Chapitre 12 Les facteurs et les choix de production Thème L’organisation de l’activité de l’entreprise Question Comment les facteurs économiques déterminent-ils les choix de production ? Compétence(s) – Caractériser la structure de coût de l’entreprise – Analyser l’influence de paramètres économiques (taux d’intérêt, coût des facteurs…) sur les décisions de l’entreprise – Argumenter le choix de l’entreprise entre « faire » ou « faire faire » Savoirs associés – Les facteurs connaissances) de production (capital, travail, matières premières, – Les gains de productivité et coûts de production – La chaîne de valeur – Les principes et finalités de l’impartition Cours L’organisation de l’activité de l’entreprise a pour objet d’identifier l’ensemble des choix que doit réaliser une entreprise pour améliorer sa performance. I. Caractériser la structure de coûts de l’entreprise A. Les facteurs de production 1) Le facteur travail Le facteur travail désigne la main-d’œuvre, c’est-à-dire la force, l’énergie, les compétences déployées par les hommes et les femmes pour produire des biens et des services. On mesure le facteur travail par : – sa qualité : les hommes et la connaissance qu’ils ont de leur métier sont un patrimoine précieux qui sert la finalité des organisations ; – sa quantité : la quantité de travail disponible dépend de la population active. La durée du travail varie selon les époques, les métiers et les secteurs. 2) Le facteur capital Le facteur capital représente tous les biens qui sont nécessaires à la production. On distingue : • le capital fixe (biens durables qui servent plusieurs années avant d’être renouvelés) : – capital technique (bâtiments, machines, équipements), – capital immatériel (brevets, marques) ; • le capital circulant (biens consommés ou transformés au cours d’un seul cycle de production) : matières premières et produits semi-finis, énergie. Thème 3 : L’organisation de l’activité de l’entreprise Chapitre 12 : Les facteurs et les choix de production 167 © Nathan 3) Le facteur connaissances Le facteur connaissances est lié à l’économie du savoir car la principale source de richesse dans les économies développées réside dans les savoirs et moins dans les ressources matérielles. Le savoir est devenu un facteur de production fondamental du fait de l’accélération du changement qui se manifeste au travers des progrès scientifiques et technologiques, et de la diffusion des technologies de l’information et de la communication (TIC). Dans l’économie contemporaine, les investissements immatériels sont privilégiés, en particulier les dépenses d’éducation et de formation, de recherche et développement, ainsi que tout ce qui concourt à accroître l’innovation technologique et organisationnelle. 4) Le facteur matières premières Ce facteur concerne les biens ou les services qui vont être détruits ou transformés durant le processus de production. Il s’agit principalement des matières premières et de l’énergie. Elles sont essentielles dans de nombreuses activités industrielles (chimie, pharmacie, métallurgie…). Les matières premières comme les sources d’énergie ont un coût fluctuant selon le contexte de leur production et leur cotation dans les bourses de matières premières. B. La combinaison productive Le facteur travail est combiné au facteur capital pour assurer la production. Pour faire le choix de la combinaison productive, l’entreprise prend en considération le coût, la qualité et les contraintes techniques. La combinaison productive optimale est la combinaison la moins coûteuse et la plus efficace. Quand on peut remplacer un facteur de production par un autre, on dit que ces facteurs sont substituables (par exemple la machine à vendanger et les vendangeurs). Si deux facteurs doivent être utilisés ensemble, ils sont complémentaires (par exemple le photographe et son appareil). Un facteur qui ne peut être remplacé par un autre est incompressible (par exemple le travail de l’artiste peintre qui ne peut être remplacé par une machine). C. Les coûts de production et la productivité La productivité mesure l'efficacité d'un facteur de production. On compare la quantité de production (biens et services produits) à la quantité de facteurs utilisée (comme les consommations intermédiaires qui servent à la fabrication des biens). Plus précisément, on distingue la productivité du travail qui correspond au rapport entre la production obtenue et la quantité de travail utilisée et la productivité du capital qui est le rapport entre la production obtenue et la quantité de capital utilisée. II. Analyser l’influence des paramètres économiques sur les décisions de l’entreprise 1) L’influence des taux d'intérêt sur les décisions de l’entreprise La baisse des taux d'intérêt certaines décisions des entreprises, en particulier celles qui concernent l’investissement. L'investissement est un coût pour l'entreprise qui peut le financer par un emprunt bancaire. Dans ce cas, le taux d'intérêt représente le coût de cet emprunt. Sa baisse encourage l'emprunt et de façon indirecte l'investissement. Une baisse des taux d'intérêt va encourager l'investissement et jouer sur les modalités de financement choisies par les entreprises. 