Polycopié de cours Démarche Qualité Pr. Ibtissam EL HASSANI & Pr. Souhail SEKKAT Niveau : 4éme Année Année Universitaire : 2021 - 2022 Dernière mise à jour : 23/05/2021 I. EL HASSANI - S. SEKKAT 1 I. EL HASSANI - S. SEKKAT 2 Table des matières Introduction 6 Partie 1 : Le concept qualité 6 Définition de la qualité 7 Les composants de la qualité industrielle 9 Cycle de vie du produit 11 Définition des besoins 12 Conformité d’un produit ou service 13 Evolution du concept qualité 14 L'après-guerre 15 Le contrôle de la qualité 16 De l’assurance qualité au Management de la qualité 17 Le management de la qualité 19 Les coûts de la non qualité 21 Partie 2 : Démarches et Outils de la Qualité 22 Méthodologie de résolution de problèmes 22 Problème en entreprise 22 Protocole standard de base 22 Forme simplifié 24 8D (ou PSP – Problem Solving Process) de Ford 25 DMAICS (Motorola) 26 PDCA (Toyota, formalisé par Deming) 27 A3 Thinking (Toyota) 27 QRQC (Nissan) 28 Equipe de résolution de problèmes : cercles de qualité 29 II. Outils de la Qualité 31 Les 7 Outils de base de la qualité 31 Outils du Lean 43 III. Démarche de résolution de problèmes et outils Relation outil/démarche Partie 3 : Le management de la qualité 43 43 45 Le management de la qualité 45 I. EL HASSANI - S. SEKKAT 3 L’approche processus 47 Les Normes ISO 9000 49 Les 7 principes de management de la qualité 51 1 – Orientation client 51 2 – Responsabilité de la direction (Leadership) 51 3 – Implication du personnel 52 4 – Approche processus 52 5 – Amélioration 54 6 – Prise de décision fondée sur des preuves 54 7 – Management des relations avec les parties intéressées 54 Les exigences de la norme ISO 9001:2015 55 Mise en place d’un SMQ 55 1. Définir l’objet de l’organisme 56 2. Définir et communiquer la/les politique(s) de l’organisme 56 3. Déployer des objectifs cohérents et mesurables 56 4. Déterminer les processus de l’organisme 56 5. Définir les activités et les séquences des processus 57 6. Définir les responsabilités des processus 58 7. Définir la documentation des processus 59 8. Définir les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des processus 60 9. Mesurer et améliorer les performances 61 10. Continuer sans cesse 62 Étapes de La certification 62 L'état des lieux 62 La politique qualité 64 Communication 64 Plan d'action détaillé 65 Mise en œuvre du plan 65 Formation 66 Audits d'application 66 Correction et prévention 66 Audit à blanc 66 Audit de certification 67 Critiques et risques liés à la gestion de la qualité I. EL HASSANI - S. SEKKAT 67 4 Bibliographie I. EL HASSANI - S. SEKKAT 69 5 1 Introduction L’environnement économique actuel est de plus en plus difficile. Pour survivre, dans un monde qui ne cesse d’évoluer, les entreprises adoptent divers stratégies ; innovation, optimisation des processus de production (lean manufacturing)... Cependant toutes ces stratégies sont guidées par le même mot d’ordre (qualité d’abord). Toute entreprise doit donc adopter une démarche qualité. La qualité est définie comme «Aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences» la norme ISO 9000:2015. Le premier point que la démarche qualité de l'entreprise doit aborder est de définir ce que souhaite le client, VOC (Voice Of Customer), de déterminer les caractéristiques qualités les plus critiques CTQ (Critical To Quality) et de se fixer une cible et une plage de tolérance. Ensuite, il faut s’assurer que le produit fabriqué est conforme aux caractéristiques de la qualité, avant la livraison. Le contrôle a donc pour but de vérifier la conformité d’un produit par rapport aux spécifications techniques. Le contrôle de la qualité des produits est confié à un service spécialisé (département qualité), qui doit mettre en œuvre la politique qualité de l’entreprise. Pour cela, ce service doit élaborer un système qualité et des procédures qui doivent imposer une vérification des produits finis en fin du processus de fabrication et intégrer un certain nombre de contrôles tout le long du processus de production. D’autre part, dans une entreprise on trouve tout le temps des défauts et des réclamations et la démarche qualité aura pour objectif de diminuer, voire éliminer ces insatisfactions. Pour lutter contre les différentes sources de dispersions, la démarche qualité doit proposer une méthode de résolution de problèmes. En effet, un défaut peut être éliminé en s’attaquant à sa cause. Les méthodes de résolution des problèmes permettront donc de mettre en place des actions correctives. L’objet du présent cours “Démarche Qualité” est de définir correctement le concept qualité, son champ d’application et de se familiariser avec les techniques, méthodes et outils de résolution des problèmes qualité. Ce document est organisé comme suit: dans un premier chapitre, nous définissons le concept qualité et les évolutions majeures qu’il a connues. Dans un deuxième chapitre, nous présentons la démarche et les méthodes et outils de résolution des problèmes qualité. Et enfin, dans un troisième chapitre, nous abordons le management de la qualité avec la série des normes ISO 9000, particulièrement la norme ISO 9001:2015 sujette à la certification de la qualité. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 6 Partie 1 : Le concept qualité1 Le concept qualité reste subjectif, sa perception varie en fonction des individus, du temps et de l’espace. Le souci de la qualité a été pendant longtemps celui de l’artisan qui réalisait avec goût des objets en petit nombre, selon des procédés traditionnels où la règle de l’art était transmise oralement, la plupart du temps confidentiellement. De nos jours, la qualité est une source d’avantage de compétitivité pour l’entreprise et aucune activité économique ne saurait se permettre de négliger la recherche de l’excellence. Dans ce chapitre nous mettons la lumière sur le concept qualité, les composantes de la qualité et leurs rapports avec le cycle de vie du produit, ensuite nous abordons la définition de besoin, exigences et de conformité du produit, enfin nous allons décrire l’évolution dans le temps du concept qualité. 1.1 Définition de la qualité Un produit Le produit ou service est ce que l’entreprise fournit au client pour répondre à son besoin, il est défini comme le «résultat d'un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie» ISO9000:2005, Il existe quatre catégories génériques de produits: — les services (par exemple transport, réparation d’un véhicule (atelier de réparation), procuration des soins à un malade (hôpital)); — les «software» (par exemple logiciel, dictionnaire); — les [produits] matériels (par exemple pièces mécaniques de moteur); — les produits issus de processus à caractère continu (par exemple lubrifiant). De nombreux produits sont constitués d'éléments appartenant à différentes catégories génériques de produits. Le produit est appelé service, logiciel, matériel ou produit issu de processus à caractère continu selon l'élément dominant. Par exemple, l'offre produit «automobile» se compose de matériel (par exemple les pneus), de produits issus de processus à caractère continu (par exemple carburant, liquide de refroidissement), de «software» (par exemple logiciel de commande de moteur, manuel d'utilisation) et de services (par exemple explications du vendeur concernant le fonctionnement). La dernière version de la norme ISO9000:2015 définit un produit comme “élément de sortie d'un organisme qui peut être produit sans transaction entre l'organisme et le client” et le service comme “élément de sortie d'un organisme avec au moins une activité nécessairement réalisée entre l'organisme et le client”. Qualité d’un produit La plupart des clients trouvent difficile de définir la qualité d’un produit, par contre ils peuvent facilement la reconnaître. Par exemple, bien qu’on ait tous une opinion concernant la meilleure marque d’espadrilles (Adidas, Nike …), il nous sera difficile de définir notre standard qualité en termes précis. La difficulté de définir la qualité existe aussi pour les entreprises de service. Essayez par exemple, de définir la qualité pour une 1 Guidée par l’étude de cas pédagogique 01. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 7 compagnie aérienne, une garderie d’enfant, une université… Ce qui complique plus cette définition c’est qu’elle change avec le temps. La non qualité est, de son côté, aussi facilement reconnaissable. En effet, tout le monde a eu une expérience de non qualité ; une compagnie aérienne qui a perdu vos bagages, un nettoyeur à sec qui a laissé vos vêtements froissés ou salés, un produit acheté endommagé ou cassé, ou un service de livraison de pizza qui a livré en retard la mauvaise pizza. Cette non qualité est d’autant plus grave lorsque l’employé de cette entreprise affirme qu’il n'est pas autorisé de corriger le problème ou ne paraît pas disposé à le faire. Les conséquences d'une telle attitude sont la perte des clients et par suite des parts de marché. Les auteurs les plus connus dans le domaine qualité ont données plusieurs définitions de la qualité : pour DEMING elle permet de satisfaire les besoins du consommateur, pour JURAN, c’est la convenance de l’usage et l’aptitude à l’emploi, pour CROSBY c’est la conformité à des exigences, pour HARRINGTON elle permet de satisfaire ou dépasser les attentes du client. Ces auteurs sont appelés les Gourous de la qualité, car ils ont eu des contributions majeures dans ce domaine et c’est eux qui ont donné à la qualité la forme qu’on lui connaît aujourd’hui. La définition de la qualité a été normalisé, en effet, la norme ISO 9000:20152, la définit comme étant “Aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences”. Selon la même norme, une caractéristique est un trait distinctif, elle peut être intrinsèque ou attribuée, qualitative ou quantitative. Il existe différents types de caractéristiques, tels que: a) physiques (par exemple mécaniques, électriques, chimiques, biologiques); b) sensorielles (par exemple odeur, toucher, goût, aspect visuel, sonorité); c) comportementales (par exemple courtoisie, honnêteté, véracité); d) temporelles (par exemple ponctualité, fiabilité, disponibilité); e) ergonomiques (par exemple caractéristique physiologique ou relative à la sécurité des personnes); f) fonctionnelles (par exemple vitesse maximale d’un avion). Par contre une caractéristique qualité est une caractéristique intrinsèque d'un objet relative à une exigence. «Intrinsèque» signifie présent dans quelque chose, notamment en tant que caractéristique permanente. Une caractéristique attribuée à un objet (par exemple le prix d'un objet) n'est pas une caractéristique qualité de cet objet. 2 Cette norme concerne les Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire. ISO désigne The International Organization for Standardization (L'Organisation internationale de normalisation). C’est un organisme international créé en 1947 pour but de produire des normes internationales dans les domaines industriels et commerciaux appelées normes ISO. La série ISO 9000 désigne un ensemble de normes, relatives au management de la qualité, publiées par l’ISO. Actuellement, la série 9000 est constituée de : ISO 9000:2015: Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire ; ISO 9001:2015: Systèmes de management de la qualité – Exigences (peut servir de base à audit et certification) ; ISO/TS 9002:2016: Systèmes de management de la qualité -- Lignes directrices pour l'application de l'ISO 9001:2015 ISO 9004:2018: Management de la qualité - Qualité d'un organisme : Lignes directrices pour obtenir des performances durables. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 8 La notion de la qualité varie selon le client et elle revêt plusieurs sens : ● L'aptitude à l'usage est la principale caractéristique d’un produit; ● L'esthétique, l'apparence, la couleur, la forme … ● Le service après vente, garantie, installation et maintenance d’un équipement ● La fiabilité, la durabilité, la sécurité … etc. L'aptitude à l’usage concerne le niveau auquel le produit assure la fonction requise pour son usage. Par exemple, une Mercedes et une Jeep assurent tous les deux une aptitude à l'usage, si on considère le transport comme fonction requise. Cependant, si la définition de cette fonction devient plus spécifique et suppose que l'usage requis est le transport sur des pistes montagneuses en emportant des équipements d’escalade, la Jeep aurait une plus grande aptitude à l’usage. Dans certains cas la sécurité est une dimension très importante de la qualité, en effet, dans le secteur agroalimentaire la notion de qualité peut être associée à la sécurité. D’autre part, au niveau de l’industrie nucléaire, l’aviation, le spatial, la qualité est comprise comme un gage de sûreté. La nature intangible du service rend la définition de sa qualité difficile. D’autre part, après utilisation, essayage ou consommation d’un service, les perceptions des clients peuvent être très subjectives. La définition de qualité de services inclut donc des facteurs tangibles, par exemple, ponctualité, pour une compagnie aérienne, taux de réussite, pour une école …etc. Les facteurs tangibles concernent en général : ● La rapidité : elle mesure le temps qu’un client doit attendre pour être servie; ● La consistance ou reproductibilité : elle mesure le degré de répétition de la qualité du service. En plus des facteurs tangibles, la qualité de services est souvent définie par des facteurs intangibles qui considèrent la réponse aux besoins du client ; politesse et bienveillance du personnel d’accueil, disposition à résoudre les réclamations… etc. L’établissement des dimensions de la qualité fournit un canevas commun pour comparer différents produits et services de plusieurs concurrents, qui assurent la même fonction et satisfont la même exigence. 1.2 Les composants de la qualité industrielle Une entreprise vend et achète des produits à des tiers (fournisseurs et clients). C’est une unité économique, juridiquement autonome dont la fonction principale est de produire des biens ou des services pour le marché. L’entreprise est donc un ensemble de moyens humains, matériels et financiers organisés en vue d’atteindre des objectifs. Parmi ces objectifs on a la survie et le profit. Pour pouvoir survivre l’entreprise a besoins de 4 types de marchés : marché des fournisseurs, marché des clients, marché de fonds, et marché des compétences. Aussi, pour atteindre ses objectifs, l’entreprise est structuré suivant 3 fonctions fondamentales : la fonction commerciale, la fonction financière et la fonction Industrielle. La fonction industrielle recouvre les métiers de la production (planification -fabrication - approvisionnement) et les métiers techniques (étude, qualité, méthodes, maintenance). L’objectif associé à la fonction industrielle recouvre entre autres le triptyque (qualité, coût, délais). Si l’objectif premier et de produire, les conditions dans I. EL HASSANI - S. SEKKAT 9 lesquelles cette production doit se faire nous amènent à définir l’objectif de la fonction industrielle sur la base des exigences suivantes : ● Définition correcte des caractéristiques du produit ● Optimisation du coût de revient ● Respect de la qualité ● Production de la quantité demandée en respectant les délais. Le triptyque QCD résume donc les objectifs de la fonction industrielle (Figure 1). La qualité doit être comprise en premier lieu comme une fonctionnalité. C’est une notion qui intègre les propriétés d’un produit ou service : Performance (débit d’une pompe), sécurité, fiabilité … Ces propriétés permettent de satisfaire le besoin du client. En effet, le besoin est identifié par le commercial qui effectue une étude de marché, ensuite il est exprimé par le bureau d’étude sous forme d’une spécification. Le bureau d’étude se base sur une analyse fonctionnelle. En effet, le produit doit être capable d’assurer une fonction. La spécification permet d’exprimer le besoin à l’aide d’un langage technique compréhensible par les fabricants. Figure 1 : Les Objectifs de la Fonction industrielle Le prix est la deuxième attente des clients. La maîtrise des coûts est fondamentale, dans un environnement de plus en plus concurrentiel où le prix est imposé par le marché. En effet, de nos jours les marges de profit sont de plus en plus minces. En effet, les défauts, les stocks, les pannes… constituent un gaspillage de matière, de temps, de ressources. La non qualité coûte d’autant plus chère qu’elle est détectée tardivement. Au pire, c’est une réclamation client qui révèle le manque de qualité. Les conséquences peuvent être très diverses, pénalités, annulation des commandes, perte d’un marché… Les délais sont la troisième attente de la clientèle. Celle-ci, devant l'abondance de l'offre, a en quelques années réussi à dicter ses lois. En effet, de nos jours, si on impose au client des délais importants, il risque d’aller ailleurs. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 10 Ainsi, pouvons nous reboucler sur la triple loi du QCD et voir que les trois impératifs sont totalement corrélées. 1.3 Cycle de vie du produit La qualité d'un produit est la résultante de toutes les activités qui jalonnent son cycle de vie (Étude de marché, Conception, Industrialisation, Fabrication …etc.). En effet, la qualité commence dès la définition du besoin (Cahier Des Charges), ensuite le bureau d’étude conçoit un produit virtuel (plans et spécifications) et vérifie l’adéquation de ce produit avec le CDC. Le produit virtuel est industrialisé par les méthodes, fabriqué par le service production, par le service contrôle et vendu par le commercial. Le produit virtuel meurt quand ses performances sont dépassées, il est remplacé par un produit plus performant (Figure 2). Figure 2 : Le Cycle de vie d’un produit (PLM=Product LifeCycle Management, BOL=Beginning of Life, MOL=Middle of Life, EOL= End of Life) I. EL HASSANI - S. SEKKAT 11 Le produit doit être capable d’assurer une certaine fonction, le Bureau d'Étude BE effectue donc une analyse fonctionnelle. Celle-ci permet de lister les fonctions que doit assurer le produit et de proposer des solutions techniques pour assurer ces fonctions. Ensuite, le BE explicite le produit sous forme de spécifications. Ces dernières permettent d’exprimer le besoin à l’aide d’un langage technique compréhensible par le fabricant. Lors de l’industrialisation, le bureau de méthode effectue une qualification du processus. En effet, pour définir en totalité le besoin du client, il faut scinder ce besoin en deux exigences: ● Une exigence de définition: elle définit les spécifications du produit, ● Une exigence de reproductibilité: elle impose la conformité de tous les produits fabriqués. Pour assurer la satisfaction de ces deux types d'exigences, le bureau d’étude ne peut assurer que la qualité d'un produit défini sur les documents (spécification, norme...etc.), ou du prototype (qualité en conception). Il n’assure pas que les produits qui vont sortir de la chaîne de production seront conformes. Le bureau des méthodes, quant à lui, permet d’assurer la qualité du processus ce qui permet d’assurer la reproductibilité de la qualité du prototype (qualité en production). La qualification du processus se fait lors de l’industrialisation par le lancement d’une présérie (une cinquantaine de pièces par exemple), le contrôle de cette petite série et le calcul de la capabilité. Plusieurs indicateurs sont utilisés pour quantifier les défauts et évaluer la qualité en production: Defects Per Unit (DPU), Defects Per Million Opportunities (DPMO), Parts Per Million Defective (PPM), Rolled Throughput Yield (RTY). En effet, sur une ligne de production composée de 10 postes, si on met en place une MSP (Maîtrise Statistique des Processus) et on tolère une Capabilité de 1 sur chaque poste. On sait que selon la loi normale, une tolérance de 6σ donnera un Taux de qualité de 99.7% sur chaque poste. Soit un taux de défaut de 3000 ppm. Le Taux de qualité au niveau de la ligne est le produit des Taux des différents postes, soit 97% soit un Taux de défaut de 3 %, ce qui est déjà trop élevé. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 12 Le produit est contrôlé au niveau de la production suivant les spécifications du BE avant la livraison, puis contrôlé chez le client après réception. Les prestations associées et le Service Après Vente doivent être assurées par le commercial, ils contribuent à la qualité du produit. La prise en compte du recyclage lors de la conception est un critère de qualité, c’est l’éco-conception. 1.4 Définition des besoins Le produit ou service est ce qui l’entreprise fournit au client pour répondre à son besoin et la qualité de ce produit ou service est donc son aptitude à satisfaire ce besoin. Mais en faite, qu’est ce qu’un besoin ? Le besoin est un désire, éprouvé par un client et que l’entreprise cherche à satisfaire. En général le client envoie une commande a l’entreprise, lance un appel d’offre auquel elle doit répondre ou effectue une visite de l’entreprise et s’il considère que son potentiel est bon lui envoie une ébauche du cahier des charges et signe avec elle le contrat relatif au marchée. Dans certains cas l’entreprise établie de manière interactive le cahier des charges avec le client. La boucle qualité commence par la définition du besoin des clients et se termine avec la livraison au client. L’entreprise doit donc déterminer les besoins des clients avec précision lors de la réception de la commande et élaborer un cahier des charges et après la livraison elle doit mesurer leur satisfaction en effectuant des enquêtes auprès des clients et en traitant en profondeur leurs réclamations. Chaque entreprise établit sa stratégie commerciale, sous forme d’un plan marketing. En effet, l’entreprise doit connaître ses clients, la concurrence, le marchée potentiel et identifier clairement ou se situer par rapport a la concurrence en terme marketing. C’est le positionnement. Pour identifier ce positionnement l’entreprise doit se baser sur un ensemble de critères : ● Le profile des clients cibles ● Quand est ce qu’ils utilisent le produit ● Les caractéristiques du produit ● Le service qu’il procure au client Une part du besoin du client est exprimé, par l’entreprise, lors d’une étude de marché, dans un CDC (vitesse d’un véhicule, débit d’une pompe …), mais il existe une part de besoins ou attente qui restent non exprimé (accueil, service après vente, esthétique, originalité…). Soit le client n’est pas capable d’exprimer ses besoins, ou il ne juge pas nécessaire de les préciser tant ils lui paraissent évidents (besoins implicites) ou il n’a pas même conscience de ses besoins. Or, c’est la réponse à l’ensemble de ses besoins qui donnera au client sa perception, son jugement de la qualité. Quand vous allez, par exemple, dans un restaurant, si l’accueil n’est pas bon vous ne serez pas satisfait même si le menu est bon. La difficulté du service commercial va être d’identifier l’ensemble des besoins, y compris les attentes non exprimées qu’il lui faut deviner, et proposer à ses clients des biens ou services qui y répondent. D’autre part, les besoins évolue dans le temps (cycle de vie des produits : veille technologique, innovations) et dans l’espace. En effet, un besoin peut être latent, l’état de l’art ne permet pas de le satisfaire et il peut changer d’une région à l’autre ou d’un pays à l’autre (il est difficile de vendre un frigo à un esquimau). I. EL HASSANI - S. SEKKAT 13 Il ne faut satisfaire que le besoin nécessaire et suffisant; la sur-qualité est une non qualité, dans le sens où elle coûte trop cher. La sous-qualité est aussi une non qualité, puisqu'elle ne satisfait pas le besoin. En effet si l’entreprise ne fait pas assez de qualité la perception de la qualité sera insuffisante. Si elle en fait trop ; ses produits seront trop chers. Dans les deux cas, il risque fort de ne pas intéresser ses clients. La qualité ne doit pas être le but d’un perfectionnisme inutile. Si elle est indiscutablement nécessaire, il faut qu’elle soit dosée, que ce soit une juste qualité. 1.5 Conformité d’un produit ou service A première vue la conformité est définie par la concordance du produit réalisé avec la spécification donnée par le bureau d’étude. Cependant, si le produit ne satisfait pas le client, il est de moindre qualité même s’il est conforme aux spécifications. La non-conformité est le décalage entre la réalisation et la spécification d’une part et la spécification et le besoin d’autre part. En effet, les décalages entre demande du marché, l'identification par le marketing, les spécifications des bureaux d'étude et le produit final existent fréquemment [2]. Ils sont souvent illustrés de façon humoristique mais cruellement réaliste; Le client aimerait un briquet, le marketing identifie un besoin en technologie permettant d’allumer le feu, les concepteurs imaginent un brûleur et le fabricant livre un four. Dans cet exemple au trait volontairement forcé, le besoin du client est mal identifié par le marketing, les concepteurs, emportés par leur enthousiasme proposent une solution tout à fait décalée (zone d'illusion). Si de plus le fabricant ne sait pas répondre au cahier des charges, cela devient une double illusion (Figure 3), le client reste insatisfait. Dicter des spécifications au-delà de l'attente du client est un risque certain de sur qualité et de coûts inutiles. Si par exemple pour une pièce mécanique, le bureau d’étude impose une rugosité élevée alors qu’une rugosité moyenne est suffisante, la production aura un coût élevé et ca sera du gaspillage. Le non-respect des spécifications peut conduire à des défauts systématiques ou à une qualité aléatoire. Figure 3 : Conformité : concordance entre besoin, spécifications et réalisation [2]. Les besoins (en jaune, en haut) : ce qu’il faut (ou faudra) au client pour effectuer la tâche ; Les exigences exprimées (en vert, à droite) : ce que le client demande, l’expression des besoins, les spécifications comme le cahier des charges ; Les réalisations (en mauve, à gauche) ce que le client obtient, produit ou service livré. 14 I. EL HASSANI - S. SEKKAT Les sous-domaines correspondant aux intersections et exclusions sont numérotés et représentés respectivement : 1. 2. 3. 4. 5. les besoins non exprimés et non satisfaits ; les besoins exprimés mais non satisfaits ; les exigences non-conformes aux besoins qui n'ont pas été satisfaites ; les exigences non-conformes aux besoins qui ont été satisfaites ; les travaux réalisés qui n'ont pas été exprimés et qui ne correspondent pas aux besoins ; 6. les travaux réalisés qui n'ont pas été exprimés mais qui correspondent aux besoins ; 7. les besoins exprimés et satisfaits ; Il y a donc la qualité souhaitée par le client, la qualité prévue par le bureau d’étude et la qualité réalisée au niveau de l’atelier. Pour maîtriser cette qualité, il faut assurer la concordance entre ces trois types de qualités. La communication est essentielle dans le domaine qualité. En effet, la qualité exige un système d’information pour la collecte, le stockage et la diffusion des informations afin d’éviter que les écarts et les mal entendues ne se glissent entre les besoins, les spécifications et les instructions de travail. Le système d’information permettra donc de transmettre les données qualité au sein des différents niveaux de l’entreprise: CDC Clients, Réclamations, Spécifications techniques, Résultats d’essais, de tests et de contrôles, Instructions de travail, Rapports d’audits… 1.6 Evolution du concept qualité L'industrialisation C'est avec le passage de l’artisanat à l’ère industrielle que la démarche qualité en amont de la production va se développer. En effet, l'évolution de la relation client-fournisseur, de l'artisanat à l’Industrie, a conditionné l’histoire de la qualité. Artisanat Industrie Le fournisseur est (acteur) : un (1) artisan plusieurs (n) personnes Le client est (acteur) : une personne plusieurs (m) personnes Les relations sont fondées sur : La confiance Le contrat La qualification des fournisseurs est : élevée (compétent) variable globalisées segmentées, découpées à l'usage en amont Les tâches sont (répartition) : La (moment) : qualité est vérifiée On constate que l’on passe d'une relation 1-1, à une relation n-m, les rapports humains et les processus de conception se complexifient. Les liens ne se basent plus sur la confiance, mais sur des contrats qui doivent être respectés. Le slogan de Darty « le contrat de confiance » est un exemple du souci des industriels mettant en avant une démarche qualité[1] afin d’établir une relation dont ils sont éloignés par nature. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 15 L'après-guerre Déjà pendant la guerre, les processus de production de l'armement (bombes, chars, etc.) sont fortement maîtrisés. Après la seconde guerre mondiale, on peut distinguer deux grandes tendances dans les pays ravagés par le conflit : ● en Europe, le plan Marshall destiné à assurer le redressement du vieux continent conduit à une production de masse exempte de démarches qualité, qui est bien accueillie car il faut combler « le manque de tout »; ● au Japon, sous la tutelle des États-Unis qui envoient leurs spécialistes en qualité (Feigenbaum, Deming, Juran, etc.), on inculque les concepts de la qualité aux dirigeants japonais et le pays s'engouffre sans réserve dans les démarches enseignées. Bon nombre de spécialistes expliqueront le « miracle japonais par cet apport. Il faut noter que dans la culture japonaise l'obéissance et l'accomplissement du devoir sont des valeurs extrêmement intégrées dans les mœurs sociales, pensez au kamikaze. Si cela a pu amener le Japon au rang de deuxième puissance économique du monde, cela en fait également un des pays au taux de suicide le plus important au monde. En Europe après la libération « on manque de tout », ce sont les trente glorieuses : il suffit de produire pour vendre. On produit en faisant fi de bon nombre de critères qualitatifs, les grands ensembles urbains érigés dans les années 1960 constituant un exemple probant. En 1973 le premier choc pétrolier arrive (qui coïncide quasiment avec l’atteinte de l'équilibre Offre-Demande), qui va obliger les entreprises à mieux contrôler leurs coûts de production. Il va falloir désormais « produire différemment ». Tableau récapitulatif de l'évolution de la démarche qualité depuis la Seconde Guerre mondiale. Caractéristique de la qualité La conformité Année Démarche entreprise L'efficaci té 1959 Artisa nat La performance 1976 Contrôle qualité 1990 Assurance qualité 2000 Management de la qualité Prévoir Prévoir Faire Faire Actions menées Faire Faire Vérifier vérifier vérifier améliorer L’environnement actuel impose aux dirigeants de revoir leurs stratégies traditionnelles. En effet, parmi les changements les plus importants de notre siècle, nous assistons à une personnalisation des produits, un raccourcissement de leur cycle de vie et une évolution des structures des coûts. D´autre part, on constate que l’effort industriel glisse d’une économie basée sur la production vers une économie basée sur le savoir et la connaissance. Dans ce paragraphe nous allons aborder les évolutions majeures qu’a I. EL HASSANI - S. SEKKAT 16 connues le concept qualité. En effet, en parallèle avec les évolutions économiques et sociales, le concept qualité a connue un mouvement selon 3 phases distinctes : Le contrôle de la qualité Le souci de la qualité a été pendant longtemps celui de l’artisan qui réalisait avec goût des objets en petit nombre, selon des procédés traditionnels où la règle de l’art était transmise oralement, la plupart du temps confidentiellement. Avec l’apparition du travail à la chaîne, après la révolution industrielle, les opérateurs sont devenus loin des résultats de leur travail et par la suite, ils ne sont pas responsables de ces résultats. Pour définir les responsabilités, les entreprises, en adoptant le Taylorisme, ont fait appel à un service de contrôle qualité et ont mis en place un système qualité. Dans les années 40, l’objectif principal du modèle Taylorien était l’augmentation de la productivité. La qualité était intégrée par le contrôleur qui contrôle en fin de chaîne vérifiant la production. Resserrer le contrôle était automatiquement accompagné par une augmentation des prix (compromis qualité – prix). Chez Taylor il n’y a pas de démarche qualité, mais une procédure d’identification des défauts. Dans ce contexte, la production a pour fonction de fabriquer le maximum et la qualité doit contrôler la production. Un rapport de méfiance s’installe entre ces 2 services. Vient par la suite le SPC signifiant « Statistical Process Control », ou en français MSP : Maîtrise Statistique des Procédés, qui est une démarche plus élaborée pour contrôler la qualité. L’objectif principal de cette technique est, grâce au contrôle qualité de la production en continu et par prélèvement, de réduire les taux de rebut ou de retouche, par anticipation de la non-qualité. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 17 Figure 4 : Cartes de contrôle De l’assurance qualité au Management de la qualité L’assurance qualité est apparue lorsque l’offre est devenue plus importante que la demande. Pour faire confiance à une entreprise, le client lui demande de fournir, a priori, la preuve de sa capacité à satisfaire les spécifications. Cette dernière doit s’assurer qu'elle a tout ce qu’il faut pour satisfaire ces spécifications. En effet, tout client avant d’envoyer une commande à un fournisseur, doit s’assurer que le produit qu’il va recevoir est un produit conforme à ses exigences. Il doit donc savoir si son fournisseur a pris toutes les dispositions nécessaires pour satisfaire les exigences de la qualité. Le fournisseur doit donc élaborer un système qualité conforme à un référentiel. En effet, pour garantir, a priori que le produit sera conforme, il définit, sous forme de procédures, le contrôle qu’il faut faire, qui le fera, à quelle étape du processus il faut le faire et si le produit n’est pas bon comment il faut réagir. L’ensemble des dispositions prises par le fournisseur constitue le Système qualité du fournisseur. Ces dispositions sont exprimé sous forme de recommandations ou règles et peuvent être diverses, citons à titre d’exemple : ● L’élaboration des spécifications des produits et l’établissement d’un plan qualité, ● La définition des moyens de contrôle avec leurs précisions, ● L’homologation des fournisseurs, ● La formation du personnel, …etc. L’assurance qualité qui est faite avant la production englobe donc le contrôle qualité qui ne peut être fait qu’à posteriori (après la production). Un référentiel pour la certification est donc un ensemble de règles qui visent à stabiliser le système de production afin d’assurer une qualité égale aux produits. La certification est la mise en place de normes comme la norme ISO 9000. Elle donne aux clients l’assurance que les produits sont conformes à un ensemble de spécifications techniques. La norme ISO 9001, sert de référentiel pour la certification. L’ensemble de ces recommandations et dispositions constituent le système qualité et sont définies et décrites, par l’entreprise, I. EL HASSANI - S. SEKKAT 18 dans des procédures et dans un manuel qualité. Le service qualité de l’entreprise doit respecter ces procédures et on met à disposition des agents de contrôle et des moyens de contrôle. En général dans les entreprises on a un laboratoire qualité. On peut faire une analogie avec un pays, pour respecter son système politique et la loi établie, le gouvernement fait appel à des inspecteurs et des agents de police… Plusieurs étapes historiques ont marqué l’évolution de la notion d’assurance qualité. Jusqu’à 1987 les grands donneurs d’ordre dans les secteurs ; nucléaire ; Aérospatial, Armement et Automobile, imposent à leurs fournisseurs le respect d’exigences contractuelles. Par suite, les fournisseurs, qui sont parfois commun à plusieurs donneurs d’ordre, se trouvaient obligés de satisfaire à plusieurs référentiels d’assurance qualité. Les comités techniques de l’ISO ont permis la normalisation de ses référentiels en proposant les normes ISO 9001. L’entreprise doit aussi mettre en place un système de management de la sécurité selon la norme OHSAS 18001:2007 (remplacé par la norme ISO 45001 :2018) et un système de management environnementale selon la norme ISO14001 :2015. En effet, les risques professionnels auxquels est exposé le personnel, dans leur lieu de travail, sont de différents types. Parmi ces risques nous pouvons citer : ● Risques mécaniques (Lié aux manutentions, aux équipements de travail, chute…) ● Risques électriques (Électrocution, brûlure) ● Risques chimiques ou biologiques (Brûlures, allergies intoxication) ● Risques d’incendies ● Risques ergonomiques ● Risques psychologiques…etc. L’analyse de risques consiste à mesurer tous les dangers et à définir les moyens pour les éviter. Pour cela une entreprise met en place un système de management de la sécurité. En ce qui concerne le management environnemental, les activités industrielles (stockage, manutention, transformation …), appelées aspects environnementaux, peuvent développer, au-delà d'un certain seuil, des impacts négatifs sur le milieu avoisinant (écosystème ou environnement en général). Se sont les impacts environnementaux : ● Émissions des pots d’échappement, ● Déchets de produits de consommation courante (emballages, hydrocarbures, rejets), ● Phénomènes physiques (radioactivité, électromagnétisme). L’entreprise doit, donc, analyser ces impacts environnementaux et mettre en place un système de contrôle et des mesures de correction (gestion des ressources en eau, traitement des déchets, économie d’énergie…). Si un organisme a identifié un besoin d'organisation dans plusieurs domaines comprenant à la fois la Qualité, la Sécurité et l'environnement, il lui est possible de construire un système intégré. En effet, il existe des similitudes entre les systèmes qualité et les systèmes de management de sécurité et de l’environnement. Pour mettre en œuvre un système de management sécurité ou environnement, il faut aborder les aspects de définition de politique, I. EL HASSANI - S. SEKKAT 19 attribution de responsabilités, déclenchement d’actions correctives et préventives et conduite d’audits internes. Il sera alors judicieux d’adopter des procédures communes aux différents systèmes afin de conserver les acquis capitalisés dans la démarche qualité. Cependant, un système intégré doit comporter aussi des parties distinctes, spécifiques (ex: politique, analyse des risques …). Le management de la qualité Le management de la qualité englobe, l’assurance qualité et le contrôle qualité. En effet, il doit permettre d’améliorer la qualité de manière économique. De plus, il englobe tous les niveaux de décision au sein d’une entreprise ; stratégiques, tactiques et opérationnels. ● Au niveau stratégique, il faut décider du niveau qualité à atteindre, élaborer une politique qualité (établir les budgets, définir les équipements, les compétences …) ● Au niveau tactique, il faut définir les méthodes de contrôle et d’échantillonnage et les fréquences d’échantillonnage. ● Au niveau opérationnel, il faut contrôler les produits sur le terrain et réagir en cas de défaut. La politique qualité consiste à définir le marché qu’il faut conquérir et le niveau qualité au sein de ce marché. En effet, différents produits (voiture par exemple) n’ont pas le même niveau qualité, bien qu’ils remplissent la même fonction de base (transporter). Ils doivent satisfaire des besoins différents pour des clients différents. La politique qualité doit donc concevoir les processus, identifier les ressources (5M), établir les budgets et définir les équipements nécessaires pour atteindre ce niveau qualité. A partir de cette étape, on pourra définir le système qualité, élaborer les plans de contrôle (2éme niveau de décision) et mettre en place ce système pour contrôler les produits et lancer des chantiers d’amélioration de la qualité. Plusieurs approches en management qualité permettent au dirigeant d’une entreprise et au personnel du département qualité de définir une politique qualité et surtout la mettre en œuvre. Cette politique doit englober l’amélioration continue de la qualité et la résolution des problèmes. Parmi ces approches, nous pouvons citer, la qualité totale, la démarche Six Sigma, la Quality Control Story… Le Total Quality Management (TQM) est un style de management par la qualité c’est la manière dont une organisation est gérée pour conduire à l’excellence opérationnelle sur la base d’un certain nombre de principes. La TQM propose plusieurs principes pour le management, à savoir : l’effort collectif, l’indépendance, la prévention, le progrès et l’évaluation. C’est une vision du management qui s’intègre complètement dans l’organisation et qui a pour objectifs d’améliorer les performances de l’entreprise en réduisant les coûts inutiles grâce à une meilleure relation avec les clients, le personnel et les fournisseurs. La qualité est une source d’avantage compétitif pour l’entreprise. Cette dernière est toujours à la recherche de l’excellence. Elle doit donc adopter une approche en management de la qualité. Dans les années 80, plusieurs approches en management qualité ont vu le jour, parmi lesquelles nous pouvons citer, la qualité totale, la démarche Six Sigma, la Quality Control Story… Le management de la qualité doit permettre d’améliorer la qualité de manière économique, il doit aussi, aborder tous les niveaux de I. EL HASSANI - S. SEKKAT 20 décision. Le management de la qualité englobe donc, l’assurance qualité et le contrôle qualité. Une approche qualité propose donc, au dirigeant de l’entreprise un état d’esprit à acquérir et à développer, dont l’objectif principal est la satisfaction du client. Elle concerne toutes les activités de l’entreprise, depuis l’identification des besoins des clients jusqu’à l'après-vente. D’autre part, la total quality management est parmi les approches les plus utilisées. Son origine exacte est incertaine, il est inspiré certainement du livre What Is Total Quality Control? The Japanese Way de Kaoru Ishikawa. Ce qui est sûr c’est que c’est au Japon vers les années 80 que naissent les concepts connus actuellement par la Qualité Total. La qualité totale concerne tout le personnel et implique toutes les fonctions de l’entreprise. Elle a pour objectif de réduire le coût global de production y compris les coûts de la non qualité. La logique mise en œuvre de la TQM est matérialisée par les 7 zéros de la Qualité qui impose une recherche systématique de tous les gaspillages générés au sein d’un processus de production : Zéro Défaut, Zéro Délai, Zéro Papier, Zéro Stock, Zéro Panne, Zéro Accidents, Zéro Mépris et enfin avec la prise en compte de l’environnement Zéro Pollution. Les méthodes et outils accompagnant cette approche viennent des formations assurées par les experts qualité tels que Edwards Deming, Kaoru Ishikawa ou Joseph Juran. Une autre démarche qualité très connue est la Six Sigma. Elle a été initiée aux États-Unis chez Motorola. Dans un premier temps elle consistait à appliquer les concepts de la Maîtrise statistique de processus (MSP/SPC), ensuite elle a intégré les aspects de la maîtrise de la variabilité, qu'elle soit dû à une conception très sensible aux perturbations ou aux 5 M du processus de production. En se développant, Six Sigma a associé à sa démarche les éléments managériaux et stratégiques pour devenir une approche globale d’amélioration de la satisfaction des clients. Elle propose une méthode de résolution de problèmes en plusieurs étapes DMAICS: Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler, Standardiser. Elle s’appuie fortement sur une gestion par projet. 1.7 Les coûts de la non qualité Il est communément admis que la qualité coûte chère, or en réalité c´est la non qualité qui coûte chère, elle se traduit par la production de non conformes, le retour de produits au service après vente et la baisse des ventes par la dégradation de l’image de marque. Dans ce paragraphe, nous allons mettre en lumière, l’impact du management de la qualité sur les profits et les pertes de l'entreprise et montrer l'importance de mesurer l’efficacité d’un système qualité en termes économiques. Dans l’entreprise, une partie de l’ensemble des coûts est consacrée à l’obtention de la qualité et une autre partie des coûts résulte d’une maîtrise inadéquate de la qualité. Par suite, les coûts de qualité peuvent en gros être répartis en coûts d’obtention de la qualité et en coûts de non-qualité (coûts de défaillance). Les coûts d’obtention de la qualité sont des coûts engagés par l’entreprise pour atteindre et assurer les niveaux de qualité requis. Ils comprennent : ● Les coûts de détection: Coût de contrôles et essais, amortissement du matériel et frais d’étalonnage. ● Les coûts de prévention : Formations, cercles qualité, Audits internes Les coûts de la non-qualité sont des coûts de défaillance externes et internes. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 21 ● Internes : Rebuts, Retouches, Arrêt de production. ● Externes : Retours Clients, Annulation de commandes, Pénalités de retards. A partir des informations recueillies dans les différents services de l’usine, le calcul du coût peut être effectué sur une feuille de synthèse mensuelle regroupant les coûts en quatre catégories. La comparaison peut se faire par rapport au chiffre d'affaires mensuel. Un graphe mois par mois présentant les quatre catégories du coût doit être établi. L’objectif de la méthode est d’établir un équilibre entre les coûts de défaillance et le coût d’obtention de la qualité d’une part et les coûts de détection et de prévention d’autre part, sachant qu’il vaut mieux favoriser les coûts d’obtention et de prévention plus spécialement. En effet, dans chaque entreprise, il y a ce qu'on appelle l'entreprise fantôme qui range une partie de la valeur ajoutée sans qu'on ne se rende compte : (retard de livraison, rebuts et retouches). Ces coûts pèsent sur la profitabilité de l'entreprise et leur réduction est un gisement important de profit. Les coûts de non-qualité sont évalués en Europe entre 15 et 20% du chiffre d'affaires, au Maroc ils doivent dépasser les 30% [10]. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 22 Partie 2 : Démarches et Outils de la Qualité La capacité de résoudre un problème n’est pas réservée à des personnes élues, il ne s’agit pas d’un talent inné, c’est une attitude qui se développe avec l’étude et l’expérience. La méthode de résolution de problèmes est une méthode participative, pratiquée en équipe pluridisciplinaire. Elle vise l'éradication des problèmes récurrents en visant la cause première (ou cause racine). En tant qu'approche, elle vise à systématiser la résolution de problèmes au travers d'une méthode structurée. Dans ce chapitre nous allons, d’abord, présenter les principales démarche de résolution des problèmes, Ensuite, nous allons aborder les outils de la qualité utilisés lors de différentes étapes de la résolution des problèmes. I. Méthodologie de résolution de problèmes Problème en entreprise Avant d’aborder les activités de résolution de problèmes, il vaut mieux commencer par clarifier le sens du mot problème. En effet, c’est un mot que nous utilisons souvent sans pour autant réfléchir à ce qu’il signifie. Une première définition serait « une question à laquelle il faut donner une réponse ». Dans le domaine qualité un problème est défini comme étant : « un écart entre une situation actuelle et une situation souhaité ». Voici quelques exemples des problèmes auxquels on cherche une solution dans l’entreprise : ● La réduction du taux de la non conformité, ● La diminution des coûts, ● La diminution des temps, ● La diminution de la consommation d'énergie, ● L’organisation du travail, ● L’amélioration des conditions de travail.. Une méthode de résolution de problèmes doit permettre l'élimination des problèmes récurrents en visant la cause première. Elle doit adopter une approche systématique en se basant sur une méthode structurée. Protocole standard de base Il existe différents méthodes structurées et formelles de résolution des problèmes, elles ont été Développées ou améliorées après la seconde guerre mondiale par les américains Deming et Juran, elles sont personnalisées par certaines entreprises ou consultants: la démarche des 8 D proposé par Ford, la DMAICS proposé par Motorola dans la démarche six Sigma, PDCA proposée par Deming, A3 par Toyota, QRQC par Nissan…etc. Toutes ces Méthodes comportent un nombre variables de phases, qu’on peut regrouper grossièrement au sein d’un cycle de 4 grandes étapes qui est le protocole de base: La première phase s’appelle le cadrage: c’est lors de cette étape qu’il faut définir le problème à résoudre, préciser les enjeux et identifier les contraintes, définir les priorités et fixer les objectifs et rassembler les données. La formulation du problème est 23 I. EL HASSANI - S. SEKKAT un exercice de structuration qui permet de synthétiser correctement les données disponibles et d'identifier les données manquantes. A ce niveau, il faut définir clairement le problème (réclamation d'un client, augmentation du nombre d’accidents, indisponibilité des machines…etc.). On commence par lister les différents problèmes au travers d’un brainstorming. Ensuite on précise les enjeux et identifie les diverses contraintes; coûts, urgence, gravité... Enfin, on définit la situation de départ, l’objectif à atteindre. Comme le dit l'adage "Problème bien posé est à moitié résolu". ● Phase 1 : Définir le problème ● Phase 2 : Quantifier la situation actuelle. ● Phase 3 : Objectif à atteindre. La deuxième phase est l’analyse profonde: C’est l’étape la plus délicate lors de la résolution d’un problème. En effet, il faut remonter à la cause racine du problème (root cause). On dit bien qu’il faut agir sur les causes et non sur les effets. On émet, généralement, des hypothèses au travers d'un brainstorming relatif aux différentes causes, qui peuvent générer le problème qu’on veut résoudre. Ensuite, il convient de hiérarchiser toutes les causes identifiées, afin de les confirmer ou de les infirmer, en se rendant sur le terrain et en procédant à de réelles investigations. On général, il faut lancer des campagnes de mesure pour établir la relation entre la cause (paramètre du processus x) et l’effet (caractéristique qualité y). ● Phase 4 : Recherche et analyse des causes. ● Phase 5 : Vérification des hypothèses. La troisième phase est la proposition des solutions: Pour l'ensemble des causes retenues, ou du moins pour les plus importantes d'entre elles, il faut définir des actions correctives qui éradiquent le problème définitivement. Il faut donc commencer par déterminer les différentes solutions possibles. Ensuite, il faut les évaluer en se basant sur des critères : coût, efficacité coût, facilité de mise en œuvre, contraintes, portée et efficacité de l'action...etc.