Six Sigma Six Sigma Six Sigma Sigma ن تحسي األعمال ه منهجية شاملة تدفع اىل ي هو مقياس يمكن قياس كفاه العمليات تعريف تحليل SIX SIGMA عملية أو ر إستاتيجية تمكن المنشآت ن من التحسن بصورة كبتة يف عملياتها األساسية وهيكلها عن طريقة جمع اإلحصائ لتحديد البيانات والتحليل ي مصادر األخطاء وسبل القضاء عليها من خالل تصميم ومراقبة أنشطة األعمال اليومية بحيث يتم تقليل المفقود من استهالك المصادر من (الوقت ،الطاقات الذهنية ،الطاقات المادية) مع تلبية احتياجات العميل وتحقيق القناعة لديه ن تكمن فكرة Six Sigmaيف أنه إذا كانت المنشأة قادرة عىل قياس عدد العيوب ن الموجودة يف عملية ما فإنها تستطيع بطريقة علمية أن تزيل تلك العيوب ر وتقتب من نقطة خلو من العيوب وبذلك تقدم المنشأة خدمات أو سلعا خالية من العيوب تقريبا ألن نسبة ن حواىل 3.4عيب العيوب يف Six Sigma ي لكل مليون فرصة ،أي أن نسبة كفاءة وفاعلية العمليات تصل إىل %99.99966 مكونات تحليل SIX SIGMA ن هناك نوعان من المنهجيات يف Six Sigma DMAIC ن والتحسي والتحكم يهتم DMAICبالتحديد والقياس والتحليل ن لتحسي العملية القائمة. يستخدم منهج DMAIC DMADV ر والت يتم يهتم DMADVبالتحديد والقياس والتحليل والتصميم والتحقق ،ي استخدامها إلنشاء تصاميم المنتجات الجديدة أو التصاميم العملية DMAIC ن لتحسي الجودة تشتمل منهجية DMAICعىل خمسة مراحل Control Improve Analyze Define Measure C I A D M التحكم ن تحسي ال التحليل القياس التعريف كيف نضمن األداء ما الذي يجب القيام به ما الخطاء كيف نفعل ما هو مهم تحليل السبب الجذري ن للمشكلة والبدء يف البحث عىل أفضل الحلول قياس المشكلة فهم المشكلة ووصفها بدقة أكت تحديد المشكلة حدد بدقة نطاق المشكلة ن التحكم يف النظم والسياسات القائمة لمنع تكرار المشاكل والحفاظ عىل الحل وضمان استدامة النتائج عىل المدى الطويل ن تحسي وتنفيذ اإلجراءات ومحاولة معرفة األفكار الجديدة وطرق للقيام بعمل أفضل من السابق لجذب www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 فوزيه الغامدي https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar رشوط نجاح تحليل SIX SIGMA ن ن ن ن والممارسي يف المؤسسة الصفات التالية: التنفيذيي لتنفيذ منهجية ستة سيجما بنجاح يجب أن تتوفر يف المدراء اإليجائ األسلوب أو النهج ي النظرة الواقعية ن ه منهجية تقودها البيانات وتساعد المؤسسة يف رؤية ستة سيجما ي ن الصورة والتحرك وفقا لذلك .بعبارة أخرى فإنها تساعدنا يف التعرف عىل ن واقعيي فه تجتنا عىل أن نكون وقبول النتائج الجيدة والسيئة .إذا ي إن ستة سيجما تشجعنا عىل تجربة أمور ذات مخاطر قبل أن نشكو منها. ن التعود يف طرح التساؤل عن الوضع الراهن ر شء ما لذلك الفعل ال يأخذ مكانه أو يحدث ما لم يتغت ي يجب السؤال عن سبب ست األمور بالطريقة الحالية لتقوم بتصميم طرق جديدة للقيام بها بشكل أفضل ن يف المستقبل. ن الرغبة ف المتابعة المرونة التعامل بنجاح مع التغيت يتطلب مرون معناه SIX ن SIGMAالتغت العنيف يف عدة اتجاهات .ولكن ربما ر األكت أهمية هو فكرة اتخاذ القرار عىل أسس معلوماتية وبيانات ي ن ن ن ينته عند ذلك .يف الممتة لإلدارة الفعالة يف ستة سيجما فإن األمر ال ه السمة ي مع أن القدرة عىل التفويض ي مرحلة ما فإن التفويض يجب أن ينجح من خالل المتابعة للحصول عىل أفضل النتائج .وعىل المديرين أن يتذكروا أن الخطط الجيدة بمفردها ال تضمن تحقيق أفضل النتائج ذلك بأن العمل الذي يتم متابعته يكون أقل عرضة لمخالفتها للقواعد. االستفادة من نموذج تحليل SIX SIGMA ن تحسي جودة مخرجات العملية تساعد عىل من خالل تحديد وإزالة أسباب العيوب ن والتقليل من التباين يف عمليات األداء المساعدة عىل التطور الرسي ع ن تحسي لعملية اإلدارة ومواصلة ن المساعدة يف فهم وإدارة ن المستخدمي احتياجات • تساعد عىل القيام بعملية التقييم بشكل مستمر كما أنه يمكن تلبية كامل احتياجات ن ن وتحسي نوعية الخدمات المقدمة المستخدمي ن المساعدة يف التقليل من الجهد وتحقيق أقىص قدر من رضا ن المستخدمي • المساعدة عىل إطالق منتجات وخدمات ن عالية الجودة يف بيئة تنافسية لتعظيم رضا ن المستخدمي وزيادة كفاءة ن ن تبت المساعدة يف الدعم باتجاه ي األعمال الذكية بدال من األعمال التقليدية ن المساعدة يف زيادة األرباح ن وحصتها يف السوق • ن المساعدة يف تخفيض كبت ن يف التكاليف ن المساعدة يف رفع معدالت ن الكفاءة ن الموظفي التدريب بي جزء ال يتجزأ من نظام اإلدارة المساعدة نف ر التتيب والتنظيم ي عملية أساسية لتحقيق المتطلبات الالزمة • ن اعتماد الدقة يف تحليل البيانات للحد من الخلل ن يف العملية ن المساعدة يف زيادة إنتاجية الموظف • ن المساعدة يف قيادة السوق خطوات من نموذج تحليل SIX SIGMA تحليل التعريف ن ن تحسي يف هذه الخطوة األوىل نحو العملية ،تحتاج أنت وفريقك إىل تحديد المشكالت وخطة العمل المطلوبة بوضوح لتحقيق النتائج ر شء لهذا ،تحتاج إىل ان تبدأ قبل كل ي بتحديد كثت من األمور بداية من معرفة ما ه المشكلة والبحث عن جذورها او كيف ي ر ومت بدأت وتحديد ذلك بشكل واضح ر والت وتساعد هذه المرحلة عىل صياغة المشكلة ي تعتت بمثابة بيان التعريف بالمشكلة لما سيتم العمل عليه كما تقدم وصفا واضحا للمشكالت ن والحاضة والتفاصيل الهامة عن المشاكل القائمة هذه المرحلة تدفعنا باتجاه أن يكون لدينا أهدافنا الخاصة واحتياجات ن المستخدمي ومطالب لماذا تعتت مرحلة التعريف مهمة؟ ن ن التاىل: وتعيي األهداف والغايات لتلبية تلك االحتياجات .بشكل عام يمكننا يف هذه المرحلة تحديد بناء عىل احتياجات العميل يمكننا تحديد ي • تحديد نطاق المشكلة • تحديد احتياجات العمالء • تحديد مجموعات العمالء • تحديد معاير كفاه العملية ال ر يت تمثل المشكلة www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 • تحديد أفضل المنتجات ر الت يمكن أن او الخدمات ي ر تقدمها الرسكة فوزيه الغامدي • تحديد المشاكل الحالية والمتطلبات الحالية للعمالء • تحديد الحلول للمشاكل القائمة والمتوقعة • تحديد من سينضم إىل فريق حل المشكالت https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar خطوات تطبيق التعريف ر -1تحديد المرسوع: أ- ترشيح المشاكل المشاري ع ب -تقييم المشاري ع -2إنشاء ر المرسوع: ت -اختيار ر المرسوع أ- إعداد بيان المهمة ب -حدد فريق -3ميثاق ر المرسوع ت -التحقق من البعثة تحديد ر المرسوع -1تحديد المشاكل المشاري ع ✓ -3اختيار ر المرسوع -2تقييم المشاري ع ترشيح المشاكل المشاري ع ر الت يمكن تساعد عىل فهم المشكلة مصادر المعلومات ي ن مدراء/ الموظفي شكاوى العمالء ن والمشغلي معرفة راي الموردين العديد من العمالء ببساطة تأخذ ن ر الت أعمالهم يف مكان آخر ال تعتمد ه الفرص ي والعمالء لمعرفة ما ي ن لتحسي الخدمة يرونها فقط عىل الشكاوى استخدم وصف المشكلة مع W1H5لتحديد تفصيل المشكلة إذا كان ر المرسوع كبتا جدا ويمكن فصله إىل عدة مشاري ع Who What Were من عمل المشكلة ما هوة سبب المشكلة اين موقع المشكلة When Why How لماذا حدثة المشكلة كيف حصلت المشكلة ر مت وقعة المشكلة ✓ المراجعات /والمرقبة ه مناجم الذهب من فرص هذه ي ن التحسي عندما المرتبطة تكلفة من نوعية رديئة ن تحسي الجودة األخرى مشاري ع خطط األعمال مصدر لمشاري ع ن تحسي كبتة تقييم المشاري ع كل ر موضوع من حيث التأثت المحتمل عىل: مرسوع يحتاج إىل تقييم ي •االحتفاظ العمالء. •جذب عمالء جدد. •خفض تكاليف نوعية رديئة. •تعزيز رضا الموظف. لتقييم المشاري ع المحتملة تحتاج بيانات عن: ن ر ر الت لها األكت •أوجه القصور •مستوى جودة •الشكاوى وعدم •أوجه القصور يف العمليات الداخلية ي ر األكت التأثت تكلفة السابقة الرضا ن لسببي: يجب أن تكون البيانات المحددة والموضوعية متاحة لالستخدام وهيه نضورية ر األكت أهمية تختنا البيانات عن المشاكل www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 •األمور السلبية عىل ن الموظفي فقط مع البيانات يمكننا أن نعرف ما إذا كان ر المرسوع قد تحسن فوزيه الغامدي https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar نستخدم قاعة 20/80 يطلق عىل قاعدة ( )80 20قانون ر والكتة الضعيفة. القلة القوية تقول أن % 80من أهدافنا يمكن تحقيقها ر بالت ن كت عىل % 20من األسباب عليك أن تبحث بذكاء عن الوسائل ال %20لتعطيها % 80من جهودك .