168 © Nathan Thème 3 : L’organisation de l’activité de l’entreprise Chapitre 12 : Les facteurs et les choix de production Par exemple depuis le début des années 2010, les chefs d'entreprise augmentent sensiblement leurs investissements, car la baisse des taux leur permet d’une part d'emprunter pour financer ces investissements, et d'autre part rend les placements financiers moins rémunérateurs. 2) L’influence du coût des facteurs de production sur les décisions de l’entreprise Parmi les différents coûts liés à la production, celui du travail a une influence déterminante sur les décisions de l’entreprise. Le niveau des salaires est un des déterminants de la décision de recruter du personnel. En ce qui concerne la décision de recrutement, les entreprises prennent en compte leurs besoins en niveau de qualification, la disponibilité des demandeurs d’emploi, et leur adaptation à l’emploi proposé. La rémunération n’est pas toujours le paramètre essentiel de la décision de recrutement. III. Argumenter le choix de l’entreprise entre « faire » et « faire faire » La décision de conserver certaines activités ou au contraire de les confier à un prestataire extérieur peut découler d’une analyse de la chaîne de valeur au sens de Michael Porter. La chaîne de valeur est un processus permettant d’identifier les différentes activités d'une entreprise pour distinguer celles qui sont créatrices de valeur et les autres. Les activités créatrices de valeur se répartissent en deux catégories : les activités principales et les activités de soutien. Les activités principales sont constituées notamment de : – la logistique interne (réception, stockage et manutention des matières premières et des marchandises nécessaires à la production), – la production, – les ventes et le marketing. Parmi les activités de soutien figurent : – l’approvisionnement, – le développement technologique ainsi que la recherche et développement , – la gestion du personnel, – les fonctions liées à l’infrastructure de l’entreprise, comme la finance et la comptabilité. A. Le choix de « faire » L’analyse de la chaîne de valeur peut aider l’entreprise à identifier les activités qui doivent être conservées en interne. En effet, l’entreprise doit être performante sur ses activités clés, c’est-à-dire celles qui constituent son cœur de métier et qui sont sources d’avantages concurrentiels. Au sens de Porter, les activités principales constituent le cœur de métier de l’entreprise. Ces activités doivent donc être privilégiées par l’entreprise. Par ailleurs, en conservant la totalité des activités liées au processus de production, l’entreprise peut réduire ses coûts de transport, de gestion de stock et de logistique, et avoir une plus grande maîtrise sur la qualité des produits. Pourtant, certains secteurs d’activité, comme l’industrie du luxe et l’industrie automobile, ont massivement recours à des stratégies d’impartition. Thème 3 : L’organisation de l’activité de l’entreprise Chapitre 12 : Les facteurs et les choix de production 169 © Nathan B. Le choix de « faire faire » Le principe de l’impartition consiste à « faire faire » une partie ou l’intégralité des activités de l’entreprise à des partenaires extérieurs. L’entreprise choisit alors d’externaliser certaines activités non clés, pour lesquelles elle est moins performante que d’autres acteurs sur le marché. Traditionnellement, l’impartition comprend les activités de sous-traitance, de concession et de franchise, qui créent des relations de coopération étroite entre les différents partenaires. En recourant à l’impartition, les entreprises cherchent à bénéficier du savoir-faire spécifique de leurs partenaires, et se recentrent sur les activités créatrices de valeur. En allégeant leur structure et en la réduisant aux activités essentielles, les entreprises peuvent améliorer leur fonctionnement, gagner en flexibilité, et se concentrer sur les activités sources d’avantages concurrentiels, comme l’innovation. Mais l’impartition crée également une dépendance réciproque entre les partenaires, et peut entraîner une perte de savoir-faire qui fragilise l’entreprise. Dans l’industrie du luxe et dans l’industrie automobile, le développement de la sous-traitance permet bien de mettre en évidence les avantages et les contraintes des donneurs d’ordre et de leurs sous-traitants dans cette stratégie d’impartition. 