… pour sélectionner la meilleure. Enfin, il faut valider les actions correctives sélectionnées. Elle consiste à rechercher les différentes solutions possibles et de choisir la meilleure. Pour cela, il faut définir des critères de choix pour valider les solutions en s'assurant qu’elles résolvent effectivement le problème. ● Phase 5 : Détermination des solutions ● Phase 6 : Évaluation et sélection. ● Phase 7 : Validation des solutions. La quatrième phase est la mise en place des actions: Lors de cette étape, il faut donc élaborer un plan d’action, affecter des acteurs à chaque action et planifier ces actions. En effet, un plan d'action reste une incantation tant qu'un responsable pour la mise en œuvre ne s'est pas engagé sur un délai. Il faut aussi collecter les données, mesures et preuves de la pertinence des solutions et de l'éradication du problème. Il faut s'assurer que les actions correctives sélectionnées et mises en œuvre résolvent bien le problème, au travers de mesures et d'indicateurs, et ne créent pas d'effets secondaires indésirables. Il faut bien penser à ce niveau là à la résistance au changement dans la mise en place d’une solution3. 3 Le changement est généralement accueilli avec enthousiasme lorsque: I. EL HASSANI - S. SEKKAT 24 La documentation des actions ainsi que la mise à jour de la documentation (procédures, instructions, des standards et modes opératoires, plans, formations, organigrammes) évite d'oublier et d'être confronté au même problème à nouveau. ● Phase 8 : Planification et suivi de réalisation. ● Phase 9 : Standardisation. Remarque: Le déploiement seul du protocole n’est pas une fin en soi sans l’utilisation des techniques statistiques de base appelées les «7 outils de la qualité ». Ceci est malheureusement oublié quelquefois, et devient la cause principale d’absence de résultats tangibles. Forme simplifié Dans le cas d’éradication ponctuelle et urgente, il est tout de même possible de réduire le nombre d’étapes. Mais la pratique avisée des outils de la qualité étant vraiment la clé de la réussite : 1. Définir clairement le sujet à traiter : afin que tous les intervenants parlent bien de la même chose et suivent le même objectif. 2. Choisir le critère d’évaluation du niveau de qualité : afin que tous les intervenants soient d’accord sur le jugement du niveau de progrès. 3. Recherche et analyse des causes racines puis identification des facteurs les plus influents et proposition d’actions correctives: C’est là qu’interviennent principalement les outils de la qualité. ● ● ● ● ● nous sommes impliqués dans le modèle et la conception de changement nous croyons que notre opinion et nos vues seront entendues, afin de contribuer à la nouvelle réalité l’organisation et l’ensemble des participants bénéficient du changement le changement est effectué correctement nous n’aimons pas le statu quo actuel (attitude mentale qui fait apparaître quelque nouveauté comme apportant plus de risques que d’avantages possibles) ● nous sommes confiants quant à notre compétence dans le nouveau contexte ● nous avons confiance et respectons la personne ou le groupe, qui propose le changement ● nous ne croyons pas que d’autres choses plus urgentes doivent être changées ● nous pouvons voir l’ensemble de la situation et comment le changement peut y contribuer positivement ● le soutien nous est fourni et nous avons un temps raisonnable pour s’adapter aux changements ● nous ne changeons pas trop de choses en même temps, parce qu’il faut que le niveau de changement ne soit pas trop grand pour être facilement assimilé ● les changements sont espacés ● nous comprenons les raisons et les objectifs du changement ● nous croyons que le changement est important, nécessaire et que le moment est propice pour ce changement Lorsque la résistance estimée va prendre beaucoup de temps, un certain nombre de stratégies peuvent être adoptées, soit: ● Travailler avec les « adopteurs précoces » et ensuite passer au groupe principal du personnel. ● Confronter les sceptiques en premier. ● Reconnaître qu’il y aura toujours certains membres du personnel qui éprouvent des difficultés à effectuer le changement. ● Si nous devons rencontrer nos fins à tout prix, il est donc possible de marginaliser les sceptiques en s’assurant que la très grande majorité sont à bord. ● En cas de réticence extrême et fatale pour le projet, vous devrez retourner à la planche à dessin, et se demander s’il existe d’autres façons pour atteindre les résultats. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 25 Nous allons, dans le suite, parler des méthodologies les plus utilisées résumées dans ce tableau: 8D (ou PSP – Problem Solving Process) de Ford Parmi les méthodes de résolution de problèmes les plus utilisées on peut citer la 8D (8 Disciplines), due à Ford Motor Company (1987). Elle est préconisée en générale par les clients. Elle vise dans un premier temps de mettre en place des actions immédiates de dépannage, puis dans un deuxième temps, l'éradication des problèmes récurrents en visant la cause première ou cause racine (root causes). Les 8 D sont autant d'étapes de cette méthode structurée : 1 - Initier de la résolution de problèmes et constituer l'équipe 2 - Décrire le problème 3 - Identifier et mettre en place des actions immédiates 4 - Déterminer les causes du problème 5 - Déterminer les actions correctives définitives et permanentes 6 - Mettre en œuvre les actions correctives définitives 7 - Éviter la réapparition du problème ailleurs 8 - Féliciter l'équipe La particularité de cette méthode, c’est qu’elle préconise de prendre des mesures pour protéger le processus aval, les clients, les employés, etc. en attendant la mise en œuvre de solutions définitives. Ces actions correctives sont, par exemple : le tri, l'isolement, le marquage, le comptage, la retouche, le contrôle renforcé... Les mesures temporaires étant en place et se révélant efficaces, on peut rechercher les causes réelles du problème et tenter de remonter à la cause racine. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 26 DMAICS (Motorola) La DMAICS proposé par la démarche Six Sigma est aussi, parmi les méthodes de résolution de problèmes les plus connues. Elle se déroule en plusieurs étapes : Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler, Standardiser. L’étape « Définir » va consister à définir parfaitement le cadre du projet. Parmi les points importants de cette étape, on mentionne la recherche des CTQ (Critical To Quality) qui représentent les éléments essentiels en termes de satisfaction des clients. Il faudra ensuite être capable de les hiérarchiser et de fixer pour chaque caractéristique une cible et des spécifications limites. L’étape « Mesurer » consiste à mettre en place un moyen de mesure permettant de mesurer la capabilité du processus. Le but de cette étape est donc de trouver un moyen de mesure les Y (CTQ) ; de mesurer la capabilité du processus; et de réaliser une campagne de mesure afin de pouvoir établir des relations entre les X (paramètres du processus) et les Y pour améliorer son efficacité. L’étape « Analyser » permet d’avoir une bonne connaissance du processus afin de découvrir les causes « racines » des dispersions. À la fin de cette étape, on doit avoir une idée très précise des paramètres qui devront être modifiés pour atteindre la performance attendue. Dans cette étape, on recourt aux outils statistiques. L’analyse statistique doit porter sur les Y, mesures représentant les CTQ, et sur les relations entre les X (variables d’entrées) et les Y. L’étape « Innover » a pour objectif d’apporter des modifications en profondeur au processus afin d’améliorer sa capabilité et d’atteindre l’objectif fixé au début du projet. Cette étape peut se scinder en trois phases : une phase de génération des solutions ; une phase d’expérimentation et une phase d’analyse de risques. L’étape « Contrôler » a pour objectif de se donner les moyens de mettre sous contrôle le processus afin de s’assurer de la stabilité de la solution trouvée. Pour cela, il faut : valider les spécifications ; formaliser les modes opératoires et surveiller que le processus ne dérive pas en appliquant les méthodes de la maîtrise statistique des processus. L’étape « Standardiser » permet de mettre en place tous les moyens pour garantir la pérennité des progrès accomplis et la démultiplication des solutions apportées. Elle permettra de clore le projet dans les délais. La clôture du projet sera l’occasion de faire le bilan des améliorations apportées et des gains induits. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 27 PDCA (Toyota, formalisé par Deming) La logique PDCA n’est pas réservée à la résolution des problèmes, elle peut être menée comme une démarche d’amélioration continue aussi. Il signifie : P : Plan = planifier. Cette étape est très importante, car elle consiste à bien définir le sujet ou le problème, afin d’identifier des solutions pérennes. Cette étape est finalisée par un plan d’actions, incluant leur planification et les acteurs. D : Do = réaliser. Cette étape consiste en la mise en œuvre des actions définies précédemment. C : Check = vérifier. Il s’agit de vérifier l’efficacité des actions menées. Ceci peut se faire par le biais de mesures, d’indicateurs, ou d’observations. Un délai peut-être défini selon la nature de l’action. Des ajustements doivent être réalisés, si nécessaire en revenant à l’étape P, lorsque des actions se révèlent inefficaces. A : Act = assurer et améliorer. Cette étape permet de finaliser la démarche afin d’assurer la pérennité des résultats des actions mises en œuvre. Il s’agit le plus souvent d’élaborer ou mettre à jour des documents, tels que procédures, processus, guides de bonnes pratiques, ou formulaires. Il s’agit également d’identifier des améliorations , en revenant à l’étape P pour les mettre en œuvre. L’ISO 9001 est structurée suivant le cycle du PDCA. A3 Thinking (Toyota) La résolution de problèmes A3 est une approche structurée de résolution de problèmes et d'amélioration continue, d'abord utilisée chez Toyota et généralement utilisée par les praticiens de la fabrication au plus juste Just In Time. Il fournit une procédure simple et stricte qui guide la résolution de problèmes par les travailleurs. L’approche utilise généralement une seule feuille de papier au format ISO A3, qui est à l’origine de son nom. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 28 Exemple de fiche de travail pour la résolution structurée de problèmes et l'amélioration continue QRQC (Nissan) La méthode QRQC (Quick Response Quality Control) est probablement l'un des outils les plus puissants disponibles pour résoudre rapidement et définitivement les problèmes de qualité rencontrés à la base. La méthode QRQC suggère une approche pragmatique destinée à corriger la non-qualité le plus rapidement possible, directement à l'endroit où elle a été observée . Il s'agit d'une méthode basée principalement sur une mesure objective et qui agit de manière à éviter que le problème ne se reproduise. Elle a été réellement appliquée dans les années 1990 par la firme japonaise Nissan. Ses objectifs sont très clairs: ● ● ● ● Envoyez toujours des produits conformes aux clients; éradiquer les incidents récurrents; Améliorer la productivité; Rendre les équipes responsables. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 29 Pour atteindre ces objectifs, le contrôle qualité de la réponse rapide repose avant tout sur des faits. Pas d'hypothèses; cette méthode est construite sur l'observation directe et tangible par des personnes directement impliquées dans le lieu où le problème se pose. En revanche, tout en étant conçu pour une utilisation en atelier, il sert également à résoudre les problèmes sur le long terme, à travers ses six étapes clés : 1. Allez là où le problème se produit et observez-le. 2. Examinez toutes les parties, bonnes et mauvaises, et les sorties pour comprendre exactement d'où vient le problème. 3. Parlez aux gens, en utilisant uniquement des faits et des données réelles. 4. Fournissez une réponse rapide au client final. 5. Restez logique et factuel pour trouver les véritables causes profondes du problème. 6. Expliquez à d'autres personnes et recueillez des commentaires pour apprendre en faisant. La méthodologie QRQC améliore par conséquent l'autocontrôle et renforce la démarche qualité à chaque étape du processus. Bien que tous les employés soient impliqués, le gestionnaire prend en charge la méthode et doit également s'assurer que les clients finaux sont satisfaits. Le manager forme et anime les collaborateurs dans la mentalité QRQC afin de l'intégrer pleinement dans la culture, de manière à ce que chacun perçoive les problèmes comme des opportunités d'amélioration à partir de là . Méthode QRQC est une méthode de gestion basée sur l'escalade Pour garantir une réaction rapide, un délai est donné pour apporter une réponse au problème. Une fois la date limite passée, si aucune réponse viable n'a été fournie, le problème est transmis au niveau hiérarchique suivant, qui à son tour a une date limite à respecter, et ainsi de suite. Ce principe fondamental signifie que le bon niveau de l'organisation est impliqué dans la résolution du problème, et donc dans le processus d' amélioration continue. L'escalade est directement liée à la complexité du problème. Plus le problème non résolu entraîne des causes interfonctionnelles ou plus le nombre de personnes nécessaires pour le résoudre est élevé, plus l'escalade est rapide. Il en va de même pour le budget et les ressources alloués aux mesures correctives; plus ils sont grands, plus la résolution est augmentée. Equipe de résolution de problèmes : cercles de qualité Pour traiter les problèmes quotidiens et améliorer le système de production, il faut constituer des cercles qualité, c’est un concept de la TQM. En effet, la résolution de I. EL HASSANI - S. SEKKAT 30 problèmes fait généralement appel au travail en groupe afin d'obtenir une richesse et une exhaustivité dans l'identification, l'analyse des causes et la proposition de solutions. Pour cela, il vaut mieux que l'équipe soit pluridisciplinaire. En général, les cercles qualité sont programmés systématiquement avec une périodicité de 2 à 3 semaines, il vaut mieux qu’ils soient programmés les matins. Ils durent de 1 à 2h, et ce pendant les heures de travail. Le calendrier est convenu d’avance et il est possible d’inviter quelqu’un. Parfois, un cercle qualité exceptionnel est constitué, à cause d’un problème ponctuel ou des problèmes suggérés par les membres du cercle ou leurs collègues de travail. Cependant, pour être efficaces, les groupes qualité doivent satisfaire certaines conditions : ● Motivation des membres du groupe ● Miser sur le volontariat ● Développer un état d’esprit d’ouverture et de créativité. ● Confier les responsabilités d’animation à une personne capable de les assumer, ● Préserver la petite taille du