ACADÉMIE DE MONTPELLIER Master 2 Droit Économie Gestion – MRHDS spécialité Gestion des Ressources Humaines parcours Management International et Stratégique des ressources humaines La fidélisation des travailleurs temporaires : Le cas de l’agence Randstad Béziers Pré-mémoire présenté par GONZALEZ GUIROLA Pedro Directeur de recherche : Natacha PIJOAN, Maître de conférences à l’UM 3 Tutrices Professionnelles : Séverine LAMBOURSAIN Isabelle SEELI Septembre 2016 Université Paul-Valéry Montpellier U.F.R. des Sciences Economiques, Juridiques, Sociales et de Gestion – Département AES Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Remerciements Je remercie toutes les personnes qui m’ont aidé et soutenu tout au long de ce projet de recherche. Tout d’abord je tiens à remercier ma directrice de de mémoire, Natacha Pijoan pour son soutien et ses conseils avisés qui m’ont permis de mener à bien cette étude. Je souhaite également adresser mes remerciements à mes tutrices de stage, Sévérine Lamboursain et Isabelle Seeli pour leur support, leur gentillesse, mais surtout pour leurs conseils et remarques constructives. Je remercie très chaleureusement toute l’équipe de l’agence de Randstad Béziers et l’ensemble de ses collaboratrices pour leur confiance et leur disponibilité. Enfin, merci aux lecteurs qui prendront le temps de me lire. 2 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Table des matières Introduction ................................................................................................................... 5 Chapitre 1 : Groupe Randstad ........................................................................ 11 I. Diagnostic organisationnel .................................................................................. 11 Les composantes de l’organisation....................................................................................... 11 Les modes de liaison ............................................................................................................ 17 II. Diagnostic stratégique ....................................................................................... 20 Diagnostic externe pour le DAS « recrutement » ................................................................ 20 Diagnostic Interne pour le DAS « recrutement » ................................................................. 25 III. Diagnostic de la stratégie RH ......................................................................... 29 Inventaire des outils et pratiques de gestion des RH chez groupe Randstad selon le modèle d’Ulrich ................................................................................................................................ 30 Le diagnostic des pratiques RH au sein du groupe Randstad, modèle de Mahé de Boislandelle .......................................................................................................................... 35 Chapitre 2 : Travail temporaire et fidélisation des salariés ........... 38 I. Travail temporaire ................................................................................................. 38 L’origine et évolutions du travail temporaire ....................................................................... 38 Cadre juridique et son évolution (Belkacem, Kornig, Michon et Nosbonne, 2014) ............ 41 Typologie des intérimaires ................................................................................................... 43 Relation d’emploi intérimaire .............................................................................................. 46 Le travail temporaire : un secteur en hyper concurrence ..................................................... 47 II. La fidélisation des salariés au sein des entreprises ................................. 48 Définition de fidélisation ...................................................................................................... 48 Théories de fidélisation des salariés ..................................................................................... 49 Outils de fidélisation ............................................................................................................ 53 Les enjeux de la fidélisation ................................................................................................. 55 Recherches sur la fidélisation des intérimaires .................................................................... 57 III. Le cas d’étude ...................................................................................................... 58 Le contexte actuel et choix de sujet ..................................................................................... 58 Problématique....................................................................................................................... 59 Hypothèses ........................................................................................................................... 60 Méthodologie ....................................................................................................................... 61 Chapitre 3 : Fidélisation des travailleurs temporaires au sein de l’agence Randstad à Béziers .............................................................................. 65 3 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 I. Fidélisation du point de vue des intérimaires............................................... 65 Analyse des résultats ............................................................................................................ 65 Validation des hypothèses .................................................................................................... 74 II. Fidélisation du point de vue des consultants ............................................. 77 Analyse des résultats ............................................................................................................ 77 Les point clés de la fidélisation dans un contexte d’hyperconcurrence ............................... 84 III. Proposition d’amélioration.............................................................................. 87 Le profil type ........................................................................................................................ 87 Actions à mettre en place ..................................................................................................... 88 Conclusion .................................................................................................................... 92 Bibliographie ............................................................................................................... 94 Webographie ............................................................................................................... 96 Annexes ................................................................................................................. 98 ANNEXE 1 : Fidélisation (Thévenet, 1983) ........................................................................ 98 ANNEXE 2 : Questionnaire ................................................................................................. 99 ANNEXE 3 : Grille d’entretien .......................................................................................... 106 ANNEXE 4 : Résultat aux questionnaires ......................................................................... 107 ANNEXE 5 : Retranscription des entretiens ...................................................................... 115 Entretien Madame KD ....................................................................................................... 115 Entretien Madame C ........................................................................................................... 121 Entretien Madame I ............................................................................................................ 126 Entretien KA ...................................................................................................................... 130 Résumé .......................................................................................................................... 134 4 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Introduction Le travail temporaire est un secteur qui fait ses débuts aux alentours des années 1930. Depuis son apparition, il n’a cessé d’évoluer, tant à niveau organisationnel et stratégique qu’au niveau juridique. Dès lors que les premières agences de travail temporaire se sont implantées, elles fonctionnaient uniquement comme des prestataires de services pour le secteur tertiaire. En effet, lorsqu’une entreprise tierce avait des besoins pour réaliser des activités de secrétariat ou d’administration, pendant une période déterminée de temps, les agences prévoyaient leurs services depuis leurs locaux. Afin de pouvoir développer leurs services, à partir des années 40, ces mêmes agences proposaient l’internat de leurs salariés au sein des entreprises tierces (Prosche, 1991 cité par Belckacem et Kornig, 2013). Mais c’est réellement qu’en 1948, avec la création de Manpower, que le monde du travail temporaire connaît une évolution. Manpower met en place trois stratégies qui changent l’organisation pour ce type de société. La première propose de l’intérim à tous les secteurs d’activité et ne se concentre plus uniquement dans un ou deux secteurs. La deuxième consiste à franchiser les agences, en d’autres termes, à les vendre sous la marque Manpower. La dernière est l’internationalisation et la standardisation de l’organisation de toutes les agences, pour s’adapter plus facilement au contexte des pays d’implantation. À partir des années 1970, avec la crise pétrolière, les entreprises se voient dans l’obligation de flexibiliser le travail et donc de commencer à faire appel aux agences d’intérim. C’est pendant cette période que le groupe Randstad1 implante ses premières agences en France. En 1972, l’intérim est reconnu par l’État comme un travail à part entière et augmente donc exponentiellement. Le cadre juridique évolue également, des nouvelles lois s’appliquent en défense des salariés temporaires, et restreignent les recours des entreprises tierces pour les faire travailler. Par ailleurs, avant 2005, les agences d’intérim pouvaient proposer uniquement du travail temporaire. Avec la loi Borloo, les agences d’intérim se transforment en agences de recrutement, pouvant placer également des candidats en CDD ou CDI (Belkacem, Kornig, Michon et Nosbonne, 2014). En 2008, l’État considère que les travailleurs temporaires doivent avoir les mêmes droits que les salariés permanents au sein des entreprises utilisatrices. Finalement, en 2013, un accord de branche est mis en place pour proposer le CDI intérimaire. Le Groupe Randstad est une entreprise d’origine néerlandaise. Elle a été créée en 1960 par Frits-Goldschmeding et Ger Daleboudt. La première agence d’intérim Randstad a ouvert ses portes, en 1963, à Amsterdam et à partir de 1967, le groupe s’installe à l’étrange. 1 5 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Ce dernier permet aux travailleurs temporaires d’avoir une sécurité d’emploi au sein d’une agence de recrutement. Le secteur du travail temporaire connaît une énorme croissance durant les 30 dernières années. En France, entre 1985 et 2016, les contrats d’intérim se multiplient par cinq (Belckacem, 2013). Tout comme les contrats, les entreprises d’intérim se multiplient et, par conséquent, les agences de recrutement également. Le groupe Randstad est une référence en France. En effet, cette dernière, implantée depuis 1973, se fusionne avec Vedior en 2008, et lui permet de se présenter comme la deuxième société plus grande de services en Ressources Humaines à niveau international. En 2015, son chiffre d’affaires est de 2,84 milliards d’euros. Il est constitué d’un réseau de plus de 50000 clients, avec 3500 salariés permanents et 61000 salariés temporaires. François Béharel est le PDG actuel du siège français. Aujourd’hui, le groupe n’est plus uniquement spécialiste dans le travail temporaire, il segmente désormais ses activités ainsi : « recrutement », « agences hébergées », « conseil RH », « solutions d’externalisation », « formation » et « égalité des chances ». Randstad propose donc tous types de services en Ressources Humaines. Son métier cœur reste néanmoins le recrutement. En effet, cette activité est celle qui lui génère le plus grand chiffre d’affaires au niveau international. Dans le monde, le groupe compte 4 711 agences de recrutement, dont 730 sont implantées en France. Les agences de recrutement sont divisées en plusieurs filiales, chacune spécialiste dans un domaine différent. La mission principale du groupe Randstad est de promouvoir activement les intérêts de toutes les personnes impliquées dans le processus de l'emploi : les travailleurs temporaires et les entreprises, leurs propres personnels, les actionnaires et les autres parties prenantes, telles que les ministères, les syndicats et les fournisseurs, tout en appliquant un certain nombre de valeurs de l'entreprise. Ainsi, devenir leader est une force motrice dans le rapprochement des personnes et des organisations, sur la base de sa vision novatrice du travail. Le stage se déroule actuellement au sein d’une agence appartenant à la filière Randstad, faisant ainsi partie du domaine d’activité stratégique (DAS) « recrutement ». Cette agence se situe dans la ville de Béziers, dans le département de l’Hérault et la région Languedoc-Roussillon. Dans l’objectif d’offrir une meilleure qualité de service aux entreprises clientes, l’agence se compose de deux unités de travail. Chaque unité est spécialisée dans un secteur d’activité : la 6 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 première dans la logistique et le transport ; la deuxième dans le secteur tertiaire et le bâtiment/travaux public. Cette agence est donc une agence généraliste. Chaque unité de travail est constituée d’un binôme de consultantes, lesquelles sont expertes dans le recrutement des métiers existant dans les différents secteurs d’activités. L’objectif de chaque consultante est de constamment conquérir des nouveaux marchés dans un environnement de services aux entreprises. Elles proposent les solutions RH adaptées aux besoins des clients et des prospects, c’est-à-dire, du placement actif de candidats en CDI, CDD et intérim. Aujourd’hui, l’agence de Béziers est composée de trois consultantes et une chargée de recrutement / assistante d’agence. Cette dernière gère l’ensemble du recrutement pour son unité de travail, son vivier de candidats intérimaires, la gestion législative des dossiers, et participe aux tâches administratives de l’agence. L’agence de Béziers se situe dans une région avec un taux de chômage élevé. En effet, le département de l’Hérault a le deuxième taux de chômage plus élevé de France (14.6%, d’après l’lnsee). Cela dit, le marché du travail dans cette région n’est pas dynamique, et par conséquent, le secteur du travail temporaire pourrait connaître une baisse dans ses activités. Depuis 1962, la quantité d’agences de recrutement s’est multipliée par 40. Actuellement en France, il existe une totalité de 68922 agences, implantées dans de petites villes comme celles de Béziers pour agrandir leur marché. Lorsque la concurrence accroît dans une ville dans laquelle le marché du travail n’est pas élevé et où les grandes sociétés, avec des besoins d’intérimaire ou de recrutement en CDD/CDI, ne sont pas nombreuses, les agences ont tendance à baisser leurs prix et donc leurs marges afférentes. En prenant en considération tous les facteurs cités cidessus, le secteur du travail temporaire à Béziers n’est plus dans un contexte de concurrence, mais d’hyperconcurrence (Hohmann, 2011). C’est ainsi que toutes les agences de recrutement se disputent les mêmes clients, la façon la plus efficace pour gagner une partie du marché étant la réduction des prix. La qualité de service que Randstad propose actuellement, ne lui permet pas de rentrer dans une lutte agressive sur les prix, d’où l’importance du travail du consultant. Si les propositions commerciales du consultant ne sont pas en adéquation avec les besoins et les expectatives des 2 http://observatoire-interim-recrutement.fr/wp-content/uploads/2016/02/INTERIM_CHIFFRES-CLES_2015.pdf 7 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 entreprises utilisatrices, celles-ci préféreront travailler avec la concurrence même si la qualité des services n’est pas identique. Par ailleurs, sauf si accords nationaux entre Randstad et les entreprises utilisatrices, la démarche de prospects et le maintien des clients actuels, s’avère être très difficile. Par conséquent, la perte des clients renvoie à la perte de proposition de missions aux intérimaires, et le manque de missions renvoie à son tour la perte d’intérimaires au sein de l’agence. Lorsque l’agence perd un intérimaire, et surtout un intérimaire aux compétences rares (par manque de propositions de missions), celle-ci entraine des coûts directs et cachets. Effectivement, la perte des intérimaires se traduit par la recherche des nouvelles candidatures, l’inscription de nouveaux candidats, la construction d’une relation stable entre employeur et employés, etc. La base et l’image d’une société d’intérim sont représentées par ses salariés. Ils sont considérés non seulement comme le « produit », mais aussi le « client » (Van Breughel & al. 2005, cité par Galois 2012). Dans un contexte hyperconcurrentiel, tant la perte d’entreprises clientes comme la perte d’intérimaires de confiance est une réalité. Trois cas de figure se présentent lorsqu’une société cliente décide de travailler avec une agence concurrente. Le premier est la perte d’intérimaires lorsqu’ils sont en mission pendant que l’entreprise utilisatrice signe le contrat avec la nouvelle agence de recrutement. Cela force les intérimaires qui souhaitent continuer leurs missions à changer d’employeur. Le deuxième, est le manque de missions proposées par l’agence. Lorsqu’une situation comme telle se présente, même l’intérimaire plus fidèle sera dans le besoin de travailler, par conséquent, il ira proposer sa candidature à la concurrence afin d’accroître ses possibilités d’embauche. Et enfin, le dernier cas de figure concerne la migration de l’intérimaire vers une région économiquement plus dynamique. Effectivement, dans une région où le chômage ne cesse d’augmenter, les candidats, et surtout ceux aux qualifications très rares, partent pour tenter de trouver une situation de travail plus stable que l’intérim. Le travail temporaire est emploi précaire, c’est-à-dire qui présente peu de garanties pour l’avenir des intérimaires. L’un des objectifs principaux d’une agence est de créer un vivier d’intérimaires et de pouvoir compter sur eux lors des missions proposées. Même si les missions ne sont pas régulières, l’agence cherche à garder ses intérimaires pour deux raisons très simples : la confiance et la sécurité dans l’exécution des missions, et la perte de temps à rechercher un nouveau candidat avec les mêmes compétences. À cette occasion, c’est la question fondamentale de la fidélisation des intérimaires au sein d’une agence de recrutement qui se pose de manière plus explicite que jamais. La problématique est la suivante : 8 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Comment fidéliser des travailleurs temporaires dans un contexte hyperconcurrentiel dû aux manques d’opportunités d’emploi ? Pour répondre à cette problématique, nous présentons dans un premier temps le groupe Randstad France. Cela nous permet d’avoir une vision globale de son organisation, sa stratégie et ses ressources humaines ; et de faire un diagnostic sur chacun de ces aspects. Ainsi, le diagnostic organisationnel nous permet de comprendre le fonctionnement du groupe Randstad et sa structure organisationnelle. Le diagnostic stratégique nous permet d’étudier l’évolution de l’environnement chez Randstad. À cet effet, nous utilisons des modèles d’analyse interne et externe. Finalement, le diagnostic RH permet la compréhension de la politique et de la stratégie des ressources humaines menée au sein du groupe. Les trois diagnostics sont réalisés sur un seul domaine d’activité stratégique, c’est-à-dire, sur une seule sous-partie de l’organisation qui concerne le stage. Dans un deuxième temps, nous étudions le travail temporaire et la fidélisation des salariés à travers les études et théories existantes. Ceci nous permet non seulement de comprendre ces deux concepts et de créer un lien entre eux, mais également de construire des hypothèses et une méthodologie. Afin d’expliquer le travail temporaire, nous présentons son histoire et l’évolution de son cadre juridique afin d’avoir une vision globale de l’activité actuelle et générale des agences de recrutement. Les différents types d’intérimaires existants sont ensuite présentés dans l’objectif de pouvoir les classer dans notre étude. Nous analysons également la relation emploi existante entre les agences d’intérim et les travailleurs temporaires ; et finalement, nous discutons de l’hyperconcurrence dans le secteur du travail temporaire. Par ailleurs, les théories de fidélisation des salariés étudiées, nous permettent de faire un lien entre satisfaction, motivation et implication et de créer un profil type par la suite. Les différentes études de fidélisation de salariés permanents sont mises en évidence dans un objectif de comparaison à l’étude de notre population. Par la suite, nous discutons les enjeux de la fidélisation des salariés et nous exposons les recherches académiques antérieures sur la fidélisation des intérimaires. Pour finir, nous présenterons le cas d’étude. Des hypothèses sont construites à partir de notre revue de littérature. Notre méthodologie est de nature quantitative et prend la forme de questionnaire, pour la population étudiée c’est-à-dire les intérimaires ; et de nature qualitative, sous forme d’entretien semi directif pour approfondir le point de vue des consultantes. Ceci nous permet d’avoir une vision globale des besoins de notre population. 