170 © Nathan Thème 3 : L’organisation de l’activité de l’entreprise Chapitre 12 : Les facteurs et les choix de production Corrigé Contexte, p. 127 À quel problème de concurrence sont confrontés les fabricants français de lunettes ? Les fabricants français de lunettes sont confrontés à une concurrence de plus en plus forte de pays dans lesquels la main-d’œuvre est à un coût beaucoup plus bas qu’en France. Cet écart est source de difficulté pour les industriels de la lunetterie car le coût de revient de leurs produits est plus élevé que celui des produits importés. Cette situation se répercute sur les prix de vente qui, dès lors, ne sont plus compétitifs. Quelles sont les caractéristiques des emplois proposés par la filière de la lunetterie en France ? Les emplois proposés en France dans la filière de la lunetterie concernent des métiers techniques à forte valeur ajoutée. Ce choix correspond au choix stratégique des entreprises du secteur en matière de production. Relevez le choix stratégique fait par les fabricants français de lunettes. Le choix stratégique des entreprises du secteur de la lunetterie est de se positionner sur le haut de gamme. Le niveau de qualité des produits créés et fabriqués en France permet de compenser des coûts de production plus élevés et ainsi de résister à la concurrence des produits importés, principalement d’Asie. # Complément # Vidéo TV8 Mont Blanc - Rencontre avec le collectif Shelter en plein travail https://youtu.be/PmBDo7lZFjQ Ce film de 2,25 min permet de découvrir l'univers du collectif Shelter en pleine création dans le garage de fortune qui sert d'atelier pour la fabrication de leurs premières paires de lunettes. 00:00 Présentation de l’initiative du collectif 00:23 La première étape de la production : la sélection de la matière première : le bois 00:48 Le financement du projet par l’intermédiaire d’un site participatif 01:35 La démarche du prototype à produit final 1. Quelles sont les différentes composantes du projet à la création du collectif ? Le collectif Shelter est une entreprise privée qui a pour finalité principale la réalisation d’un profit afin de garantir sa pérennité. Dans sa démarche, le collectif intègre des priorités en termes d’environnement et de matériaux utilisés. Les participants au projet ont une compétence technique en informatique, mais aucune dans la fabrication de monture de lunettes. 2. Quelle décision a pris le collectif en matière de production ? La production est semi-industrielle avec une forte contribution de la main-d’œuvre. Il en résulte un produit haut de gamme pour un marché de niche. Thème 3 : L’organisation de l’activité de l’entreprise Chapitre 12 : Les facteurs et les choix de production 171 © Nathan I. Caractériser la structure de coûts de l’entreprise A. Les facteurs de production Document 1 : Identifier les ressources essentielles au lancement d’une entreprise, p. 128 Quelles sont les caractéristiques d’une ressource considérée comme essentielle pour l’entreprise ? Une ressource est considérée comme essentielle dès lors qu’elle s’avère indispensable dans un processus. Dans le cas d’une production, il s’agit d’un composant ou d’une matière pour lesquels il n’y a pas de produits substituables. Exemple : des épices dans un plat cuisiné. Identifiez les quatre catégories de ressources essentielles. On distingue quatre catégories de ressources considérées comme essentielles pour l’entreprise : – matérielles (équipement, matériel de production…), – immatérielles (logiciels, brevets, contrats de partenariat…), – humaines (personnel qualifié…), – actifs financiers (contrats, placements…). Document 2 : Les lunettes, de vue ou de soleil, corrigent et améliorent notre vue, protègent des UV, p. 128 Quelles matières premières sont utilisées dans la fabrication des verres de lunettes ? Les matières premières utilisées dans la fabrication de verre de lunettes sont de trois types : – le verre minéral (de plus en plus rarement), – le verre artificiel à base de polymère (matière plastique), – le traitement anti-rayures et anti-reflets. Précisez le niveau de qualification des tâches accomplies par les ouvriers. Le niveau de