وال ر ن باف ال % 80بشكل يعت هذا أبدا إهمال ي ي كامل فه ترى أن % ٢٠من الجهد ي الفعال أهم بكثت من %٨٠من الجهد العادي بينما تحقق ال % ٨٠األخرى من األسباب % ٢٠فقط من النتائج". فما تقوله قاعدة ٢٠التوازن ن بي األسباب والنتائج أو ن بي المدخالت والمخرجات ال يجب أن تتخذ قاعدة ( )80/20لبذل 20%من الجهد وتوقع الحصول عىل % ٨٠من النتائج ،فهذا سوء فهم للقاعدة فقاعدة 80/20الحقيقية ال تدعو إىل استبعاد % ٨٠من الجهد بل رلت ن كت جهودك ومواردك عىل أهم % ٢٠منها ً ن ينبغ عىل المدير تغيت وسائله دائما وتحديد أهدافه المنجزة وتحديد أي ي األهداف المنجزة ثم تحقيقه بأي الوسائل فإن هذا التغيت سيوصل إىل أفضل مستوى للتقدم ن يعت عندكما تحشد 100وسيلة لتحقيق 100هدف ،فإن 20وسيلة وهذا ي منها ستحقق تقريبا 80هدفا ،بينما لن تحقق ال 80وسيلة األخرى سوى 20هدفا فقط ✓ اختيار ر المرسوع اسأل نفسك األسئلة التالية، هل نحاول إيجاد والقضاء عىل السبب الجذري هل قمنا بقياس أوجه القصور أو فرص هل نحاول الوصول إىل مستوى جديد من األداء لسلعة ن للمشكلة؟ لتحسي األداء؟ محددة أو خدمة موجودة؟ إذا كانت اإلجابة عىل كل سؤال ه نعم ،فربما يكون لديك ر ن تحسي الجودة بسبب وجود مشكلة تحتاج اىل حل مرسوع ي إنشاء ر المرسوع -1إعداد بيان المهمة -3التحقق من فهم المهمة -2حدد فريق. ✓ إعداد بيان المهمة بيان المهمة هو تعليمات مكتوبة للفريق المختار لمعالجة ر ن تحسي الجودة .ويصف: مرسوع ر الت يجب حلها. • المشكلة ي خطوات اعداد بيان المهمة رتب المشكلة عىل اساس أنها مشكلة عالية او منخفضة او متوسطة بمجرد أن تقوم بفرز بيان المشكلة والخطوط العريضة لعملية العمل ر للمرسوع • الهدف من ر الت ستؤثر فيها المشكلة افهم المجاالت ي يمكنك البدء نف العمل عىل ر المرسوع باستخدام ي البيانات المتاحة لتأكيد ما إذا كانت المشكلة المثارة ذات صلة. احصل عىل فكرة عن الموارد المتاحة لذلك ،تحتاج إىل فهم المشكالت ككل وفهم تفضيالت العمالء البيانات تحرك العملية بتجاه تحديد وحل ر أساش عىل والت تركز فيها بشكل ي المشكلة ي رضاء العمالء معايت لوصف المشكلة • محددة • • يمكن مالحظتها www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 فوزيه الغامدي قابلة للقياس • يمكن التحكم فيها https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar ✓ حدد فريق ن •يفضل التنوع يف اختيار الفريق من اقسام مختلفة ر حت تتمنك المؤسسة من اتباع منهجية ستة سيجما يجيب أن يتم تواجد كتلة حرجة من ن الموظفي فيها والخطوات األوىل تتمثل ن ن يف يف اختيار أفراد لتدريبهم كأحزمة سوداء ن •وضمان التنوع يف الختات والكفاءات ر المقتحة •وضمان تنوع األفكار والحلول الموظفي ر ن حت ومن ثم تدريب أعداد إضافية من ن المتدربي يكون لدى المؤسسة عدد كاف من ن للتعامل مع المشكالت يف جميع أرجاء أقسام المؤسسة ن يمكن القول بأن هناك كتلة حرجة يف المؤسسة ن الموظفي ليقوموا عندما يتم تدريب عدد كاف من ن بدعم وبتنفيذ منهجية ستة سيجما يف تلك المؤسسة ✓ التحقق من فهم المهمة التحقق من بيان المهمة المكتوب انهو كامل وشامل لجميع النقاط علينا التأكد من جميع أعضاء ن الفريق عىل علم ودراية يف تفصيل المهمة ن ن يعت تحقيق األهداف وتحقيق الهدف يعت ان حل المشاكل ي تحقيق األهداف تحقيقها وهذا ي ن يتضمن تحقيق 3عناض أساسية انجاز الهدف وتحقيق القيمة وتسليم يف الموعد المحدد النهائ الهدف = الهدف +القيمة +الموعد ي ميثاق ر المرسوع 1 2 Opportunity Statement بيان الفرص Business Case حالة العمل ) ماذا سوف نحقق) ) لماذا سوف نعمل ذلك) ……………………………………………………. …………………………………………………….. ……………………………………………………. …………………………………………………….. 3 4 Goal Statement بيان الهدف Project Scope نطاق ر المرسوع ر الت نريد تحقيقها) ) األهداف ي ) وصف العملية مع تاري خ البداية والنهاية) ……………………………………………………. …………………………………………………….. ……………………………………………………. …………………………………………………….. 5 6 Team Selection اختيار الفريق Project Plan خطة ر المرسوع ن الوظيف) ) أسماء أعضاء الفريق والمسىم ي ) كتابة تاري خ بداية ونهاية كل مرحلة نف ر المرسوع) ي ……………………………………………………. …………………………………………………….. ……………………………………………………. …………………………………………………….. www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 فوزيه الغامدي https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar تحليل القياس ه القياس المرحلة الثانية من عملية DMAICي والغرض من هذه المرحلة هو جمع البيانات والحقائق ر الت تواجهها ال ررسكة مع المتعلقة بالمشاكل ي المستخدمين سوف يتم القياس عىل أساس جمع البيانات وتحليلها، ورسم خرائط العملية وفهمها والقدرة عىل وصفها ه واحدة من العمليات الهامة قبل جمع البيانات ي تحليل الوضع تحتاج إىل تدوين "المرحلة الحالية" واستخدامها كأساس للتقييمات الت تم إجراؤها نف ر التالية سيكون بمثابة مرجع لقياس التحسينات ر المرسوع ي ين لهذا ،سيكون من المفيد تحديث البيانات بانتظام يف أدوات ست العمل مثل ميثاق ر المرسوع ً نظرا ألنك ستحتاج إىل بيانات لتحليل السبب الجذري ر للعيوب وما يتتب عليها من مشاكل ،يمكنك استخدام هذه الخطوة لتخطيط طريقة لجمع أكت قدر ممكن من البيانات القابلة للقياس ر شء واحد يجب التأكد منه أثناء جمع ي البيانات هو مصدرها يجب أن تكون البيانات موثوقة ومن مصدر مؤكد لمزيد من الفعالية ن المستخدمي يجب أن يكون يتم قياس المصادر والمنتجات والخدمات المتاحة للعمالء وقياس سلوك ن ن وتحسي خدماتك ومنتجاتك المستخدمي لخدمتهم بطريقة أفضل لديك المعرفة السليمة حول سلوك يكون القياس من خالل اعتماد اإلجراءات ر الت يتم جمعها بالتفصيل ،والبيانات الدقيقة ي ن لمعرفة الوظائف والحكم عىل النقاط يف إطار هدف العمليات ن يتعي عليك القيام بإعداد أهداف قابلة للقياس وقابلة كما ر للتحقيق وأهداف تحقق أفضل الخدمات واالستاتيجيات األهداف الرئيسية لمرحلة القياس • ر الت ن كت عىل المشكلة •اكتساب فهم متعمق للمشكلة •تحلل مرحلة القياس اآلثار بدال من األسباب ن يف مرحلة القياس ،نحتاج إىل: •جمع البيانات (عند ن الضورة) •تحدي موثوقية البيانات الموجودة •تحديد المشاكل ذات األولوية. •تطبق البيانات وفقا للمعايت خطوات القياس • فهم وتحديد • تحليل األعراض • مخطط SIPOC • تحديد الحدود • ركز عىل المشاكل القلة الحيوية :مخطط باريتو • جمع البيانات • تأكيد او تعديل فهم وتحديد ن ر ن ن مباشة لعمالئنا يعت أن التدبت الذي نستخدمه يف أعمالنا يرتبط تحسي عملية فعالة ي وضع ر استاتيجية عمل تركز عىل العمالء • • االستماع إىل راي العمالء تحليل األعراض ن أحد األعراض يف العمليات هو الدليل عىل مالحظة وجود مشكلة • ترجمة وتحويل اراء العميل وتحديد المتطلبات ن ذات األولوية إىل متطلبات يف العمل نحدد قياس للعمليات وحدودها وان تكون الصورة واضحة لتحليل االعراض www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 فوزيه • ر والمؤشات لتحديد معدل وضع التدابت تحقيق األهداف نحدد الوحدة المناسبة لقياس األعراض مثل (الوقت :أشهر ،أسابيع ،أيام ،ساعات) (تكلفة نوعية رديئة :ريال ) (العيوب :عدد العيوب ،أو النسبة المئوية) وغتها الغامدي https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar مخطط SIPOC Outputs Customers العمالء ر تلف شخص أو وظيفة ت ي المخرجات Process Suppliers Inputs المخرجات العملية المدخالت الموردين نتيجة العملية (النواتج) النشاط الذي يحول المدخالت إىل مخرجات البيانات والمعرفة والموارد الالزمة لعملية توليد الناتج المطلوب أولئك الذين يقدمون مدخالت للعملية خطوات إلنشاء مخطط SIPOC • تحديد اسم العملية • تحديد نقطة البداية والنهاية • تحديد النواتج • • تحديد العمالء قائمة الخطوات الرئيسية للعملية • تحديد المدخالت • تحديد الموردين مخطط ( SIPOCأدخل عنوان العملية هنا) Outputs Customers العمالء المخرجات قائمة العمالء هنا قائمة المخرجات هنا ................ -1 ................ -1 ................ -2 ................ -2 ................ -3 ................ -3 أدخل العملية الخطوة 5 أدخل العملية الخطوة 4 Process العملية أدخل العملية الخطوة 3 Inputs Suppliers المدخالت قائمة المدخالت هنا الموردين قائمة الموردين هنا ................ -1 ................ -2 ................ -3 ................ -1 ................ -2 ................ -3 أدخل العملية الخطوة 2 أدخل العملية الخطوة 1 تحديد الحدود يجب أن تستند حدود ر المرسوع إىل ثالثة عوامل: ن •األدلة يف البيانات ن قد تظهر البيانات المتعلقة بالمشكلة يف نقطة محددة ن ن يعت أوجه القصور تحدث يف من العمليات وهذا ي ن المقام األول فقط نقطة يف نشاط أكت •حجم ر المرسوع •نقاط البداية والنهاية عندما يتم تحديد الحدود ،قد تصبح الحاجة إىل تقسيم ر المرسوع إىل وحدات أصغر واضحة أي عملية هيه مجموعة من األنشطة الموجهة نحو تحقيق هدف محدد لذلك يجب تعريف وقت البداية والنهاية للعملية مثال مثال مثال الشحن الهدف -إرسال المنتجات وقطع الغيار للعمالء أسبوعي ن ن بي الوقت يتم وضع النظام العيب تأخت لمدة / والوقت المنتج جزء يتم إرسالها ن العديد من المنتجات المعيبة يف مصنع واحد ولكن عدد ن قليل من هذه العيوب يف المصانع األخرى ن العديد من حاالت شكاوى العمالء يف عطالت نهاية األسبوع ،ولكن القليل منها خالل ن يف األسبوع. www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 يمكن أن يركز الفريق عىل الحد من ن تأختات التوزي ع يف منطقة واحدة، ويمكن للفرق الالحقة بعد ذلك تكرار ن النتيجة يف المناطق األخرى فوزيه الغامدي https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar ركز عىل المشاكل القلة الحيوية :مخطط باريتو المرسوع قادرا عىل تحديد عدد من المصادر ،يجب عىل األعضاء ر الت ن عندما يكون فريق ر كت فقط عىل أولئك الذين يعتقد أنهم مسؤولون إىل حد كبت عن المشكلة. ✓ مخطط باريتو ( )PARETO DIAGRAMمبدأ 80/20 مخطط باريتو ،مفيد بشكل خاص عند تحليل مصادر المشاكل واختيار أي االسباب لمعالجتها الرقمان 80\20هما رقمان ر افتاضيان تتعامل ن ن مختلفي من األعداد :أولهما عدد نوعي مع الوسائل وهو يساوي % ١٠٠وثانيهما عدد األهداف ويساوي % ١٠٠أيضا وب هذا تكون النسبة المقصودة ه ارتباط ن بي ي ن نسبتي (نسبة الوسائل المستخدمة )% (نسبة النتائج المحققة )% ✓ تعت ن ن بالضورة أن النسبة %80 - %20ال ي تحقيق ( %80بالضبط) ال يحتاج سوى ( % ٢٠بالضبط) المقصود هو أن النسبة الحقيقية ر تقتب من %80 - %20 فالمقصود هنا هو أنه يمكنك تحقيق % 80من أهدافك باستخدام % 20 من مواردك الفعالة ن بمعت أن قد تكون النسبة %70 - %30 %30من الوسائل الفعالة تحقق %70من ن يعت ذلك األهداف أو قد تكون 75-٢٥وال ي ن الرقمي %100 أنه يجب أن يكون مجموع أو يمكنك االنزالق إىل الفشل بنسبة % ٨٠بمجرد ارتكاب % 20من األخطاء. يمكن للنسبة أن تكون - %50 ن يعت أن %50من %90وهو ما ي الوسائل الفعالة يمكنها أن تحقق %90من األهداف المطلوبة وذلك بسبب توليد عالقات بينهم مختلفة فتجد بعضها يدعم بعضها ،وبعضها اآلخر يضعف بعضها أيضا وهذا ن يؤدي يف النهاية إىل أن النتيجة إيجابية او سلبية لتصميم خريطة باريتو يمكن إتباع الخطوات التالية: تحديد قوائم المراجعة ووحداتها تحديد طريقة تبويب البيانات وذلك حسب المسألة أو المشكلة المراد حلها صمم نموذج لمتابعة تلك األسباب وحدد قائمة وذلك من اجل استخدامها لتجميع البيانات الالزمة المحددة تم ر الت ن كت عىل عدد الت حدثت لكل سبب من األسباب المذكورة نف ر ر الفتة المعينة ي التكرارات ي األسباب األسباب التكرار السبب األول السبب ن الثائ ي السبب الثالث السبب الرابع السبب الخامس السبب األول السبب ن الثائ ي السبب الثالث السبب الرابع السبب الخامس 222مره 333مره 30مره 90مره 444مره تلخيص البيانات ن تلخيص البيانات المدونة يف قوائم المراجعة وفرز األسباب وبياناتها حسب اإلجماىل أكت عدد تكرار وظهور لها من األكت إىل األصغر وحساب المجموع ي األسباب التكرار السبب الخامس السبب ن الثائ ي السبب األول السبب الرابع السبب الثالث المجموع 444مره 333مره 222مره 90مره 30مره 1119 النسب المئوية ثم نقوم بعمل قائمة بجانب القيم وتسىم نسبه المئوية %ومعادلة النسبة المئوية ن هو عدد مرات التكرار مقسوم عىل مجموع التكرار ن مضوب يف 100 األسباب التكرار النسب المئوية السبب الخامس السبب ن الثائ ي السبب األول السبب الرابع السبب الثالث 444مره 333مره 222مره 90مره 30مره المجموع %40 %30 %20 %8 %3 1119 النسب المئوية ر التاكمية ن وضع قائمة اخته بجانب نسبة المئوية %وتسميتها بنسبه تراكميه %وصيغة المعادلة هو يف الخانة األوىل تضع النسبة المئوية %األول ثم حساب النسبة المئوية ر ر التاكمية لكل سبب بجمع النسبة المئوية مع النسبة المئوية التاكمية السابق وذلك لجميع األسباب األسباب التكرار النسب المئوية السبب الخامس ن الثائ السبب ي السبب األول السبب الرابع السبب الثالث المجموع 444مره 333مره 222مره 90مره 30مره 1119 %40 %30 %20 %8 %3 %100 www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 فوزيه الغامدي النسب المئوية ر التاكمية %40 %70 %90 %98 %100 https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar ن البيائ باريتوPareto Chart الرسم ي يمثل المحور ر األفف أنواع الفئات كاألسباب أو ي المشاكل أو نوعية األخطاء يمثل المحور العمودي عىل اليسار القياس بالتكرارات يمثل المحور العمودي عىل اليمن القياس بالنسب المئوية تمثيل البيانات عىل شكل أعمدة بحيث يمثل ارتفاع العمود النسبة المئوية ر التاكمية له يتم وضع العمود االطول عىل أقىص اليسار ن المنحت يبدأ من أعىل العمود ثم يرسم الخط ر ن ن اكىم الت المنحت هذا اليمي إىل األول متجها ي سيساعد اظهار ومعرفة القلة الحيوية وتمتها عن ر ن الكتة التافهة االخض ر ن األفف الموازي لخط األسباب الخط ي الذي يتقاطع معه عند مستوى 80%وهذا لتوضيح وتفريق قليل حيوي )األسباب الهامة ( و )األسباب الغت هامه) ن ر والت يقع فوقها أسباب هامه يتوجب علينا تحسينها وهنا بأماكننا تحليل البيان التخاذ القرارات (الخط األخض تقاطع مع الخط األحمر عند )80%ي ه األولويات وتطويرها وهذه ي اما مافوقتحت 80%فتعتت أسباب غت هامه ال يجب توجيه معظم الجهد والموارد عليها حيث ال تعتت من األولويات. جمع البيانات جمع البيانات وتحليلها يمكن أن تستهلك كمية هائلة من الوقت .ومن األهمية بمكان ر الت ن كت عىل التدابت الرئيسية: ه القوة الدافعة البيانات ي ألي تحليل. لذلك ،من األهمية أن نعرف ونتوصل إىل وضع خطة بيانات، ر ر الت نحتاج جمعها وكيفية جمعها شح ما هيه البيانات ي ✓ ر الت ن كت عىل القياسات الرئيسية Input Measures مقاييس اإلدخال Process Measures إجراءات العملية وبدون بيانات مناسبة وقابلة للتطبيق فإن ر المرسوع ستكون محل شك نتائج Output Measures مقاييس اإلخراج ✓ المتطلبات األساسية للقياس يجب أن تكون البيانات: ذات الصلة ممثل ن ر عن الوضع الذي الت يف العمليات ي تحت الدراسة تحت الدراسة ✓ نظام القياس أو MSA www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 مقروه موثوق كونها واضحة ومفهومة / قابلة لالستخدام يتم جمع وتوثيق وتسجيل وتحليل جميع البيانات فوزيه الغامدي https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar ر الت استخدمتها دقيقة؟ كيف يمكنك أن تعرف أن البيانات ي كيف تعرف ما إذا كان القياس قابال للتكرار؟ ً ً يمكن أن يكون العنض المراد قياسه ً جزءا ماديا أو مستندا أو سيناريو لخدمة العمالء .