9 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Dans un troisième et dernier temps, nous analysons les résultats obtenus suite aux questionnaires et aux entretiens réalisés ; ce qui nous permet de valider nos hypothèses, de définir les points-clés de la fidélisation dans une agence de recrutement et de proposer des actions à mettre en place ainsi qu’un outil d’accompagnement pour les intérimaires au sein de l’agence de Randstad Béziers. L’analyse de résultats des questionnaires permet de valider les hypothèses qui répondent à notre problématique et l’analyse des résultats des entretiens met en exergue les points-clés de la fidélisation des travailleurs temporaires. Finalement, nos résultats quantitatifs et qualitatifs permettent la création d’un profil type à travers des théories de fidélisation étudiées, mais aussi de mettre en place des actions et un outil d’accompagnement qui répondent à notre problématique (au sens large) et/ou améliorent la fidélisation. 10 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Chapitre 1 : Groupe Randstad Ce premier chapitre nous permet, dans un premier temps, d’effectuer une analyse organisationnelle, pour comprendre la structuration actuelle de Randstad. Dans un deuxième temps, nous réalisons un diagnostic stratégique, dans lequel nous analysons les différents éléments de l’environnement dans lequel le groupe évolue à niveau externe et niveau interne. Finalement, nous établions un diagnostic RH. Celui-ci permet de faire une analyse sur les orientations générales de la stratégie RH du groupe, comprendre mieux ses enjeux et visualiser les points à améliorer. Pour la réalisation des diagnostics, nous utilisons uniquement le DAS « recrutement » spécifiquement pour la filière Randstad France. I. Diagnostic organisationnel Le diagnostic organisationnel nous permet de décrire et de comprendre le fonctionnement du groupe Randstad. Nous étudions ses composantes ainsi que ses modes de liaison et son type de structure. Les composantes de l’organisation La segmentation stratégique La segmentation stratégique « consiste à découper l’entreprise en unités homogènes tant sur le plan interne que sur le plan externe » (Kalika M., Orsoni J., Helfer J.P., 2013). Le terme utilisé pour définir les unités homogènes est le domaine d’activité stratégique (DAS). Chaque unité homogène fait objet d’une proposition et d’un diagnostic stratégique. Un DAS est homogène quand les produits et les services sont offerts à un marché spécifique, la concurrence est identifiée, les compétences sont assimilées, les ressources sont affectées et un avantage concurrentiel peut-être développé. La segmentation stratégique relève énormément d’importance sur la démarche stratégique du fait qu’elle déterminera l’approfondissement du diagnostic stratégique à niveau interne et externe. La segmentation stratégique est donc la phase préalable au diagnostic stratégique. Dans le cas de Randstad Holding et Groupe Randstad France, 6 DAS ont été identifiés : 11 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 - Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Le recrutement : Randstad accompagne les entreprises dans leurs besoins en recrutement. Pour cela, Randstad propose des candidats en poste de CDI, CDD et travail temporaire. À niveau de groupe Randstad France, plusieurs filiales existent. Chacune spécialisée dans un domaine spécifique. Les différentes filiales existantes sont Randstad, Expectra, Appel Médical, JBM et Search and Selection. o La spécialité de la filiale Randstad consiste à accompagner les entreprises dans la recherche de CDI, CDD ou travailleurs temporaires pour les secteurs du tertiaire, du BTP, de la logique et des professionnels de l’industrie. Les services proposés par cette filiale se font par le biais d’agences, lesquelles sont placées stratégiquement dans des nombreuses villes de la France. o La spécialité de la filiale Expectra consiste à recruter des profils cadres et agents de maîtrise en CDI ou travail temporaire. Cette filiale recrute des profils pour différents secteurs tels que l’informatique, la télécommunication, l’ingénierie, les industries, la comptabilité, les finances, le commercial, le marketing , le juridique, et les RH. Ses services sont proposés également par le biais d’agences présentes dans 25 grandes villes. o La spécialité de la filiale d’Appel Médical consiste à recruter en CDI ou travail temporaire pour les secteurs du médical, paramédical, médico-social et pharmaceutique. Ses services sont proposés à travers un réseau de 95 agences en France. o La filiale JBM se spécialise dans le recrutement en CDI, CDD ou travail temporaire dans le paramédical à Paris auprès de nombreux établissements de santé partenaires. o La filiale Search and Selection se spécialise dans la recherche et l’évaluation des cadres et des profils Middle management pour les entreprises. Ses services sont proposés à travers sa présence dans les plus grandes métropoles françaises. 12 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 - Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Agences hébergées : Ce sont des agences qui sont implantées au cœur des entrepôts, des usines ou des sites opérationnels des entreprises clientes. L’objectif des agences hébergées consiste à diminuer la source d’improductivité liée à la flexibilité. Les agences travaillent de près avec tous les services de l’entreprise lors de la mise en œuvre des projets. À niveau groupe Randstad France, il existe actuellement 150 agences hébergées. - Conseil RH : C’est un cabinet de conseil en ressources humaines qui accompagne les entreprises dans le parcours professionnel de ses collaborateurs, autour de quatre domaines d’expertise (talent, développement, transformation et vie au travail). - Solutions d’externalisation : Elles permettent aux entreprises clientes d’externaliser la gestion des ressources humaines. Deux filiales existent ; Yacht et Randstad Sourceright. o La filiale Yatch permet aux entreprises sur le segment haut de gamme du marché européen d’externaliser les services RH. o La filiale Randstad Sourceright est consacrée à la performance RH des entreprises cliente. Pour optimiser la performance, elle propose des solutions aux directions des ressources humaines et aux directions d’achats pour se concentrer sur leur cœur métier et améliorer la qualité et l’efficacité des processus. - Formation : Ce sont des centres de formation qui permettent de préparer, former, orienter et intégrer les jeunes dans la vie professionnelle. Dans le groupe Randstad France, il existe l’IMC (institut des métiers et des compétences), lequel prépare les jeunes à travers l’alternance ou la formation initiale. - Égalité des chances : Ils accompagnent plusieurs associations dans la lutte contre la discrimination à l’embauche, en permettant la diversité et l’égalité des chances. Dans le groupe Randstad France, il existe l’institut Randstad, lequel mène des actions qui permettent l’insertion des personnes dans le marché du travail, se fondant uniquement 13 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 dans leurs compétences. Aujourd’hui, le groupe Randstad France est la première entreprise française à avoir renouvelé pour la deuxième fois les labels « égalité professionnelle » et « diversité ». À niveau local (Béziers), un seul DAS a été identifié : Le recrutement à travers la filiale Randstad. Identification des parties de l’organisation D’après les recherches réalisées par Mintzberg (1989), il existe cinq éléments de base identifiés : le centre opérationnel, le sommet hiérarchique, la ligne hiérarchique, la technostructure et le support logistique. A ces éléments s’additionnent deux composantes : l’idéologie et les hommes. Le centre opérationnel Aujourd’hui, la filière Randstad compte avec 730 agences en France. Chaque agence se divise en unités de travail. Chacune peut compter d’une à quatre unités, en fonction des clients et des secteurs travaillés dans la ville et son périmètre. Chacune des unités est composée par un binôme de consultants ou chargés de recrutement, chaque expert étant spécialisé dans son secteur d’activité. Ces derniers représentent le centre opérationnel de la filière Randstad. Pour le cas de l’agence de Béziers, il y a actuellement deux unités avec trois consultantes et une chargée de recrutement. 14 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 La ligne hiérarchique Chacune des agences a un responsable d’agence ou bien un directeur d’agence. La différence entre l’un et l’autre dépend d’unités existantes dans chaque agence (moins de deux unités équivalent au poste de responsable d’agence : à partir de trois unités, équivaux à un poste en tant que directeur d’agence). Le responsable d’agence est celui qui dirige toutes les activités de l’agence et qui est également responsable de quelques comptes clients. À la différence du responsable d’agence, le directeur dirige uniquement les unités et n’est responsable d’aucun compte client. Ensuite, toutes les agences sont regroupées par région géographique où les activités sont monitorées par un directeur de zone. Finalement, les régions géographiques sont regroupées en cinq grandes régions : Île de France, Nord-Est, Ouest, Sud-Est et Sud-Ouest. Chacune des régions est monitorée par un directeur de région. En résumé, ce sont les responsables d’agence, les directeurs d’agence, les directeurs de zone et les directeurs de régions, qui composent la ligne hiérarchique de Randstad. Le sommet hiérarchique Le sommet hiérarchique se compose du PDG de Randstad, la directrice juridique, de communication, le responsable d’audit et contrôle interne, le DRH et le secrétaire général. Le siège social se retrouve à Saint Denis en Île de France. La technostructure La technostructure se compose principalement du département de finances, département RH et département de centre expert. Chaque département est présent dans chacune des cinq grandes régions. C’est ainsi que le département des finances s’occupe de la facturation des clients, de l’analyse de crédit des clients et de la paie des intérimaires. Le département RH s’occupe principalement de tout le personnel permanent de Randstad, c’est-à-dire, du recrutement, de l’administration du personnel, de la GPEC, etc. Finalement, le centre expert s’occupe de mettre à jour toutes les caractéristiques des métiers existants comme les compétences, les qualifications que chaque métier est censé d’avoir. Par ailleurs, le centre d’expert s’occupe de mettre en place des tests métiers et des sensibilisations, afin de les faire passer en agence aux intérimaires, pour valider leurs compétences. 15 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Personnel fonctionnel Le personnel fonctionnel est composé principalement par des services externes à Randstad, c’est-à-dire les fournisseurs et sous-traitants. Randstad s’engage à travailler avec des fournisseurs adhérants à ses valeurs. Pour cela, Randstad publie une charte d’achats écoresponsables, pour intégrer davantage de critères environnementaux et humains dans sa gestion d’achats. Une attention particulière est portée au choix des partenaires ayant une politique responsabilité sociétale et environnementale dynamique. Randstad fait appel surtout à des fournisseurs de matériel informatique, publicitaire, équipement de protection individuel et fourniture ; et sous-traite surtout des services pour entretenir les locaux des agences et location des voitures. L’idéologie L’idéologie est représentée par la culture organisationnelle, les valeurs, les croyances. Une des priorités stratégiques chez Randstad est de pouvoir donner une égalité de chances à toutes les personnes, se fondant uniquement sous leurs compétences. Pour cela, Randstad a fondé, en 2005, l’Institut Randstad pour l’Egalité des Chances et le Développement Durable. L’Institut Randstad permet de soutenir la politique du groupe en matière de diversité, à travers la mise en place de partenariats institutionnels, publics et privés. Il contribue activement et concrètement à promouvoir le principe de l’égalité des chances et introduire des actions innovantes en matière de développement durable. Depuis des années, l’institut Randstad accompagne plus de 100 structures différentes pour combattre la discrimination à l’embauche. Aujourd’hui, groupe Randstad France est la première entreprise à avoir été labélisée pour la deuxième année consécutive. Toutes les parties prenantes font partie de cette stratégie. Randstad cherche des alliés avec les mêmes principes et valeurs que le groupe pour pouvoir faire face à la discrimination. C’est ainsi que le personnel de Randstad intègre bien ses valeurs et cette croyance d’égalité. Par ailleurs, la culture d’entreprise est bien imprégnée chez les collaborateurs. En effet, lorsqu’ils sont embauchés, ils sont accompagnés de près tout le long de leur intégration. Ils s’approprient assez vite de l’image Randstad et sont en mesure de la représenter. 16 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Les hommes Chez Randstad, les hommes sont la base de l’entreprise. Randstad aujourd’hui est le deuxième groupe de prestation de services Ressources Humaines au monde, c’est grâce à ses collaborateurs. En effet, les collaborateurs sont très valorisés chez Randstad et c’est pour cela que le groupe met en place des nombreux avantages. Il y a une politique de reconnaissance qui se met en place dans toutes les agences afin de créer une bonne ambiance entre les collaborateurs. Les modes de liaison Les mécanismes de coordination D’après Mintzber (1982) : « cinq mécanismes de coordination paraissent suffisants pour expliquer les moyens fondamentaux par lesquels les organisations coordonnent leur travail, l’ajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation des procédés, la standardisation des produits et la standardisation des qualifications ». Les mécanismes peuvent être de dimension horizontale ou bien de dimension verticale. Les mécanismes de coordination conçus par Mintzberg sont, l’ajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation des procédés de travail, la standardisation des résultats, la standardisation des qualifications et la standardisation des normes. Chez Randstad, les quatre mécanismes sont présents à divers degrés. L’ajustement mutuel Ce type de mécanisme se retrouve principalement au niveau des agences et au niveau des unités de travail. En effet, l’échange d’informations peut être informel à ce niveau, surtout quand il s’agit des inscriptions d’intérimaires. Les candidats se présentent à des horaires d’ouverture spécifiques pendant la semaine, et en fonction de leurs métiers, les CV sont enregistrés dans la CV thèque. Si le CV semble pertinent à l’une des missions en cours, l’un des consultants peut être amené à proposer à son binôme de revoir celui-ci, mais sans en faire nécessairement une priorité ; il arrive que l’information se perde. 17 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 La supervision directe Ce mécanisme se retrouve au niveau des directeurs de zone. En effet, ils doivent planifier et monitorer les actions mises en place par chacune des agences dans leur région. Ils transmettent des objectifs collectifs et surveillent pour le bon fonctionnement de chacune des agences. Ces dernières doivent rendre les comptes mensuellement et se justifier lorsqu’il y a une baisse d’activités. Standardisation des procédés Dans les agences de Randstad, il existe une standardisation des procédés. Effectivement, tous les outils et toutes les méthodes sont standardisés. Ce sont les départements qui sont liés à la technostructure qui sont en charge de mettre en place cette standardisation. Par conséquent, chaque inscription de candidat, chaque procédure d’une étude de poste, chaque proposition commerciale, etc. est standardisée. Standardisation des qualifications Ce mécanisme est le plus utilisé par Randstad au niveau des consultants. Tous les consultants ont la même intégration et les mêmes formations. En effet, chaque consultant devient un commercial expérimenté dans un secteur de travail spécifique. Même si le secteur n’est pas le même, les procédures de formation sont les mêmes. Standardisation des normes Lors des entretiens avec les intérimaires, la norme est la même : « égalité pour tous ». La discrimination n’est pas tolérée chez Randstad. Quand un client appelle pour faire une demande d’intérimaire et qu’il demande une personne avec un physique spécifique, les consultants et les chargés de recrutement doivent mettre en avant le respect de la loi et répondre qu’ils feront leurs recherches en se fondant uniquement sur les compétences requises pour le poste. 18 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 La configuration organisationnelle Mintzber (1982), a distingué sept types de configuration : structure simple ou organisation entrepreneuriale, bureaucratie mécaniste, bureaucratie professionnalisée, structure divisionnalisée, l’adhocratie ou la configuration innovatrice, et la configuration politisée. En ce qui concerne Randstad, nous parlerons d’une organisation professionnelle. En effet, ce type de configuration permet une organisation décentralisée et permet une grande autonomie aux salariés. Le contexte Randstad travaille dans un secteur dont l’environnement est complexe. Les agences doivent s’adapter au marché du travail et aux besoins des entreprises utilisatrices. L’intérim est un secteur qui dépend énormément de la situation économique du pays, de la région et des entreprises. Cette complexité permet que, l’organisation soit décentralisée au niveau des agences. En effet, chaque agence compte avec son propre budget, prend ses propres décisions et a ses propres objectifs. La stratégie C’est à niveau de sommet hiérarchique de Randstad que les grandes lignes d’action sont mises en place. D’où l’importance que la ligne hiérarchique donne les directives respectives pour suivre ces actions. De même, les départements qui conforment la technostructure sont très développés. Chaque département développe des outils et des procédures, afin que les agences et les consultants puissent travailler de manière autonome et standardisée. C’est ainsi que pour améliorer leur performance et leur productivité, les salariés permanents des agences peuvent compter avec le support de ces départements. Intérêts et avantages L’intérêt pour Randstad d’avoir une organisation professionnelle est de pouvoir donner de l’autonomie à ses salariés. Chaque agence met en place ses propres actions pour atteindre ses 19 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 objectifs. De même, les consultants mettent en place des actions, et les planifient avec des semaines d’avance afin de pouvoir s’organiser. Chaque consultant suit une formation qui lui permet de devenir expert dans des métiers spécifiques à un secteur d’activités. Risques et inconvénients Le risque pour ce type d’organisation peut être un manque d’innovation et un changement lent du fait que les salariés sont professionnalisés. Le diagnostic organisationnel nous permet de voir la manière dont marche l’organisation actuelle de la filière Randstad et la façon dont elle est structurée. II. Diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique nous permet d’analyser l’évolution de l’environnement de Randstad à niveau externe et interne. Pour l’analyse externe, nous utilisons le modèle de Porter des 5 + 1 force et le modèle PESTEL ; pour l’analyse interne, nous nous servirons de la chaîne de valeur de Porter et le modèle de ressources et compétences. Diagnostic externe pour le DAS « recrutement » Analyse du secteur des services de recrutement : modèle des 5 + 1 forces de Porter Le modèle des cinq forces de Porter permet d’étudier le méso-environnement - Les nouveaux entrants : La menace des nouveaux entrants est faible. En effet, les nouvelles sociétés qui veulent rentrer dans le marché du secteur des services du recrutement ont très peu de chances de survivre dans ce milieu. Cela peut s’expliquer à travers la notoriété des groupes présents sur le marché, leurs années d’expérience dans le métier, leur une présence internationale et leur un chiffre d’affaires qui dépasse le milliard d’euros. Les nouveaux entrants doivent également faire face à des groupes qui ont une très bonne réputation, qui ont de nombreuses années de collaboration avec les 20 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 mêmes clients, qui proposent de la main d’œuvre de qualité, avec des salariés expérimentés dans leur domaine de référence. Les critères d’admission sont sélectifs car il faut disposer de nombreuses ressources, avec un réseau de distribution assez efficace à travers la mise en place d’agences dans différentes villes. - Produits de substitution : La force de produits de substitution est faible. Deux types de substitution peuvent menacer le secteur des services de recrutement. Dans le premier cas, il s’agit des entreprises clientes. Si ces dernières décident d’internaliser leur activité de recrutement pour tous types de contrats (Temporaire, CDD ou CDI). Le deuxième cas, il s’agit d’organisations visant l’échange entre particuliers. C’est par exemple le cas d’Uber, le Bon Coin ou Covoiturage. Ce sont des organisations qui mettent en relation des particuliers qui sont à la recherche de produits ou de services sans payer des frais ou bien des frais à des prix plus bas que le marché. Ce service de substitution reste faible, car les entreprises doivent prendre en charge toutes les gestions administratives pour l’embauche d’une personne. - Intensité concurrentielle : Le marché d’agences de recrutement existe depuis plus de 40 ans. C’est un marché qui depuis 1972 est à la hausse et qui depuis les années 2000 est devenu une mode. Chaque année, de plus en plus de personnes s’engagent à créer des cabinets de recrutement ou d’agences d’intérim. C’est un secteur très concurrentiel, cependant il reste concentré sur trois grands groupes (Adecco, Randstad, Manpower). L’intensité concurrentielle entre ces derniers est forte, mais reste fermée. Il n’y a presque pas de barrières qui empêchent la création de nouvelles sociétés proposant des services de recrutement. Il y a de nombreuses agences de recrutement qui facturent beaucoup moins cher que les groupes ayant une forte notoriété dans le marché. La menace est faible, mais peut devenir importante, surtout en temps de crise. - Pouvoir de négociation des fournisseurs : Dans ce type de marché, les fournisseurs sont représentés par les personnes qui sont à la disposition des agences de recrutement pour prêter leurs services lors des missions proposées par ses clients. Une personne prêtant ses services à une agence de recrutement est un travailleur temporaire ou bien un candidat. La force de négociation des fournisseurs est faible, car ils sont nombreux à proposer le même type de service ; dans ce cas, le service est un métier. Les agences 21 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 de recrutement peuvent faire appel à des nouveaux candidats au cas où les anciens ne fourniraient pas un service de qualité et à la hauteur de ce qui est attendu. - Pouvoir de négociation des clients : Les clients ont un très fort pouvoir de négociation. En effet, c’est le client qui a le pouvoir de décider avec quelle société, proposant des services de recrutement, il travaillera. La quantité de cabinets offrant ce type de services est très nombreuse ; par conséquent, le client sera le décideur du prix final. Les clients chercheront les cabinets proposant le meilleur rapport qualité/prix du marché, et si la négociation n’arrive pas à un accord, le client pourra facilement changer de cabinet. - L’État : Le pouvoir de l’Etat est neutre du fait qu’il n’intervient pas directement dans ce marché. Les sociétés spécialisées dans ce secteur doivent respecter la législation du travail imposée par l’Etat. Il suffit d’être attentif à tous les changements législatifs et les nouvelles lois sortantes. La force de l’État est moyenne du fait qu’il peut, s’il le souhaite, changer une loi qui pénalise ce secteur. L’analyse concurrentielle du secteur de la presse est résumée dans le graphique et le tableau ci-dessous. 