحث الدراسة األساسية يف اجملالت املدرجة يف قاعدة بياانت WOSمقارنة مع عمل ()Serenko and Bontis 2013 الذي كان يركز على املقاالت املنشورة يف جملة إدارة املعرفة. 68 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) وعلى الرغم من مسامهات هذه الدراسة ،فإن هلا بعض احلدود .أوال ،أن عينة البحوث حىت وإن كانت قد أخذت من بوابة WOSاملعروفة وذات جودة وموثوقية .ومع ذلك ،هناك جمالت شهرية وخاصة مبوضوع إدارة املعرفة اليت كانت تنمو يف السنوات األخرية ومل يتم فهرستها من قبل .WOSمثل" :اجمللة الدولية إلدارة املعرفة"، وجملة "إدارة املعلومات واملعرفة" ،و"إدارة املعرفة والعمليات" " ،جملة التحول املؤسسي" .لذلك ،من أجل خلق االتساق وعدم التحيز وحتسني جودة الدراسات املدرجة يف العينة ،فقد غضت الدراسة الطرف عن العديد من منافذ إدارة املعرفة احملددة. املأخذ الثاين حول الدراسة ،حني اقتصر فقط على أول 500حبث األكثر استشهادا يف البحوث يف حتليالته األساسية .وقد ذكر ذلك يف حبثه حني اعرتف 1أن النتائج اختلفت بني العينة الفرعية والعينة األساسية ،وال يظهر السبب جليا يف تفضيالته ألن البحث حاسويب وال يتطلب جمهودا إضافيا بعكس العينات الكبرية اليت تتطلب تكاليف إضافية (الوقت ،مال )..كلما زاد حجم العينة. املطلب الثاين :الدراسات السابقة من 2020_2014 إدارة املعرفة هو اجتاه تنموي داخل إطار نظرية اإلدارة واليت وقد اجتذبت الكثري من االهتمام من اجملتمع العلمي والعملي على حد سواء .ف العديد من املنظمات تشارك حاليا يف إدارة املعرفة من أجل التعامل مع املعرفة على حد سواء داخل املؤسسة وخارجيا مع املسامهني والعمالء .كما أن نسبة األصول غري امللموسة للمؤسسة من نسبة األصول كاملة يف ازدايد متسارع عامليا.2 ومن خالل استعراض املؤلفات املوجودة ،ميكن أن يتبني أنه كان هناك تركيز على تطوير نظم املعلومات جملال إدارة املعرفة يف عام .2000ومبا أنه مل يكن هناك سوى عدد قليل من النظم القادرة على ختزين املعرفة واسرتجاعها 1 Akhavan, Peyman, et al. "Major trends in knowledge management research: a bibliometric study Scientometrics 107.3 (2016):p 1263 2 Al-Hemyari, ZA and AM Al-Sarmi ,Information management model for intellectual capital of HEIs in Oman: Theoretical quantitative approach and practical results. Journal of Information & Knowledge Management, 17(1), (2018).p15 69 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) بكفاءة ،فقد كان اهلدف الرئيسي للباحثني واملمارسني يف امليدان هو تزويد الصناعة بنظم معلومات قادرة .وخالل السنوات العديدة املاضية ،اكتسبت مفاهيم رأس املال الفكري وقياسه زمخا .وقد دخل جمال إدارة املعرفة عصرا أصبح فيه استخدام املعرفة العملية من جانب رأس املال البشري أهم جانب من جوانب إدارة املعرفة. قبل الدراسة األساسية اليت سنعتمد عليها كانت هناك بعض الدراسات بعد سنة 2014مثل دراسة ) 1 (Jabeen et al 2015الذي قام بتحليل اجملالت األساسية لـ ـ 40مكتبة مفهرسة بني عامي 2003 و 2012ابستخدام طريقة Scientometrics2يف Scientometrics .WoSاليت ترمجت إل "القياسات العلمية" و اليت تعين" :الدراسة الكمية للعلوم ،واالتصاالت يف العلوم ،والسياسات العلمية" . 3وقد تطور هذا اجملال مع مرور الوقت من دراسة املؤشرات إل حتسني اسرتجاع املعلومات من املنشورات العلمية اليت يستعرضها العلماء (اليت توصف عادة بتحليل العلوم "الببليومرتي" أو" التحليل املكتيب") ليشمل أنواعا أخرى من الواثئق ومصادر املعلومات فيما يتعلق ابلعلم والتكنولوجيا .وميكن أن تشمل هذه املصادر جمموعات البياانت وصفحات الويب ووسائل التواصل االجتماعي. حاول حبث ) (Jabeen et alأن يقدم وجهة نظر عرب التنقيب يف النصوص ابستخدام برجميتني مفتوحتني املصدر األول هي Vantage point :و الثاين ،CiteSpaceالستعراض تطور األرقام يف املكتبة وعلوم املعلومات واالجتاهات .ت اكتشاف أن املؤلفني اهتموا اهتماما شديداً بتكنولوجيا املعلومات وإدارة املعلومات ،علوم الكمبيوتر ،وإدارة املعرفة يف اجلانب املنظمي .هذا االهتمام يعكس تزايد استخدام األساليب احلديثة من املكتبيات وعلوم املعلومات ،اليت تنطوي على املفاهيم الناشئة مع تكنولوجيا املعلومات واالجتاه التحويلي من ثقافة املكتبة التقليدية إل البيئات احلديثة. 1 Jabeen, M, L Yun, M Ra¯q, M Jabeen and MA Tahir ,Scientometrics Analysis of LIS Journals 2003–2012 Using Web of Science. International Information & Library Review. 2 Scientometrics - OECD.org." https://www.oecd.org/sti/inno/scientometrics.htm. Accessed 20 Feb. 2020. 3 Hess, D. J. Science Studies: An advanced introduction. New York: New York University Press. (1997).P 7 70 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) أما الدراسة األخرى فهي لـ )Sedighi, M and A Jalalimanesh 2017(1هتدف إل رسم خريطة االجتاه البحثي يف جمال إدارة املعرفة ،مبا يف ذلك تعريف اجملال؛ حتديد الكلمات الرئيسية املتعلقة حبقل إدارة املعرفة وحقوله الفرعية؛ إجراء عمليات البحث ومجع بياانت النشر واالقتباس من WoS؛ رسم هيكل اإلنتاج العلمي ابستخدام أدوات القياسات العلمية؛ إثراء اخلرائط العلمية من خالل إضافة مسات جديدة وتستخدم يف وسائل التواصل االجتماعي بصفة "هاشتاغ" ،وحتليل النتائج من خالل تقدمي هنج منهجي وحتليلي لقياس املقاييس العلمية استناداً إل بياانت من .WoS أما أحدث دراسة فهي اليت سنعتمد عليها هي دراسة )Babak Sohrabi et al. 2020 (2فتهدف إل حتليل حمتوى مقاالت اجملالت اليت ت التحقق من صحتها واملتعلقة إبدارة املعرفة واليت بلغت أكثر من 18،000 ورقة حبثية من قاعدة بياانت شبكة العلوم ( ،)WoSومن مث تقدمي أحدث االجتاهات " "trendsيف جمال إدارة املعرفة ابستخدام التنقيب النصي ملساعدة الباحثني على االستثمار يف اجملاالت األكثر حتداي وفائدة من جمال أحباث إدارة املعرفة. وتشمل طريقة العثور على االجتاه األخري إلدارة املعرفة اخلطوات التالية :إجراء عمليات حبث ومجع بياانت النشر من النظام العاملي للبياانت؛ وإجراء عمليات البحث ومجع البياانت من قاعدة بياانت شبكة العلوم ()WoS و إجراء عمليات استخدام حتليل هجني من خالل تقنية " hybrid analysis through burst detection ; "and text clustering؛ أيضا إثراء وحتليل النتائج من أجل حتقيق نظرة مستقبلية شاملة حول موقف إدارة املعرفة و مدى انتشارها بني الباحثني. Sedighi, M and A Jalal imanesh. Mapping research trends in the field of knowledge management. Malaysian Journal of Library & Information Science, 19(1), 2017. pp 71–85. 2 Babak Sohrabi et al, Evaluation of Research Trends in Knowledge Management: A Hybrid analysis Through Burst Detection and Text Clustering, Journal of Information & Knowledge Management, Vol. 18, No. 4, 2020. 1 71 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) ميكن أن يتبني أنه كان هناك تركيز على تطوير نظم املعلومات جملال إدارة املعرفة يف عام .2000ومبا أنه مل يكن هناك سوى عدد قليل من النظم القادرة على ختزين املعرفة واسرتجاعها بكفاءة ،فقد كان اهلدف الرئيسي للباحثني واملمارسني يف امليدان هو تزويد الصناعة بنظم معلومات قادرة .وخالل السنوات العديدة املاضية ،اكتسبت مفاهيم رأس املال الفكري وقياسه زمخا .وقد دخل جمال إدارة املعرفة عصرا أصبح فيه استخدام املعرفة العملية من جانب رأس املال البشري أهم جانب من جوانب إدارة املعرفة. استخدم الباحثون منهجية مكونة من أربع خطوات جلمع البياانت: التنقية :ويقصد هبا إزالة الكلمات املتكررة اليت ال معىن هلا واليت ال تساعد يف استنتاج النتائج أو ال عالقة هلامبوضوع األوراق البحثية مثلJohn Wiley & Sons, ،Copyright ،Elsevier-Paper : أيضا حذف التصفية :تتضمن هذه اخلطوة تصفية كلمات الوقف والرموز التعبريية اليت ال متت بصلة للتحليل ويتم ًكافة الرموز املميزة اليت يقل طوهلا عن ثالثة أحرف من خالل عوامل التصفية املناسبة. * :Tokenisation1هذه العملية هي عملية حاسوبية جدا هتدف إل تقسيم املقاالت العلمية إل أجزاءمنفصلة تسمى Tokenلسهولة تطبيق اخلوارزميات واستخراج التحليل. التعرف :يتم التعرف على الحقات الكلمات Suffixesالبديلة والبادائت املتقاربة Preffixesيف نفسالكلمات والعبارات وذلك لتقليل طول الكلمات إل أشكاهلا اجلذرية مثل حتويل كلمات املفردة اإلجنليزية إل جذرها مثل Stemming, Stemmed Stemmer:إل اجلذر Stem توصلت الدراسة إل نتائج كبرية ومتنوعة إال أن النتائج اليت هتمنا هي ما تلخص يف الشكل التايل * 1مل يعثر الباحث على كلمة مناسبة تعرب عن احملتوى احلقيقي املقابل هلا يف املعاجم سواء معربة أو مرتمجة. 72 الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) الفصل الثاين الشكل رقم 2.3أهم جماالت البحث املرتبطة إبدارة املعرفة إدارة املعرفة البعد اإلجتماعي و املؤسسي عمليات إدارة املعرفة البعد التسيريي البعد النظري والتطبيقي البعد التكنولوجي املصدرBabak Sohrabi et al, Evaluation of Research Trends in Knowledge Management : A Hybrid analysis Through : Burst Detection and Text Clustering, Journal of Information & Knowledge Management, Vol. 18, No. 4, 2020 P17 ميثل الشكل السابق أكثر اجملاالت حبثا ذات اإلرتباط حبقل إدارة املعرفة ويقع حتت كل جمال عدد من الكلمات البحثية فمثال حيتوي جمال البعد االجتماعي واملؤسسي،social capital ،network ،media" ،social : ،codification ،cognitive ،systems ،managers ،structure ،illustration ،security ،culture access ،expertومواضيع مثل :تدوين املعرفة ،واستخراج البياانت ،ميكن أن تكون أنظمة اخلرباء والثقافة التنظيمية ورأس املال االجتماعي وحتليل الشبكات االجتماعية. أما البعد التكنولوجي فيحتوي على الكلمات البحثية،implicit ،customer ،structure : officer ،modelling ،professionalومواضيع مثل :العمالء ،والنمذجة املعرفة ،واملعرفة الضمنية ،املعرفة املهنية ،وهيكل املعرفة. أما بعد عمليات إدارة املعرفة على الكلمات البحثيةapplication ، transfer storage, create : discovery, collaboration , learning ,sharing ,codification, validation, personalisation evaluation ,retrieval , trackingومواضيع مثل :مواضيع مثل :تبادل املعرفة ،وإدارة احملتوى ،والذاكرة التنظيمية ،والبنية التحتية للمعرفة ،وتصور املعرفة ،والبحث عن املعرفة ،و حتديدها. 73 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) أما البعد التسيريي فيحتوي على الكلمات البحثية التاليةportal engineering ، object ،strategy : ، life cycle ،risk،assetومواضيع مثل :إدارة املخاطر ،املعرفة املشرتكة ،أصول املعرفة ،قاعدة املعرفة ،هندسة املعرفة ،دورة حياة املعرفة ،اسرتاتيجية إدارة املعرفة ،و معرفة األشياء ،وبوابة املعرفة. أما البعد النظري والتطبيقي فضم الكلمات البحثية التالية،individual ، integration: ،protection organization ،contextual ،acquisition ،tacit ، explicit،knowledge worker .transfer ،creationومواضيع مثل :رأس املال البشري ،والتكامل املعريف ،املعرفة الفردية ،املعرفة الصرحية ،تنظيم املعرفة الضمنية ،عمال املعرفة ،اكتساب املعرفة ،اسرتجاع املعرفة ،املعرفة السياقية ،ومحاية املعرفة ،وخلق املعرفة، واستخدام املعرفة ،نقل املعرفة ،ما بعد املعرفة ،وتنظيم املعرفة. 1 كما أن الوزن النسيب لألبعاد ذات العالقة إبدارة املعرفة كانت خمتلفة حيث كان البعد االجتماعي واملؤسسي األكثر حضورا يف األحباث والكتب وهو يف زايدة مستمرة أييت البعد التسيريي يف املقام الثاين وبقية األبعاد أتيت يف املراتب الثالث الباقية بفوارق بسيطة. ويستشف البحث اإلجتاهات املستقبلية وحيدد أفاق البحث املرتبطة إبدارة املعرفة واليت تتمثل فيما يلي: -تكامل الوسائط االجتماعية أفقيا ورأسيا مع حلول إدارة املعرفة (الوسائط االجتماعية األفقية مثل Facebook أو الوسائط االجتماعية الرأسية مهنيًا مثل .)LinkedIn إدارة املعرفة اآللية :من خالل الكشف التلقائي عن معارف املؤسسة األكثر صلة وختزينها واسرتجاعها ومشاركتها. -االستفادة من إدارة البياانت الضخمة" "Big Dataوالتحليالت يف مبادرات إدارة املعرفة. Burst Detection and Text Clustering, Journal of Information & Knowledge Management, Vol. 18, No. 4, 2020, 1 PP 17-18 74 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) تطوير نظام إدارة املعرفة التجارية أو البحثية القائمة على احلوسبة السحابية كجزء ال يتجزأ من برامج حلولاملشاريع. توظيف تطبيقات علوم البياانت والتعلم اآليل وحلول الربجميات الذكية يف خلق املعرفة ،والتقاط ،اكتساب وتطبيقومشاركة املعرفة ،من خالل آليات التدريب والتعلم. البحث يف فرص إنرتنت األشياء واحلوسبة السحابية خللق واستخدام املعرفة اجلديدة من قبل املتصلني ابألجهزةالذكية وأجهزة االستشعار واألجهزة اليت تنتج كميات هائلة من البياانت السحابية السريعة. البحث يف احلوسبة املعرفية والواجهات املشرتكة "اإلنسان -واآللة" اليت هي قادرة على تبادل املعرفة مع رأس املالالبشري. 75 الفصل الثاين الدراسة التطبيقية لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط االدارية الفعالة (الدراسات السابقة) خامتة الفصل: الشك أن هدف الدراسات السابقة هو حتديد الفراغ العلمي املوجود و إظهاره و حتديد مدى جدوى حبث الدكتوراة و تبيني أثره يف السياق العلمي العاملي ،يف ختام هذا الفصل سنعقب على الدراسات السابقة ونقدم وجهة نظران اخلاصة حوهلا ،حيث أننا اتبعنا ما وجدان من ثراء يف تنوع عناوين وموضوعات البحوث وثراء يف النتائج ،ومل نرغب يف األخذ ببعض وترك البعض اآلخر ،فالباحث لو سلك الطريقة املعروفة من ذكر الدارسات اليت تتناول املتغريين فقط فسنحرم من نتائج البحوث اليت تغطي املوضوع برمته واليت استخدمت الربجميات احلديثة ملعرفة وحتليل وتنبؤ مبستقبل هذه الدارسات. تنويع طريقة تناول الدارسات السابقة هو سالح ذو حدين فمن جهة قد ساعد الباحث على الرؤية الكلية وأين يسري إجتاه البحوث اخلاصة ابلقيادة وإدارة املعرفة ،ومن جهة أخرى فإنه "قد" يوحي أن الباحث مشتت بني تناول أحد املناهج العلمية اخلاصة ابلدراسات السابقة ،ولكن األمر ليس كذلك بل ما قمنا به هو مزيج من نوعني من املناهج .حىت نعطي لكل الدارسات اليت وجدانها حضورا يف هذا الفصل. أما حمصلة البحث حول الدراسات السابقة فإن الباحث وجد فراغ علمي ورمبا يفيد الباحث لالستثماره، حيث أن البحوث اليت تناولت متغريي الدراسة كان غالبيتها عبارة عن أتثري القيادة على إدارة املعرفة ،ومل نعثر إال على استثناءات بسيطة يف وسط الكم اهلائل من البحوث ذات العالقة اليت تتناول إدارة املعرفة كمتغري مستقل. سيسعى الباحث إل دراسة أثر إدارة املعرفة يف إرساء األمناط القيادية الفعالة يف الفصل الالحق واستخالص النتائج اليت رمبا تساعد ابلقسط املعقول يف سد هذا الفراغ العلمي. 76 الفصل الثالث: منهجية الدراسة منهجية الدراسة الفصل الثالث: مقدمة الفصل: هذا الفصل سنتطرق فيه إىل الشق التطبيقي حيث حتدثنا يف الفصلني السابقني عن اجلانب النظري وجانب الدارسات السابقة اللذين كاان األرضية اليت متهد للدراسة احلقيقية واملناط هبا ابحث رسالة الدكتوراة للقيام هبا وهي اإلضافة احلقيقة. حيث كنا قد خلصنا يف الفصل السابق "الدارسات السابقة" حول موضوعي القيادة وإدارة املعرفة إىل أن عددا قليال من الدراسات تناول أتثري إدارة املعرفة على األمناط القيادية األساسية ،وهي الفجوة العلمية اليت حياول الباحث سدها من خالل الدراسة العلمية احلالية ،وهو ما سنقوم به يف هذا الفصل. حيث سنحاول شرح منهج الباحث لتناوله أتثري أبعاد إدارة املعرفة على األمناط القيادية الفعالة لذلك قسمنا الفصل إىل املباحث التالية: املبحث األول :فرضيات الدراسة ومنوذج البحث والذي أييت عرب شرح منهجية البحث مبعىن ،ما هو املنهج املستخدم وملاذا مت اختياره وماهي اخلطوات الالزمة لذلك يستخلص الباحث منوذج وفرضيات الدراسة املبحث الثاين :سنبني كيف متت صياغة االستبيان وكيفية مجع البياانت األولية للدراسة املبحث الثالث :سنستعرض اخلصائص الوصفية لعينة الدراسة. 78 منهجية الدراسة الفصل الثالث: املبحث األول :منهجية البحث يف العالقة بني إدارة املعرفة واألمناط القيادة: هندف يف هذا املبحث إىل اإلبالغ عن خطوات املنهج الذي سنتبناه يف البحث وكذلك طريقة اختيار العينات املعتمدة .إن املنهج املستخدم يف هذه الدراسة هو املنهج التجرييب الذي يهتم مبطابقة وفهم اجلانب الواقعي استنادا إىل اخللفية النظرية .وتستخدم االسرتاتيجيات العملية لفهم الواقع عن طريق ومجع البياانت من خالل اخليارات النهجية .كما أنه " اجملهود املنظم للتحقق من مشكلة حمددة حتتاج حال قابال للقياس والتحقق" .1 عناصر الشكل التايل تشكل يف جمموعها مطالب هذا املبحث . شكل رقم :3.1مراحل البحث التجريب اختبارات الفرضيات ابستخدام التحليل العاملي تعريف املتغريات smart-pls حتليل ومناقشة النتائج مجع البياانت صالحية أداة القياس املصدرGray, David E. Doing, Research in the Real World. 4th Ed. Sage : publication 2018. P5 Gray, David E. Doing, Research in the Real World. 4th Ed. Sage publication 2018. P3 79 1 منهجية الدراسة الفصل الثالث: املطلب األول تعريف املتغريات: وال نقصد به التعريفات النظرية فحسب ولكن ماهي األبعاد األساسية لكل متغري وكيف حنول تلك األبعاد إىل أسئلة تستخدم يف االستبيان. ابلنسبة إلدارة املعرفة فإننا حصران العمليات اخلاصة هبا يف العمليات التالية: اكتساب املعرفة ختزين املعرفة توزيع املعرفة تطبيق املعرفةاألسئلة اخلاصة بتطبيق إدارة املعرفة فتم االعتماد على دراسات كل من (العلي و آخرون ،1)2006، و( ) Mark Dodson،1996و (جنم عبود 2) 2004،حيث هناك إمجاع بينهم على أن أهم عمليات إدارة املعرفة هي :اكتساب املعرفة ،ختزين املعرفة ،توزيع املعرفة ،وأخريا تطبيق املعرفة و مت ختصيص ( )04أسئلة لكل عملية من العمليات داخل االستبيان .