HR Management for Hotel Management

Résumé Théorique et
Guide de Travaux Pratiques
Module : Gestion des Ressources Humaines
Document élaboré par :
Nom et prénom
M.CHOUAFA Mustafa
EFP
DR
ISHR Marrakech DRTA
Coordination assurée par :
Nom et prénom
Melle Samlali Soumaya
M. Samir Fousshi
M. Khouadri Noureddine
Fonction
Responsable du projet Hôtellerie
Restauration DRIF
Directeur de l’ISHR Casablanca
Coordonnateur CDC Hôtellerie
restauration Casablanca
Validation
Nom et prénom
M. Pascal MEAUDE
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
Fonction
Expert AFPA
Résumé Théorique et
Guide de Travaux Pratiques
Module : Gestion des Ressources Humaines
INTRODUCTION GENERALE :
Le parcours de la fonction, un peu d’histoire :
L’administration du personnel
Les relations humaines
Le management stratégique des ressources humaines
Le développement du potentiel humain
Les missions de la gestion des ressources humaines :
A- Vision statique : Administration du personnel
B- Vision dynamique : Gestion et Communication
PARTIE
I-
CONSTRUCTION
DES
EQUIPES
La sélection et le recrutement
1ère partie
CHAPITRE I- LA SELECTION ET LE RECRUTEMENT
I-
UNE NECESSAIRE PLANIFICATION
1-1-Extention et diversification des besoins en
Personnel
1-2 -De nouvelles exigences en matière de
recrutement
1-3-Les types d’engagement
1-4-Les organismes spécialisées
1-5-Les méthodes de prospection.
1-6-L’élaboration de plans
II-
LES
OUTILS
INDISPENSABLES
RECRUTEMENT:
Tableau des moyens de sélection
2-1- Le Curriculum vitae.
2-2- Le dossier de demande d’emploi
2-3- La description de poste
2-4- L’identification de poste .
AU
III- EXEMPLES DE DOCUMENTS
3-1- Exemple de description de poste utilisable pour
le
recrutement
d’un
inspecteur
d’unités
de
restauration collective .
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3-2- Dossier de demande d’emploi ( Hôtel Suffren la
Tour).
3-3- Dossier de demande d’emploi ( Hôtel Paris
Hilton )
3-4-Enquête portant sur le recrutement dans les
hôtels du type familiale.
3-4-1- Profil de l’embaucheur .
3-4-2-Profil de l’embauché .
3-4-3-Pratique du recrutement : critère,
moyens, efficacité .
3-5-Enquête portant sur dans les hôtels 4 * de
grande capacité .
Méthode de sélection .
Remarque .
La sélection et le recrutement
2éme partie
I LES MODALITES DE RECRUTEMENT .
1-1-Les examens psychologiques :
1-1-1examens de sélection ;
1-1-2examens de promotion ;
1-1-3examens
de
reconversion
ou
d’orientation .
1-1-4II LES TECHNIQUES DE RECRUTEMENT
2-1-Le questionnaire
Exemple de questionnaire caractérologique :
2-1-1 Consignes préliminaires ;
2-1-2-Règles d’interprétation ;
2-1-3-REMARQUES
2-2-LES TESTS
2-2-1- les tests d’efficience
2-2-2- les questionnaires et inventaires de
personnalité
2-2-3- les tests projectifs
2-3-QUELQUES EXEMPLES
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2-3-1-Le test projectif de Rorschach .
2-3-2-Le test d’intelligence de WeschlerBellevue
2-3-3-Le « Thematic Apperception Test »
(TAT)
2-3-4-Le test de frustration de Rosenberg
2-3-5-Le test du village d’Artus
Remarques .
III TESTE DE REFLEXION : « Les tests démystifiés » de Jean
GODET, éditions Aubier-Montaigne – 1976 .
La sélection et le recrutement
3eme partie
L’ENTRETIEN, L’ACCUEIL ET L’INTEGRATION .
I
L’ENTRETIEN.
1-1-Les différents types d’entretien :
1-1-1-entretien visant à apporter ou recueillir
des informations ;
1-1-2-entretien d’enquête ;
1-1-3-entretien de diagnostic ;
1-1-4-entretien d’embauche ;
1-1-5-entretiens
de
mutation
et
de
promotion ;
1-1-6-entretien d’appréciation ;
1-1-7-entretien de démission ;
1-1-8-entretien de résolution de cas ;
1-1-9-entretien d’aide .
1-2-Une délicate relation de face à face
1-3-Les règles à respecter .
1-4-Les dimensions du langage .
1-5-Constituer une « réserve » de candidats .
1-6-Texte d’illustrations : « Comment recruter et
conserver un bon personnel » ( E.DICHTER)
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II L’ACCUEIL
2-1-Un « pays » inconnu .
2-2-L’accueilest collectif .
III L’INTEGRATION
3-1- La période d’essai .
3-2- Le suivi de l’intégration .
IV TEXTE DE REFLEXION : « Le
G.CROUSSY
loup-Cervier »
de
CHAPITRE II- LA FORMATION DES COLLABORATEURS
INTRODUCTION
I- DEFINITION
II- LES TYPES DE FORMATION
III- COMMENT FORMER LES COLLABORATEURS ?
3-1- Le plan de formation
3-2- Construction d’un plan de formation
3-3- Plan de formation individualisé
3-4- La formation et la législation
IV- LA MESURE DE L’INVESTISSEMENT FORMATION
PARTIE
II-
GESTION
DYNAMIQUE
EQUIPES
DES
CHAPITRE III- LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS
I- LES OBJECTIFS DE LA POLITIQUE SALARIALE
II- LES CONTRAINTES DE LA POLITIQUE SALARIALE
III- LES MOYENS :
3-1- Construction et évolution des grilles des
salaires
3-2- Adaptation de la grille des grilles aux efforts
du personnel
3-3- Valorisation de la fidélité à l’unité
IV- LA REMUNERATION……. SOURCE DE MOTIVATION
MAIS AUSSI DE CONFLIT :
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4-14-24-34-4-
Module : Gestion des Ressources Humaines
Quel est le niveau de variation motivant ?
Quelle forme peut prendre le variable ?
Que faire quand le variable diminue ?
Comment éviter les « primes de gueule » ?
CHAPITRE IV- BESOINS ET MOTIVATIONS DE L’HOMME AU
TRAVAIL
-(1ère partie )
I- UNE TRIPLE DIMENSION : PHYSIOLOGIQUE,
PSYCHOLOGIQUE ET SOCIALE
II- TYPOLOGIE DES BESOINS
2-1-besoins somatiques ;
2-2-besoins se rapportant à la vie mentale ;
2-3-besoins relatifs aux personnes et aux groupes ;
2-3-besoins opératoires .
Les critères :
1- la subjectivité ;
2- la nécessité ;
3- la plasticité ;
4- l’organisation .
III-VRAIES ET FAUSSES MOTIVATIONS
Texte de réflexion .
Motivation des jeunes . Caractéristiques du comportement
actuel . Evolution future ( Ernest DICHTER, « Motivations et
comportement humain » , 1972, éd.Publi-Union )
Texte de réflexion
Jacques JULLIARD, « le Nouvel Observateur »
IV-LES BESOINS DE LA VIE PROFESSIONNELLES.
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-(2ème partie )
I-LES GRILLES D’APPRECIATION DU TRAVAIL
Profil d’appréciation ( JG.MANZIONE)
1-1-Les finalités de l’évaluation .
1-2-Les procédures d’évaluation :
1-2-1-le classement ;
1-2-2-les critères ;
1-2-3-l’évaluation collective ;
1-2-4-la délimitation objective .
Exemple d’évaluation des hommes dans l’entreprise par
l’analyse des critères caractériels .
II-SATISFACTION OU INSATISFACTION .
III-L INFLUENCE DU STATUT SOCIO-PROFESSIONNEL
SUR LA SATISFACTION .
IV-L ELARGISSEMENT ET L ENRICHISSEMENT DES
TACHES .
V-LA PYRAMIDE DE MASLOW ET SES APPLICATIONS
DANS L HOTELLERIE-RESTAURATION .
5-1-Définition de la motivation .
5-2-La pyramide de Maslow .
5-2-1-les besoins physiologiques ;
5-2-2-les besoins de sécurité ;
5-2-3-les besoins d’appartenance ;
5-2-4-les besoins de considération ;
5-2-5-les besoins de réalisation de soi .
VI-
LA JUSTICE, L’ATTENTE ET L ESTIME DE SOI .
6-1-La Justice ;
6-2-L’attente ;
6-3-L’estime de soi .
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CHAPITRE V- LA COMMUNICATION INTERNE
I- DEFINITION
II- LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION INTERNE
2-1- L’enjeu managerial : expliquer, informer
2-2- L’enjeu humain : considérer, former
2-3- L’enjeu institutionnel : associer
2-4- L’enjeu politique
2-5- L’enjeu commercial : vendre et valoriser
III- COMMENT COMMUNIQUER DANS L’UNITE ?
3-1- Les formes de la communication dans l’unité
3-2- Les moyens de la communication interne
IV- PROCESSUS DE MISE EN PLACE D’UNE POLITIQUE
DE COMMUNICATION INTERNE :
4-1- Le diagnostic
4-2- La planification
4-3- La mise en place d’action
4-4- L’évaluation et le suivi
CHAPITRE VI- L’APPRECIATION DES COLLABORATEURS
I-
DEFINITION DE
LA
NOTION
DE
L’ENTRETIEN
D’APPRECIATION
II- FONCTIONS DE L’ENTRETIEN D’APPRECIATION
III- STYLE MANAGERIALE ET ADMINISTRATION DE
L’ENTRETIEN
IV- REUSSIR UN ENTRETIEN D’APPRECIATION
4-1- Canevas : Principes à suivre dans l’entretien
individuel
4-2- Canevas : Grille pour l’entretien individuel
périodique
4-3-Canevas : Les attitudes du responsable
hiérarchique
4-4- Canevas : Les attitudes du collaborateur
4-5- Les dix commandements de L’entretien
d’appréciation
4-6- Canevas : Préparation d’un entretien
d’appréciation
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V- LA COMMUNICATION NON VERBALE ET L’ENTRETIEN
D’APPRECIATION :
5-1- Positionnement du problème
5-2- Les signes non verbaux
5-3- Diversité des systèmes non verbaux
VI- LA PERFORMANCE, SES PREALABLES ET SON
EVALUATION :
6-1- Positionnement du problème
6-2- Attentes et réalisations
6-3- Les facteurs explicatifs de la performance
V-
FORMALISATION
DE
L’APPRECIATION
COLLABORATEURS :
5-1- Cas du collaborateur d’un service
5-2- Cas d’un chef de service
DES
CHAPITRE VII- LA GESTION DES CARRIERES
PARTIE
III- GESTION DES
EQUIPES
REGLEMENTATION
ET
CHAPITRE VIII- LA LEGISLATION EN MATIERE DE GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
I- LES SOURCES JURIDIQUES REGISSANT LA RELATION
EMPLOYEUR/EMPLOYE
IIELEMENTS
REGISSANT
LA
RELATION
PROFESSIONNELLE EMPLOYEUR / EMPLOYE :
2-1- Statut-type fixant les rapports entre salariés
et employeurs
2-2- La relation travail employé/employeur :
1-2-1- Les conditions de louage des
services
1-2-2- Les conditions de séparation
Employé/Employeur
III- LA CONVENTION COLLECTIVE
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TRAVAUX
Module : Gestion des Ressources Humaines
PRATIQUES
Exercices
Etudes de cas
REFERENCES
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BIBLIOGRAPHIQUES
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INTRODUCTION GENERALE :
Le parcours de la fonction, un peu d’histoire :
La gestion des ressources humaines a évolué, de ses prémisses (1850
– 1915) au management stratégique des ressources humaines (années 8090) jusqu’à la logique de développement du potentiel humain (1993 – 2000).
Quatre phases caractérisent l’évolution de la fonction « Gestion du
Personnel » :
-
La gestion administrative désigne le fonctionnement quotidien de
l’entreprise et des tâches d’intendance et d’exécution.
-
La phase de gestion des relations humaines implique des
compétences plus larges, dans la mesure où il s’agit de prendre en
considération les relations sociales, la formation à moyen terme.
-
La phase du management stratégique des RH se caractérise par une
logique de planification des effectifs, des emplois, ou encore des
compétences.
-
La phase de développement du potentiel humain vise à articuler les
problèmes humains ( emplois, qualification, évolution) aux autres
problèmes de l’entreprise (notamment, les problèmes de
compétitivité).
L’administration du personnel :
-
La fonction personnel s’est d’abord efforcée d’adapter les salariés
de l’entreprise aux emplois et à leur évolution qui découlent des
choix techniques et d’organisation.
La main d’œuvre employée est une variable d’adaptation dont le coût
doit être minimum.
Recruter, Payer Réglementer sont les seules activités confiées à
cette fonction administrative.
-
Ce mode de gestion correspond aux principes édictés par H. Fayol.
Les méthodes de management visent à trouver les moyens les plus
rationnels qui permettront de commander sans hésiter.
-
Le mot clé est donc administrer : enregistrement, suivi et contrôle
des données individuelles et collectives du personnel de l’entreprise.
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Module : Gestion des Ressources Humaines
Concrètement, cela correspond à la tenue des dossiers, des fichiers
de base et à la mise à jour des mouvements statistiques d’effectifs.
-
Ce qui conduit également à gérer la tenue des documents et
registres imposés par la réglementation en vigueur et à veiller à
l’application des dispositions légales et réglementaires dans
l’entreprise.
Les relations humaines :
-
L’école des relations humaines a influencé l’évolution de la fonction,
en ce qu’elle a constitué entre 1930 et 1950, une réaction contre les
limites de l’Organisation Scientifique du Travail (OST). Les
chercheurs de cette école (Elton Mayo) ont conclu à l’importance des
facteurs d’ambiance et relationnel sur le rendement.
Les relations sociales, l’hygiène et la sécurité, mais aussi la
formation, viennent enrichir la fonction des ressources humaines.
Selon cette logique des relations humaines, l’organisation est conçue
comme u système fermé vis-à-vis de son environnement, mais
prenant particulièrement en compte les facteurs psychologiques.
-
Cette conception de la gestion du personnel dans les organisations
permet d’élargir le champ de la gestion du personnel par la prise en
compte de la dimension psychologique et sociale de la décision, elle
permet en outre de globaliser l’approche du personnel en s’écartant
du mythe de l’homo-oeconomicus.
Le management stratégique des ressources humaines :
La modernisation qui a suivi les chocs pétroliers, la forte
concurrence et les restructurations ont exacerbé les problèmes
d’emploi des hommes : suppression des postes et d’emplois, création
d’emplois plus qualifiés. Les stratégies des entreprises et la
recherche de l’efficacité économique ont conduit la fonction
personnel à élargir son champ d’action, pour agir comme gestionnaire
de ressources, prendre en charge la communication interne et
développer le conseil à la hiérarchie.
-
Ces évolutions indiquent des orientations de la fonction RH vers à la
fois plus d’autonomie et une plus grande intégration à la stratégie de
l’entreprise, au sens où elle met e son service des ressources
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Module : Gestion des Ressources Humaines
humaines optimisées (en effectif et en qualification). On parlera
progressivement de gestion stratégique.
-
-
Selon cette perspective de management, l’organisation est un
ensemble rationnel, ouvert sur son environnement et plus dynamique ;
la GRH développe alors une nouvelle logique d’action.
Aux Etats-Unis, la Direction par Objectifs, crée par Peter Drucker,
est l’illustration la plus nette de cette approche. Elle permet une
logique du sommet à la base, avec un effet réel sur le système de
rémunération. Il s’agit, pour gérer des hommes, de mettre en place
des procédures cohérentes avec l’organisation, telle qu’elle est à un
moment donné, et d’autre part, de pratiquer une segmentation selon
les différentes catégories de personnel. Aussi, la bonne marche de
l’entreprise nécessiterait des règles cohérentes, clairement
expérimentées et intégrées sur les processus de prise de décision,
ainsi qu’une gestion différenciée.
Le développement du potentiel humain :
Cette approche s’est particulièrement développée en France au
milieu des années 90. L’idée essentielle est celle de concept
dynamique de potentiel humain qui serait une variable stratégique
primordiale. Le potentiel humain désigne les ressources qu’il est
possible de mobiliser telles que l’acquisition de compétences, leur
mise en œuvre, la réalisation des tâches plus complexes mais qui
encouragent les initiatives et la prise de responsabilité, la
participation active à des actions de commercialisation,
d’information,…. . Dans cette optique, les spécialistes de stratégies
d’entreprises ont montré que les ressources humaines sont
fondamentales car elles déterminent avec les compétences
techniques, la capacité d’une entreprise à créer de la valeur.
Si de tout temps la gestion du personnel a existé dans l’entreprise,
elle n’a toutefois acquis son autonomie sous la forme d’un service du
personnel qu’à partir de 1930. Le chef du service du personnel est
alors soit un ancien militaire, soit un comptable, soit un agent de
maîtrise confirmé.
Le développement du droit social (en particulier l’apparition des
délégués du personnel, des conventions collectives, des comités
d’entreprises) et la nécessité pour l’entreprise de s’adapter à son
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environnement toujours plus rapidement ont entraîné la prise de
conscience du fait que si le personnel est une source de coût , c’est
avant tout une ressource pour l’entreprise.
A l’aspect quantitatif de la gestion du personnel s’est ajoutée une
dimension qualitative. Le personnel est désormais considéré comme
un facteur clé de succès d’une entreprise.
Les missions de la gestion des ressources humaines :
La gestion du personnel est présente à tous les échelons de
l’entreprise, elle est partagée avec toute la hiérarchie. En effet, comme
dans tout groupe humain à l’intérieur de l’entreprise naissent et se
développent des relations interpersonnelle (coopération, conflit, etc.) qu’il
faut gérer là où elles existent.
Les missions qu’assurent la direction des ressources humaines
peuvent être regroupées autour des deux pôles qu’historiquement elle a
successivement abordés :
- Administration du personnel : Vision statique.
- Gestion du personnel
: Vision dynamique.
C- Vision statique : Administration du personnel
L’administration du personnel regroupe toutes les activités qu’impose à
une entreprise l’emploi des salariés : il faut payer le personnel, planifier les
congés, gérer les absences,……….. tout en appliquant la législation en
vigueur.
D- Vision dynamique : Gestion et Communication
Il s’agit :
De définir la politique sociale adaptées aux objectifs de
l’entreprise (recrutement rémunération, formation,) ;
D’assurer la communication avec les différentes
catégories de personnel ( information et communication :
journal d’entreprise, notes d’informations, réunions, etc.) ;
D’assurer la communication avec les différentes
catégories de personnel ( information et communication :
journal d’entreprise, notes d’informations, réunions, etc.) ;
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D’accroître l’efficacité de l’entreprise en motivant et en
formant le personnel et en améliorant les conditions de vie
au travail ;
De négocier avec les partenaires sociaux ( négociation
sur les salaires et les conditions de travail, règlement des
conflits) .