22 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 L’attractivité pour le secteur des services de recrutement est faible à moyenne. Cette analyse nous permet de voir les facteurs externes qui influencent le secteur des services de recrutement. Nous observons l’influence de chacune des forces auxquelles le secteur se voit affecter. Pour continuer, nous présentons un autre outil qui nous permet l’analyse du macroenvironnement. Analyse du macroenvironnement : PESTEL Le modèle de PESTEL permet d’analyser le macroenvironnement et d’identifier les influences de l’environnement sur l’entreprise. - Politique : La politique en France est assez stable depuis plusieurs années. Depuis 1972, France favorise l’investissement pour la création des sociétés consacrées à l’insertion des travailleurs temporaires. La France est un pays qui défend les intérêts des salariés, et qui est pour l’investissement privé, afin de donner plus d’opportunités de travail aux personnes. - Economique : La concurrence est très vive et ouverte dans ce secteur. Les marges opérationnelles sont faibles pour les grands groupes, car les nouveaux entrants peuvent opérer sur des tarifs relativement bas. La France et spécifiquement la région Languedoc – Roussillon subit encore avec les effets négatifs de la crise économique depuis 2009, 23 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 d’où le choix pour les entreprises d’externaliser de moins en moins leur service de recrutement. - Sociologique : En période de crise, les candidats s’inscrivent dans des nombreuses sociétés de recrutement dans le but d’accroître leurs opportunités d’insertion dans le marché du travail. Actuellement, la France connaît un taux assez important de chômage, surtout dans la région Languedoc - Roussillon. Ce taux de chômage élevé, lié à la crise économique, fait que les entreprises utilisatrices et les intérimaires basculent d’une agence à l’autre. Les mouvements sociaux peuvent favoriser ou bien menacer ce secteur - Technologique : La technologie favorise ce type de secteur. C’est notamment grâce à l’internet que ce secteur peut bénéficier d’une offre de qualité et une demande appropriée des services proposés. Les groupes d’entreprises dans ce secteur peuvent créer leur propre site d’internet pour mettre des annonces et recevoir des candidatures. Il existe également des outils très bénéfiques comme les CV thèques ou les réseaux sociaux. La technologie la plus innovante actuellement s’agit du BigData, laquelle permet de regrouper toutes les offres de travail de chaque entreprise et d’avoir une image plus simplifiée des besoins existants sur le marché. - Ecologique : Avec l’avancement technologique, les entreprises favorisent l’électronique pour éviter l’utilisation du papier. Les contrats, les fiches de paie, les inscriptions des candidats s’élaborent de plus en plus électroniquement pour réduire la consommation du papier et favoriser l’écologie en évitant de couper les arbres. - Légal : La législation du travail est assez stable, cependant plusieurs changements peuvent rentrer en vigueur assez vite. C’est le cas de la loi El Khomri de 2016, laquelle prévoit divers changements en matière de durée du travail, d'heures supplémentaires, d'indemnités prud'homales, de licenciement, de visite médicale d'embauche. Les sociétés proposant des services d’externalisation de recrutement doivent être très attentives à tous les changements qui peuvent arriver dans les jours à venir. Ce diagnostic externe permet de mettre en évidence les facteurs externes du secteur des services de recrutement que les entreprises doivent maîtriser, si elles souhaitent perdurer sur leur marché 24 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 et se constituer un avantage concurrentiel. Le diagnostic interne vient en complément de cette analyse et permet de mettre en évidence les ressources et compétences propres au groupe Randstad uniquement pour le DAS « recrutement » à niveau national et local. Diagnostic Interne pour le DAS « recrutement » La chaîne de valeur L'analyse de la chaîne de valeur sert à décomposer l'entreprise en activités stratégiquement importantes et permet d’analyser le potentiel de l’organisation et de ses activités confrontées aux contraintes de l’environnement concurrentiel. Porter définit la chaîne de valeur comme un « enchaînement d'activités permettant d'aboutir à un produit valorisable sur le marché ». Il distingue les activités principales qui contribuent directement à la création de richesse dans l’entreprise, des activités support qui jouent un rôle de véritable soutien. - Activités principales Logistique Interne : Les agences du groupe Randstad France, spécialisées dans le recrutement, sont placées stratégiquement dans tout le territoire français. De même, l’activité du recrutement se divise en plusieurs filiales, en fonction du secteur et du type de qualification que les clients cherchent. Par ailleurs, les agences sont placées de façon à pouvoir recevoir les candidats et leur faire des tests et des entretiens. - Production : Dans le cas de Randstad, il s’agit d’une offre de services. Le but est de pouvoir trouver aux candidats idéaux, leur faire passer des tests et des entretiens physiques et téléphoniques et, finalement, proposer leurs candidatures aux entreprises clientes. Par ailleurs, si Randstad ne retrouve pas les candidats adéquats, il peut acquérir une stratégie de formation auprès des candidats intéressés, afin de mettre en vente les compétences acquises dans le marché. - Commercialisation et vente : Il y a différents types de commercialisation. Le premier type s’agit de chercher les besoins des clients et de proposer leurs services. Lorsque Randstad et le client arrivent à une entente sur le prix de vente, Randstad propose des 25 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 candidatures. Quand ces candidatures sont approuvées par le client, Randstad peut finaliser la vente. Dans le deuxième type de commercialisation les entreprises contactent Randstad pour faire une demande de recrutement. Une fois le recrutement e fait, et que le client accepte les candidatures proposées par Randstad, la vente se ferme. Un troisième et dernier type de commercialisation est de créer un besoin chez les entreprises et leur vendre des candidats, c’est-à-dire qu’ils font de la prospection. La commercialisation et vente de services peuvent se faire pour différents types de contrats, c’est-à-dire, travailleur temporaire, CDD ou CDI. - La logistique externe : Une fois la prise de commande effectuée, Randstad s’occupe de toute la gestion administrative. C’est Randstad qui s’occupe des contrats, de la rémunération, qui propose des avantages en nature pour les intérimaires, et qui gère les frais de transport. Chacune des agences à une limitation territoriale qui a pour but de faire des recrutements localisés aux alentours des entreprises utilisatrices ; de façon à ce que les intérimaires aient un accès facile à leur lieu de travail. - Services : Une fois la mission terminée, Randstad revient vers les clients pour avoir un retour sur le travail réalisé par le candidat proposé. Si le retour est satisfaisant, en général, les entreprises font appel aux mêmes candidats et au service de recrutement de Randstad. Randstad occupe la deuxième place dans le marché grâce à la qualité des services qu’il offre à ses clients. - Activités de soutien Infrastructure : Randstad est une firme internationale, dont son siège se situe aux Pays Bas. C’est Randstad Holding qui centralise toutes les activités de support comme la finance, comptabilité, juridique, entre autres. C’est le siège qui prend toutes les décisions stratégiques qui vont affecter les sièges nationaux. Pour avoir un avantage concurrentiel, le groupe doit prendre des décisions en fonction de la tendance du marché. - Développement technologique : Depuis septembre 2015, Randstad travaille avec la technologie Big Data, laquelle permet de pouvoir regrouper toute l’information actuelle du marché du recrutement. C’est grâce au BigData que les entreprises peuvent accéder plus 26 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 facilement à des informations qui leurs permettent de trouver les compétences et la main d’œuvre nécessaire pour augmenter leur productivité. De même, cette technologie permet aux agences de recrutement de Randstad de regrouper les besoins actuels du marché. - Ressources humaines : Chez Randstad, il y a deux types de salariés, les salariés permanents et les salariés intérimaires. Pour les salariés permanents, c’est la direction des ressources humaines qui s’occupe de la gestion administrative, de la formation, du recrutement, de la mobilité interne, des négociations collectives, de la rémunération, entre autres. C’est le siège qui s’occupe également de prendre des décisions stratégiques, comme par exemple, l’ouverture ou fermeture d’agences. En ce qui concerne les salariés intérimaires, chaque agence s’occupe de toute la gestion administrative ainsi que du recrutement, et toutes les autres activités concernant les ressources humaines. Randstad à un comité d’établissement qui est unique pour les deux types de salariés. En ce qui concerne l’agence de Béziers, elle travaille avec 150 intérimaires approximativement et avec 5 salariés permanents. - Approvisionnements : Les agences de Randstad reçoivent des candidatures tous les jours. C’est grâce à cette base de données que Randstad peut proposer des candidatures de qualité à tous ses clients. La notoriété de Randstad permet qu’il y en ait des candidats très qualifiés qui s’inscrivent auprès des agences et qui lui restent fidèles. Modèle ressources et compétences Une ressource est un actif spécifique que l’entreprise ne peut pas se procurer sur le marché, et qui peut fonder une stratégie efficace. Une compétence renvoie à la capacité à mettre en œuvre les ressources pour atteindre les objectifs fixés. - Ressources matérielles : Randstad dispose actuellement de 4 711 agences de recrutement réparties dans 40 pays. La France compte actuellement 750 agences de recrutement. Chacune des agences dispose d’équipements et des technologies nécessaires au fonctionnement structurel de son activité. 27 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 - Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Ressources immatérielles : Grâce à son expérience de plus de 50 ans, Randstad connaît une forte notoriété à niveau mondial. Son image de marque lui a permis de se placer deuxième à l’échelle mondiale. Les agences locales peuvent bénéficier d’outils, de techniques de ventes et surtout de leur image de marque pour se rapprocher assez facilement des nouveaux clients. - Ressources financières : Randstad est en bourse depuis 1988. Le chiffre d’affaires actuel du groupe est de 19,2 milliards d’euros et un résultat net de 518,8 millions d’euros. Le siège de France est le deuxième à apporter le plus grand chiffre d’affaires après les Pays Bas. Randstad est un groupe qui continue à croitre. - Ressources humaines : Les agences de recrutement comptent avec des experts en recrutement et commercial. C’est grâce à cette double compétence que les agences fonctionnent de manière autonome et efficace. Les experts sont recrutés de façon interne ou externe et font partie des salariés permanents de l’entreprise. Par ailleurs, les salariés intérimaires sont composés par des personnes avec des compétences totalement différentes et qui sont embauchés par Randstad pour travailler dans les entreprises clientes, selon leurs besoins. La compétence de l’entreprise est liée à son cœur de métier. Elle peut être de nature technologique, innovatrice ou de savoir-faire. Elle est dépendante des compétences managériales pour assurer la motivation du personnel. - Compétences fonctionnelles : C’est notamment grâce au travail de marketing, d’investissement en publicité et de communication que les agences de recrutement de Randstad peuvent commercialiser leurs services plus facilement que les petites agences de recrutement. L’utilisation du même protocole et des techniques de marketing ont pour objectif la fidélisation des clients et l’attirance des nouveaux prospects. - Compétences transversales : La recherche de qualité du processus de recrutement doit se retrouver lors des entretiens, de la prise de références et de la passation des tests. Les recruteurs doivent avoir des compétences d’analyse et doivent être pertinents dans toutes leurs recherches. Par ailleurs, Randstad est toujours à la recherche de l’innovation dans le recrutement, dans ce but, ils ont lancé le site d’internet « Randstad Direct », lequel permet aux clients de prendre leurs commandes en ligne, sans avoir besoin de 28 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 passer par les agences et de gagner du temps. Une fois la commande enregistrée, les chargés de recrutement font une recherche appropriée aux exigences de l’entreprise et recrutent les meilleurs candidats avec les processus de qualité Randstad. - Compétences professionnelles : Les agences de recrutement Randstad opèrent de façon autonome, mais elles doivent utiliser les mêmes outils et techniques élaborés par le siège français ou bien le siège international. Les agences aux États-Unis ou en France ont des processus uniformisés, qui permettent d’opérer de la même façon. L’uniformisation des outils facilite l’efficacité de la coordination au niveau local, départemental, régional et national. - Compétences managériales : Dans le groupe Randstad, la mobilisation interne est prioritaire. Les managers essayent de motiver leur personnel lors des entretiens professionnels pour avoir accès à des promotions. Le but de Randstad est de faire évoluer les consultants à des postes cadres. Par ailleurs, les directeurs régionaux travaillent avec proximité avec toutes les agences et tous les consultants. Une fois par an, le PDG de France visite chaque direction régionale pour connaître les responsables ou directeurs d’agence et leurs consultants. Le diagnostic interne nous permet de définir le potentiel stratégique de groupe Randstad pour le DAS « recrutement ». Cela met en évidence son savoir-faire, son métier et ses compétences. Le diagnostic stratégique nous permet d’avoir une vision plus claire de l’environnement interne et externe de Randstad. Grâce à cette analyse, nous pouvons discerner les forces, les opportunités, les faiblesses et les menaces qui existent actuellement. III. Diagnostic de la stratégie RH Après la construction d’un diagnostic stratégique, nous développons un diagnostic RH qui permet de faire une analyse sur la politique ressources humaines et les enjeux dans le groupe Randstad, en particulier pour le DAS « recrutement ». 29 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Inventaire des outils et pratiques de gestion des RH chez groupe Randstad selon le modèle d’Ulrich Ce modèle permet d’analyser le rôle de la DRH dans le développement de la stratégie du groupe Randstad. Le DRH « Strategic Partner », un acteur à part entière de la stratégie de l’entreprise L’objectif du DRH est d’atteindre les objectifs stratégiques annuels. Pour cela, il utilise plusieurs moyens : Entretiens de développement : Développer l’expertise et l’excellence opérationnelle des collaborateurs est l’un des axes stratégiques de Randstad. Cela suppose un dispositif pertinent et efficace d’évaluation et de développement des compétences des collaborateurs tout au long de leur parcours professionnel. Quatre outils sont au cœur des discussions avec les organisations syndicales, dans le cadre des négociations GPEC. Il s’agit du bilan individuel de fin de période d’essai, de l’entretien d’appréciation et de développement, de l’entretien bilan d’objectifs et de l’entretien professionnel. Plan de formation : Trois actions ont été mis en place. La première concerne les commerciaux de haut niveau de Randstad. La deuxième action concerne l’accompagnement des managers qui seront amenés à conduire et à piloter le changement en proposant un parcours adapté, un mix entre des formations techniques (juridiques, audits, diversité…) et des formations au management. L’objectif est de les aider à piloter leur activité et la montée en compétences de leurs collaborateurs. Enfin, la troisième action vise à assurer la montée en compétences des futurs consultants du réseau. Par ailleurs, Le Randstad Institute propose des programmes internationaux de formation et de développement pour les seniors managers du groupe Randstad. Les programmes abordent la stratégie, le management, la finance ou le coaching, mais toujours en lien avec le contexte stratégique de Randstad. Cette “université interne“ est donc aussi un lieu d’échanges sur les bonnes pratiques et un laboratoire de réflexion pour le groupe. 30 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Recrutement des talents : Additionner les personnalités et les talents est un objectif prioritaire au cœur de la stratégie RH. Le croisement de l’excellence opérationnelle et de l’excellence personnelle. C’est aussi un défi humain : défi du partage des valeurs, défi pour le management… Défi aussi pour les équipes RH dont c’est un des cœurs de métier. Des principes d’action découlent des valeurs affichées. Ils sont prolongés par des concepts, des moyens et des outils nouveaux pour identifier, former, faire monter en compétences et fidéliser. Ces éléments sont au cœur de la vision de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Mobilité : La politique de mobilité de Randstad fait l’objet de plusieurs chantiers négociés avec les partenaires sociaux dans le cadre de l’accord GPEC. Des équipes de tuteurs se mettent en place, constituées en partie de collaborateurs seniors, qui ont su développer des compétences et une expérience professionnelle exceptionnelle, dont ils peuvent faire profiter les plus jeunes. Le DRH "Business Partner", un gestionnaire de talents, coach des opérationnels L’objectif du DRH est d’accompagner l’évolution de l’organisation et conduit le changement. Pour cela il utilise plusieurs moyens : Fonction managériale centralisée : Tous les changements du groupe Randstad sont centralisés dans le siège social de France. Toutes les décisions managériales ainsi que les changements se font par le biais de la DRH centrale. Cependant, le siège a créé au cœur de l’intranet un lieu de partage et d’échange. C’est grâce à cet outil que tous les collaborateurs de Randstad peuvent obtenir des informations sur les formations proposées par le groupe, les fiches de postes, tests, entre autres. Le but est de pouvoir retrouver l’information assez facilement sans avoir à contacter le siège social. Uniformisation des agences : Toutes les agences opèrent avec les mêmes outils et techniques. Elles se servent d’un logiciel appelé Osmose, lequel permet de voir toute l’information précise de l’ensemble des agences Randstad. Cette uniformisation s’est réalisée au four et à mesure des années. Après la fusion avec Védiorbis, en 2008, le groupe a décidé de tout uniformiser pour optimiser le travail de tous les collaborateurs. 