qualification des tâches accomplies par les ouvriers correspond à un haut niveau de compétences, en particulier sur l’utilisation des nouvelles technologies liées au numérique. B. La combinaison productive Document 3 : La combinaison des facteurs de production chez les fabricants de lunettes, p. 129 Qu’est-ce qui caractérise la combinaison productive d’une entreprise artisanale ? La combinaison productive d’une entreprise artisanale repose sur une forte contribution de la maind’œuvre et une moindre utilisation des machines. Dans ce cas, on dit que l’entreprise a un processus de production faiblement capitalistique. Dans le cas d’une entreprise artisanale, les ouvriers et artisans mettent en œuvre un savoir-faire essentiel pour assurer la pérennité de l’activité. 172 © Nathan Thème 3 : L’organisation de l’activité de l’entreprise Chapitre 12 : Les facteurs et les choix de production L’augmentation des salaires de ses ouvriers peut-elle conduire une entreprise à modifier sa combinaison productive ? Justifiez votre réponse. L’augmentation des salaires de ses ouvriers peut conduire une entreprise à modifier sa combinaison productive. Elle le réalisera à condition de pouvoir substituer une autre combinaison entre capital et travail moins coûteuse. L’augmentation des salaires sur une qualification donnée témoigne aussi d’un besoin des entreprises en personnel qualifié. Dans ce cas, le salaire devient la variable d’ajustement entre l’offre et la demande de travail. Document 4 : Le choix d’une combinaison productive, p. 129 Que pouvez-vous déduire de ce tableau sur l’utilisation conjointe du travail et du capital ? Le tableau montre l’existence de cinq combinaisons productives pour une même production. Chaque combinaison repose sur une utilisation plus ou moins importante de chacun des facteurs : travail et capital. Cela signifie qu’il existe des alternatives pour la mise en place d’une chaîne de production : selon le coût des facteurs, leur rareté, le progrès technique, le niveau de qualification de la main-d’œuvre. Comment qualifiez-vous la combinaison productive de la proposition D ? La proposition D repose sur une utilisation importante de capital, à travers le nombre de machines utilisées. Avec la combinaison E, c’est celle qui en propose le plus. Indiquez les propositions qui ne présentent pas d’intérêt pour la Lunetterie du Jura, en justifiant votre réponse. Les propositions E et C ne présentent pas d’intérêt pour la Lunetterie du Jura. La combinaison E nécessite une unité de travail supplémentaire par rapport à la combinaison D. La combinaison C nécessite une unité de capital supplémentaire par rapport à la combinaison A. Évaluez le coût de chaque combinaison. Si l’on retient uniquement les trois combinaisons A, B et D : Coût horaire des salaires Coût horaire d’utilisation Coût total des techniciens des machines Combinaison A 5 34 = 170 € 5 600 = 3 000 € 3 170 € Combinaison B 4 34 = 136 € 7 600 = 42 000 € 3 136 € Combinaison D 2 34 = 68 € 10 600 = 6 000 € 6 068 € Quelle combinaison vous semble la plus profitable pour l’entreprise ? La combinaison la plus profitable est la combinaison A qui utilise le plus de main-d’œuvre et le moins de machines. C. Les coûts de production et la productivité Document 5 : Produire a forcément un coût, p. 130 À quelle activité de l’entreprise les coûts de production correspondent-ils ? Les coûts de production correspondent aux différentes charges liées à la fabrication. Ils englobent toutes les dépenses liées à l’acquisition et à l’utilisation des équipements de production. Thème 3 : L’organisation de l’activité de l’entreprise Chapitre 12 : Les facteurs et les choix de production 173 © Nathan Document 6 : Combien coûte vraiment la fabrication des Google Glass ? p. 130 Comment est calculé le coût de production des Google Glass ? Le coût de production des Google Glass intègre : – les différents composants utilisés pour la fabrication ; – le coût de la main-d’œuvre utilisée pour la fabrication ; – la prise en compte indirecte des coûts de recherche et développement qui ont permis de concevoir les Google Glass. Expliquez l’écart entre le coût de production et le prix de vente des Google Glass. L’écart entre le coût de production et le prix de vente des Google Glass provient en partie des dépenses nécessaires en recherche et développement qui ont permis à la fois de mettre au point le produit et d’établir le processus de fabrication. Le reste de cet écart permet de prendre en compte les dépenses de distribution et de communication liées aux Google Glass et la