أما املقياس الذي مت استخدامه فهو مقياس ليكرت اخلماسي ذي اإلجاابت املتدرجة (موافق بشدة ،موافق ،حمايد ،غري موافق ،موافق بشدة). ومتت ترمجة عمليات إدارة املعرفة إىل األسئلة التالية لقياسها 1عبد الستار العلي ،عامر إبراهيم قنديلجي ،غسان العمري .املدخل إىل إدارة املعرفة ،عمان ،األردن ،دار املسرية والتوزيع2006 ، 2جنم ،عبود جنم ،ادارة املعرفة /املفاهيم واالسرتاتيجيات والعمليات ،عمان األردن ،دار الوراق2004 ، 80 منهجية الدراسة الفصل الثالث: اجلدول رقم :3.1األسئلة اخلاصة بكل عملية من عمليات إدارة املعرفة البعد األسئلة تكتسب خربة من خالل االستفادة من جتارب األخرين اكتساب املعرفة تساعدك الربامج التدريبية على اكتساب معرفة جديدة تشعر أن هناك فجوة بني املعارف املطلوبة واملعارف املكتسبة لديك هناك مصادر واضحة (قسم او مصلحة) ألخذ املعارف اليت حتتاجها تقوم املؤسسة بتخزين خربات ومعارف املوظفني عرب الواثئق لتسهيل الوصول إليها الحقا ختزين املعرفة هناك برجميات خاصة بتخزين املعارف وتنظيمها لديك اخلربة الكافية اليت متكنك من تنظيم املعرفة وختزينها واسرتجاعها يوجد جملة دورية داخلية املؤسسة هتتم بتقدمي املعرفة الضرورية يعتمد توزيع املعارف بني الفروع الوطنية على اإلنرتنت توزيع املعرفة هناك دعم إداري لتسهيل توزيع املعرفة بصورة سريعة وواضحة للموظفني تتفاعل األفراد مع بعضهم إلجياد أفكار جديدة كحلول مطروحة تشعر أنك تطبق املعارف املوجودة لديك تطبيق املعرفة متتلك املؤسسة إمكانيات وسائل وأساليب لتطبيق املعارف داخل عملياته تساعد املعارف املطبقة يف العمل على الرتقية والنجاح الشخصي داخل املؤسسة من إعداد الباحث 81 منهجية الدراسة الفصل الثالث: أما ابلنسبة إىل اجلزء الثالث من اإلستبيان فيتعلق ابلقيادة فتم تقسيمه وطرح أسئلته كالتايل: اجلدول رقم :3.2األسئلة اخلاصة بكل ابلقيادة املتغري البعد األسئلة مشريف يف املؤسسة كثريا ما يدخل القيم يف حماداثته اليومية التأثري املثايل مشريف يف املؤسسة يدفعين بثقة يف حتقيق أحالمي مشريف يف املؤسسة يؤكد على أمهية وحدة الفريق يف حتقيق أهداف املؤسسة مشريف يف املؤسسة جيتهد إلقناعنا ابلرؤية اليت لديه القيادة التحويلية الدافعية اإلهلامية اشعر حبماسة مشريف عند حتفيزه الجناز األعمال مشريف يف املؤسسة يبحث ويطلب طرقا جديدة حلل املشكالت مييز مشريف بني وجهات النظر املختلفة عند معاجلته للمشكالت االستثارة الفكرية يعطيين مشريف يف املؤسسة الفرصة للنظر إىل املشكالت من زوااي خمتلفة نصائح مشريف تساعدين على النظر للعمل بنظرة مغايرة االعتبارية الفردية االعتبارية الفردية أشعر أن مشريف يف املؤسسة يعرف نقاط ضعفي ونقاط قويت أحظى مبعاملة خاصة من طرف مشريف ابلعمل هناك أوقات أشعر أن مشريف ابلعمل يعلمين ويدربنی بطريقة غري مباشرة 82 منهجية الدراسة الفصل الثالث: تطوير وحتسني العامل يصغي بعناية ملا يقوله اآلخرون يتعامل بصدق وصراحة مع اآلخرين يهتم بصدق مبصاحل العمال أرجع إىل مشريف حني تعرضى ملشكلة شخصية الرؤية يبدو مشريف منتبها ويقضا لكل ما حيدث للمؤسسة سبق وأن توقع مشريف أحدااث خاصة ابملؤسسة مث حدثت ابلفعل القيادة اخلدمية يعطيين مشريف يف العمل حرية التعامل مع املواقف الصعبة ابلطريقة اليت التمكني يشعرين ابهنا أفضل فيما يتعلق بعملي فمشريف مينحنی کامل احلرية يف اختاذ القرار مشريف ابلعمل يلزمين إبمتام العمل دون التدقيق يف كيفية إجنازها الثقة يتعامل مشريف معي بصدق ونوااي احلسنة. يتمتع مشريف ابلعمل بثقة بنفسه يساعدين املدير مقابل جهدي الذي ابذله القيادة املكافاة املشروطة التعاملية ترقيايت يف العمل تتناسب مع اجلهد الذي بذله يف العمل حني أخطأ يف العمل أتعرض للعقوبة املناسبة اإلدارة ابالستثناء يتعقب مشريف أثركل األخطاء اليت تقع أثناء أدائي للعمل 83 منهجية الدراسة الفصل الثالث: يتأكد مشريف من تصحيح االحنرافات قبل اهناء املهام ال يتدخل مشريف يف العمل إال يف املشكالت الكبرية ينتظر مشريف يف العمل حىت أنتهي من العمل مث يقدم يل النصائح مرة واحدة من إعداد الباحث أما ابلنسبة إىل اجلزء الثاين من اإلستبيان فيتعلق ابلثقافة التنظيمية وطرح أسئلته كالتايل: اجلدول رقم :3.3األسئلة اخلاصة بكل ابلثقافة التنظيمية يؤمن العمال يف املؤسسة ابلعمل اجلماعي هناك فخر ووالء لالنتماء للمؤسسة اليت تعمل هبا الثقافة التنظيمية هناك توافق كبري بني قيمك اخلاصة وقيم املؤسسة اليت تعمل هبا تتسم قواعد وتنظيمات العمل ابلعدل تتغري هذه القواعد والتنظيمات وفقا للتغريات اجملتمعية لديك رؤية واضحة عن لرسالة ورؤية املؤسسة من إعداد الباحث 84 منهجية الدراسة الفصل الثالث: ميكن اعتبار طريقة )1979( Churchillمبثابة تعريف مقاييس متعددة يف عدة خطوات .إنه " منهجية تنطبق فقط على عملية إنشاء وتطوير املقاييس اخلاصة ابملواقف املتعددة أو متعددة املستوايت ...وتتكون هذه الطريقة من تطوير مقاييس حيث تقوم عدة فقرات بقياس مؤشر واحد" و قد أشار ( Igalensو 1 )1998 ،Rousselو يف هذا الصدد أبن جدال كبريا دار حول املنهج التجرييب و عن نتائج البياانت اليت مت مجعها من خالل استبيان مع مقاييس املوقف .وأضاف هؤالء الباحثني أنه غالبًا ما ختضع هذه النتائج إىل أخطاء البعد واملوثوقية. طريقة )1979( Churchillمناسبة بشكل خاص ملعاجلة مشروع حبثنا .خصوصاً ،أنه قد مت ترمجة املتغريات (املفسرة واملفسرة) يف سالمل متعددة الفقرات .ابإلضافة إىل ذلك عدم وجود أحباث يف السياق اجلزائري من حاولت قامت ابختبار فرضيات مشاهبة لدراستنا األمر الذي شجعتنا أكثر للقيام ابلتحقق من منوذج الدراسة. تصف اجلمل التالية طريقة )1979( Churchillالذي يؤكد على تكييفها مع إطار البحث اخلاص بنا. وينقسم إىل مرحلتني رئيسيتني :االستكشافية ( )Exploratoireوالتحقق من الصحة ( .)Validitéففي كل خطوة من هذه األخرية ،ميكن إجراء التكرار مع املرحلة االستكشافية لتعديل كل أو جزء من االستبيان .بعدما نتطرق إىل منهج الدراسة ( )Méthodologieسوف نستعرض طريقة املعادالت اهليكلية اليت متكننا من قياس العالقات املتزامنة بني متغريات الدراسة. Jacques Igalens, Patrice Roussel Méthodes de recherche en gestion des ressources humaines 1 economica paris 1998 p 11. 85 منهجية الدراسة الفصل الثالث: املطلب الثاين املرحلة االستكشافية هتدف هذه املرحلة إىل تعريف وترمجة املفاهيم إىل فقرات سيعتمد جزئياً على جودة القياس وتنقسم املرحلة االستكشافية إىل أربع مراحل :حتديد جمال البناء ،توليد عينة من الفقرات ،مجع البياانت وتنقية سلم القياس. مواصفات جمال البناء Spécification du domaine du construitوفقاً ل Tounes 1 أن اخلطوة األوىل يف اإلطار املنهجي ل Churchillخصصت للتعريف املكوانت ( املتغريات) يف البداية ،يتعلق األمر بتحديد أكثر الطرق مشولية ،جمموعة البنيات واملتغريات املفيدة لفهم املشكلة املدروسة .يف اخلطوة الثانية ،ترتبط مبسألة اإلبقاء على كل متغري مفسر وإعطائه تعريفا دقيقا ،أو اقرتاح واحدة من تلك املتغ يرات إذا كانت األدبيات ال تتوفر عليها ابإلضافة إىل ذلك ،أكد Churchillعلى ضرورة استعراض التيارات النظرية اليت قامت بدراسة املشكلة ،وقامت ابلتسجيل يف واحدة منها وذلك لتربير عملية االختيار. بعد ذلك ،جيب أتكيد األفكار األوىل املرتبطة خبصائص الظاهرة املدروسة من خالل حتليل حاالت حمددة .تسمح هذه األخري بفهم أفضل للظاهرة اليت متت دراستها ويساعد يف تطوير الفقرات. إن مراجعة األدبيات والتأمالت الشخصية اليت قمنا هبا تستجيب هلذه اخلطوة األوىل .لقد حددان مجيع مفاهيمنا عن طريق الرجوع إىل املؤلفني ؛ ولقد طرحنا منوذجنا معتمدين على اإلطار النظري وبرران رفض النظرايت األخرى اليت ميكن أن تكون مبثابة قواعد ابلنسبة لنماذج أخرى أو سياق تطبيق آخر. -توليد عينة من الفقرات Tounés, Azzedine. L'intention entrepreneuriale: une recherche comparative entre des étudiants 1 suivant des formations en entrepreneuriat (bac+ 5) et des étudiants en DESS CAAE. Diss. Rouen, 2003. 86 P17 منهجية الدراسة الفصل الثالث: هندف هنا إىل تطوير مسودة االستبيان .أوالً ،يعتمد الباحث على الكتاابت لتحديد كل املقاييس اليت مت تطويرها وميكن تكييفها مع املتغريات املوجهة لقياسها .وغالباً ما يتم بناء سالمل خاصة ،خاصة فيما يتعلق ابملوضوعات االستكشافية .و من مث ،فإن اهلدف من هذه اخلطوة هو اختبار "صالحية احملتوى" لتحسني بنية الفقرات ،أي ضمان أن الفقرات اليت مت وضعها يف مسودة االستبيان لقياس املشكلة قد درست بشكل جيد جوانب خمتلفة. إن التحقق من صحة احملتوى يعين يف حالتنا ،التحقق من سالمة فقرات االستبيان من طرف خرباء مبجال القيادة وإدارة املعرفة وكذا املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية بشكل عام ،وسلوك وإدراكات املوظفني على وجه اخلصوص. مجع البياانتيف هذه املرحلة ،جيب على الباحث الفصل يف إدارة االستبيان وحجم العينة .تقنيات التحليل اإلحصائي املوصى هبا من قبل ،)1979( Churchillوال سيما حتليل املكوانت األساسية ،حتدد جزئيا حجم العينة .وفقا هلذا الباحث أن حجم (العينة يتحدد وفقاً للدقة العلمية للنتائج اليت يرغب الباحث ألن يتوصل إليها ،لذلك جيب أن يرتاوح حجم أفراد العينة من 5إىل 10مرات أكثر من الفقرات املستخدمة يف نفس .PCA تصفية أداة القياستقرتح هذه املرحلة النهائية من املراحل االستكشافية بتصفية سالمل القياس كمياً من خالل العمليات التكرارية. يف التكرار األول يقوم الباحث ابختبار املوثوقية ويقوم بتحليل العوامل ،يتم التخلص من الفقرات اليت تضر التماسك ضروري عندما يكون أمرا ً الداخلي للمقاييس ،أي حتديد بنية عاملية واضحة ،أو تعديلها .يعد تعديل االستبيان ً منخفضا على التناسق الداخلي ويوفر معلومات مهمة. أتثريا ً للفقرة ً 87 منهجية الدراسة الفصل الثالث: يف التكرار الثاين يقوم الباحث إبزالة الفقرات غري املناسبة ،مث يقوم مرة أخرى بتقدمي اختبار املوثوقية الذي مت مجعه ،مبا يف ذلك حتليل ألفا Cronbachوحتليل العوامل .مبجرد االنتهاء من تنقية أدوات الفقرات ،ميكن للباحث اللجوء إىل استخدام نسخة جديدة من صياغة االستبيان إذا لزم األمر .هذا خيضع للجمع الثاين للبياانت، فضال عن التحليل اإلحصائي ملرحلة التحقق من الصحة. املطلب الثالث :مرحلة التحقق من الصحة بعيدا عن تقليل اخلطأ العشوائي الذي جيب أن يستمر يف مرحلة التحقق، وفقاً ل ً )2003( Tounes أيضا االهتمام مبسألة تقليل اخلطأ املنهجي املتعلق ابلتصميم السيئ ألدوات القياس .تضم فإنه يتوجب على الباحث ً هذه املرحلة أربع مراحل تقودان إىل أتكيد أو إبطال فرضيات البحث: 1 مجع البياانتجيب أن حترتم هذه اجملموعة الثانية من البياانت شرطني متعلقني خبصائص العينة .من حيث احلجم ،أين يتوجب على الباحث جتديد املعايري املوضحة يف اخلطوة 3من املرحلة االستكشافية .ومن حيث تكوينها ،ومن املستحسن اختيار عينة جديدة من أجل جتنب آاثر النضج االجتماعي .كما سبق وأن أشران ،مل نقم ابختيار سوى جمموعة من البياانت اليت أجرينا مجيع حتليالتنا عليها (من 6إىل 8خطوات)؛ والسبب يف ذلك يرجع لضيق الوقت وتقريبا استحالة مجع البياانت بصورة كاملة. تقدير االعتمادية والصحةخالل هاتني املرحلتني ،يتمثل اهلدف الرئيسي يف اختبار استقرار صالحيات االستبيان من حيث التقارب والتمايز ،وذلك مع مرور الوقت ومع عينة أخرى .إذا اتضح أن البنود تضر التجانس واالتساق الداخلي للجداول، 88 Tounes, A, (2003), op cit. pp.216-218. 1 منهجية الدراسة الفصل الثالث: جيب على الباحث أن يتخلص منها هنائيا .ال يتعلق اختبار صالحية التمييز أبدوات القياس املستخدمة فحسب، بل أيضا ابلبنيات النظرية اليت مت تطويرها يف منوذج التحليل .هذه الصالحية جتعل من املمكن معرفة ما إذا كانت العناصر املختلفة اليت من املفرتض أن تقيس متغري اً واحد اً يف النموذج تقيس فقط هذا العنصر ( وليس متغرياً آخر) .وإذا كان هذا األمر صحيحاً ،فاملقياس الذي تنتمي إليه هذه العناصر له صفات من صالحية التمييز. ً يف الوقت نفسه ،يتم حتديد الرتكيبات النظرية بشكل واضح ومستقل عن بعضها البعض .حتتل صالحيته التمييزية معظم العمل التحليلي يف اختبارات التحقق من صحة االستبيان .لذلك يف معظم األحيان ،يقوم على حتليل العوامل اليت يتم استخدامها يف أغلب الدراسات. تطوير املعايريمبجرد التحقق من اعتمادية وصحة االستبيان ،حيسب الباحث النتائج لكل مقياس من االستبيان ،كما يقوم ابلتحليالت اإلحصائية املناسبة لتأكيد أو عدم أتكيد الفرضيات .يكتسب تطوير املعايري أمهية أساسية يف املقارانت اليت ميكن إجراؤها مع الدراسات التجريبية السابقة أو الالحقة .على هذا األساس إن وجود أو غياب الروابط بني متغريات معينة من البحوث يتسق مع النتائج والتوقعات الناجتة عن النظرية املرتكزة على األعمال السابقة ،يف حني أن الصالحي ة اخلارجية ،جلميع أو جزء من املفاهيم اليت مت تطويرها فإنه يتم إنشاؤها ابتكارها واختبارها ألول مرة إ ن هذه الصالحية هي وظيفة شروط املقارنة اليت جيب أن أتخذ يف االعتبار االختالفات السياقية والثقافية. ابإلضافة إىل ذلك ،من الضروري أن تكون النماذج النظرية اليت مت اختبارها متشاهبة وأن التقنيات املستخدمة للحصول على النتائج متشاهبة .هذه الصعوابت يف التحليل املقارن تفسر ضعف الصالحية اخلارجية لبعض الدراسات ،وابلتايل فإن النتائج اليت مت احلصول عليها ال تكون متطابقة دائما. 89 منهجية الدراسة الفصل الثالث: املطلب الرابع طريقة النمذجة ابملعادالت اهليكلية يف سياق البحث الذي حنن بصدد القيام به ،تشكل طريقة املعادالت اهليكلية ( )SEMمن أحسن الطرق املستخدمة لقياس اآلاثر احملتملة املباشرة وغري املباشرة املوجودة بني املتغريات الكامنة .وتستخدم هذه األخرية يف قياس العالقات بني املتغريات اليت ال ميكن قياسها أي هلا طبيعة نوعية وليست كمية. أ -أمهية استخدام طريقة النمذجة ابملعادالت اهليكلية تعترب طريقة النمذجة ابملعادالت اهليكلية طريقة إحصائية جديدة لكنها يف األصل تعود إىل النصف األول من عشرينيات القرن املاضي .يف السابق كان استخدامها نوعاً ما معقد بسبب التطبيقات الرايضية املعقدة املستخدمة فيها ،أما اآلن و مع تطور التكنولوجيا و الكمبيوتر فاستخدامها أصبح سهال نسبياً نظرا لتوفر الربامج اليت تيسر استخدامها .ولقد تطور استخدام طريقة املعادالت اهليكلية بعدما كانت تستخدم بشكل بطيء بني 1970و 1980بسبب صعوبته .و قد أشار Hairو آخرون ( )2010إىل أن هذه الطريقة حتتوي على فرعني و مها منوذج القياس والنموذج اهليكلي.1 إن النمذجة ابملعادالت اهليكلية ال تستخدم إال بوجود قاعدة نظرية مؤكدة من طرف دراسات ميدانية سابقة تكون تتألف من منوذج قياس خاص ابلدراسة (متغريات مقاسة) ومنوذج هيكلي خاص ابلدراسة (متغريات كامنة). ويتم التعبري عن النماذج مبسارات بيانية أين يتم فيها الربط بني متغريين واحد مستقل وآخر اتبع .يف هذا اخلصوص ال ميكن الربط بني هذين املتغريين من دون اإلشارة إىل القاعدة النظرية (الدراسات األدبية السابقة) اليت أكدت هذه العالقة .و ما مييز طريقة املعادالت اهليكلية عن طريقة حتليل االحندار املتعدد هو تقديرها ألخطاء القياس يف البياانت. وفقاً لطريقة املعادالت اهليكلية أن أخطاء القياس يتم تقديرها هبدف تقدير دقة نتائج القياس ابلنسبة للمتغريات Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, R. E., & Tatham, R. (2010). Multivariate data analysis 1 (7th Eds.). NY: Pearson. Cité par Boucif S, (2017), p.83. 90 منهجية الدراسة الفصل الثالث: املقاسة (فقرات االستبانة) و بناءا على ما سبق متكن هذه الطريقة الباحثني من التقدير اجليد و الفعال لنموذج القياس و النموذج اهليكلي ،خصوصاً إذا أتلف هذا األخري من عدة متغريات مستقلة و عوامل كامنة مت التعبري عنها مبتغريات مقاسة (فقرات) ،يف هذا الصدد أشار )2014( Astrachanإىل أن املتغريات الكامنة ال ميكن مالحظتها و ال قياسها ،و هنا تربز أمهية هذه الطريقة يف التنبؤ ابلعالقات السببية بني املتغريات الكامنة.1 . ب -الغاية من اختيار طريقة املعادالت اهليكلةStructural Equation Modelling : لقد توسع الباحثون يف استخدام طريقة النمذجة ابملعادالت اهليكلة وذلك هبدف تفحص عالقات مفرتضة سببية متعددة بني املتغريات ،أين يتم معاجلة التأثريات اخلطية بني جمموعة من املتغريات الكامنة اليت تلعب أدوار خمتلفة اترة اتبعة و اترة مستقلة ،و اترة أخرى وسيطية .ولقد توسعت جماالت استخداماهتا شيئاً فشيئاً بغية قياس صحة الصياغات النظرية والسالمة ،وكذلك صحة أدوات القياس من نوع االستبانة ،للقياسات اخلطية املتعددة و ما شاهبها. كما سبق و أن أشران هذه الطريقة تعد هي األحسن مقارنة مع الطرق الكالسيكية مثل اإلحندار املتعدد، ألهنا متكن من جهة من معاجلة تقديرات متزامنة لعالقات مرتابطة فيما بينها ،و من جهة أخرى تساهم أيضاً يف إدماج أخطاء القياس يف عملية التقدير مباشرة .ال تقتصر طريقة النمذجة ابملعادالت اهليكلة على اختبار داللة املعامالت املقدرة ،بل أيضاً على توفري إمكانية التقييم الشامل للنموذج املدروس .إضافة إىل ذلك يعد اإلحندار املتعدد ،التحليل ي العاملي ،التحليل املتنوع للتباين ،حتليل التمييز ... ،اخل ،أبهنا حمدودة لعدم استطاعتها قياس عالقات احندار بني جمموعة من املتغريات املستقلة والتابعة. Astrachan, C. B., Patel, V. K., & Wanzenried, G. (2014). A comparative study of CB-SEM and PLS- 1 SEM for theory development in family firm research. Journal of Family Business Strategy, 5(1) . 91 (2014).,PP 116-128. منهجية الدراسة الفصل الثالث: طريقة املعادالت اهليكلة متكننا من القيام ابلقياسات املتزامنة لآلاثر املقدرة للعديد من املتغريات حول جمموعة من األسباب .يف هذا اخلصوص فإن طريقة املعادالت اهليكلية متكننا يف نفس التحليل من اختبار اآلاثر املتبادلة بني هذين املتغريين املفسرين ( إدارة املعرفة و القيادة ) .