31 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Le DRH "Human Partner", portant le H de DRH L’objectif du DRH est de développer l’engagement, la motivation et la fierté d’appartenance par une confiance retrouvée. Pour cela, il utilise plusieurs moyens : Gestion des talents : Randstad souhaite obtenir 80 % des promotions en interne. La revue des talents permet de les préparer et de les anticiper. C’est une démarche stratégique s’appuyant sur une politique Holding. Ses objectifs : mieux connaître les collaborateurs pour mieux accompagner leur montée en compétences et leur carrière. Les revues des talents sont organisées pour l’ensemble des collaborateurs du groupe Randstad. Elle permet de partager les évaluations (EAD) portées par les managers et de garantir ainsi l’homogénéité des critères pris en compte pour les promotions, les choix de formation, les éventuelles mesures d’accompagnement et autres coachings. Au-delà du partage de l’évaluation, la revue des talents permet de faire une photographie, à un instant T, des forces en présence au sein d’une agence, d’un service, d’une zone, d’une branche. En 2008, Randstad a été Lauréat d’Argent du palmarès Great Place to Work, un classement des entreprises “où il fait bon travailler“, établi à partir d’audits réalisés auprès des salariés eux-mêmes. Formation des collaborateurs : L’objectif est d’accompagner le développement et le changement, en accord avec la stratégie de l’entreprise. Il s’agit de former les leaders, ceux qui seront capables de stimuler les collaborateurs et de développer le business. Le but est de préparer un vivier de futurs managers expérimentés pour occuper les postes clés. Mobilité interne : Chaque collaborateur est maître de son propre parcours professionnel, avec le soutien de son manager qui doit l’aider à prendre conscience de ses compétences et des écarts à combler. Les entretiens professionnels sont des rendez-vous importants à cet égard, et des moments d’échanges privilégiés entre collaborateurs et managers. Les trajets de carrière peuvent se faire à l’intérieur de Randstad ou s’élargir à d’autres sociétés du groupe, comme Randstad Inhouse Services, l’Appel Médical ou Expectra. Ils peuvent aussi impliquer une mobilité géographique : dans ce cas, la charte de mobilité de Randstad prévoit diverses aides (recherche d’un logement, déménagement…). La mobilité des collaborateurs passe également par une visibilité sur les postes disponibles. Pour cela, la bourse à l’emploi est mise à disposition. Tous les postes à pourvoir y figurent, jusqu’au niveau de directeur d’agence. La marche à suivre pour postuler doit être claire, tant pour les collaborateurs que pour les managers. 32 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Motivation et fidélisation : L’objectif est de déterminer des filières métiers, au sein desquelles sont identifiés des emplois « repères ». Des compétences clés, des niveaux attendus et des indicateurs de performance, sont identifiés pour chacun de ces emplois. Ce travail permet également de bâtir des parcours professionnels entre les différents métiers et filières. Par exemple, un consultant qui envisage de devenir responsable d’agence pourra identifier les compétences attendues à ce poste et les indicateurs de performance sur lesquels il sera évalué. Randstad s’appuie sur ce pilotage social pour valoriser la performance individuelle ou collective à court terme notamment au travers de la rémunération variable. Avec cette politique de rémunération, le groupe recherche à la fois l’équité interne et la compétitivité externe. Par ailleurs, un plan d’achat d’actions a été développé et ouvert à tous les collaborateurs permanents du groupe Randstad en France. Ce dispositif est commun à toutes les sociétés du groupe dans le monde et vise à associer les collaborateurs au développement de Randstad. La lutte contre la discrimination : Randstad est un groupe qui lutte activement contre la discrimination. Aujourd’hui, pour Randstad, cette lutte fait partie de ses activités stratégiques. En effet, Randstad recherche l’égalité des chances pour toutes les personnes. Le groupe a accompagné plus de 100 associations à travers « Randstad Institute » pour l’égalité des chances des hommes et des femmes. De même, le groupe fait des constants appels mystères aux agences, pour faire des commandes d’intérimaires avec certaines caractéristiques physiques. Dans ce type de cas, le but est de répondre que la commande peut se réaliser en prenant uniquement en compte les compétences des intérimaires. Par ailleurs, Randstad est titulaire d’un Label diversité pour la deuxième année. C’est le premier groupe à avoir accompli cet exploit en France. L’objectif est de continuer à développer des dispositifs de lutte contre la discrimination. Le DRH "Expert Administratif", pas de DRH talentueux sans rigueur L’objectif du DRH est d’améliorer la qualité des processus et de rendre beaucoup plus facile l’accès à l’information. Pour cela, il utilise plusieurs moyens : Département de qualité : Randstad met en œuvre des plans d’action pour améliorer la qualité du processus du recrutement. Pour cela, le département de qualité est en développement et optimisation constante de tous les processus RH et à la création de nouveaux outils. L’évolution 33 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 des processus se fait pour les salariés permanents et les salariés intérimaires et celle-ci se fait à tous les niveaux : le développement des processus de pilotage se fait à travers l’amélioration des performances, la mesure et de l’analyse de ces dernières et le pilotage par objectifs. De même, le travail réalisé dans les processus opérationnels se fonde dans la fidélisation des clients, le recrutement et la fidélisation des intérimaires, l’administration des ventes et la mise en place de didacticiels. Finalement, les processus de support connaissent une constante optimisation grâce à la gestion des salariés permanents, la garantie des systèmes d’information, la gestion des achats et l’assistance juridique. La maîtrise des budgets pour chacune des filiales de Randstad : groupe Randstad France attribue chaque année un budget spécifique à chaque région, en fonction du chiffre d’affaire développé. Ensuite, chaque région répartit le budget entre ses agences selon la taille de chacune, c’est-à-dire en fonction des unités de travail existantes. Finalement, chaque agence est autonome et utilise son budget généralement pour réaliser des formations pour ses intérimaires. Les types de formations proposées sont par exemple l’obtention de permis poids lourds ou des certificats d’aptitude à la conduite en sécurité. Les formations permettent aux intérimaires de monter en compétences et de développer un nouveau métier. Développement des SIRH : Randstad est en constant développement des systèmes d’information RH. En effet, le siège social a développé un programme qui permet la saisie et information RH. Actuellement, il dispose de deux types de logiciels : le premier correspond à la gestion du personnel permanent du groupe. Ce logiciel permet de regrouper toute l’information des salariés à tous les niveaux, qui vont de la description de son poste de travail, jusqu’à sa rémunération. Le logiciel permet également aux salariés d’avoir leur propre espace personnel pour vérifier leur fiche de paie ou s’informer sur le catalogue des formations proposées par Randstad. Le deuxième type de logiciel, c’est celui que toutes les agences Randstad utilisent pour saisir les données RH correspondant aux intérimaires. Le logiciel s’appelle Osmose et permet, par exemple, d’obtenir les différentes fiches de postes pour chacune des missions proposées, de rechercher des CV, de connaître la disponibilité de chacun des intérimaires, le montant de leur salaire, de faire des acomptes, etc… Ce logiciel est très complet et permet une maîtrise absolue des RH dans toutes les agences. 34 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 À travers ces outils, nous pouvons voir que la stratégie RH a connu un fort développement pendant les dernières années. Effectivement, le cœur de métier de Randstad représente les ressources humaines. Randstad est constamment en développement d’outils à niveau interne et externe auprès de ses clients. Malgré la mise en place d’une stratégie prometteuse, il y a des points qui peuvent être améliorés comme nous le verrons par la suite. Le diagnostic des pratiques RH au sein du groupe Randstad, modèle de Mahé de Boislandelle Ce modèle permet de faire un diagnostic sur les enjeux de la fonction RH. L’emploi Dans le groupe Randstad, il existe un turnover assez élevé, principalement à niveau des filiales consacrées au recrutement. Actuellement, le turnover s’élève à 15% pour les consultants d’agences et à 10% pour les responsables et directeurs d’agence. Cela peut être dû à la forte exigence des objectifs par exemple. En effet, les consultants sont exigés d’atteindre d’objectifs mensuels, trimestriels et annuels dans un secteur hyperconcurrentiel. Pour suivre de près le turnover, le RH, mène des entretiens de sortie pour d’analyser les principaux mécontentements, que nous traiterons dans ce diagnostic. Cela permet d’améliorer les plans d’actions, liés à la stratégie de fidélisation des salariés. Malgré le haut pourcentage de turnover, celui-ci permet d’accélérer les flux de mobilité interne et donc les promotions. De même, le turnover permet une accélération des flux externes, permettant l’embauche de jeunes talents avec une rémunération plus basse que les consultants seniors. Rémunération La rémunération est un des sujets de mécontentement du turnover. En effet, malgré les divers avantages de rémunération tels que, un treizième mois, une mutuelle, avantages en nature ou voiture de fonction, la rémunération de base reste assez basse par rapport à la charge de travail demandée. Les consultants ont des objectifs très difficiles à atteindre et les primes ne sont pas à la hauteur de ceux-ci. L’évolution devient difficile du fait que la plupart des salariés sont des consultants seniors, et que le turnover des directeurs d’agence n’est pas trop élevé. Par ailleurs, l’évolution des consultants seniors vers un poste de responsable d’agence est toujours possible, 35 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 par contre le salaire n’évolue pas énormément par rapport aux exigences du poste. Tout en essayant d’atteindre les objectifs communs de l’agence, le responsable doit suivre les comptes client tout le temps. Ce dernier porte une double casquette, celle du dirigeant et celle du consultant. Aujourd’hui, le salaire fait donc parti des grands mécontentements des départs de Randstad. Valorisation La valorisation des salariés est au sein de la stratégie actuelle de groupe Randstad. Elle se met en place tout le long du cycle RH, c’est-à-dire, du recrutement du salarié jusqu’à sa sortie. La valorisation des salariés commence donc depuis son intégration dans le groupe. En effet, depuis son intégration, le salarié est soumis à des formations reliées au cœur de métier de l’activité du groupe. Ensuite, le salarié est évalué annuellement afin de suivre son développement individuel et savoir ses souhaits d’évolution personnelle. La valorisation individuelle se développe à travers des objectifs de formation annuels. Cela permet aux salariés de monter en compétences et d’avoir une mobilité verticale ou horizontale. La formation est un levier très important pour les employés, car elle permet l’amélioration à l’employabilité. Après l’embauche, les employés sont facilement intégrés au sein du groupe. Le type de management est très participatif, ce qui leur permet de se sentir valorisés et d’être entendus lors de leurs demandes de formation. Le grand problème est que les collaborateurs décrivent Randstad comme une « école très formatrice » qui sert d’intermédiaire pour embellir leur CV dans le marché du travail. Forte pression liée à la productivité La pression est très forte chez les consultants chez Randstad. En effet, les petites villes comme Béziers où les offres de travail sont à la baisse à cause de la crise économique que la France subit depuis 2009. Il existe énormément de cabinets de recrutement et, par conséquent, la concurrence est très forte. Les cabinets de recrutement et principalement les agences d’intérim se battent pour avoir les grands clients. En général, dans les petites villes, il y a un manque d’abondance d’entreprises de grande taille. Le pourcentage pour faire rentrer ce type de clients est très petit. Malgré la notoriété de Randstad dans le marché, les prix que la société propose aux clients sont les plus élevés du marché, d’où la difficulté pour les consultants de faire rentrer de nouveaux clients. La productivité est à la baisse et les consultants subissent une forte 36 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 pression pour atteindre les objectifs malgré les difficultés actuelles du marché. Cette forte pression a comme conséquence le départ de nombreux consultants, d’où la hausse du turnover. Ce diagnostic nous permet de voir les principaux enjeux de la politique RH, en particulier pour les agences Randstad. Malgré l’expertise RH de Randstad, il y a de nombreuses pratiques qui doivent se mettre en place ou être mieux développées. Conclusion du chapitre 1 À travers les différents diagnostics réalisés, nous observons que l’organisation de Randstad comprend des mécanismes de comportements différents, mais avec une organisation unique, c’est-à-dire, une organisation professionnalisante. Par ailleurs, le diagnostic stratégique permet d’étudier les forces exercées sur Randstad par l’environnement externe et son macroenvironnement et d’avoir une vision des forces de Randstad à travers la chaîne de ses valeurs, ses ressources et ses compétences. Finalement, le diagnostic RH, nous permet de voir les bonnes politiques RH menées par Randstad, et celles qui peuvent être améliorées. 37 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Chapitre 2 : Travail temporaire et fidélisation des salariés Ce deuxième chapitre nous sert à expliquer, dans un premier temps le travail temporaire en France, ses origines ainsi que ses fondements. Cela nous permet d’observer la succession d’événements qui ont abouti à la création d’agences de recrutement (ou d’intérim), de visualiser son cadre juridique, de décrire la typologie des intérims, de définir la relation emploi et d’argumenter la raison pour laquelle il s’agit d’un secteur hyperconcurrentiel. Dans un deuxième temps, nous définissons le concept de fidélisation, dans le but d’analyser et de comprendre les théories existantes sur la fidélisation des salariés au sein des entreprises et ses enjeux, et d’étudier les recherches sur la fidélisation des intérimaires. Finalement, nous présentons le sujet d’étude, son contexte et sa problématique. Cela nous servira de base pour élaborer et présenter une méthodologie de recueil de données, qui a comme but de faire émerger, connaître et analyser les éléments essentiels pour fidéliser les intérimaires dans un secteur hyperconcurrentiel. I. Travail temporaire L’origine et évolutions du travail temporaire A la fin des années 1920, la location des personnes spécialisées en mécanographie, est proposée à des entreprises tierces, par l’Américain Samuel L. Workman. Suite à cette première démarche, au début des années 1930, il décide d’étendre ses services et proposer des femmes, au service d’entreprises externes, pour réaliser des activités de secrétariat ou de dactylographie (Prosche, 1991 cité par Belckacem et Kornig, 2013). Cela fut la première tentative de travail temporaire connue à nos jours. En 1946, l’Américain William Russel Kelly crée une société spécialisée dans le secteur administratif. En effet, à ses débuts, cette société propose ses services à distance, c’est-à-dire, gérer l’administration des entreprises au sein de ses bureaux. Il s’agit donc d’un prestataire de services plutôt que d’une agence d’intérim. Cependant, dans le but de pouvoir proposer de nouveaux services, la société propose d’envoyer ses employés à l’intérieur des entreprises tierces. C’est la création de cette société qui est à l’origine du terme intérimaire, tel comme nous le connaissons aujourd’hui. (Belckacem, 2013). 38 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 C’est en 1948 que le monde du travail connaîtra une révolution. Cette année, Aaron Scheinfeld et Elmer Winter créent la société américaine Manpower. En effet, cette dernière, dont le siège social est installé à Milwaukee, met en place trois innovations, qui lui permettent de devenir le plus grand groupe de travail temporaire au monde et de donner une autre vision à ce secteur. La première innovation menée par Manpower, est de proposer des intérimaires aux entreprises tierces appartenant à des secteurs d’activités complètement différents. Avant la création de Manpower, les sociétés spécialisées dans le travail temporaire proposaient leurs services uniquement à des entreprises appartenant à un même secteur. C’est le cas de société Russel Kelly Office Service, laquelle se dédiait uniquement aux activités administratives, et le cas de la société D. J. Nugent Compagny qui se spécialisait dans le déchargement de bateaux de navigants. Cette entreprise fut également la première entreprise à proposer des services intérimaires dans le secteur industriel. Avec la création de Manpower, l’arrivée d’agences généralistes est imminente. En effet, Manpower met en place des agences spécialisées dans le secteur de travail (bâtiment, logistique, industriel etc.), dans les fonctions de travail, (cadres, agents de maîtrise, techniciens, etc.) ou bien dans les ressources humaines (recrutement, paie, etc.). La deuxième innovation menée par Manpower est la franchise des agences. En 1963, la société comptait déjà 300 agences, réparties dans le monde entier. Cependant, uniquement 75 lui appartenaient, le reste était franchisé. Pour franchiser une agence, Manpower devait s’assurer que ces dernières soient placées uniquement dans des zones dynamiques avec une main d’œuvre abondante. Finalement, la troisième innovation a été d’internationaliser l’activité. Manpower avait réussi à s’implanter dans le monde grâce sont structure divisionnaire. Cette structure a permis de mener une organisation simple et similaire dans toutes les agences et de favoriser leur intégration à niveau économique et social dans les pays. Manpower commence son internationalisation au Canada, puis elle s’étend de la Grande Bretagne jusqu’au Portugal. Du côté européen, la Grande Bretagne est la première à proposer des services d’intérim en Europe. Aux États-Unis, l’intérim ne se développe pas de la même manière. D’un côté, ce sont les travailleurs qui payent pour les frais de placement et non les entreprises utilisatrices. D’un autre côté, les entreprises de travail temporaire recherchent uniquement des profils très spécifiques et spécialisés (Le Tourneur, 1969, cité par Belckacem et Kornig, 2013). Les 39 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 premières sociétés d’intérim en Europe, commencent à faire leur apparition à partir de 1930, mais c’est en 1960 qu’elles se développent dans « un contexte de restructurations industrielles » (Broda, 1978, cité par Belckacem et Kornig, 2013). Avec la croissance du chômage en 1970, due à la crise pétrolière, les agences de travail temporaire connaissent une croissance de demandes d’emploi. C’est ainsi qu’elles commencent à se développer partout en France. Ces dernières comptent une grande réserve de travailleurs avec des métiers et des compétences différents. Avec la crise, les entreprises se voient dans l’obligation de flexibiliser le travail. C’est à ce moment-là que les agences de travail seront reconnues pour servir aux besoins de flexibilité. Ce même besoin, emmène l’État à reconnaître l’intérim comme un travail à part entière, à travers la construction et la mise en place de la loi du 3 janvier 1972. Cette loi établit des principes qui se maintiennent tout au long des années 1980 et 1990. Ce n’est que jusqu’à l’année 2005 que ces derniers se verraient essentiellement modifiés. « Le travail intérimaire ne peut se substituer à l’emploi permanent ; il doit avoir une durée limitée ; les pratiques de double activité sont interdites : obligation d’exclusivité du travail temporaire ; les cas de recours sont définis selon l’activité de l’entreprise utilisatrice ; les agences de travail temporaire ne peuvent effectuer du placement » (Belckacem et Kornig, 2013). Entre 1985 et 2009, le nombre de contrats intérim en France se multiplie par cinq. Malgré l’augmentation d’intérimaires, le travail temporaire reste toujours marginal. En effet, il ne représente que le 3.6% des emplois salariés. Les agences de travail temporaire sont dépendantes des cycles économiques. C’est dans ce cadre, que la loi du 18 janvier 2005 (loi Borloo) se développe. En effet, cette dernière permettra aux ETT « d’aider les entreprises à répondre à leurs besoins de recrutement, qu’il s’agisse d’intérim, mais aussi de CDD ou de CDI ; et pourront aussi s’inscrire dans le cadre de coopérations avec le Service Public de l’Emploi, notamment en contribuant au suivi et au placement de demandeurs d’emploi et de bénéficiaires du RMI ou du RMA » (Prisme, 2008). C’est ainsi que, le 19 juin 2008, Arnaud de la Tour est élu président du PRISME, les agences d’intérim deviennent des agences d’emploi pour refléter les modifications. Malgré les modifications réalisées, lors de la mise en place de la loi Borloo, 90% du temps, les entreprises font appel aux agences d’emploi pour des demandes d’intérim et par conséquent des demandes ponctuelles. L’intérim est donc considéré comme un emploi précaire, car, d’après 40 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Glaymann (2005) « complique la vie matérielle, limite les repères sociaux et affectifs, fait vivre en permanence dans un provisoire et une attente dont on ne sait ni quand, ni comment on sortira. Cette situation, indépendante du regard que chaque individu porte sur son emploi et son parcours, confère un statut social « anormal » qui génère de la souffrance face à laquelle chacun cherche à s’accommoder pour rendre le présent supportable sans pour autant accepter de s’y installer ». Pour faire face à la problématique de précarité, chez les intérimaires, et donc renforcer la sécurisation de ses parcours professionnels, en 2014, le CDI intérimaire a été mis en place. En effet, c’est l’arrêté du 22 février 2014 qui porte extension de l'accord du 10 juillet 