groupe, ● Fixer un objectif clair pour chaque rencontre, ● Respecter un déroulement et un calendrier préalablement agréé. Pour faciliter le travail du groupe qualité, il faut développer la convivialité nécessaire aux échanges : secrétariat, machine à café, salle de réunion. On parle d’espace de travail partagé. Les cercles qualité ont plusieurs apports. En effet, pour le personnel ils permettent un enrichissement personnel, améliore la relation avec la hiérarchie et assure un comportement responsable au travail. Pour l'entreprise, ils permettent un décloisonnement des services, une stimulation et un entraînement de l’organisation et enfin assure une maturité au niveau du management. En ce qui concerne les retombées sociales, les cercles qualité améliorent l’ambiance de travail, développent l’esprit d’équipe et permettent une meilleure perception des objectifs. Abordons à présent la constitution d’un cercle qualité. Il est conseillé que le cercle qualité soit formé d’une équipe pluridisciplinaire. L'équipe désigne un pilote ou animateur et clarifie ses objectifs et les rôles et responsabilités de chacun. Le cercle qualité se compose donc, d’un groupe, d’un animateur et parfois on fait appel à un facilitateur. L’animateur doit être directif sur la méthode et sans opinion sur le fond. Avant la réunion, il définit l’objectif, le thème et le programme de la réunion. Il fixe aussi, le lieu, la date et l'heure de début et de fin. Pendant la réunion, il doit faire parler tout le monde et s’adapter à la personnalité de chacun. Il doit aussi respecter les règles de fonctionnement du cercle qualité et veiller à ce que le groupe se maintienne dans le sujet. Après la réunion, il doit élaborer un compte-rendu de la réunion. Il peut nommer un secrétaire qui fera un compte-rendu avec les points d’accord et les points à étudier. Le groupe comporte en général, 3 à 10 personnes, ils doivent identifier et résoudre des problèmes relatifs à leur activité. Ils font partie du personnel de l’entreprise (Responsable qualité - Agents de maîtrise et Chefs d’ateliers …etc.) qui se chargent de résoudre ces problèmes. En effet, ce sont eux qui possèdent des 31 I. EL HASSANI - S. SEKKAT connaissances approfondies relatives au processus industriel et à son environnement. Ces connaissances comprennent : les spécifications du produit, les facteurs de variation (paramètres du processus), les relations entre les paramètres du processus et les spécifications du produit et les modes de défaillance du processus . Dans certaines situations, il faut faire appel à un facilitateur, qui connaît les méthodes et outils de la qualité. Il doit contribuer à la réussite et à la pérennité des cercles qualité, conseiller l’animateur, veiller au respect de la méthode et former les membres du groupe aux différents outils utilisés. II. Outils de la Qualité Les outils qualité sont utilisés à toutes les étapes du cycle de vie du produit ; en phase de conception (Déploiement de la fonction qualité QFD), en phase de production pour le contrôle des produits (Méthodes d’échantillonnage, Maîtrise Statistique des Processus MSP) et finalement au niveau du processus de résolution du problème et ce à toutes les étapes de ce processus. Au fait, le déploiement seul d’une méthodologie de résolution de problème ne peut donner des résultats satisfaisant sans l’utilisation des techniques statistiques de base appelées les « 7 outils de la qualité » et autres outils. Ceci est malheureusement oublié quelquefois, et devient la cause principale d’absence de résultats tangibles. Pour utiliser un outil qualité, il faut connaître ses conditions d'application: en effet il faut définir quelles circonstances dictent son utilisation. Les résultats qu’on ne peut atteindre en l’utilisant. Il faut aussi, savoir comment implémenter l’outil au sein de l'atelier, le service...etc. Les conditions théoriques et pratiques d’utilisation de l’outil garantissent des résultats corrects et jouent un rôle important dans la résolution du problème. Les 7 Outils de base de la qualité Les professionnels de la qualité donnent de nombreux noms pour ces sept outils de base de la qualité, soulignés pour la première fois par Kaoru Ishikawa, professeur d'ingénierie à l'Université de Tokyo et père des «cercles de qualité». Commencez votre parcours qualité en maîtrisant ces outils indispensables. 1. Diagramme de cause à effet (Cause-and-effect diagram/ diagramme Ishikawa/ fishbone chart): Il s’agit d’un diagramme plutôt simpliste en apparence mais d’une grande richesse, qui entre dans la résolution de problème en donnant une vision claire, logique et synthétique de la situation. Il est d’autant plus efficace lorsque plusieurs personnes sont amenées à prendre une décision ensemble. Souvent, le diagramme comporte 5 branches principales, mais ce n’est pas une obligation (on trouve aussi dans la littérature 4M, 6M, même 9M) en ajoutant (Mesure, Management, Moyens financiers, Maintenance). Habituellement chacune des branches correspond à un article des 5 M à savoir: « Man, Machine, Method, Material, Mother nature». On le construit en recherchant d’abord les causes de niveau 1 qui sont à l’origine de l’effet, dans chaque branche. Ensuite, pour chacune des branches, on va chercher les sous-causes, et ainsi de suite jusqu’à remonter à la cause racine. La méthode des 5 « Pourquoi » (5 Whys, se poser la question « pourquoi » plusieurs fois consécutivement) est un moyen d’arriver à ces causes racines. La méthode d’Ishikawa se déroule en plusieurs étapes : ● On définit avec précision L’EFFET. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 32 ● On recherche l’ensemble des causes possibles qui peuvent produire l’effet. Cette recherche est faite par un brainstorming (remue-méninges ou déballage d’idées). ● On assemble les différentes causes par familles ● On construit le diagramme 2. Feuille de relevée (Check sheet): Elle sert tout simplement à enregistrer des relevés au fil du temps sur un tableau à double entrée. Elle devient très pratique lorsqu’on veut retracer l’historique ou l’évolution d’une caractéristique, d’un paramètre, d’un facteur dans la période observée. Cela permettra souvent de comprendre comment a évolué la variable étudiée. Elle sera d’une grande utilité pour construire graphes, Pareto, histogrammes…. De nos jours, de plus en plus de processus de fabrication sont suivis, contrôlés, pilotés par des superviseurs informatiques. Les valeurs de paramètres sont visibles en temps réel et enregistrées. Avec l’avènement des bases de données et du « Data Mining », il ne faut surtout pas se priver de toutes ces données pour les trier, séparer, ordonner, analyser et les mettre sous formes de feuilles de relevés lors d’investigations sur des dysfonctionnements ou la recherche d’optimisation. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 33 3. Cartes de contrôle (Control charts): Les cartes de contrôle sont la concrétisation de l’application de la Maîtrise des processus ou « Statistical Process Control ». Méthode inventée en 1931 par WA Shewhart aux états unis et largement reprise au japon après la seconde guerre mondiale sous l’impulsion Deming. Cet outil permet de suivre l’évolution d’une caractéristique ou d’un paramètre de fabrication au fil d’une production. Pour que la fabrication soit conforme, Celle-ci doit strictement fluctuer entre des limites bien déterminées dites « limites de contrôle» (+/- 3 sigma par rapport à la ligne moyenne verte). 4. Histogramme (Histogram): Il sert à représenter graphiquement sous forme de colonnes un ensemble de données pour en déterminer, une tendance, une évolution, une répartition ou visualiser un effectif par classe ou une fréquence d’apparition. Comment ? Après le collecte des données : 1. Calculer le nombre des classes I. EL HASSANI - S. SEKKAT 34 2. Calculer la largeur des intervalles 3. Calculer la fréquence pour chaque intervalle 4. Tracer et interpréter. On peut calculer le nombre de classes K par les formules : ● Règle de Herbert Sturges ● Règle de Rule ● Règle de racine carrée La largeur de chaque intervalle L est L = (max - min) /K 5. Diagramme de Pareto (Pareto chart): C’est un graphe qui permet de définir des priorités d’actions en fonction de la fréquence ou de l’occurrence de problèmes, de défectueux, de volumes de fabrication, de coûts, …… Son utilisation est donc très variée et s’applique à beaucoup de situations. Il a été créé par le sociologue et économiste italien Vilfredo Pareto qui a constaté que, dans beaucoup de domaines, environ 80% des effets sont le produit de 20% des causes. Ce qui donne un éclairage sur la priorité des actions à mener. L’idée étant d’identifier les points les plus importants pour les traiter en priorité. C’est un outil très simple à la base mais il est malheureusement souvent utilisé de manière inadéquate ou dégradée. Sa réalisation demande d’abord un classement dans l’ordre décroissant de la série de données, puis un calcul de proportion (en %) avec un cumul des pourcentages précédents, pour chaque point, article, rubrique ou sujet. Comment? 1. Recueillir les données et classer les types de défauts par ordre décroissant du critère retenu 2. Calculer les pourcentages cumulés du critère retenu (nombre de défauts) 3. Tracer le graphique 4. Vérifier que ça suit une loi de Pareto et calculer : a. le pourcentage de chaque classe si l’objectif est une classification ABC b. Le objets responsable de 80% de l’effet s'il s'agit d’une priorisation simple. La construction du diagramme de Pareto est l’étape préalable et indispensable qui permet la priorisation au départ des outils d’analyse comme le diagramme d’Ishikawa et les plans d’expériences. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 35 Pour l’analyse ABC, et pour pouvoir déterminer le % de chaque classe, on calcule du ratio : BC/AB – la classe A, – la classe B, – la classe C. Valeur de Rd Zone A B C 1 > Rd > 0,9 1 10% 10% 80% 0,9 > Rd > 0,85 2 10% 20% 70% 0,85 > Rd > 0,78 3 20% 25% 55% 0,75 > Rd >0,65 4 20% 30% 50% Pour 0,65 > Rd, le critère ne suit pas la loi de Pareto. 6. Diagramme de corrélation (Scatter diagram): Le diagramme de corrélation met en évidence une relation entre deux variables à l’aide d’une représentation graphique. Pour ce faire, il faut collecter des données et disposer d’un tableur ou d’un logiciel statistique. C’est un outil simple à utiliser qui peut mettre en exergue 36 I. EL HASSANI - S. SEKKAT une relation linéaire (positive ou négative), curviligne, logarithmique, polynomiale, puissance……ou au contraire montrer qu’il n’y a aucune relation entre deux variables. D’autre part, il existe des outils bien plus sophistiqués (régression linéaire avec coefficient de détermination et coefficient de régression, analyse multivariée etc… pour définir avec plus de précision la ou les relations entre différentes variables. On entre alors dans des domaines beaucoup plus complexes qui sortent du cadre des 7 outils de base de la qualité. La méthode se déroule en différentes étapes, en effet, il faut : 1. Collecter les données 2. Tracer un graphe avec les causes au niveau des abscisses et les effets figurant sur les ordonnées. 3. Pointer les données sur le graphe. Si des données identiques se présentent, les dessiner sous forme de cercles concentriques. 4. Analyser graphiquement le graphe 5. Vérifier les corrélations. En faisant une analyse graphique on peut constater que l’effet y croit ou décroit en fonction de la cause x. on aura forcément une dispersion de l’effet y pour une même valeur de la cause x, dispersion du aux autres causes qui ne sont pas répertoriées. L’analyse visuelle est très importante. En effet, on peut parfois remarquer qu’il y a des pointes ou des creux. Il faut, dans ce cas dessiner le diagramme sur 2 zones ; zone ou la corrélation est positive et une autre ou la corrélation est négative. D’autre part, lorsqu’on veut faire des essais, il faut bien choisir la plage de variation de la cause. Parfois si on se limite aux conditions courantes de production la corrélation ne va pas être très visible. Parfois il faut prendre en compte la stratification, par exemple nous pouvons vérifier la dureté d’une pièce en fonction de la teneur d’un élément d'addition. On peut noter la stratification dû au fait que le matériau provient de plusieurs fournisseurs. Il faut étudier chaque matériau provenant d’un fournisseur à part. Le coefficient de corrélation linéaire de deux variables Aléatoires X et Y, noté r est égal au rapport de leur covariance et du produit non nul de leurs écarts types. Le coefficient de corrélation est compris entre -1 et 1. En effet, partant de l’échantillon {(xi, yi)/ 1≤ i ≤ N} de réalisations indépendantes de deux variables X et Y, un estimateur non-biaisé du coefficient de corrélation est donné par : r = Cov (X, Y)/ (σX σY ) avec Cov (X, Y) = 1 /N ∑ (xi - 𝑥 ) (yi - 𝑦) Les deux séries ne sont pas linéairement corrélées si r est nul. Les deux séries sont d'autant mieux corrélées que r est proche de 1 ou de -1. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 37 7. Stratification (Stratification Diagram): Il s’agit là d’un outil permettant d’analyser, à partir d’éléments scindées en groupes homogènes, des éléments communs, des mesures ou des caractéristiques lorsque les données globales n’apportent pas d’enseignements significatifs. Le but est de rendre des valeurs cohérentes par type, par catégories, par genre, ….. de façon à pouvoir les analyser plus finement sans qu’elles ne soient « polluées » par un effet de masse. Ce peut être par machine, par date, par matières premières, par unité de production, par saison, par secteur, par zones géographiques … etc. Voici, par exemple, les résultats d’une journée de production mesurant la durée des appels (en minutes) dans un « Call Center » fonctionnant avec deux équipes en parallèle : Difficile à priori d’interpréter les données à partir de ce graphe. Peut-être peut-on supposer néanmoins une bi-modalité ? Maintenant, si on procède à une stratification en scindant les résultats des équipes, on obtient ceci : I. EL HASSANI - S. SEKKAT 38 La bi-modalité est avérée. Il devient alors évident que les appels de l’équipe 2 sont plus longs en moyenne (7.59 contre 4.48 mn) et présentent une dispersion plus grande. Restera au responsable d’analyser les raisons de ces écarts (types de clients appelés, localisation, professions,…etc.). Certaines listes remplacent la stratification par un logigramme Flowchart (ou une runchart). Logigramme (Flowchart) I. EL HASSANI - S. SEKKAT 39 I. EL HASSANI - S. SEKKAT 40 Les outils complémentaires (quelques explications en notes de bas de page) Le QQOQCCPC (Qui, Quoi, Où, Quand, Combien, Comment et Pourquoi)4 Est/ n'est pas (is/isn’t) QQOQCCP /est n'est pas Brainstorming5 Carte mentale Diagramme d’affinités Diagramme des relations Diagrammes en arbre 5 pourquoi (Why Why Analysis) Droite d’Henry6 4 La Méthode QQOQCP (Qui, Quoi, Où, Quand, Combien, Comment et Pourquoi) sert à identifier le problème dans son ensemble à partir de 6 questions. Elle permet d'avoir sur toutes les facettes du problème, des informations suffisantes pour le formuler avec exactitude. Cela permet d'identifier les aspects essentiels du problème. C'est une technique de recherche d'informations sur un problème qui se réalisent grâce aux questions suivantes : Qui ? Quoi ? Ou ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Combien ? Afin de ne pas s'arrêter à une formulation superficielle, il convient de se poser jusqu'à l'absence de réponses possibles aux questions. 5 On peut traduire brainstorming par : remue-méninges, tempête d'idées, créativité ou brassage d'idées. L’objectif est de développer la créativité et l'émergence d'idées nouvelles auxquelles personne, individuellement n'auraient pensé, effet de synergie. Le maximum d'idées devra être exprimé et noté sur un tableau blanc, visible de tous. Le déroulement du Brainstorming peut-être décrit en trois phases : Phase de recherche ou les participants expriment les uns après les autres toutes les idées leur venant à l'esprit sans restriction. L'exercice doit se dérouler dans la discipline, on écoute ce que l'autre dit et on ne critique en aucune manière. Aucune idée, aussi étrange soit elle, ne doit être réprimée, le Brainstorming à lieu dans un esprit de progression du bien commun. Il faut exprimer le maximum d'idées, plus il y a d'idées, plus on a de chances de trouver la solution. Phase de regroupement et de combinaison des idées ou le groupe cherchera à exploiter, améliorer les idées émises. On pourra faire des analogies, exprimer des variables ou des modifications. Certaines idées se verront complètement dénigrées, et d'autres aux contraires encensées. Les critiques ne doivent jamais s'adresser à l'auteur de l'idée, et il faudra savoir garder le sens de l'humilité. Phase de conclusion qui consiste à une analyse des idées émises. Il faut discerner celles du domaine du réalisable, de celle du domaine de l'utopie. Les idées émises devront alors être confrontées aux exigences de l'entreprise. 