rémunération des propriétaires de l’entreprise. Document 7 : Les lunettes 3D améliorent la productivité chez Volkswagen, p. 130 Quel est le caractère innovant des lunettes utilisées chez Volkswagen ? Les lunettes utilisées chez Volkswagen montrent le rôle du progrès technique dans l’évolution d’une entreprise. Les lunettes 3D travaillent en amont de l’assemblage des voitures. Le caractère innovant vient de l’assistance qu’elles procurent aux ouvriers chargés de la préparation des commandes pour la chaîne de production. Quels gains de productivité cette innovation permet-elle ? Elles économisent du temps et permettent une gestion plus rigoureuse du stock de composants. II. Analyser l’influence des paramètres économiques sur les décisions de l’entreprise Document 8 : Alors… le prix des lunettes 100 % françaises ? p. 131 Comparez l’utilisation des facteurs de production entre la fabrication en France et en Asie. En France, la fabrication d’une paire de lunettes requiert de la main-d’œuvre spécialisée alors qu’en Chine, la production est entièrement automatisée. La fabrication française repose sur une tradition artisanale qui confère aux lunettes une qualité nettement supérieure aux lunettes chinoises. Pourquoi apparaît-il impossible de décider de produire des lunettes low cost en France ? La difficulté pour produire des lunettes low cost en France vient du coût de la main-d’œuvre, cinq à six fois plus élevé qu’en Chine. De plus, les entreprises françaises de taille souvent artisanales n’ont pas les moyens d’investir dans une production entièrement robotisée et automatisée. 174 © Nathan Thème 3 : L’organisation de l’activité de l’entreprise Chapitre 12 : Les facteurs et les choix de production Document 9 : Les entreprises reprennent goût au crédit d’investissement, p. 131 Pourquoi une entreprise a-t-elle recours à l’emprunt bancaire ? Une entreprise a recours à l’emprunt bancaire pour contribuer au financement de ses investissements. Les entreprises n’ont pas toujours les ressources propres suffisantes pour financer leur développement, aussi elles ont recours à un financement externe, le plus souvent par l’intermédiaire des banques. Quelle est la conséquence d’un niveau élevé des taux d’intérêt sur la décision d’investir ? Un taux d’intérêt élevé influence défavorablement le recours à l’emprunt par les entreprises ; en effet, l’intérêt représente le loyer auquel l’entreprise emprunte et, si ce loyer est trop élevé, elle renoncera à investir. Il faut signaler que depuis le début des années 2010, les taux d’intérêt sont particulièrement bas, mais que cela n’est pas toujours suffisant pour inciter les entreprises à investir. Quelle est la conséquence d’une baisse des taux d’intérêt sur la décision d’investir ? Une baisse des taux d’intérêt agit favorablement sur les entreprises à la recherche de financement pour leurs investissements. Il s’agit d’un mécanisme d’offre et de demande sur le marché des capitaux. Le taux d’intérêt agit comme une variable d’ajustement pour l’équilibre entre les besoins et les capacités de financement. III. Argumenter le choix de l’entreprise entre « faire » et « faire faire » A. Le choix de « faire » Vidéo. Comment Kusmi Tea a transformé en 14 ans du thé en or Ce film d’une durée de 3,42 minutes présente la marque Kusmi Tea et la stratégie commerciale de l’entreprise : - 00:00 : La distribution des thés Kusmi, qui fait appel à la sous-traitance - 00:30 : Les caractéristiques du produit pour répondre aux besoins des consommateurs - 01:13 : Les « fondamentaux » de la marque, qui constituent des avantages concurrentiels - 02:09 : La cible - 02:30 : La stratégie marketing - 03:00 : La stratégie commerciale : les perspectives de développement sur les marchés étrangers Document 10 : Orientis Gourmet investit 3 millions d’euros dans son usine havraise, p. 132 Quelles sont les différentes activités réalisées sur le site de production près du Havre ? Le site de production du Havre est dédié à la fabrication des sachets de thé vendus sous la marque Kusmi Tea. Les différentes activités de production réalisées sur ce site sont : – le mélange, – l’aromatisation, – le conditionnement, – la logistique, – la mise en sachets des feuilles de thé. Thème 3 : L’organisation de l’activité de l’entreprise Chapitre 12 : Les facteurs et les choix de production 175 © Nathan Quelles différences y a-t-il entre la mise en sachets au Maroc et la mise en sachets dans l’usine française ? La mise en sachets au Maroc était réalisée par un sous-traitant marocain. Le thé était alors ensaché et cousu manuellement. La