DANS CE QUI SUIT, NOUS AURONS A TRAITER LES FONCTIONS
ATTRIBUEES A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :
La phase essentielle dans la composition des équipes : le
recrutement des collaborateurs ;
Une fois l’équipe constituée, sur la base d’un ensemble d’exigences,
il est du devoir de l’unité de sauvegarder son capital cognitif en
assurant la formation de ses collaborateurs ;
Maintenir le niveau du capital cognitif, assurer un climat social
favorable……………….. faire de son unité un espace démocratique,
tels sont les objectifs du système d’appréciation des
collaborateurs ;
Permettre à l’unité de se développer, d’être à l’écoute de son
marché, d’apporter les réponses adéquates…………………c’est là les
apports de l’ensemble des membres de son équipe. Leur
motivation est le carburant nécessaire pour assurer le voyage de
l’unité dans un espace caractérisé par des traits tels que :
l’incertain, la concurrence,…………….. ;
Si les collaborateurs sont disposés à mettre au service de l’unité
leurs aptitudes et capacités, il appartient à celle-ci de leur
assurer une contre partie financière (la rémunération) à la
hauteur de leurs ambitions et attentes ;
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Les règles de jeu (la législation du travail) sont nécessaires pour pouvoir
collaborer dans un climat de transparence et de clarté, pour pouvoir
connaître ses droits et ses obligations .
PARTIE
I-
CONSTRUCTION
DES
CHAPITRE I- LE RECRUTEMENT
CHAPITRE II- LA FORMATION DES COLLABORATEURS
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EQUIPES
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CHAPITRE I- LA SELECTION ET LE RECRUTEMENT
La personne chargé du processus de l’entretien du recrutement
devra accorder une attention particulière aux aspects suivants :
LE VISUEL
LA TENUE
CORPORELLE
Le sourire
Se tenir droit
Etre
attentif
et
réceptif
Montrer du plaisir
Etre disponible
Aller au devant du désir
Etre attentif au
comportement du client
Etre présent et
efficace
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VESTIMENTAIRE
Vêtements adaptés à la
fonction et au style de
l'établissement ;
fonctionnels, agréables
à porter et à regarder
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La tenue vestimentaire comprend les éléments suivants :
Les mains et les ongles ( propres et soignés)
Les bijoux ( agréables et pas trop voyants)
La coiffure (en harmonie avec le visage et le style de l’entreprise.)
Le maquillage (peut être discret, mettant en valeur la personne)
Chaussures
Usées
Non cirée
Couleur en
harmonie avec la
tenue
Inconfortabilité
VOTRE
Jambes
Vestes, Chemisier,
Pantalon
Epilées
Poches pas trop
Collant discret, pleines
non filé
Pas d'accroc
Boutons
ATTITUDE EN TANT QUE RECRUTEUR
Parfum
Pas trop fort
:
Eliminez vos préjugés ;
Evitez les comportements autoritaires ;
Ne parlez pas à la place du candidat ;
Ne lui faites pas réciter à nouveau son C.V ;
Sachez écouter ;
Observez le non verbal, ses attitudes,
ses gestes ;
Prenez des notes ;
Consacrez au moins 45
minutes a l’entretien ;
Remerciez le de sa
participation à
l’entretien.
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Construire et entretenir une organisation de la fonction humaine
de l’entreprise requiert d’abord une large pratique des problèmes
humains et des capacités conjugués de management d’une
organisation. Mais cette pratique et ses capacités risquent de ne
plus suffire dans une situation complexe et lorsqu’il faut
atteindre un haut niveau de performance avec des moyens limités.
Le savoir joue alors son rôle, un double rôle :
-
l’apport d’un regard critique sur ce que l’on fait, sur la
situation, sur les habitudes, sur les solutions à trouver…… ,
l’apport d’un support de communication entre acteurs ayant
des enjeux différents, pour déboucher sur une meilleure
rationalité et sur un plus grand pragmatisme dans l’action.
Le savoir met l’expérience sous contrôle, pour mieux la valoriser .
Robert BOSQUET
Consultant en Gestion des Ressources Humaines
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
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Module : Gestion des Ressources Humaines
CHAPITRE II- LA FORMATION DES COLLABORATEURS
INTRODUCTION :
En matière de formation, l’enjeu pour les unités hôtelières est de
faire coïncider leurs obligations avec les intérêts économiques. Il ne s’agit
pas seulement de satisfaire à une demande d’ordre social. Car la formation
est sortie du champ social pour entrer dans le champ économique. Pour
trois raisons importantes :
1°
La masse financière à y consacrer.
2°
Transformation économique des structures
d’unités (déclin du système Taylorien et
interpellation des nouvelles techniques et
méthodes de production et de management).
3°
Le poids de la concurrence locale, régionale et
continentale.
I- DEFINITION :
LA FORMATION A POUR BUT DE DISPOSER EN EFFECTIFS
SUFFISANTS
ET
EN
PERMANENCE
DE
PERSONNES
COMPETENTES ET MOTIVEES EN LES METTANT EN
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Module : Gestion des Ressources Humaines
SITUATION DE PERFORMANCE ET DE QUALITE A UN COUT
SALARIAL COMPATIBLE AVEC LES OBJECTIFS ECONOMIQUES,
ET DANS UN CLIMAT SOCIAL LE PLUS FAVORABLE
POSSIBLE. .
Une lecture analytique de ladite définition permet de dégager deux
axes essentiels, à savoir :
- Le formation est un investissement, c’est le seul moyen d’adapter le
personnel aux mutations de tout ordre. Elle renforce entre autres,
la compétitivité de l’unité.
- La formation permet de moderniser sans exclure, c’est-à-dire :
Pour l’unité, de favoriser son développement et d’avoir une
main-d’œuvre qualifiée correspondant à ses besoins.
Pour le salarié, d’améliorer ses connaissances et donc sa
qualification et de progresser dans son unité ou d’enrichir sa
culture générale.
Tout système de formation peut avoir à remplir l’une de ces trois
fonctions :
Une fonction économique qui consiste à adapter le profil des
collaborateurs aux besoins de l’appareil productif ;
Une fonction sociale, parce que la formation acquise élève le niveau
de qualification et modifie la statut social du collaborateur. Elle
est un support tangible à la promotion professionnelle sociale ;
Une fonction culturelle et idéologique, parce que la formation a une
fonction de socialisation et contribue à adapter les collaborateurs
à la culture de l’unité.
II- LES TYPES DE FORMATION :
Types
Objet des actions
Les
actions Faciliter l’accès des collaborateurs à un premier
d’adaptation
emploi ou à un nouvel emploi.
Les actions
promotion
de Permettre aux collaborateurs
qualification plus élevée.
Les
de Réduire les risques d’inadaptation de qualification
actions
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d’acquérir
une
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prévention
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à l’évolution des techniques et des structures des
unités hôtelières.
Les actions
conversion
de Permettre aux travailleurs de pouvoir se
réorienter vers d’autres activités.(un nouvel
repositionnement).
Les
actions Entretenir,
maintenir
ou
parfaire
les
d’acquisition
connaissances des collaborateurs pour pouvoir
assumer plus de responsabilités dans la vie
professionnelle.
LA FORMATION DEVRA DONC ETRE CONÇUE EN FONCTION DES
BESOINS DE L’HOMME ET DE L’UNITE :
Au niveau de l’unité : Elle doit être orientée vers la
satisfaction des besoins de cette unité, c’est-à-dire
qu’elle doit permettre de pourvoir chaque activité mieux
qu’auparavant et cela tant au niveau du management, que
de la gestion et de la production.
Sur le plan humain : La formation doit tendre à
favoriser la promotion du collaborateur, lui offrir la
possibilité de se développer, de s’épanouir, de vivre
dans son milieu de travail avec le maximum d’équilibre.
III- COMMENT FORMER LES COLLABORATEURS ?:
La formation peut être réalisé :
En interne, c’est-à-dire par l’unité elle-même : certains
collaborateurs peuvent remplir les missions des
formateurs.
En externe, l’unité fait appel aux services d’un organisme de
formation. Il peut alors s’agir d’un stage intra-entreprise
(dans lequel tous les stagiaires sont membres de la même
unité), ou d’un stage inter-entreprise (dans lequel les
stagiaires appartiennent à des unités différentes).
3-1- Le plan de formation :
Le plan de formation répond aux besoins :
Exprimés par les collaborateurs ;
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Module : Gestion des Ressources Humaines
Détectés par l’analyse de l’évolution prévisible des
postes de travail, par la prise en compte des mutations
de l’environnement et par l’étude de l’offre de
formation des cabinets ou organismes spécialisés.
Le plan de formation regroupe l’ensemble des actions de formation
initiées par l’unité hôtelière ou prises sous sa responsabilité et dont
bénéficier les collaborateurs de celle-ci. Ce plan peut contenir des
formations proposées par la hiérarchie et des formations faisant l’objet de
demandes individuelles intégrées par la hiérarchie dans le plan.
Le plan de formation est un document qui regroupe les actions de
formation retenues par l’unité pour atteindre ses buts et ses objectifs,
décrivant les modalités de mise en œuvre (coût, durée, pédagogie…. .) et
précisant le public concerné.
3-2- Construction d’un plan de formation :
Dans le plan de formation, le chargé de formation traduit les
orientations de la politique en actions de formation. Mieux elles seront
définies, mieux il pourra les mettre en œuvre, mieux il en informera, mieux
il saura négocier avec les organismes fournisseurs de formation. Quels sont
donc les grands descripteurs d’une action de formation ? :
Pourquoi
1°
Objet
d’application
2°
Objectif
pédagogique
- Qu’auront les collaborateurs à faire de cette
formation en situation de travail ?
- Quelles en seront les conditions d’insertion ?.
- Que sera-t-on capable de faire à l’issue de l’action de
formation ?.
3°
Qui forme ?
-
4°
5°
Qui
6°
Quoi
7°
Quels
concepteurs,
animateurs,
organismes,
intervenants, etc.
Population cible - A qui est destinée l’action de formation ?.
Niveau
par - Quels sont les prérequis, c’est-à-dire que faut-il
maîtriser avant de suivre l’action de formation ?.
rapport
à
l’objectif
assigné
Contenu
l’action
Niveau
rapport
contenu
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de - Quelles notions sont importantes ?.
- Quelles notions sont inutiles ?.
par -S’agit-il d’initier, de perfectionner, de spécialiser ?.
au
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Guide de Travaux Pratiques
8°
Comment 9°
Mode éducatif
Approche
pédagogique
Module : Gestion des Ressources Humaines
- Lequel est le plus approprié à la situation : sessions,
cours, stages, etc. ?.
- Dans quel ordre préciser les notions, quelles activités
faire faire aux destinataires, quels supports
utiliser ?.
10° Lieu de l’action - Sur le lieu de travail, en résidentiel, etc. ?.
Où
Quand
11° Date et durée
- Faut-il une formation courte ou longue, en une ou
plusieurs fois, est-ce urgent ?.
Les stades de la préparation et de la réalisation d’une intervention
de formation :
1° Identification des objectifs opérationnels de l’action ;
2° Identification des spécificités de l’environnement ;
3° Elaboration de la stratégie d’application de la formation ;
4° Construction d’un itinéraire pédagogique approprié ;
5° Choix et préparation des matériels pédagogiques ;
6° Composition des groupes ;
7° Conduite propre du séminaire ;
8° Suivi et évaluation de l’action.
L’entretien annuel d’évaluation permet, à partir d’un bilan approfondi,
de mettre en évidence l’écart qui peut exister entre la performance
actuelle d’un collaborateur et celle qui est attendue de lui dans un proche
avenir (à court et moyen terme). Cet entretien annuel est l’occasion d’une
définition en commun des objectifs à atteindre et donc du type d’efforts à
fournir.
L’entretien permet de connaître les principales activités assurées
par les collaborateurs ainsi que les situations qui leur posaient problème
pour quelques raisons que ce soit ( manque de connaissances techniques,
difficultés à gérer l’information, etc.). A partir de ce premier recueil
d’information, il serait facile de repérer des situations-seuil, c’est-à-dire
des situations devant lesquelles certains butaient et faisaient appel soit à
la hiérarchie, soit à un collègue moins démuni.
Les situations-seuil vont servir de références pour l’élaboration des
contenus. Ce qui conduira, à coup sûr, à déterminer les principaux objectifs
à assigner aux actions de formation.
3-3- Plan de formation individualisé :
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Module : Gestion des Ressources Humaines
L’individu a lui-même ses objectifs, ses attentes, ses enjeux, ses
besoins. Pourquoi n’aurait-il pas lui aussi un plan de formation, qui traduirait
ses besoins en objectifs et indiquerait les voies et moyens choisis pour les
satisfaire ?. Le problème est de l’aider à élaborer un plan individuel de
manière réaliste, en lui permettant de transformer des attentes plus au
moins claires en objectifs, en lui donnant les moyens de les exprimer et
surtout de les négocier avec les autres acteurs.
Le plan individuel de formation renvoie à deux concepts qui ont la vie
aussi dure l’un que l’autre :
-
celui de besoin individuel de formation,
et celui de « stagification » aussi appelée « formation catalogue ».
Le retour après stage est un moment essentiel. On sait qu’un grand
nombre de collaborateurs, de retour de formation, ne trouvent pas les
moyens de valoriser réellement ce qu’ils ont appris, ce qui est l’une des
causes majeures de gaspillage d’argent, d’énergie, et de motivation. La
négociation des conditions de réussite, après et avant, est l’une des clés
nécessaires.
3-4- La formation et la législation:
L’Etat encourage les entreprises à investir en formation de leur
capital humain. Le Décret n° 2-73-633 29 rebia II 1394, portant création
de la taxe de formation professionnelle, fixant le aux et les conditions de
recouvrement de la dite taxe et déterminant les conditions relatives à la
conclusion des contrats pour la réalisation de programmes spéciaux de
formation professionnelle, dans son titre III
définit les termes
législatifs :
Article 7 :
Les employeurs visés à l’article 2 du présent décret qui
organisent une formation professionnelle au sein de leur
entreprise, epuvent, sur leur demande, conclure avec l’office
des contrats pour la réalisation de programmes spéciaux de
formation professionnelle.
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Article 8 :
Module : Gestion des Ressources Humaines
La demande relative à la conclusion d’un contrat doit être
adressé au directeur de l’office. Elle doit indiquer, outre la
désignation et l’adresse de l’entreprise :
Le montant annuel des salaires payés, tels qu’ils sont
définis à l’article 4 du présent décret ;
Le montant annuel de la taxe de formation
professionnelle incombant à l’employeur ;
Le montant annuel des dépenses effectivement
consenties pour l’organisation de la formation
professionnelle ;
La répartition de ces dépenses selon les catégories
suivantes :
Dépenses de fonctionnement de la
formation
professionnelle
(frais
de
personnel,
fournitures
et
matières
d’œuvre ;
Dépenses d’équipement en matériel.
Le nombre de salariés de l’entreprise ;
Le nombre de travailleurs ayant bénéficié d’une
formation professionnelle au cours de l’année avec la
répartition de ces travailleurs par sexe et par catégorie
d’emploi ;
Tous autres renseignements jugés utiles.
Article 9 : Les contrats sont conclu avec le comité de gestion institué par
l’article 5 du Dahir portant loi précité n° 1-72-183 du 28 rébia
II 1394 ( 21 mai 1972).
Article 10 : Des agents commissionnés par le ministre chargé du travail
sont chargés d’exercer le contrôle de l’exécution des clauses
contractuelles et notamment de celles se rapportant aux
engagements financiers souscrits par l’employeur pour
l’organisation de la formation professionnelle dans
l’entreprise.
Article 11 : Les employeurs sont tenus de présenter auxdits agents tous
documents et pièces de nature à justifier la réalisation des
programmes de formation fixés par les contrats conclu avec
l’office.
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Module : Gestion des Ressources Humaines
Article 11 : Les agents visés à l’article 10 du présent décret sont tenus de
ne point révéler les secrets de fabrication et, en général, les
procédés d’exploitation dont ils pourraient prendre
connaissance dans l’exercice de leurs fonctions.
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Guide de Travaux Pratiques
PARTIE
II-
Module : Gestion des Ressources Humaines
GESTION
DYNAMIQUE
EQUIPES
DES
CCH
HA
APPIITTRREE IIIIII-- LLA
A PPO
OLLIITTIIQ
QU
UEE D
DEES
S RREEM
MU
UN
NEERRA
ATTIIO
ON
NS
S
CHAPITRE IV- LA MOTIVATION DU PERSONNEL
CHAPITRE V- LA COMMUNICATION INTERNE
CHAPITRE VI- L’APPRECIATION DES COLLABORATEURS
CHAPITRE VII- LA GESTION DES CARRIERES
CHAPITRE III- LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS
INTRODUCTION :
LA
POLITIQUE DES REMUNERATIONS
SALARIALE) CONCERNE :
(
OU
LA
POLITIQUE
Le choix du mode de fixation des rémunérations ;
Le choix du niveau des rémunérations ;
Le choix des composantes de la rémunération et de leur
importance relative
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Module : Gestion des Ressources Humaines
I- UNE POLITIQUE DE LA REMUNERATION
L’ un des postes d’ investissement les plus importants des
entreprises est aussi l’ un des moins bien connus : la question de la
rémunération est bien souvent circonscrite à une question – nécessaire et
importante – mais réductrice : combien ?. Plus souvent (inconsciemment)
considérée par les dirigeants comme un coût qu’ un investissement, la
rémunération est pourtant l’ un des plus puissants vecteurs de
communication des valeurs de l’ entreprise. Accorder une réflexion plus
profonde à la définition d’une politique de rémunération est à l’ évidence
plus qu’ une nécessité, c’ est un facteur de compétitivité et
de
pérennité.
Dans cet esprit, trois éclairages nous semblent importants :
1°. Le thème de la rémunération ne saurait se limiter à la simple
notion de rémunération versées en espèces (salaire fixe, primes
variables etc.). Le champ de réflexion doit privilégier le concept de
« rémunération globale » c’ est à dire intégrer l’ ensemble des
éléments qui constituent un coût pour l’ entreprise et une valeur
pour le collaborateur : rémunération différée, avantages en nature,
retraite et
prévoyance, etc. ;
2°. La définition d’ une politique en la matière impose un effort de
partage sur le vocabulaire (performance cela veut dire quoi ? etc.)
et sur la cohérence et les liens logiques qui unissent les concepts
employés (quel lien entre compétence et potentiel par exemple) ;
3°. Une politique de rémunération doit comprendre plusieurs
thèmes
:
- Pourquoi ? les valeurs pérennes que doivent véhiculer la
rémunération;
- Quoi ? les facteurs qui expliquent les différences de rétribution
entre collaborateurs (compétences, responsabilités, performances
etc.)
;
- Comment ? les arbitrages entre les véhicules qui répondent au
mieux
aux
objectifs
visés
(répartition
sécurité/risque,
immédiat/différé, fréquence des versements
etc.) ;
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- Combien ?
équité
Module : Gestion des Ressources Humaines
interne
et
compétitivité
externe.
1-1- Le concept de rémunération globale :
La rémunération globale est un concept selon lequel la rémunération
des collaborateurs n'est pas appréhendée par les seuls éléments de
salaires payés en espèces mais en tenant compte de l'ensemble des
éléments qui représentent un coût pour l'entreprise et une valeur pour le
collaborateur : intéressement légal, abondement au plan d'épargne
entreprise, stock-options, retraite & prévoyance, avantages en nature,
etc.
Généralement, l'usage de ce concept impose de traduire chacun des
éléments analysés en « équivalent salaire brut annuel » (soit un équivalent
"haut de fiche de paie") en procédant à un calcul à rebours (impôts,
charges).
L’ analyse en « équivalent salaire » facilite naturellement les comparaisons.
Pour ce faire, la valeur "marchande" de l'élément est déterminée selon
plusieurs approches (estimation de la valeur sur le marché en fonction
d'hypothèses moyennes ou individuelles etc.) puis l'équivalent salaire est le
montant de salaire brut qui permettrait au collaborateur d'acquérir cet
élément à la valeur de marché calculée.