2013 qui donne origine à ce nouveau statut. En conclusion, nous pouvons dire que le travail temporaire évolue depuis son insertion en France. Jusqu’en 1982, l’impression des entreprises, au regard du travail temporaire, était mauvaise. De même, les syndicats se sont opposés pendant une longue période au statut d’intérimaire. Malgré toutes les contraintes de ce statut, le besoin de flexibilité chez les entreprises, a causé l’accroissement accéléré d’intérimaires en 20 ans. D’après Belkacem, Kornig, Michon et Nosbonne (2014), en 1962, le nombre d’intérimaires était d’approximativement 33600 personnes. En 1975, le nombre s’est élevé à 100000 personnes. Au premier semestre du 2013, la quantité d’intérimaires était de 522500 personnes. L’effectif entre 1962 et 2013 s’est multiplié par 15,55 ; nous pouvons donc constater cette grande croissance d’effectifs. Cependant, cette croissance est marquée également par les crises économiques. Comme nous l’avons évoqué précédemment, le nombre d’effectifs intérimaires varie en fonction des besoins de flexibilité des entreprises. D’après DARES (2012), entre 2009 et 2010, environ 10% des demandeurs d’emplois étaient des travailleurs temporaires ; alors que pendant 2011, ils n’en étaient que 6,3%. En résumé, pendant la crise économique, qui débute en 2009, les entreprises ne font presque plus appel aux agences de recrutement. Cadre juridique et son évolution (Belkacem, Kornig, Michon et Nosbonne, 2014) La loi du 3 janvier 1972 : Le travail temporaire est reconnu comme un vrai statut. En 1972, la forme de travail temporaire est finalement encadrée. Cette loi permet aux entreprises de faire appel à l’intérim sous certaines conditions. En effet, le travail temporaire doit permettre des solutions bien précises car le marché de travail ne peut pas être erroné. Cette loi a comme but de pouvoir garantir la sécurité aux salariés exerçant une telle activité. Cette 41 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 dernière doit d’être compensée du fait qu’elle est précaire et pour cela, des indemnités de précarité ont été mises en place. L’ordonnance du 5 février 1982 : Réguler la profession et restreindre les abus En 1982, l’ordonnance mit en place a comme but de réduire les emplois intérimaires, de limiter la durée des missions à six mois et d’améliorer la situation à travers les droits individuels et collectifs. La loi du 25 juillet 1985 : Vers un cadre plus souple Cette loi permet l’augmentation des cas de recours et la prolongation du temps des contrats. L’ordonnance du 11 août 1986 : Vers un cadre plus libre Cette ordonnance a comme objectif d’éliminer la liste limitative des cas de recours, de prolonger les contrats jusqu’à 24 mois. Les règles sont proches de celles du CDD. La loi du 12 juillet 1990 : Retour aux restrictions Les cas de recours sont à nouveau limités. Les entreprises utilisatrices peuvent faire appel aux intérimaires uniquement en cas absence de salarié permanent, accroissement temporaire d’activité ou réalisation de travaux temporaires. Le temps maximal de contrats se réduit à nouveau, il passe de 24 mois à 12 mois. Les droits des intérimaires sont également fortifiés. Ils ont les mêmes droits que les salariés permanents CDI (travail de nuit, jours de repos, sécurité, etc.) et ils peuvent utiliser les équipements collectifs des sociétés. Finalement, cette loi interdit le remplacement d’un salarié permanent suite à une suspension de conflit et interdit également la réalisation de travaux dangereux. La loi du 17 janvier 2002 : Vers en cadre encore plus limité En 2002, le délai de carence est augmenté, mettant en place des sanctions pénales. La loi du 27 janvier 2005 : Un nouveau changement des règles 42 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Les sociétés de travail temporaire peuvent mener des actions pour réaliser des recrutements en CDD ou CDI pour une entreprise tierce, à la seule condition que cela reste une activité secondaire. Par ailleurs, cette loi permet aux ETT de mettre fin à des missions d’intérim, pour permettre une action de formation complémentaire aux intérimaires, ou bien de permettre l’embauche des demandeurs d’emploi. La directive du 19 novembre 2008 : égalité pour tous Cette directive a comme but de donner les mêmes droits et le même traitement aux salariés intérimaires et aux salariés permanents. La loi d’août 2009 : ouverture du marché publique C’est possible de faire recours à l’intérim, ou faire appel aux agences, pour réaliser des embauches en CDD ou CDI. Cette loi s’applique aux fonctions publiques d’état, hospitalière et territoriale. L’accord de branche 2013 : CDI intérimaire En 2013, un CDI intérimaire est mis en place, dans le but de pouvoir sécuriser leurs parcours professionnels. Celui-ci doit notamment prendre en compte les personnes ayant les compétences les plus recherchées dans le marché du travail. Typologie des intérimaires Pouvoir étudier les différentes typologies définies par des différents auteurs nous permet de faire la distinction entre les intérimaires qui sont fidélisés plus facilement et ceux qui utilisent l’intérim uniquement comme « tremplin » afin de retrouver un CDD ou CDI. Il existe des très nombreuses recherches par rapport à l’identité des intérimaires. Catherine Faure-Guichard en 1999 est la première à réaliser des recherches sur l’hétérogénéité chez ceuxci (Kornig, 2007). D’après Faure-Guichar, il existerait trois types d’intérimaires « d’insertion, 43 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 de transition et de profession ». L’intérimaire d’insertion, c’est celui qui commence sa vie professionnelle à travers l’intérim et qui n’a jamais connu autre type de contrat que celui-ci. L’intérim de transition concerne les personnes qui sont dans le travail temporaire par obligation. En effet, elles se voient dans l’obligation de travailler dans l’intérim pour avoir une rémunération, mais leur objectif est de trouver un CDI. Finalement, les intérimaires de profession sont ceux qui préfèrent l’intérim à toute autre profession. Ils vont accepter tous types de missions afin de pouvoir évoluer au sein de l’agence d’intérim en matière de salaire et de qualification. Au fur et à mesure que le temps passe, ils pourront refuser des missions sans être pénalisés par les agences et se prendre plus de vacances pendant l’année s’ils le souhaitent. Ce type d’intérimaire, c’est celui qui fait objet de fidélisation, qui a des années de travail dans l’intérim et qui a des compétences très recherchées. Par ailleurs, nous différencions cinq types d’intérimaires (Jourdain, 2002 citée par, Bureau et Marchal, 2005, p. 44) : « l’intérim d’appoint », « l’intérim par choix », « l’intérim tremplin professionnel », « l’intérim en attendant mieux » et « l’intérim à durée indéterminée ». Domique Glaymann (2002), différencie 3 types d’intérim : « utilitaristes », « contingent », « autonomes » et « autres ». Les utilitaristes sont ceux qui sont dans l’intérim pour monter en compétences et en qualification. Les contingents sont ceux qui utilisent l’intérim comme transition professionnelle. Les autonomes sont ceux qui préfèrent avoir des contrats d’intérim afin de pouvoir choisir quand, comment et où travailler. Finalement, les autres sont ceux qui ne retrouvent rien de mieux. Finalement, Jérôme Domens (2011) est l’auteur à avoir réalisé les recherches les plus récentes sur la typologie des intérimaires. Il existe cinq types d’intérimaires : « permanents », « occasionnels », « irréguliers », « insertion progressive » et « intensifs récents ». Les intérimaires permanents sont ceux qui ont des années de travail avec ce statut, et qui ont une charge de travail assez importante. Les intérimaires occasionnels sont ceux qui travaillent de temps en temps. Les intérimaires irréguliers sont ceux qui ont une présence récurrente mais discontinue. Les intérimaires en insertion progressive sont ceux qui ont une grande ancienneté et dont le volume de travail augmente au fur et à mesure. Finalement, les intérimaires intensifs récents sont ceux qui viennent de s’insérer dans l’intérim et qui ont un volume élevé de travail. 44 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 D’après DARES (2011), les intérimaires permanents représentent 13% des intérimaires. En général, ils sont du genre masculin et travaillent dans le secteur industriel. Ils sont assez expérimentés. 63% des personnes ont plus de 30 ans, et les femmes représentent que 22% de cette population. 50% de ceux-ci travaillent dans le secteur industriel et 48% sont des ouvriers qualifiés. En moyenne, ils font des longues missions (3,2 semaines) et fréquentes (5 missions par trimestre). 75% des missions se réalisent avec la même agence d’intérim. Ce type d’intérimaires fait l’objet de fidélisation. Les intérimaires occasionnels représentent 42% des intérimaires. En général, ils sont caractérisés par des jeunes peu qualifiés (en situation précaire). 62% ont moins de 30 ans, et les femmes représentent 39% de cette population. 42% sont des ouvriers non qualifiés et ne réalisent pas de missions fréquentes (1 mission par trimestre). Les intérimaires irréguliers représentent 12% des intérimaires. Le plus souvent, ils se rapprochent des permanents. 52% ont plus de 30 ans, les femmes représentent que 27% de cette population. 40% sont des ouvriers qualifiés. En général, leurs missions sont courtes (1,8 semaines). La plupart de ces intérimaires travaillent avec différentes agences d’intérim. Les intérimaires en insertion progressive réalisent des missions de 2,6 semaines. 48% sont dans le secteur industriel et les femmes représentent que le 27% de ceux-ci. Ils représentent 12% des intérimaires. Finalement, les intérimaires intensifs ont des missions de 2,2 semaines en moyenne. 57% ont moins de 30 ans et 12% sont des cadres ou ont des professions intermédiaires. 49% ont réalisé plus de 5 missions par trimestre. Ils utilisent en général l’intérim pour aboutir à des CDI ou CDD. En conclusion, décrire les différents types d’intérimaires qui existent, nous permet d’approfondir notre étude et de définir la population de notre recherche. 45 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Relation d’emploi intérimaire Dans le cadre de notre étude, c’est important de définir la relation qui existe entre employeurs et employés. Dans le cadre de l’intérim, cette relation est très particulière. En effet, les intérimaires sont des employés d’entreprises de travail temporaire, mais ils travaillent dans des entreprises tierces. Le lien entre employeur et employé n’est pas solide, et cela peut entraîner une difficulté pour les fidéliser. Cette partie, nous permet de définir cette relation. La relation emploi est définie comme « lien que tisse un employé, un individu, avec son organisation, ses représentants et les membres qui la composent » (Coyle Shapire et al., 2005, cités par Bentein et Guerrero, 2008, p. 1). À niveau juridique, la relation emploi se transforme en contrat. D’après le ministère de travail (2015), « le contrat de travail existe dès l’instant où une personne (le salarié) s’engage à travailler, moyennant rémunération, pour le compte et sous la direction d’une autre personne (l’employeur). Le plus souvent, le contrat de travail doit être écrit. Son exécution entraîne un certain nombre d’obligations, tant pour le salarié que pour l’employeur ». Actuellement, l’attraction organisationnelle se place comme l’un des enjeux majeurs dans la relation emploi. En effet, l’attraction des talents est l’un des objectifs principaux des grandes sociétés. De même, l’engagement à long terme se positionne comme un autre enjeu dans la relation emploi. Finalement, le climat organisationnel fait partie majeure des enjeux actuels (Guerrero, 2008). La relation d’emploi intérimaire serait plus instable qu’une relation d’emploi chez les salariés permanents. En effet, des nouvelles formes de relation d’emploi sont nées, depuis le développement accéléré de l’intérim en France. Chez les ETT, la relation d’emploi est très fragile et tout dépend de la relation avec les salariés. Si les ETT proposent des missions longues et continues, la relation d’emploi sera plus stable. La relation d’emploi et relation travail sont séparées. L’intérimaire se retrouve à travailler pour une société dans laquelle il n’est pas salarié, et il est salarié dans une société dans laquelle il ne travaille pas. Il n’a pas une identité organisationnelle (Galois et Lacroux, 2012). D’où, la fidélisation chez les intérimaires est très difficile à concevoir. Il n’existe pas vraiment une structure hiérarchique pour encadrer les intérimaires. En effet, il n’existe pas de liens de subordination directs entre agence d’intérim et intérimaire. C’est 46 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 l’entreprise utilisatrice qui détient le pouvoir pour donner les directives, malgré que l’intérimaire ne soit pas vraiment un de ses salariés (Impérial et Petiteau, 2010). La société de travail temporaire détient le pouvoir d’arrêter la mission d’un de ses salariés quand celui-ci a commis une faute grave, mais ne détient pas le pouvoir de lui donner des directives lors des missions. En conclusion, la relation d’emploi d’intérimaire nous permet d’approfondir plus sur le sujet de fidélisation chez les intérimaires. Celle-ci pourrait devenir plus instable si nous nous retrouvons face à un contexte d’hyperconcurrence, où les agences d’intérim ne se battent pas uniquement pour obtenir les clients, mais pour garder les intérimaires. Le travail temporaire : un secteur en hyper concurrence D’après Hohmann (2011), l’hyperconcurrence « se caractérise essentiellement par une lutte très agressive sur les prix. Il s’ensuit une course effrénée à l’innovation pour se différencier des concurrents qui tirent vers le bas ». Le contexte économique actuel en France, et surtout dans la région Languedoc-Rousillon fait que, les agences d’emploi temporaire cassent les prix dans le but d’enlever les clients à la concurrence. Les agences doivent faire preuve d’innovation pour se faire démarquer des autres. Dans le secteur du travail temporaire, c’est commun que les sociétés perdent des clients face à la concurrence ; et avec ceux-ci, elles perdent également de nombreux intérimaires de confiance, d’où l’importance de la fidélisation. Ceci fait que les agences opèrent avec une marge réduite. En 1962, il y avait uniquement 170 agences d’emploi en France (Latarte, 2015), en 2016, cette quantité se voit multipliée par 40. En effet, d’après l’observatoire de l’intérim et du recrutement (2016), la totalité des agences d’emploi s’élève à 6 892. Entre 2005 et 2007, les ETT ont augmenté leur force de placement dans le marché du travail. Ils ont passé de 8 500 à 40000 personnes en deux ans uniquement (Melot, 2008). Suite à la crise économique 2009, d’après l’Insee (2010), il y a un recul dans l’activité intérimaire. Cela veut dire que les agences d’intérim se sont vues dans l’obligation de se battre pour garder les clients qui faisaient appel à elles. La façon la plus évidente était la réduction des prix. Aujourd’hui, le problème persiste et les intérimaires basculent d’une ETT à une autre. Ils n’ont pas une vraie identité organisationnelle. 47 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Le travail temporaire à évolué au cours des années. Cette première partie, nous permet de connaître le travail temporaire tel qu’il est aujourd’hui. Nous pouvons constater des nombreux changements juridiques tout le long de l’histoire ainsi qu’une forte croissance d’ETT. Par ailleurs, la typologie d’intérimaires, nous permet de construire l’échantillon de notre étude. Finalement, les recherches réalisées sur la relation d’emploi intérimaire, nous permettent d’approfondir la fidélisation des salariés. Dans une deuxième partie nous présentons les principales théories de fidélisation, les enjeux de la fidélisation, les outils et les recherches sur la fidélisation des intérimaires. II. La fidélisation des salariés au sein des entreprises Définition de fidélisation D’un point de vue étymologique, d’après le dictionnaire Larousse (2016), le concept de fidélisation provient du nom fidélité. Fidélité est un nom qui vient du mot latin fidelitas, qui veut dire foi ou pacte. C’est « la qualité de quelqu’un qui est fidèle, dévoué, attaché à quelque chose, à quelqu’un ». D’un point de vue marketing, « La fidélisation est un attachement, une constance de la relation dans le temps. Le client souscrit au produit et service par l'instauration d'une confiance souvent clairement exprimée car il devient prescripteur en recommandant à son entourage, notre entreprise » (Sidibe, 2008). Il est très important de savoir fidéliser les clients, car c’est grâce à eux que les sociétés se développent. Mais aujourd’hui le client n’est pas la seule partie prenante importante à fidéliser, les salariés font partie essentielle de la stratégie des entreprises et c’est aussi important de savoir les fidéliser. D’un point de vue de la gestion des ressources humaines, la fidélisation est « Un état psychologique qui traduit une forme d’attachement du salarié à l’organisation » (Thévenet, 2002, cité par Galois et Lacroux). Par ailleurs, Peretti (1999), cité par Guilbert et Henda, 2008) définit la fidélisation comme « l’ensemble des mesures permettant de réduire les départs volontaires des salariés ». L’objectif de toute entreprise est de pouvoir réduire le turnover et réduire également le coup que cela représente. Chaminade (2003) propose que « la fidélisation est l’action volontaire de l’entreprise de mettre en place un environnement qui maintien durablement l’attachement de ses salariés à elle-même ». Nous pouvons observer qu’il existe 48 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 des nombreuses définitions par rapport au concept de fidélisation, toutes ont un sens différent, en fonction de ce que la fidélisation représente pour chaque société. Pour certaines sociétés, la fidélisation fera référence au climat organisationnel, pour d’autres, ça représentera la motivation, pour d’autres les coûts… Comme nous l’avons pu remarquer, la fidélisation est un concept qui peut varier en fonction du point de vue de chaque recherche. La sous partie suivante, nous permet d’étudier les principales théories sur la fidélisation en GRH. Théories de fidélisation des salariés La fidélisation intègre la motivation, l’implication (engagement) et la satisfaction. En effet, il existe un lien fort entre ces trois concepts (Thenevet, 1983, cité par Le cadre, Thiam et Torrealba, 2007). L’implication pourrait déterminer les expectatives de la satisfaction. Si les expectatives ne sont pas satisfaites, le salarié ne s’impliquera pas dans la société. Par contre, si les expectatives sont satisfaites, le salarié s’engagera à fond avec sa société. Par ailleurs, la motivation c’est la façon d’agir, c’est la cause d’une forte implication de la part des salariés. Ces trois leviers constituent l’essence de la fidélisation chez les salariés. Thenevet (1983) résume bien les différences entre ces trois concepts à travers un tableau (Annexe 1). La motivation développe la performance et favorise le travail collectif. C’est un levier qui a pour objectif l’amélioration économique de l’entreprise à travers le bien-être des salariés. La satisfaction va rémunérer la performance individuelle et compenser les difficultés du travail collectif. C’est un levier qui a pour objectif de renforcer le social à travers des différentes motivations. Finalement, l’implication permet de développer le projet commun de l’entreprise et faire de celle-ci un projet culturel. C’est un concept qui a comme objectif d’améliorer la performance de l’entreprise à niveau, économique, social et culturel à travers des diverses opportunités. Dans un premier temps, nous étudions le concept et théories de satisfaction. Dans un deuxième temps nous étudions la théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan. Finalement, nous présentons le concept d’implication et les théories existantes. La satisfaction au travail 49 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 D’après Paillé (2004, cité par Georgelet, 2012) la satisfaction se définit comme « un état psychologique particulier, résultant de l’accomplissement d’une certaine forme de demande préalable qui, selon sa nature, peut être générée par des facteurs physiologiques, matériels, ou sociaux ». En effet, la satisfaction que les salariés peuvent connaitre au sein des sociétés peut devenir un outil de fidélisation. Paillé s’appuie également dans les travaux du sociologue Paugam. Paugam (2000, cité par Gilardi, 2008) définit trois concepts, qui peuvent être source de satisfaction. Le premier concept s’agit de « l’homo faber », c’est-à-dire, que l’individu se sent heureux de travailler. En effet, pouvoir travailler est synonyme de faire profiter à une entité individuelle ou collective de ses compétences. L’individu sera content que l’entité physique ou morale dépende de ses compétences pour réaliser une mission. Le deuxième concept s’agit de « l’homo oeconomicus ». Dans ce cas, la satisfaction de l’individu va se refléter à travers la reconnaissance, ou plus précisément à travers la rémunération et les promotions. Finalement, le concept de « l’homo sociologicus » se traduit par l’ambiance de travail. Si l’individu à une intégration satisfaisante au sein de la société et au sein de son équipe de travail, ce levier sera source de fidélisation. L’individu sera satisfait en fonction de ses valeurs et ses priorités. Si un individu « homo sociologicus » a une rémunération très élevée, mais que l’ambiance de travail n’est pas favorable pour lui, il quittera la société assez facilement. En résumé, l’individu sera satisfait en fonction de ses besoins. D’après Maslow et sa pyramide des besoins ; « un besoin non satisfait a des conséquences négatives pour le salarié ». Herzberg et sa théorie bi-facorielle, proposent d’élargir et d’enrichir les tâches d’un poste. En