إذا ميكن معاجلة أثر حمددات إدارة املعرفة على املتغريات املفسرة بصفة متزامنة ،حبيث خيلق وضعية حقيقية ومعقدة ،ال يكون فيها إمكانية ليتفاعل فيها كل حمدد مع متغريات أخرى لوحده ،بل يكون التفاعل بصفة متزامنة .لذلك من الوظائف الرئيسية لطريقة النمذجة ابملعادالت اهليكلة أهنا تقوم ابلقياس املتزامن لعدة عالقات سببية افرتاضية ،مبا فيها العالقات املتبادلة والوسيطة اليت جندها بني املتغريات الكامنة. ج -طريقة النمذجة ابملعادالت اهليكلة إن طريقة النمذجة ابملعادالت اهليكلة ختترب عالقات خطية افرتاضية موجودة بني جمموعة من املتغريات ،حبيث متكن الباحث من التأكد من دراسات توكيدية لألحباث االفرتاضية – االستنتاجية (مت التأكد من صحتها مسبقاَ). لذلك يشرتط هذا النموذج ،أوال أبن تكون للعالقات املختربة "أصل" أي قاعدة نظرية متينة .لذلك ال ميكن استخدام هذه الطريقة يف الدراسات االستكشافية اليت تسمح ابكتشاف عالقات جديدة مل يسبق و أن مت تناوهلا من قبل يف جمال دراسة ميدانية؛ اثنياً ،يعد استخدام النمذجة ابملعادالت اهليكلة منذ نشأته سنة 1980على أنه جمموعة من الطرق التوكيدية ،حبيث دورها يكمن يف مساعدة الباحث يف أتكيد عالقات افرتاضية و جمال نظري ،لذلك قبل استخدام هذه األداة (حتليل البياانت ) جيب على الباحث أن يتأكد من األدبيات النظرية اليت تعرضت هلا ،مث يقوم بعد ذلك ببناء شكل يوضح فيه العالقات السببية؛ اثلثاً يتم حتويل شكل العالقات اخلطية إىل منوذج هيكلي و منوذج القياس؛ رابعاً القيام ابختيار نوع مصفوفة املعلومات و اختيار النموذج املقرتح؛ 92 منهجية الدراسة الفصل الثالث: يف املرحلة اخلامسة يتم تقييم تعيني النموذج اهليكلي أي العالقات بني املتغريات؛ سادساً ،يتم تقييم جودة مطابقة النموذج النظري مع البياانت األمبرييقة (مجعها من ميدان الدراسة)؛ واألخرية املرحلة السابعة يتم فيها شرح وحتليل النتائج املتحصل عليها او إذا تطلب األمر القيام بتغيري النموذج الدراسة إذا مل نتحصل على نتائج جيدة ومرضية؛ إن طريقة النمذجة ابملعادالت اهليكلية تسمح ابختبار عالقات موجودة بني العديد من املتغريات يف نفس التحليل ،فيعاجل بذلك مجلة من العالقات السببية اليت هلا أصل نظري و مت التأكد منها ميدانياً ،كما تسمح هذه الطريقة يف نفس الوقت من حتليل مجلة من العالقات اخلطية بني متغريات (مستقلة و اتبعة) سواء كان هلذه العالقة اجت اه واحد أو متبادل .و يتكون النموذج العام يف منهج النمذجة ابملعادالت اهليكلية من منوذج هيكلي و منوذج القياس ( مسي هبذا اإلسم ألنه يساهم يف قياس املتغريات الكامنة املشكلة للنموذج اهليكلي ابستخدام املتغريات اجللية) ،حبيث يعرب النموذج اهليكلي عن جمموعة من املتغريات الكامنة اليت تكون يف عالقة سببية فيما بينها1 تسمح هذه الطريقة بدراسة هياكل العالقات املوجودة بني املتغريات املختربة يف الدراسة ،وذلك على أساس مناذج تلخص عالقات سببية افرتاضية ،وكذلك ابستغالل مصفوفات اإلرتباطات والتباينات املشرتكة .تسمح لنا هذه الطريقة أيضاً بدراسة أتثريات مشرتكة جملموعة من املتغريات على جمموعة أخرى من املتغريات .كما توفر لنا هذه الطريقة إمكانية فحص املتغريات الوسيطة ابلنسبة للعديد من العالقات ضمن النموذج ،واليت تتعلق ابملتغريات املستقلة (ابلنسبة لآلخرين) .وأخرياً طرق حتليل املعلومات تركز على تقدير عالقات التبعية املوجودة بني املفاهيم غري املالحظة اليت تسمى ابملتغريات الكامنة. 1بن أشنهو س م " ، )2010(،دراسة املكوانت املؤثرة على وفاء الزبون :تطبيق طريقة املعادالت اهليكلية مع زابئن العالمة جازي ،" :أطروحة دكتوراه متت مناقشتها جبامعة أيب بكر بلقايد ،تلمسان .ص.221 . 93 منهجية الدراسة الفصل الثالث: د -أنواع املتغريات اليت ترتكز عليها طريقة النمذجة ابملعادالت اهليكلة يكمن الدور الرئيسي لطريق النمذجة ابملعادالت اهليكلة يف التشخيص املتزامن لعالقات سببية افرتاضية متعددة مبا فيها العالقات املتبادلة و أيضاً الوسيطة بني املتغريات الكامنة .يف ميدان علوم التسيري هناك العديد من املتغريات اليت يصعب مالحظتها أو قياسها مباشرة( أبداة القياس) و ابلتايل تشرتط طرح افرتاضات إلمكانية دراستها. يف هذا الصدد يشري املتغري الكامن إىل متغري غامض من الصعب قياسه ،لذلك غالباً ما يتم اللجوء إىل متغريات مقاسة هلا تعبري كمي نستطيع بفضلها قياس املتغريات الكامنة ،و اليت من املفرتض أهنا تكون جد مرتبطة هبذه األخرية .يسمى هذا النوع من املتغريات أيضاً ابملتغريات اجللية أو مقاسة (معرب عنها على شكل فقرات يف االستبانة). و مجلة تلك املتغريات يطلق عليها ابلنموذج العام للدراسة. املطلب اخلامس :النموذج العام للدراسة و فرضيات الدراسة : لبناء النموذج العام للبحث يستعني الباحث ابلنماذج النظرية املعمول هبا يف ميدان الدراسة .يتكون النموذج النظري من جمموعة من العالقات السببية املفسرة للظاهرة املدروسة ،ضمن هذا النموذج الذي يسمى أيضاً بنموذج التحليل تكون كل عالقة مدعمة بفرضية مرتكزة على إطار نظري أو مالحظات إمربيقية قام هبا ابحثني حول موضوع البحث ،و تنتظر منا التأكد منها .تبني لنا الرابطة السببية إجتاه العالقة املوجودة بني املتغريات الكامنة. إذا كال من املتغري الكامن و املقاس يشكل لنا ما نسميه ابلنموذج العام للبحث .حسب معظم الباحثني يف جمال اإلحصاء أن النموذج العام ألي حبث يتألف من النموذج اهليكلي و منوذج القياس. حيث هو متغريات مالحظة تدعى أيضاً ابملتغريات اجللية أو البارزة ،تستعمل إىل جانب جمموعة من املؤشرات لقياس متغري كامن واحد وهي متغريات ابإلمكان قياسها أبرقام عددية .إذاً مسيت هبذا اإلسم ألهنا تساهم يف قياس املتغريات الكامنة املشكلة للنموذج اهليكلي ابستخدام املؤشرات املقاسة ،حبيث تساهم هذه األخرية ابألساس يف قياس املتغريات الكامنة. 94 منهجية الدراسة الفصل الثالث: أن طريقة بناء منوذج القياس تعمل على إشراك املتغريات املقاسة داخل جمموعة متناسقة .فيما يلي سنقوم ابستعراض املراحل املتبعة يف التحليل اإلحصائي العاملي اإلستكشايف والتوكيدي لنموذج القياس والنموذج اهليكلي، و كل هذا يدخل يف خضم منوذج املعادالت اهليكلية. بدأ هذا البحث بصياغة اإلشكالية األساسية وهي البحث يف أتثري عمليات إدارة املعرفة على توطني وإرساء األمناط القيادية الفعالة ،مث فصلنا يف شرح كل متغري من خالل الفصل األول املتعلق ابلدراسات النظرية ملوضوعي إدارة املعرفة والقيادة جبميع أبعادمها ،مث أتبعناه ابلفصل التطبيقي للمتغريين األساسيني حيث استعرضنا كل ما استطاع الباحث مجعه من البحوث العلمية حول املتغريات اليت تؤثر على كال املتغريين التابع واملستقل وكل ذلك كان هبدف صياغة النموذج النهائي للدراسة. يبدو من الوهلة األوىل أن منوذج الدراسة هو منوذج مباشر يشمل عمليات إدارة املعرفة كمتغري مستقل والقيادة الفعالة كمتغري اتبع .ولكن الباحث من خالل حبثه مل يعثر على الدراسات مشاهبة التأثري والتأثر ،حيث وجدان العديد من البحوث اليت حتتوي على العالقة عكسية مبعىن أن إدارة املعرفة متغري اتبع والقيادة كمتغري مستقل على سبيل املثال هذه الدراسة 1 املنشورة يف جوان 2020اليت مسحت أكثر من 438حبث متعلق ابملتغريين إدارة املعرفة والقيادة و اليت أن إدارة املعرفة مل توجد يف مجيع البحوث كمتغري مستقل مع إدارة املعرفة . 1 Massimiliano Matteo et all , The relationship between knowledge management and leadership: mapping the field and providing future research avenues , Journal of Knowledge Management June 2020 VOL. 24 NO. 6 2020, pp. 1445-1492 95 منهجية الدراسة الفصل الثالث: وكذلك وجدت الدراسة أن املتغري األكثر تعلقا مبتغريي الدراسة هو الثقافة التنظيمية واليت أكدهتا كذلك دراسة ( 1 )Valmohammadi, C. and Ahmadi 2015ودراسة (.2)Corfield, Alison and R. Paton. 2016 ومن خالل ما سبق مت بناء فرضيات البحث النموذج وإدخال الثقافة التنظيمية كمتغري وسيط يف العالقة بني إدارة املعرفة واألمناط القيادية ،هل هناك دراسات مشاهبة هلذه العالقة الوسيطية؟ كما ذكران سابقا أنه مل يعثر الباحث على دراسات تبحث يف أتثري إدارة املعرفة على القيادة ،لكن وجدان حبوث أدخلت الثقافة التنظيمية كمتغري وسيط لكن ابعتبار إدارة املعرفة متغري اتبع و األمناط القيادية كمتغري مستقل مثل دراسة)(Nam Nguyen, H. and Mohamed, .3اليت وجدت أن منط القيادة التحويلي هو األكثر أتثريا على إدارة املعرفة عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية وبذلك يصبح لدينا منوذج الدراسة هو عبارة عن النموذج الوسيط والذي يظهر أتثري أبعاد إدارة املعرفة املتمثلة يف :اكتساب املعرفة – ختزين املعرفة – مشاركة املعرفة – تطبيق املعرفة واملتغري التابع القيادة متمثل يف األمناط القيادية التالية القيادة التحويلية ،القيادة التعاملية ،القيادة اخلدمية 1 Valmohammadi, C. and Ahmadi, M, “The impact of knowledge management practices on organizational performance: a balanced scorecard approach”, Journal of Enterprise Information Management, (2015) Vol. 28 No. 1, pp. 131-159. 2 Corfield, Alison and R. Paton. “Investigating knowledge management: can KM really change organisational culture?” J. Knowl. Manag. 20 (2016): 88-103. Nam Nguyen, H. and Mohamed, S., "Leadership behaviors, organizational culture and knowledge 3 management practices: An empirical investigation", Journal of Management Development, Vol. 30 No. 2 , (2011), pp. 206-221 96 منهجية الدراسة الفصل الثالث: واملتغري الوسيط :الثقافة التنظيمية ليكون النموذج البحثي كالتايل: الشكل رقم :3.2النموذج البحثي القيادة التحويلية إكتساب املعرفة ختزين املعرفة مشاركة املعرفة إدارة املعرفة الثقافة التنظيمية تطبيق املعرفة املصدر من اعداد الباحث القيادة القيادة التعاملية القيادة اخلدمية بعد إتضاح الصورة النهائية لنموذج البحث أصبح لدى الباحث القدرة على الصياغة احملكمة لفرضيات الدراسة واليت تتمثل فيما يلي: الفرضية األساسية للبحث: ترتبط أبعاد إدارة املعرفة بعالقة طردية ومعنوية مع األمناط القيادية الفعالة عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية ويتفرع منه الفرضيات الفرعية التالية: : H 0يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية الكتساب املعرفة على القيادة التحويلية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية : H 0يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية الكتساب املعرفة على القيادة التعاملية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية : H 0يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية الكتساب املعرفة على القيادة اخلدمية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية : H 0يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية ختزين املعرفة على القيادة التحويلية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية97 منهجية الدراسة الفصل الثالث: : H 0يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية ختزين املعرفة على القيادة التعاملية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية : H 0يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية ختزين املعرفة على القيادة اخلدمية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية : H 0يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية مشاركة املعرفة على القيادة التحويلية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية : H 0يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية مشاركة املعرفة على القيادة التعاملية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية : H 0يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية مشاركة املعرفة على القيادة اخلدمية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية : H 0يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية تطبيق املعرفة على القيادة التحويلية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية : H 0يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية تطبيق املعرفة على القيادة التعاملية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية : H 0يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية تطبيق املعرفة على القيادة اخلدمية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيميةاملبحث الثاين :مجع البياانت: سنتعرض يف هذا املبحث لكل اجلوانب املتعلقة جبمع البياانت حول موضوع البحث ابتداء من أداة مجع البياانت وكيف مت ضبطها مث إىل عينة البحث وكيف مت اختيارها من خالل أسلوب املعاينة املطلب األول :أداة القياس سنقوم يف هذا املطلب ببيان كيف أعد الباحث االستبيان املوجه لعينة الدراسة ،وال ينبغي يف هذا املقام أن نبني أمهية االستبيان كأداة لقياس مدى صحة الفرضيات وحتقيق اهلدف األساسي من البحث ،بل ينبغي أن نبني ملاذا اخرتان األستبيان كأداة مناسبة جلمع وقياس البياانت يف حالتنا هذه من بني أكثر األدوات انتشارا ومها ''حتليل احملتوى'' و ''املقابلة'' وذلك يرجع إىل األسباب التالية: تزامن إعداد الباحث هلذا البحث وخاصة يف جزءه التطبيقي إنتشار فريوس كوروان يف العامل ،وبسبب ذلكاختذت املؤسسة حمل الدراسة " سوانطراك األغواط" بعض التدابري اليت من شأهنا أن حتمي موظفيها فمنعت 98 منهجية الدراسة الفصل الثالث: دخول مجيع األشخاص غري العاملني يف املؤسسة بل واألكثر من ذلك قللت حىت من تواجد العاملني يف وقت واحد ومنه استبعد الباحث أداة املقابلة لظروف ''غري اكادميية'' أساساً. حىت وان افرتضنا ان الظروف كانت مالئمة لتطبيق أداة القياس '' املقابلة '' فإن الباحث كان سيستبعدهبسبب ما استنتجه الباحث من خالل حرص املبحوثني من عينة الدراسة على إخفاء هوايهتم والتحرج من احلديث عن مرؤوسيهم بسبب حساسية موضوع '' القيادة '' والذي لو افرتضنا ان الباحث قد طبق أداة القياس '' املقابلة '' فإن اإلجابة لن تكون حقيقية لسبب أن املستجوب معروف هويته فيحتاط لنفسه إبجاابت تعكس حقيقة الوضع ،عكس االستبيان الذي أييت بدون اسم وال أي إشارة واضحة للمستجوب وابلتايل يشعر براحة أكرب يف اإلجابة على االستبيان ينعكس على إجابته. أما أداة القياس ''حتليل احملتوى'' فاستبعده الباحث ألنه مل يعثر على أي دراسة أكادميية استخدمته للتحققمن فرضيات متعلقة بكال من إدارة املعرفة والقيادة. من أجل األسباب سابقة الذكر إختار الباحث االستبيان كأداة لقياس صحة الفرضية األساسية والفرضيات الفرعية حيث قسم الباحث االستبيان اىل قسمني أساسيني: أ .القسم األول :يهتم جبمع املعلومات العامة حول العينة من حيث: اجلنس – العمر – املؤهل العلمي – املنصب الوظيفي -سنوات اخلربة يف العمل وجاء مقدما كالتايل: 99 منهجية الدراسة الفصل الثالث: اجلدول رقم : 3.4قسم املعلومات العامة يف االستبيان اجلنس العالمة العالمة العمر املؤهل العلمي العالمة املنصب ذكر أقل من 30سنة تقين سامي أدارة دنيا * أقل من 5سنوات أنثى بني 40- 30سنة ليسانس إدارة وسطى * بني 10- 5سنوات بني 50-40سنة ماسرت إدارة عليا* بني 15- 10سنوات بني 60-50سنة ماجستري بني 20- 15سنوات أكثر من 60سنة دكتوراة أكثر من 20سنة الوظيفي العالمة سنوات اخلربة إدارة دنيا يعين ال يوجد يف سلطتك أي موظف -إدارة وسطى رئيس مكتب أو رئيس فرع إدارة عليا رئيس مصلحة فأعلى املصدر من اعداد الباحث أما القسم الثاين واألهم فيحتوي على 44عبارة مقسمة على 3أجزاء كالتايل الشكل رقم : 3.3تقسيم العبارات على متغريات الدراسة عدد العبارات اجلزء عدد العبارات اجلزء عدد العبارات اجلزء البعد املقاس األول البعد املقاس الثاين البعد املقاس الثالث اكتساب املعرفة 4-1 الثقافة التنظيمية 6-1 القيادة التحويلية 10-1 ختزين املعرفة 8-5 القيادة التعاملية 20-11 توزيع املعرفة 11-9 القيادة اخلدمية 30-21 تطبيق املعرفة 14-12 املصدر من اعداد الباحث 100 العالمة منهجية الدراسة الفصل الثالث: املطلب الثاين :قياس متغريات الدراسة أوال قياس عمليات إدارة املعرفة: ملعرفة مدى تطبيق عمليات إدارة املعرفة داخل املؤسسة حمل الدراسة ،خصصنا اجلزء األول من القسم الثاين يف االستبيان هلذا الغرض ،وقد مت صياغة هذا اجلزء ابالعتماد على دراسات سابقة مث عرضها على جلنة حمكمني ( أنظر امللحق رقم ) 01وقد مت تقسيمها إىل أربعة عشر فقرة مقسمة كالتايل: أ -قياس عملية إكتساب املعرفة: ملعرفة هل يكتسب موظفو املؤسسة حمل الدراسة معارف جديدة وكيف يتم استقطاب وكسب تلك املعارف وهل حتاول املؤسسة مساعدة موظفيها من أجل دميومة وإرساء قنوات جادة ختول ملوظفي املؤسسة تلقي املعارف بصفة مستمرة قمنا إبعداد األسئلة التالية: جدول رقم 3.5فقرات قياس عملية اكتساب املعرفة لدى موظفي سوانطراك 1.1تكتسب خربة من خالل االستفادة من جتارب األخرين 2.1 تساعدك الربامج التدريبية على اكتساب معرفة جديدة 3.1تشعر أن هناك فجوة بني املعارف املطلوبة واملعارف املكتسبة لديك 4.1هناك مصادر واضحة (قسم او مصلحة) ألخذ املعارف اليت حتتاجها املصـ ـ ــدر من اعداد الباحث ب -قياس عملية ختزين املعرفة: لقياس عملية ختزين املعرفة ومدى وعي موظفي مؤسسة سوانطراك هباته العملية خصصنا 4فقرات الستبيان كيف وأين ختزن املعارف داخل مؤسسة سوانطراك فكان السؤال 5.1و السؤال 6.1ليعرف الباحث عن مدى 101 منهجية الدراسة الفصل الثالث: استخدام موظفي مؤسسة سوانطراك للطرق التقليدية أم التكنولوجية أما السؤال 7.1فيبحث يف مدى خربة املوظفني يف ختزين معارفهم من أجل االستخدام األمثل حني احلاجة اليها .