Cette méthodologie a été initiée vers la fin des années 80,
essentiellement sous l'impulsion des sociétés informatiques nordaméricaines et de cabinets de conseil spécialisés en rémunération comme
William M Mercer, Towers Perrin et Hewitt
Associates. Le tableau
suivant indique les grands catégories d’éléments de rémunération qui
composent la rémunération
globale.
La rémunération globale se compose des différents éléments
suivants :
La rémunération "espèces" :
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Module : Gestion des Ressources Humaines
- Fixe
- Variable ;
- Intéressement.
La rémunération "différée" :
- Participation ;
- Plan d'Epargne Entreprise ;
- Abondement au Plan d'Epargne Entreprise ;
- Plans d'achat d'action ;
- Stock options.
Les avantages en nature :
- Véhicule de statut ;
- Appartement de fonction ;
- Avantages repas ;
- Prêts au personnel ;
- Achat des produits de l'entreprise à prix préférentiels ;
La couverture médicale : "mutuelle"
La prévoyance :
- capital décès ;
- incapacité ;
- invalidité
La retraite :
- Complémentaire ;
- sur complémentaire
"Le temps libre"
II-
OBJECTIFS
SALARIALE :
ET
CONTRAINTES
DE
LA
POLITIQUE
2-1- les objectifs de la politique salariale :
La politique salariale a pour objectif, en plus de rémunérer les efforts
des collaborateurs, de les :
Mobiliser;
Motiver ;
Fidéliser ;
et d’attirer de nouveaux collaborateurs ;
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Module : Gestion des Ressources Humaines
Pour cela, la politique salariale doit être équitable, compétitive,
stimulante et flexible.
2-2- Les contraintes de la politique salariale :
La politique salariale doit tenir compte :
De la législation du travail ;
Des accords professionnels ;
Des conditions du marché de l’emploi ;
De l’impact des décisions sur la masse salariale et aussi sur le
climat social ( des différences inexplicables de traitement
entre deux salariés sont sources de revendication et de
démotivation).
III- LES MOYENS A METTRE EN ŒUVRE :
3-1-Construction et évolution des grilles des salaires :
la définition de l’éventail des salaires, de leur hiérarchie et du
rythme de leur évolution est fonction des possibilités de l’unité, de la
législation et des négociations avec les syndicats.
Les augmentations (ou les réductions), de salaires sont négociées
avec les représentants du personnel. Les salaires peuvent évoluer
individuellement ou collectivement. Si l’unité a un niveau de rémunération
compétitif par rapport au marché, elle retient ses collaborateurs et en
attire de nouveaux. Dans le cas contraire, elle risque de perdre de bons
collaborateurs et de connaître des difficultés pour en recruter de
nouveaux.
3-2-Adaptation de la grille des grilles aux efforts du personnel :
Depuis quelques années, les unités cherchent à développer la
performance individuelle, c’est-à-dire celle qui est liée à l’action
personnelle du collaborateur. L’individualisation des salaires ( le salire au
mérite) vise à rémunérer les résultats de chacun en fonction de son travail,
et donc à le motiver.
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Module : Gestion des Ressources Humaines
Parallèlement à l’individualisation, la performance collective qui est
liée aux résultats de l’unité tout entière ou à ceux de l’unité à laquelle
appartient le collaborateurs( service,….) est aussi prise en compte dans le
système de rémunération ( intéressement, participation, etc.)
3-3-Valorisation de la fidélité à l’unité :
Traditionnellement la fidélité, l’attachement à l’unité étaient pris en
compte à travers la prime d’ancienneté ; actuellement cette politique est
remise en cause dans certaines unités qui lui reproche d’être un frein à la
mobilité.
IV- LA REMUNERATION……. SOURCE
AUSSI DE CONFLIT :
DE
MOTIVATION
MAIS
Dans le contexte actuel, le système de rémunération repose sur la
progression de la part variable. Le salaire fixe évolue peu. Du coup, la
direction des Ressources Humaines devra mieux expliquer les règles du jeu
et convaincre les salariés de leur souci d’équité. La modestie des coups de
pouce a une conséquence : elle donne aux salariés l’impression que leurs
efforts ne sont pas récompensés.
Conscients du problème, mais toujours soucieux de ne pas trop
alourdir leurs charges, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à
mettre en place des systèmes de rémunération variable avec primes ou
bonus. Une individualisation de la rémunération. Oui. Mais cette
individualisation croissante impose des devoirs. Plus que jamais les DRH
doivent faire preuve de pédagogie, expliquer les critères qui conduisent à
augmenter ou à ne pas le faire et mettre en place des garde-fous pour
éviter le Favoritisme. En clair, rendre leur politique de rémunération la plus
équitable possible.
4-1- Quel est le niveau de variation motivant ? :
Dans une entreprise qui se lance pour la première fois dans la mise
en place de la rémunération variable, la partie susceptible de bouger doit
représenter 10 à 15% du fixe pour que le système soit motivant. La part
variable doit rester significative car les effets de yo-yo que suppose le
dispositif peuvent devenir insupportables. Surtout si la mise en œuvre du
système s’accompagne de la suppression d’un élément fixe du salaire (
treizième mois, prime d’ancienneté,… ).
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Module : Gestion des Ressources Humaines
4-2- Quelle forme peut prendre le variable ? :
Qui dit rémunération individualisée dit prise en compte des
performances. Les moyens classiques pour les récompenser sont, bien sûr,
l’augmentation de salaire, voire une promotion. Efficace, mais limité.
L’adoption de la politique de la variabilité du salire apporte des solutions
aux dirigeants soucieux du maintien du niveau des performances de leurs
collaborateurs. La variabilité oui, mais
sur quels éléments jouer ? .
D’abord, la simple prime individuelle (bonus) calculée sur la base de la
réalisation des missions confiées. La prime collective fonctionne sur le
même modèle, mais dans le cadre d’une équipe.
L’intéressement peut lui aussi rémunérer la performance, à condition
que les critères retenus pour son calcul soient proches des employés (
aménagement de la qualité, de la productivité, baisse des accidents du
travail, etc) et non pas fondés sur le seul résultat de l’entreprise, comme la
participation.
4-3- Que faire quand le variable diminue ? :
D’accord, les systèmes de rémunération variable sont conçus pour
motiver les salariés. Mais que faire lorsque, malgré leurs efforts, cette
part du salaire s’effondre, par exemple, sous l’effet d’un retournement du
marché ? Que devient la motivation ? .
Pour certaines, la réponse est radicale : s’il n’y a rien dans la caisse,
on ne paie pas. Pour d’autres, un altruisme est plus que souhaité de la part
des performants. Une intention qui s’inscrit dans l’esprit de la fidélisation
de l’équipe. Chez d’autres, on détermine, dès la mise en place du dispositif,
la part de variable qui relève de la rétribution de l’effort individuel et celle
qui correspond aux résultats globaux de l’entreprise. Pour la première,
deux types d’objectifs sont alors retenus : quantitatifs et qualitatifs. Point
délicat. Plus le système est individualisé, plus il exige de la précision.
4-4- Comment éviter les « primes de gueule » ? :
Adopter un discours transparent et clair dès la mise en place du
système sans omettre de faire signer les documents relatant les données
de base quant au calcul de la part de variable. La contestation des primes
trouve source dans le style du comportement des dirigeants.
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Module : Gestion des Ressources Humaines
CHAPITRE IV- LA MOTIVATION DU PERSONNEL
INTRODUCTION :
La prise en compte des aspirations et des attentes du personnel est
aujourd’hui nécessaire à l’existence de rapports harmonieux dans l’unité.
Dans une économie de plus en plus concurrentielle, seules les entreprises
qui auront su motiver leur personnel pourront rester compétitives. La
motivation ne se décrète pas : elle doit être suscitée, entretenue et
développée. Il s’agit d’un des rôles essentiels de l’encadrement.
Pour motiver le personnel, on peut utiliser des outils financiers et/ou
non financiers.
- Les motivations financières :
Pour améliorer la motivation de leurs collaborateurs, les entreprise
peuvent agir sur :
- Le niveau de leurs rémunérations par l’individualisation
des salaires, l’intéressement, etc.
- Leur plan de carrière par le biais de promotion ou de
stages de formation.
- Les motivations non financières :
-
Le chèque cadeau,
Le voyage,
Les récompenses honorifiques ( médailles, diplôme, oscar, trophée),
Le projet d’entreprise.
La motivation des collaborateurs est une démarche dont l’objectif est
de répondre aux mieux à leurs besoins : le respect de la pyramide de
Maslow. Le tableau suivant donne certaines indications à ce propos :
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Besoin d’estime
Besoin
d’indépendance
et d’autonomie
Besoins sociaux
Besoins de
sécurité
Besoins
physiologiques
Module : Gestion des Ressources Humaines
Liberté pour organiser mon travail
Faire son œuvre
Possibilité de prendre des risques et des
initiatives
hef qui tienne compte de mes avis au sujet
de mon travail
Etre salué par mon chef tous les matins
Bénéficier de promotions internes
entreprise qui se préoccupe de l’accueil des
Estime et
nouveaux
considération
érir un certain prestige dans l’entreprise,
un statut
Un chef qui ne se préoccupe pas de moi
uniquement lorsque j’ai fait du mauvais
travail
Assister à des réunions
Expression
oir choisir la date de mes congés
partie de l’équipe de football de
l’entreprise
oir faire des stages de perfectionnement de
Information
mes connaissances
informé de ce qui se passe dans
l’entreprise
Appartenance aître le système de notation du personnel
avant tout une bonne entente avec mes
collègues
estaurant et des vestiaires propres et bien
tenus
Entre membre du comité d’entreprise
Avoir un chef compétent
Psychologique
Un salaire proportionnel à mes collègues
Economique
Un logement proche de mon lieu de travail
Bénéficier d’avantages en nature
Une bonne retraite et des avantages
sociaux
Stabilité et sécurité d’emploi
physique
Avoir des horaires satisfaisants
nombreux systèmes de protection sur les
machines
Travailler dans un endroit peu bruyant
Des repas consistants dans l’entreprise
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Module : Gestion des Ressources Humaines
CHAPITRE V- LA COMMUNICATION INTERNE
INTRODUCTION :
Nécessités vitales dans l’hôtellerie, la communication et l’information
concerne l’ensemble des activités et des services, la totalité des
collaborateurs, depuis les simples exécutants jusqu’aux cadres et
dirigeants. Elles sont à la fois horizontales (entre collègues) et verticales
(communication hiérarchique), ascendantes ( du haut vers le bas de
l’organisation) et descendantes (du bas vers le haut)
I- DEFINITION :
La communication interne regroupe l’ensemble des actes
d’échanges d’informations au sein de l’unité .
La communication interne est une des trois composantes de la
communication globale de l’unité, avec la communication commerciale (qui a
pour but de vendre des produits et des prestations) et la communication
institutionnelle (qui vise à développer l’image de l’unité).
II- LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION INTERNE :
Pourquoi mettre en place une politique de communication interne ? .
Une telle décision résulte de motivations variées, en fonction de la culture
et du management de l’unité hôtelière, en fonction aussi de la personnalité
des dirigeants et de la perception qu’ils ont de leur environnement et de
leur unité. Les enjeux d’une telle politique peuvent être de l’ordre de cinq :
2-1- L’enjeu managerial : expliquer, informer
L’unité y est considérée tout comme une entité économique à laquelle
le collaborateur se doit d’apporter le maximum d’efficacité. La
communication interne apparaît comme un outil de management : elle a pour
objectif de favoriser la circulation de l’information montante, descendante
et latérale, mais aussi de dynamiser le personnel à des foins de meilleur
fonctionnement de l’unité.
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
Résumé Théorique et
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Module : Gestion des Ressources Humaines
2-2- L’enjeu humain : considérer, former
Ce courant part de l’hypothèse qu’un individu frustré ne saurait faire
un collaborateur épanoui. Pour donner le meilleur de lui-même, le
collaborateur doit recevoir un minimum de considération.
2-3- L’enjeu institutionnel : associer
L’unité est considérée comme une institution, un corps social, au
même titre que l’école, l’armée,…… L’individu est en droit de recevoir une
information sur la vie de cette institution, de telle sorte qu’il puisse y
participer pleinement et être associé à la prise de décision. Lorsqu’un
événement important survient, il est essentiel que le personnel soit informé
en priorité, avant la presse et le grand public.
2-4- L’enjeu politique :
La communication interne est un élément de stratégie sociale au
service d’une unité perçue comme lieu de conflit et d’occuper le terrain
social avant que d’autres n’aient fait circuler de fausses rumeurs ou
monopolisé les sources d’information.
2-5- L’enjeu commercial : vendre et valoriser
Si, de tout temps, les unités ont émis des messages à l’intention des
composantes de son environnement global, pour quelle raison la
communication externe prend-t-elle aujourd’hui une dimension stratégique ;
et vient-elle au premier rang des préoccupations des dirigeants ?.
L’évolution de l’environnement au cours de ces dernières années est
certainement un des facteurs dominants. Malheureusement dans la plupart
des cas, l’information interne est en retard sur la communication externe
ou ne se développe pas au même rythme. Tout le problème consiste donc à
harmoniser les deux et à parler le même langage avec la même conviction,
tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’unité, sous peine de graves
mécomptes.
III- COMMENT COMMUNIQUER DANS L’UNITE ? :
3-1- Les formes de la communication dans l’unité :
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Résumé Théorique et
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Module : Gestion des Ressources Humaines
Les formes de la communication dans l’unité sont de trois nature :
La communication descendante (communication hiérarchique) :
prend source de la hiérarchie vers la base. Elle transmet les
informations opérationnelles et est utilisée pour diriger le
personnel et l’informer.
La communication ascendante suit le chemin inverse en remontant
la hiérarchie de l’unité. Elle permet aux collaborateurs de faire
part de leurs besoins, d’exprimer leurs difficultés, de poser des
question, etc. La communication ascendante se fait par
l’intermédiaire des représentants du personnel, des syndicats,
etc. ; ou par expression directe des collaborateurs, ou encore à
l’initiative de la direction par des boites à idées, des sondages,
des réunions, etc.
La communication transversale ou latérale que s’établit entre des
personnes de même niveau hiérarchique à l’intérieur d’un service,
ou entre des services ou des établissements différents. Elle
décloisonne les grandes directions de l’unité et participe à la
coordination de leurs actions.
3-2- Les moyens de la communication interne :
Dans une unité, la communication peut se faire selon deux canaux :
- La communication écrite.
- La communication orale.
La communication interne écrite : c’est le moyen de communication le
plus traditionnel et le plus répandu pour diffuser des idées, quelle que soit
la taille de l’unité. Un document écrit est facile à reproduire et peut donc
concerner un grand nombre de destinataires, il peut se conserver et être
consulté à tout moment.
Certains supports sont les moyens privilégiés de la communication
descendante :
Note d’information : Caractérisée par sa concision, elle a pour but de
fournir une précision ou une information sur un
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Module : Gestion des Ressources Humaines
point de détail ne
explication particulière.
nécessitant
aucune
Note de service : Peut être assez longue, dans la mesure où la stricte
information ne suffit pas toujours et exige des
explications ou justifications.
On trouve aussi : journal d’entreprise, compte rendu, revue de
presse, livre d’accueil, plaquette de présentation de l’unité. D’autres
concernent plus spécifiquement la communication ascendante : traits
syndicaux, boite à idées, sondage, etc.
-
La communication interne orale : elle se fait de manière :
Informelle : échanges de propos dans l’ascenseur, à la
cantine, à la photocopie, etc. Elle prend souvent la forme de
rumeurs.
Formelle : réunion, séminaire, conférence, entretien,
intranet, etc.
IV-
PROCESSUS DE MISE EN PLACE
COMMUNICATION INTERNE :
D’UNE
POLITIQUE
DE
Il s’agit d’adopter une démarche rigoureuse, et de se poser les
questions qui s’imposent à chaque phase du processus de communication. On
peut compter quatre étapes : le diagnostic, la planification, la mise ne place,
et l’évaluation. Ce ne sont pas nécessairement des étapes au sens strict.
Des opérations peuvent être menées en parallèle et des allers et retours
sur certains points-clés sont souvent nécessaires.
4-1- Le diagnostic :
DES PROJETS DE POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNE
S’ENLISENT PARFOIS, FAUTE D’UN DIAGNOSTIC PREALABLE
SUFFISAMMENT ORGANISE. UN AUDIT COMPLET DE LA
COMMUNICATION INTERNE PEUT S’AVERER UTILE, MAIS IL
N’EST PAS TOUJOURS INDISPENSABLE. IL SUFFIT LE PLUS
SOUVENT DE DRESSER UN ETAT DE L’EXISTANT EN
S’EFFORÇANT
DE
DECRIRE
LE
PLUS
OBJECTIVEMENT
POSSIBLE LES PRATIQUES ACTUELLES DE COMMUNICATION
DE L’UNITE ET LEURS EFFETS REPERABLES :
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Résumé Théorique et
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-
Module : Gestion des Ressources Humaines
Quelles sont nos pratiques de communication ?
Quels effets produisent-elles ?
Ces effets sont-ils conformes à ce que nous attendons ? Si
non, pourquoi ?
Faut-il améliorer les pratiques existantes ou en créer de
nouvelles ?
Y-a-t-il des difficultés de communication, des blocages ?
Comment se manifestent-ils ?
4-2- La planification :
CETTE PHASE CONSISTE, A PARTIR DU DIAGNOSTIC DE
SITUATION, A DEFINIR LES ACTIONS APPROPRIEES POUR
PARVENIR A DES OBJECTIFS EXPLICITES. ELLE SOULEVE
PRINCIPALEMENT DES QUESTIONS SUR LES OBJECTIFS, LES
METHODES ET LES MOYENS D’ACTION :
-
Quels objectifs souhaitons-nous donner à la communication
interne ? Quel est l’axe que nous privilégierons ?
Quelle méthode et quels moyens d’action nous donnons-nous ?
Les méthodes et les moyens d’action sont-ils en cohérence
avec la culture de l’unité ?
Les moyens d’action sont-ils articulés entre eux ? ( définition
du programme et échéancier).
4-3- La mise en place d’action :
Cette phase pose à la fois des questions relatives à la mobilisation des
énergies et des questions d’ordre tactique :
-
Comment mobiliser la hiérarchie sur la politique de
communication interne ?
Chacun a-t-il conscience de l’importance de l’enjeu ?
Les moyens mis en œuvre sont-ils suffisants ?
Quel est le montant le plus opportun pour démarrer telle ou
telle des actions prévues ?, etc.
4-4- L’évaluation et le suivi :
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LES ACTIONS DE COMMUNICATION MISES EN PLACE, IL S’AGIT
DE SAVOIR SI METHODES ET MOYENS ONT PERMIS
D’ATTEINDRE LES OBJECTIFS QUE L’ON S’EST DONNE ET, SI
BESOIN
EST,
D’ADAPTER
CEUX-CI
AUX
REALITES
RENCONTREES. UN BILAN DE TYPE AVANT/APRES EST UTILE
MAIS INSUFFISANT ; IL CONVIENT AUSSI D’INSTALLER UN
SYSTEME D’EVALUATION PERMANENT :
-
-
Quel est l’écho des actions engagées auprès des
collaborateurs ? Sont-elles comprises de tous ? Y a-t-il des
réactions différenciées et, si oui, pourquoi ? .
Estimons nous que les objectifs visés ont été atteints ?