conclusion, la satisfaction dépend du besoin de chaque individu. D’après Simon et March, « le facteur principal qui influence la motivation d’un salarié à quitter son entreprise est sa satisfaction à l’égard de son travail ». La satisfaction et la fidélisation ont un lien très fort. La motivation en fait partie également des leviers de fidélisation des salariés. Deci et Ryan (2004) : théorie de l’autodétermination La motivation revient à expliquer la raison pour laquelle un individu agit d’une façon ou d’une autre lorsqu’il s’engage dans une activité ou lorsqu’il réalise une action. Audet (2007) définit la motivation comme « le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou 50 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 externes produisant le déclenchement, la direction, l'intensité et la persistance du comportement. La direction et la quantité des efforts déployés dans une tâche, comme le degré selon lequel ces efforts sont conservés à travers le temps ainsi que comme la direction et l'intensité de l’effort en vue de l'obtention d’une récompense ». Plusieurs théories sur la motivation ont été construites par des nombreux auteurs de courants différents. Deci et Ryan (2004), travaillent sur la théorie de l’autodétermination, laquelle explique la dynamique motivationnelle qui pousse les individus à s’engager dans une activité ou non (Dupont, Carlier, Gérard, & Delens, 2009). Ils mettent en avant le fait que chaque individu cherche à satisfaire trois besoins psychologiques de base (compétence, autonomie et appartenance sociale), à maîtriser des nouveaux défis ainsi que la découverte de nouvelles perspectives. Les humains sont des individus qui cherchent à développer leur potentiel activement. Les auteurs de ce modèle distinguent trois grandes formes de motivation : intrinsèque, extrinsèque et l'amotivation (Louche, Bartolli & Papet, 2006). La motivation intrinsèque se définit par la satisfaction, le plaisir ou la gratification personnelle qu’elle cause. Elle se caractérise par la maîtrise des événements ou activités qui sont le choix de l’individu, un choix interne à la personne. Dans le cas de l’orientation professionnelle, une personne avec une motivation intrinsèque pourrait s’intéresser à un emploi à travers les missions qui lui sont proposées et non pas pour le salaire qu'on lui promet (Tremblay, 2002). Il existe trois formes de motivation intrinsèques, dont la première est due aux stimulations, c’est à dire que le salarié va se motiver à travers les fortes sensations qu’il expérimente dans son emploi. La deuxième forme se fonde sur la connaissance, dans ce cas l’individu se motive grâce au plaisir d’apprendre des nouvelles choses. Finalement, la troisième forme s'appuie sur l’accomplissement, où la motivation de l’individu se reflétera à travers le sentiment de challenge et de défi à surmonter. (Louche, Bartolli & Papet, 2006). La motivation extrinsèque quant à elle, se définit par l’adoption de comportements qui répondent à des objectifs ou des raisons instrumentales qui sont extérieurs (Tremblay, 2002). Les motivations intrinsèques et extrinsèques pourraient se retrouver en opposition, en effet les individus qui s’orientent vers une profession ou une activité de leur choix, le font dans un premier temps grâce à des facteurs de motivations intrinsèques et ils finissent par réaliser des 51 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 actions avec des facteurs de motivations extrinsèques. Deci et Ryan (2008) définissent quatre formes de motivations extrinsèques, selon le degré d’intériorisation et d’autonomie. La première forme est la régulation externe, où le comportement de l’individu dépendra des récompenses matérielles ou sanctions qui sont définies par autrui. La deuxième forme est la régulation introjectée, laquelle se caractérise par la façon dont l’individu réalise les actions. Dans ce cas l’individu réalisera les actions qui lui sont imposées par obligation ou par compassion. La troisième forme est la régulation par identification, où le comportement de l’individu deviendra valorisé. Il comprend que les demandes externes pourraient avoir des conséquences sur lui et perçoit le comportement comme choisi. Finalement, il s’agit de la régulation intégrée pour la quatrième forme, où les comportements de l’individu vont se voir reflétés vis-à-vis des demandes extérieures, parce qu’elles lui permettront d’évoluer dans sa motivation (Louche, Bartolli & Papet, 2006). Ryan & Deci (2000, cité par (Dupont, Carlier, Gérard, & Delens, 2009) définissent l’amotivation comme « l’absence de toutes motivations chez l’individu », celle-ci se présente lorsque les individus ne font plus le lien entre l’action qu’ils réalisent et le résultat qu’ils obtiennent. Dans ce sens les individus ne trouvent pas la raison pour laquelle ils s’engagent à réaliser des tâches. Les raisons peuvent être externes, les individus pensent que les tâches sont trop difficiles. Mais, les causes peuvent aussi être internes dans le sens où les individus se considèrent comme non capables de réaliser les tâches. En conclusion, la motivation est un levier primordial dans la fidélisation des salariés. Si les salariés ne sont pas motivés au sein de leur société ça sera très difficile de les fidéliser et donc de les retenir. Le troisième levier pour fidéliser les individus c’est l’implication dans le travail ou l’engagement. L’implication organisationnelle D’après Durrieux et Roussel (2002, cité par Vahe-Hennequin), l’implication s’agirait de « l‘attitude de l'individu correspondant d'une part à son attachement affectif à l'organisation et au partage de valeurs communes, d'autre part à son choix raisonné de lui être fidèle, fonction de l'évaluation qu'il fait du coût d'opportunité de partir ou de rester, enfin à l'obligation morale qu'il ressent de lui être fidèle et d'accomplir son devoir jusqu'au bout ». Par ailleurs, O’Reilly 52 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 et Chatman (1986, cités par Vahe-Hennequin) définissent l’implication comme « l’attachement psychologique ressenti par la personne pour l’organisation ». Allen et Meyer proposent trois dimensions de l’implication (Prat, 2011). La première dimension s’agit de l’implication affective. Celle-ci correspond à l’attachement, à l’engagement et l’identité du salarié envers l’entreprise. Ces salariés restent dans les entreprises pendant des années, ils fondent leur carrière professionnelle au sein de celles-ci. La deuxième dimension s’agit de l’implication calculée. Celle-ci se réfère à l’analyse des coûts et des investissements matériels et immatériels que le salarié pourrait subir lorsqu’il quitte l’entreprise. Si celui-ci considère plus bénéfique de rester dans l’entreprise que de la quitter, il restera fidèle, car il se retrouvera dans une situation désavantageuse. La troisième et dernière dimension, s’agit de l’implication normative. Celle-ci correspond à la personne qui reste dans l’entreprise par obligation morale. Le salarié reste dans l’entreprise parce qu’il partage ses principes et ses valeurs. Il considère que l’entreprise pour laquelle il travaille lui permettra d’achever ses projets. En conclusion, cette partie nous permet de mettre en évidence le lien qui existe entre motivation – satisfaction – implication. Les trois concepts sont source de fidélisation des employés. D’après les différents auteurs, chacun des salariés pourrait être fidélisé de différentes façons. Un salarié peut avoir une source de satisfaction, de motivation et d’implication complètement différente à celle d’un autre salarié, et pour autant les deux pourront être fidéliser. À continuation nous étudierons les outils de fidélisation existante. Outils de fidélisation Une étude réalisée par le cabinet de recrutement Robert Half en 2010 (JDN, 2010), où 3052 DRH de 13 pays ont été interrogés, met en évidence les outils de fidélisation des salariés, les plus utilisés par les entreprises. Par ailleurs, cette étude met évidence les outils les plus demandés par les salariés pour rester fidèles aux entreprises. L’outil le plus utilisé par les entreprises s’agit de la flexibilité des horaires. En effet, 29% des DRH en France, mettent en place ce système afin de donner la possibilité à ses employés d’aménager leur temps en fonction de ses activités personnelles. Le deuxième outil plus utilisé par les employeurs c’est la mise en place de formation. 22% d’employeurs français considèrent que les formations sont essentielles pour fidéliser les employés. En 2015, le compte personnel 53 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 de formation a été mis en place pour pouvoir faire monter en compétences les salariés, et leur permettre des évolutions de carrière ou de salaire, au sein des entreprises. Le troisième outil plus utilisé par les employeurs c’est celui de la mise en place de programmes de gestion de carrière renforcée. Effectivement, 19% des entreprises françaises mettent en place des programmes de gestion de carrière pour fidéliser ses employés. En France, plusieurs outils ont été mis en place pour gérer les carrières des employés. Un des outils obligatoires dans toute entreprise, c’est l’entretien professionnel. Celui-ci a été mis en place pour envisager les perspectives professionnelles tous les deux ans (ministère du travail, 2016). Parmi les outils les moins utilisés par les employeurs, nous retrouvons l’implication des travailleurs dans la prise des décisions. Uniquement, 18% des entreprises françaises considèrent que la fidélisation des salariés peut se faire à travers l’augmentation des salaires. Comme nous verrons par la suite, cet outil est considéré par les salariés comme le plus convainquant pour rester fidèles à l’entreprise. Les outils les moins utilisés par les employeurs français sont les congés et les avantages en nature supplémentaires. Seulement le 11% considère ces outils comme leviers de fidélisation. Finalement, la possibilité de télétravail ou de rester chez soi et l’outil le moins utilisé ; il y a que 9% d’employeurs français qui le mettent en place. Du côté des salariés, d’après une étude réalisée, par la société Stepstone (2009), auprès de 3000 demandeurs d’emplois, cinq groupes démographiques ressortent : chasseurs d’or, grimpeurs d’échelons, pragmatiques, épicuriens et conciliants. Les chercheurs d’or sont les personnes qui mettent en avant l’importance de l’argent. En général, ils sont jeunes, font des heures supplémentaires et s’ils n’ont pas d’évolution salariale, ils auront tendance à quitter l’entreprise. Les grimpeurs d’échelons, ont des grandes attentes de promotion. Si leur travail n’est pas reconnu, ils n’hésiteront pas à quitter la société. Les pragmatiques sont les personnes qui cherchent à avoir un équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle. Pour eux, la famille est importante. Ils croient aux valeurs et principes des sociétés pour lesquelles ils travaillent. Les épicuriens sont des personnes qui mettent en avant la flexibilité et le confort. Ils recherchent de la qualité de vie, et pour cela, ils recherchent la proximité domicile – travail et ne cherchent pas à faire des heures supplémentaires. Finalement, les conciliants, sont ceux qui cherchent à travailler chez eux, et qui cherchent à avoir le plus de temps libre possible. La famille c’est le plus important pour eux, et souhaitent partir vite à la retraite. 54 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 D’après l’enquête Robert Half, pour les salariés, l’outil le plus souhaité pour rester fidèles, c’est l’augmentation de salaire. En effet, 63% des salariés français considère l’augmentation de salaire comme primordiale pour rester fidèles. De même, 30% d’entre eux, considèrent que l’augmentation de bonus est un outil important pour les fidéliser. S’il leurs salaires ne voient pas incrémenter, ils auront tendance à quitter rapidement la société. Ensuite, 28% des salariés considèrent qu’un programme clair d’évolution de carrière doit être mis en place pour qu’ils restent fidèles. 20% des salariés considèrent que la flexibilité des horaires est un outil qui pourrait servir à leur fidélisation. 19% pensent que les possibilités de télétravail pourraient les rendre fidèles. Entre les outils les moins convaincants pour les salariés, nous retrouvons les formations supplémentaires. En effet, il y a que 14% d’entre eux qui considère cet outil comme pertinent à la fidélisation. Finalement, nous retrouverons qu’uniquement 13% des salariés considèrent que les impliquer dans les décisions de la société pourra les rendre fidèles. Comme nous observons, la majorité des salariés se considèrent comme des « chasseurs d’or » et une grande partie comme des « grimpeurs d’échelons ». Pouvoir fidéliser la grande majorité des salariés s’avère difficile du fait que chacun a une façon différente d’être. Sans aucun doute la rémunération est l’outil primordial pour fidéliser les salariés. Pour continuer, nous présenterons les enjeux de la fidélisation des salariés. Les enjeux de la fidélisation La fidélisation des salariés comporte des nombreux enjeux. Aujourd’hui la valeur organisationnelle se développe au sein des sociétés. Les ressources humaines ne sont pas une variable d’ajustement (Douanla, 2005). Dans la chaîne de valeur de porter (Mantel, 2007), les ressources humaines créent de la valeur à tous les niveaux. En effet, ajouter de la valeur aux ressources humaines permet de développer les compétences de l’entreprise. Réaliser un inventaire des compétences disponibles, pourrait permettre aux sociétés d’avoir une idée globale des compétences à acquérir. Le but principal c’est de pouvoir les comparer avec celles de ses concurrents (Musculus, 2010) et obtenir de l’avantage concurrentiel. Cela donnerait lieu à une stratégie de développement de ressources humaines, comme par exemple les formations supplémentaires, la mobilisation interne, les promotions. La fidélisation des salariés est très importante à niveau organisationnel, surtout si les entreprises souhaitent garder des compétences rares. Le coût économique de perdre une compétence clé est très élevé,c’est la 55 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 raison pour laquelle, il est important mettre en place un système de transmission de savoirs entre générations. Ceci, revient à remarquer l’importance de diminuer le turnover chez les sociétés. Le turnover c’est un des enjeux majeurs de la fidélisation des salariés. D’après l’association professionnelle des informations (2010), le turnover se définit comme « le taux de rotation du personnel dans les sociétés. Il traduit donc la fluidité du marché du travail dans un secteur donné mais aussi la capacité des sociétés à fidéliser leurs salariés ». En effet, le turnover est un indicateur qui permet de comprendre l’état de santé d’une entreprise. Si le turnover d’une entreprise est élevé c’est probablement signe d’une mauvaise gestion, organisation et administration du personnel. Un départ a des énormes coûts directs pour une entreprise. À savoir que lorsqu’une personne part, la société doit payer des indemnités, faire des recrutements, former et intégrer le nouveau personnel, etc. En plus des coûts directs, les compagnies subissent également des coûts indirects. Le départ d’une personne peut avoir comme conséquence la mauvaise ambiance au sein d’une équipe, la perte de nombreux clients ou même du savoir-faire. Dans toute entreprise, le turnover est normal et parfois sain. Effectivement, dans certains cas, la faible rotation du personnel peut engendrer le manque de créativité ou productivité. Afin de se développer, une entreprise doit attirer des talents afin de gagner des nouvelles compétences. En conclusion, la fidélisation des salariés est très importante pour réduire le taux de turnover et maintenir le bon fonctionnement organisationnel. Par ailleurs, la fidélisation des salariés comporte également un enjeu social. Aujourd’hui, de plus en plus de sociétés s’impliquent dans la responsabilité sociétale des entreprises (RSE). D’après l’INSEE (2011), plus du 64%3 des sociétés de plus de 50 salariés ont entendu parler du RSE et 52% ont appliqué cette démarche. La RSE peut aujourd’hui se considérer comme un outil de la fidélisation. Les salariés se voient impliquer dans le développement des entreprises, à niveau économique, environnemental et social. Les comités d’entreprises (CE) et les comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) permettent la concertation sur les problématiques sociales existantes. En effet, les discriminations au travail, les conditions de travail, les risques psychosociaux, etc., sont des sujets qui peuvent faire objet de fidélisation chez les salariés. 3 http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?ref_id=ip1421 56 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 En conclusion, les ressources humaines sont une partie indispensable pour la stratégie de développement de toutes les sociétés. La fidélisation des salariés comporte des nombreux enjeux à niveau économique et social. La non-fidélisation des salariés peut engendrer des nombreux coûts financiers et humains. Par la suite, nous étudierons les théories existant sur la fidélisation des employés atypiques, les intérimaires. Recherches sur la fidélisation des intérimaires La fidélisation des travailleurs temporaires ne semblerait pas être compatible à cause de leur situation précaire. Cependant, le secteur de l’intérim en France est l’un des premiers dans le marché du travail mondial. La concurrence entre les agences d’intérim est assez forte et mettent en place tous les moyens pour attirer les candidats aux compétences rares et des qualifications en pénurie (Galois, 2012). Avoir un vivier d’intérimaires fidèles permet de répondre aux attentes des entreprises utilisatrices avec satisfaction. D’après Van Breughel & al. (2005, cité par Galois 2012), l’intérimaire est à la fois « produit » et « client », car il met à disposition sa qualification et ses compétences. Si l’agence d’intérim ne satisfait pas les attentes de l’intérimaire, celui-ci aura tendance à changer d’agence. La première difficulté qui survient pour fidéliser un intérimaire est la relation emploi et relation travail. En effet, l’intérimaire travaille pour une entreprise, mais il est salarié d’une autre. Par conséquent, il peut avoir un manque d’appartenance. La deuxième difficulté, consiste à connaître les objectifs des intérimaires. La plupart d’entre eux sont pour là pour surmonter des difficultés économiques, obtenir un CDI ou gagner de l’expérience. L’intérim est considéré comme une passerelle. D’après Latarte (2014), les facteurs de fidélisation sont similaires entre les salariés en CDI et les travailleurs temporaires. En effet, la rémunération, le relationnel et le bien-être sembleraient être les facteurs principaux de fidélisation. Les salariés temporaires ne se considèrent pas en précarité du moment où ils font des missions régulières et qu’ils sont compensés à travers les IFM. Pour continuer, nous présenterons le contexte actuel dans lequel se déroule le stage et sa problématique actuelle. Cette deuxième partie nous a permet d’étudier les différentes théories de fidélisation, tant pour les salariés permanents que pour les travailleurs temporaires. Cela nous permet de créer des questionnaires et des guides d’entretiens pour la méthodologie. 57 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 III. Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Le cas d’étude Le contexte actuel et choix de sujet La problématique qui se pose actuellement au sein de l’agence d’intérim de Béziers, concerne les inscriptions d’urgence dès lors qu’une grande partie d’intérimaires sont en mission, ou indisponibles, et qu’un client a un besoin urgent. Les inscriptions chez Randstad ne se font pas si facilement puisqu’il existe un processus de recrutement assez rigoureux afin de proposer aux clients les meilleurs candidats. Les postulants doivent faire des tests spécifiques en fonction de leur métier et par la suite passer un entretien. L’inscription des candidats peut même durer une demi-journée, en fonction de leur dynamisme et de l’État d’avancement de leur dossier d’inscription. En revanche, la préinscription et les tests peuvent se faire à distance, ce qui fait gagner un temps précieux. Le nombre d’intérimaires fiables en cas d’une demande urgente est assez bas et la manque d’offre dans la région fait qu’ils s’inscrivent dans plusieurs agences de recrutement et se rendent indisponibles. En effet, d’après l’INSEE, aujourd’hui la région Languedoc-Roussillon est la deuxième région de France à avoir le taux de chômage le plus élevé (12,3 %4) après la région de Picardie (12,7 %1). Les départements des Pyrénées Orientales et de l’Hérault sont les départements avec le taux de chômage le plus élevé de toute la France (15,6 %1 et 14,6 %1 respectivement). L’agence de Béziers se voit fortement affectée dans ces deux régions. La hausse du chômage est due à la faible offre d’emploi dans la région (240875 offres d’emploi, d’après Pôle Emploi). Le manque de demande de main-d’œuvre de la part des entreprises fait que le travail temporaire à Béziers se voit endommagé. Les agences d’intérim baissent leurs prix afin de gagner plus des clients ou en prendre à la concurrence. Randstad a les prix du marché les plus élevés, cela fait que certaines entreprises préfèrent travailler avec d’autres agences. En résumé, le contexte actuel fait que les intérimaires se retrouvent face à une situation très instable dans les agences de recrutement. Il existe trois cas de figure face à ce phénomène. Le premier est que les intérimaires migrent d’une agence à l’autre pour étendre leurs options d’être embauché. Le deuxième est que les 4 http://www.insee.fr/fr/themes/tableau.asp?reg_id=99&ref_id=TCRD_025#tab_1=2 5 http://www.observatoire-emploi-lrmp.fr/pdfs/voir_pdf.php?nom_fichier=MC1_201604_R 58 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 entreprises clientes travaillant avec certains intérimaires de confiance changent de prestataire de services. Par conséquent, ces derniers leur demandent de s’inscrire chez le nouvel employeur qui s’occupe du compte. Le troisième concerne un manque d’offres dans la région. En effet, certains métiers sont très difficiles à trouver et les candidats concernés migrent vers des régions plus dynamiques. Dans les trois cas de figure, l’agence de Randstad Béziers peut être amenée à perdre d’excellents intérimaires, avec des compétences et des qualifications exceptionnelles. Malgré la précarité du travail temporaire aujourd’hui, la notion de fidélisation d’intérimaire est très importante. Effectivement, fidéliser les intérimaires est garanti de motivation, de disponibilité et de qualité du travail effectué dans les entreprises utilisatrices. Les intérimaires représentent la marque Randstad, ils sont la base des agences. Ils sont autant d’important que les clients et c’est la raison pour laquelle les fidéliser est si important. Problématique Les deux premières parties du chapitre 2, nous permettent d’étudier les travaux et théories existantes sur la fidélisation des salariés. Malgré la précarité de contrat d’intérim, la fidélisation des salariés reste très importante. En effet, pour répondre aux besoins des entreprises utilisatrices, les agences d’intérim doivent de se munir d’intérimaires de confiance. Cela est un gage de qualité et de satisfaction pour les clients. Cela nous amène à nous demander : « Comment fidéliser des travailleurs temporaires dans un contexte hyperconcurrentiel dû aux manques d’opportunités d’emploi ?» Cette problématique se décline en plusieurs sous-questions : Est-ce que travail temporaire et fidélisation sont des concepts paradoxaux ? Les facteurs de fidélisation sont-ils les mêmes que ceux des salariés permanents ? Quels sont les intérêts pour une agence de fidéliser les intérimaires ? Quels outils peuvent servir à la fidélisation des salariés ? Est-ce plus difficile de fidéliser des intérimaires dans un secteur hyperconcurrentiel et dans une région où le taux de chômage est très élevé ? Après avoir vu les différentes théories et revues littéraires sur la fidélisation des salariés et du travail temporaire, nous menons une enquête de terrain qui nous permet de découvrir la pratique de fidélisation des intérimaires ; et proposer un outil qui permettra de les fidéliser. 