ومتت صياغة املقياس كالتايل: جدول رقم 3.6فقرات قياس عملية ختزين املعرفة لدى موظفي سوانطراك 5.1تقوم املؤسسة بتخزين خربات ومعارف املوظفني عرب الواثئق لتسهيل الوصول إليها الحقا 6.1 هناك برجميات خاصة بتخزين املعارف وتنظيمها 7.1 لديك اخلربة الكافية اليت متكنك من تنظيم املعرفة وختزينها واسرتجاعها 8.1 يوجد جملة دورية داخلية املؤسسة هتتم بتقدمي املعرفة الضرورية املصدر من اعداد الباحث ت -قياس عملية توزيع املعرفة: لقياس عملية توزيع املعرفة ومدى وعي موظفي مؤسسة سوانطراك هباته العملية خصصنا 3فقرات الستبيان كيف توزع املعارف داخل مؤسسة سوانطراك فكان السؤال 9.1ليعرف الباحث عن مدى استخدام موظفي مؤسسة سوانطراك للطرق التقليدية أم التكنولوجية يف عملية التوزيع أما السؤال 10.1فكان يبحث يف مدى دعم اإلدارة هلاته العملية أما السؤال 11.1فيحاول قياس مدى تفاعل األفراد يف عملية توزيع املعارف واليت غالبا ما ينتج عنها إكتساب معارف جديدة .ومتت صياغة املقياس كالتايل : جدول رقم 3.7فقرات قياس عملية توزيع املعرفة لدى موظفي مؤسسة سوانطراك 9.1 يعتمد توزيع املعارف بني الفروع الوطنية على اإلنرتنت 10.1هناك دعم إداري لتسهيل توزيع املعرفة بصورة سريعة وواضحة للموظفني 102 منهجية الدراسة الفصل الثالث: 11.1 تتفاعل األفراد مع بعضهم إلجياد أفكار جديدة كحلول مطروحة املصدر من اعداد الباحث ث -قياس عملية تطبيق املعرفة لقياس عملية تطبيق املعرفة ومدى وعي موظفي مؤسسة سوانطراك هباته العملية خصصنا 3فقرات الستبيان كيف تطبق املعارف داخل مؤسسة سوانطراك فكان السؤال 12.1ليعرف الباحث عن مدى استخدام موظفي مؤسسة سوانطراك ملعارفهم وما إذا كانت املؤسسة تدعم ذلك من خالل توفري اجلو املالئم واألدوات املناسبة وكذلك من خالل دعم الرتقيات واحلوافز والنجاح الشخصي داخل املؤسسة وهو ما يقيسه السؤاالن 13.1 و .14.1ومتت صياغة املقياس كالتايل: جدول رقم 3.8فقرات قياس عملية تطبيق املعرفة لدى موظفي مؤسسة سوانطراك 12.1 تشعر أنك تطبق املعارف املوجودة لديك 13.1 متتلك املؤسسة إمكانيات وسائل وأساليب لتطبيق املعارف داخل عملياته 14.1تساعد املعارف املطبقة يف العمل على الرتقية والنجاح الشخصي داخل املؤسسة املصدر من اعداد الباحث اثنيا قياس الثقافة التنظيمية لقياس بعد الثقافة التنظيمية كمتغري وسيط خصصنا اجلزء الثاين من االستبيان املكون من ست فقرات ،للثقافة التنظيمية أبعاد عديدة ومن أجل عدم إطالة االستبيان أكثر اقتصران على األسئلة اليت رأى الباحث أن هلا عالقة مشرتكة إبدارة املعرفة و االمناط القيادية الفعالة وحاولنا الرتكيز على مقومات عمليات إدارة املعرفة واليت هي العمل اجلماعي اليت تدعم مشاركة املعرفة وقيم العدل اليت تدعم عملية توزيع املعرفة فكان اجلزء الثاين من األستبيان كالتايل: 103 منهجية الدراسة الفصل الثالث: جدول رقم 3.9فقرات قياس الثقافة التنظيمية لدى موظفي مؤسسة سوانطراك 2.1 يؤمن العمال يف املؤسسة ابلعمل اجلماعي 2.2 هناك فخر ووالء لالنتماء للمؤسسة اليت تعمل هبا 2.3هناك توافق كبري بني قيمك اخلاصة وقيم املؤسسة اليت تعمل هبا 2.4 تتسم قواعد وتنظيمات العمل ابلعدل 2.5 تتغري هذه القواعد والتنظيمات وفقا للتغريات اجملتمعية 2.6 لديك رؤية واضحة عن لرسالة ورؤية املؤسسة املصدر من اعداد الباحث اثلثا قياس األمناط القيادية الفعالة يهتم هذا اجلزء من اإلستبيان بقياس االمناط القيادية الفعالة لدى مؤسسة سوانطراك حيث اقتصران على األمناط التالية وقد اخذ الباحث أسئلة هذا اجلزء من االستبيان الواسع االنتشار واملعروف ب MLQاستبيان القيادة متعدد األبعاد:1 أ. قياس منط القيادة التحويلية: يتناول هذا اجلزء قياس القيادة التحويلية من خالل أبعادها األربعة املتمثلة يف بعد ''التأثري املثايل'' واملتعلق مبدى نشر القائد للقيم داخل مؤسسة سوانطراك ولذلك خصصنا له األسئلة 3.1إىل ،3.3مث بعد ''الدافعية اإلهلامية'' الذي يبحث يف حتفيز القائد والذي خصصنا له األسئلة 3.4اىل ،3.6مث بعد ''االستثارة الفكرية'' "Multifactor Leadership Questionnaire". En.Wikipedia.Org, 2021, 20styles. Accessed 8 November 2020 104 1 منهجية الدراسة الفصل الثالث: الذي يبحث يف تغيري القائد لطرق تفكري مشرفيه والذي تقيسه األسئلة من 3.7اىل .3.9أما األسئلة من 3.10 اىل 3.12فتقيس بعد ''االعتبارية الفردية'' مبعىن ان القائد هل يعرف الفروقات الفردية للتعامل مع كل فرد بصفة خاصة أم هي طريقة واحدة يستعملها مع مجيع موظفي مؤسسة سوانطراك. جدول رقم 3.10فقرات قياس منط القيادة التحويلية لدى موظفي مؤسسة سوانطراك 3.1 مشريف يف املؤسسة كثريا ما يدخل القيم (كالصدق والوفاء )..يف حماداثته اليومية 3.2 مشريف يف املؤسسة يدفعين بثقة يف حتقيق طموحي 3.3 مشريف يف املؤسسة يؤكد على أمهية وحدة الفريق يف حتقيق أهداف املؤسسة 3.4 مشريف يف املؤسسة جيتهد إلقناعنا ابلرؤية اليت لديه 3.5 اشعر حبماسة مشريف عند حتفيزه الجناز األعمال 3.6 مشريف يف املؤسسة يبحث ويطلب طرقا جديدة حلل املشكالت 3.7 مييز مشريف بني وجهات النظر املختلفة عند معاجلته للمشكالت 3.8 يعطيين مشريف يف املؤسسة الفرصة للنظر إىل املشكالت من زوااي خمتلفة 3.9 نصائح مشريف تساعدين على النظر للعمل بنظرة مغايرة 3.10 أشعر أن مشريف يف املؤسسة يعرف نقاط ضعفي ونقاط قويت 3.11 أحظى مبعاملة خاصة من طرف مشريف ابلعمل 3.12 هناك أوقات أشعر أن مشريف ابلعمل يعلمين ويدربنی بطريقة غري مباشرة املصدر من اعداد الباحث ب. قياس منط القيادة اخلدمية: يتناول هذا اجلزء قياس القيادة اخلدمية من خالل أبعادها األربعة املتمثلة يف بعد ''تطوير وحتسني العامل '' واملتعلق مبدى اهتمام القائد بتطوير موظفي مؤسسة سوانطراك ولذلك خصصنا له األسئلة 3.13إىل ،3.16 105 منهجية الدراسة الفصل الثالث: مث بعد '' الرؤية '' الذي يبحث يف سلوكيات القائد يف حد ذاته من وجهة نظر مرؤوسيه من حيث رؤيته وتنبؤاته والذي خصصنا له األسئلة 3.17اىل ،3.18مث بعد '' التمكني '' الذي يبحث يف ماهي احلدود واإلمكانيات اليت يفوضها ويعطيها ملوظفيه والذي تقيسه األسئلة من 3.19اىل .3.20أما األسئلة من 3.21اىل 3.23 فتقيس بعد ''الثقة '' مبعىن ان القائد هل يثق يف املوظفني حتت سلطته من اجلانبني اإلداري واجلانب األخالقي. جدول رقم 3.11فقرات قياس منط القيادة اخلدمية لدى موظفي مؤسسة سوانطراك 3.13 يصغي بعناية ملا يقوله اآلخرون 3.14 يتعامل بصدق وصراحة مع اآلخرين 3.15 يهتم بصدق مبصاحل العمال 3.16 أرجع إىل مشريف حني تعرضى ملشكلة شخصية 3.17 يبدو مشريف منتبها ويقضا لكل ما حيدث للمؤسسة 3.18 سبق وأن توقع مشريف أحدااث خاصة ابملؤسسة مث حدثت ابلفعل 3.19يعطيين مشريف يف العمل حرية التعامل مع املواقف الصعبة ابلطريقة اليت يشعرين ابهنا األفضل 3.20 فيما يتعلق بعملي فمشريف مينحنی کامل احلرية يف اختاذ القرار 3.21 مشريف ابلعمل يلزمين إبمتام العمل دون التدقيق يف كيفية إجنازها 3.22 يتعامل مشريف معي بصدق ونوااي احلسنة. 3.23 يتمتع مشريف ابلعمل بثقة بنفسه املصدر من اعداد الباحث ت. قياس منط القيادة التعاملية يتناول هذا اجلزء قياس القيادة التعاملية من خالل بعدين أساسيني املتمثلني يف بعد '' املكافأة املشروطة'' واملتعلق مبدى اهتمام القائد بتقدير املكافأة املناسبة جملهود موظفيه والعقوبة املناسبة لتهاون أو أخطاءهم كذلك 106 منهجية الدراسة الفصل الثالث: ولذلك خصصنا له األسئلة 3.24إىل ،3.26مث بعد '' الرؤية '' الذي يبحث يف سلوكيات القائد يف حد ذاته من وجهة نظر مرؤوسيه من حيث رؤيته وتنبؤاته والذي خصصنا له األسئلة 3.17اىل ،3.18مث بعد '' التمكني '' الذي يبحث يف ماهي احلدود واإلمكانيات اليت يفوضها ويعطيها ملوظفيه والذي تقيسه األسئلة من 3.19اىل .3.20أما األسئلة من 3.21اىل 3.23فتقيس بعد ''الثقة '' مبعىن ان القائد هل يثق يف املوظفني حتت سلطته من اجلانبني اإلداري واجلانب األخالقي. جدول رقم 3.12فقرات قياس منط القيادة التعاملية لدى موظفي مؤسسة سوانطراك 3.24 يساعدين املدير مقابل جهدي الذي ابذله 3.25 ترقيايت يف العمل تتناسب مع اجلهد الذي بذله يف العمل 3.26 حني أخطأ يف العمل أتعرض للعقوبة املناسبة 3.27 يتعقب مشريف أثركل األخطاء اليت تقع أثناء أدائي للعمل 3.28 يتأكد مشريف من تصحيح االحنرافات قبل اهناء املهام 3.29 ال يتدخل مشريف يف العمل إال يف املشكالت الكبرية 3.30 ينتظر مشريف يف العمل حىت أنتهي من العمل مث يقدم يل النصائح مرة واحدة املصدر من اعداد الباحث 107 منهجية الدراسة الفصل الثالث: املبحث الثالث :اخلصائص الوصفية لعينة البحث انطالقا من اإلشكالية األساسية للبحث قمنا بتحديد جمتمع الدراسة وهو مجيع موظفي مديرية الصيانة التابعة ملؤسسة سوانطراك -االغواط -واختذان أسلوب املعاينة وهو أسلوب له مزااي من بينها: اختصار اجلهد والوقت وابلتايل اقتصاد التكاليف، أن هذا نتائج هذا األسلوب قابل للتعميم على بقية جمتمع الدراسة، توفر العينات معلومات أكثر تفصيال وبدرجة عالية من الدقة ،ألهنا تتعامل مع أعداد صغرية من وحداتالبحث. كما يذكر ) Claire Selteliz 1976) 1أنه ليس للحصر الشامل أي مفاضلة كبرية على املسح ابلعينة وجيادل بعض الباحثني أبن للمسح ابلعينة ميزة تفاضلية على احلصر الشامل ،ألن املسح يستطلع السكان يف وقت قصري ويوفر نتائج مماثلة وصادقة مقارنة مبا يوفره احلصر الشامل. ونوع العينة كان عينة احتمالية مسحية ألننا قسمنا عمال مؤسسة سوانطراك إىل ثالث أقسام ''عمال إداريون'' و '' عمال تقنيون '' وأخريا '' عمال مهنيون وحراس'' ووزعنا اإلستبيان يف الفرتة بني هناية ديسمرب وبداية جانفي 2021على كل قسم وذلك بتسليمها لرئيس مصلحتها ليقوم بتوزيعها على العمال وبعد مدة زمنية قدرت خبمسة عشر يوما أعاد الباحث اسرتجاعها بواسطة نفس رؤساء املصاحل. 1ابسم سرحان ،طرق البحث االجتماعي الكمية ،املركز العريب لألحباث ودراسة السياسات ،قطر، 2017،ص177 108 منهجية الدراسة الفصل الثالث: املطلب األول :حملة تعريفية ابملؤسسة حمل الدراسة تعد مديرية الصيانة ابألغواط من أهم الوحدات اهلامة ملؤسسة سوانطراك ،حيث أهنا تقوم جبميع عمليات صيانة شبكة نقل احملروقات والذي يبلغ عدد األانبيب هبا 30أنبواب أي ما يقارب 15800كلم و 77حمطة (ضخ وضغط) على مستوى الرتاب الوطين ،وهي متتلك طاقة عمالية عالية التأهيل تسمح هلا إبجناز مجيع املهام املطلوبة منها ،واملتمثلة أساسا يف التدخالت لصيانة مجيع التجهيزات. أوال نشأهتا: أنشئت مديرية الصيانة سنة 1989وهي خمتصة يف صيانة التجهيزات التقنية املتواجدة عرب خمتلف حمطات نقل احملروقات ،ويشاركها يف هذه املهمة بعض املتعاملني األجانب املختصني يف هذا امليدان .وحىت يتسىن هلا القيام بدورها على أحسن وجه متت هيكلتها داخليا يف شكل دوائر تقنية مكلفة بعدة مهام وتتمثل يف: صيانة العتاد و األجهزة بصفة دورية لفرع النقل على املستوايت 5.4.3و يقصد به :املراجعة اجلزئية ،املراجعةالعامة و جتديد األجهزة و تكون صيانتها حسب مدة طاقتها التشغيلية. الصيانة الوقائية :وهي املراجعة املنتظمة لألجهزة حسب املخطط السنوي الذي تعده دائرة املناهج و يتمثل هذاالدور يف القيام ابملراجعات العامة و اجلزئية و القيام بتجديد األجهزة ،املضخات ،آالت ضغط ،مولدات الكهرابء. الصيانة اإلستعجالية :أي التدخل يف حالة احلوادث املفاجئة يف إطار الصيانة غري املربجمة.اثنيا :الوسائل املتاحة للشركة: الوسائل املادية :أجريت مؤخرا عملية إعادة هيكلة ملديرية الصيانة ،فبعد أن كانت تسمى DMNوتشتملعلى ثالث قواعد متمثلة يف األغواط ،بسكرة ،حوض احلمراء أصبحت تسمى مديرية الصيانة ابألغواطDML وهلا عدة هياكل و ورشات صيانة و عتاد معد لصيانة التجهيزات التقين. 109 منهجية الدراسة الفصل الثالث: -الوسائل البشرية :تظم يدا عاملة مقدرة ب 397 عامال ،منهم الدائمون والبالغ عددهم 339مقسمون إىل 209بنسبة % 61 34 مؤقتني مكلفني ابألمن الوقائي أما إداريني و 134بنسبة 39 %تقنيني ،أما إذا مت تقسيمهم حبسب الرتبة فإن تقسيمهم يكون 133إطار أي ما يقدر بنسبة %38و 150عون حتكم أي نسبة %45و 56عون تنفيذ بنسبة .% 17 املطلب الثاين نتائج اخلصائص الوصفية لعينة الدراسة إذا بعد عملية التعريف مبتغريات الدراسة وتفريغ حمتوايت االستبيان ،قمنا بوصف القسم األول واملتمثل يف اخلصائص الشخصية ألفراد العينة وذلك من خالل ستة عناصر هي :اجلنس ،السن ،املؤهل العلمي ،املنصب الوظيفي ،سنوات اخلربة؛ مستعينني بربانمج SPSSاصدار( )27يف عرض وتوصيف ذلك. بعد توزيعنا لـ 100إستبيان على جمموع العمال مت إسرتداد 97إستبيانة بنسبة إسرتداد %97كانت النتائج كالتايل: أوال :اجلنس بعد إستخراج النتائج من برانمج SPSSاملدرجة يف امللحق 03رقم غلب على العينة الطابع الذكوري حيث بلغت نسبته %67مقابل % 33لإلانث ،ولعل التفاوت هذا راجع إىل ظروف توزيع االستبيان واستهداف أفراد عينة الدراسة حيث مديرية الصيانة يغلب عليها الطابع الذكوري بسبب طبيعة نشاطها الذي يتمثل يف إصالح األعطال ومد األ انبيب وتعترب من األعمال الشاقة واليت أغلب مشاريعها تقع خارج املناطق السكنية حيث يصعب على اجلنس األنثوي مزاولة هذا النشاط . 110 منهجية الدراسة الفصل الثالث: اجلدول رقم 3.13توزيع العينة وفقا للجنس الشكل رقم 3.4التمثيل البياين للعينة حسب اجلنس توزيع العينة حسب الجنس 80 67 60 ذكر 33 40 أنثى 20 التكرار 65 32 97 النسبة 0 أنثى نوع اجلنس ذكر أنثى اجملموع ذكر 67 33 100 املصدر :من إعداد الطالب ابالعتماد على نتائج االستبيان اثنيا :السن تشري املعطيات الكمية أن النسبة الغالبة للمبحوثني وقدرها % 60تقع يف الفئة أقل من 40سنة كما أن النسبة األكرب هي لفئة مابني 30و 50حيث أن نسبتها الرتاكمية بلغت قرابة 70ابملئة يتضح لنا أن املؤسسة تعتمد على الفئات الشبابية اليت متتاز ابحليوية حيث ميكن أن تكون عامال رئيسيا يف عمليات إدارة املعرفة حيث أن الفئة الشبانية هي األقرب إىل إكتساب املعرفة وتبادهلا وتطبيقها من كبار السن .وهاته الفئة العمرية قد تكون كذلك األقرب إىل التعامل بسالسة أكرب مع القيادة عرب تطبيقها لقيم الثقافة التنظيمية اجلدول رقم 3.14توزيع العينة وفقا السن الشكل رقم 3.5التمثيل البياين للعينة حسب السن السن التكرار النسبة 40 اقل من 30 18 18.6 30 بين 30و40 38 39.2 توزيع العينة حسب السن 38 28 أقل من 30 بين 30و 40 18 20 13 بين 40و 50 10 بين 50و60 0 بين 50 و60 بين 40و 50 بين 30و أقل من 30 40 املصدر :من إعداد الطالب ابالعتماد على نتائج االستبيان 111 بين 40و50 28 28.9 بين 50و60 13 13.4 اجملموع 97 100 منهجية الدراسة الفصل الثالث: اثلثا :املؤهل العلمي: تشري املعطيات الكمية أن النسبة الغالبة للمبحوثني وقدرها % 70حتمل شهادة جامعية من ''ليسانس - ماسرت-ماجستري-دكتوراة'' و هو مؤشر مهم جدا يساعد الباحث على سرب أغوار إدارة املعرفة داخل املؤسسة حمل الدراسة اليت تعتمد على الفئات الشبابية واملتعلمة حيث ميكن أن تكون عامال رئيسيا يف عمليات إدارة املعرفة حيث أن الفئة املتعلمة هي األقرب إىل إكتساب املعرفة وتبادهلا وتطبيقها من األقل تعليما .كما أهنا قد تكون كذلك األقرب إىل التعامل بسالسة أكرب مع القيادة عرب تطبيقها لقيم الثقافة التنظيمية. الشكل رقم 3.6التمثيل البياين للعينة حسب املؤهل العلمي اجلدول رقم3.15توزيع العينة وفق املؤهل العلمي املؤهل العلمي توزيع العينة حسب المؤهل العلمي 42.3 45 40 29.9 30 تقني سامي ليسانس 19.6 ماستر 3.1 5.2 تقين سامي 29 29.9 ليسانس 19 19.6 25 20 15 ماجستير دكتوراة 35 التكرار النسبة 10 5 0 املصدر :من إعداد الطالب ابالعتماد على نتائج االستبيان ماسرت 41 42.3 ماجستري 5 5.2 دكتوراة 3 3.1 اجملموع 97 100 رابعا :املنصب الوظيفي: تشري معطيات املنصب الوظيفي إىل أن أكثر من %86من املستجوبني كانوا من اإلدارة الدنيا والوسطى وهو مناسب جدا لطبيعة اإلستبيان حيث نستقسي املستجوبني حول قياداهتم ومشرفيهم . 112 منهجية الدراسة الفصل الثالث: اجلدول رقم 3.16توزيع العينة وفق املنصب الوظيفي الشكل رقم 3.7التمثيل البياين للعينة حسب املنصب الوظيفي املنصب الوظيفي التكرار النسبة الوظيفي حسبالمنصب العينة حسب توزيع العينة مي المؤهل العل توزيع 42.3 51.5 دنيا تقنيادارة سامي 35.1 29.9 وسطى ادارة ليسانس عليا ادارة ماستر ماجستير 13.4 3.1 19.6 5.2 ادارة عليا دكتوراة ادارة وسطى ادارة دنيا 60 50 50 40 40 30 30 20 10 00 املصدر :من إعداد الطالب ابالعتماد على نتائج االستبيان ادارة دنيا ادارة وسطى 34 50 35.1 51.5 ادارة عليا 13 13.4 اجملموع 97 100 خامسا :سنوات اخلربة تشري معطيات سنوات اخلربة إال أن % 84.5من الفئة املستجوبة لديها أكثر من 15سنة ،أي أن لديها اخلربة الكافية حىت تستطيع احلكم على متغريات الدراسة بينما من هم أقل من مخس سنوات مل يتجاوزوا %16.5 الشكل رقم 3.8التمثيل البياين للعينة حسب سنوات اخلربة اجلدول رقم 3.17توزيع العينة وفق سنوات اخلربة سنوات اخلربة توزيع العينة حسب سنوات الخبرة 27.8 30 26.8 25 اقل من 5سنوات 20 بني 5و 10سنوات بين 10و 15سنة 10 بين 15و 20سنة 5 بني 10و 15سنة اكثر من 20سنة 0 بني 15و 20سنة اقل من 5سنوات 15.5 16.5 13.4 15 بين 5و 10سنوات اكثر من بني 15و بني 10بني 5و اقل من 5 20سنة 20سنة و 15سنة 10 سنوات سنوات املصدر :من إعداد الطالب ابالعتماد على نتائج االستبيان 113 التكرار النسبة 16 26 27 13 16.5 26.8 27.8 13.4 أكثر من 20سنة 15 15.5 اجملموع 97 100 منهجية الدراسة الفصل الثالث: خامتة الفصل: قدمنا من خالل هذا الفصل وصف ملنهجية البحث اليت تتناسب مع أهدافنا يف الدراسة للتحقق من فرضيات النموذج النظري للبحث .حبيث كان املنهج الذي اخرتانه املنهج االمربيقي .يف البداية أوضحنا املراحل املتبعة يف هذا املنهج حبيث يبدأ ابلتحليل االستكشايف املتمثل يف تصفية الفقرات من الشوائب مث ينتقل إىل شرح التحليل العاملي التوكيدي ملعرفة املسامهات العاملية للفقرات (املتغريات املقاسة اليت تسمى أيضا بنموذج القياس) يف قياس املتغريات الكامنة (متغريات الدراسة اليت تسمى ابلنموذج اهليكلي) و كذلك شرحنا طريقة النمذجة ابملعادالت اهليكلية لقياس عالقات االحندار بني متغريات الدراسة .مث يف األخري تعرفنا على طريقة سحب العينة مبديرية الصيانة لوالية األغواط ،وعرجنا كذلك وكذلك على موصفات العينة املدروسة اليت بلغ عددها 97موظف ابملؤسسة اليت كانت على مقبولة إىل حد كبري وصاحلة للقيام ابالختبارات االحصائية .