Faut-il mettre en œuvre des moyens complémentaires ?
La tactique de mise en place était-elle satisfaisante ? Quel
enseignement peut-on en tirer pour l’avenir ?
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CHAPITRE VI- L’APPRECIATION DES COLLABORATEURS
INTRODUCTION :
L’appréciation des collaborateurs est un des éléments importants de
la politique de gestion des ressources humaines. Comment peut-on
valablement procéder à une affectation, donner une promotion, faire suivre
une formation, faire de la gestion prévisionnelle, sans posséder au préalable
certaines informations : les compétences et les aptitudes de chaque
collaborateur, les résultats obtenus dans le travail, etc.
IDEFINITION DE
D’APPRECIATION :
LA
NOTION
DE
L’ENTRETIEN
Un processus interactif dans une situation de face-à-face où l’on porte
en commun une appréciation sur l’activité professionnelle de chaque
collaborateur vue à travers des médiations objectives (des faits
significatifs, une mission explicitée et des objectifs individuels) pour aider
ses collaborateurs à évoluer :
-
améliorer leurs résultats,
développer leurs compétences professionnelles,
stimuler leurs motivations,
et enrichir et diversifier leurs missions.
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II- FONCTIONS DE L’ENTRETIEN D’APPRECIATION :
Fonctions
Fonction
n° 1
OBJECTIF
ELEMENTS DE SCENARIO DE CONDUITE
Fonction d’appréciation des a- Prendre l’initiative de conduire cette partie de
données de l’année écoulée l’entretien :
Rappeler les impératifs,
(résultats réalisés) et fixer
Rappeler les contraintes.
de nouveaux objectifs
b- Se focaliser sur les résultats :
Ne pas attaquer la personne,
Ne pas juger.
Fonction d’aide de et de a- Reprendre les difficultés, problèmes, demandes
conseil
d’aide apparues au cours de la première partie de
l’entretien :
Aider le collaborateur à voir clair en utilisant la
technique de la reformulation1 et la formulation
des question neutres,
Ne pas prendre pour soi l’agressivité manifestée
par le collaborateur.
Fonction
n° 2
b- Adopter une attitude de retrait :
LAISSER
L’INITIATIVE
AU
COLLABORATEUR,
Pas de conseils trop simplistes, de minimisation des
problèmes, etc.
Fonction
d’orientation : Le but étant d’aboutir à un enracinement plus grand
formation, carrière
dans le réalisme :
Fonction
n° 3
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Aider le collaborateur à recenser ses points forts et
ses points faibles,
Le mettre au courant des exigences de tel ou tel
poste,
L’aider à penser à des alternatives.
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Module : Gestion des Ressources Humaines
1- La technique de reformulation :Reformuler n’est pas tout répéter :
C’est résumer en retenant l’essentiel pour l’autre,
C’est reprendre le sens des faits, des opinions, des sentiments qui sont exprimés
On distingue trois types de reformulation :
: C’est une simple reprise, généralement brève, de ce que vient de dire l’interlocuteur. Elle résume ou répète
Réitération
textuellement les derniers mots prononcés.
Restructuration : La reprise fait apparaître des éléments qui, bien que présents dans ce que dit l’interviewé, sont latents, non
dits.
: Ce type de reprise est un approfondissement de la restructuration. Il s’agit de reformuler non ce qui a été
Elucidation
dit, mais le sens de ce qui a été dit.
D’une façon générale, l’entretien de bilan gagne à comporte trois
grands thèmes : le passé, le présent et le futur.
Le premier thème permet de faire l’analyse des résultats par rapport aux
objectifs fixés pour la période précédente.
Le deuxième thème permet à chaque partenaire d’évoquer des points qui
sont pour lui importants et qu’il souhaite exprimer à
son interlocuteur, ou dont il souhaite débattre avec
lui. Cette phase de l’entretien est un échange, voire le
démarrage d’une démarche de résolution de problèmes
en commun. L’entretien devient ainsi une véritable
situation de régulation de travail : élimination des
incompréhensions ou des difficultés de communication,
règlement de problèmes latents, ajustement des
perceptions ou des priorités, etc.
Le troisième thème vise à rendre l’entretien positif et constructif. Tout ce
qui a été échangé sur le passé et le présent doit
déboucher sur la préparation de l’avenir ( fixation des
objectifs possibilités d’évolution professionnelle, etc.
IIISTYLE
L’ENTRETIEN :
MANAGERIALE
ET
ADMINISTRATION
DE
La dichotomie
Résultats-Relations
rappelle néanmoins deux
tendances qui habitent chaque manager. Tout manager est préoccupé, d’une
part, par l’accomplissement des tâches, l’efficacité, la rentabilité, les
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résultats, et, d’autre part, par le maintien et le développement du climat à
l’intérieur d’une équipe et de la qualité de la relation manager-managé.
CES DEUX AXES CONDUISENT A L’ADOPTION DE L’UN DES CINQ
STYLES DE LA TYPOLOGIE D’ATTITUDES D’UN MANAGER A
L’ENTRETIEN PERIODIQUE, SEMESTRIEL OU ANNUEL, QU’IL
MENE AVEC CHACUN DE SES COLLABORATEURS DIRECTS :
Style de
comportement
Attitudes adoptées
Le
scribouillard
Les formulaires utilisés pour l’appréciation des collaborateurs deviennent
un moyen de vider l’entretien de son sens. Le but d’un tel manager :
remplir la feuille car l’entretien fait partie de ses obligations
managériales. La paperasse, quoi !.
Le
presse-citron
Ce manager profite de l’entretien pour montrer à chacun ce qui ne va pas
dans son travail, et pour exiger une amélioration des résultats sous peine
de sanction plus ou moins ouvertement affichés.
Les états d’âme du collaborateur, les difficultés conjoncturelles, les
prétextes divers ne l’intéressent point. On est là pour produire, non pas
pour faire des relations humaines .
Le
convivialiste
L’entretien, formalisé avec des objectifs, évaluation et notation, dans le
contexte d’un face-à-face potentiellement explosif, est à mener avec des
gants de velours. L’essentiel, c’est que l’on évite des confrontations, des
questions difficiles, des demandes impossibles et des rouspétances de
toutes sortes. Vaudrait mieux calmer le jeu, entretenir la convivialité,
soigner chacun pour que ça baigne .
L’échange
professionnel
L’entretien est un devoir pour le manager et un droit pour le managé. Il
offre au manager l’opportunité de s’assurer que tout le monde est bien
dans son poste et, si possible, dans sa peau, que le travail est bien fait et
que chacun contribue à l’atteinte des objectifs de l’ensemble.
Le
dialogue
constructif
L’entretien est un moment privilégié d’un management personnalisé. Chaque
collaborateur sera invité à préparer l’entretien, dont la triple finalité
(évaluation, aide, orientation) a été clairement expliquée à tous. Il y aura
échange loyal de perceptions –parfois différentes- de la qualité et des
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conditions de travail. Le manager ne pratique ni l’évitement ni la langue de
bois ni l’inquisition ni le jugement unilatéral. L’entretien pour un tel manager
n’est pas une imposition mais un outil indispensable dans le management et
dans la mobilisation de son équipe.
Bien sûr, la réalité est que de nombreux managers, fidèles à leur
style quotidien de management, oscillent, dans leurs entretiens, entre le
Presse-citron, le Convivialiste et le Scribouillard. Beaucoup ne croient tout
simplement pas à l’entretien. Certains en ont même peur. Ils ont peur ,
comme nous l’avons déjà vu chez le Convivialiste, du face-à-face et des
situations inconfortables voire incontrôlables qu’ils risquent de créer.
S’il y a des techniques pour maîtriser l’outil de management qu’est
l’entretien, le management des personnes n’est pas un ensemble de
techniques mais un art. Chaque manager se doit de rencontrer ses atouts,
ses carences, ses craintes et son style dominant de management. Il doit
s’entraîner à pratiquer le style qui convient à chaque collaborateur dans une
situation donnée. L’entretien individuel mérite une attention particulière à
cette personnalisation dans l’art du management. Son succès dépend
principalement du respect de trois conditions :
1°
L’entretien d’appréciation ne devra pas se limiter à sa triple
finalité classique (objectifs, évaluation et notation). Au
cœur de l’entretien il y a l’écoute mutuelle, l’échange et le
dialogue. Tout cela implique que dans l’entretien le manager
pose des questions, qu’il écoute et qu’il tienne compte des
réponses. Mais cela implique aussi qu’une telle attitude ne
soit pas limitée à l’entretien mais qu’elle imprègne son
management quotidien.
2°
La pratique de l’entretien exige une certaine rigueur. L’entretien ne
s’improvise pas ; il se prépare, il se structure. L’art dans sa conduite
consiste à procéder d’une façon semi-directive, sans excès de rigidité
ni de camaraderie, pour s’assurer que les deux interlocuteurs
expriment ce que l’on voulait exprimer tout en favorisant les
découvertes qui font la richesse d’un véritable dialogue.
3°
Il faut reconnaître que l’utilisation des formulaires
d’appréciation peuvent poser problèmes aux managers.
Parfois le formulaire est mal fait, ou, au moins, sa
construction ne cadre pas avec le style de conduite du
manager. Mais même si le formulaire est un bon instrument
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pour formaliser les objectifs, l’évaluations et les diverses
décisions de l’entretien, il vaudrait mieux ne pas le laisser
déterminer le déroulement de l’entretien et en devenir le
centre d’attention. C’est dire que le support ne doit pas
constituer un formulaire-béquille pour s’entretenir avec les
collaborateurs.
IV- REUSSIR UN ENTRETIEN D’APPRECIATION :
4-1- Canevas : Principes à suivre dans l’entretien individuel :
1° Ecouter attentivement ce que pense le collaborateur de son
travail et des conditions de travail :
L’encourager à s’exprimer le plus librement et le plus
authentiquement possible
Reformuler périodiquement ses propos
2° Comprendre les problèmes non seulement tels qu ‘ils se posent
objectivement, mais du point de vue du collaborateur :
Respecter l’homme et manifester pour son point de vue une
considération réelle
3° Expliquer nos propres idées en nous référant aux résultats
objectifs de l’intéressé :
Evaluer les résultats par rapport aux exigences du poste et
aux moyens fournis et enfin aux délais assignés
Ne pas chercher à avoir raison conter l’intéresse, mais l’aider à
y voir lui-même le plus clair possible
4° Conseiller le collaborateur sur les moyens à mettre en œuvre
pour :
Se placer dans une perspective du développement personnel de
l’intéressé :
- Améliorer ses résultats
- Développer ses aptitudes ou capacités
- Combler ses lacunes
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5° Prévoir que les circonstances et les conditions matérielles de
l’entretien seront favorables
4-2- Canevas : Grille pour l’entretien individuel périodique :
1° Mettre l’intéressé à l’aise :
Définir le but, l’esprit et le cadre de l’entretien,
Faire le bilan d’une année de travail,
Prendre ensemble des décisions de progrès.
2° Faire le point de la situation :
Demander d’abord au collaborateur comment il l’apprécie,
Exprimer sa propre appréciation :
- en commençant par ce qu’il y a de positif,
- en se gardant de tout jugement de valeur sur la
personne,
- en restant au niveau des faits.
Faire s’exprimer le collaborateur sur ce qu’il pense des
appréciations le concernant,
L’inviter à formuler :
- ses souhaits éventuels de développement de carrière,
- les problèmes qu’il peut avoir dans sa vie personnelle
ou professionnelle.
3° Définir un projet de progrès :
Le discuter avec l’intéressé,
Déterminer avec lui les décisions à prendre touchant :
- son évolution personnelle (attitudes et comportement),
- sa formation (objectifs et contenus),
- l’organisation et les méthodes de travail
Tout au long de l’entretien :
Créer un climat d’écoute et de compréhension mutuelle,
Susciter chez le collaborateur une réelle volonté de
progrès.
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4-3-Canevas : Les attitudes du responsable hiérarchique :
Ses attentes vis-à-vis de l’entretien :
Recueillir les opinions, critiques et suggestions du collaborateur
sur :
- l’organisation et le fonctionnement de la cellule de travail,
- l’ambiance de l’équipe.
Tester auprès du collaborateur ses propres idées (objectifs ou
méthodes),
Mieux connaître le collaborateur (état d’esprit, ses capacités, son
potentiel),
L’amener à progresser dans son :
- comportement au travail,
- ces relations avec les autres.
Réduire l’anxiété éventuelle du collaborateur touchant
- le devenir de l’unité,
- son propre avenir dans l’unité
Ses craintes ou réticences vis-à-vis de l’entretien :
Devoir dire des choses désagréables à son collaborateur,
S’entendre dire des choses désagréables
- sur sa façon d’animer l’équipe,
- sur sa façon d’être commandé.
Apparaître comme n’ayant pas réellement le pouvoir de résoudre :
- les problèmes professionnels du collaborateur,
- les problèmes personnels du collaborateur.
4-4- Canevas : Les attitudes du collaborateur :
Ses attentes vis-à-vis de l’entretien :
Savoir ce que son chef pense de lui,
Détruire les préjugés qu’il pourrait avoir,
Se faire mieux connaître,
Dire à son chef ce qu’il pense de son travail,
Exprimer ses critiques et suggestions à propos de :
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- son poste de travail,
- de l’organisation de la cellule de travail.
Exprimer certaines réclamations ou revendications touchant :
- sa rémunération,
- ses conditions de travail,
- ses relations avec ses collègues.
Exprimer ses désirs au sujet de :
- son développement de carrière
- ses besoins en formations.
Exprimer certains problèmes personnels
Dire ce qu’il pense de l’attitude de son chef vis-à-vis de lui.
Ses craintes ou réticences vis-à-vis de l’entretien :
Peur de ne pas être écouté ou de n’être pas compris,
Peur que cela ne serve à rien,
Peur des réactions du chef,
Peur d’être amené à trop en dire,
Peur d’être mal jugé et de n’être pas capable de se défendre.
En somme,
le collaborateur voudrait la vérité, mais il a peur de la dire et peur de
l’entendre.
4-5- Les dix commandements de L’entretien d’appréciation :
1°
Créez un climat favorable.
2°
Expliquez clairement l’objet de l’entretien.
3°
Aidez le collaborateur à s’exprimer, reformuler ses
réponses1
4°
Ecoutez, n’interrompez pas le collaborateur.
5°
Evitez la discussion et le débat d’idées.
6°
Mettez l’accent sur les résultats et non pas sur la
personnalité.
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7°
Centrez-vous surtout sur l’avenir et moins sur le
passé.
8°
Soulignez les points forts au moins autant que les
points à améliorer.
9°
Terminez l’entretien quand vous en ressentez la
nécessité.
10°
Concluez sur une note positive
4-6- Canevas : Préparation d’un entretien d’appréciation
POUR L’APPRECIE
- Préparer la présentation des résultats obtenus par rapport aux objectifs
- Rédiger son bilan d’activité, à remettre à son supérieur hiérarchique,
quelques jours avant l’entretien, et qui servira de base d’échange de
vues lors de l’entretien.
Le bilan est établi, généralement, à partir des questions suivantes :
1°
Rappeler les objectifs de la période antérieure et indiquer la façon dont ils
ont été atteints ou non atteints
2°
Quels sont les faits saillants qui ont eu lieu depuis la dernière
appréciation ?.
Vos principales difficultés que vous avez rencontrées ?.
3°
Comment envisagez-vous votre action à venir (dans votre fonction actuelle) ?
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4°
Que
faites-vous
pour
professionnellement ?
5°
Quels conseils, assistance ou concours souhaiteriez-vous recevoir de l’unité
pour pouvoir vous perfectionner et créer des possibilités nouvelles ?
6°
Vous sentez vous adapté à votre poste ?
Votre poste vous paraît-il à vos possibilités et à vos besoins ?
Désiriez-vous changer de fonction ?
Quelle orientation souhaitez-vous à long terme ?
7°
Indiquer toute autre remarque ou commentaire dont vous voudriez faire
part ?
V-
LA COMMUNICATION
D’APPRECIATION :
vous
NON
perfectionner
VERBALE
personnellement
ET
et
L’ENTRETIEN
5-1- Positionnement du problème :
La notion de communication non verbale est au centre de travaux en
sciences sociales qui considèrent l'activité corporelle comme base de
l'interaction sociale. Elle a notamment été introduite par l'anthropologue
américain Ray Birdwhistell qui, en analysant plan par plan des séquences
filmées d'interaction entre des personnes, a montré que, dans l'acte de
parler, les yeux, le visage, les membres et le torse produisent des signes
qui, s'ils semblent passer inaperçus, transmettent néanmoins de
l'information. Ces signes non verbaux peuvent être comparés au langage,
avec lequel ils sont coordonnés à tous les niveaux. Selon Edward Hall, on
peut affirmer qu'entre 50 et 90 % de l'information est véhiculée par des
moyens non verbaux. Il serait néanmoins abusif de parler de communication
non verbale comme d'un phénomène isolable de la communication en
général: celle-ci est en effet un phénomène complexe, multidimensionnel,
qui utilise de multiples canaux.
5-2- Les signes non verbaux :
Des signes non verbaux considérés comme allant de soi, souvent émis
inconsciemment, jouent un rôle essentiel dans la manifestation des
attitudes et des intentions, et servent d'indices comportementaux. La
signification assignée à des éléments non verbaux, comme l'apparence
physique, l'habillement, le maintien, les mouvements, les attitudes,
l'intensité de la voix, les gestes, le maquillage du visage, les mimiques,
l'expression émotionnelle, forment le contexte dans lequel le message
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verbal prend un sens, même si les personnes n'ont pas conscience
d'attribuer des intentions à ces éléments. Si un individu peut s'arrêter de
parler, il ne peut s'empêcher de communiquer par le langage du corps.
Parmi ces éléments non verbaux, on distingue :
Des signaux paralinguistiques tels que hauteur de voix, rythme de
parole, contours d'intonation, position de l'accent, aspect mélodique de
la segmentation du flux de paroles, indicateurs intonatifs de tours de
parole, et gestes quasi linguistiques remplaçant ou soulignant des
éléments verbaux;
Des messages du corps, conscients ou inconscients, interprétés de
façon technique ou non, composant, par symbolisme corporel, un dialecte
des attitudes et des gestes (la kinésique étudie la façon de se mouvoir
et d'utiliser son corps);
Des signaux relevant de la proxémique, qui se rattache à l'usage que
l'homme fait de l'espace (la position du corps dans la conversation,
l'agencement des espaces intérieurs…) et notamment à la manière dont
la distance interpersonnelle et ses variations sont utilisées pour
communiquer;
La synchronie conversationnelle, par laquelle des personnes engagées
dans une conversation synchronisent leurs mouvements en même temps
qu'elles communiquent;
Les mouvements des yeux, très utilisés en programmation
neurolinguistique, qui sont en corrélation avec nos façons de penser et
fonctionnent comme des indicateurs précédant l'expression verbale.
Qu'on parle ou qu'on se taise, tout comportement peut prendre valeur
de message. On ne peut pas ne pas communiquer, et ce que nous
émettons aux niveaux verbal et non verbal exerce une influence sur nos
interlocuteurs. Nous communiquons beaucoup plus que nous n'en sommes
conscients.