لذلك يجب ان تتوفر العوامل التالية المشغل أو العامل مرجع اجراء معدات بيئة يمكن أن يشت المشغل إىل شخص أو يمكن أن يكون أدوات مختلفة تقيس نفس المنتجات هو معيار يستخدم لمعايرة المعدات هو الطريقة المستخدمة إلجراء االختبار ه الجهاز المستخدم ي لقياس المنتج ه البيئة المحيطة ي حيث يتم تنفيذ التدابت تأكيد او تعديل عند قياس جميع األغراض وتنفيذ جميع الخطوات السابقة وتحديد األولويات يجب عىل الفريق أن يقرر ،إذا كانت هناك مهمة خاصة تتطلب .التعديل تذكر :عندما يجب تعديل ر المرسوع ،يجب إبالغ اإلدارة العليا. تحليل الرئيس من هذه الخطوة هو الهدف ي لتوضيح المشكلة للوصول إىل جذر المشكلة المحتملة وتحدد أولويات األسباب الجذرية المحتملة فالتعرف عىل األسباب الجذرية للمشكلة عامل مهم للوصول إىل أفضل الحلول ً نظرا ألن Lean Six Sigmaيركز عىل ن القضاء عىل الهدر يف العملية يمكنك االستفادة من البيانات ر الت جمعتها من المراحل ي األساش السابقة لفهم السبب ي لها إىل جانب البيانات ً ر تأئ العملية برمتها أيضا تحت إدارة ي مدير الفريق ويمكن للفريق المشاركة ن يف مشاركة وجهات نظرهم إلضافة قيمة إىل العملية برمتها خطوات التحليل ن الذهت •العصف ي •مخطط السبب والنتيجة •خمسة أسباب •مضلع التكرار •السالسل الزمنية ر مبعت •مخطط ن الذهت ()Brainstorming العصف ي ديناميك يقوم فيه المشاركون بتوليد األفكار واآلراء حول موضوع جماع تمرين ي ي ن معي بطريقة منظمة يعزز اإلبداع والدعم والمشاركة من جميع األعضاء. ✓ تم وضع قواعد أساسية لمنع النقد والرقابة عىل األفكار و يجب أن يحصل جميع المشار ن كي عىل فرصة متساوية للمساهمة ن الذهت )(Brainstorming القواعد األساسية العصف ي ر الت ن كت عىل الكم حجب النقد ّ تقبل األفكار الجديدة تطوير األفكار ودمجها •األجزاء •وجهات النظر ُ ّ وت ن عت هذه القاعدة بعدم توجيه النقد حيث يشجع عىل طرح حيث يتم دمج األفكار النهائ المرجو الوصول إليه فهذه القاعدة تركز عىل الهدف ي جميع األفكار ر ن الناتجة من عملية حت لو ألي فكرة يتم طرحها خالل عملية الذهت ،وتعتمد عىل الوصول إىل خالل عمليات العصف ي ن ن ن ر الذهت العصف اعتيادية غت كانت عىل الحكم وتأجيل ، الذهت العصف الذهت العصف أثناء طرحها يتم الت ي ي ي أكت كمية من األفكار ي ن لحي االنتهاء من العملية. وتطويرها وتحسينها وغت مألوفة هذه األفكار بغض النظر عن جودة وفعالية تلك األفكار ن ر ُ ن ر ن ن اآلئ الت يمكن استخدامها يف عمليات العصف ✓ التقنيات المستخدمة يف العصف الذهت ،ومنها ي ي الذهت يوجد العديد من التقنيات ي ي •استخدام مصادر المعرفة •القوائم •خريطة األفكار •الكتابة الحرة •التكعيب •األسئلة الصحفية •األشكال والرسوم البيانية •التفكت خارج الصندوق • ر الت ن كت عىل الهدف والجمهور مخطط السبب والنتيجة www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 فوزيه الغامدي https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar وهو من األساليب المستخدمة ر الت أدت الكتشاف األسباب الجذرية ي إىل حدوث مشكلة ما يربط بين ن األسباب الفاعلة واآلثار الناتجة يف صورة رسم بسيط ويعتت من أساليب مراقبة الجودة الشائعة يشبه هذا المخطط أو ن البيائ هيكل السمكة ألن الرسم ي النهائ له سيكون عىل شكل الشكل ي هيكل السمكة ن بحيث يتم تحديد المشكلة يف الجزء من الرسم الذي يشبه ن الرأس وتمثل كل عظمة فرعية يف ّ الرسم السبب الذي أدى إىل حدوث تلك المشكلة حيث يمثل الهيكل العظىم كل األسباب المحتملة التأثت وتمثل الرأس النتيجة أو األثر أي العالقة ن بي ن نتائج عملية ما واألسباب المؤثرة يف هذه العملية خطوات تحليل مخطط هيكل السمكة (السبب واالثر)Cause& Effect ▲الخطوة ( :)1تحديد المشكلة ر الت تواجهها اكتب المشكلة ي بالضبط تقوم بتدوين كل من له صلة بها ،قم بتدوين طبيعتها وأوقات حدوثها وأماكن ظهورها ً أيضا ن الوضوح التام يف تحديد المشكلة من شأنه أن ن يساعدك يف الوصول إىل اك كامل عن طبيعة إدر ٍ مشكلتك ً ارسم صندوقا عىل جهة الصفحة اليرسى ثم اكتب المشكلة دخلة وال بأس إن فضلت البدء من الناحية ا ن اليمت للورقة بدًل من اليرسى .المهم أن ترسم ّ ّ األوىل الذي ستتولد منه بقية األفكار المخطط ي ً والمسببات تباعا ومن الصندوق لخارجه؛ ارسم ً أفقيا يمنحك هذا ر خطا ً التتيب الذي يشبه رأس السمكة والعمود الفقري مساحة لتطوير األفكار. ▲الخطوة ( :)2تحدد العوامل الرئيسية لظهور المشكلة الت قد تكون ً ر حاول استخالص أكت عدد ممكن من جزءا من المشكلة او حدد العوامل المواثر ي العوامل كنقطة انطالق ثم ارسم سببت ظهور المشكلة قد تشمل :األنظمة ،والمعدات، ً خطا من "العمود الفقري" للرسم واألدوات ،والقوى الخارجية ،واألشخاص ذوي الصلة ن التخطيط لكل عامل وقم بتسمية لك تضعهم يف أماكنهم ي بالمشكلة .وما إىل ذلك قم بتحديدهم ي كل سطر عىل المخطط الفئات الرئيسية ،وعادة ما تكون Methods األساليب Place المكان Surroundings المحيط 4M 4P 4S Machines آالت Procedure اإلجراءات Suppliers الموردين ال يتوقف األمر عند هذا الحد؛ فال زال بإمكانك أن ن ر الت أسهمت يف ظهور تستمر برسم العوامل ي ّ المشكلة واحرص ن تنته من العد؛ أن تقوم حي ي أسهم تتجه خارج واحد منهم عىل بكتابة كل ٍ ٍ "عمود المخطط الفقري". Materials المواد People الناس Systems النظم Manpower القوى العاملة Policies السياسات Skills المهارات ▲الخطوة ( :)3تحدد األسباب المحتملة ذات العالقة بالعوامل www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 فوزيه الغامدي https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar إحصاؤك للعوامل وحده ليس ً كافيا لتغطية جوانب المشكلة كلها لهذا؛ قم بالبحث ر أكت وراء ن ر الت أحصيتها يف العوامل ي الخطوة التالية ن ر الت أخذتها يف االعتبار نلكل عامل من العوامل ي يف الخطوة ، 2أسباب مؤاثرة عليها قم بطرح ر والت األفكار حول األسباب المحتملة للمشكلة ن ي قد تكون مرتبطة بالعامل وأسهمت بدورها يف ظهور المشكلة ً عندما يكون السبب ً كبتا أو معقدا، فقد يكون من األفضل تقسيمه إىل أسباب فرعية أخرى واكتبها عىل أسهم تخرج من أسهم األسباب األساسية قم بإدراجها عىل رسمتك خطوط أقض تنطلق من التخطيط "عظام" الرسم ي عىل هيئة سطور تنطلق من كل سطر سبب التخطيط للمشكلة ▲الخطوة ( :)4تحليل الرسم ي ن يف هذه المرحلة ،يجب أن يكون تخطيط يوضح لديك رسم ي جميع األسباب المحتملة للمشكلة ر الت يمكنك التفكت فيها ي يجب عليك اآلن أن تحليل كل سبب واثرة وتبحث ر أكت وراء كل ً سبب عىل حدي اعتمادا عىل مدى تعقيد المشكلة وأهميتها سيتطلب التحليل دراسة مفصلة لكل سبب من خالل المحادثات مع األشخاص ن المسؤولي ،والمقابالت ،واالجتماعات وإجراء استطالعات وما إىل ذلك ن هذه اإلجراءات؛ تساعد يف تحديد أي من العوامل واألسباب هو األساس وراء ظهور المشكلة ن ويؤاثر بالفعل يف المشكلة خطوات رسم مخطط هيكل السمكة (السبب واالثر) Identify The Problem Identify The Major Factors الخطوة األوىل تحديد المشكلة الخطوة الثانية حدد ً العوامل الرئيسية لظهور المشكلة ن ر الت تواجهها المؤسسة أو الفرد ومن ثم كتابتها يف مرب ع عىل الجانب ي ن ر أفف من المرب ع الستخدامه يف كتابة األفكار األيرس من الورقة ورسم خط ي أو األسباب ر الت قد تكون جزءا من المشكلة ،ومن ثم رسم خطوط مائلة أعىل وأسفل ي ً ر رئيس عىل أحد تلك األفف الذي تم رسمه سابقا وكتابة اسم كل سبب الخط ي ي الخطوط. Identify Possible Causes Analysis The Diagram الخطوة 3 تحديد األسباب المحتملة لخطوة 4 التخطيط للمشكلة تحليل الرسم ي ن ر والت قد المرتبطة بكل سبب رئيس تم تحديده يف الخطوة السابقة يتم ي ي ً ن تكون سببا يف حدوث المشكلة ،ويتم رسم خطوط بعدد األسباب الرئيس الفرعية خارجة من الخط الذي يمثل السبب ي ن ن ر الت لها األثر األكت يف حدوث المشكلة من خالل إجراء والتحقيق يف األسباب ي التحقيقات والدراسات االستقصائية وما إىل ذلك خمسة أسباب WHYS 5 THE تقنية استفسارية