6 La droite de Henry, mise au point et enseigné par le polytechnicien J.P.P. Henry est une méthode graphique pour vérifier si une série d'observations d'une variable aléatoire continue suit la loi normale. En cas d'ajustement, elle permet de lire rapidement la moyenne et l'écart type d'une telle distribution. Si X est une variable gaussienne de moyenne m et de variance σ2 sa densité de probabilité est f(x) = 12πe(x-m)222 dans ce cas P(m-σ≤X≤ m+σ) = 0.68, P (m-2σ≤X≤ m+2σ) = 0.95 et P (m-3σ≤X≤ m+3σ) = 0.997 Pour vérifier si la série des observations suit une loi normale il est nécessaire de rechercher pour chaque valeur xi la probabilité pi= P(X < xi) et de le comparer avec la fonction de répartition de la loi normale. Il est possible aussi de travailler sur le papier gausso-arithmétique. L’échelle en ordonnée est bâtie selon la loi normale et l’échelle en abscisses est linéaire. On calcule les fréquences cumulées en pourcentage et on porte les points (xi, pi) sur le papier d’henry. Cette représentation graphique fournit la moyenne qui correspond à la médiane c'est-à-dire à l'abscisse du point d'ordonnée 0.5. Elle fournit aussi l'écart type. En effet, il y a 16 % des valeurs inférieures à m-σ et 84 % des valeurs inférieures à m+σ. On lit donc la valeur m-σ comme l'abscisse du point d'ordonnée 0.16 et la valeur m+σ comme celle du point d'ordonnée 0.84. L'écart entre ces deux abscisses permet de déterminer la valeur 2σ. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 41 Gantt et PERT Analyse multicritère L’analyse en composante principale Outils d'aide à la prise de décision Vote pondéré7 Matrice de décisions8 Plan d'expérience Maison de la qualité ( QFD) Le poka-yoké Matrice de compatibilité9 Les logigrammes L'AMDEC (FMEA) Les cercles de qualité (et autres groupes permanents) Les groupes de résolution de problème (GRP) (spécifiques à un problème) SWOT 7 Cet un outil utilisé pour provoquer et accélérer un choix lorsque les données sont qualitatives. Il permet de sélectionner le problème que le groupe souhaite résoudre en premier, à partir des résultats d'un vote. Le vote permet la présélection des problèmes à traiter suite à une séance de brainstorming. Les sujets sont classés par ordre de priorité avec une pondération en fonction de leur classement (par exemple 3 pour très important, 1 pour peu important). Le vote pondéré simple est un vote pondéré, qui ne comporte pas de critère spécifique. Il est souvent suffisant si le problème étudié n'est pas complexe. Chaque membre du groupe choisit les problèmes les plus importants à ses yeux et les classe par ordre d'importance, en leur attribuant une pondération. Enfin, on additionne les points de tous les membres, et on retient l'option qui présente le total le plus haut. 8 C’est un outil de comparaison qualitative entre des propositions diverses en matière de causes, solutions,… Il a pris une décision dans le cas de solutions multiples et multicritères. Il permet de choisir collectivement la meilleure proposition pour un en ensemble de critères qualitatifs et d’obtenir un consensus au niveau du choix d’une solution. Les étapes de la méthode sont : ● On précise les éléments à évaluer, ● Définir les facteurs d’évaluation, fixer une pondération en fonction de l’importance du facteur et valider collégialement le référentiel. ● Évaluer individuellement chaque élément et calculer les scores. 9 La matrice de compatibilité est un outil d'aide à la décision se présentant sous forme d'un tableau à double entrée. Elle permet de classer divers solutions, issue d’une séance de brainstorming, en fonction de critères établis: (efficacité, coût, rapidité, facilité de mise en œuvre, sécurité, confort, environnement, etc.). La matrice de compatibilité permet d’évaluer la compatibilité des solutions avec les critères qui ont été définis, et de reporter le résultat dans un tableau en utilisant les signes suivants : « + » si la solution est compatible avec le critère « - » si la solution est incompatible avec le critère « = » si la solution est indépendante du critère « ? » si la relation entre la solution et le critère est inconnue Les solutions à retenir sont celles qui ont obtenu le plus de signes « + ». Un signe « - » élimine la solution. La méthode se déroule suivant les étapes qui suivent : 1. Lister les solutions que l'on souhaite confronter 2. Construire votre matrice en lignes les solutions et en colonnes les critères de choix 3. Confronter chaque élément de la ligne à chaque élément de la colonne 4. Se baser sur les résultats pour faire le choix, choisir la solution qui a obtenu le plus de signes « + » et aucun signe « - ». I. EL HASSANI - S. SEKKAT 42 L’enquête10...etc. 10 Une enquête est une méthode qui permet de trouver des réponses à une question. Cette réponse peut être qualitative ou quantitative. Une enquête se base sur le recueil des informations, en vue de comprendre et d’expliquer les faits. Il faut donc définir l’échantillon de l’étude. En effet, une enquête se base sur un sondage, à partir d’un échantillon qui devra être représentatif. Le recueil de l’information se fait par ; entretien par téléphone, par email, par voie postale ou par entretien direct en s’appuyant sur un questionnaire minutieusement rédigé ... Une enquête se déroule, en générale, en quatre étapes : ● Détermination de l’objectif précis de l’enquête. ● Définition de l’échantillon de l’étude. ● Collecte des informations. ● Analyse des résultats. 1- Objet de l’Enquête : L’idée d’une enquête provient d’un problème général à résoudre, de la recherche de réponses à la question qu’on se pose, d’un besoin d’information sur un problème. Dans un premier temps, il faut donc formuler de manière claire et précise le problème et les objectifs de l’étude. À l’état naissant de l’idée d’enquête, il y a une intention : ● Savoir pourquoi les taux de recrutement des lauréats d’une école est faible, ● Savoir pourquoi les taux d’absentéisme sont élevés, ● Connaître les produits ou un défaut se produit le plus souvent, ● Connaître les problèmes rencontrés au Service Après Ventes SAV… Il est alors nécessaire de préciser l’intention, de délimiter l’objet. Il faut ensuite formuler des hypothèses qui seront testées à travers un ensemble de questions précises. 2– Echantillon de l’étude: La méthodologie de détermination de l’échantillon ne doit pas être prise à la légère ; en effet elle conditionne la fiabilité des résultats. Une enquête ne constitue pas une réponse scientifique exacte, dans la mesure où elle se base sur un sondage. Sa précision dépend de la taille de l’échantillon et de sa représentativité. Pour déterminer la confiance que nous pouvons avoir dans une estimation nous utilisons un test statistique, et cette confiance exprimée en probabilité est inversement proportionnelle à la précision. Lorsque l’étude à réaliser est une étude qualitative (on ne veut pas avoir des réponses chiffrées et on désir avoir une première sensibilité sur le problème), un échantillon de faible taille est suffisant pour la réalisation de l’enquête. Par contre lorsque l’étude à réaliser est quantitative, la taille de l’échantillon doit être soigneusement déterminée. 3– Recueil des informations : Une question incontournable à se poser lorsqu’on réalise une enquête est comment recueillir l’information ? Entretien individuel, entretien par téléphone, par voie postale ? Lorsque l’étude porte sur un nombre restreint d’individus, on privilégie un entretien direct, s’appuyant sur un questionnaire minutieusement rédigé. Le questionnaire couvre l’ensemble des interrogations qui sont formulées au niveau de l’objet de l’enquête. Il existe un ensemble de règles fondamentales sur la manière de formuler les questions ; leur respect conditionne la validité des réponses, il convient de s’assurer que : ● ● ● La question posée par l’interviewer est parfaitement comprise par l’interviewé. Elle apporte toujours une réponse connue de la part de l’interviewé. La formulation de la question est la plus neutre possible (bannir les termes à forte charge affective.) On peut, cependant, ajouter des questions explicatives, pour avoir des réponses qui permettront d’interpréter certains résultats. 4- Analyse des résultats: Une fois le recueil des informations terminé, il faut synthétiser et analyser les résultats. L’analyse des résultats d’une enquête va permettre de confirmer ou d’infirmer les hypothèses émises au départ. Par ailleurs, s’ajoute toujours à cette démarche une phase d’interprétation des résultats obtenus. C’est-à-dire une phase de compréhension de l’existence de relations entre diverses variables. Les méthodes de la statistique descriptive et inductive peuvent être utilisées pour analyser les données recueillies. À l’heure actuelle, on dispose d’outils statistiques tels que l’analyse en composantes principales, l’analyse factorielle des correspondances, etc. qui vont tenter d’appréhender un ensemble de données complexes et donner une vue du phénomène dans sa totalité. Finalement, l’enquête est un instrument de prise d’information basée sur l’analyse de réponses à une série de questions posées. Elle est susceptible de fournir des informations crédibles pour autant que soient prises certaines précautions. Il faut clairement poser le problème, bien définir l'échantillon et l’analyse des résultats doit être objective. D’autre part, il est important de retenir que l’enquête se base sur des interviews. Il peut y avoir I. EL HASSANI - S. SEKKAT 43 Outils du Lean11 3M (Muda, Mura et Muri) - 5 pourquois ou L’analyse de la cause racine - 5S - 7S (McKinsey) - Analyse des goulots d’étranglement - Andon - APQP - Fabrication cellulaire - One piece flow - FMEA - Genba - Heijunka - Hoshin Kanri (Le déploiement de la politique) - Jidoka - Just-In-Time (JIT) - Kaizen (Amélioration continue) - Kanban - Kappa - KPI (Key Performance Indicators – Indicateurs clés de performance) - Lean management - Lean manufacturing - Maintenance Productive Totale (TPM) - MSA (Analyse des systèmes de mesure) - Muda (Gaspillages) Multi-process Handling - PDCA (Plan, Do, Check, Act) - Plan d’actions - Poka-Yoke (Détrompeur) - Production modèle mixte RPN (FMEA) - SIPOC - Six grandes pertes - Objectif SMART – SMED (Single Minute Exchange of Die) - Takt Time - Taux de rendement global (TRG) - TOC (Théorie des Contraintes) - Travail normalisé - Trystorming - Value stream mapping (VSM) - VIF (facteur d’inflation de la variance) - Visual Management (Visual Factory). III. Démarche de résolution de problèmes et outils Relation outil/démarche Ce Lien (cliquer ici) : montre l’utilisation fréquente des différents outils dans les différentes étapes de démarche de résolution des problèmes. Comment choisir une démarche de résolution des problèmes Les différentes approches de résolution de problèmes telles que PDCA, A3, DMAIC, 8D, etc. peuvent être classées selon la réponse à deux questions : 1. Souhaitez-vous résoudre un problème de petite, moyenne ou grande taille et la 2. solution du problème est-elle inconnue? Votre stratégie de résolution de problèmes suit-elle un processus d'amélioration continue ou voulez-vous résoudre un seul problème (par exemple, une plainte d'un client)? PDCA: est l'approche classique de résolution de problèmes dans un environnement LEAN. PDCA est utilisé pour les problèmes de taille moyenne. La phase de planification doit être effectuée avec beaucoup de soin et doit par conséquent consommer au moins 50% du temps total du PDCA. A3: Le rapport A3, développé par Toyota, qui devrait tenir sur une feuille de papier A3. C'est un outil collaboratif et visuel (les graphiques doivent être inclus). L’A3 est également utilisé pour résoudre des problèmes de taille moyenne, qui peuvent être résolus en environ une semaine ou moins. Les rapports A3 sont très courants dans le monde LEAN. DMAIC: utilisé pour les grands problèmes pour lesquels une quantité considérable de données est disponible. On sépare l’étape d’innovation de l’étape d’analyse. Par conséquent, DMAIC est souvent associé à des outils statistiques, mais ce décalage entre ce que les interviewés affirment et la réalité. Il faut donc veiller à ce que les réponses soient les plus objectives possibles et qu'elles soient vérifiables. 11 Voir le cours de spécialité Lean Manufacturing ou Lean Six Sigma. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 44 n’est pas nécessairement le cas. La durée d'un projet DMAIC peut dépasser trois mois, en fonction de la complexité du problème et du processus à améliorer. 8D : Le processus de résolution de problèmes 8D, ou 8D-Report, est souvent utilisé dans les industries de l'automobile. Il est axé sur une réaction rapide aux plaintes des clients (par exemple, un composant ou un produit livré a échoué chez le client ou sur le terrain). En règle générale, les trois premières étapes doivent être accomplies et signalées au client en trois jours. Et qu'en est-il des projets de petite taille? Eh bien, il s’agit de projets «Just Do It»! Conclusion Pour finir on peut affirmer que l’ouverture au libre échange a accru la concurrence et l’exigence des clients. Par la suite, la qualité est devenue un aspect fondamental dans la stratégie des entreprises. Différents modèles de management ont été mis en place pour favoriser l’application de la qualité au sein des entreprises. En effet, le concept qualité totale et la certification permettent de mettre en place une démarche qualité efficace. Cependant dans une entreprise on trouve toujours des défauts et des réclamations des clients. Les démarches qualité doivent donc prévoir un processus structuré de résolution de ces problèmes. De nombreux outils, couplés à une démarche de résolution de problèmes, sont nécessaires pour résoudre les problèmes qualité et maîtriser les processus de production. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 45 Partie 3 : Le management de la qualité Si l’on considère les cinquante dernières années, la préoccupation essentielle de l’entreprise a d’abord été de produire, produire toujours plus pour répondre à la demande croissante du marché. Dans un deuxième temps, le client est devenu de plus en plus exigeant, et l’entreprise devait, non seulement répondre à la demande quantitative du marché, mais aussi aux exigences spécifiques de ses clients. Le management de la qualité prenait, autrefois, en considération la vérification des produits finis, ensuite, pour maîtriser le processus de production, il fallait prévoir la résolution des problèmes qualité. D’autres part, l’impact de la qualité sur les profits et les pertes peut être très significatif, en particulier à long terme. Il est donc important de pouvoir mesurer l’efficacité d’un système qualité en terme économique. Par la suite, de nos jours on fait appel au management par la qualité pour englober le système de production et prendre en considération la gestion de la relation client, la gestion financière, la formation et la gestion des compétences. En effet, d’abord l’Assurance qualité a été imposée par les donneurs d’ordre à leurs fournisseurs à partir des années quatre-vingt, ensuite, venant d’Extrême-Orient, le concept de Qualité totale, s’est imposé dans toutes les entreprises. Dans ce chapitre, nous définissons d’abord le management de la qualité. Ensuite, nous aborderons l'impact du système qualité en termes de performances économiques. Enfin, nous présentons la notion d’assurance qualité et les principes de la Qualité Totale. 