5-3- Diversité des systèmes non verbaux :
Les systèmes non verbaux sont étroitement liés à l'ethnie. Chaque
culture a sa propre manière de marcher, de s'asseoir, de se tenir debout,
de s'appuyer, de gesticuler. Chaque culture a son propre langage de
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l'espace. Or, dans tous les groupes, il y a une tendance à penser que chaque
modèle de communication non verbale est universel. C'est pourquoi les
malentendus de la communication interculturelle apparaissent souvent avec
des divergences dans les conventions de signalement, au niveau de la
perception et de l'interprétation, de signes faciaux et gestuels qui
semblent à première vue triviaux. La façon dont les gens rythment leurs
rencontres et synchronisent leurs interactions est aussi un facteur culturel
de cohésion ou de rupture.
Selon certaines hypothèses, les informations verbales et non
verbales seraient traitées par deux systèmes symboliques distincts,
fonctionnellement indépendants, interconnectés et différenciés au niveau
des hémisphères cérébraux, le système verbal, de type digital, étant
localisé dans l'hémisphère dominant (en général gauche chez les droitiers)
et le système figuratif, de type analogique, spécialisé dans l'organisation
spatiale et visuelle, se trouvant dans l'autre hémisphère.
VI- LA PERFORMANCE, SES PREALABLES ET SON EVALUATION :
6-1- Positionnement du problème :
L‘univers quotidien des professionnels des ressources humaines en
entreprise est bercé de concepts et théories managériaux aussi
intéressants les uns que les autres : management de la connaissance,
évaluation des compétences, management de la performance et autres 360°
feed-back… La difficulté opérationnelle, et notamment dans la
communication des politiques décidées, réside donc bien plus dans la
capacité à constituer un ensemble cohérent, logique et communicable entre
ces différents éléments que dans la compréhension et/ou adhésion à l’un
d’entre
eux
en
exclusion
des
autres.
Chacun comprendra aisément l’intérêt d’un 360° reposant sur une
seule
approche béhavioriste (comportements « clés ») ou celui des entretiens
annuels mais se heurtera rapidement à la complexité de communication et à
la cohérence d’un enchevêtrement de programmes ressources humaines
devant pourtant présenter une logique dans leurs inter-relations. Quel que
soit le degré de sophistication des programmes élaborés et mis en oeuvre
au sein de l’entreprise, il est déterminant pour les professionnels des
ressources humaines d’être capable d’en expliquer et communiquer la
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logique, dans des termes simples, à l’ensemble des intéressés d’une part
mais aussi à leur Direction Générale.
Comme tout métier, les ressources humaines revêtent des aspects
techniques ou conceptuels, que les professionnels du domaine sont habitués
à manier mais que leurs interlocuteurs ne perçoivent et ne comprennent
qu’au travers de leur propre champ d’expérience. Il est donc non seulement
nécessaire d’apprendre à communiquer sa technique, c’est-à-dire faire
preuve de pédagogie, mais aussi de s’appuyer sur une articulation claire et
logique entre les différents concepts maniés, faute de quoi l’exercice vu
dans son ensemble risquerait d’être perçu comme un empilage de théories à
la mode.
La plupart des responsables opérationnels ont à juste titre la même
attitude face à un expert ressources humaines qui lui parle de job
évaluation ou d’évaluation des compétences comportementales que celle
d’un directeur des ressources humaines face à un directeur des systèmes
d’information qui lui parle d’intranet ou d’extranet. Il nous a donc semblé
utile de proposer une grille de lecture permettant de faire le lien entre
différents domaines du management des ressources humaines. Cet
exercice n’a pas la prétention de constituer une quelconque théorie
homogène du management mais une simple proposition d’articulation logique
entre les différents programmes généralement mis en oeuvre dans le
domaine
des
Ressources
Humaines.
6-2- Attentes et réalisations:
La finalité générale est simple dans son expression :
Faire en sorte que l’écart entre ce que l’entreprise attend d’un
collaborateur et le résultat qu’il obtient soit le plus faible possible,
voire qu’il obtienne des résultats supérieurs aux attentes.
L’origine des écarts :
1. Ecart possible entre ce que l’entreprise attend et ce
que le collaborateur comprend. C’est le domaine de la clarté
des
missions.
2. Ecart possible entre ce que le collaborateur a compris
de ce que l’on attendait de lui et de ce qu’il veut bien faire.
C’est
le
domaine
de
la
motivation.
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3. Ecart possible entre ce que le collaborateur veut bien
faire et le résultat qu’il obtient. C’est le domaine de
l’efficacité.
L’objectif consiste donc, à réduire l’écart global en tentant de
réduire chacun des écarts. Comment s’articule les différents programmes
Ressources Humaines dans cette
logique ?.
1. Clarification des rôles et des missions :
- Description de postes, lettre de missions
- Partie « objectifs » des entretiens annuels
- Conduite d’équipe au quotidien (ajustement des
objectifs, réorientations etc…)
2. Motivation :
- Politique de contribution/rétribution
- Appréciation de la performance
- Conduite d’équipe au quotidien
- Eléments non financiers (image de l’entreprise, esprit
d’équipe, degré d’autonomie etc)
3. Efficacité :
- Politique de développement de la connaissance
individuelle et collective (management de la
connaissance et formations « techniques »)
- Politique de développement des compétences
comportementales
- Organisation et moyens
En d’autres termes :
- Un collaborateur dispose d’un capital de CONNAISSANCE dont
il faut favoriser le développement. C’est l’une des finalités
principales du management de la connaissance, et de la formation,
qui s’attache à favoriser les conditions d’émergence du partage
de l’information, à décloisonner la circulation de l’information, à
développer la formation et l’auto formation etc.
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Module : Gestion des Ressources Humaines
- Pour qu’un collaborateur puisse être EFFICACE, c’est-à-dire
mettre en action son capital savoir dans un contexte donné au
service d’une mission précise, il doit :
- savoir ce qu’on attend de lui (clarification des rôles,
missions et objectifs etc.), disposer des moyens adéquats
(budget, conditions de travail etc.) et être «
correctement placé » au sein d’un process (organisation
des flux et du travail etc.) ;
- avoir les comportements personnels qui permettent de
s’adapter au mieux au contexte donné (interprétation,
marge de manœuvre, autonomie, capacité à remettre en
cause les process inadéquats etc.). L’aider à identifier et
à développer les comportements clés est la finalité du
développement des compétences (360° feed-back,
programmes de formations comportementales etc.)
- Les conditions de l’efficacité une fois réunie, le collaborateur
doit être MOTIVE pour mettre en oeuvre son efficacité. C’est
l’objet de la politique de motivation au sens large :
- Contribution/rétribution, la politique de rémunération
fixe, question d’appréciation de la performance (regard
porté sur un résultat et évaluation du degré de
performance qu’il traduit), éléments de récompense non
monétaires (avantages etc.).
6-3- Les facteurs explicatifs de la performance :
LES FACTEURS EXPLICATIFS DE LA
PERFORMANCE
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
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L’INDIVIDU
- Compétences
Module : Gestion des Ressources Humaines
LE SYSTEME DE
MANAGEMENT
- Exigences de la
fonction
- Potentiel
- Niveau des objectifs
fixés
- Comportements
- Moyens disponibles
- Rôle de la
hiérarchie :
assistance, contrôle.
Règles
ou
caractéristiques
organisationnelles
L’ENVIRONNEMENT
EXTERIEUR
Aléas, imprévus
favorables ou
défavorables.
- Contexte économique,
social, commercial,
technique
RESULTATS
VIIFORMALISATION
COLLABORATEURS :
DE
L’APPRECIATION
DES
7-1- Cas du collaborateur d’un service
7-2- Cas d’un chef de service
CHAPITRE VII- LA GESTION DES CARRIERES
La gestion des carrières fait évoluer le personnel à travers les
postes et les niveaux hiérarchiques de l’unité en fonction des
besoins, d’une part des potentiels et des attentes des
collaborateurs d’autre part.
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
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Module : Gestion des Ressources Humaines
La gestion des carrières s’appuie sur la détection des potentiels,
c’est-à-dire sur le repérage des collaborateurs capables de
progresser dans l’unité à moyen terme : ces collaborateurs se
voient proposer un plan de carrières.
La politique de la gestion de carrières nécessite une évaluation du
personnel. Les deux principaux outils d’appréciation du personnel
sont :
L’entretien annuel d’évaluation, entretien direct entre le
collaborateur et son supérieur hiérarchique qui permet
d’établir un bilan professionnel :
En comparant les performances obtenues et les
objectifs assignées ;
En fournissant des bases d’évolution du salaire et de la
promotion ;
En fixant de nouveaux objectifs ;
En mettant en évidence des attentes du collaborateur.
Le bilan des compétences : permet de se positionner en
termes d’aptitudes personnelles et professionnelles.
CHAPITRE VIII- LA LEGISLATION EN MATIERE DE GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
i- les sources juridiques régissant la relation Employeur/employe :
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
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Module : Gestion des Ressources Humaines
Dahir du 23 Octobre 1948 relatif au statut-type fixant les
rapports entre les salariés qui exercent une profession
commerciale, industrielle ou libérale et leur employeur ;
DAHIR DU 2 RAMADAN 1366 (21
JUILLET
1947)2
RAMADAN
1366)
RELATIF AU REPOS HEBDOMADAIRE ET AU REPOS DES JOURS
FERIES
;
Dahir du 5 Safar 1365 (9 janvier 19465) relatifs aux congés
annuels payés
Dahir du 9 Ramadan 1331 (12 août 1913). B.O n° 46 du 12
Septembre 1913.
Dahir n° 1-57-067 du 16 Ramadan 1376 (17 Avril 1957) B.O n°
2339 du 23-8-1957
Arrêté Viziriel du 8 Chaoual 1366 (25 août 1947) déterminant
la nomenclature des établissements admis à suspendre le
repos hebdomadaire.
Arrêté viziriel du 8-3-1948 déterminant les dérogations à
l’interdiction du travail de nuit des femmes et des enfants.
Le Décret royal n° 316-66- du 8 Joumada I 1387 (14 août
1967) portant loi (B.B n° 2860 du 23-08-1967), pose les
termes de la détermination de la valeur de l’indemnité de
licenciement.
Ii- Eléménts regissant la relation professionnelle employeur / employe :
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
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Module : Gestion des Ressources Humaines
2-1- Statut-type fixant les rapports entre salariés et employeurs :
Le Dahir du 23 Octobre 1948 relatif au statut-type fixant les rapports
entre les salariés qui exercent une profession commerciale, industrielle ou
libérale et leur employeur, expose les termes de la relation professionnelle
Employé/Employeur.
Article unique : Dans toutes les entreprises industrielles, commerciales et
dans les professions libérales, les rapports entre
l’employeur et les salariés doivent faire l’objet d’un
statut établi par le chef d’établissement.
Le statut-type pourra déroger aux prescriptions de
l’article 755 du Dahir du 12-8-1913 formant code des
obligations et contrats en ce qui concerne la durée de la
période d’essai et du délai-congé durant cette période.
L’Arrêté résidentiel du 23 Octobre 1948 portant détermination du
statut-type fixant les rapports entre les salariés qui exercent une
profession commerciale, industrielle ou libérale et leur employeur.
Le présent statut est applicable au personnel de l’entreprise ci-après
dénommée.
Contenu
A
Arrttiiccllee nn°° 11 :: CCllaassssiiffiiccaattiioonn dduu ppeerrssoonnnneell
Le personnel de l’entreprise comprend :
- du personnel stable,
- du personnel temporaire.
Les salariés stables sont recrutés pour une période
de travail d’une durée indéterminée.
Les salariés temporaires sont recrutés pour assurer
un remplacement ou pour effectuer un travail
saisonnier, temporaire ou d’une durée déterminée.
Sauf clauses contraires prévues expressément dans
un contrat de louage de services écrit, tout salarié
qui travaille de façon ininterrompue depuis plus de 12
mois
dans
l’entreprise
est
considérée,
automatiquement comme faisant partie du personnel
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
Eléments d’animation
Personnel stable ;
Personnel temporaire ;
Contrat de louage de
services ;
Relation
période/classement du
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Module : Gestion des Ressources Humaines
stable. N’interrompent pas la durée des services
pour l’application du présent alinéa : les absences
régulières, prévues aux articles 11 et 12 du présent
statut, les congés annuels payés, le repos des
femmes en couches, les périodes obligatoires
d’instruction militaire, la fermeture temporaire de
tout ou partie de l’établissement.
personnel ;
A
Arrttiiccllee nn°° 22 :: PPéérriiooddee dd’e
’essssaaii
Les 12 premiers jours de travail effectif pour les
ouvriers, le premier mois de travail pour les employés
et les 3 premiers mois de travail pour les
contremaîtres, les agents de maîtrise, les ingénieurs
et les directeurs, sont considérés comme un temps
d’essai.
Un délai plus long pourra être prévu par le contrat
écrit de louage de services.
Lorsque la période d’essai est achevée, le travailleur est
classé dans l’une des catégories d’emploi de sa profession. IL
reçoit notification écrite et signée par l’employeur ou son
préposé de sa qualification professionnelle et du salaire ainsi
que le cas échéant, des primes de la qualification
professionnelle est notifiée au travailleur intéressé.
Typologie des durées
de la période d’essai ;
Possibilité de faire
prolonger la période
d’essai ;
Reclassement
personnel ;
Octroi des primes.
du
Article n° 4 : Débouchage – Rupture du contrat
du louage de services par licenciement ou par
démissionLe licenciement des salariés peut avoir lieu :
par suite de réduction du nombre des emplois
dans la spécialité :
Par
suite
d’incapacité
du
salarié,
notamment lorsque cette incapacité résulte
soit de l’âge, soit de l’insuffisance
professionnelle du salarié ;
Par mesure disciplinaire.
Dans le premier cas, dans chaque spécialité le
personnel temporaire doit être licencié avant le
personnel stable et parmi le personnel stable, les
licenciements doivent avoir lieu en tenant compte, à
qualité égale, de l’ancienneté du salarié dans
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
Cas de licenciement ;
Etablissement de la
liste du personnel à
licencier.
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Module : Gestion des Ressources Humaines
l’entreprise et de ses charges de famille, ainsi que de
son état de mutilé de guerre ou du travail.
Article n° 5 : Délai-congé ou de préavis pour le
personnel stable
En cas de licenciement d’un salarié par l’employeur ou
lorsque le travailleur quitte son emploi de sa propre
initiative, la partie qui rompt le contrat de louage de
services doit observer un préavis.
La durée de prévis réciproque, sauf en cas de faute
grave ou de force majeure doit être conforme aux
usages ou aux textes réglementaires compte tenu de
la période d’essai prévue à l’article n° 2.
Est considérée comme faute grave entraînant la
suppression de l’observation du préavis :
de la part de l’employeur : les voies de fait
exercées par le chef d’entreprise sur le
salarié, les incitations à la débauche ;
de la part du salarié : les fautes énumérées à
l’article n° 6.
Dans le cas d’inobservation du délai-congé par la
partie qui a pris l’initiative de la rupture, l’indemnité
sera égale au montant de la rémunération qu’aurait
dû percevoir le salarié s’il était demeuré en fonction
jusqu’à l’expiration de la période de préavis ; le tout,
sans préjudice des dommages intérêts que la partie
qui a rompu abusivement le contrat de louage de
services pourra être tenue de verser à l’autre partie.
Durée de préavis en cas
de licenciement/départ
volontaire ;
Cas d’inobservation de
la période d’essai ;
Indemnité à verser en
cas d’inobservation de
la période d’essai.
A
Arrttiiccllee nn°° 66 :: D
Diisscciipplliinnee –– M
Meessuurreess ddiisscciipplliinnaaiirreess
Les salariés doivent l’obéissance à leur chef direct.
L’employeur et ses collaborateurs, quelle que soit
leur profession, doivent faire preuve de correction.
Les manquements à la discipline, et, d’une manière
générale, les fautes, y compris les fautes
professionnelles, commises par un travailleur sont
passibles de sanctions disciplinaires.
Obéissance ;
Preuve de correction ;
Les sanctions disciplinaires dont les salariés peuvent
Catégorisation
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
des
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Module : Gestion des Ressources Humaines
faire l’objet sont les suivantes :
1°- Réprimande par écrit, deux réprimandes dans le
courant d’une même période de 30 jours pouvant
motiver le renvoi définitif ;
2°- Changement de service ou d’atelier ;
3°- Renvoi temporaire pour une durée ne pouvant
excéder 8 jours ;
4°- Renvoi définitif.
En cas de faute grave, le salarié peut être licencié
immédiatement et sans préavis.
Sont notamment considérées comme fautes graves :
la condamnation de droit commun ;
le vol ;
l’ivresse ;
la rixe dans les locaux ou chantiers de
l’entreprise ; les injures graves au personnel de
maîtrise ou de direction ;
le refus d’exécuter un travail entrant dans
les attributions du salarié ;
l’abandon volontaire et injustifié du
travail ;
l’atteinte à la liberté du travail ;
le sabotage ;
le fait de faire pointer la carte d’un autre
travailleur ou de demander à un autre travailleur
de faire pointer sa carte dans une intention
frauduleuse ;
les retards répétés et injustifiés du
travailleur à l’arrivée au travail ou à la reprise du
travail ;
l’inaptitude du travailleur à tenir l’emploi
ou à exécuter le travail pour lequel il a été
engagé ;
la fraude, l’abus de confiance commis au
préjudice de l’employeur, la divulgation de secrets
professionnels de l’entreprise dont le salarié a eu
connaissance du fait du travail ;
le
fait
pour
un
salarié
d’avoir,
intentionnellement ou par négligence grave,
compromis la sécurité des autres travailleurs ou
des locaux de travail ou causé un dommage
important aux machines, installations, ouvrages,
matières premières et autres objets ou matières
de l’établissement.
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
sanctions disciplinaires.
Listing
des
fautes
graves en termes de
comportement et de
profession
Procédures
administratives
de
licenciement pour faute
grave.
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Module : Gestion des Ressources Humaines
L’employeur qui a l’intention de licencier un
travailleur pour faute grave doit l’en informer dans
les quarante huit heures de la constation de celle-ci
par lettre recommandée et lui remettre en outre,
personnellement copie de cette lettre.
Le recours au tribunal.
Le travailleur peut, dans un délai d’un mois à compter
de la date de réception de la lettre, ou de la remise
de la copie, saisir le tribunal du travail, en produisant
à l’appui de sa requête la lettre de congédiement.
Article n° 7 : Rapports entre l’employeur et le
personnel
L’employeur fixe les jours et heures auxquels il
reçoit individuellement tout travailleur qui lui en fait
la demande, ainsi que le lieu et les conditions de
cette audience, sans qu’il puisse y avoir moins d’un
jour de réception par mois. Ces jours, heures, lieux
et conditions sont affichés dans le local où se fait
habituellement la paye du personnel.
Article n°10 : Congés payés
Communication
Employeur/Employé.
Congé annuel ;
Les travailleurs de l’entreprise bénéficient de congés annuels
payés dans les conditions fixées par la réglementation en
vigueur.
L’employeur s’engage à ne pas occuper un travailleur
soit de son établissement, soit d’une autre
entreprise pendant la période de congé de ce
travailleur.
L’employé s’engage de son côté à ne pas demeurer à
son poste de travail ou à ne pas occuper d’emploi
salarié ou non, dans une autre entreprise, durant la
période où il bénéficie de son congé.
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
Conditions
jouissance
annuel ;
du
Responsabilités
l’employé.
de
congé
de
Résumé Théorique et
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Module : Gestion des Ressources Humaines
A
Arrttiiccllee nn°° 1111 :: CCoonnggééss ddee m
maallaaddiiee
Tout salarié qui ne peut se rendre à son travail pour
cause de maladie ou d’accident doit en aviser
l’employeur dans les vingt-quatre heures. Si l’absence
se prolonge de quatre jours, le travailleur doit faire
connaître à l’employeur la durée probable de son
absence, en produisant, si possible, à cet effet un
certificat médical.