59 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Hypothèses Afin de répondre à la problématique, nous construirons des hypothèses à partir des recherches réalisées dans les deux premières parties du chapitre 2. L’enquête nous permettra de valider ou non ces hypothèses. La population utilisée pour la construction des hypothèses sont des intérimaires << permanents », car c’est ce type d’intérim qui se rapproche le plus des salariés permanents. Par ailleurs, les hypothèses nous permettent de construire un profil type de l’intérimaire fidélisé. Hypothèse 1 : Les intérimaires permanents souhaitent continuer à travailler en intérim parce que cela leur permet de gagner plus d’argent qu’un CDI. Nous supposons que la fidélisation des salariés à long terme est possible lorsque, principalement ils souhaitent rester grâce à une rémunération plus importante que le CDI, en prenant en compte les indemnités, congés payés, etc. Hypothèse 2 : Les intérimaires permanents sont principalement satisfaits parce que l’agence leur propose des missions régulièrement. En effet, comme nous l’avons étudié, d’après nombreuses recherches, la rémunération s’avère être l’outil de fidélisation le plus efficace. Le fait de proposer des missions régulièrement permet aux intérimaires d’avoir une rémunération stable et d’être satisfaits avec l’agence de Randstad. Cette hypothèse démontre la source de satisfaction plus importante pour un travailleur temporaire. Hypothèse 3 : Les intérimaires permanents sont motivés principalement grâce à une rémunération importante. Nous pensons que pour les salariés, le levier de fidélisation est très important, lorsqu’ils ont une rémunération convenable et que les consultants négocient les taux horaires avec les entreprises utilisatrices, ils se sentent plus motivés. Cette hypothèse nous permet de valider la rémunération comme source principale de motivation pour un salarié. Hypothèse 4 : Les intérimaires permanents s’engagent plus facilement lorsque la relation emploi est stable et lorsqu’il y a plus d’avantages que chez autres sociétés. 60 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Toutes les sociétés d’intérim proposent des avantages différents, quelques une en proposent plus et de plus avantageux que d’autres. Nous voulons supposer que les avantages proposés par l’agence de Randstad Béziers permettent de fidéliser une grande partie des intérimaires, mais aussi souligner l’importance de la relation avec les consultants qui doit rester primordiale. Méthodologie Après lecture des travaux antérieurs, on constate au cours de ces dernières décennies l’évolution du travail temporaire. C'est pourquoi on s'intéresse à la fidélisation des travailleurs temporaires. Nous allons voir, quels sont les outils de fidélisation plus efficaces pour la plupart des intérimaires ainsi que leur type de profil. Pour le recueil des données, nous avons utilisé une méthodologie quantitative, sous forme d’un questionnaire, et une méthodologie qualitative, sous forme d’entretien semi directif. En outre, nous aimerions avoir deux points de vue différents sur la fidélisation, ceux des intérimaires et ceux des recruteurs dans les agences d’intérim. Méthodologie quantitative Echantillon étudié Notre échantillon se compose de 47 intérimaires, dont 37 sont des hommes et 10 des femmes, avec une moyenne d’âge de 39 ans. Il est constitué d’intérimaires travaillant dans différents secteurs de travail et avec différents métiers (conducteur(trices) poids lourds, secrétaires administratif(ves), préparateur(trices) de commandes, électricien(nnes)). Par ailleurs, ce sont majoritairement les intérimaires de type « permanents » qui font partie de notre échantillon. D’après Domens (2011), un intérimaire « permanent » est celui qui a une charge de travail assez élevée et qui travaille régulièrement et qui est plus facilement à fidéliser6. Nous considérerons comme des « récents intensifs » le reste des sujets de notre échantillon, car ils ont une forte charge de travail et qu’ils ont moins de 2 ans d’ancienneté dans l’intérim ; ou en « insertion progressive », car ça fait des années qui travaillent en intérim, mais ne souhaitent plus continuer. Dans notre étude, un intérimaire « permanent » est celui qui travaille depuis plus de deux ans en intérim, qui souhaite continuer à travailler en intérim et qui a travaillé la plupart de sa vie d’intérimaire chez Randstad. 6 61 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Dans notre échantillon, 40 sujets travaillant depuis plus de deux ans ont un contrat temporaire. Les missions plus longues vont de 6 mois à 36 mois. En moyenne, les sujets ayant travaillé plus de 2 ans en intérim, ont eu des missions de 18 mois. Par ailleurs, des 40 sujets étudiés, seuls 30 veulent continuer à travailler en intérim, les 10 restants préféreraient un emploi stable et moins précaire. Finalement, des 30 sujets intérimaires, 24 ont souvent travaillé pour Randstad ou n’ont même jamais travaillé pour une autre société d’intérim que Randstad. Ainsi, ce sous-échantillon, significatif au sein de la population totale, nous permet de construire nos hypothèses de recherche. Provenance de l’échantillon Notre échantillon provient uniquement de l’agence de Randstad Béziers. En effet, l’étude de fidélisation se fera uniquement sur le lieu du stage. Outil utilisé Nous avons choisi le questionnaire pour outil de recueil des intérimaires. En effet, cet outil nous a permis de sonder un maximum de participants en un temps minimum avec des questions essentielles pour répondre à nos hypothèses. Nous avons opté pour un questionnaire d’une vingtaine de questions (Annexe 2). Démarche méthodologique Nous nous sommes inspirés de nos lectures et de nos recherches sur les théories de fidélisation chez les salariés, pour établir une première ébauche d’idées à aborder dans notre questionnaire. Nous avons mis en place quelques questions déjà utilisées dans des études antérieures, notamment celles de Latarte (2015) et de questionnaires de fidélisation de Randstad. Finalement, le reste des questions a été construit à partir des théories étudiées dans le chapitre 2. Recueil des données Pour recueillir nos données, nous avons utilisé un questionnaire construit sur google drive, avec 22 questions. Le nombre de questions a été réfléchi, pour ne pas décourager le sujet avant même de répondre, et qu’il trouve, à la fois, une crédibilité à notre étude, et donc une utilité à la participation de celle-ci. 62 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Ce questionnaire a été administré de plusieurs façons : de façon directe (de la main à la main avec les intérimaires qui se présentent physiquement au sein de l’agence de Randstad). Puis de façon indirecte (appeler les intérimaires ciblés par téléphone). Méthodologie qualitative Echantillon étudié Notre échantillon se compose de trois consultantes et d’une chargée de recrutement. Interrogées sur le processus de fidélisation d’intérimaires mit en place dans l’agence, au moyen d’un entretien semi directif. Celui-ci visait à recueillir des informations au regard des éléments suivants, outils de fidélisation existant, les éléments motivationnels, de satisfaction et d’implication. La moyenne d'âge de notre échantillon est de 34 ans et l'ancienneté est de 8 ans et 6 mois. Provenance de l’échantillon Notre échantillon provient uniquement de l’agence de Randstad Béziers. En effet, l’étude de fidélisation se fera uniquement sur le lieu du stage. Outil utilisé Pour le bon déroulement de nos entretiens, nous avons utilisé une grille d’entretien (Annexe 3) avec des questions directes, liées au processus de fidélisation. Cela nous a permis d’approfondir la fidélisation des travailleurs temporaires d’un point de vue des recruteurs. Démarche méthodologique Pour la construction de cette grille d’entretien, nous avons mobilisé les théories de fidélisation des salariés et les études réalisées sur la fidélisation des intérimaires. Nous avons utilisé un dictaphone afin de pouvoir enregistrer les réponses des sujets. Recueil des données Pour recueillir nos données, nous avons utilisé la grille d’entretien. Celle-ci comporte 9 questions. Le nombre de questions a été réfléchi, pour ne pas pénaliser les recruteurs pendant 63 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 ses heures de travail effectif. Les entretiens se sont réalisés au sein de l’agence de Randstad Béziers, de façon individuelle et dans une salle isolée, conçue pour faire des entretiens. Conclusion chapitre 2 Le chapitre 2 nous permet d’étudier le travail temporaire et ses évolutions ainsi que les différents types d’intérimaires existants. Nous avons également étudié les différentes théories de fidélisation existantes et les outils de fidélisation. Grâce aux deux premières parties, nous établions des hypothèses répondant à notre problématique. Finalement, nous construisons une méthodologie qualitative et quantitative, qui nous permet d’effectuer notre étude et répondre par la suite à la problématique. 64 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Chapitre 3 : Fidélisation des travailleurs temporaires au sein de l’agence Randstad à Béziers Ce troisième chapitre nous permet d’analyser, dans un premier temps, les résultats obtenus, suite aux questionnaires posés à un total de 47 intérimaires. Cela pourra faire émerger des éléments qui nous permettrons de mettre en place des améliorations de fidélisation au sein de l’agence Randstad Béziers. Cette analyse nous permet de valider les hypothèses pour répondre à notre problématique. Dans un deuxième temps, nous analysons les entretiens réalisés à 4 consultantes de l’agence Randstad Béziers. Cela nous permet de faire émerger les difficultés actuelles pour pouvoir fidéliser les intérimaires, les améliorations qui peuvent être faites et les points-clés. Finalement, nous proposons un profil type des intérimaires qui peuvent être plus facilement fidélisés au sein d’une agence, ses besoins et les actions à mettre en place pour les fidéliser chez Randstad Béziers. I. Fidélisation du point de vue des intérimaires Analyse des résultats Question 1 : Depuis combien de temps travaillez-vous en intérim ? Cette question nous a permis de cibler notre échantillon pour la réalisation de notre étude. 31,9% ont travaillé dans l’intérim entre 5 et 10 ans et 29,8% pour plus de 10 ans. Cela veut dire que notre échantillon se compose principalement par des personnes ayant travaillé pendant des années en contrat précaire et ils continuent à le faire. De même, ces sujets pourraient devenir des cibles de fidélisation très importantes au sein des agences, car ils possèdent énormément 65 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 d’expérience et des compétences qui pourraient être assez rares. Lorsqu’une agence possède des avantages assez compétitifs et une relation emploi assez stable, elle peut créer une fidélisation à long terme. Question 2 : Pourquoi avez-vous décidé de travailler en intérim ? Cette question nous permet de connaître la principale raison pour laquelle les intérimaires se sont détournés vers un contrat précaire. C’est ainsi que nous observons que la grande majorité a commencé sa carrière en intérim, car cela leur a permis de travailler assez rapidement. La plupart des intérimaires considèrent que ce type de contrat permet d’avoir un accès au marché du travail plus facilement. Nous pouvons également observer que 23.4% d’entre eux se sont tournés vers l’intérim, car ils n’ont pas trouvé un CDD ou un CDI. Le CTT permet de pouvoir avoir un revenu ponctuel sans nécessairement se retrouver au chômage. Finalement, nous pouvons observer également que 11 sujets de notre échantillon se retrouvent en intérim grâce à la flexibilité. En effet, une partie des intérimaires, et en particulier les femmes, choisissent de travailler en contrat précaire, car cela leur permet de pouvoir travailler quand elles le souhaitent pour garder principalement ses enfants ou bien se dédier à une autre activité. Après nous pouvons signaler que d’autres sujets se retrouvent en intérim pour réaliser leur première expérience professionnelle, ou bien pour gagner de l’expérience. Question 3 : Combien de temps a duré votre mission la plus longue en intérim ? Nous pouvons observer que les missions les plus courtes de notre échantillon sont de 3 mois et les plus longues vont jusqu’à 36 mois. Cela nous permet de voir une hétérogénéité dans la durée des missions. Celle-ci peut également jouer un rôle très important dans la fidélisation des intérimaires au sein d’une agence. Une mission assez longue équivaut à une rémunération 66 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 régulière et stable. D’où l’importance pour les sociétés d’avoir des accords nationaux avec des entreprises utilisatrices ou bien des relations d’exclusivité également. Question 4 : Voulez-vous continuer à travailler en intérim ? Cette question nous permet d’avoir un premier abord sur la fidélisation des intérimaires au sein de l’agence. Nous pouvons observer que 76.6% des intérimaires souhaiteraient continuer à travailler dans l’intérim. Si leur choix est de continuer à travailler dans l’intérim, les agences peuvent mettre en place des méthodes qui soient pertinentes à la fidélisation. Le fait de savoir que 76 sujets sur 100 veulent rester en intérim donne une énorme opportunité à l’agence de pouvoir constituer un grand vivier. Question 4.1 : Si oui, pourquoi ? Cette question nous aide à confirmer une des hypothèses qui répond à la problématique. Nous pouvons observer que 45.9% des sujets veulent rester dans l’intérim parce que cela leur permet d’avoir une rémunération plus avantageuse qu’un CDI. En effet, ils estiment qu’avec les 67 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 indemnités compensatrices à la fin de chaque contrat, ils gagnent mieux leurs vies qu’avec un CDI. Par ailleurs, 32.4% veulent continuer à travailler en intérim grâce à la flexibilité que ce type de contrat permet, c’est-à-dire, qu’ils peuvent prendre des missions que quand ils le souhaitent. Question 5, 5.1 et 5.2: Avez-vous déjà travaillé avec plusieurs sociétés d’intérim différentes ? Si oui, est-ce que Randstad est la société d’intérim pour laquelle vous avez travaillé le plus longtemps ? Sinon, pourquoi avez-vous décidé de quitter l’autre société d’intérim ? Ce graphique nous permet d’observer que 78.7% de nos sujets ont déjà travaillé avec des sociétés d’intérim différentes. Cela, démontre que, c’est difficile pour un intérimaire de rester fidèle à une seule société. En général, ceux qui n’ont jamais travaillé avec d’autres sociétés, sont les « intensifs récents ». En effet, ces derniers n’ont pas trop d’années de travail dans l’intérim, et ils restent fidèles à la société qui les a embauchés en premier. Ce graphique nous permet de voir que 78.9% de nos sujets ont généralement travaillé pour Randstad. Les sujets représentent une population relativement fidèle, ce qui nous permettra de savoir quelles sont leurs attentes lorsqu’ils travaillent uniquement avec une seule société d’intérim. Finalement, le 21.1% des sujets qui ont travaillé plus longtemps pour une autre société d’intérim que Randstad, ont changé d’employeur pour diverses causes. La plus fréquente étant le manque de propositions de missions, et deuxièmement parce que les missions n’étaient pas assez bien rémunérées par rapport à leurs qualifications. Cette question nous permet également de valider les hypothèses. 68 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Question 6 : Est-ce que vous vous considérez employé de Randstad ? Ce graphique nous permet de voir la relation emploi qui existe entre l’agence d’intérim Randstad Béziers et ses intérimaires. Nous pouvons considérer que la relation emploi est assez stable à l’agence. En effet, 78.7% des sujets semblent reconnaître Randstad comme leur employeur. Par ailleurs, le quart des sujets restants n’a vraiment pas acquis une identité auprès de Randstad. Ils se considèrent plutôt comme des employés de l’entreprise utilisatrice que de Randstad, surtout s’il s’agit de longues missions. Les 10 sujets qui ne considèrent pas Randstad comme leur employeur, sont ceux qui ont eu des missions de plus d’un an au sein d’une entreprise utilisatrice. Question 7 : Pourquoi continuez-vous à travailler pour Randstad principalement ? Randstad me propose des missions assez régulièrement Randstad me propose des missions mieux rémunérées Randstad me propose des missions uniquement avec les entreprises utilisatrices que je Ce graphique nous permet d’observer le degré de satisfaction des sujets envers l’agence de Randstad, et de connaître les raisons principales pour lesquelles ils continuent à travailler pour eux. Cette question a été posée de façon à pouvoir établir les profils de satisfaction existant (Paugam, 2000, cité par Gilardi, 2008), chez les intérimaires et de pouvoir confirmer une des hypothèses qui répond à notre problématique. 69 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Question 8 : Lorsque vous acceptez une mission, vous le faites principalement parce que ? Ce graphique démontre que la rémunération est un facteur très important à prendre en compte pour la motivation des intérimaires. En effet, le but principal de cette question était de savoir quel est le levier de motivation le plus important pour nos sujets. Savoir s’il s’agit plutôt d’une motivation externe ou d’une motivation interne. Nous pouvons observer que 40.4% de nos sujets acceptent les missions lorsqu’elles sont mieux rémunérées que les autres. Ensuite, le deuxième facteur le plus important pour eux, est que la mission corresponde à leurs métiers. C’est le cas de beaucoup d’ouvriers qualifiés, comme les électriciens ou plombiers. Si, par exemple, la mission proposée correspond à trier des palettes, mêmes s’ils ont les compétences pour la réaliser, ils ne la feront pas parce que, ça ne correspond pas à leur profession. Le troisième facteur plus important est de pouvoir gagner de l’expérience. Cette question nous permet de confirmer une de nos hypothèses. Question 9 : Lorsque vous vous engagez à finir les missions que Randstad vous propose, est-ce que vous le faite principalement parce que ? J'ai une obligation morale envers mon agence Je souhaite laisser une bonne image pour continuer à travailler uniquement pour mon agence Si j'arrête ma mission, je ne toucherais plus à mes indemnités et je risque que l'agence ne me propose pas d'autres missions Cette question nous permettra de savoir quel est le type d’implication que les intérimaires ont lorsqu’ils s’engagent à aller jusqu’au bout de leurs contrats. Nous pouvons observer que la plus 70 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 grande partie de notre échantillon finit ses missions par obligation morale. Cette question nous permettra de répondre à l’une des hypothèses formulées pour répondre à notre problématique et d’établir les profils des intérimaires fidèles à Randstad. Question 10et 10.1: Connaissez-vous d’intérimaires qui soient parties de Randstad ? Si oui, savez-vous pourquoi sont-ils partis ? Nous pouvons observer que 83% des intérimaires ne connaissent pas d’autres intérimaires qui ont quittés Randstad. Cela veut dire deux choses : que la fidélité des intérimaires de Randstad est assez élevée ou bien qu’il n’existe aucune relation proche entre les intérimaires de l’agence. En ce qui concerne les personnes connaissant d’autres intérimaires partis de Randstad, ils disent l’avoir fait principalement à cause de manques de mission. Cela vient à confirmer l’actualité du marché du travail dans la région. Question 11 et 11.1: Lors de votre embauche, est-ce que votre consultante vous a parlé des avantages qui existent chez Randstad ? Si oui, est-ce que Randstad vous propose plus d’avantages que les autres sociétés d’intérim ? D’après les résultats obtenus, 74,5% connaissent les avantages que Randstad propose. Le reste des sujets ne connaît pas les avantages, soit parce qu’ils ont fait leur inscription à distance, c’est-à-dire que la mission a commencé du jour au lendemain, soit parce que les consultantes ont fait une inscription rapide. 