1.8 Le management de la qualité Le concept qualité a subi ces dernières années des évolutions en profondeur Parmi les personnalités les plus éminents qui ont contribué à cela on peut citer E Deming et J Juran. Autrefois la qualité consistait au contrôle du produit fini pour englober de nos jours le processus tout entier de la Production et la maîtrise de toutes les étapes du processus. De plus, le déploiement de la qualité doit intervenir au niveau des différentes fonctions de gestion de l’entreprise : commercial, ressources humaines... tout d’abord définissons le management de la qualité. En fait, le management de la qualité est un mot composé de management et de qualité: Le management est un ensemble d’activités coordonnées pour orienter et diriger un organisme. Le management de la qualité management relatif à la qualité. Il peut inclure l'établissement de politiques qualité et d'objectifs qualité, et de processus permettant d'atteindre ces objectifs qualité par la planification de la qualité, l'assurance de la qualité, la maîtrise de la qualité et l'amélioration de la qualité. La roue de Deming qui conçoit le management de la qualité comme un processus d’amélioration récursif, itératif et continue. Ce processus itératif consiste à parcourir indéfiniment le cycle PDCA (plan: Planifier, Do: Mettre en œuvre, Check: Vérifier et Act: Améliorer). Ce cycle d’amélioration permanente, met en évidence les étapes suivantes : ● Etape 1- Plan, planifier : réunir des données permettant d’élaborer un plan de ce qui doit être accompli. Ensuite, déterminer les actions à engager pour appliquer le plan. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 46 ● Etape 2- Do, faire : donner suite par des actes au plan développé à l’étape précédente (l’exécution de ce qui était planifié). ● Etape 3- Check, contrôler : contrôler les résultats de nos actions en réunissant des données pour être certain que nous avons accompli ce que nous avions prévu. ● Etape 4- Act, agir : ou encore améliorer en apportant au plan les changements nécessaires pour mieux satisfaire le client et continuer ce qui a donné de bons résultats. La spirale de Juran, qui impose au management de la Qualité de ne pas se restreindre au contrôle du produit, mais de parcourir une spirale qui part de la définition des besoins du client jusqu’au Services Après Ventes et les prestations associées, en passant par les différentes étapes du cycle de vie du produit. La spirale de Juran introduit le concept de clients fournisseurs interne à l’entreprise. Par exemple, le bureau des études est le fournisseur du service commercial, il doit le satisfaire. Au même titre, la production est le fournisseur du bureau des méthodes, le service maintenance est le fournisseur de la production et ainsi de suite. Si dans cette chaîne client fournisseur, les fournisseurs satisfont leurs clients, le client final sera satisfait. Dans ce qui suit, nous allons regarder de près l'impact du management de la qualité sur les performances économiques de l’entreprise. Ensuite, nous allons aborder les normes ISO9000 de système de management qualité. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 47 1.9 L’approche processus Les organismes sont majoritairement gérés sous une forme de direction pyramidale, comme présenté ci-dessous. L'approche « classique » fait circuler les objectifs de haut en bas. C'est-à-dire avec une approche complètement verticale cloisonnant chaque activité en briques hermétiques, sans que l'une ait connaissance des activités des autres et de leurs relations. L'approche processus nécessite de faire véhiculer les objectifs de manière transversale, et non verticale. Chacun doit être conscient de son rôle et de son utilité vis-à-vis de l'objectif global. La présente Norme internationale promeut l’adoption d’une approche processus lors du développement, de la mise en œuvre et de l’amélioration de l’efficacité d’un système de management de la qualité, afin d’accroître la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences. Des exigences spécifiques jugées essentielles pour l’adoption d’une approche processus sont incluses en 4.4. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 48 Comprendre et piloter des processus en interaction comme un système contribue à l’efficacité et l’efficience de l’organisme par l’atteinte des résultats prévus. Cette approche permet à l’organisme de maîtriser les interactions et interdépendances entre les processus du système de telle sorte que les performances globales de l’organisme puissent être améliorées. L’approche processus s’appuie sur une identification systématique et un management des processus et de leurs interactions de manière à obtenir les résultats prévus conformément à la politique qualité et à l’orientation stratégique de l’organisme. Le management des processus et du système dans son ensemble peut être réalisé en appliquant le cycle PDCA, en lui intégrant globalement une approche s’appuyant sur les risques visant à tirer profit des opportunités et à prévenir et limiter les résultats indésirables. L’application de l’approche processus dans le cadre d’un système de management de la qualité permet: a) la compréhension et la satisfaction en permanence des exigences; b) la prise en compte des processus en termes de valeur ajoutée; c) l’obtention d’une performance effective des processus; d) l’amélioration des processus sur la base d’une évaluation de données et d’informations. La Figure suivante est une représentation schématique de tout processus et montre l’interaction entre ses éléments. Les points de surveillance et de mesure, qui sont nécessaires à la maîtrise, sont spécifiques à chaque processus et varient selon les risques associés. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 49 Les nombres entre parenthèses font référence aux articles de la présente Norme internationale. 1.10 Les Normes ISO 9000 Aujourd'hui on ne se contente plus de faire confiance à une entreprise, on lui demande, de plus en plus, de fournir la preuve de son engagement et de sa capacité à satisfaire durablement le client. Nous allons, dans ce paragraphe, définir le système de management de la qualité et décrire les exigences imposées par les normes Qualité ISO 9000. Quand une entreprise veut être certifiée ISO 9001, elle doit élaborer un système qualité conforme à ce référentiel. Si ce système est mis en place, s’il est opérationnel, si en plus ce système a fonctionné pendant une certains période, elle peut postuler pour la certification. Pour cela, il sera nécessaire de choisir une tierce partie en tant qu’organisme certificateur (AFAQ en France ou IMANOR au Maroc). Ce dernier va effectuer un audit externe. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 50 La norme ISO 9001:2015 sur les systèmes de management de la qualité repose sur des principes généraux : 7 principes de management de la qualité sont utilisés, contre 8 pour l’édition 2008. Ces principes sont développés dans le §2.3 de la norme ISO 9000:2015 (“Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire“), une partie de ces informations est reprise dans l’annexe B de l’ ISO 9001:2015. Remarque: en plus d’intégrer ces principes, la nouvelle édition de l’ISO 9001 respecte la structure universelle HLS12 des normes de management. Elle repose sur 10 articles: 1. Domaine d’application 2. Références normatives 3. Termes et définitions 4. Contexte de l’organisme 5. Leadership 6. Planification 7. Soutien 8. Fonctionnement 9. Évaluation des performances 10. Amélioration Les 3 premiers sont généraux et sans exigences. Les suivants s’intègrent au modèle PDCA ( Plan: 4,5,6,7; Do: 8; Check: 9; Act: 10). La structure HLS (High Level Structure) propose un cadre commun pour les normes relatives aux systèmes de management, qui définit des termes, des notions et des chapitres communs. 51 I. EL HASSANI - S. SEKKAT 12 Les 7 principes de management de la qualité13 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Orientation client Responsabilité la direction Implication du personnel Approche processus Amélioration Prise de décision fondée sur des preuves Management des relations avec les parties intéressées Pour vous convaincre du bien fondé de cette approche, imaginons ces 7 principes, mais pris à l’envers: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Exploitation client Impassibilité de la direction Dépréciation du personnel Approche décousue Détérioration Prise de décision fondée sur pile ou face Désengagement des relations avec les parties intéressées Un détournement qui sent le vécu dans plusieurs entreprises. 1 – Orientation client « Il n’y a qu’un patron : le client. Et il peut licencier tout le personnel, depuis le directeur jusqu’à l’employé, tout simplement en allant dépenser son argent ailleurs. » Sam Walton (fondateur de Wal-Mart) L'enjeu de ce principe est de satisfaire le client, pour le fidéliser. Ceci est d’autant plus important que de nos jours, avec les réseaux sociaux et l’internet en général, le client peut exprimer son mécontentement / son enchantement et être entendu par tous, immédiatement. De quoi démolir l’image d’un organisme ou au contraire lui forger une excellente réputation. Pour renforcer son orientation client, l’organisme doit travailler sur les attentes de ses clients: les identifier (et même les prévoir) et tout mettre en œuvre pour que les produits / les services proposés y répondent. 2 – Responsabilité de la direction (Leadership) «Le leadership : c’est l’art de faire faire à quelqu’un quelque chose que vous voulez voir fait, parce qu’il a envie de le faire.» Dwight Eisenhower En plus de ne pas investir tous les bénéfices de la sociétés dans les travaux de rénovation de sa garçonnière, on attend de la direction qu’elle: ● Définissent les orientations de l’organisme 13 Article de Guillaume Promé: Gérant Qualitiso Membre AFNOR S95B, ISO/TC 210/WG 1, ISO/TC 210/JWG 1, ISO/TC 210/WG 6 Expert Règlementation, Gestion des Risques et Surveillance après commercialisation. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 52 ● Assure la disponibilité des ressources pour atteindre les objectifs ● Implique le personnel Ainsi, l’organisme sait où il doit aller, en a les moyens, et l’envie. 3 – Implication du personnel « Tu me dis, j’oublie. Tu m’enseignes, je me souviens. Tu m’impliques, j’apprends. » Benjamin Franklin Le titre de ce principe est réducteur: en plus d’être impliqué (grâce au formidable travail de sa direction) le personnel doit être compétent et se sentir valorisé. Il est vraiment question de considérer l’individu sous le bleu de travail. Dans cet esprit une reconnaissance doit être exprimée, en communicant sur la valeur ajoutée du travail du personnel et des initiatives prises. Les compétences personnelles doivent être développées, ce qui améliorera les compétences de l’organisme dans son ensemble. 4 – Approche processus « Une civilisation qui s’avère incapable de résoudre les problèmes que suscite son fonctionnement est une civilisation décadente. » Aimé Césaire Avoir une approche processus revient à considérer l’activité de l’organisme comme un ensemble de sous activités corrélées entre elles. Dans ce modèle chaque processus prend en compte des données d’entrée et produit des données de sortie. Ces données peuvent aller d’un processus vers un autre. Cette approche permet de plus facilement aborder les différentes activités, leur management, leurs besoins, leurs objectifs,… C’est d’ailleurs naturellement qu’une société s’organise en services, chacun gérant un (voir plusieurs) processus. Le document FD X 50-176 publié par l’AFNOR détaille l’approche processus et la notion de performance et définit 3 familles de processus (à noter que cette classification n’a rien d’obligatoire mais elle facilite le recensement des processus dans une organisation)14 : Les processus de réalisation : Aussi appelés processus opérationnels : il s’agit de l’ensemble de processus allant du client au client. Ils permettent la réalisation du produit ou du service fourni par l’entreprise à ses clients et correspondent ainsi à l’activité « métier » de l’organisation. Ces processus couvrent le cycle de vie du produit (service), de l’élaboration de l’offre aux services après-vente. Ils ont évidemment un impact direct sur la satisfaction du client. Les processus de support : Appelés également processus de soutien, il s’agit de l’ensemble des processus donnant les ressources aux autres processus. Ils représentent une 14 Source: Série 03 – Le management des processus : Les 3 types de processus www.howtobecome-manager.fr/04-management-des-processus/les-3-types-de-processus.html I. EL HASSANI - S. SEKKAT 53 activité interne, généralement transversale, permettant d’assurer le bon fonctionnement de l’entreprise. Les processus de support ne créent pas de valeur directement perceptible par le client. Ils contribuent au succès des processus de réalisation, en leur fournissant les moyens d’un bon déroulement. Ce sont les processus relatifs aux ressources humaines, aux infrastructures, à l’environnement de travail et à l’information. Les processus de management: Appelés parfois processus de pilotage, ils correspondent à la détermination d’une politique et d’une stratégie pour l’organisation et au pilotage des actions mises en œuvre pour atteindre ses objectifs. Ces processus sont sous la responsabilité de l’équipe dirigeante. Ils ont une action directe sur le fonctionnement de l’organisme et sur sa dynamique d’amélioration. Ces processus sont liés au déploiement de la politique Qualité, à l’amélioration de l’efficacité du Système de Management de la Qualité, à l’accroissement de la satisfaction client. Ils assurent la cohérence des processus de réalisation et support. Voici quelques exemples de processus: ● Planification de la réalisation du produit ● Processus relatifs aux clients ○ Détermination des exigences relatives au produit ○ Revue des exigences relatives au produit ○ Communication avec le client ● Conception et développement ○ Planification de la conception et du développement ○ Éléments d’entrée de la conception et du développement ○ Éléments de sortie de la conception et du développement ○ Revue de la conception et du développement ○ Vérification de la conception et du développement ○ Validation de la conception et du développement ○ Maîtrise des modifications de la conception et du développement ● Achats ○ Processus d’achat ○ Informations relatives aux achats ○ Vérification du produit acheté ● Production et préparation du service ○ Maîtrise de la production et de la préparation du service ○ Validation des processus de production et de préparation du service ○ Identification et traçabilité ○ Propriété du client ○ Préservation du produit ● Maîtrise des dispositifs de surveillance ● ● ● ● Mise à disposition des ressources (en particulier financière) Ressources humaines Compétences, sensibilisation et formation Infrastructures I. EL HASSANI - S. SEKKAT 54 ● Environnement de travail ● ● ● ● ● ● ● Engagement de la direction Ecoute client Politique qualité Planification Responsabilité, autorité et communication Revue de direction Surveillance et mesures ○ Satisfaction du client ○ Audit interne ○ Surveillance et mesure des processus ○ Surveillance et mesure du produit ○ Maîtrise du produit non conforme ○ Analyse des données ● Amélioration ○ Amélioration continue ○ Action corrective ○ Action préventive 5 – Amélioration « La vie, c’est comme une bicyclette : il faut avancer pour ne pas perdre l’équilibre.» Albert Einstein. L’organisme doit constamment chercher à s’améliorer (la fameuse amélioration continue), à minima pour conserver ses niveaux de performance, dans l’idéal pour progresser. L’amélioration s’applique à des principes déjà énoncés: amélioration de la satisfaction client, amélioration des performances des processus. Dans l’ISO9001:2015, réduire les risques, saisir les opportunités ou encore corriger les non conformités sont autant de sources d’amélioration. 6 – Prise de décision fondée sur des preuves « Ce qui est affirmé sans preuve peut être nié sans preuve. » Euclide. Une approche très cartésienne qui ne peut que séduire, si ce n’est qu’elle demande du travail. L’idée est de réduire l’incertitude inévitable lors des prises de décisions, en s’appuyant sur des données objectives, où l’on regarde les causes pour comprendre les effets. 7 – Management des relations avec les parties intéressées « Les relations sont le miroir dans lequel on se découvre soi-même. » Jiddu Krishnamurti I. EL HASSANI - S. SEKKAT 55 Les parties intéressées englobent tous les acteurs qui influencent ou sont influencés par les activités de l’organisme. Elles comprennent notamment: les fournisseurs, les banquiers, la réglementation, … et même la norme ISO9001. C’est en communiquant avec les parties intéressées et en tenant compte de leurs exigences que l’organisme saura améliorer ses performances. Les exigences de la norme ISO 9001:2015 Mise en place d’un SMQ Voici les grandes étapes pour la mise en œuvre d’une démarche qualité. Ces étapes sont directement issues des exigences du référentiel ISO 9001. 