Lorsque l’absence pour maladie ou accident est
supérieure à vingt-six semaines au cours d’une
période de trois cent soixante cinq jours
consécutifs ou lorsque le travailleur est devenu
inapte à continuer l’exercice de sa profession,
l’employeur pourra considérer le travailleur comme
démissionnaire.
Responsabilités
l’employé ;
Les limites du congé
maladie.
Article n° 12 : Absences
Sauf dans le cas exceptionnel où le départ du salarié
compromettait gravement le fonctionnement de
l’établissement, des permissions d’absences doivent
être accordées par l’employeur sur demande de
l’intéressé, en cas d’événement familial important
concernant le père, la mère, la femme, les enfants.
On entende par événement familial important : le
mariage, la naissance, le décès, la baptême, la
circoncision, la première communion, les opérations
chirurgicales graves du conjoint ou d’un enfant à
charge.
La durée de ces absences est la suivante :
- Mariage
du salarié : 4 jours ; d’un enfant du salarié ou issu
d’un précèdent d’un mariage de l’épouse du salarié : 2
jours.
- Naissance :
D’un enfant du salarié : 3 jours conformément aux
prescriptions du Dahir du 22-10-19646 accordant au
chef de famille salarié un congé supplémentaire à
l’occasion de chaque naissance à son foyer.
- Décès :
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
de
Droit à l’absence ;
Résumé Théorique et
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Module : Gestion des Ressources Humaines
De l’épouse du salarié : 3 jours ; d’un enfant ou d’un
petit enfant du salarié ou issu d’un précédant
mariage de l’épouse du salarié : 2 jours ; d’un
ascendant du salarié ou de l’épouse du salarié : 1 jour
- Absences diverses :
Baptême, circoncision, première communion : 1 jour ;
opération chirurgical grave du conjoint ou d’un
enfant à charge : 1 jour.
L’entreprise n’est pas tenue de payer les journées
d’absences correspondantes du personnel autre que
les salariés payés au mois, sauf convention contraire
prévue dans le contrat écrit d’embauchage.
En ce qui concerne la naissance, l’employeur est tenu
de payer les trois jours réglementaires d’absence
En cas d’absences irrégulières, l’intéressé n’est pas payé ; il
peut être licencié après 4 journées ou huit demi journées
d’absence irrégulières dans un délai de 12 mois.
Absence/versement de
salaire.
Dahir du 2 ramadan 1366 (21 juillet 1947) relatif au repos hebdomadaire et
au repos des jours fériés :
CONTENU
Article 4 :
il est interdit d’occuper plus de six jours par
semaine un même employé, ouvrier ou apprenti. Le
repos hebdomadaire doit avoir une durée minimum
de vingt-quatre heures consécutives décomptées
de minuit à minuit, sous réserve des dérogations
prévues aux articles 10 et 33 ci-après.
Article 6 :
Toutefois, sont admis de droit à donner le repos
hebdomadaire par roulement à tout ou partie du
personnel, les établissements appartenant aux
catégories suivantes :
Fabriques de produits alimentaires
destinés à la consommation immédiate,
hôtels, meublés, pension de famille,
restaurants, cantines, casse-croûte,
brasseries, clubs, bars et tous débits de
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
ELEMENTS
D’ANIMAT
ION
Maximum = 6 jours de
travail ;
Repos
=
24
heurs
consécutives ;
Possibilités
dérogation
de
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Module : Gestion des Ressources Humaines
boisson.
Article 31 :
Les entreprises commerciales qui ne travaillent
qu’à certaines époques de l’année peuvent différer
le repos hebdomadaire de leur personnel sous
réserve que chaque travailleur bénéficie au
minimum de deux jours de repos par mois, et que
dans une période de trois mois consécutifs, le
nombre de repos de vingt-quatre heures
consécutives soit au minimum égal à celui des
semaines comprises dans la dite période.
Cas des établissement à
activité saisonnière
Arrêté viziriel du 8 Chaoual 1366 (25 août 1947) déterminant la
nomenclature des établissements admis à suspendre le repos
hebdomadaire :
CONTENU
Article premier :
Les établissements ci-après sont admis au
bénéfice de l’article 31 du dahir du 12 juillet 1947
(2 ramadan 1366) :
Hôtels,
restaurants
et
établissements des traiteurs et
rôtisseurs,
pâtisseries,
établissements
de
bain
des
stations balnéaires, thermales ou
climatériques.
ELEMENTS
D’ANIMAT
ION
Cas des établissement à
activité saisonnière
Dahir du 5 safar 1365 (9 janvier 1946) relatifs aux congés annuels payés :
CONTENU
Article 2 :
un congé annuel payé est accordé : à tout ouvrier,
employé ou apprenti.
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
ELEMENTS
D’ANIMAT
ION
Droit au congé annuel.
Résumé Théorique et
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Module : Gestion des Ressources Humaines
Article 3 :
Le droit à congé payé est ouvert lorsque le
travailleur a six mois de services continus dans le
même établissement ou chez le même employeur.
Sous réserve des dispositions de l’article 5 ciaprès, la durée du congé est fixée comme suit,
d’après la durée des services continus :
- après six mois de services continus : au
minimum dix jours, dont au moins neuf jours
ouvrables, la durée du congé étant
augmentée d’un jour et demi ouvrable par
mois supplémentaire de services continus ;
- après douze mois de services continus : au
minimum, vingt et un jour, comprenant au
moins dix-huit jours ouvrables, la durée du
congé étant augmentée d’un jour et demi
ouvrable par mois supplémentaire de
services continus jusqu’au 31 décembre de
l’année grégorienne au cours de laquelle le
travailleur a été embauché ; ce congé est
diminué, les cas échéant, de la durée du
congé qui aurait été pris au titre des
dispositions du paragraphe premier cidessus ;
- à partir du 1er janvier de l’année
grégorienne qui suit l’expiration du
douzième mois de services continus et pour
chaque année grégorienne : au minimum
quinze jours de congé, comprenant au moins
douze jours ouvrables, quelle que soit
l’époque où le salarié prend ses vacances.
- La durée des congés prévus ci-dessus est
augmentée d’autant de jours ouvrables qu’il
y a de jours fériés ou de jours de fêtes
chômés dans l’établissement pendant la
période de congé.
Article 5 :
La durée du congé annuel légal, telle qu’elle est
fixée à l’article 3, est augmentée à raison d’un jour
et demi ouvrable par période entière, continu ou
non de cinq ans de services continus chez le même
employeur ou dans le même établissement, sans
que cette augmentation puisse se cumuler avec
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
Base de détermination de
la durée du congé annuel ;
Décompte des jours du
congé
Résumé Théorique et
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Module : Gestion des Ressources Humaines
l’augmentation de la durée du congé résultant soit
des usages, soir des stipulations de conventions
collectives ou de contrats individuels.
Lorsqu’un des jours de congé supplémentaire
tombe un jour normalement chômé dans
l’établissement, le congé est prolongé d’une
journée.
Article 6 :
Par jours ouvrables, il faut entendre les jours
autres que les jours de repos hebdomadaire et que
les jours fériés chômés dans l’établissement.
Définition de la notion
Jours ouvrables.
Article 10 :
Est nul tout accord comportant la renonciation par
l’ouvriers, l’employé ou l’apprenti au congé prévu
par le présent dahir, même contre l’octroi d’une
indemnité compensatrice.
Le droit au congé est un
acquis.
Article 15 :
Le congé peut, à la demande ou avec l’agrément
salarié, être fractionné par l’employeur,
condition que l’une des fractions soit au moins
six jours ouvrables compris entre deux jours
repos hebdomadaire.
Possibilité
de
fractionnement
de
la
durée du congé annuel.
du
à
de
de
Article 16 :
Lorsque, aux termes du statut régissant le
personnel d’un établissement, d’une convention
collective ou d’un accord écrit entre les dirigeants
de cet établissement et un salarié, la durée de
plusieurs congés annuels continus payés peut être
groupés en une seule période, chaque salarié, peut
jouir de cet avantage jusqu’à concurrence de la
durée des congés de trois années consécutives.
Article 18 :
Lorsqu’un contrat de travail ou d’apprentissage est
stipulé pour une durée détermine, le titulaire de ce
contrat doit avoir bénéficié de la totalité de son
congé avant l’expiration dudit contrat.
Article 33 :
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
Possibilité
de
fractionnement ou de
regroupement des congés
annuels.
Congé annuel et type de
contrat.
Résumé Théorique et
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Module : Gestion des Ressources Humaines
Si un travailleur décède avant d’avoir bénéficié du
congé auquel il avait droit, il est versé à son
conjoint, à ses descendants ou à ses ascendants
une somme égale au montant de l’indemnité que le
travailleur aurait perçue si le contrat avait été
résilié le jour de son décès.
Article 37 :
Il est interdit à tout employeur, pendant la
période fixée pour le congé d’un de ses ouvriers ou
employés, de l’occuper à un travail rémunéré, même
en dehors de l’entreprise.
Versement de l’indemnité
relative au congé annuel.
Le congé est une période
de repos total.
2-2- La relation travail employé/employeur :
La relation professionnelle est régit par les termes du Dahir du 9
Ramadan 1331 (12 août 1913). B.O n° 46 du 12 Septembre 1913.
1-2-1- Les conditions de louage des services :
CONTENU
Le contrat de travail est un contrat par lequel
l’une des parties s’engage moyennant un prix que
l’autre s’oblige à lui payer à fournir à cette
dernière ses services personnels pour un certain
temps ou à accomplir un fait déterminé.
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
ELEMENTS
D’ANIMATI
ON
Engagement, prix, services
personnels, certain temps,
accomplir un fait déterminé.
Résumé Théorique et
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Module : Gestion des Ressources Humaines
Durée du contrat de travail :
On distingue deux genres de contrat de travail
suivant que la durée pour laquelle le travailleur
est engagé, est fixée ou non à l’avance. Dans le
premier cas, il s’agit d’un contrat à durée
déterminée, par exemple : le propriétaire d’un
hôtel engage un cuisinier pour la durée de la
saison. Dans les second cas, il s’agit d’un contrat
à durée indéterminée, par exemple : un hôtelier
engage un maître d’hôtel pour diriger le service
de la salle.
Cessation du contrat de travail :
Le contrat de travail à durée détermine prend
fin :
1° par l’arrivée du terme fixé ou par la fin
du travail qui a fait l’objet du contrat ;
2° par autorité de justice, à la demande de
l’une des parties, en cas de faute grave
commise par l’autre partie qui peut être
condamnée à des dommages intérêts.
Toutefois, aucun licenciement ne peut intervenir sans
qu’il existe un motif valable lié à l’aptitude ou à la
conduite du travailleur, ou fondé sur les nécessités de
fonctionnement de l’entreprise et allégué dans la
décision notifiée par écrit au travailleur.
En cas de licenciement, l’employeur doit
respecter le préavis d’usage, sauf dans le cas où
le salarié a commis une faute grave.
Pendant la période de préavis, l’employeur doit
accorder au salarié licencié la faculté de
s’absenter 2 heures par jour pour trouver un
autre emploi, avec maximum de 8 heures par
semaine. Ces absences sont payées.
Un salarié qui démissionne, doit observer un
préavis de même durée vis-à-vis de l’employeur.
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
Typologie de contrat,
Contrat à durée déterminée,
Contrat
à
durée
indéterminée.
Cas normal : Conclusion du
contrat ;
Cas exceptionnel : fin au
contrat, lecture analytique
des termes de la seconde
partie
Motif
valable ;
aptitude/conduite ;
Conditions liées à la réalité
de l’entreprise.
Cas
d’observation
préavis.
d’un
Le pourquoi d’un préavis et
les
règles
de
son
observation.
Observation d’un préavis de
la part de l’employé.
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Guide de Travaux Pratiques
Module : Gestion des Ressources Humaines
1-2-1-1- Exemple de lettre d’engagement :
LETTRE D’ENGAGEMENT
Nom :
Prénom :
Date et lieu de naissance :
N° C.I.N :
………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………….
AFFECTATION :
L’hôtel ……………………………. Confie à M. ………………………………………. La fonction de
……………… qu’il accepte d’assurer conformément aux horaires et instructions
que lui seront précisés par le Directeur.
DATE D’AFFECTATION :
A compte du …………………………………………….
PERIODE D’ESSAI :
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
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Module : Gestion des Ressources Humaines
L’affectation ne deviendra définitive qu’à l’expiration d’une période d’essai
de …………… renouvelable pour une même période de ……………….. à la seule
appréciation de l’hôtel.
Il est entendu qu’au cours de cette période d’essai, chacune des parties
peut mettre fin à cet engagement sans indemnité, moyennant un simple
préavis de ……… jours et sans avoir à fournir un quelconque motif.
REMUNERATION ET AVANATGES :
M. ………………………………………………… percevra un salaire brut mensuel de DH
………………….. et recevra en fin d’année un complément de rémunération égal à
un mois de salaire.
Sur ce salaire seront déduites les retenues prévues par la législation en
vigueur et les usagers de l’hôtel.
Il sera inscrit à la CNSS et bénéficiera des avantages suivants :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………
M. ……………………………………… bénéficiera également du régime légal et social
existant dans le cadre de la politique sociale de l’hôtel, à savoir :
L’assurance maladie, décès, invalidité et la CIMR.
Par ailleurs, il sera soumis à toutes les lois et règlements définissant les
devoirs de sa charge et sera tenu pendant la durée de ses fonctions comme
après leur expiration à la discrétion la plus absolue à l’égard de tous faits,
informations et documents dont il a eu connaissance en raison de l’exercice
de ses fonctions ou à l’occasion de celles-ci.
CONGES ANNUEL :
M. ………………………………………….. bénéficie d’un congé annuel de 21 jours
ouvrables par an calculé, le cas échéant, au prorata des mois travaillés.
Ce congé sera accordé en considération des nécessités du service afin de
ne pas entraver la bonne marche de l’hôtel.
Pour la bonne règle, il est demandé à M. ……………………………… de retourner le
double de la présente , légalisée et revêtu de sa signature, précédée par la
mention « LU et APPROUVE ».
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
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Signatures
Employé
DRH
D
Diirreeccttiioonn ddee ll’’hhôôtteell
1-2-1-2- Exemple de contrat de travail :
CONTRAT DE TRAVAIL A DUREE DETERMINEE
ENTRE LES SOUSSIGNES :
L’hôtel
………………………………………….,
légalement
…………………………, en qualité de Directeur.
D’une part
Et
représenté
par
M.
M. ………………………………………, Né le …………………………… à ………………………………..,
titulaire de la CIN n° ………………….
D’autre part
Il a été convenu et arrêté ce qui suit :
1° OBJET :
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
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L’hôtel confie à M. ……………………………….. la fonction de …………………….. qu’il
accepte d’assumer conformément aux horaires et instructions qui lui seront
précisés par la Direction.
2° DUREE DU CONTRAT :
Le présent contrat est soumis à une période d’essai de ………………………….. à
compter du ………………………… .
Il est entendu qu’au cours de cette période d’essai, chacune des parties
peut mettre fin à ce contrat sans indemnité, moyennant un simple préavis
de ……………. .
Le présent contrat est conclu pour une période de ………………………….. prenant
effet à compter du ………………… ; et expire le ………………………… sans qu’il soit
besoin d’aucune formalité.
3° Période d’essai :
Le présent contrat est soumis à une période d’essai de …………….. à compter
du ………………. .
Il est entendu qu’au cours de cette période d’essai, chacune des parties
peut mettre fin à ce contrat sans indemnité, moyennant un simple préavis
de ……………. .
4° REMUNERATION ET AVANATGE :
M. ………………………………. Percevra un salaire brut mensuel de DH ………………… . Il
n’en sera déduit que les retenues prévues par la législation en vigueur.
Il sera inscrit à la CNSS et bénéficiera des avantages suivants :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
……
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
……
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
……
5° CONGE PAYE :
M. …………………………. Bénéficie d’un congé annuel de 21 jours ouvrables par an,
calculé au prorata des mois travaillés.
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
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6° PRESENTATION AU TRAVAIL :
M. …………………………… ; s’engage à assumer avec conscience et dévouement
toutes les fonctions qui lui sont confiées dans le cadre de ses compétences.
Il s’oblige à observer pendant la durée de ses fonctions, comme après leur
expiration, la discrétion la plus absolue à l’égard de tous faits, informations
et documents dont il a eu connaissance pendant l’exercice de ses fonctions
ou à l’occasion de celles-ci.
Pour la bonne règle, il est demandé à M. ………………………….. ; de retourner le
double de la présente, légalisé et revêtu de sa signature, précédé par la
mention « LU et APPROUVE ».
Signatures
Employé
DRH
D
Diirreeccttiioonn ddee ll’’hhôôtteell
1-2-2- Les conditions de séparation Employé/Employeur :
Le Décret royal n° 316-66- du 8 Joumada I 1387 (14 août 1967)
portant loi (B.B n° 2860 du 23-08-1967), pose les termes de la
détermination de la valeur de l’indemnité de licenciement.
CONTENU
Le personnel permanent, engagé pour une durée
indéterminée a droit, en cas de licenciement
après un an de travail effectif dans l’entreprise,
sauf en cas de faute grave, à une indemnité de
licenciement.
Article n° 1 : Le montant de licenciement est
égal, par année ou fraction d’année de travail
effectif à :
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
ELEMENTS
D’ANIMAT
ION
Ayants droits, conditions
de jouissance.
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-
-
-
Module : Gestion des Ressources Humaines
48 heures de salaire pour les cinq
premières années d’ancienneté ;
72 heures de salaire pour la période
d’ancienneté allant de la 6ième à la 10ième
année ;
96 heures de salaire pour la période
d’ancienneté allant de la 11ième à la 15ième
année ;
120 heures de salaire pour la période
d’ancienneté allant au-delà de la 15ième
année.
Article n° 2 : Sont considérées comme
périodes de travail effectif :
- les périodes de congé payé ;
- les périodes de repos des femmes en
couches prévues par l’article 18 du Dahir
du 13 Chaabane 1366 (2 Juillet 1947)
portant réglementation du travail ;
- la durée de l’incapacité temporaire de
travail lorsque le salarié a été victime d’un
accident de travail ou a été atteint d’une
maladie professionnelle ;
- les périodes de travail pendant l’exécution
du contrat de travail a été suspendue, sans
que le contrat ait été résilié notamment
pour cause d’absences autorisées, de
maladie
autre
qu’une
maladie
professionnelles, de fermeture temporaire
de
l’établissement
par
décision
administrative ou pour cas de force
majeure.
Article n° 3 :
L’indemnité de licenciement est calculée sur la
moyenne des salaires perçus au cours des
cinquante deux semaines qui ont précédé le
licenciement.
Article n° 5 :
Entrent en ligne de compte pour le calcul de
l’indemnité de licenciement, le salaire proprement
dit et les accessoires du salaire énumérés ciaprès :
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
Process
de
la
détermination
de
l’indemnité de licenciement
Définition de la période de
travail effectif ;
Incapacité
temporaire ;
Accidente de travail ;
Maladie professionnelle ;
Périodes
d’absence
considérées comme travail
effectif..