فيما يلي سننتقل إىل الفصل الرابع للقيام ابلتحليل االحصائي للبياانت اليت يرجو الباحث أن متكننا من التحقق من الفرضيات املوضوعة يف الدراسة. 114 الفصل الرابع: حتليل ومناقشة النتائج حتليل ومناقشة النتائج الفصل الرابع: مقدمة الفصل: يهدف هذا الفصل إىل اختبار فروض الدراسة اليت صاغها الباحث يف املقدمة ،واليت سنعرضها اثنية للتسهيل على القارئ ،وقد جلأ الباحث مبساعدة بعض الباحثني والعاملني مبيدان إدارة األعمال ( القيادة) بصياغة عبارات االستبيان وتوزيعه على مديرية الصيانة لوالية األغواط DML يف ضوء املعطيات النظرية اليت مت تناوهلا ،فان دراستنا ملوضوع إدارة املعرفة ودورها يف إرساء األمناط القيادية الفعالة ،وعرض حالة املؤسسة حمل الدراسة ،يقتضي هذا أن يتم حتديد الطريقة العلمية اليت سيتم اعتمادها لتحقيق أهداف هذه الدراسة ،واختبار فرضياهتا ،وعليه فان هذا الفصل سوف يتضمن إيضاحا لكل من جمتمع و عينة الدراسة ،واالختبارات اخلاصة بصدق وثبات األداة (االستبيان) ،كما سيتم إيضاح األساليب اإلحصائية املستخدمة يف حتليل البياانت منها طريقة النمذجة ابملعادالت البنائية وسوف نتطرق يف هذا الفصل إىل املباحث التالية: املبحث األول :اإلجراءات واألدوات املستخدمة يف الدراسة. -املبحث الثاين .:حتليل النتائج واختبار الفرضيات. 116 حتليل ومناقشة النتائج الفصل الرابع: املبحث األول :اإلجراءات واألدوات املستخدمة يف الدراسة. سنتطرق يف هذا البند أوال إىل أهم اإلشكاليات والفرضيات اليت تنتظر منا اإلجابة عنها يف اجلانب التطبيقي، حيث أن مصدر هذه األسئلة والفرضيات أتينا به من اجلانب النظري ،لذلك سنحاول من خالل طرحها ،التأكد من صحتها أو خطئها مستعينني ابلدراسة امليدانية. املطلب األول :االطار املنهجي العام إن اإلطار املنهجي الذي تتواجد فيه هذه الدراسة يعتمد على طريقة تفسريية من خالل طرح اجلانب النظري ،و للتأكد من صحة هذه الفرضيات ،جلأت الباحثة إىل اجلانب التجرييب ،و الأبس ابلتذكري بفرضيات الدراسة وهي كااليت: أوال :الفرضية الرئيسية : الفرضية األساسية للبحث: ترتبط أبعاد إدارة املعرفة بعالقة طردية ومعنوية مع األمناط القيادية الفعالة عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية ويتفرع منه الفرضيات الفرعية التالية: : H 0ال يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية الكتساب املعرفة على القيادة التحويلية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية : H 0ال يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية الكتساب املعرفة على القيادة التعاملية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية : H 0ال يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية الكتساب املعرفة على القيادة اخلدمية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية : H 0ال يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية ختزين املعرفة على القيادة التحويلية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية : H 0ال يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية ختزين املعرفة على القيادة التعاملية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية117 حتليل ومناقشة النتائج الفصل الرابع: : H 0ال يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية ختزين املعرفة على القيادة اخلدمية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية : H 0ال يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية مشاركة املعرفة على القيادة التحويلية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية : H 0ال يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية مشاركة املعرفة على القيادة التعاملية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية : H 0ال يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية مشاركة املعرفة على القيادة اخلدمية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية : H 0ال يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية تطبيق املعرفة على القيادة التحويلية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية : H 0ال يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية تطبيق املعرفة على القيادة التعاملية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية : H 0ال يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية تطبيق املعرفة على القيادة اخلدمية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيميةيتعلق موضوعنا بدراسة العوامل املكونة إلدارة املعرفة و اليت تؤثر على األمناط القيادية الفعالة ،و الكتشاف طبيعة و مكوانت هذه العالقة نستعني ابملقاربة الكيفية مث الكمية ،وتتضمن املقاربة األوىل جمموعة من اإلجراءات اليت تسمح لنا بتحديد مكوانت إدارة املعرفة اليت تساهم يف تعزيز األمناط القيادية الفعالة ،ومن خالل هذا استخدمنا طريقة املعادالت البنائية الختبار الفرضية الرئيسية والفرضيات اجلزئية. ان النمذجة ابملعادالت البنائية ( ) SEMهي منهجية إحصائية تقدم جمموعة من االجراءات مثل ابقي الطرق و االساليب االحصائية مثل تقنية االحندار املتعدد ،التحليل العاملي وحتليل التغاير...اخل ،فهي تستخدم الختبار منوذج نظري بتطبيق سلسلة من معادالت االحندار و استخدامه يوفر امكانية جيدة لتحليل النماذج التفسريية للظواهر االجتماعية واالقتصادية وغريها من الظواهر اليت تنطوي على متغريات متعددة و معقدة .1 -1حممد بداوي ،عبد احلميد نعيجات ،بلقاسم محدي ، )2019 ( ،حتليل الوساطة يف أحباث التسويق :أتثري اجلودة -املدركة على والء زابئن شركة موبيليس التصاالت اهلاتف النقال "فرع األغواط ابجلزائر" .اجمللة العربية لإلدارة.555. 537 ، 118 حتليل ومناقشة النتائج الفصل الرابع: املطلب الثاين :تشخيص النموذج يتكون النموذج النظري من جمموعة من العالقات السببية املفسرة لدور إدارة املعرفة يف إرساء األمناط القيادية الفعالة ،وعرض دراسة احلالة ،ضمن هذا النموذج الذي يسمى أيضاً بنموذج التحليل تكون كل عالقة مدعمة بفرضية مرتكزة على اطار نظري أو مالحظات جتريبية. يتكون النموذج العام لبحثنا من 21متغري كامن ) ( Latentesوهم ،أما املتغريات الظاهرة) ( manifestesفتمثل أسئلة كل بعد من املتغريات السابقة الذكر. والشكل رقم ( ) 1يبني وجود عالقات سببية بني املتغريات املشكلة للمتغريات الكامنة املستقلة ومتغرياته الظاهرة ،املتغريات الكامنة التابعة ومتغرياته الظاهرة. شكل رقم : 4.1منوذج الدراسة املصدر :من اعداد الباحث بناء على خمرجات برانمج SMART-PLS. 119 حتليل ومناقشة النتائج الفصل الرابع: حسب ما نصت عليه طريقة النمذجة ابملعادالت البنائية ،وملعرفة جودة تناسق (توافق) منوذج القياس مع املعلومات املتعلقة ابلدراسة ،فنقوم بتعريف الطريقة املستخدمة ابإلضافة إىل مؤشراهتا اليت تسمى بدالئل التسوية وهي كما يلي: أوال :املربعات الصغرى اجلزئية ()Partiel Least Squares وفقا هلذا األسلوب عملية التقدير تتم ابستخدام طريقة املربعات الصغرى ،حيث تقسم معلمات النموذج إىل جمموعات جزئية وتتم ابستخدام االحندار البسيط واملتعدد ،ويستخدم األسلوب التكراري يف تقدير اجملموعات اجلزئية، وقد طور Woldهذه الطريقة يف سنوات ، 11980-1973-1965وجتدر اإلشارة يف أن االحندار وفق طريقة PLSهو مزيج ما بني تقنية االحندار املتعدد لـ yعلى xو طريقة التحليل ابملكوانت الرئيسية )( ACP لـ .2 x اثنيا :طبيعة منوذج :PLS هناك ثالثة أمناط اكثر استخداما يف النمذجة بطريقة PLSواملبينة يف الشكل التايل : النمط األول(النمط االنعكاسي) :كل متغري مقاس مرتبط مبتغريه الكامن بواسطة االحندار البسيط، 3وميكن كتابته وفق الصيغة التالية ، X kj = kjk + kj :أخطاء القياس للمتغريات املقاسة: kj . - 1حممد بداوي ،النمذجة ابملعادالت البنائية وتطبيقاهتا يف حبوث التسويق ،اجمللة اجلزائرية للتنمية اإلقتصادية العدد ، 5:ديسمرب ، 2016،ص.23: -Tenenhaus , Michel. . L’apprche PLS , Revue de statistique appliquée , ( 1999 ) 47(2) : 5-40. - Jackbowing, Emanuel.. les modèles d’équations structurelles à variables latentes cours des statistiques multivariées approfondie, centre d’étude et de recherche en informatique et communication –(2012) Cédric - . 2 3 120 حتليل ومناقشة النتائج الفصل الرابع: مع القيود التالية: cor (ij , k ) = 0, i k = 1.....k , j = 1.... pk cor (ij , LM ) = 0, i, j, L, m = 1..... pk , (i, j ) ( L, m) k = 1.....k النمط الثاين( :النمط التكويين): وهو أقل استخداما من األول حيث نفرض أن كل متغري كامن هو توليفة خطية مع متغرياته املقاسة املناظرة له وأيخذ الصيغة التالية: k = Wkj X kj + k j : kشعاع األخطاء ونفرض متوسطه صفر وغري مرتبط مع املتغريات الظاهرة. أما النمط الثالث فهو مزيج بني النمطني األول والثاين. الشكل رقم :4.2أنواع املتغريات Source: ( Henseler, Jörg; Ringle, Christian M.; Sinkovics, Rudolf R . The use of partial least squares path modeling )in international marketing, Advances in International Marketing (2009)., 20 ( 10 ): 277-319. 121 حتليل ومناقشة النتائج الفصل الرابع: املطلب الثالث :اختبار عام للنموذج نقدم أوال بعض املفاهيم اخلاصة ببناء النموذج وهي كما يلي: أوال :منوذج القياس: اهلدف من تقييم منوذج القياس العاكس هو ضمان وجود صالحية قياس بنائه وابلتايل توفري مالئمة إدراجها يف منوذج املسار ،أما املوثوقية ( )Reliabilityهي املدى الذي حتقق به أداة التقييم نتائج مستقرة ومتسقة. تشري الصالحية ( )validityإىل املدى الذي يقيس فيه البناء ما يفرتض قياسه. أ :الصدق التقاريب: هو معيار لتقييم عالقة االرتباط بني املؤشرات اليت تقيس نفس الظاهرة. نبدأ بتقييم منوذج القياس االنعكاسي: -1موثوقية االتساق الداخلي: املوثوقية املركبة :composite reliabityهي البديل املفضل أللفا كرونباخ كاختبار للصالحية املتقاربة يف النموذج االنعكاسي ،هلذا السبب يفضل الباحثني املوثوقية املركبة يف األحباث املستندة إىل ،PLSحدودها ( CR> 0.70يف البحوث االستكشافية من (0.60 إىل 0.70مقبولة). التحميل (التشبع) الرتبيعي - Squared Loadingنسبة تباين املؤشر املوضح بواسطة املتغريالكامن. 122 حتليل ومناقشة النتائج الفصل الرابع: )Average Variance Extracted (AVE>0.5ب :الصدق التمايزي: هدفه معرفة تباعد وتشتت األسئلة بشكل منطقي ،وجوب التأكد من هذه األسئلة ال يوجد فيها تكرار وال تداخل. :Cross Loadings -1هل فعال أن هذا السؤال ينتمي إىل هذا املتغري ( الكامن) أو ال ينتمي. -2جذر : AVEهدفه معرفة تداخل املتغريات الكامنة ،و يفيد أبن هذا املتغري( الكامن) ليس هو ذاك الثاين ( اختالف بينهما) مستقالن. -3معيار :Fornell-Larckerجيب أن يكون اجلذر الرتبيعي لـ AVEلكل بناء أكرب من االرتباطات املرافقة للمتغريات الكامنة املرافقة (.latent variables correlations ( LVC اثنيا :تقييم النموذج البنائي: من خالل مناذج القياس نتأكد أبن عملية بناء منوذج الدراسة موثوقة وصاحلة ،اخلطوة التالية يف PLS- SEMهي تقييم النموذج البنائي ،قبل االنتقال إليه من املهم فحص مستوى العالقة اخلطية املتداخلة يف النموذج البنائي ،وألن معامالت املتغريات املستقلة قد تكون متحيزة بسبب وجود مستوى عال من عالقة خطية متداخلة بني املتغريات الكامنة املتوقعة ،حنتاج إىل فحص هذه العالقة ،وفق طريقة PLS-SEM تربز مشكلة التداخل اخلطي ( )collinearityعندما تكون قيم التسامح toleranceمن 0.20 أو أقل ،وقيم VIFمعامـل تضـخم التبـاين من 5وأعلى على التوايل معامل التحديد املعدل ( :)R² ajustéنالحظ أن إضافة تنبؤات إىل منوذج االحندار متيل إىل زايدة ، R²حىت إذا كان لدى املتغريات املفسرة عالقة اتفهة فقط مع املتغري الداخلي ،إلزالة مثل هذا التحيز 123 حتليل ومناقشة النتائج الفصل الرابع: ،ميكن استخدام R²املعدل و الذي يتم حسابه بواسطة SmartPLSكما هو موضح من خالل الصيغة األتية : العالقة التنبؤية (:) Q²مت وضع العالقة التنبؤية من قبل Stone- Geisserابإلضافة إىل معامل ، R 2ميكن استخدام مؤشر العالقة التنبؤية ) ( Qبشكل فعال كمعيار للتنبؤ ،أما 2 Q2 فيوضح مدى جودة إعادة جتميع البياانت اليت مت مجعها جتريبيا مبساعدة النموذج ،وعموما ،يعتمد القياس التنبؤي على املعلمات التالية . 1 حجم أتثري :f²يهتم حجم أتثري f²بقياس قوة كل متغري تنبؤي يف شرح املتغريات الداخلية ،متثل قيم f²اليت تبلغ 0.02و 0.15و 0.35للمتغريات املستقلة املعنوية اليت هلا أتثريات ضعيفة ومعتدلة وجوهرية على التوايل. مؤشرGof (Goodness of fit) of the mode l .AVE R 2 وهو مؤشر عام ويعرف كما يلي: = ، Gofومؤشر يعمل على قدرة قياس إمكانية االعتماد على منوذج الدراسة .فإذا كان أقل من 0.1فال يوجد أي اعتماد على النموذج ،وإذا كان بني 0.1و 0.25فهو قليل اإلعتمادية ،أما اذا كان بني 0.25و 0.36فهو متوسط اإلعتمادية ،أما إذا كان أكثر من ذلك فهو عايل االعتمادية - 1حممد بداوي ،عبد احلميد نعيجات ،بلقاسم محدي ،مرجع سابق ذكره .ص 245 124 حتليل ومناقشة النتائج الفصل الرابع: مفهوم البوتسرتاب : Bootstrapإذا كانت لدينا عينة عشوائية مسحوبة من جمتمع ما ،وكانت هذه العينة ممثلة متثيال جيدا هلذا اجملتمع ،فأنه ميكن توليد عينات أخرى من هذه العينة حبيث تكون مجيع العينات من نفس حجم العينة األصل ،ويف هذه اللحظة ميكن حساب إحصائية االهتمام ( املرجوة ) جلميع العينات. تقنية Bootstrapهي تقنية قائمة على التأكد من دقة النتائج االحصائية ( مبعىن هل النتائج اليت حصلنا عليها حقيقية أم ال ) ،غالبًا ما يتم استخدام أمهية Bootstrapعندما يتعذر افرتاض أن البياانت طبيعية. املبحث الثاين .:حتليل النتائج واختبار الفرضيات. نتطرق يف هذا املبحث ،اىل أسس اختيار العينة وتقدمي األدوات اإلحصائية املعتمدة. املطلب األول :االختبارات واألدوات اإلحصائية قام الباحث إبجراء االختبارات اإلحصائية قصد إعطاء الدراسة اكرب قدر من املوثوقية ،كما استخدم أدوات إحصائية لتحليل االستبيان. أوال :االختبارات اخلاصة أبداة القياس (االستمارة) من اجل إعطاء الدراسة أكرب قدر ممكن من الثقة ،وإمكانية ارتباطها مبفهوم حتدايت العوملة االقتصادية نعتمد على: -1 صدق األداة Convergent Validity يهدف التأكد من مدى صدق أداة القياس ،والتأكد من ان العبارات اليت تتكون منها فقرات االستبيان ميكن أن تؤدي إىل مجع البياانت بدقة عرضت الباحثة أسئلة االستبيان على جمموعة من األساتذة قصد حتكيمه. 125 الفصل الرابع: -2 حتليل ومناقشة النتائج ثبات األداة Discriminante Validityوالختبار مدى ثبات النتائج اليت متت احلصول عليها ابستخدام أداة القياس ،مث حساب معامل كرونباخ ألفا ( Cronbach’s Coefficient )Alphaجلميع أقسام االستبيان ،للتأكد من درجة ثقة أداة القياس. اثنيا :األدوات اإلحصائية املستخدمة للنموذج مت استخدام برانمج ( SPSSنسخة )26وبرانمج ( ،Smartpls )3.3.3ومتاشيا مع أهداف الدراسة ،فقد استخدم الباحث أدوات إحصائية نذكر منها: -1اختبار الثبات ( :)Réabilité-testواملتمثل يف حساب معامل كرونباخ ألفا (cronbach- ،)alphaهبدف التحقق من الرتابط الداخلي جملاالت الدراسة ولالستبيان ككل؛ -2اختبار ستودنت ( )t-test؛ -3اختبار فيشر (،)F-test -4معامل االرتباط اخلطي البسيط؛ -5معامل االحندار اخلطي البسيط؛ -6النمذجة ابملعادالت البنائية .La modélisation par des équations structurelles املطلب الثاين :تقييم منوذج القياس: خيضع النموذج إىل مؤشرين مهمني كما ذكران -1 صدق األداة :Convergent Validityهذا املؤشر بذاته ينقسم إىل ثالث معايري الختبار صحة و موثوقية النموذج نبدأ حبساب مؤشرات صدق التقارب ،حيث نقيم موثوقية املؤشرات ،ولقد مت استخراج النتائج من برانمج Smart-plsو تفريغها يف اجلدول التايل: 126 حتليل ومناقشة النتائج الفصل الرابع: اجلدول رقم : 4.1مؤشر صدق التقارب لعبارات أداة القياس البعد اكتساب املعرفة ختزين املعرفة توزيع املعرفة تطبيق املعرفة الثقافة تنظيمية املقياس OUTLOADING تكتسب خربة من خالل االستفادة من جتارب األخرين 0.369 تساعدك الربامج التدريبية على اكتساب معرفة جديدة 0.598 تشعر أن هناك فجوة بني املعارف املطلوبة واملعارف املكتسبة لديك 0.269 هناك مصادر واضحة (قسم او مصلحة) ألخذ املعارف اليت حتتاجها 0.833 تقوم املؤسسة بتخزين خربات ومعارف املوظفني عرب الواثئق لتسهيل الوصول 0.909 هناك برجميات خاصة بتخزين املعارف وتنظيمها 0.771 لديك اخلربة الكافية اليت متكنك من تنظيم املعرفة وختزينها واسرتجاعها 0.527 يوجد جملة دورية داخلية املؤسسة هتتم بتقدمي املعرفة الضرورية 0.708 يعتمد توزيع املعارف بني الفروع الوطنية على اإلنرتنت 0.658 هناك دعم إداري لتسهيل توزيع املعرفة بصورة سريعة وواضحة للموظفني 0.830 تتفاعل األفراد مع بعضهم إلجياد أفكار جديدة كحلول مطروحة 0.658 تشعر أنك تطبق املعارف املوجودة لديك 0.668 متتلك املؤسسة إمكانيات وسائل وأساليب لتطبيق املعارف داخل عملياته 0.841 تساعد املعارف املطبقة يف العمل على الرتقية والنجاح الشخصي داخل 0.785 يؤمن العمال يف املؤسسة ابلعمل اجلماعي 0.595 هناك فخر ووالء لالنتماء للمؤسسة اليت تعمل هبا 0.799 هناك توافق كبري بني قيمك اخلاصة وقيم املؤسسة اليت تعمل هبا 0.804 تتسم قواعد وتنظيمات العمل ابلعدل 0.816 127 حتليل ومناقشة النتائج الفصل الرابع: تتغري هذه القواعد والتنظيمات وفقا للتغريات اجملتمعية 0.629 لديك رؤية واضحة عن لرسالة ورؤية املؤسسة 0.675 مشريف يف املؤسسة كثريا ما يدخل القيم (كالصدق والوفاء )..