mise en sachets dans l’usine du Havre permet d’automatiser l’activité d’ensachage, grâce à l’investissement dans des machines japoanaises. Quelle est l’activité qui relève d’une stratégie d’intégration ? La mise en sachets chez un sous-traitant marocain était une activité externalisée, dans le cadre d’une stratégie d’impartition. Le rapatriement de la mise en sachets dans l’usine du Havre relève d’une stratégie d’intégration. Pourquoi le groupe Orientis a-t-il décidé de relocaliser cette activité dans son usine française ? L’intégration de l’activité d’ensachage dans l’usine du Havre permet d’automatiser l’activité et de produire à coûts équivalents. En optimisant ainsi ses coûts de production, l’entreprise Orientis peut espérer améliorer sa productivité et être plus compétitive sur le marché du thé. Par ailleurs, dans une approche sociétale, l’entreprise va ainsi créer une trentaine d’emplois au Havre, au détriment de son sous-traitant marocain. Document 11 : Utiliser un outil d’analyse : la chaîne de valeur de Porter, p. 133 Distinguez, au sens de Porter, les activités principales et les activités de soutien chez Orientis. Au sens de Porter, les activités principales vont de la création du produit jusqu’à sa distribution au client. Chez Orientis, elles comprennent : – la production des sachets de thé, – la logistique, – la commercialisation des boîtes de thé. Au sens de Porter, les activités de soutien viennent en support des activités de base. Chez Orientis, on retrouve notamment : – les approvisionnements, – les activités administratives, comptables et financières, – la gestion des ressources humaines, – la direction générale. La mise en sachets relève-t-elle d’une activité principale ou d’une activité de soutien ? En référence à la chaîne de valeur de Porter, la mise en sachets relève d’une activité principale puisqu’elle constitue une des étapes essentielles de la production. Quelles sont, selon vous, les activités qui sont privilégiées dans une stratégie d’intégration ? dans une stratégie d’externalisation ? Les activités principales, qui constituent le cœur de métier de l’activité de l’entreprise, doivent en priorité être conservées par l’entreprise, et relèvent d’une stratégie d’intégration. En revanche, les activités de soutien n’interviennent pas directement dans la création de valeur, et peuvent être plus facilement externalisées. 176 © Nathan Thème 3 : L’organisation de l’activité de l’entreprise Chapitre 12 : Les facteurs et les choix de production Document 12 : Le choix de l’intégration chez Orientis, p. 133 À quels risques était confrontée Orientis en externalisant son activité de mise en sachets ? L’externalisation au Maroc de l’activité de mise en sachets rendait la gestion des stocks plus risquée. En effet, l’aller-retour France-Maroc pour la mise en sachets exposait l’entreprise à d’éventuels problèmes de transport et de passage en douane. Par ailleurs, la distance rendait plus difficile le suivi de la qualité et exposait l’entreprise à d’éventuels risques politiques. Montrez en quoi la stratégie choisie par Orientis permet d’améliorer sa chaîne de valeur au sens de Porter. Orinetis a choisi une stratégie d’intégration, en rapatriant en France toutes les étapes de son activité principale de production de thé. Elle peut ainsi améliorer sa chaîne de valeur au sens de Porter. En effet, en centralisant toute sa production sur un même site, l’entreprise réduit les risques auxquels elle était confrontée, et elle n’a plus besoin de prestataires en charge des stocks et de la préparation des commandes. Quels sont les avantages générés par l’intégration de l’activité de mise en sachets ? L’intégration de l’activité de mise en sachets génère plusieurs avantages pour l’entreprise : – la réduction des coûts de transport et de gestion des stocks, ce qui permettra à l’entreprise d’être plus compétitive ; – l’amélioration de la chaîne de valeur ; – le développement d’une stratégie commerciale axée sur une image « French Fab », qui peut constituer un avantage comparatif pour maintenir sa place de leader sur le marché national et développer ses parts de marché à l’étranger. B. Le choix de « faire faire » Document 13 : « Faire faire » en France, p. 134 La fabrication des boîtes relève-t-elle d’une activité principale ou d’une activité de soutien ? La fabrication des boîtes de thé ne fait pas partie du cœur de métier de l’entreprise. C’est une activité de soutien qui a été externalisée. Cette activité était auparavant confiée à un fournisseur chinois. Elle est actuellement confiée à un