BASE DU CALCUL DE
L’INDEMNITE
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après :
- Primes et indemnités inhérentes au travail
proprement dit à l’exclusion :
a- des
indemnités
constituant
un
remboursement ou un dédommagement de
frais ou de dépenses ;
b- des
indemnités
constituant
le
dédommagement d’une responsabilité saut
les indemnités de fonction, telle que les
primes de chef d’équipe ou de chef de
groupe ;
c- des indemnités pour travaux pénibles ou
dangereux ;
d- des
indemnités
constituant
un
dédommagement pour un travail exécuté
dans une circonscription géographiquement
défavorable ;
e- des
indemnités
pour
emplacement
temporaire d’un agent d’une catégorie
supérieure ou pour travail exécuté
temporairement ou exceptionnellement,
sauf
les
indemnités
pour
heures
supplémentaires.
- les avantages en nature ;
- les commissions et les pourboires.
Eléments de
l’indemnité
licenciement :
Primes ;
Catégorisation
indemnités ;
calcul
de
de
des
La valeur des avantages en nature et des
pourboires ne sont pas inférieure, notamment,
à celle fixée en exécution du Dahir du 28
RebiaI 1355 (18 Juin 1936).
Cinq questions à se poser avant de congédier un employé :
Dans le cas d'une poursuite pour congédiement injustifié, il incombe
à l'employeur de prouver le bien-fondé de sa décision. Le congédiement
d'un employé est l'une des tâches les plus désagréables d'un employeur.
Une erreur peut susciter une poursuite pour congédiement injustifié et des
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dommages/intérêts exemplaires qui risquent de ruiner l'entreprise. Avant
de congédier un employé, posez-vous les cinq questions suivantes :
1. Est-ce que je respecte les modalités de mon contrat de travail
avec l'employé?
Si vous avez signé un contrat de travail avec l'employé, vous devez
en respecter toutes les modalités, entre autres la durée de l'emploi
et les conditions touchant la sécurité de l'emploi et limitant le
licenciement à des motifs précis.
2. Est-ce que je donne un avis suffisant?
La loi provinciale stipule l'avis minimum à donner. Cependant, en cas
de poursuite, le tribunal peut prendre en considération des facteurs
comme la durée de l'emploi, l'âge de l'employé, le genre de travail
exécuté, et les chances de l'employé de se trouver facilement un
autre travail.
3. Suis-je en mesure de prouver le bien-fondé de ma décision?
En cas de poursuite pour congédiement injustifié, l'employeur devra
prouver que l'employé a été congédié pour un motif valable. Assurezvous d'avoir en main la documentation à l'appui de votre décision.
Assurez-vous d'avoir signalé à l'employé les problèmes en question,
en personne et par écrit. Assurez-vous que vous avez accordé à
l'employé la possibilité de s'améliorer ou de s'expliquer, et faites en
sorte que votre décision soit logique. Par exemple, si l'employé a
reçu de bonnes évaluations de rendement, il sera difficile d'alléguer
que son travail n'est pas acceptable.
4. Est-ce que je vais procéder au congédiement d'une façon qui
permette à l'employé de maintenir sa dignité ?
Si votre employé peut réunir des preuves selon lesquelles il a été
humilié, embarrassé devant des collègues de travail ou que vous
l'avez traité avec malveillance, vous pourriez être tenu de verser des
dommages-intérêts exemplaires pour souffrance morale.
5. Est-ce que je suis les mêmes méthodes qu'avec d'autres
employés ?
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Module : Gestion des Ressources Humaines
Vous pourriez être tenu de verser des dommages-intérêts si votre
employé peut démontrer qu'il a été singularisé ou traité
différemment des autres employés que vous avez dû congédier. Si
vous n'êtes pas intervenu à l'occasion d'un comportement semblable
de la part d'autres employés, vous aurez beaucoup de mal à justifier
ce congédiement.
Et finalement, n'oubliez pas qu'il est toujours bon de consulter un conseiller
juridique avant de procéder à un congédiement.
III- LA CONVENTION COLLECTIVE :
Dahir n° 1-57-067 du 16 Ramadan 1376 (17 Avril 1957) B.O n° 2339 du
23-8-1957
La convention collective de travail est un accord écrit relatif aux
conditions d’emploi de travail conclu entre, d’une part, les représentants
d’un ou plusieurs syndicats professionnels de travailleurs et, d’autre part,
soit un ou plusieurs employeurs contractant à titre personnel soit les
représentants d’un ou plusieurs syndicats ou groupements d’employeurs.
Les personnes liées par la convention collective sont tenues
d’observer les conditions de travail consenties dans les rapports avec les
tiers.
Toute convention collective n’est applicable au plus tôt qu’à l’expiration du
3ième jour suivant son dépôt au Ministère du Travail.
On distingue trois catégories de conventions collectives en fonction
de leur durée :
1°- La convention collective à durée indéterminée qui peut
toujours cesser par la volonté de l’une des parties après
accomplissement de certaines formalités obligatoires ;
2°- La convention collective dont la durée ne peut excéder 3
ans. Il convient de noter qu’à défaut de stipulations
contraires, la convention collective à durée déterminée qui
arrive à expiration, continue à produire ses effets comme une
convention à durée indéterminée ;
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3°- La convention collective conclue pour la durée d’une
entreprise. Si cette entreprise n’est ^pas terminée dans une
période de 3 ans, la convention est considérée conclue pour
une durée de 3 ans.
Tout syndicat de travailleurs, tout employeur ou groupement
d’employeurs peut adhérer ultérieurement à une convention collective
existante. Lorsque la convention collective arrive à expiration, ou est
dénoncée, elle continue néanmoins à produire ses effets jusqu’à la
conclusion d’un nouvel accord.
Le ministère du Travail peut, par voie d’arrêté, rendre obligatoire les
dispositions d’une convention collective pour tous les employeurs et
travailleurs des professions et régions comprises dans le champ
d’application de cette convention, à la condition :
-
-
que les employeurs liés par la convention intervenue par simple
accord des parties, emploient au moins 50% des travailleurs de la
profession intéressée ;
que cette extension soit justifiée par des impératifs économiques,
ou que les syndicats professionnels ou groupements d’employeurs en
demandent l’extension.
N.B : En 1962, une convention collective fût signé entre l’association de
l’industrie hôtelière et le syndicat Union Marocain des Travailleurs.. Depuis,
elle n’a jamais été question ni de reconduire ladite convention, ni de
réfléchir sur les termes d’une seconde.
CONCLUSION GENERALE :
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L’hôtellerie, en général, est un ensemble de métiers qualifiés qui
fonctionnent directement avec la clientèle. La qualité de ses prestations et
services ainsi que son succès commercial sont en parfaite corrélation avec
les qualités professionnelles et comportementales de son personnel.
La composition des équipes de travail est , de ce fait, la première
voie que tout hôtelier devra empreinter avec sérieux, clarté et
transparence ; le tous agrémenté d’un éthique irréprochable car il va de
l’avenir de l’unité hôtelière. Tout individu qui intègre une structure n’arrive
avec une volonté destructrice mais plutôt constructive. Cependant, certains
facteurs de blocage, freinent le mécanisme du maintien et de continuité,
les possibilités de développement et d’épanouissement du personnel,
paralysent ainsi l’esprit créatif. La cause réside, entre autres, dans les
éléments de la politique sociale poursuivie par l’établissement.
Les rémunérations dérisoires qui ne tiennent en compte ni la
qualification, ni les compétences, ni l’expérience, ni l’ancienneté de
l’individu, créent chez lui un sentiment de frustration et d’angoisse,
manifesté , généralement, par des conflits intra-personnel et interpersonnel pour lequel le gestionnaire sera amené à consacrer un temps
précieux quant à leur dénouement, par des effets et par une indifférence
totale à l’égard des objectifs de l’unité hôtelière.
Le manque de formation, d’encadrement et de recyclage, implique, en
quelque sorte, l’obsolescence du personnel. En effet, sous l’aiguillon et le
durcissement de la concurrence, l’unité hôtelière recourt de plus en plus,
tant au niveau de la gestion qu’au niveau de la production et de la
commercialisation, à l’application des nouvelles techniques et de nouvelles
idées. Pour pouvoir les diffuser et pour s’assurer de leur effet, il est
nécessaire d’élaborer au préalable, des programmes de formation et de
favoriser les démarches de réactualisation des connaissances.
La gestion des effectifs en hôtellerie doit s’ouvrir les nouvelles
méthodes, s’outiller avec des techniques performants, faire appel à des
approches rationnelles. Elle devra intégrer, dans un processus cohérent
visant le long terme, l’ensemble des atomes allant du recrutement,
formation, rémunération en passant par l’appréciation, la motivation et la
valorisation, composant la molécule de la politique sociale de l’unité
hôtelière.
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
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ANNEXES :
JOB DESCRIPTIF DE L’EQUIPE DU DEPARTEMENT RESSOURCES
HUMAINES
DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES
Autres titres habituels : directeur des ressources humaines, directeurs
des relations humaines, directeur des relations sociales, directeur des
affaires sociales.
Définition générale de la mission :
Propose à la direction une politique de gestion des ressources humaines et
de management social ; définit les conditions générales d’application de
cette politique ; conseille, assiste et négocie avec les représentants du
personnel.
Détail des responsabilités :
1° Gestion de personnel : suivre l’évolution des besoins de
l’entreprise et recherche les moyens de les satisfaire ; définir
une politique de recrutement ; promouvoir une gestion dynamique
des carrières ; proposer une politique de rémunération.
2° Formation : identifier les besoins individuels et collectifs, par le
canal hiérarchique notamment ; arrêter une politique de
formation au service des stratégies de l’entreprise.
3° Relations sociales : assister le directeur général dans les
instances paritaires ; participer aux négociations patronales et
syndicales pour aménager la convention collective ou les accords
de l’hôtel ; négocier lors des conflits.
4° Hygiène, sécurité et conditions du travail :
définir une politique visant à améliorer les conditions de vie et de
travail ; veiller à limiter les accidents du travail.
5° Management social : développer les motivations par l’élaboration
d’un projet d’entreprise, la mise en œuvre de formes multiples de
participation et d’expression des salariés ; promouvoir des
innovations, notamment pour les rémunérations, l’intéressement
des salariés, etc.
Situation hiérarchique :
Placé directement sous les ordres du directeur général.
Contraintes du poste :
Horaires souvent difficiles à réguler ; grande disponibilité, peut demander
une connaissance parfaite du secteur d’activité.
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
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Module : Gestion des Ressources Humaines
CHEF DU PERSONNEL
Autre titre habituel : chef du service du personnel et des relations
sociales.
Définition générale de la mission :
Responsable de l’application de la politique de personnel définie par la
direction du personnel dans un établissement, un département, une unité de
l’entreprise.
Détail des responsabilités :
Administration du personnel de l’entreprise : horaires de travail ; dossiers
individuels ; statistiques collectives ; statuts du personnel ; tenue des
registres réglementaires ; règlement intérieurs : application de la
législation du travail ; rémunérations ; mutations ; promotions ; sécurité
sociale ; recrutement et accueil du nouveau personnel.
Gestion du personnel de l’unité :
Etudes, prévision, tableaux de bord, analyse des postes de travail, système
d’évaluation du travail, gestion des carrières ; chargé éventuellement de
l’application du plan de formation, de la gestion des budgets de formation,
de la supervision de certaines actions de formation ; des relations avec des
organismes extérieurs.
Situation hiérarchique :
Placé directement sous les ordres du responsable de l’entreprise.
Contraintes du poste :
Horaires toujours difficiles à réguler ; nécessité d’une grande
disponibilité ; demande une organisation de travail très précise. Le savoir
communiquer est un atout indéniable. L’intégrité professionnel est plus que
souhaitée.
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
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TRAVAUX
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
Module : Gestion des Ressources Humaines
PRATIQUES
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Module : Gestion des Ressources Humaines
Objectif de l’exercice :
L’objectif de cet entretien est de mesurer si le stagiaire est capable
de mener un entretien dans diverses situations. Ces situations sont au
nombre de trois :
RECRUTEMENT
MOTIVATION
REGULATION
Au cours de cet entretien, le stagiaire devra faire preuve de
maîtrise de soi tant au niveau du comportement non verbal qu’au niveau de
l’attitude verbale. Il devra s’affirmer comme « leader » de l’entretien et
atteindre son objectif.
Conditions d’évaluation :
La mesure de l’entretien sera donc notée sur trois critères :
Pratiquer et maîtriser,
Pratiquer sans maîtriser,
Ne pas pratiquer,
en faisant appel aux éléments suivants :
Le contrat de communication (Accueil, objet de
l’entretien, durée et objectifs visés) ;
Comportement verbal et non verbal ;
Reformulation ;
Attitude de communication.
A la fin de l’entretien le candidat devra mesurer le degré de
réalisation de son objectif qu’il aura annoncé à l’évaluateur. Cette
évaluation ne devra pas excéder quinze minutes, entretien et débriefing
compris. L’évaluateur devra remplir une fiche d’évaluation individuelle pour
chaque candidat prenant en compte la notation comportementale et un
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Module : Gestion des Ressources Humaines
commentaire concernant le débriefing et l’atteinte de l’objectif du
candidat.
Vous trouverez 10 jeux de rôles. Le candidat tirera un papier au hasard
numéroté de 1 à 10 et le scénario correspondant lui sera remis.
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
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CONTRAT
DE COMMUNICATION
VERBAL
ET
NON VERBAL
REFORMULATION ET
TECHNIQUES
DE COMMUNICATION
CONDUITE
DE
L’ENTRETIEN
ATTEINTE
DE
L’OBJECTIF
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
Module : Gestion des Ressources Humaines
Pratique et
maîtrise
Pratique sans
maîtrise
Le
contrat
de
communication
est
établit, voir négocié
La
démarche
est
pertinente au regard
de l’objectif
Verbal et non verbal
en
accord
avec
l’objectif, manifeste
son
intérêt
pour
l’Autre
Questionnement
en
appui sur les paroles
de
l’Autre.
Re
Formulation favorisant
la
progression
de
l’entretien
Le
contrat
de
communication
est
annoncé :
Pourquoi,
Objectif,
Durée,
Adhésion
Ne pratique pas
Le cadre de l’entretien
n’est pas présenté est le
candidat ne s’assure pas
de l’adhésion
Verbal et non verbal en
désaccord et désintérêt
total
pour
l’Autre,
préoccupé par ses seuls
objectifs
à
réponse
Questions ouvertes, puis Question
plus
précises induite, question piège,
fausse
alternative,
d’approfondissement,
réponses
évidentes,
reformulations
acceptées,
questions discourt unilatéral
relais tenant compte des
propos de l’Autre
de Pas de conclusion pas de
Silences nécessaires à Progression
la réflexion, gestion l’entretien, recentrage, synthèse
de l’entretien étapes échange, conclusions et
suites à l'entretien
et aléas
Après l’entretien, le
candidat annonce son
objectif et son degré
de
réalisation.
Il
analyse
Attitude
générale
orientée vers l’écoute,
évite les jugements de
valeur
Il rend compte de ses
intentions, il identifie les
éléments qui ont gêné ou
facilité la progression
Le candidat n’exprime que
des
propos
de
satisfaction
ou
d’insatisfaction.
NOTE DU CANDIDAT
COMMENTAIRES
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PHASES
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CONTENU
SE PRESENTER
PRESENTER L'OBJECTIF
CONTRAT DE
COMMUNICATION
DUREE
PLAN
ADHESION
CONSEQUENCES ATTENDUES
VERBAL
ET
NON VERBAL
REFORMULATION
ET
TECHNIQUES DE
COMMUNICATIONS
ECOUTE
VOCABULAIRE
INTERET
ATTITUDE GENERALE
JUGEMENTS DE VALEUR
INTERPRETATION/DEFORMATION
INVESTIGATION
DISPONIBILITE
CONSEILS
QUESTIONS OUVERTES
ANCRAGES
QUESTIONNEMENT
EXPLORATION
QUESTIONS RELAIS
REFORMULATION PARTAGEE
ADHESION
SYNTHESE
CONDUITE DE
L'ENTRETIEN
RAPPROCHEMENT OBJECTIF
ETAPES ULTERIEURES
CONCLUSIONS
ATTEINTE DE
L'OBJECTIF
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AUTO-ANALYSE
ATTEINTE
SCENARIO RESPECTE
Pratique et
maîtrise
Pratique sans
maîtrise
Ne pratique
pas
OBSERVATIONS
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Module : Gestion du personnel
ENTRETIEN N°1
Vous recevez un candidat au poste de chef de rang. Le profil du candidat
correspond à celui demandé dans la petite annonce que vous avez passée, mais
le candidat se présente habillé de manière trop décontractée à votre goût.
ENTRETIEN N°2
Votre barman arrive souvent en retard. Vous ne désirez pas vous en séparer
mais vous ne pouvez pas, vis à vis de votre équipe, le laisser faire.
ENTRETIEN N°3
Depuis plusieurs jour, un de vos commis arrive la mine défaite et semble ne
plus avoir de cœur à l’ouvrage. Vous décidez d’avoir un entretien avec lui.
ENTRETIEN N°4
Le chef de cuisine accuse l’un de vos chefs de rang de « saboter » le travail.
Vous vous entretenez avec le Chef pour désamorcer le conflit et essayer de
comprendre ce qui se passe.
ENTRETIEN N°5
Vous avez embauché un serveur pour un poste en CDI. Malheureusement, celuici n’arrive pas à suivre le rythme de votre restaurant qui est très élevé et
casse beaucoup. Vous avez décidé d’arrêter sa période d’essai.
ENTRETIEN N°6
Vous avez découvert que l’un de vos salariés ne type pas certaines ventes qu’il a
réalisées. Vous le recevez afin de « savoir » ce qu’il se passe et prendre
d’éventuelles mesures.
ENTRETIEN N°7
Vous recevez un de vos collaborateur pour son premier entretien périodique
d’évaluation. Vous avez déjà réalisé la première partie de l’entretien
concernant l’évaluation de son travail et vous allez, maintenant, explorer ses
attentes pour déterminer ses axes de développement.
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Module : Gestion du personnel
ENTRETIEN N°8
Un banquet est prévu le 31 décembre au soir et pour toute la nuit. Il vous
manque une personne pour compléter votre équipe de restauration. Vous
recevez et tentez de persuader un de vos collaborateurs « pas très chaud ».
ENTRETIEN N°9
Une de vos collaboratrices a envoyé « balader » un client fidèle « éméché » un
peu trop empressé. Celle-ci a très mal réagi. Vous la recevez pour une
explication.
ENTRETIEN N°10
Vous recevez un candidat au poste de commis de bar. Celui-ci est le fils du
meilleur ami du propriétaire de l’établissement qui vous a donné carte blanche.
Visiblement le candidat ne fera pas l’affaire car vous avez besoin de quelqu’un
ayant déjà un peu d’expérience ce qui n ‘est pas le cas de votre interlocuteur.
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Module : Gestion du personnel
Etude de cas :
L’annonce d’une augmentation du salaire est un moment agréable pour les
deux parties. L’employeur n’aura pas à chercher ses mots pour faire adhérer
l’employé. La question est autrement quand il s’agit de trouver des réactions
capables de circonscrire les bruits des contestataires.
On vous livre des exemples des bruits des contestataires et on vous
demande de formuler les types de réponse, propre à chacune des situations, à
apporter comme réaction pour circonscrire la situation.
« Je sais bien que mon salaire se trouve
être, de loin, le plus bas du service »
« Ce n’est absolument pas
juste, je n’ai pas été
augmenté depuis au moins
trois ans »
« Vous
refusez
de
m’augmenter ?