يف حماداثته 0.600 مشريف يف املؤسسة يدفعين بثقة يف حتقيق طموحي 0.688 مشريف يف املؤسسة يؤكد على أمهية وحدة الفريق يف حتقيق أهداف املؤسسة 0.620 مشريف يف املؤسسة جيتهد إلقناعنا ابلرؤية اليت لديه 0.780 اشعر حبماسة مشريف عند حتفيزه الجناز األعمال 0.741 القيادة مشريف يف املؤسسة يبحث ويطلب طرقا جديدة حلل املشكالت 0.741 التحويلية مييز مشريف بني وجهات النظر املختلفة عند معاجلته للمشكالت 0.664 يعطيين مشريف يف املؤسسة الفرصة للنظر إىل املشكالت من زوااي خمتلفة 0.727 نصائح مشريف تساعدين على النظر للعمل بنظرة مغايرة 0.782 أشعر أن مشريف يف املؤسسة يعرف نقاط ضعفي ونقاط قوت 0.760 أحظى مبعاملة خاصة من طرف مشريف ابلعمل 0.818 هناك أوقات أشعر أن مشريف ابلعمل يعلمين ويدربنی بطريقة غري مباشرة 0.838 يصغي بعناية ملا يقوله اآلخرون 0.705 يتعامل بصدق وصراحة مع اآلخرين 0.751 يهتم بصدق مبصاحل العمال 0.586 أرجع إىل مشريف حني تعرضى ملشكلة شخصية 0.808 يبدو مشريف منتبها ويقضا لكل ما حيدث للمؤسسة 0.886 سبق وأن توقع مشريف أحدااث خاصة ابملؤسسة مث حدثت ابلفعل 0.536 القيادة اخلدمية 128 حتليل ومناقشة النتائج الفصل الرابع: يعطيين مشريف يف العمل حرية التعامل مع املواقف الصعبة ابلطريقة اليت يشعرين ابهنا 0.627 أفضل فيما يتعلق بعملي فمشريف مينحنی کامل احلرية يف اختاذ القرار 0.764 مشريف ابلعمل يلزمين إبمتام العمل دون التدقيق يف كيفية إجنازها 0.875 يتعامل مشريف معي بصدق ونوااي احلسنة. 0.756 يتمتع مشريف ابلعمل بثقة بنفسه 0.431 يساعدين املدير مقابل جهدي الذي ابذله 0.817 ترقيات يف العمل تتناسب مع اجلهد الذي بذله يف العمل 0.817 حني أخطأ يف العمل أتعرض للعقوبة املناسبة 0.427 القيادة التعاملية يتعقب مشريف أثر كل األخطاء اليت تقع أثناء أدائي للعمل 0.289 يتأكد مشريف من تصحيح االحنرافات قبل اهناء املهام 0.660 ال يتدخل مشريف يف العمل إال يف املشكالت الكبرية 0.562 ينتظر مشريف يف العمل حىت أنتهي من العمل مث يقدم يل النصائح مرة واحدة 0.759 التعليق: يقيس مؤشر Outer-Loading حد التشبع اخلارجي ،وجييب عن التساؤل هل عبارات االستبيان جتيب بصدق وتقيس البعد الذي وضعت من أجله ،وأي عبارة تقيس بنسبة أقل من %70البعد الذي وضعت من أجله حتذف من القياس ،إال أن البعض يتساهل قليال يف العلوم االجتماعية و خيفض النسبة إىل .%60وهذا ما سيتبعه الباحث .و جيب التنبيه إىل أن احلذف ال يكون أبكثر من %30من العبارات األقل من ،%60وعند مالحظتنا لنتائج اجلدول نالحظ أن العبارات املضللة ابللون املغاير والبالغ عددها 11عبارة هي عبارات ال تقيس النموذج بصدق وابلتايل سيحذف الباحث ثالث عبارات األقل صدقا لتمثيل أبعادها و هي : 129 حتليل ومناقشة النتائج الفصل الرابع: اجلدول رقم 4.2العبارات الواجب حذفها لتحسني النموذج اكتساب املعرفة تكتسب خربة من خالل االستفادة من جتارب األخرين 0.369 تشعر أن هناك فجوة بني املعارف املطلوبة واملعارف املكتسبة لديك 0.269 القيادة التعاملية يتعقب مشريف أثر كل األخطاء اليت تقع أثناء أدائي للعمل 0.289 ملصدر من اعداد الباحث Pls . املؤشر الثاين الذي سنتأكد منه هو مؤشر صحة التمايز ،اجلدول التايل يوضح نتائج اختبارته ابستعمال Smart- اجلدول رقم : 4.3مؤشر صدق التمايز Average Variance Extracted Composite Reliability rho_A Cronbach's Alpha 0.359 0.540 0.451 0.456 اكتساب املعرفة 0.578 0.844 0.782 0.753 ختزين املعرفة 0.521 0.764 0.551 0.536 توزيع املعرفة 0.605 0.821 0.679 0.675 تطبيق املعرفة 0.359 0.874 0.862 0.844 إدارة املعرفة 0.526 0.868 0.833 0.815 الثقافة التنظيمية 0.482 0.961 0.961 0.957 القيادة 0.538 0.933 0.926 0.920 القيادة التحويلية 0.547 0.922 0.915 0.904 القيادة اخلدمية 0.548 0.856 0.810 0.789 القيادة التعاملية 0.665 0.856 0.752 0.749 التأثري املثايل 0.655 0.850 0.742 0.737 الدافعية االهلامية 0.751 0.900 0.836 0.833 االستثارة الفكرية 0.675 0.862 0.764 0.761 االعتبارية الفردية 0.777 0.912 0.870 0.855 تطوير وحتسني العامل 0.513 0.839 0.775 0.759 الرؤية 0.671 0.845 0.845 0.741 التمكني 0.734 0.846 0.668 0.642 الثقة 0.626 0.824 0.780 0.677 املكافاة املشروطة 0.584 0.807 0.659 0.639 اإلدارة ابالستثناء )(AVE املصدر من اعداد الباحث 130 حتليل ومناقشة النتائج الفصل الرابع: الشكل 4.3التمثيل البياين صحة التمايز املصدر من خمرجات برانمج smapls 131 حتليل ومناقشة النتائج الفصل الرابع: الشك أن املعطيات املوجودة يف اجلدول السابق تكفي للقيام ابلتحليل إال ان الباحث أراد من خالل إضافة األشكال البيانية من أجل توضيح أكثر ملقدار التمايز فبالنسبة إىل مؤشر Composite Reliability والذي يعين أن املقياس له القدرة على التماشي والثبات مع أي ظروف أخرى ،فيجب أن يكون أكرب من % 70 وهو واضح ابلنسبة إىل الشكل واجلدول كذلك حيث أن كل األبعاد تستجيب هلذا املعيار إال بعد اكتساب املعرفة الذي يتجاوز بقليل نسبة % 50 و رغم ذلك فهو ال يؤثر على البعد الكلي '' ادارة املعرفة'' اليت تبلغ نسبتها % 87أما البعد الثاين فهو'' القيادة ''فإن مؤشر Composite Reliability بلغ نسبة %96و هي نسبة ممتازة تؤكد أن املقياس مناسب ولن يتأثر بتغري املكان والظروف .أما املتغري الوسيط ''الثقافة التنظيمية '' فبلغت نسبتها % 86.6 وهي نسبة تفوق 70ابملئة يعين أن مقياس الثقافة التنظيمية مناسب جدا . أما مؤشر ) AVE ( Average Varience Extractedفنالحظ يف اجلدول أن مجيع األبعاد قد حققت املؤشر املعياري الذي جيب أن يتعدى 50%ابستثناء 3عناصر فقط هي إدارة املعرفة والقيادة واكتساب املعرفة . -2 ثبات األداة :Discriminante Validity بدأان مبؤشر variable correlationو اخرتان معيار Fornel-Lackerبعد معاجلة البياانت بربانمج Smart-Plsللحصول على النتائج ستخرجنا اجلدول التايل: 132 حتليل ومناقشة النتائج الفصل الرابع: اجلدول رقم :4.4االرتباط بني املتغريات الكامنة املصدر :خمرجات برانمج Smart-Pls التعليق :نالحظ من خمرجات الربانمج حول تقييم صحة التمايز Discriminant validityمن خالل معيار ، Fornel-Lackerحيث يبني اجلدول أن اجلذر الرتبيعي ل AVEابلنسبة للمتغريات :أبعاد القيادة واملتغري الوسيط الثقافة التنظيمية ،وأبعاد عمليات إدارة املعرفة و قيمهم معنوية أكرب من االرتباطات املرافقة للمتغريات الكامنة املرافقة latent variables correlations LVفمثال جند أن بعد الثقافة التنظيمية حقق إرتباط مع نفسه بقيمة 0.725وهو أعلى قيمة يف العمود األول مقارنة مع قيم ارتباط بقية اإلبعاد وهو ما ينسحب على مجيع األبعاد حيث ال توجد قيمة ارتباط أعلى من قيمة ارتباط البعد مع نفسه إال يف حالة الثقافة التنظيمية مع القيادة. بعد تقييمنا لنموذج القياس والذي وجدان فيه أن أغلب املؤشرات صاحلة ألن يكون هذا النموذج لقياس فرضيات النموذج هذا ما ميهد للباحث أن يبدأ مطمئنا الختبار فرضيات الدراسة واستخالص النتائج. 133 حتليل ومناقشة النتائج الفصل الرابع: املطلب الثالث :نتائج النمذجة ابملعادالت اهليكلية يلجأ الباحثني يف ميدان العلوم االقتصادية واالدارية يف كثري من األحيان يف تفسري الظواهر املدروسة إىل حتليل الوساطة إلثراء التحليل وتقريب الفهم بتوظيف العالقة السببية من خالل فحص اآللية األساسية هلا "،ختتلف طبيعة البياانت املستخدمة واملفاهيم بني علم وأخر ،إذ أن لكل ختصص مميزاته وقواعده حتكم طبيعة الفرضيات املنطلقة ملعاجلة ظاهرة ما ،ظهر مفهوم الوساطة أوال يف حبوث علم النفس واليت انبثق منها حتليل األثر غري املباشر واألثر الكلي ،إن بعض االختبارات املعيارية ملتغريات حبوث اإلدارة ميكن أن تسلك يف الغالب هنجا معينا و افرتاضا تبىن عليه هذه االختبارات ونتيجة لذلك فإن تقديرات هذه االختبارات القياسية ميكن أن تفتقر إىل بعض اخلصائص اإلحصائية املرغوبة وتؤدي إىل استنتاجات غري صحيحة نظرا لعدم توظيف متغريات الوساطة واملتغريات املعدلة" ، 1فكان من املهم ربط متغريات ادارة املعرفة مبتغري القيادة ،وإذا كان متغري الثقافة التنظيمي حمدد ادارة املعرفة فإنه من املمكن أن يؤثر أتثريا غري مباشرا يف القيادة وحمدداهتا . إن إدراج الثقافة التنظيمية كمتغري وسيطي أمر ذو مغزى ،ألننا حباجة إىل أمهية املسارات غري املباشرة للتحقق من أن هاذين املتغري يتوسط العالقة بني متغري ادارة املعرفة ومتغري القيادة ،وللتأكد من أمهية هذا املسار غري املباشرة، قمنا ابستخدام ، bootstrappingكما ميكننا إجراء احلساب وفق برانمج .Excelيف منوذجنا هذا لدينا حالة الوساطة البسيطة ،الوساطة يف أبسط أشكاهلا تتمثل يف إضافة متغري اثلث إذا كان حبوزتنا متغريين أحدمها -1حممد بداوي ،حتليل متغريات الوساطة واملعدلة يف حبوث إدارة األعمال (دراسة حتليلية ) ،دراسات العدد االقتصادي Volume 10, Numéro 2, Pages جوان 2019ص ص .39-52 134 حتليل ومناقشة النتائج الفصل الرابع: مستقل واألخر اتبع ،حيث X → Yعبارة عن عالقة ،حيث X يؤثر يف الوسيط M ،و M يؤثر يف ، Y وابلتايل ميكننا أخذ الصيغة األتية.1 X → M → Y : أعتمد كل من 2 Baron and Kennyالعديد من التحليالت اليت جيب إجراؤها والنتائج اليت مت تقييمها فيما يتعلق بتقدير املعايري من خالل املعادالت التالية: حيث ( ) iعبارة عن معامل التقاطع )(1 )(2 )( 3 Y = i1 + cX M = i2 + aX Y = i3 + cX + bM وتوجد 3أنواع للوساطات3:يلخصها الشكل التايل: الشكل :4.4الوساطة اجلزئية والكاملة املصدرLyytinen and gaskin , Mediation and Multi-group Analyses , : http://www.kolobkreations.com. - MacKinnon .David P , Fairchild .Amanda J., and Matthew S. Fritz .(2007). Mediation Analysis , The Annual 1 Review of Psychology , 58:593–614. - Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological 2 research: Conceptual, strategic and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51, - 33حممد بداوي ،حتليل متغريات الوساطة واملعدلة يف حبوث إدارة األعمال (دراسة حتليلية) ،مرجع سابق ذكره .ص 43 135 1173-1182. حتليل ومناقشة النتائج الفصل الرابع: لذلك وجدت ثالث حاالت خمتلفة هي كما يلي: -1وجود أتثري غري مباشر ( MX YM -2وجود وساطة كاملة ( YX -3وجود وساطة جزئية ( YX دال احصائيا). دالة احصائيا) لكن ( YX .Mغري دالة احصائيا ،املسار.)P3 دالة احصائيا) و ( YX .M ليست معدومة و دالة احصائيا). وبداية مع اختبار الفرضيات Path-Coefficientواستخراج النتائج من برانمج Smart-Pls جدول رقم 4.5مسار وقيم املتغري الوسطي 136 حتليل ومناقشة النتائج الفصل الرابع: املصدر :خمرجات برانمج Smart-Pls التعليق :عند مالحظتنا ملخرجات الربانمج فإن نتائج اختبار الفرضيات الفرعية كانت كالتايل :وجدان أن قيمة P مقبولة يف مجيع العالقات وكانت اقل من %5وابلتايل نقبل مجيع فرضيات النموذج التالية: .1 يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية الكتساب املعرفة على القيادة التحويلية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية .2 يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية الكتساب املعرفة على القيادة التعاملية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية .3 يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية الكتساب املعرفة على القيادة اخلدمية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية .4 يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية ختزين املعرفة على القيادة التحويلية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية .5 يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية ختزين املعرفة على القيادة التعاملية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية .6 يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية ختزين املعرفة على القيادة اخلدمية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية .7 يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية ملشاركة املعرفة على القيادة التحويلية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية .8 يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية ملشاركة املعرفة على القيادة التعاملية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية .9 يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية ملشاركة املعرفة على القيادة اخلدمية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية 137 الفصل الرابع: .10 حتليل ومناقشة النتائج يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية ل تطبيق املعرفة على القيادة التحويلية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية .11 يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية لتطبيق املعرفة على القيادة التعاملية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية .12 يوجد أتثري معنوي ذو داللة إحصائية لتطبيق املعرفة على القيادة اخلدمية عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية. وهو مايثبت الفرضية األساسية أن : هناك إرتباط ذو داللة معنوية لعمليات إدارة املعرفة على األمناط القيادية الفعالة عرب الثقافة التنظيمية ألنه ،وكما شرحنا سابقا ،مبا أن هناك أتثري لعمليات إدارة املعرفة على الثقافة التنظيمية وهناك أتثري للثقافة التنظيمية على األمناط القيادية فإنه هناك أتثري غري مباشر لعمليات إدارة املعرفة على األمناط القيادية الفعالة واستنتجنا كذلك أن منوذجنا هو منوذج وساطة كاملة ألنه وحبسب اجلدول السابق ال يوجد أثر مباشر لعمليات إدارة املعرفة على األمناط القيادية الفعالة. وبعد أن قمنا ابختبار الفرضيات جيب القيام بتقييم النموذج البنائي لنرى هل هذا النموذج هو منوذج قابل للتنبؤ أم ال عرب املؤشرات اليت ذكرانها أنفا وهي كالتايل: معامل التحديد املعدل ( :)R² ajustéتنقسم قوة النموذج إىل ضعيف وهي القيم أقل من 0.33ومتوسطة بني 0.33و 0.66أما القوية فهي أكرب من ، 0.66نالحظ أن مجيع مؤشرات R SQUARE هي أكرب من 0.66إال بعد '' الثقافة التنظيمية '' فنموذجها التفسريية متوسطة وابلتايل نتائج النموذج هي قوية. 138 حتليل ومناقشة النتائج الفصل الرابع: اجلدول رقم .4.6معامل التحديد املعدل ملصدر من إعداد الباحث من خمرجات برانمج Smart Pls حجم أتثري :f² التمايز حمددات هذا املؤشر هي كالتايلF2 :أكرب من 0.35فهي كبري التأثريF2 ،بني و 0.35- 0.15فهي متوسطة التأثري F2بني و 0.15- 0.02فهي متوسطة التأثري و ما دون 0.02فهي ضعيفة التأثري كما هو مالحظ يف اجلدول فإن أتثري إدارة املعرفة على الثقافة التنظيمية أما أتثري الثقافة التنظيمية بعالقته مع القيادة كان دون 0.02وابلتايل فهو ضعيف التأثري توزيع املعرفة وختزين املعرفة مها العالقات متوسطة التأثري مقارنة ببقية العالقات. اجلدول رقم 4.7:حجم التأثري التمايز - لمصدر من إعداد الباحث من مخرجات برنامج Smart Pls 139 التمايز حتليل ومناقشة النتائج الفصل الرابع: العالقة التنبؤية (:) Q²ميثل هذا املؤشر على قدرة النموذج على التنبؤ فإذا كان 0 <Q2فإن النموذج له صلة تنبؤية ،وعلى العكس إذا كانت Q2 0 ،فأن النموذج يفتقر إىل األمهية التنبؤية) . (Vincenzoوكما يف اجلدول التايل فإن قيمة 0 <Q2وابلتايل النموذج له قدرة تنبؤية اجلدول رقم :Q2 Predictive Relevance 4.8 المصدر من إعداد الباحث من مخرجات برنامج Smart Pls مؤشرGof (Goodness of fit) of the model . بعد حساب املؤشر يديواي ابالعتماد على R2 و AVEاملستخرجة من اجلداول السابقة جند أن قيمة GOF= 0.535وهي أكرب من 0.36يعين أن النموذج له إمكانية اإلعتماد جيدة وعالية اجلدول :4.9مؤشرات 𝟐𝑹 𝑮𝒐𝒇, 𝑨𝑽𝑬, إدارة املعرفة الثقافة التنظيمية القيادة املتوسط R2 0.998 0.435 1 0.811 AVE 0.359 0.526 0.482 0.367 املصدر من اعداد الباحث 140 GOF 0.545 حتليل ومناقشة النتائج الفصل الرابع: خالصة الفصل: من خالل هذا الفصل حاولنا اختبار فرضيات منوذج الدراسة و كان ذلك بعدما قمنا ابستعراض نتائج التحليل اإلحصائي اليت مكنتنا من إقصاء الفقرات غري صاحلة للقياس و كانت النتائج جيدة يف العموم ،مث انتقلنا إىل برانمج Smart-Plsللتحليل العاملي التوكيدي و طريقة النمذجة ابملعادالت اهليكلية لنرى كيف لعمليات إدارة املعرفة أن تؤثر على األمناط القيادية الفعالة عرب املتغري الوسيط '' الثقافة التنظيمية '' و قد أظهر النموذج املخترب قوته يف قدرته على القياس ويف قدرته على الثبات وكذلك قدرته التنبؤية .أما فيما خيص فرضيات الدراسة فقد أتكدان من صحتها كلها لتبني أن أبعاد إدارة املعرفة هلا أتثري على القيادة التحويلية والتعاملية والقيادة اخلدمية عرب املتغري الوسيط '' الثقافة التنظيمية ''. 141 اخلامتة كان اهلدف األول من هذه الدراسة كان إبراز أهم أبعاد ادارة املعرفة وأهم األمناط القيادية الفعالة .وقد حاول الباحث حتقيق هذا اهلدف ابالطالع ومراجعة أدبيات الكتب األساسية للمتغريين األساسيني وهو ما ظهر يف الفصل األول من الدراسة ،و كان اهلدف الثاين هو القيام بتوضيح طبيعة العالقات املوجودة بني ادارة املعرفة و هاته األمناط القيادية الفعالة عرب استطالع نتائج الدراسات التجريبية يف البحوث املنشورة طوال العقود السابقة وهو ما جتلى يف الفصل التطبيقي الثاين ،أما اهلدف الثالث وحىت يتسىن لنا التأكد من الفرضيات اإلثىن عشر اليت يتكون منها منوذج البحث فكان القيام بدراسة إمربيقية مع عمال مؤسسة سوانطراك وهو ما حاولنا العمل عليه يف الفصلني الثالث والرابع .لذلك إن النتائج اليت حتصلنا عليها يف هذه الدراسة ،مكنتنا من اخلروج إبستنتاجات تفيد املؤسسة حمل الدراسة .بصفة عامة تكد للباحث صحة مجيع االفرتاضات اليت استخرجناها من برانجمي وبرانمج SPSS V27 SMART-PLS V3.3.3 اإلسهامات النظرية واملنهجية للدراسة هذه الدراسة مكنتنا من اإلشارة إىل جمموعة من اإلسهامات النظرية اليت نصوغها كما يلي: تعترب هذه الدراسة من األحباث القليلة اليت كتبت ابللغة العربية و حاولت دراسة األثر املباشر و غري املباشر ألبعادادارة املعرفة على القيادة ابالمناط التالية التحويلية و التعاملية واخلدمية .