متكررة تستخدم الستكشاف العالقات ن بي السبب والنتيجة الكامنة وراء مشكلة معينة وتسغ إىل منع المشكلة من الحدوث مرة أخرى حيث انها تركز عىل اكتشاف جذور المشكلة وحلها خطوات ( )THE 5 WHYSلماذا 5مرات www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 فوزيه الغامدي https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar -1تشكيل فريق لالجتماع تعريف من خالل جمع فريق متعدد الوظائف ،ستحصل عىل وجهات نظر فريدة اجمع األشخاص الذين يعرفون تفاصيل المشكلة من محطات عمل مختلفة اجمع معلومات كافية التخاذ قرار مستنت ً شخصا ما يقود تأكد من أن االجتماع ،إن لم يكن أنت يجب عىل قادة الجلسة قيادة العملية وإبقاء الفريق مركز عىل تحديد اإلجراءات المضادة الفعالة ن المعني كل من الحظ المشكلة كل من تأثر بالمشكلة كل شخص متصل بالمشكلة كل من حاول إصالح َ الع َرض أو لديه مدخالت للحل ر ن ن كي يف الخدمة جميع المشت والمنتج موضع النقاش صناع القرار -2تحديد المشكلة تعريف ً ن يف بداية االجتماع ،يجب أن تناقش المشكلة مع الفريق وأن تقدم بيانا ً ً موجزا وواضحا بالمشكلة بحيث يتفق الجميع عليه ا ن بدال من التحقيق يف مشكلة واسعة النطاق ،اجعل بيان المشكلة يركز فقط عىل المشكلة دون ذكر أي أسباب محتملة للمشكلة أو عمل أي ر افتاضات الخطوات اكتب المشكلة عىل لوح أبيض أو مالحظة الصقة ً اتركا مساحة كافية إلضافة إجاباتك عىل السؤال" ،لماذا؟ “المتكررة -3اسأل “لماذا؟” خمس مرات اطرح االسلة الصحيحة (إذا لم تطرح األسئلة الصحيحة ،فلن تحصل عىل اإلجابات الصحيحة). يبدأ رئيس الجلسة بسؤال الفريق “لماذا حدثت المشكلة” ر الت تستند والبحث عن اإلجابات ي إىل الواقع وتجنب اإلجابات التر ي تستند إىل تخمينات ً (غالبا ما طرح األسئلة هو األساس للتشخيص يشت السؤال المطروح بالطريقة الصحيحة إىل إجابته) يجب أن تستند اإلجابات عىل الحقائق والبيانات الحقيقية ا بدال من اآلراء العاطفية ن ه عملية استفسار ضع يف اعتبارك أن تقنية لماذا الخمسة ي والحصول عىل اإلجابات بشكل متسلسل لكشف عمق المشكلة وحلها السؤال "لماذا؟" يبدو بسيطا ولكن اإلجابة عليه يتطلب التفكت الجاد البحث عن ر الت اإلجابات ي ترتكز عىل الواقع ر والت يمكن امنع اي استدالل او ي استنباط ي أن تولد عددا كبتا من األسباب المحتملة وأحيانا ،خلق المزيد من االرتباك ّ -4 كرر السؤال لماذا أرب ع مرات ر الت قمت لكل اجابه من سؤال ماذا؟ ي التاىل بحيث بإنشاء اسأل السؤال ي التاىل تشكل كل إجابة أساس السؤال ي بعد جمع اإلجابات لألسباب األربعة ،اكتبها بجوار السبب األول عىل السبورة حاول االنتقال برسعة من سؤال إىل آخر ،بحيث يكون لديك الصورة الكاملة قبل أن تقفز إىل أي استنتاجات تجنب طرح الكثت من أسئلة “لماذا” ر والت ن كت عىل إيجاد السبب الجذري. كما عليك مالحقة األسباب الجذرية وكتابتها أسفل بيان المشكلة -5ر مت تتوقف عند طرح سؤال “لماذا” دون إنتاج المزيد من الردود المفيدة ،هذه ر الت يجب عليك التوقف عن السؤال فيها حيث ال ه النقطة ي ي يمكنك الذهاب إىل أبعد من ذلك تكون قد كشفت عن السبب الجذري للمشكلة. بمجرد القيام بذلك ،سيكون لديك خمسة أسباب، سبب واحد لكل “لماذا؟”. إذا كنت غت متأكد من أنك قد كشفت عن ر الحقيف استخدام تقنية السبب الجذري ي ر أكت عمقا حل المشاكل -6تحديد ومعالجة (األسباب) الجذرية www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 فوزيه الغامدي https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar بعد اكتشاف سبب جذري واحد عىل األقل حان الوقت التخاذ إجراءات تصحيحية ن يجب أن يشارك جميع األعضاء يف مناقشة اإلجراءات التصحيحية واالتفاق عليها لمعالجة كل سبب من أسبابك الخمسة ومنع المشكلة من التكرار قد يكون السبب الجذري ليس هوة المشكلة ،كرر هذه العملية لكل فرع من فروع التحليل المختلفة ر حت تصل إىل سبب جذر لكل منها. -7تحديد المسؤول عن الحلول تصحيح يتم االتفاق عليه ،يقرر القائد لكل إجراء ي من المسؤول عن اإلجراءات التصحيحية وتطبيق اإلجراءات الصحيحة ومراقبة العملية برمتها لقياس نجاح هذا اإلجراء .كما يجب االتفاق عىل آلية مراقبة التقدم. يمكنك الدعوة لعقد اجتماع متابعة بعد ر فتة زمنية معينة ن ر والت قد تكون يف غضون بضع ساعات أو أيام أو أسابيع ي -8رصد التقدم ومراقبة اإلجراءات التصحيحية ن راقب التقدم لمعرفة مدى فعالية اإلجراءات التصحيحية يف القضاء عىل المشكلة األولية أو تقليلها كرر العملية او استخدام تقنية ر أكت عمقا حل المشاكل قد تحتاج إىل تعديل اإلجراءات التصحيحية أو ر حت ً استبدالها بالكامل اعتمادا عىل نجاحها -9توثيق العملية ر الت قد بحيث تحتوي عىل مرجع ألنواع مختلفة من المشاكل ي يواجها الموظفون وكيف يمكن القضاء عىل هذه المشاكل يجب كتابة وصف للمشكلة بالتفاصيل مع الحلول وتنظيم األفكار إضافتها اىل التدريب عىل المشكلة ،وضمان أن يكون الفريق بأكمله عىل درأيه بها مثال عمىل عىل استخدم تحليل ( )THE 5 WHYSلماذا 5مرات ي ن ن المتانية المتفق عليها لدينا عميل يقوم بتصنيع منتج لدينا لكن العميل محبط ألننا سنقدم المنتج يف الوقت المحدد ،لكن ستكون هناك تكلفه اضافيه عىل لماذا سبب +المشكلة التصحيح االجراء ي المسؤول لماذا ستكون هناك تكلفه اضافيه ن المتانية المتفق عليها؟ عىل ألننا احتجنا اىل اضافة بعض العناض عىل للمنتج لم نكن نخطط لها عدم اضافه أي تعديالت قبل موفقة العميل اداره اإلنتاج لماذا اضافة بعض العناض عىل للمنتج؟ ألننا بدون العناض اإلضافية الن يكون المنتج مطابق للموصفات المطلوبة من العميل مطابقه المواصفات مع العناض المطلية لإلنتاج قبل تحديد ن المتانية اداره الجودة +اإلدارة المالية لماذا قد يختلف المنتج عن للموصفات المطلوبه؟ ألننا المواصفات لم تكون وضحه فاعتقدنا أن هذا هو ما يريده العميل ان يشمل العقد مع العمالء بند ر يرسح كافة التفاصيل بدقه اإلدارة العلياء لماذا كنت تعتقد أن هذا هو ما أراد العميل؟ ألن ر افتاضات الفريق لم تكن صحيحة. ر االفتاضيات عدم االعتماد عىل والتأكد من البينات وتقيمها قبل تطبيقها إدارة البحوث لماذا لم تكن ر افتاضات الفريق صحيحة؟ ألن عملية البحث المستخدم تم القيام به بشكل غت صحيح. ن ن تعي خبت يف مجال البحث إدارة البحوث مضلع التكرار ()Histogram www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 فوزيه الغامدي https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar ن أحد األدوات يف التحليل البيانات ويعد ً ر األكت شيوعا لتمثيل البيانات اإلحصائية ر ر الت يصعب الت تمكننا من رؤية األنماط ي ي ن رؤيتها يف جدول بسيط من األرقام والكثت من التحاليل اإلحصائية تبدأ برسم المدرج التكراري لمعرفة توافق توزي ع ر الحقيف مع بعض التوزيعات البيانات ي الطبيغ ع التوزي مثل المعروفة ي ويمتاز بأنه ال يظهر أكت وأصغر الفئات ولكنه يوضح بشكل ن يعط معلومات غزيرة يف شكل مرئ توزي ع تكرار البيانات فهو ي ي وبالتاىل يمكننا من وتوزيعها البيانات فهم من ويمكنك بسيط ي تحليل البيانات والوصول إىل قرارات إدارية مهمة. ن ويستخدم المدرج التكراري يف حالة إذا تغط كانت البيانات مستمرة أي أنها ي مجموعة من القيم وال تقفز عىل قيم ن أخرى؛ لعدم حدث فجوة يف البيانات ويتم تصميم المدرج التكراري لتوفت فهم شي ع ألنواع كثتة من المعلومات تتضمن: ن األدئ والحد األعىل الحسائ والحد الوسط ي للبيانات المرسومة عىل المخطط ً ويوجد أيضا حسابات يتم إجراؤها من خالل هذا المدرج مثل: ن اليمي عىل االنحراف المعياري وطول الفئة من اليسار إىل ن ر الت تستخدم يف المخطط ،وغتها من المعلومات اإلحصائية ي تحليل البيانات لتمكن من فهم الموضوع أو إجراء تعديالت عليه نتائج مجموعة من البيانات(الفئة) تكرار النتائج نقسم المحور ر األفف اىل أجزاء متساوية ليمثل ي كل جزء منها طول الفئة ثم نسجل قيمة الحد ن ر الحقيف للفئة الصغرى كأول نقطة من األدئ ي نقاط التقسيم واالستمرار تصاعديا من اليسار اىل اليمي ر ن حت الوصول اىل الحد