Très
bien on verra »
« Je n’ai pas eu d’augmentation
cette année, je suis totalement
démotivé »
« Je suis entré deux ans avant M.Jalil,
et il gagne 20% de plus que moi »
« C’est toujours la même catégorie de
salariés qui est privilégiée dans
l’entreprise »
« Après impôts et charges, mon
augmentation est de 80.00 DH »
« De toute manière, vous faites
toujours cela à la tête du client »
« L’an dernier, votre prédécesseur
m’avait
fermement
promis
une
augmentation »
Résumé Théorique et
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Module : Gestion du personnel
Etude de cas :
Il appartient aux stagiaires de procéder à une lecture critique des deux
annonces suivantes :
1° Relever les points forts de chacune ;
2° relever les points faibles de chacune ;
3° Proposer des alternatives.
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REFERENCES
Module : Gestion du personnel
BIBLIOGRAPHIQUES
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Module : Gestion du personnel
Ouvrage
Auteur (s)
Gestion stratégique et opérationnelle des
Petit, Bélanger, Benabou, Foucher,
ressources humaines
Bergeron
Développement
de
l’entreprise
et
Raymond VATIER
promotions des hommes
Edition
Gaëtan Morin éditeur
Entreprise Moderne
d’Edition
Audit de la gestion sociale
Raymond VATIER
Entreprise Moderne
d’Edition
La
formation,
atout
stratégique
pour
A. MEIGNANT
Editions d’organisation
Jean-Claude OULE
Editions BPI
Marc LOUBRY
Editions BPI
Culture d’entreprise : La grille des équipes
Robert. R. BLAKE, Jane Srygley
Editions d’organisation
gagnantes
MOUTON, Robert L. ALLEN
Le management d’une équipe
Jean et Renée SIMONET
Editions d’organisation
Le management participatif
Philippe HERMEL
Editions d’organisation
Le management et le pouvoir
Pierre MORIN
Editions d’organisation
La communication interne
Emmanuel DUPUY, T. DEVERS, I.
Editions d’organisation
l’entreprise
Le contrôle de gestion : La maîtrise des
performances
Sécurité et organisation du travail en
restauration
RAYNAUD
Gestion Tome 1 et 2
M.N. BONTOUX, B. CLAUZEL, G.
Editions BPI
LEJET, F. PIERSON
Gestion tome 3
T. LAUTARD
Editions BPI
Corrigé expliqué de Gestion tome 1
M.N. BONTOUX, B. CLAUZEL, G.
Editions BPI
LEJET, F. PIERSON
Corrigé expliqué de Gestion tome 2
M.N. BONTOUX, B. CLAUZEL, G.
Editions BPI
LEJET, F. PIERSON
Corrigé expliqué de Gestion tome 3
T. LAUTARD
Editions BPI
Réussir en hôtellerie et restauration, tome 1,
M. KOSOSSEY, D. MAJONCHI, P.
Editions REUSSIR
2 et 3
LALONDE
La bataille de la compétence
J. BRILMAN
Editions d’organisation
Motiver aujourd’hui
G. CUENDET, Y. EMERY, F.
Editions d’organisation
NANKOBOGO
La productivité
J. FOURASITE
PUF, Que sais-je ?
Résumé Théorique et
Guide de Travaux Pratiques
Motiver aujourd’hui
Module : Gestion du personnel
G. CUENDET, Y. EMERY, F.
Editions d’organisation
NANKOBOGO
Précis de direction et de gestion
Y. ENREGLE, R.A. FOURTOU
Editions d’organisation
Stratégie de l’entreprise et motivation des
O. GELINIER
Editions d’organisation
M. LEROY
Les éditions
hommes
Le tableau de bord
d’organisation et Pierre
DUBOIS
Etre plus efficace
P. STERN
Editions d’organisation
Mobiliser l’intelligence de l’entreprise
H. SERYEY
EME
La dimension humaine de l’entreprise
Mac CREGOR
Dunod
L’étude des postes de travail
MUCCHIELLI
Coll. ESF
Commander demain
P. MORIN
Dunod
La gestion des ressources humaines
PIGORS et coll.
Hommes et Techniques
Les deux dimensions du management
R.R. BLAKE, J.S. MOUTON
Editions d’organisation
Introduction à la psychologie
P.BENEDETTO
HACHETTE
La psychologie sociale
A.MUCCHIELLI
HACHETTE
La psychanalyse
T.BONFANTI M.LOBROT
HACHETTE
L’information et la communication
R.ESCARPIT
HACHETTE
La communication verbale
R.VION
HACHETTE
Les sciences de l’information et de la
A.MUCCHIELLI
HACHETTE
J.CASTELNAU
EDITION
communication
Le pilotage stratégique
D’ORGANISATION
Les systèmes de mesure de la performance
J.P. RODIER
EDITION
D’ORGANISATION
Le knowledge management
J.CHAIZE
EDITION
D’ORGANISATION
Le leadership
F.RIBOUD
EDITION
D’ORGANISATION
Comment utiliser le tableau de bord
R.S.CAPLAN
EDITION
D’ORGANISATION
R.S.CAPLAN
EDITION
prospectif ?
le tableau de bord prospectif
D’ORGANISATION
Résumé Théorique et
Guide de Travaux Pratiques
Module : Gestion du personnel
D’ORGANISATION
Le
tableau
de
bord
au
service
de
M.LEROY
l’entreprise
La dynamique des équipes
EDITION
D’ORGANISATION
O.DEVILLARD
EDITION
D’ORGANISATION
L’art de mener un entretien de recrutement
J.P.DOURY
EDITION
D’ORGANISATION
Recruter sans se tromper
V.ERNOULT
EDITION
D’ORGANISATION
Guide de la gestion prévisionnelle des
F.KARLAN
emplois et des compétences
Ingénierie et évaluation des compétences
EDITION
D’ORGANISATION
G.LEBOTERF
EDITION
D’ORGANISATION
Construire les compétences individuelles et
G.LEBOTERF
collectives
Compétence et navigation professionnelle
EDITION
D’ORGANISATION
G.LEBOTERF
EDITION
D’ORGANISATION
Evaluation des personnels
C.LEVY-LEBOYER
EDITION
D’ORGANISATION
La gestion des compétences
C.LEVY-LEBOYER
EDITION
D’ORGANISATION
Conduire un entretien d’évaluation
P.MALASSINGNE
EDITION
D’ORGANISATION
La polyvalence sous toutes ses facettes
P.MICHELETTI
EDITION
D’ORGANISATION
Tous DRH
J.M.PERETTI
EDITION
D’ORGANISATION
Ressources humaines
M.D.PUJOL
EDITION
D’ORGANISATION
Le plaisir de travailler
M.THEVENET
EDITION
D’ORGANISATION
Associer les salariés aux performances
J.C.TOURNIER
EDITION
D’ORGANISATION
L’appréciation du personnel
G.TREPO
EDITION
D’ORGANISATION
Résumé Théorique et
Guide de Travaux Pratiques
Module : Gestion du personnel
Définir les fonctions
G.VOIRIN
EDITION
D’ORGANISATION
Recruter n’est pas jouer
C.H.DUMON
EDITION
D’ORGANISATION
La sociodynamique
J.C.FAUVET
EDITION
D’ORGANISATION
Le management des hommes
HARVARD BUSINESS REVIEW
EDITION
D’ORGANISATION
Evaluer et rémunère les compétences
V.MARBACH
EDITION
D’ORGANISATION
Mobiliser les potentiels personnels
H.PARIS
EDITION
D’ORGANISATION
Evaluer, évoluer
A.RIBEROLLES
EDITION
D’ORGANISATION
déléguer
L’analyse transactionnelle
S.SAVEL J.P.GAUThIER
EDITION
M.BUSSIERES
D’ORGANISATION
A.CARDON
EDITION
D’ORGANISATION
Le salaire ne fait plus tout…
D.BURGAUD
EDITION
D’ORGANISATION
Le management d’une équipe
Renée SIMONET, Jean SIMONET
Editions d’organisation
Les ratios de productivité
Alain CLAUDE, Charlesia CROCE,
Editions d’organisation
Bernard DERVAUX
Les dix leviers d’une gestion performante
Bernard DERVAUX, Charlesia
Editions d’organisation
CROCE
46 Fiches de formation à l’animation des
Gérard CHANDEZON, Antoine
réunions
LANCESTRE
Savoir défendre ses idées
Pierre LEBEL
Editions d’organisation
Annick MARRET, Renée SIMONET,
Editions d’organisation
Ecrire
pour
agir :
la
rédaction
Editions d’organisation
professionnelle dans les entreprises
Jacques SALZER
Communiquer avec son auditoire
Maire O’REILLY
Editions d’organisation
Les règles d’or de la communication
Jean-pierre ANCIAUX
Editions d’organisation
Organisation personnelle du travail
Jean SIMONET
Editions d’organisation
Résumé Théorique et
Guide de Travaux Pratiques
Module : Gestion du personnel
ANNEXE
Résumé Théorique et
Guide de Travaux Pratiques
Hôtel BACHAR
Direction générale
Département
des
humaines
Module : Gestion du personnel
Date :……./……./…….
ressources
ENTRETIEN
D’APPRECIATION ET D’ORIENTATION
COLLABORATEUR D’UN SERVICE
Philosophie :
Permettre à chaque chef de service de faire le point, une fois par an au moins, avec
chacun de ses collaborateurs :
Faire ressortir de façon claire, les points forts et les points à
améliorer,
Fixer des objectifs précis et quantifiés.
Résumé Théorique et
Guide de Travaux Pratiques
Module : Gestion du personnel
Signification des évaluations :
A = Point fort
B = Acquis à maintenir
C = Peut mieux faire
D = Point à améliorer
Le
but
de
l’entretien
est
de
permettre
et
de
favoriser le dialogue
au sein d’un service,
afin de mieux connaître
les collaborateurs et
de se donner les moyens
des
actions
et
des
efforts à faire.
Résumé Théorique et
Guide de Travaux Pratiques
Module : Gestion du personnel
ACTUALISATION
DES DONNEES PERSONNELLES
Nom :…………………………………
Prénom :…………………………….. Age :………………………………
Service :…………………………..
Poste :……………………………….. Nom du chef de service :
Depuis le :………………………… ……………………………………………………
Rémunération actuelle :………………………………………..
Date de recrutement : ……………………………………..
Formation initiale :
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………..………………………………………
……………………………………………………………………………………………
………………..
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………..
Formation continue :
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………..………………………………………
……………………………………………………………………………………………
………………..
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………..
Différents postes occupés :
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………..………………………………………
……………………………………………………………………………………………
………………..
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………..
Résumé Théorique et
Guide de Travaux Pratiques
Module : Gestion du personnel
Date de l’entretien :……../……../……. .
EVALUATION GLOBALE
DES RESULTATS
EN COMPETENCE
A
B
C
D
EN COMPORTEMENT
Connaissance technique
Amabilité vis-à-vis du client
Organisation de son
travail
Disponibilité vis-à-vis du
client
Qualité-efficacité
Esprit de vente
Rapidité d’exécution
Maîtrise de soi
Utilisation des produits
Sens de responsabilité
Initiative, autonomie
Assiduité, ponctualité,
présence
Esprit créatif
Tenue personnelle, propreté
Volonté de rechercher des
solutions
Degré d’adaptation
Facilité d’expression
Discrétion, silence dans le
travail
Ordre, méthode, rigueur
Entretien et propreté du
matériel
Capacité à suivre le
rythme
Suivi et application des
consigne
Disponibilité pour le
service
Connaissance du produit
Ouverture d’esprit,
curiosité
Sociabilité, souplesse,
adaptabilité
Participation, esprit
d’équipe
Faculté à réagir selon le
degré du problème
Sensibilisation aux
problèmes de sécurité,
incendie et respect des
normes en vigueur
Promptitude à informer ses
supérieurs
A
B
C
D
Résumé Théorique et
Guide de Travaux Pratiques
Module : Gestion du personnel
Intérêt au travail
Relations avec l’équipe, la
hiérarchie
Elément moteur dans
l’équipe
Adhésion et engagement à
la marque
PARTICIPATION
A
LA VIE DE L’HOTEL
Suggestion et participation à l’activité de l’unité :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
Intérêt à la formation continue :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
Participation aux groupes de progrès ou aux autres groupe de travail :
Résumé Théorique et
Guide de Travaux Pratiques
Module : Gestion du personnel
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
HYGIENE ET SECURITE
Sensibilisation aux problème d’hygiène et des règles en vigueur :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
Respect des normes de sécurité et des consignes de l’unité :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
SYNTHESE D’ENSEMBLE
Rappel des objectifs fixés pour la
période sur laquelle porte l’entretien
Résultats mesurés correspondants
Résumé Théorique et
Guide de Travaux Pratiques
- ………………………………………………………………
-………………………………………………………………..
-…………………………………………………………………
-……………………………………………………………….
Objectif pour
l’année à venir
…………………………………
…………………………………
…………………………………
…………………………………
Module : Gestion du personnel
- …………………………………………………………
-………………………………………………………….
- ………………………………………………………..
-…………………………………………………………
Moyens de mesure
…………………………………
…………………………………
…………………………………
…………………………………
Fréquence des informations sur
l’avancement de la réalisation
- ………………………………………………………
- ……………………………………………………..
- ……………………………………………………..
- ……………………………………………………..
Synthèse du chef de service :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
Commentaire et souhaits de l’intéressé :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
Résumé Théorique et
Guide de Travaux Pratiques
Visa
du chef de service
Hôtel BACHAR
Direction générale
Département
des
humaines
Module : Gestion du personnel
Visa
de l’intéressé
Visa
du Directeur
Date :……./……./…….
ressources
ENTRETIEN ANNUEL
D’APPRECIATION ET D’ORIENTATION
D’UN CHEF DE SERVICE
Nom :……………………………………………………………………………………………………………………….
Prénom : ………………………………………………………………………………………………………………..
Fonction actuelle : ………………………………………………………………………………………………
Fonction occupé depuis : ……………………………………………………………………………………..
Date de recrutement : ………………………………………………………………………………………..
Entretien effectué par : ……………………………………………………………………………………..
Date du précédent entretien : ……………………………………………………………………………
Période sur laquelle porte l’entretien : ……………………………………………………………..
Résumé Théorique et
Guide de Travaux Pratiques
Module : Gestion du personnel
Résultats dans la fonction actuelle :
Missions permanentes
Objectifs fixés
Résultats mesurés
…………………………………………….
…………………………………………….
…………………………………………….
…………………………………………….
…………………………………………….
…………………………………………….
…………………………………………….
…………………………………………….
…………………………………………….
…………………………………………….
…………………………………………….
…………………………………………….
…………………………………………….
…………………………………………….
…………………………………………….
…………………………………………….
…………………………………………….
…………………………………………….
…………………………………………….
…………………………………………….
…………………………………………….
-------------------------
Résultats de gestion :
- C.A
- C.A. Moyen par couvert
- % Marge brute
- % Dépense matière
- % dépenses de
fonctionnement
- C.A. Moyen par employé
- R.B.E du service
- Etc.
Commentaires :
Année
précédente
objectif
Ecart
…………………………
…………………………
…………………………
…………………………
…………………………
…………………………
…………………………
…………………………
…………………………
…………………………
…………………………
…………………………
…………………………
…………………………
…………………………
…………………………
…………………………
…………………………
…………………………
…………………………
…………………………
…………………………
…………………………
…………………………
Résumé Théorique et
Guide de Travaux Pratiques
Module : Gestion du personnel
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
Qualité des prestations :
Commentaire des clients concernant le service :
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
Participation aux axes de l’amélioration de la qualité des prestations :
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
Respect et pérennité des installations techniques et immobilières le
concernant :
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
Résumé Théorique et
Guide de Travaux Pratiques
Module : Gestion du personnel
………………………………………………………………………………………………………
………
Auto-contrôle :
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
-------------------------
Gestion prévisionnelle :
Capacité pour élaborer des objectifs avec son équipe et réalisme des
prévisions :
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
Plannings hebdomadaires, mensuels, annuels :
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
Méthodes de travail :
Aptitude à défendre et à intégrer ses objectifs avec ceux de l’unité :
Résumé Théorique et
Guide de Travaux Pratiques
Module : Gestion du personnel
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
Elaboration et suivi des tableaux de bord de service :
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
Capacité à fixer clairement les actions qu’il appartient à chacun d’engager :
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
Facilité à déléguer :
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
Régularité des entretiens d’appréciation des membres de son équipe :
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
Bilan, prise en compte et suivi des entretiens :
………………………………………………………………………………………………………
………
Résumé Théorique et
Guide de Travaux Pratiques
Module : Gestion du personnel
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
Capacité à évoluer, à adapter ses méthodes de travail :
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
Innovation en matière d’organisation et de gestion :
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
Capacité à prendre des décisions adaptées :
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
Gestion de l’équipe :
Rotation des
membres :…………………………………………………………………………………………………
Effectif moyen du service sur
l’année :…………………………………………………………………….
Nombre de personnes recrutées dans
l’année :……………………………………………………….
Nombre de promotions de collaborateurs au sein du
service :…………………………….
Commentaires :
………………………………………………………………………………………………………
………
Résumé Théorique et
Guide de Travaux Pratiques
Module : Gestion du personnel
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
Gestion prévisionnelle :
Prévoir les besoins en personnel et savoir y faire face :
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
Relations humaines :
Aptitude à créer un climat d’échange dans l’équipe et au sein de l’unité :
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
Capacité d’écoute des collaborateurs :
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
Implication pour favoriser la motivation et développer l’initiative à la base :
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
Résumé Théorique et
Guide de Travaux Pratiques
Module : Gestion du personnel
Fréquence des réunions d’information et de dialogue :
………………………………………………
Développement des membres de son équipe :
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
Intégration des nouveaux recrus :
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
Politique de formation mise en œuvre dans le service :
Plan d’action pour l’année écoulée :
…………………………………………………………
Formation interne réalisée :
…………………………………………………………………
Participation et adhésion de l’équipe à la formation :
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
Esprit d’équipe :
………
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
Relation avec la direction de l’unité :
………………………………………………………………………………………………………
………
Résumé Théorique et
Guide de Travaux Pratiques
Module : Gestion du personnel
………………………………………………………………………………………………………
………
………………………………………………………………………………………………………
………
SYNTHESE D’ENSEMBLE :
Bilan personnel par rapport aux exigences du poste (Gestion, qualité des prestations,
management/méthodes de travail)
Mettre en évidence les points forts et les points à améliorer :
En compétences :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
En comportement :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
Résumé Théorique et
Guide de Travaux Pratiques
Module : Gestion du personnel
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
Orientation :
Souhaits d’orientation :
- Comment voyez-vous votre développement dans votre poste actuel :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
- Souhaitez-vous changer de poste dans les deux années à venir :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
- Si oui, quelle est votre motivation pour une nouvelle orientation :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
- Identifiez, pour les deux ans à venir, les postes vers lesquels vous
aimeriez vous s’orienter :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
Mobilité géographique :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
Résumé Théorique et
Guide de Travaux Pratiques
Module : Gestion du personnel
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
Orientation proposée par le responsable hiérarchique :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
Actions à entreprendre :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
Actions de formation à prévoir :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
Commentaires de l’intéressé :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
Résumé Théorique et
Guide de Travaux Pratiques
Visa
de l’intéressé
Module : Gestion du personnel
Visa
du responsable hiérarchique
Commentaires du Directeur de l’hôtel :
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
Visa
du Directeur de l’hôtel
Résumé Théorique et
Guide de Travaux Pratiques
Module : Gestion du personnel