لذلك الحظنا أن الدراسات النظرية حول هذا املوضوع تعترب غري كافية ،لذلك حاولنا من خالل هذه الدراسة إبراز أثر كل بعد على حدا؛ حيث أن أغلب الدراسات حتاول البحث يف تثري احدى عمليات ادارة املعرفة على احدى األمناط السابقة أما الدراسات هبذا الشمول فهي قليلة ابللغة العربية؛ تؤكد هذه الدراسة على األبعاد الرئيسية لعمليات إدارة املعرفة واليت هي االكتساب والتخزين والتوزيع والتطبيقعلى أهنا أهم عمليات إدارة املعرفة حيث ان الكثري من الدراسات توسع من العمليات لتبلغ يف بعضها اىل تسعة عمليات ولكن حقيقة البحث تؤكد على أهنا أربع عمليات فقط؛ 143 متكنت هذه الدراسة من إدراج رؤى و وجهات نظر خمتلفة حول القيادة اخلدمية ،فهذه الدراسة تدعوا إىل توسيعاألمناط القيادية الفعالة لتشمل القيادة اخلدمية اليت يرى الباحث أهنا مل تخذ نصيبها من البحث يف الدراسات العربية عكس القيادة التحويلية والتعاملية ؛ تؤكد هذه الدراسة على الدور الوسيطي ل ـ ــ'' الثقافة التنظيمية'' يف العالقة التأثريية بني إدارة املعرفة والقيادة . حاول الباحث تقدمي مسامهة منهجية بسيطة ،فبعد اختياران للمنهجية املناسبة مع هدف وفرضيات النموذجالنظري للبحث .فقد استعرضنا ابستفاضة يف الفصل الثالث مفاهيم مثل '' التحليل العاملي االستكشايف'' الذي ميكننا من اختبار صدق وثبات فقرات االستبانة ومفهوم '' التحليل العاملي التوكيدي'' الستبعاد التشبعات العاملية لفقرات املتغريات ،كما أننا استخدمنا طريقة النمذجة ابملعادالت اهليكلية اليت تسمح لنا بقياس التأثريات املتزامنة للمتغريات بعضها مع بعض و ابلتايل متكننا من اختبار صحة و نفي الفرضيات .لذلك أنمل أن يفيد شرح تلك الطريقة االحصائية الباحثني الذي يستخدمون نفس املنهجية. اإلسهامات التطبيقية للدراسة الشك أن اإلسهام احلقيقي أو يف حتقق مجيع فرضيات الدراسة حيث راهن الباحث على مقولة فكرة أن الشعوب املتعلمة و اليت حتب املعرفة تستطيع أن تصنع قائديها عرب حتويل معارفها العلمية للثقافة متجذرة. وهو ما خلصنا اليه أن مجيع عمليات إدارة املعرفة تؤثر يف االمناط القيادية اليت حددانها عرب املتغري الوسيط الثقافة التنظيمية فوجدان أن: اكتساب املعرفة يؤثر يف القيادة التحويلية -القيادة التعاملية -القيادة اخلدمية. ختزين املعرفة يؤثر يف القيادة التحويلية -القيادة التعاملية -القيادة اخلدمية. توزيع املعرفة يؤثر يف القيادة التحويلية -القيادة التعاملية -القيادة اخلدمية. تطبيق املعرفة يؤثر يف القيادة التحويلية -القيادة التعاملية -القيادة اخلدمية. 144 ومن بني عمليات ادارة املعرفة وجدان أن تطبيق املعرفة هو اكثر عنصر تثريا يف املعرفة األمناط القيادية. كذلك جنح الباحث يف اثبات الوساطة الكلية ملتغري '' الثقافة التنظيمية '' بني املتغريين ادارة املعرفة والقيادة ابمناطها حيث أن اغلب البحوث التجريبية كانت تؤكد على العالقة اليت يكون فيها تثري القيادة على ادارة املعرفة هو النموذج املعروف و األكثر تداوال لكن الباحث خرج عن هذه القاعدة وحاول اثبات أن الدارة املعرفة أثر غري واضح ومسترت خلف الثقافة التنظيمية على األمناط القيادية. من بني اآلاثر اإلجيابية اليت استنتجناها من الدراسة هي أنه هناك أبعاد ادارة املعرفة داخل مؤسسة سوانطراك، كما نقرتح أبنه على املؤسسات االستثمار يف حتسني البنية التكنولوجية املساعدة على عمليات املعرفة مثل توفري اإلنرتنت اجليدة من أجل اكتساب املعرفة و توزيعها ،مثل احلوسبة السحابية من أجل ختزين املعرفة بشكل أسرع . عوض حرصها على تقدمي أكرب قدر ممكن من املعارف على شكل ورقي حائطي أو حماضرات مرئية تتطلب احلضور اإلجباري لساعات طويلة وال تلب حاجات املوظفني املعرفة. حمدودية و نقائص البحث تتمثل نقائص وحمدودية هذا البحث فيما يلي: لقد مت اقتباس فقرات اإلستبانة من دراسات سابقة ''غربية'' أثبتت صالحيتها يف قياس ادارة املعرفة و اعتمدالباحث على منوذج االستبيان املتعدد للقيادة التحويلية والتعاملية واخلدمية ،لكن الحظنا أهنا حتتاج إىل إعادة الصياغة و تكييف مع وضع املستجوبني يف السياق االقتصادي واإلداري وحىت الثقايف حىت يتمكن املستجوبون من فهم االستبيان بشكل أفضل ألنه مت صياغتهما يف سياق ثقايف واجتماعي مغاير للبيئة اليت حاول الباحث تطبيقها وهو بال شك ،مغاير عن النموذج الغريب و ابلتايل يضمن الباحث أن تكون اإلجابة معربة بشكل أسلم . 145 رغم أن العينة كانت 97عامل من أصل 379عامل ابملؤسسة حمل الدراسة إال ان الباحث كان يستطيعأن يوفر عينة ''حصر شامل'' لتشمل مجيع عمال مؤسسة سوانطراك حىت تكون معربة ومتثل لوال أن تزامنت الدراسة مع انتشار فريوس كوروان وحد من حصر مجيع العمال. استعمال الباحث لربانمج smart-plsنسخة الطالب وهي نسخة جمانية حمدودة ،حد من إمكانيةتصدير النتائج بشكل أمثل وبطريقة ''غري احرتافية'' حىت يعطي للبحث أكثر حضورا فتم تصدير النتائج بطريقة غري جيدة، اآلفاق املستقبلية للبحث أنمل أن تقوم الدراسات املستقبلية بتأكيد فرضياتنا وتطوير النتائج اليت توصلنا إليها ،وهي كذلك تفتح اجملال للعديد من البحوث املستقبلية يف فروع أخرى ملؤسسة سوانطراك عرب الرتاب الوطين وأن يشمل القطاعات اخلدمية األخرى ألهنا أكثر كثافة معرفية مثل :قطاع النقل ،السياحي ،الدفع االلكرتوين ،التأمني... ،اخل .كذلك ننصح الدراسات املستقبلية اليت تنوي مواصلة الدراسة يف هذا اجملال أبن تتناول أثر عمليات ادارة املعرفة على القيادة ابستخدام متغريات وسيطية أخرى مثل :االبداع ،التغيري االسرتاتيجي ،احلوكمة. 146 فهرس املراجع والكتب املراجع ابللغة العربية : الكتب .1ابسم سرحان ،طرق البحث االجتماعي الكمية ،املركز العريب لألحباث ودراسة السياسات ،قطر.2017، .2بيرت دركر " ،اإلدارة ابلنتائج " ،ترمجة الدكتور عامر الكبيسي ،وراقية اجلليب ،العراق،1990 ، .3جيلربت بروبست "،إدارة املعرفة بناء لبنات النجاح" ،ترمجة حازم حسن صبحي ،الدار اهلندسية ،مصر2000، .4روبرت هللر" ،بيرت دركر" ،ترمجة أبو جيب ،مكتبة العبيكان ،الرايض،2004 ، .5عبد الرمحن توفيق ،اإلدارة ابملعرفة ،مركز اخلربات املهنية لإلدارة ،القاهرة ،2007، .6عبد الستار العلي ،عامر إبراهيم قنديلجي ،غسان العمري .املدخل إىل إدارة املعرفة ،عمان ،األردن ،دار املسرية والتوزيع2006 ، .7حممد عواد الزايت "،اجتاهات معاصرة يف إدارة املعرفة" ،دار صفاء ،عمان.2008 ، .8مدحت أبو النصر ،قادة املستقبل ،القيادة املتميزة اجلديدة ،اجملموعة العربية للتدريب والنشر ،القاهرة ط،2009 ،2 .9نبيل علي " ،العرب وعصر املعلومات" ،سلسلة عامل املعرفة ،الكويت ،أفريل .1994 .10جنم ،عبود جنم ،ادارة املعرفة /املفاهيم واالسرتاتيجيات والعمليات ،عمان األردن ،دار الوراق2004 ، التقارير: تقرير التنمية اإلنسانية العربية ،برانمج األمم املتحدة اإلمنائي عمان،2003 ، ، البحوث والدراسات .1بن أشنهو س م " ،دراسة املكوانت املؤثرة على وفاء الزبون :تطبيق طريقة املعادالت اهليكلية مع زابئن العالمة جازي ،" :أطروحة دكتوراه متت مناقشتها جبامعة أيب بكر بلقايد ،تلمسان)2010( . .2سعد العنزي و نغم حسني نعمة " ،اثر رأس املال الفكري يف أداء املؤسسة -دراسة ميدانية " ،جملة العلوم االقتصادية واإلدارية ،جامعة بغداد ، 2001،مج ،8ع.38 .3سليمان الفارس" ،دور إدارة املعرفة يف رفع كفاءة املنظمات" ،مقال مبجلة( جامعة دمشق للعلوم اإلقتصادية والقانونية) مج ،26ع،2010 ،2 .4صالح الدين الكبيسي ،إدارة املعرفة وأثرها يف اإلبداع التنظيمي ،رسالة دكتوراه ( غري منشورة ) ،جامعة بغداد ،كلية اإلدارة واالقتصاد .2002، .5فريد كورتل ،موساوي زهية ،خالدي خدجية " اإلدارة الفعالة للمعرفة مصدر لتحقيق امليزة التنافسية يف ظل احمليط االقتصادي اجلديد " ورقة عمل مقدمة إىل املؤمتر السنوي اخلامس (اقتصاد املعرفة والتنمية االقتصادية) ،جامعة الزيتونة ،عمان ،األردن 28_26،أفريـل 2005 .6قتيبة صبحي اخلريو ،امحد وجالل سحر " ،اثر مكوانت إدارة املعرفة يف عمليات القيادة اإلدارية " ورقة عمل مقدمة إىل املؤمتر السنوي الرابع (إدارة املعرفة يف العامل العريب) ،جامعة الزيتونة ،عمان ،األردن 25_23،أفريـل . 2005 .7حممد الراضي " ،الوسائط يف خدمة تعلم وتدريس العلوم " ،جملة حبوث مستقبلية ،كلية احلدابء ،جامعة ،2001 ،ع3 .8حممد بداوي ،عبد احلميد نعيجات ،بلقاسم محدي ، ،حتليل الوساطة يف أحباث التسويق :أتثري اجلودة -املدركة على والء زابئن شركة موبيليس التصاالت اهلاتف النقال "فرع األغواط ابجلزائر" .اجمللة العربية لإلدارة2019 ، .9حممد بداوي ،النمذجة ابملعادالت البنائية وتطبيقاهتا يف حبوث التسويق ،اجمللة اجلزائرية للتنمية اإلقتصادية العدد ، 5:ديسمرب 2016، .10حممد بداوي ،حتليل متغريات الوساطة واملعدلة يف حبوث إدارة األعمال (دراسة حتليلية ) ،دراسات العدد االقتصادي Volume 10, Numéro 2,جوان .2019 .11هيثم علي حجازي " قيـاس اثر إدراك إدارة املعرفة يف توظيفها لـدى املؤسسات األردنية " ورقة عمل مقدمة إىل املؤمتر السنوي اخلامس (اقتصاد املعرفة والتنمية االقتصادية) ،جامعة الزيتونة ،عمان ،األردن 28_26،أفريـل 2005 .12ايسر بن عبدا هلل بن تركي العتييب "،إدارة املعرفة وإمكانية تطبيقها يف اجلامعات السعودية "،رسالة دكتوراة ،غري منشورة ،جامعة أم القرى ،كلية الرتبية ،2007-2006، 148 املراجع ابللغة األجنبية : الكتب 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Bass, B. M., Bass, R., & Bass, B. M. The Bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications. New York: Free Press, 2008. Christian Harrison; Leadership Theory and Research; Palgrave Macmillan cham, Switzerland ;2018. Grint, K. A history of leadership., The Sage handbook of leadership, London, 2011. Hess, D. J. Science Studies: An advanced introduction. New York: New York University Press. (1997). Yukl, G., Leadership in organisations (7th ed.), Pearson Education Limited, 2010, Uiarte F. A. "Introduction to Knowledge Management", ASEAN Foundation, Jakarta, Indonesia, 2008 Robert K Greenleaf et al, Reflections On Leadership, John Wiley & Sons, New York 1995. Northouse, Peter Guy. Leadership: Theory & Practice. 8th edition.; International student ed., 2019. التقارير https://www.igi-global.com/dictionary/education-literature-development-responsibility/2406. Accessed 18 Feb. 2020. 10. Knowledge solutions ", Asian Development Bank , October 2008 11. SONATRACHL'Énergie du Changement. Accessed February 4, 2020, from https://sonatrach.com/ 12. Mother Teresa - Quotes, Death & Awards - Biography." Accessed January 9, 2020. https://www.biography.com/religious-figure/mother-teresa. 9. البحوث والدراسات 13. Afsar, Bilal, Mariam Masood, and Waheed Ali Umrani. "The Role of Job Crafting and Knowledge Sharing on the Effect of Transformational Leadership on Innovative Work Behavior." Personnel Review 48.5 2019 14. Afsar, Bilal, Yuosre F Badir, Bilal Bin Saeed, and Shakir Hafeez. "Transformational and Transactional Leadership 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. and Employee's Entrepreneurial Behavior in Knowledge-intensive Industries." The International Journal of Human Resource Management 28.2 2017, Afshari, Leila, and Paul Gibson. “How to Increase Organizational Commitment through Transactional Leadership.” Leadership & Organization Development Journal, vol. 37, no. 4, 2016. Aga, Deribe Assefa. “Transactional Leadership and Project Success: The Moderating Role of Goal Clarity.” Procedia Computer Science, vol. 100, 2016. Akhavan, Peyman, et al. "Major trends in knowledge management research: a bibliometric study Scientometrics 107.3 2016. Al-Hemyari, ZA and AM Al-Sarmi ,Information management model for intellectual capital of HEIs in Oman: Theoretical quantitative approach and practical results. Journal of Information & Knowledge Management, 17(1), 2018 Al-Husseini, Sawasn, Ibrahim El Beltagi, and Jonathan Moizer. "Transformational Leadership and Innovation: The Mediating Role of Knowledge Sharing amongst Higher Education Faculty." International Journal of Leadership in Education 2019 Astrachan, C. B., Patel, V. K., & Wanzenried, G. (2014). A comparative study of CB-SEM and PLS-SEM for theory development in family firm research. Journal of Family Business Strategy, 5(1) . (2014) Avolio, B. J., & Gardner, W. L. Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16, 2005 Babak Sohrabi et al, Evaluation of Research Trends in Knowledge Management: A Hybrid analysis Through Burst Detection and Text Clustering, Journal of Information & Knowledge Management, Vol. 18, No. 4, 2020. Banks, G. C., Gooty, J., Ross, R. L., Williams, C. E., & Harrington, N. T. Construct redundancy in leader behaviors: A review and agenda for the future. The Leadership Quarterly, 29(1) 2018. Barbuto, J. E., Jr., & Wheeler, D. W. Scale development and construct clarification of servant leadership. Group & Organization Management, 31, 2006 Baron, R. M., & Kenny, D. AThe moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, . (1986). Bass, B. M., & Bass, R. The Bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications (4th ed.). New York: Free Press, 2009. Bass, B. M.. Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press,1985 Bass, Bernard M., and Riggio, Ronald E. Transformational Leadership. 2nd ed., Lawrence Erlbaum Associates, 2006. Bennis, W. Leadership theory and administrative behavior: The problems of authority. Administrative Science Quarterly, 4, 1959 . Brown, M. E., & Treviño, L. K. Ethical leadership: A review and future directions. The Leadership Quarterly, 17, (2006). 149 31. Buil, I., Martínez, E., & Matute, J. Transformational leadership and employee performance: The role of identification, engagement and proactive personality. International Journal of Hospitality Management 2019. Burns, J. Leadership. New York: Harper & Row Publishers Inc, 1978. 32. Burst Detection and Text Clustering, Journal of Information & Knowledge Management, Vol. 18, No. 4, 2020, 33. Bycio, Peter, Rick D. Hackett, and Joyce S. Allen. "Further assessments of Bass's (1985) conceptualization of transactional and transformational leadership." Journal of applied psychology 80.4 1995. 34. Chen, Zhijun, Jing Zhu, and Mingjian Zhou. "How does a servant leader fuel the service fire? A multilevel model of servant leadership, individual self-identity, group competition climate, and customer service performance." Journal of Applied Psychology 100.2 2015 35. Chiniara, Myriam, and Kathleen Bentein. "Linking Servant Leadership to Individual Performance: Differentiating the Mediating Role of Autonomy, Competence and Relatedness Need Satisfaction." The Leadership Quarterly 27.1 2016. 36. Choi, Suk Bong, et al. “How Transformational Leadership Facilitates Innovative Behaviour of Korean Workers.” Personnel Review, vol. 45, no. 3, 2016. 37. Corfield, Alison and R. Paton. “Investigating knowledge management: can KM really change organisational 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. culture?” J. Knowl. Manag. 20 (2016) Denmark, F. L. Women, leadership, and empowerment. Psychology of Women Quarterly, 17(3),1993. Dinh, J. E., Lord, R. G., Gardner, W. L., Meuser, J. D., Liden, R. C., & Hu, J. Leadership theory and research in the new millennium: Current theoretical trends and changing perspectives. The Leadership Quarterly, 25(1), 2014 Fairhurst, Gail T, and Mary Uhl-Bien. "Organizational Discourse Analysis (ODA): Examining Leadership as a Relational Process." The Leadership Quarterly 23.6, 2012. Gill, R, Theory and practice of leadership (2nd ed), London: Sage,2011 Ginting, Y. Mayasari, Hafiz Rahman, and Dodi Devianto. "Innovation and Knowledge Management System in Creative Industry: A systematic Literature Review Using Meta-analysis." KnE Social Sciences 2019 Gray, David E. Doing, Research in the Real World. 4th Ed. Sage publication 2018. Greenleaf R. Who Is the Servant Leader? The International Journal of Servant-Leadership;3(1) 2007. Greenleaf, Robert K. Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist Press, 2002. Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, R. E., & Tatham, R. (2010). Multivariate data analysis (7th Eds.). NY: Pearson. Cité par Boucif S, (2017), Hassan Mahfooz Rao, and Uzma Zaidi. “How Different Perceived Leadership Styles Have an Influence on Organisational Commitment on Tourism SMEs?” African Journal of Hospitality, Tourism and Leisure, vol. 9, no.. 2020, Vol.9(1). Hater, John J., and Bernard M. Bass. "Superiors’ Evaluations and Subordinates’ Perceptions of Transformational and Transactional Leadership." Journal of Applied Psychology 73.4 1988. Hoch, J. E., Bommer, W. H., Dulebohn, J. H., & Wu, D. Do ethical, authentic, and servant leadership explain variance above and beyond transformational leadership? A meta-analysis. Journal of Management, 44, (2018). 