األعىل للفئة األختة نقسم المحور العمودي اىل أقسام متساوية اخذين بنظر االعتبار الحد األعىل للتكرار والحد ن األدئ للتكرار تكون المسافة ن بي كل قسم والذي يليه متساوية مضلع التكرار ن نقوم بإنشاء مستطيالت قاعدة يف المحور العمود مع محاذاة ارتفاعه مع الرقم المناسب له الموجود عىل المحور ر الفف وبذلك يتم مشاهدة تكرار ي مجموعة البيانات المرسومة كل منها بطول إحدى الفئات وارتفاعه يساوي عدد التكرارات المقابلة لتلك الفئة السالسل الزمنية ن بيائ مخطط السلسلة الزمنية هو رسم ي يوضح قيم ر مؤشات األداء الرئيسة ((KPI الفردية مقابل الوقت ✓ ن زمت ،نقوم برسم لبناء مخطط متسلسل ن ي ن الزمت البيانات الناتجة عن العملية يف التسلسل ي الصحيح وربط النقاط الناتجة. عند تفست مخطط السالسل الزمنية ،يجب أن نتحقق ن ر الت تكون من وجود أنماط معينة يف النقاط ومن النقاط ي ً قيما متطرفة (أكت أو أصغر بكثت من األخرى) لماذا استخدم مخطط التشغيل •لدراسة البيانات المرصودة لالتجاهات أو األنماط خالل ر فتة زمنية محددة. • رلت ن كت االنتباه عىل التغيتات ً الحيوية حقا ن يف العملية. www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 فوزيه •لتتبع المعلومات المفيدة للتنبؤ باالتجاه. الغامدي •لمقارنة مقياس األداء قبل وبعد تنفيذ حل لقياس األثر. https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar ر مبعت ()Scatter Diagram مخطط هو أداة لتحليل العالقة ن بي متغتين بطريقة بيانية يمكن من خاللها البحث عن عالقة محتملة أو متوقعة ن بي متغتين ر األفف بينما يتم حيث يتم رسم متغت واحد عىل المحور ي أش لمالحظة إذا كان رسم المتغت االخر عىل المحور الر ي هناك عالقة ن بي المتغتين أم ال وكذلك طبيعة هذه العالقة توضيح العالقة ب ن ي متغتين ،ولكنه ال يثبت ان أحدمها سبب لألخر وتعد االرتباط ن بي المتغتين كطردي (سلت) وكذلك قوتها كاقوي او ضعيف عكس (موجب) او ي ي خطوات تحليل نموذج مخطط التشتت ()SCATTER DIAGRAM بيانات المتغت X بيانات المتغتY القيم المستقلة القيم الغت مستقلة 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10 5 18 17 5 15 14 13 12 11 20 9 8 7 6 4 19 3 2 1 نقوم بجمع مجموعة من البيانات عىل شكل زوج ( )X-Yللمتغتين الذين نود دراسة العالقة بينهما ونسجل بيانات عىل جدول يستحسن ان تكون ن مجموع البيانات من 20اىل 50لكل واحد ونضعها يف الجدول ونجدد ر المتغت المستقل وغت مستقل ونقوم ر تنازىل من بتتيب المستقل بتتيب ي ن األدئ – وتتبع القيم الغت مستقل المحور Xقيم المحور Y العىل اىل www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 فوزيه ر المبعت نريد أن نفرس محور yوهوه يمثل باستخدام المخطط ن المتغت النتيجة واألثر وذلك بسبب تأثره بتغتات يف المحور Xوقيمها ن تأخذ عن ر األدئ تنازىل من العىل اىل فتة زمنية سابقة و ترتب ي الغامدي https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar ر المبعت نريد من المحور ( Xالمتغت السبب) باستخدام المخطط ن تفست كيف ان التغت يف قيم المحور Xتؤاثر عىل قيم المحور Y وقيمها توضع تبعا لقيم المحور Y نرسم نقطة لكل زوج من البيانات ( )Y-Xلجميع البيانات ومنه نحصل عىل مخطط التشتت positive correlation negative correlation ُ َ ر ن المبعتة لتحديد قوة العالقة ن رقميي .يمثل محور xالمتغت المستقل ،فيما يمثل محور yالمتغت التابع ال بي متغتين تستخدم المخططات نستطيع التوصيل بخط مستقيم واحد ن بي كل النقاط ولكننا بمجرد النظر ندرك ان كل النقاط لها اتجاه واحد هو اتجاه العالقة الطردية ارتباطا سلبيا ارتباطا موجبا تعت العالقات اإليجابية أن القيم تزيد ً ن معا ي إيجابيا (من ن ً أدئ يسار المخطط إىل أعىل يشت خط منحدر يمينه) إىل عالقة خطية إيجابية ن ن وه قوية ايضا يف المخطط أعاله نجد أن هناك عالقة إيجابية بي متغتين ي strong correlation ن تعت أن القيمة تنخفض بانخفاض قيمة أخرى ي سلبيا (من أعىل يسار المخطط إىل أ ن ً دئ يمينه) إىل يشت خط منحدر عالقة خطية سلبية ن وه ضعيفة أيضا. يف المخطط أعاله نجد ان هناك عالقة عكسية او سالبة ي weak correlation يحاول االنحدار الخط مالئمة خط مستقيم خالل مجموعة من القيم ى حت تكون المسافات ن بي القيم والخط المناسب بأقل طول ُممكن يمكن استخدام كفاءة ي ى القياسات المناسبة ،لتحديد مقدار العالقة .كلما اقتبت او بتعده القيمة من 1 www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 فوزيه الغامدي https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar ارتباطا ضعيف ارتباطا قوي بي النقاط ان المقدار ر ن تعت العالقات القوية ن تقتب من 1 ي المخطط أعاله نجد أن هناك عالقة سالبة ن بي متغتين ن المنحت وه قوية ألن معظم النقاط مجتمعه عىل ي ن تعت العالقات الضعيفة ن بي النقاط ان المقدار يبتعد كثت عن الواحد ي المخطط أعاله نجد أن هناك عالقة إيجابية ن بي متغتين ن المنحت ولكنها ضعيفة ألن معظم النقاط متفرقة عىل NO correlation ال يوجد ارتباط ن ن ن يعت ان Xال يوثر يف المتغت Y الرسم يظهر أنه ليس هناك أي عالقة طردية بي المتغتات وهذا ي ن التحسي تحليل بمجرد جمع البيانات وتحليل السبب الدقيق للمشكلة المعنية ،تحتاج أنت وفريقك إىل ن التحسي الصحيح ،وتطوير نهج إدارة إيجاد طرق إلصالحها لتحديد وتقييم واختيار حل ن ر الت تم إدخالها أثناء التنفيذ التغيت الذي يساعد المنظمة يف التكيف مع التغيتات ي ن جب تنفيذ هذه التحسينات يف الوقت المناسب للحصول عىل النتائج المرجوة ذلك تحتاج إىل إعداد خطة عمل مناسبة ن يكف إلخراج حلول مبتكرة للطاولة وفريق مؤهل بما ي ر شء واحد يجب مراعاته هنا هو أن الحلول يجب أن تكون عملية .يجب أن يتم تنفيذها ي ً ن ر بسهولة وال تضيف بشكل كبت إىل متانية المرسوع يجب عليك أيضا مراعاة قيود ر التكنولوج المرسوع األخرى مثل القوى العاملة المتاحة والدعم ي بمجرد اكتشاف الحلول حان وقت تنفيذها هنا تحتاج إىل قياس التحسينات وتسجيلها لتسهيل األمور يجب عليك ر ن تحسي العملية برمتها الت أدت إىل تدوين التغيتات ي ن التحسي خطوات • تقييم البدائل. • عالج التصميم. •وضع الفشل وتحليل التأثت • تصميم للثقافة. • إثبات الفعالية. •التنفيذ تقييم البدائل ن ن التحسي التحسي باتخاذ قرار بشأن تبدأ خطوة األفضل إلزالة أو تقليل تأثت السبب (األسباب) الجذرية للمشكلة. جميع التحسينات الممكنة ليست جيدة عىل قدم المساواة. www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 فوزيه ن يجب عىل فريق ر المرسوع النظر يف مجموعة من التحسينات الممكنة واالتفاق عىل ر أكتها فعالية ومالءمة. الغامدي ه تحديد عدد المهمة األوىل للفريق من البدائل الممكنة ي ً غالبا ما يكون ً ن الذهت مفيدا ن يف هذه المرحلة. العصف ي https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar ✓ معيار التقييم ً ر يىل: تشمل المعايت األكت شيوعا لتقييم البدائل ما ي •التكلفة اإلجمالية ✓ •التأثت عىل المشكلة •تأثت الثقافة /مقاومة التغيت •عالقة المنفعة / التكلفة ن اليقي •عدم بشأن الفعالية •وقت التنفيذ •الصحة والسالمة والبيئة ن التحسي مصفوفة اختيار المعاير المعاير طريقة الحل 1 طريقة الحل 2 طريقة الحل 3 نضع مقياس للحلو نضع مقياس للحلو نضع مقياس للحلو التكلفة اإلجمالية التأثت عىل المشكلة عالقة المنافع /التكلفة ن الثقاف /مقاومة التغت التأثت ي وقت التنفيذ ن اليقي حول الفعالية عدم فعالية الصحة واألمان البيئة ✓ مصفوفة العملية Process Matrix ً تمثل المصفوفة بيانيا التأثت المحتمل لكل إجراء ن يف حل المشكلة. كما أنه يعكس تحليل للجهود المبذولة لحل كل إجراء محدد ن يف خطة العمل. ر الت تعط مصفوفة التأثت × المجهود األولوية للحلول ي ي لها تأثت كبت عىل المشكلة وجهود منخفضة لتحقيقها. 2 1 3 عاىل ي ن يشت الجهد إىل الوقت المستغرق واالستثمار المطلوب يشت التأثت إىل مدى فعالية اإلجراء يف حل النهائ لتنفيذ اإلجراء. المشكلة. والموعد ي أولوية عالية افعلها! تبسيط أو تقسيم عاىل والجهد منخفض عاىل التأثت ي عاىل والجهد ي التأثت ي نصنف التأثت والجهد عىل أنه إما "مرتفع" أو "منخفض". 