fournisseur français. Pourquoi Orientis a-t-il choisi de relocaliser l’activité de fabrication des boîtes en France ? Bien que l’activité de fabrication des boîtes relève toujours d’une stratégie d’impartition, l’entreprise Orientis a décidé de rapatrier cette activité auprès d’un fournisseur français pour plusieurs raisons : – Améliorer le suivi de la qualité ; – Faciliter la communication avec son fournisseur, pour mieux répondre à la stratégie marketing d’Orientis ; – Gagner en flexibilité et en réactivité grâce à une proximité géographique du fournisseur ; – Optimiser la gestion des stocks de boîtes, confiée au fournisseur français. Thème 3 : L’organisation de l’activité de l’entreprise Chapitre 12 : Les facteurs et les choix de production 177 © Nathan Document 14 : Kusmi Tea lance son réseau en franchise, p. 134 Document 15 : La franchise Kusmi Tea s’installe à Perpignan, p. 134 Quelle forme d’externalisation Orientis a-t-il choisi de développer pour la distribution de son thé ? Orientis a choisi de lancer un réseau de distribution sous forme de franchise pour distribuer son thé. Les franchisés sont des partenaires d’Orientis – le franchiseur – qui vont permettre de développer les points de vente en France. Quels sont les avantages de cette forme d’externalisation, parallèlement à la distribution de boutiques en propre ? Kusmi Tea n’a pas vocation à ouvrir de nouvelles succursales, c’est-à-dire de boutiques en nom propre, dans les villes de taille moyenne. Le développement d’un réseau de magasins franchisés dans les villes de taille moyenne va donc permettre à Kusmi Tea d’étendre sa présence sur le territoire national ; et ce, sans avoir à réaliser d’investissements conséquents dans l’ouverture de boutiques en nom propre. L’ouverture récente de la treizième boutique Kusmi Tea à Perpignan, dans les Pyrénées-Orientales, illustre cette nouvelle stratégie d’impartition dans la distribution des thés Kusmi. Document 16 : L’industrie du luxe externalise via la sous-traitance, p. 135 Quelles sont les raisons qui conduisent les marques de luxe à faire appel à la soustraitance ? En recourant à la sous-traitance, les marques de luxe peuvent plus facilement faire face aux aléas de la conjoncture économique sans réduire leurs effectifs. Elles bénéficient ainsi d’un processus de production plus flexible, ce qui leur permet d’améliorer leur rentabilité financière. Quelles sont les contraintes de la sous-traitance pour le sous-traitant ? Les aléas de la conjoncture économique sont donc transférés sur les sous-traitants, qui subiront directement une baisse de l’activité. Les sous-traitants sont par ailleurs très dépendants des marques de luxe : par exemple, 87 % du chiffre d’affaires des Ateliers d’Armençon sont réalisés pour leur donneur d’ordre Vuitton. Cette dépendance entraîne une très grande exigence en termes de sécurité et de qualité de la part du donneur d’ordre, et peu de négociations possibles pour les sous-traitants. Cette situation peut même conduire à la fermeture du site de production d’un sous-traitant non conforme aux exigences de son donneur d’ordre. Document 17 : La croissance du groupe Fleurus stimulée par les grands du luxe, p. 135 Comment l’évolution de la demande dans l’industrie du luxe impacte-t-elle le soustraitant Fleurus ? L’évolution de la demande sur le marché du luxe oblige le sous-traitant à être réactif rapidement. Pour répondre à l’accroissement de la demande, Fleurus doit donc développer son activité, ce qui entraîne la création d’emplois. L’évolution de la demande constitue donc une opportunité pour l’entreprise Fleurus. Comment le groupe Fleurus répond-il aux exigences de ses donneurs d’ordre ? 178 © Nathan Thème 3 : L’organisation de l’activité de l’entreprise Chapitre 12 : Les facteurs et les choix de production Afin de s’adapter aux exigences de ses donneurs d’ordre, l’entreprise Fleurus forme et recrute de la main-d’œuvre pourvue des compétences recherchées par l’industrie du luxe, comme les savoir-faire manuels spécifiques de piqueur ou de découpe du cuir. En disposant ainsi d’une main-d’œuvre formée et compétente, en garantissant la qualité de ses produits et la confidentialité de ses relations avec les donneurs d’ordre, Fleurus répond aux exigences de ses donneurs d’ordre et conserve un avantage concurrentiel sur son marché. Thème 3 : L’organisation de l’activité de l’entreprise Chapitre 12 : Les facteurs et les choix de production 179 © Nathan 180 © Nathan Thème 3 : L’organisation de l’activité de l’entreprise Chapitre 12 : Les facteurs et les choix de production