1. Définir l’objet de l’organisme 2. Définir et communiquer la/les politique(s) de l’organisme 3. Déployer des objectifs cohérents et mesurables 4. Déterminer les processus de l’organisme 5. Définir les activités et les séquences des processus 6. Définir les responsabilités des processus 7. Définir la documentation des processus 8. Définir les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des processus 9. Mesurer et améliorer les performances 10. Continuer sans cesse. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 56 1. Définir l’objet de l’organisme ● Quelle est la finalité de l’organisme ? Quel est son métier ? Qui sont ses clients ? Quelles sont leurs attentes ? ● Formaliser le domaine d’application (c’est-à-dire, définir les activités couvertes par le système de management de la qualité) ● Délimiter le périmètre du système de management de la qualité (secteur géographique, typologie de clients, activités, …) 2. Définir et communiquer la/les politique(s) de l’organisme A partir de la stratégie globale de l’organisme (axes de développement à moyen terme), définir la politique (levier opérationnel) permettant de servir de cadre à l’élaboration des objectifs à plus court terme (objectifs annuels). NOTE : Une politique se décline sous forme d'axes de développement annuel (le plus souvent). Communiquer au personnel (à tous les niveaux) cette politique et s’assurer qu’elle soit comprise. 3. Déployer des objectifs cohérents et mesurables A partir de la politique, définir des objectifs mesurables permettant de vérifier l’aptitude de l’organisme à mettre en œuvre sa stratégie 4. Déterminer les processus de l’organisme Les processus sont ensemble d’activités corrélées, qui interagissent pour transformer des données d’entrée en données de sortie. Gérer les activités comme des processus permet d’atteindre les objectifs de manière plus rationnelle est efficiente. Pour accroître l’efficacité d’un processus, les ressources nécessaires à son pilotage doivent être identifiées et mises à disposition : Main d’œuvre, Milieu, Matière, Matériel, Méthodes, Management, Mesure (approche 7M). I. EL HASSANI - S. SEKKAT 57 Figure. Représentation d’un processus faisant apparaître les 7M caractérisant le processus Figure. Schématisation d’un processus 5. Définir les activités et les séquences des processus Chaque processus regroupe une somme d’activités qu’il convient de définir. Par exemple, un processus achat regroupe les activités de sélection des fournisseurs, de passation de commande, de contrôle à réception et de réévaluation des fournisseurs. Chacune de ces activités doivent être identifiées et décrites avec le formalisme adapté à la complexité de ces activités et à la compétence du personnel. L’approche processus induit la notion de client/fournisseur interne (approche systémique) du fait que tous les processus interagissent les uns avec les autres. Il convient d’identifier les interactions et s’assurer de l’intégrité des flux. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 58 A titre d’exemple, un processus de réalisation qui aboutit à un élément de sortie (par exemple un produit livré à un client) interagit avec d’autres processus (comme le management, la mesure et la surveillance, et les processus d’approvisionnement). Des méthodes et des outils tels que diagrammes, matrices, tableaux peuvent être utilisés pour appuyer le développement des séquences de processus et de leurs interactions. A titre d’exemple voici une présentation ultra synthétique d’un processus commercial : Figure. Exemple de fiche processus synthétique 6. Définir les responsabilités des processus Pour qu’un processus fonctionne de manière efficace, il doit être piloté de sorte à ce que les dispositions établies soient appliquées. Il faut donc identifier l’équipe de pilotage des processus et nommer ce que l’on appelle des pilotes de processus. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 59 Figure. Illustration des principales missions du pilote de processus 7. Définir la documentation des processus Les dispositions prévues pour la réalisation des activités doivent (lorsque nécessaire) être formalisées afin de garantir l’homogénéité des pratiques en cas d’absence ou de remplacement du personnel notamment. Les procédures doivent être simples et adaptées au niveau des utilisateurs. Il faut garder à l’esprit que les procédures sont des outils, non des contraintes supplémentaires. Documenter c’est : 1. 2. 3. 4. 5. Réfléchir sur l’essentiel, les points bloquants, les risques S’assurer de l’homogénéité des pratiques Apporter la démonstration de conformité aux pratiques Prévenir les départs non planifiés Améliorer l’intégration des nouveaux collaborateurs La version 2015 de la norme ISO9001 n’exige pas une forme documentaire spécifique comme c’était le cas dans la version 2008, c’est un choix pour l’entreprise. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 60 Figure. La documentation associée ISO 9001 Version 2008 Terme Description Processus Démarche transformant des éléments entrants en éléments sortants Procédure Document qui décrit de façon formalisée les tâches à accomplir pour mettre en œuvre le processus: c'est le mode d’emploi opérationnel. Mode opératoire Document qui décrit au niveau le plus fin les différentes opérations qui permettent de réaliser la procédure. Enregistrement Preuve tangible de l'exécution d'une tâche, activité, opération. Chaque élément du tableau contient un ou plus d'éléments de la ligne suivante : un processus se compose d'au moins une procédure, etc. 8. Définir les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des processus Que ce soient des contrôles, des audits ou de la mesure, des activités de surveillance et (lorsque cela est possible) de mesures doivent être déployées pour vérifier l’efficacité des processus ; c’est-à-dire leur aptitude à atteindre les résultats planifiés (les objectifs). I. EL HASSANI - S. SEKKAT 61 Figure 4. Activités de surveillance et de mesure indicateurs de performance Figure 5. Les qualités des Figure. Les objectifs de l’audit interne 9. Mesurer et améliorer les performances Il convient alors de mettre en œuvre les activités de surveillance et de mesure précédemment citées afin d’en analyser les résultats. Le traitement des non-conformités et des réclamations clients viendra également alimenter l’analyse des données relatives aux performances de l’organisme. L’amélioration des performances doit être planifiée au travers d’actions décidées à différents moments tels que la revue de direction ou les revues de processus mais aussi quotidiennement ! C’est notamment ici que le rôle du responsable qualité (représentant de la direction) tient toute son importance… Si le contenu de la revue de direction est en partie défini par la norme ISO 9001 (chapitres 5.6.2 et 5.6.3), les revues de processus ne le sont pas. Voici donc les éléments qui peuvent être évoqués lors de ces revues : I. EL HASSANI - S. SEKKAT 62 Figure. Les données d’entrée et de sortie des revues de processus 10. Continuer sans cesse Ne vous arrêtez pas sur votre lancée. Bâtir un système de management de la qualité est plus facile qu’il n’y paraît. C’est de l’améliorer qui est plus délicat et qui demande l’implication de tous. C’est le principe de l’amélioration continue… Étapes de La certification L'état des lieux Au cours de cette étape est réalisé un état des lieux des processus supports, management et réalisation qui permettra l'élaboration du plan d'action général. Objectifs Activités I. EL HASSANI - S. SEKKAT Acteurs Livrables 63 Identifier les points forts et Analyse de tout Direction les points d'amélioration des document générale processus d'organisation Chefs de projets Mesurer l'écart entre Interviews Équipes l'existant et le SMQ ISO 9001 opérationnelles v.2015 Responsables Établir un plan d'action fonctionnels général Rapport d'état des lieux Stratégie de déploiement Plan d'action général (voir fichier excel: grille d’évaluation) I. EL HASSANI - S. SEKKAT 64 Figure: Diagramme Radar résumant les résultats du diagnostic SMQ La politique qualité Au cours de cette étape sont définis la politique qualité ainsi que les objectifs de satisfaction des clients. Objectifs Activités Acteurs Livrables Clarifier la notion de client Réunions Direction générale Politique qualité Responsable qualité Objectifs Préciser la nature des services proposés Interviews en interne ainsi qu'en externe Définir les objectifs Préciser les indicateurs de mesure de ces objectifs Indicateurs de mesure Communication Cette étape débute le plus tôt possible et sous-tend le projet. Elle comporte toutes les actions de communication, d'information, de sensibilisation nécessaires aux acteurs pour comprendre, s'approprier les nouvelles méthodes de travail et adhérer à la démarche. Objectifs Activités I. EL HASSANI - S. SEKKAT Acteurs Livrables 65 Comprendre enjeux et objectifs les Sessions les d'information Séminaires S'approprier la Réunions démarche et y adhérer L'ensemble du personnel et plus Évaluations particulièrement les acteurs des sessions positionnés sur le processus d'information métier à certifier Communiquer auprès des partenaires sur le projet Plan d'action détaillé Après validation de la stratégie de déploiement, c’est au cours de cette étape qu'est élaboré le plan d'action détaillé (charges, moyens, délais). Objectifs Activités Acteurs Livrables Définir très précisément Définition du système de Direction Plan comment passer de l'état management de la qualité générale d'action actuel au système cible cible détaillé Responsable Définition des groupes de qualité travail, plannings, charges, Groupes de moyens travail Définition responsabilités des Définition des plans de déploiement, communication, formation Mise en œuvre du plan Au cours de cette étape est analysée et mise en œuvre l'évolution des processus (Management, Support, Réalisation) inclus dans le périmètre de certification choisi. Objectifs Activités Mettre en œuvre le plan d'action détaillé Identification et intégration des ajustements nécessaires aux processus et activités afin de les mettre en adéquation avec les objectifs fixés Acteurs Livrables Acteurs Élément identifiés dans du SMQ le plan ciblé d'action Identification et intégration des exigences détaillé normatives non encore prises en compte dans la structuration et la formalisation des processus I. EL HASSANI - S. SEKKAT 66 Élaboration et validation des procédures manquantes Formation Cette étape est fondamentale car c’est au cours de ces sessions que les acteurs vont s'exprimer sur l'efficacité et la logique de déroulement des nouveaux processus. Ceux-ci pourront alors être rectifiés. Objectifs Activités Acteurs Obtenir la compréhension, Identification l'appropriation et l'adhésion intégration aux nouveaux processus ajustements nécessaires Livrables et Acteurs Notes sur les des identifiés dans le retours plan d'action d'expérience détaillé Audits d'application Ces audits ont lieu dès que le délai durant lequel est appliqué un nouveau processus permet de vérifier sa cohérence et son efficacité. Objectifs Activités Acteurs Vérifier que les processus Interviews sont compris et mis en retour œuvre d'expérience Valider que les processus Revues répondent aux objectifs fixés Groupes Ajuster leur adéquation travail selon les besoins identifiés Livrables de Acteurs identifés dans Rapports le plan d'action détaillé d'audits de Correction et prévention C'est au cours de cette étape qu'est abordée l'amélioration permanente. Objectifs Activités Acteurs Livrables Au regard des rapports d'audit, Analyse des Acteurs identifiés Évolution identifier les actions correctives rapports dans le plan du SMQ nécessaires et les mettre en œuvre d'audit d'action détaillé Identifier les actions préventives Réunions nécessaires aux processus ainsi qu’à Suivi des l'évolution de l'organisme actions décidées Audit à blanc Cette étape est un préalable à l'obtention de la certification dans de bonnes conditions. L'audit est confié à un auditeur certifié ICA (Institut de Certification des Auditeurs) afin que les conditions de l'audit soient identiques à celles qui seront celles de l'audit de certification. I. EL HASSANI - S. SEKKAT 67 Objectifs Activités Acteurs Livrables Assurer que toutes les Audit du périmètre Acteurs identifiés Rapport conditions d'obtention de la certifiable réalisé par dans le plan d'audit certification sont réunies un auditeur certifié d'action détaillé Dédramatiser l'audit certification auprès futurs audités de des Détecter d'éventuelles non-conformités Audit de certification Cette étape doit idéalement se dérouler environ deux mois après l'audit à blanc, afin de permettre de solder les actions correctives nécessitées par les remarques ou non-conformités prononcées au cours de l'audit à blanc. Un audit est un examen méthodique, du système de management de la qualité, effectué par des auditeurs. Il va permettre de vérifier la conformité du système de l’entreprise par rapport aux exigences de l’ISO. Les auditeurs préparent un plan d’audit, examinent le système de management, recueillent des preuves et présentent un rapport d’audit. Lors de la préparation de l’audit, ils effectuent un audit documentaire, ils examinent le manuel de procédures. Si ces derniers sont conformes, le responsable d’audit élaboré un plan d’audit. L’audit se déroule en trois étapes : réunion d’ouverture, recueil de preuve et réunion de clôture. L’étape la plus importante est le recueil de preuve, elle s’appelle audit terrain. Elle se fait par des entretiens avec les responsables concernés, par l’examen des documents et par l’observation des activités. Les observations de l’audit sont documentées et classée en non conformités, en remarques ou ils sont rejetés s’ils ne sont pas graves. L’audit étant terminé, le responsable d’audit prépare un rapport de l’audit, qui reflète fidèlement le niveau et la situation de la qualité dans l’entreprise. Il contient les remarques et non-conformités. Si le rapport d’audit est positif ; aucune non-conformité n’est relevée et le nombre de remarques ne dépasse pas un certain seuil, l’organisme certificateur octroie un certificat à l’entreprise auditée Critiques et risques liés à la gestion de la qualité Comme toute activité humaine, la gestion de la qualité n’est pas exempte de défauts et peut mener à des régressions si elle est pratiquée maladroitement, ou avec trop de zèle. ● ● ● ● ● ● ● ● Les griefs les plus courants qui lui sont faits sont : perfectionnisme: un système parfait ... sur le papier bureaucratie: une cathédrale documentaire taylorisme: des documents décrivant les moindres détails nombrilisme: oubli du client sur-protection: une assurance tous risques monopole: supporté par les seuls représentants de la qualité bachotage: un seul objectif, la certification I. EL HASSANI - S. SEKKAT 68 Bibliographie [1] Gillet-Goinard, Florence, et Bernard Seno. La boîte à outils de la qualité-4e ed. Dunod, 2020. [3] P. M. Senge, La cinquième discipline, Paris: Éditions Générales First, 1991. [4] AFNOR, «ISO 9001 :Systèmes de management de la qualité – Exigences,» 2015. [5] AFNOR, «ISO 9004 : Gestion des performances durables d'un organisme - Approche de management par la qualité,» 2009. [6] K. Ishikawa, What is total quality control? The Japanese way, Prentice-Hall, 1985. [7] M. Pillet, Six Sigma, Comment l’appliquer, Éditions d’Organisation, 2004. [8] E. Deming, Qualité de la révolution du management, Economica. Paris, 1988. [9] J. Juran, Planifier la qualité, Paris: AFNOR Gestion , 1989. [10] M. A. Amadour, la qualité - comment s'y prendre au Maroc ?, Casablanca: Ed. Maghrébines, 2000. [11] S. Shiba, A. Graham et D. Walden, A new American TQM. Four practical revolutions in management, Productivity, the center for quality management, 1993. [12] I. Masaaki, Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management, McGraw-Hill, 1997. [13] S. Nakajima, LA MAINTENANCE PRODUCTIVE TOTALE (TPM). Nouvelle vague de la production industrielle, AFNOR Gestion , 1990. [14] K. Ishikawa., La gestion de la qualité: outils et applications pratiques, Paris: Dunod, 1996. [15] K. Hosotani, Le guide qualité de résolution des problèmes : le secret de l’efficacité japonaise, Paris: Dunod, 1997. https://www.eb-ameliorationcontinue.com/les-outils-de-la-qualite/ I. EL HASSANI - S. SEKKAT 69