1House, R. J., & Aditya, R. N. The social scientific study of leadership: Quo vadis? Journal of Management, 23(3), 1997. https://www.emeraldgrouppublishing.com/JKM.htm"Journal of Knowledge Management - Emerald Group Publishing.". Accessed 18 Feb. 2020. 51. 52. Hu, Jia, and Robert C. Liden. "Antecedents of team potency and team effectiveness: An examination of goal and process clarity and servant leadership." Journal of Applied psychology 96.4, 2011. 53. Hunter, Emily, et al. “Servant Leaders Inspire Servant Followers: Antecedents and Outcomes for Employees and the Organization.” Leadership Quarterly, vol. 24, no. 2, 2013. 54. Hussain, Syed Talib, Jaffar Abbas, Shen Lei, Muhammad Jamal Haider, and Tayyaba Akram. "Transactional Leadership and Organizational Creativity: Examining the Mediating Role of Knowledge Sharing Behavior." Cogent Business & Management 4.1 2017. 55. Jabeen, M, L Yun, M Ra¯q, M Jabeen and MA Tahir ,Scientometrics Analysis of LIS Journals 2003–2012 Using Web of Science. International Information & Library Review. 56. Jackbowing, Emanuel.. les modèles d’équations structurelles à variables latentes cours des statistiques multivariées approfondie, centre d’étude et de recherche en informatique et communication –(2012) Cédric - . 150 57. Jacques Igalens, Patrice Roussel Méthodes de recherche en gestion des ressources humaines economica paris 1998. 58. Jiang, Yuan, and Chao C Chen. "Integrating Knowledge Activities for Team Innovation: Effects of Transformational 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. Leadership." Journal of Management 44.5 2018 . K.Mertins, P. Heisig & J. Vorbeck, "Knowledge Best Practices in Europe", Springer, Germany, 2001. KARL M. WIIG," Knowledge Management: Where Did It Come From and Where Will It Go? " , Expert Systems With Applications, Vol. 13, No. I, , Great Britain, 1997 Khan, K., Khan, S., & Chaudhry, A. Impact of servant leadership on workplace spirituality: Moderating role of involvement culture. Pakistan Journal of Science, 67, 2015. Kwapisz, Agnieszka, et al. "The Relative Importance of Transformational Leadership and Contingent Reward on Satisfaction with Supervision in Nonprofit and For-profit Organizations." Journal of International & Interdisciplinary Business Research 6.1 2019. Le, Ba Phong P., Hui M Lei, Sengphet S. Phouvong, Thi Mai Anh Nguyen, Jiexi Gong, and Thanh Son Than. "Selfefficacy and Optimism Mediate the Relationship between Transformational Leadership and Knowledge Sharing." Social Behavior and Personality 46.11 2018 . Le, Phong Ba, and Hui Lei. "How Transformational Leadership Supports Knowledge Sharing." Chinese Management Studies 11.3 2017 Le, Phong Ba, and Hui Lei. “Determinants of Innovation Capability: the Roles of Transformational Leadership, Knowledge Sharing and Perceived Organizational Support.” Journal of Knowledge Management, vol. 23, no. 3, 2019. Lewis, Derwin Earl. "OLD TESTAMENT VIEW OF ROBERT GREENLEAF’S SERVANT LEADERSHIP THEORY." Journal of Biblical Perspectives in Leadership 9.1, 2019. Liden, R. C., Wayne, S. J., Meuser, J. D., Hu, J., Wu, J., & Liao, C. Servant leadership: Validation of a short form of the SL-28. The Leadership Quarterly, 26;2015. Liden, Robert C., et al. “Servant Leadership: Development of a Multidimensional Measure and Multi-Level Assessment. (Report).” The Leadership Quarterly, vol. 19, no. 2, 2008, Littrell, R. F, Explicit leader behaviour: a review of literature, theory development, and research project results. The Journal of Management Development, 32(6), 2013. Luisinha Fonseca Da Costa Guterresa, Armanu, and Rofiaty. "The Role of Work Motivation as a Mediator on the Influence of Education-training and Leadership Style on Employee Performance." Management Science Letters 10, no. 7 ;2020 MacKinnon .David P , Fairchild .Amanda J., and Matthew S. Fritz Mediation Analysis , The Annual Review of Psychology .(2007). Martínez-Córcoles, Mario, and Konstantinos Stephanou. “Linking Active Transactional Leadership and Safety Performance in Military Operations.” Safety Science, vol. 96, 2017. Maryam Alavi, Dorothy E. Leidner. Review: Knowledge Management and Knowledge Systems: Conceptual Foundations and Research Issue. MIS Quarterly, Vol. 25 (1), 2001 74. Massimiliano Matteo et all , The relationship between knowledge management and leadership: mapping the field and providing future research avenues , Journal of Knowledge Management June 2020 VOL. 24 NO. 6 2020, 75. Megheirkouni, Majd, et al. “Transformational and Transactional Leadership and Skills Approach.” International Journal of Public Leadership, vol. 14, no. 4, 2018. 76. Mittal, Swati, and Rajib Lochan Dhar. “Transformational Leadership and Employee Creativity.” Management Decision, vol. 53, no. 5, 2015. 77. Nam Nguyen, H. and Mohamed, S., "Leadership behaviors, organizational culture and knowledge management practices: An empirical investigation", Journal of Management Development, Vol. 30 No. 2 , (2011), 78. Nassef, Amr, and Hussain Albasha. "Best Leadership Style to Lead Multi-Cultural Teams of Service Companies in the Oil & Gas Industry in the Arabian Gulf." SPE Middle East Oil and Gas Show and Conference. Society of Petroleum Engineers, 2019. 79. Nicole Aubert, Diriger Et Motiver, éditions d’organisation, (2em éd) paris, 2006, 80. Nonaka, I. & Takeuchi, H. "The Knowledge Creating Company, How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation", NY University Press , New York , 1995 81. Northouse, P. G Leadership: Theory and practice (7th ed.). Thousand Oaks: CA . Sage,2016. 82. Otero Neira, Varela-Neira, Belén Bande. "Supervisory Servant Leadership and Employee’s Work Role Performance." Leadership & Organization Development Journal 37 )7(,2016. 83. Panaccio, Alexandra, et al. "Toward an understanding of when and why servant leadership accounts for employee extra-role behaviors." Journal of Business and Psychology 30.4 ,2015. 84. Peterson, S. J., Galvin, B. M., & Lange, D CEO servant leadership: Exploring executive characteristics and firm performance. Personnel Psychology, 65, 2012. 85. Peterson, Suzanne, Benjamin Galvin, And Donald Lange. "CEO Servant Leadership: Exploring Executive Characteristics And Firm Performance." Personnel Psychology 65.3, 2012: 86. Robinson, Terry E., and Bryan Kolb. "Morphine alters the structure of neurons in the nucleus accumbens and neocortex of rats." Synapse 33.2 1999. 151 87. Ross, John, Marcus Valenzuela, Melissa Intindola, and Carol Flinchbaugh. "Preparing Potential Leaders: 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. Facilitating a Learning Experience on LMX and Fairness in the Workplace." International Journal of Management Education 15.1 2017. Schaubroeck, J., Lam, S. S., & Peng, A. C. Cognition-based and affect-based trusts mediators of leader Behavior influences on team performance. Journal of Applied Psychology, 96, (2011) . Scientometrics - OECD.org." https://www.oecd.org/sti/inno/scientometrics.htm. Accessed 20 Feb. 2020. Sedighi, M and A Jalal imanesh. Mapping research trends in the field of knowledge management. Malaysian Journal of Library & Information Science, 19(1), 2017 Sendjaya, Sen, et al. "SLBS-6: Validation of a short form of the servant leadership Behavior scale." Journal of Business Ethics 156.4 ,2019 Serenko, A., & Bontis, N. The intellectual core and impact of the knowledge management academic discipline. Journal of Knowledge Management, 17(1), (2013). Sias, P. M., & Jablin, E. M. Differential superior-subordinate relations, perception of fairness, and co-worker communication. Human Communication Research, 22(1), 1995 Spector, B. A. Carlyle, freud, and the great man theory more fully considered. Leadership, 2(2), 2016. Stone, G. A., Russell, R. F., & Patterson, K. Transformational versus servant leadership: A difference in leader focus. Leadership and Organization Development Journal, 25, 2004. Tenenhaus , Michel. . L’apprche PLS , Revue de statistique appliquée , 47(2) 1999 Tounés, Azzedine. L'intention entrepreneuriale: une recherche comparative entre des étudiants suivant des formations en entrepreneuriat (bac+ 5) et des étudiants en DESS CAAE. Diss. Rouen, 2003. 98. Ugwu, C, and A Okore. “Transformational and Transactional Leadership Influence on Knowledge Management Activities of Librarians in University Libraries in Nigeria.” Journal of Librarianship and Information Science, 2019, pp. Journal of Librarianship and Information Science, 2019. 99. Valmohammadi, C. and Ahmadi, M, “The impact of knowledge management practices on organizational performance: a balanced scorecard approach”, Journal of Enterprise Information Management, Vol. 28 No. 1, 2015 100. Van Dierendonck, D. Servant leadership: A review and synthesis. Journal of Management, 37, (2011). 101. Van Dierendonck, D., & Nuijten, I. The servant leadership survey: Development and validation of a multidimensional measure. Journal of Business and Psychology, 26, 2011. 102. Van Dierendonck, D., Stam, D., Boersma, P., De Windt, N., & Alkema, J. Same difference? Exploring the differential 103. 104. 105. 106. 107. 108. 109. 110. mechanisms linking servant leadership and transformational leadership to follower outcomes. The Leadership Quarterly, 25, 2014. Van Dierendonck, Dirk, et al. "The cross-cultural invariance of the servant leadership survey: A comparative study across eight countries." Administrative Sciences 7.2 2017. Walumbwa, Fred O., et al. "Inspired to perform: A multilevel investigation of antecedents and consequences of thriving at work." Journal of Organizational Behavior 39.3 2018. Wikipedia." https://en.wikipedia.org/wiki/James_MacGregor_Burns. Accessed 1 January. 2020. Xu, Feng, and Xiaohong Wang. "Transactional Leadership and Dynamic Capabilities: The Mediating Effect of Regulatory Focus." Management Decision 57.9 2019. Yadav, Mohit, et al. “Transformational Leadership and Knowledge Sharing Behavior in Freelancers.” Journal of Global Operations and Strategic Sourcing, vol. 12, no. 2, 2019. Yang, Jin, Cuiping Ma, Jibao Gu, and Hefu Liu. "Linking Servant Leadership to Employee Creativity: The Roles of Team Identification and Collectivism." Chinese Management Studies (2019): Chinese Management Studies, 2019 Yang, Ziwei, et al. "Crossover effects of servant leadership and job social support on employee spouses: The mediating role of employee organization-based self-esteem." Journal of Business Ethics 147.3 2018. Zhao, C., Liu, Y., & Gao, Z. An identification perspective of servant leadership's effects. Journal of Managerial Psychology, 31, 2016. 152 املالحق امللحق رقم 01 يرجى اإلجابة بوضع عالمة ( )xمقابل إجابتك المناسبة القسم األول معلومات عامة اجلنس العالمة العالمة العمر املؤهل العالمة العلمي املنصب الوظيفي العالمة العالمة سنوات اخلربة ذكر أقل من 30سنة تقين سامي أدارة دنيا * أقل من 5سنوات أنثى بني 40- 30سنة ليسانس إدارة وسطى * بني 10- 5سنوات بني 50-40سنة ماسرت إدارة عليا* بني 15- 10سنوات بني 60-50سنة ماجستري بني 20- 15سنوات أكثر من 60سنة دكتوراة أكثر من 20سنة إدارة دنيا يعين ال يوجد يف سلطتك أي موظف -إدارة وسطى رئيس مكتب أو رئيس فرع إدارة عليا رئيس مصلحة فأعلى القسم الثان موافق الرقم العبارة 1 تكتسب خربة من خالل االستفادة من جتارب األخرين 2 تساعدك الربامج التدريبية على اكتساب معرفة جديدة 3 تشعر أن هناك فجوة بني املعارف املطلوبة واملعارف املكتسبة لديك 4 هناك مصادر واضحة (قسم او مصلحة) ألخذ املعارف اليت حتتاجها بشدة اجل ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـزء األول 5 تقوم املؤسسة بتخزين خربات ومعارف املوظفني عرب الواثئق لتسهيل الوصول إليها الحقا 6 هناك برجميات خاصة بتخزين املعارف وتنظيمها 7 لديك اخلربة الكافية اليت متكنك من تنظيم املعرفة وختزينها واسرتجاعها 8 يوجد جملة دورية داخلية املؤسسة هتتم بتقدمي املعرفة الضرورية 9 يعتمد توزيع املعارف بني الفروع الوطنية على اإلنرتنت 10 هناك دعم إداري لتسهيل توزيع املعرفة بصورة سريعة وواضحة للموظفني 153 موافق حمايد غري موافق غري موافق بشدة 11 تتفاعل األفراد مع بعضهم إلجياد أفكار جديدة كحلول مطروحة 12 تشعر أنك تطبق املعارف املوجودة لديك 13 متتلك املؤسسة إمكانيات وسائل وأساليب لتطبيق املعارف داخل عملياته 14 تساعد املعارف املطبقة يف العمل على الرتقية والنجاح الشخصي داخل املؤسسة اجل ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـزء الث ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـانـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـي 1 يؤمن العمال يف املؤسسة ابلعمل اجلماعي 2 هناك فخر ووالء لالنتماء للمؤسسة اليت تعمل هبا 3 هناك توافق كبري بني قيمك اخلاصة وقيم املؤسسة اليت تعمل هبا 4 تتسم قواعد وتنظيمات العمل ابلعدل 5 تتغري هذه القواعد والتنظيمات وفقا للتغريات اجملتمعية 6 لديك رؤية واضحة عن لرسالة ورؤية املؤسسة اجل ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـزء ال ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـثال ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـث 1 مشريف يف املؤسسة كثريا ما يدخل القيم (كالصدق والوفاء )..يف حماداثته اليومية 2 مشريف يف املؤسسة يدفعين بثقة يف حتقيق طموحي 3 مشريف يف املؤسسة يؤكد على أمهية وحدة الفريق يف حتقيق أهداف املؤسسة 4 مشريف يف املؤسسة جيتهد إلقناعنا ابلرؤية اليت لديه 5 اشعر حبماسة مشريف عند حتفيزه الجناز األعمال 6 مشريف يف املؤسسة يبحث ويطلب طرقا جديدة حلل املشكالت 7 مييز مشريف بني وجهات النظر املختلفة عند معاجلته للمشكالت 8 يعطيين مشريف يف املؤسسة الفرصة للنظر إىل املشكالت من زوااي خمتلفة 9 نصائح مشريف تساعدن على النظر للعمل بنظرة مغايرة 10 أشعر أن مشريف يف املؤسسة يعرف نقاط ضعفي ونقاط قوت 11 أحظى مبعاملة خاصة من طرف مشريف ابلعمل 12 هناك أوقات أشعر أن مشريف ابلعمل يعلمين ويدربنی بطريقة غري مباشرة 13 يصغي بعناية ملا يقوله اآلخرون 14 يتعامل بصدق وصراحة مع اآلخرين 15 يهتم بصدق مبصاحل العمال 16 أرجع إىل مشريف حني تعرضى ملشكلة شخصية 17 يبدو مشريف منتبها ويقضا لكل ما حيدث للمؤسسة 18 سبق وأن توقع مشريف أحدااث خاصة ابملؤسسة مث حدثت ابلفعل 19 يعطيين مشريف يف العمل حرية التعامل مع املواقف الصعبة ابلطريقة اليت يشعرن ابهنا األفضل 154 20 فيما يتعلق بعملي فمشريف مينحنی کامل احلرية يف اختاذ القرار 21 مشريف ابلعمل يلزمين إبمتام العمل دون التدقيق يف كيفية إجنازها 22 يتعامل مشريف معي بصدق ونوااي احلسنة. 23 يتمتع مشريف ابلعمل بثقة بنفسه 24 يساعدن املدير مقابل جهدي الذي ابذله 25 ترقيات يف العمل تتناسب مع اجلهد الذي بذله يف العمل 26 حني أخطأ يف العمل أتعرض للعقوبة املناسبة 27 يتعقب مشريف أثركل األخطاء اليت تقع أثناء أدائي للعمل 28 يتأكد مشريف من تصحيح االحنرافات قبل اهناء املهام 29 ال يتدخل مشريف يف العمل إال يف املشكالت الكبرية 30 ينتظر مشريف يف العمل حىت أنتهي من العمل مث يقدم يل النصائح مرة واحدة امللحق رقم 02 جلنة حتكيم االستبيان األستاذ التخصص اجلامعة د.شيبان عبد السالم إدارة اعمال جامعة كوفنرتي -بريطانيا د.آراز إدارة اعمال جامعة كوفنرتي -بريطانيا د .أمساء الشيبان إدارة اعمال جامعة كوفنرتي -بريطانيا بداوي حممد إدارة اعمال جامعة األغواط 155 قائمة التصحيحات التي قمت بها - تم تعديل ملخص الدراسة والكلمات المفتاحية تم تصحيح فرضيات الدراسة في الصفحة 97 تصحيح كلمة المقدمة العامة على مقدمة عامة إضافة المتغير الوسيط إلى اإلشكالية الرئيسية تصحيح أرقام الصفحات في قائمة الجداول