6 2 اسقاط (تجنب) عاىل والجهد التأثت منخفض ي عاىل ي www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 5 منخفض منخفض 4 تأثت نفذ إذا لم يكن هناك أولويات أخرى التأثت منخفض والجهد منخفض المشكلة /ر المرسوع / الحل /األسباب ،إلخ. جهد فوزيه الغامدي https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar عالج التصميم بمجرد أن يختار الفريق العالج ،فإنه يصمم العالج من خالل أداء أرب ع مهام: .1التأكد من أن العالج يحقق أهداف ر المرسوع. .2تحديد الموارد المطلوبة( .اشخاص. -مال -.زمن -.المواد) .3تحديد اإلجراءات والتغيتات األخرى المطلوبة، .4تقييم متطلبات الموارد ر البرسية ✓ أداة الجودة :مخطط الشجرة يوضح مخطط الشجرة خطوات تنفيذ العالج من خالل االستماع إىل جميع المهام األساسية الالزمة لتحقيق تلك النتيجة تفصيل الخطوة 1 الخطوة رقم 1 تفصيل الخطوة 1 تفصيل الخطوة 2 الخطوة رقم 2 تفصيل الخطوة 2 المشكلة االساسية تفصيل الخطوة 2 تفصيل الخطوة 3 الخطوة رقم 3 تفصيل الخطوة 3 ✓ مخطط شجرة مع مصفوفة التخطيط ر مت ر مت يجب االنتهاء من التنفيذ؟ من من المسؤول عن التنفيذ؟ www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 لماذا ر الت سيتم تنفيذها؟ ما ي ه اإلجراءات ي فوزيه الغامدي https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar ✓ خطة العمل ())Building an Action Plan (5W 2H تحدد هذه الوثيقة من مهام ومسؤوليات أولئك الذين ينفذون الحلول اسم القالب هو اختصار يعتمد عىل األحرف األوىل من الكلمات السبع التالية :لماذا ،ماذا ،من ،ر مت ،أين ،كيف وكم؟ السبب الجذري ر مت لماذا ماذا كيف أين من كم ه اإلجراءات ما ي ر الت سيتم تنفيذها؟ ي لماذا يوىص بهذه اإلجراءات؟ كيف سيتم تنفيذها؟ أين وكيف سيتم تنفيذها عىل نطاق واسع؟ من المسؤول عن التنفيذ؟ كم ستكون التكلفة؟ ر مت يجب االنتهاء من التنفيذ؟ الحالة ن لتميت استخدم عالمة اللون ر الت تم تنفيذها بالفعل المهام ي وضع الفشل وتحليل التأثت الغرض من هذه األداة هو: خطورة ً تصنيف كل فشل اعتمادا عىل درجة خطورته نضع له معيار من 1اىل 10 حادث تحديد عدد مرات فرص حدوث الفشل نضع له معيار من 1اىل 10 كشف نضع له معيار من 1اىل 10 البند والوظيفة وضع الفشل المحتمل تأثت محتمل ( )sمن الفشل األسباب المحتملة للفشل الضوابط الحالية ومدى سهولة اكتشافه قبل أن يالحظه العمالء تحديد العملية أو المنتج المراد إجراء التحليل له عن طريق إجراء مراجعة شاملة ووافية لكافة الوثائق والبيانات المتاحة واالستعانة بها للحصول عىل أدلة تخص جميع مراحل العملية أو المنتج موضوع التحليل إعداد قائمة تتضمن ر الت قد التأثتات ي يتسبب بها كل فشل تحديد األسباب ر الت أدت إىل والعوامل ي حدوث حاالت الفشل إعداد خطة عمل ن واعتمادها يف ً حال ظهور أيا من حاالت الفشل ً المحددة ُمسبقا خطورة × الحادث ×الكشف ر األكت خطورة (األعراض) حدد المخرجات السيئة ر ر الت يجب أن يركز عليها فريق المرسوع. ي حدد أولويات ر التتيب الذي يجب أن يحسن به فريق ر المرسوع أخطر األعراض السيئة. ر والت يبدو أنها تخلق دراسة األسباب المحتملة ،ي كل أعراض سيئة. RPN ً أيضا القيام بتحديد الجهة المسؤولة عن تنفيذ تلك الخطة وأسلوب الرقابة الذي ستتبعه ر الرسكة لمراقبتهم ،باإلضافة إىل تحديد الوقت كما يجب المحدد للبدء واالنتهاء من عملية التنفيذ. تصميم للثقافة ر ن ن شء يقاومه يعت التغيت ي تحسي الجودة ي كثت من الناس. ر الت الناس يقاومون الحلول بسبب التغيتات الثقافية ي يمكن أن يحققها نهج جديد. www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 فوزيه الغامدي كثت من الناس يغتون سلوكياتهم بصعوبة ،ما لم يروا الفائدة الواضحة من التغيت. https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar ✓ من المفيد التخطيط للمقاومة: تحديد جميع مصادر المقاومة المحتملة (الحواجز) والدعم (المساعدات). ً قم بتقييم الحواجز والمساعدات وفقا لنقاط القوة المتصورة. تحديد اإلجراءات المضادة الالزمة للتغلب عىل الحواجز. إثبات الفعالية ن نهائ ،يجب إثبات فعاليته ن يف ظل ظروف التشغيل. قبل اعتماد التحسي بشكل ي تجريت اختبار ي ن التحسي عىل لتنفيذ نطاق محدود تجرئ تشغيل ي تجرئ لإلنتاج تشغيل ي بدون ان يصل للعميل محاكاة اختبار القبول عاىل التنظيم مستوى من التشغيل التجريت ي ي يتم إجراؤه بشكل صارم من قبل األشخاص ن التحسي بدقة. الذين سينفذون ُ تستخدم عندما تكون الخيارات األخرى محفوفة ن بالمخاطر أو باهظة الثمن يتم اختبار الحل يف ظل ً ظروف قريبة جدا من بيئة التشغيل. التنفيذ ن ن ً ر يىل يتطلب التنفيذ إدخال التغيت عىل الناس .من سيجعلها تعمل يتم تمثيل هؤالء األشخاص يف فريق المرسوع .يجب أن يتضمن تنفيذ التغيت يف العمليات دائما ما ي •خطة واضحة •وصف التغيت • رشح يوضح سبب نضورة التغيت www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 فوزيه ن ن • ر المتضرين يف بعض جوانب التخطيط التحضت للتغيت إشاك الغامدي https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar تحليل التحكم قم بإنشاء معيار جديد و /أو تحديث اإلجراءات القياسية الحالية نقل المعرفة إىل ن المتضرين ن تحديد التغيتات يف احتياجات التدريب والكفاءات تحقق من إمكانية النسخ المتماثل عىل خطوط أخرى خطوات التحكم ن التحسي .2ضمان .1تصميم ضوابط فعالة للجودة. .3تدقيق الضوابط تصميم ضوابط فعالة للجودة لضمان الحفاظ عىل العالج والحفاظ عىل المكاسب ،يحتاج الفريق وضع ر استاتيجية لخطة العمل عىل هذه المستويات للتأكد من أن التحسينات وتطوير ضوابط العملية فعالة. يمكن لفريقك بناء خوارزمية مراقبة حيث ر الت يمكنك تحديد المستويات المختلفة ي ستعمل فيها العملية مع تقصت حلقة التغذية المبنية عىل مراقبة الجودة ً أيضا ،يمكنك تشجيع أعضاء فريقك عىل تحديث البيانات ن والتحسينات الملحوظة يف كل مرحلة .هذا السجل مفيد لمرحلة ن التحكم يمكنك استخدام هذا السجل لتحليل الثغرات يف وإعادة ضبط الجودة تساعد هذه المرحلة عىل مراجعة العمليات وتحديثها والسيطرة الكاملة عىل ما سبق من مراحل أو أطوار.. هذه مرحلة إلزامية لتحديد مدى فعالية العمليات والتطبيقات السيطرة عىل النظم والسياسات القائمة تمنع تكرار المشاكل. ن يف هذه المرحلة علينا أن نتعلم كيف نخطط لكيفية معالجة التهديد والخطر الذي قد يهدد المستقبل و استدامة التحسينات ر الت تم إجراؤها عليك التأكد من عدم تكرار المشكالت. ي ✓ تصميم الضوابط ✓ يلت األداء المعيار اإلجراء التصحيحية عندما ال ي أنت بحاجة إىل تصميم خطة عمل إلعادة العملية عندما ال يتوافق األداء مع المعيار و إىل داخلها حدود المواصفات www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 فوزيه ا يتطلب تحليال ً دقيقا. الغامدي عادة ما يكون من المفيد إكمال جدول بيانات مراقبة الجودة. https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar ✓ جدول بيانات ضبط الجودة يلخص خطة العمل ،وعادة ما تشمل: متغت التحكم (ما يتم قياسه) أين تقاس كيف تقاس من يحلل معيار القياس ما تم إنجازه من ينفذ ن التحسي ضمان ا ن التاىل التحسي بسيط ووضح بحيث يكون احتمال حدوث أخطاء أو فشل ضئيًل وذلك من خالل هو جعل ي •تصميم أنظمة لتقليل احتمالية الخطأ. •استبدال استشعار ر البرسي باالستشعار التكنولوج. ي •حافظ عىل حلقات التغذية قصتة قدر اإلمكان. تدقيق الضوابط ن سؤالي: التدقيقات الفعالة تجيب عىل هل تتحقق النتائج المرجوة؟ نعم هل ضوابط الجودة متبعة؟ نعم ال •النتائج المرضية بدون ضوابط كافية تقول إنها كارثة تنتظر حدوثها. ر الت ال تؤدي إىل النتائج المرجوة هو بالفعل كارثة. •استخدام الضوابط ي ✓ ن يىل ن يف حله: لضمان استمرار فعالية الحل ،يجب عىل الفريق تضمي ما ي ن الروتيت عن النتائج. •اإلبالغ ي •توثيق واضح للضوابط. تقرير النتائج ن روتيت إىل تأكد من أن النتائج المستمرة للعملية المحسنة يتم اإلبالغ عنها بشكل ي مستوى اإلدارة ✓ ال ن يساعد ذلك االدارة لرصد التقدم واالبالغ يف حال وجود األخطاء و وجدت أي انحراف ضوابط الوثيقة قم بتوصيل جميع العناض الفعالة لعملية التحكم بوضوح ر حت يمكن تدقيقها بشكل فعال وتوثيقها www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 ن تتمثل إحدى طرق القيام بذلك يف تطوير دليل مراقبة الجودة الذي يوثق جميع أنظمة مراقبة الجودة ن يف المنظمة من حيث األهداف والقياسات ومسؤوليات حلقة التغذية الراجعة. فوزيه الغامدي https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar طريقة حساب Six Sigma إنها عملية غت خطية – إذا أي خطوة أخرجت معلومات جديدة ،فإن الخطوات ن ر الت سبقتها يف العملية يجب إعادة تقييمها ي ن ن التحسي الخارق يف األداء هدفها وهيه مفتاح لتحقيق جودة ن التعرف عىل التذبذب والتغت يف العملية بداللة مواصفات المنتج ن تف وتتجاوز متطلبات العميل بحيث أن جودة المنتج واعتماديته ي ن ن معظم المؤسسات يف يومنا هذا تعمل يف مستوى 4إىل 5سيجما ( 6700- 6000معيب لكل مليون فرصة ) واالنتقال لمستوى 6سيجما يفرض تحديا كبتا مستوى Six Sigma ن العيوب يف المليون 6 Sigma 3.4 dpm 5 Sigma 233 dpm 4 Sigma 6,210 dpm 3 Sigma 66,810 dpm 2 Sigma 308,770 dpm 1 Sigma 697,672 dpm تساعد المؤسسات إلزالة الفاقد ،إعادة العمل ن ر المستت ،والتذبذب غت المرغوب فيه يف العمليات ن يعت ذلك ماذا ي ن يساعد استخدمها عن تحسينات يف الجودة والتكلفة وتتجه نحو تحقيق النجاح المستمر نسبة العيوب ن يعت ان 0.0000034جزاء من المليون يوجد به عيوب ي ن يعت ان 0.000233جزاء من المليون يوجد به عيوب ي ن يعت ان 0.00621جزاء من المليون يوجد به عيوب ي ن يعت ان 0.06681جزاء من المليون يوجد به عيوب ي ن يعت ان 0.30877جزاء من المليون يوجد به عيوب ي ن يعت ان 0.697672جزاء من المليون يوجد به عيوب ي " "1.5σ shiftأو التحول Sigma 1.5 جميع العمليات يتولد فيها تغتات وتذبذبات مع مرور الوقت. وعىل وجه التحديد فإن ستة سيجما تشت إىل قدرة العملية عىل انتاج مخرجات ال تزيد فيها المعيبات عن 3.4معيب أو خطأ لكل مليون فرصة ن وف منهجية ستة سيجما تم التحقق ي تجريبيا من أن التحول نف التوزي ع البيائن ي ي للنقاط البيانية كانت قيمته .σ 1.5 يعت ن ن بالضورة أن جميع العمليات وهذا ال ي ن وف جميع الصناعات تكون فيها قيمة ي التحول .σ 1.5±إن هذه القيمة تتغت. 0.00034% 0.0233% 0.6210% 6.6810% 30.8770% 69.7672% ببسطة التحول هوة ن انحراف يف العملية عىل المدى الطويل. الطريقة األوىل :عن طريق حساب DPMO )Defects per unit (DPU )% (DPU تحديد العيوب لكل وحدة ()DPU اجماىل عدد العيوب تقسيم اجمال عدد الوحدات ي عدد العيوب . الصيفة (.= )DPU اجماىل عدد الوحدات ي تحديد النسبة المئوية ()DPU ن هيه ناتج العيوب لكل وحدة ( )DPUن مضب يف 100 النسبة المئوية (100 × )DPU( = )DPU )Defects per million unit (DPMU (%)DPMU ن تحديد العيوب يف لكل وحده ()DPMO ن هيه العيوب لكل وحدة ( )DPUن مضوبة يف مليون الصيفة (1000000 × )DPU( = )DPMO تحديد النسبة المئوية ()DPMU ن هيه ناتج العيوب نف مليون فرصة ( )DPMUن مضب يف 100 ي النسبة المئوية (100 × )DPMU(= )DPMU (%)DPO تحديد النسبة المئوية ()DPO ن هيه ناتج العيوب لكل وحدة ( )DPOن مضب يف 100 النسبة المئوية (100 × )DPO( = )DPO )Defects per opportunity (DPO تحديد فرص عيب ()DPO اجماىل عدد العيوب تقسيم اجمال عدد الوحدات × عدد فرص العيب ي عدد العيوب الصيفة (= )DP0 . . اجماىل عدد الوحدات × عدد فرص عيب ي (%)DPMO تحديد النسبة المئوية ()DPMO ن ن ن هيه ناتج العيوب يف مليون فرصة ( )DPMOمضب يف 100 النسبة الموية (100 × )DPMO(= )DPMO )Defects per million opportunities (DPMO ن تحديد العيوب يف مليون فرصة ()DPMO ن هيه العيوب لكل وحدة ( )DPOن مضوبة يف مليون الصيفة(1000000 × )DPO( = )DPMO www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 فوزيه الغامدي https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar النهائ ( ) Yield final الطريقة الثانية :عن طريق حساب الناتج ي النهائ ( ) Yfinal الناتج ي واحد ناقص عدد العيوب النهائ ( – 1 =) Yfinalعدد العيوب الناتج ي تحديد عدد العيوب عدد وحدات االدخال ناقص عدد وحدة اإلخراج عدد العيوب = عدد وحدة االدخال – عدد وحدة اإلخراج الخاىل من العيوب) Yield النهائ ( ( ) Yfinalالعايد تحديد نسبة الناتج ٍي ي ن عدد الوحدات ضمن المواصفات مقسومه عىل عدد الوحدات الكىل ن مضب يف 100 ي الخاىل من العيوب) =Yieldعدد الوحدات ضمن المواصفات (Yالعايد ٍي الكىل الوحدات عدد ي ×100 العائد المدور للطاقة اإلنتاجية الخالية من العيوب الخاىل من العيوب لكل العمليات الجزية اإلنتاج ي RTY = Y1 × Y2 × Y3 × YK Y الخاىل من العيوب) =(العايد ٍي عدد الخطوات ن يف اإلنتاج =K تحديد مستوى Sigma مقياس يعت عن مدى تطابق المنتجات او الخدمات مع السوق ن البيائ Six Sigma الرسم ي الطبيغ لمنهجية التوزي ع ي ن الطبيغ (سيجما تدل عىل االنحراف المنحت ي المعياري لقياس االختالفات أو االنحراف عن المتوسط) www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 فوزيه الغامدي https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar مستويات Six Sigma اقل من 1σ 1Sigma 1σ 1Sigma 2σ 2Sigma 3σ 3Sigma 4σ 4Sigma 5σ Sigma 6σ Sigma قدرة أداء بمستوى اقل من 1±σ ر تعط إنتاجية عىل المدى الطويل بمقدار يتوح ي ن بي (% 26.595 --- % 6.68وهذا معيار أداء خطت وغت مقبول ) قدرة أداء بمستوى 1σ ± تعط إنتاجية عىل المدى الطويل بمقدار ريتوح بين ي ن تاريح ( %64.565 _ 93.32%وهذا معيار أداء ي لمعظم المؤسسات ) قدرة أداء بمستوى 2σ ± تعط إنتاجية عىل المدى الطويل بمقدار ريتوح بين ي ن تاريح ( % 91.545 - 93.32%وهذا معيار أداء ي لمعظم المؤسسات ) تعط إنتاجية عىل المدى قدرة أداء بمستوى ±3σ ي ن _ الطويل بمقدار ريتوح بي ( %99.12 93.32% ن تاريح لمعظم المؤسسات ) وهذا معيار أداء ي يعط إنتاجية عىل المدى قدرة أداء بمستوى ±4σ ي ن _ الطويل بمقدار ريتوح بي ( % 99.12 99.38% وهذا معيار أداء تعمل بمستواه حاليا بعض المؤسسات). قدرة أداء بمستوى 5σ ± يعط إنتاجية عىل المدى الطويل بمقدار ريتوح بين ي ( % 99,999_ %99.977وهذا معيار أداء تعمل ن المتمتة ) بمستواه حاليا المؤسسات يعط إنتاجية أما إذا كان اداء مؤسسة ما أن ي بمستوى 99.99966%عىل المدى الطويل فهذه مستوى أداء مقداره . ±6σفعند تنفيذ فلسفة ±6σأي أدائها بمستوى 3.4عيب لكل مليون فرصة حيث يعتت ذلك ثورة ن يف األداء. www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124 فوزيه الغامدي Sigma DPMO Yield 0 0.125 0.25 0.375 0.5 0.625 0.75 0.875 1 1.125 1.25 1.375 1.5 1.625 1.75 1.875 2 2.125 2.25 2.375 2.50 2.625 2.75 2.875 3 3.125 3.25 3.375 3.50 3.625 3.75 3.875 4 4.125 4.25 4.375 4.50 4.625 4.75 4.875 5 5.125 5.25 5.375 5.50 5.625 5.75 5.875 933200 915450 894400 869700 841300 809200 773400 734050 691500 645650 598700 549750 500000 450250 401300 354350 308500 265950 226600 190800 158700 130300 105600 84550 66800 52100 40100 30400 22700 16800 12200 8800 6200 4350 3000 2050 1300 900 600 400 230 180 130 80 30 23.35 16.7 10.05 6.68 8.455 10.56 13.03 15.87 19.08 22.66 26.595 30.85 35.435 40.13 45.025 50 54.975 59.87 64.565 69.15 73.405 77.34 80.92 84.13 86.97 89.44 91.545 93.32 94.79 95.99 96.96 97.73 98.32 98.78 99.12 99.38 99.565 99.7 99.795 99.87 99.91 99,94 99.96 99.977 99.982 99.987 99.992 99.997 99,99767 99.99833 99,999 6 3.4 99.99966 https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar الغامدي فوزيه www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124