71 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Ce graphique nous permet de confirmer que les avantages de Randstad sont un avantage concurrentiel pour la fidélisation des intérimaires. En effet, 52.3% disent que Randstad propose plus d’avantages que les autres sociétés. Question 12 : Connaissez-vous les avantages que Randstad propose ? Nous pouvons observer que même si 74.5% de nos sujets ont été informés des avantages lors de leur inscription, ils ne connaissent pas la totalité des avantages que Randstad propose. Certains avantages sont trop récents, ou bien qu il n’existe pas de comité d’entreprise. Question 13 : Avez-vous déjà profité d’au moins un de ces avantages ? Nous pouvons observer que malgré les connaissances des avantages existants, sur 100 intérimaires, 39 n’en profitent pas. Par contre, dire que presque deux tiers d’entre eux profitent, peut se considérer comme un facteur essentiel à la fidélisation des intérimaires. Question 14 : Avez-vous déjà entendu parler du CDI intérimaire ? Nous pouvons voir que 39.1% des intérimaires ne connaissent pas ou n’ont jamais entendu parler du CDI intérimaire. Cela devrait être 72 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 abordé lors des inscriptions, parce qu’il pourrait représenter un facteur très important de fidélisation. Question 14.1 : Si oui, est-ce que le CDI intérimaire pourrait-il vous intéresser ? Cette question nous prouve que sur les 60.9% sujets qui ont déjà entendu parler du CDI intérimaire, 63.8% d’entre eux seraient intéressés. Le CDI, une source de fidélisation à long terme, devrait être proposé systématiquement aux profils potentiels. Question 15 : Degré de satisfaction auprès de l’agence de Randstad Béziers Ce graphique nous montre le degré de satisfaction qui existe entre l’agence et les intérimaires. Nous observons que sur 47 sujets, 32 sont très satisfaits de leur(s) consultante(s). Cela veut dire que la relation entre l’employeur et les intérimaires est assez stable. Par ailleurs, il y a que 29 des sujets qui sont très satisfaits de l’organisation administrative, c’est-à-dire, l’établissement de la paie, la transparence des salaires, l’établissement des contrats, etc. Parallèlement, 25 des sujets sont insatisfaits lorsqu’ils se présentent en agence. Cela s’explique par la moins bonne qualité de l’accueil à l’agence. Avant les portes de celle-ci étaient ouvertes toute la journée, maintenant, il y a des horaires d’accueil ou bien, il faut prendre rendez-vous. Finalement, uniquement 14 de nos sujets disent se sentir très satisfaits des avantages que Randstad propose. La raison principale est qu’une partie de nos sujets n’a travaillé que pour Randstad ou bien ils n’ont jamais entendu parler de ces avantages. Suite à l’analyse des résultats, nous pouvons discuter chacune des hypothèses et les valider. 73 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Validation des hypothèses Hypothèse 1 : Les intérimaires permanents souhaitent continuer à travailler en intérim parce que cela leur permet de gagner plus d’argent qu’un CDI. L’analyse des résultats nous permet d’avoir une vision globale sur les raisons principales pour lesquelles les intérimaires souhaitent continuer à travailler en intérim. D’après l’étude réalisée par Stepstone (2009), il existe plusieurs profils de salariés. Sur les 24 intérimaires « permanents » 12 sont des « chercheurs d’or », c’est-à-dire que pour eux l’argent est le facteur plus important pour être fidèle à une entreprise. Cette donnée confirme l’étude réalisée par Robert Half, en 2010, où plus de la moitié des salariés considère la rémunération comme l’outil plus important pour rester fidéliser. Par ailleurs, dans l’intérim, la flexibilité et l’expérience sont des facteurs qui sont importants pour la fidélisation. En effet, sur 24 intérimaires permanents, 5 veulent continuer à travailler dans l’intérim grâce à la flexibilité que celle-ci offre ; et 4 veulent le faire parce qu’ils gagnent plus d’expérience à chaque fois qu’ils changent de mission. Nous considérerons cette population comme des « pragmatiques » et des « épicuriens ». La tendance de ces résultats, persiste lorsque l’on observe les résultats de la totalité de notre échantillon. Effectivement 45.9% de nos sujets souhaitent continuer à travailler en intérim pour l’argent, 32.4% le font pour passer plus de temps avec leurs familles et 13.5% pour gagner de l’expérience. Nous pouvons valider cette hypothèse et donc confirmer que la rémunération reste l’outil le plus important de la fidélisation. Ces résultats confirment également que les priorités des employés, mis à part le salaire, sont la flexibilité et l’évolution de carrière. Dans le cas de l’intérim, l’évolution de carrière se réalise à travers l’acquisition des expériences et des qualifications. Si les intérimaires bénéficient de formations et ont plus d’expérience, l’accès à des postes plus qualifiés leur sera plus facile. Hypothèse 2 : Les intérimaires permanents sont principalement satisfaits parce que l’agence leur propose des missions régulièrement. Après l’analyse de nos résultats, nous observons que sur les 24 intérimaires « permanents » 17, c’est-à-dire 70%, se sentent satisfaits de travailler pour une société d’intérim lorsque celle-ci leur propose des missions assez régulièrement. Ces intérimaires ont un profil qui se situe entre 74 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 « l’homo faber » et « l’homo oeconomicus » (Paugam, 2000, cité par Gilardi, 2008), c’est-àdire que le fait de se sentir valorisés par l’entreprise est satisfaisant pour eux, et le fait de leur accorder plusieurs missions, équivaut à une rémunération relativement stable. Uniquement, 5 disent vouloir continuer à travailler pour Randstad parce qu’ils proposent des missions mieux rémunérées et uniquement deux disent se sentir satisfaits quand une société leur propose de travailler uniquement avec les entreprises utilisatrices qu’ils souhaitent. Comme nous avions pu le voir dans la revue de littérature, les intérimaires « permanents » sont ceux qui se rapprochent le plus aux salariés en CDI. D’après l’étude réalisée par Robert Half (JDN, 2010), 63% d’employés français disent se sentir satisfaits de leurs entreprises lorsqu’ils ont des augmentations de salaire ou des promotions. Cette hypothèse vient à confirmer et fortifier que la rémunération est l’outil de fidélisation le plus important chez les salariés. Par ailleurs, ce phénomène est présent pour tous les types d’intérimaires de notre échantillon, c’est-à-dire, que plus de la moitié d’entre eux disent continuer à travailler avec Randstad pour cette régularité dans la proposition des missions. Les prochaines hypothèses nous permettent de renforcer également ce facteur de fidélisation. Hypothèse 3 : Les intérimaires permanents sont motivés principalement grâce à une rémunération importante. Dans plusieurs études réalisées, la rémunération est essentielle dans la motivation des salariés (Gozé, 2016). Comme nous avons pu l’étudier, il existe plusieurs types de motivations chez les personnes. Elles peuvent être de nature extrinsèque ou intrinsèque. Dans la plupart des théories, une personne se motive beaucoup plus lorsqu’il connaît des facteurs externes qui lui sont favorables. Lorsque nous avons demandé à nos sujets de l’échantillon la raison principale pour laquelle ils acceptaient une mission, la rémunération s’est positionnée comme premier facteur. En effet, sur 24 intérimaires permanents, 10 acceptent principalement les missions quand elles sont mieux rémunérées que les autres. Il s’agit donc d’une motivation extrinsèque de type régulation externe (Deci et Ryan, 2008). Cette hypothèse vient renforcer les autres et confirme que la rémunération reste la source principale de fidélisation. Par ailleurs, la rémunération n’est pas le seul levier de motivation principal chez les intérimaires « permanents ». En effet, sur 24 intérimaires, 10 acceptent une mission lorsqu’ils l’exercent dans leur métier. Si la mission est mieux payée, mais que celle-ci ne correspond pas à leur 75 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 métier, même s’ils ont les compétences pour la réaliser, ils ne l’accepteront pas. Il s’agit d’une motivation interne due aux stimulations, c’est-à-dire, que grâce à leur métier, ils expérimentent une forte sensation (Louche, Bartolli & Papet, 2006). Lorsque nous reprenons notre échantillon, nous observons que la rémunération est la source principale de motivation avec 40.4%, suivie par la correspondance logique entre mission et métier avec 27.7%, et finalement par l’importance du développement des compétences avec 21.3%. Nous pouvons valider cette hypothèse, et renfoncer les études précédemment réalisées. Par contre, il faut prendre en compte que la motivation interne chez les intérimaires « permanents » est très importante pour rester fidèles à une société. Hypothèse 4 : Les intérimaires permanents s’engagent plus facilement lorsque la relation emploi est stable Les intérimaires peuvent être fidélisés à long terme. En effet, sur 47 sujets interrogés, 24 travaillent en intérim depuis plus de 2 ans, ils souhaitent continuer à travailler en contrat temporaire et ils ont travaillé pour Randstad pendant une grande partie de leur carrière professionnelle. Lorsqu’un intérimaire « permanent » s’engage à faire une mission, il s’engage également à finir cette mission. Le fait de finir une mission est très bien vu par la société intérimaire, car c’est un signe d’implication et de confiance. C’est ainsi que la relation emploi entre intérimaires et agences peut devenir stable. Plus l’agence est satisfaite du travail qu’ils fournissent auprès des entreprises utilisatrices, plus de missions leur seront accordées et donc une rémunération stable pourra être mise en place. Sur 24 intérimaires « permanents », 17 disent s’engager à finir leurs missions avec Randstad parce qu’ils ont une obligation morale. Ils ont une implication de type « normative ». Ils iront jusqu’au bout de leurs missions parce qu’ils sont fidèles à ses valeurs. La relation emploi est beaucoup plus stable dans ce type d’implication du fait qu’il existe une formalité et une confidence entre consultants et intérimaires. Par ailleurs, sur les 24 intérimaires « permanents » 5 disent s’engager pour laisser une bonne image et donc pouvoir continuer à travailler uniquement pour l’agence. Ces intérimaires ont une implication de type « affective ». La relation emploi est très importante chez eux parce qu’ils souhaitent continuer à travailler en intérim uniquement pour Randstad. D’où l’importance de la relation entre les consultants et les intérimaires. Finalement, uniquement 2 76 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 intérimaires « permanents » s’engagent à finir leurs missions pour toucher leurs indemnités. Ils ont une implication de type « calculé ». Nous observons qu’à niveau global, l’implication des intérimaires est plutôt normative. L’argent n’est pas une source d’engagement important pour eux. Si la relation et le contact est favorable entre consultants et intérimaires, l’engagement sera très fort. Nous pouvons valider cette hypothèse et dire que la relation emploi joue un rôle énorme dans l’implication. II. Fidélisation du point de vue des consultants Analyse des résultats Question 1 : Quel est l’intérêt pour Randstad de fidéliser des intérimaires alors qu’ils se retrouvent en situation précaire ? I : « C’est justement parce qu’ils sont en contrat précaire qu’il faut les fidéliser enfaite. Parce que s’ils avaient des CDI, on aurait pas besoin de les fidéliser. » KD : « Les fidéliser, et bien écoute, le fait de pouvoir les mettre en poste régulièrement, ça nous permet aussi d’avoir une base à jour et de faire travailler le même noyau d’intérimaires et après suivant la qualification recherchée, procède autrement, c’est-à-dire, on met des annonces pour récupérer d’autres candidats. » C : « L’intérêt, c’est d’avoir un vivier de d’intérimaires, salariés intérimaires, soit lesquels, bin, tu sais que tu peux compter pour les envoyer sur des missions. Donc après effectivement, c’est du contrat précaire, mais quand tu travail au mois, finalement, ça fait comme si t’était salarié. J’irais pas jusqu’à dire à parts entières, mais tant que tu as du travail, t’es toujours salarié de Randstad. Même si c’est des contrats précaires. » KA : « Et c’est un intérêt pour nous, c’est un gain de temps aussi parce que tu sais ou est-ce que tu les positionnes, et t’as pas besoin de recruter, d’être en recherche perpétuelle de candidatures. » Nous observons que les consultantes sont toutes d’accord pour dire que l’intérêt de fidéliser les intérimaires est de pouvoir avoir un vivier avec des personnes de confiance. Qu’ils puissent aller en mission régulièrement en sachant que le travail sera bien fait auprès des entreprises 77 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 utilisatrices. De même, elles disent que la relation emploi et le sentiment d’appartenance sont essentiels pour la fidélisation. Question 2 : Existe-t-il un processus qui a été mis en place au sein de l’agence (outils, méthodes) ? Lesquels ? I : « Bin non, pas vraiment en fait. On en parle à l’inscription, on leur remet le petit livret. Moi j’essaye de leur en parler, du il y en a quelques-uns qui profitent des avantages du comité d’entreprise, mais là, on ne sait pas ce que ça va donner, pour l’instant il y a rien. » KD : « Donc, on a notre CE, donc, on a un site chez Randstad auquel les intérimaires ont accès. Ensuite on a un portail aussi à leur mettre en place, un portail RH, qui peuvent demander des acomptes, avoir leurs contrats de travail, leurs bulletins de paie, etc. » C : « Alors, le processus de fidélisation au sein de l’agence, il y a les procès Randstad. Donc les avantages, etc. Après au sein de l’agence, je ne pense pas. On suit le procès, et voilà. » KA : « L’outil de fidélisation, tu les pré-affectes sur des postes et après il y a un suivi régulier des consultants qu’on doit faire, qu’on doit formaliser pour que tout le monde soit au courant et après il y a tous nos services qui permettent de fidéliser les gens. » Toutes les consultantes sont d’accord pour dire qu’il n’existe pas vraiment de processus de fidélisation au sein de l’agence. Il existe des avantages, des outils mais pas une méthode spécifique. Question 3 : Quelles sont les méthodes / outils qui pourraient être mis en place ? I : « Moi, je pense qu’il y a peut-être des choses qui vont se mettre en place avec la refonte du comité d’entreprise, tu vois. Peut-être que du coup, ils vont se poser des questions. Les nouvelles personnes qui sont élues là ; c’est-à-dire, comment est-ce qu’on pourrait mieux communiquer, plus communiquer ? » KD : « Alors avec le monde technologique qui évolue fortement et, moi c’est pas ma tasse de thé si je peux dire, je pense qu’il y a quelque chose à faire à ce niveau-là, envoyer des mailings ou autres, voilà ; des documents, les documents par internet, etc. » 78 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 C : « La récemment il y a eu les IFM d’épargne. Que certains intérimaires nous demandaient, qui était fait sur d’autres agences et qui n’était toujours pas fait par Randstad. Donc, la Randstad s’y est mis, donc ça peut être un plus pour fidéliser les intérimaires qui souhaitent. » KA : « Il faut qu’il y en ait plus d’améliorations à niveau technologique. » Toutes les consultantes ont des points de vue différents pour améliorer le processus de fidélisation. Par contre, elles sont toutes d’accord pour dire que les avantages sont essentiels pour fidéliser les intérimaires. De même, aujourd’hui, les nouvelles technologies font partie importante des outils de fidélisation. Question 4 : Quels sont les types d’intérimaires que vous recherchez à fidéliser au sein de l’agence ? I : « J’ai pas de…tous. Je pense que c’est aussi important les pro, les personnes qui ont des compétences particulières » KD : « Je dirais les intérimaires qui vont en poste, continuellement, qui ne sont pas absents, sur qui on peut compter tout simplement. Aussi bien chez Randstad que pour les entreprises utilisatrices, dans le sens où les intérimaires reflètent Randstad, donc voilà, le sérieux avant tout et le professionnalisme. » C : « L’intérimaire sérieux, travailleur, enfin, que des qualités et qu’il a les compétences, voilà. Mais aussi les qualités de savoir – être. » KA : « Des gens qui aient envie de travailler, qui soient disponibles, et qui sincères, enfin. Ce qui est important pour moi, c’est l’engagement, quand tu te dis, je vais travailler, rester pour nous, c’est important. » En général, les consultantes sont d’accord pour dire que ce sont les intérimaires avec des qualités de savoir- être. En effet, pouvoir leur faire confiance, c’est ce qu’elles recherchent. Il n’existe pas de type spécifique, qu’il soit qualifié ou pas, le plus important est de créer une relation stable et de pouvoir leur confier des missions plus régulièrement. D’après madame I, il faudrait tous les fidéliser, surtout les intérimaires à base qualification, car ce sont eux les moins fidèles. 79 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Question 5 : Est-ce qu’on peut fidéliser un intérimaire à long terme ? I : « Je pense qu’on pouvait avant, et à part avec le CDI intérimaire, aujourd’hui je vois pas trop comment parce que le marché de l’emploi en tout cas à Béziers à l’heure actuelle nous permet pas de les faire travailler. » KD : « Alors après, c’est vrai que je suis en train de repenser à quelque chose de très important, c’est qu’on a le CDI intérimaire, pour des intérimaires qui sont chez nous depuis, depuis pas mal de temps, ils acceptent le CDI intérimaire parce que c’est sécurité supplémentaire ». C : « Ça dépend de ce que lui ou elle déjà souhaite faire de sa vie, à court, moyen ou long terme. Après, oui, il y a des intérimaires, des gens qui veulent travailler en intérim toute leur vie, et voilà. Et quand ils trouvent une bonne agence, qui les propose de mission régulièrement, et voilà. Donc, du coup, ils restent avec la même agence. » KA : « Oui, parce que si tu as des plans de carrière et s’ils voient qu’ils bossent régulièrement pour nous, ça peut être possible. » Mis à part le CDI intérimaire, la fidélisation à long terme dépend de l’intérimaire, de ses attentes professionnelles. En effet, une personne qui a des missions régulières, peut-être fidélisée à long terme, même si une autre agence lui propose mieux. De même, d’après madame I, fidéliser les salariés, et surtout ceux qui sont à basse qualification, était beaucoup plus facile. Elles intervenaient dans les chantiers pour leur proposer des gratifications, comme des tee-shirts Randstad. C’est un petit geste commercial, mais celui-ci est touché et sensible à l’intérêt s lui portent. Question 6 : Pourriez-vous me dire quels sont les trois facteurs plus importants pour qu’un intérimaire reste fidèle à une agence ? I : « Pour moi c’est important parce que je travaille chez Randstad et que j’ai envie que les personnes qui travaillent pour nous et qu’on fait travailler se sentent bien dans mon entreprise […]. L’échange, c’est aussi intéressant, parce que après une fois qu’ils sont en mission, on les 80 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 voit plus, donc si déjà lors de l’inscription, c’est pas nous qui leur parlons. Si tu le fais bosser, il aura pas besoin qu’à côté, tu déploies des tonnes d’avantages pour rester. » KD : « Déjà avoir un relationnel correct, correct dans le sens, à pas perdre le fil, le contact avec lui. La rémunération, tout dépend de leur profil une fois de plus. Quand ce sont des professionnels, généralement, ils ont le salaire qu’ils souhaitent. Quand on reçoit une personne, une nouvelle, c’est bien expliquer les avantages, alors on a un petit livret « les plus de Randstad », qui est assez bien constitué, qui a évolué et par contre, c’est peut-être pas à jour. » C : « Parce qu’on va leur proposer des missions intéressantes. Pour le salaire, en fonction de la qualification, comme même. Les gens qui sont bien qualifiés, gagnent bien leur vie. Et troisième avantage, je dirais, les avantages du CE, on va dire, puisque après au niveau du CE, ils ont des avantages, mais selon ce qu’ils veulent faire, c’est en fonction du nombre d’heures qui ont fait chez Randstad. » KA : « L’accueil, l’intérêt qu’on porte sur eux, c’est un bonjour c’est très important pour eux et après le suivi dans les missions et présences. » Les trois facteurs les plus importants pour les consultants sont la rémunération, c’est-à-dire, les faire travailler régulièrement. Ensuite, le relationnel est très important. Du moment où les intérimaires se sentent en confiance avec l’agence, il sera beaucoup plus facile de les garder. Finalement, les avantages sont également des avantages concurrentiels qui pourraient les fidéliser auprès de l’agence. Question 7 : Est-ce que vous considérez que les avantages proposés par Randstad sont clé pour la fidélisation des intérimaires ? I : « Si, malgré toute la gentillesse et tous les cadeaux, et tous les avantages qu’on peut avoir, s’il voit qu’on lui trouve pas de boulot, il ira voir ailleurs ; et c’est normal. » KD : « Parce que d’après les retombés qu’on a derrière, ils en font bon usage pour la, pour la partie des personnes que j’ai en poste. Après je ne peux pas parler pour l’agence, dans la globalité. Mais à ce que je connais, à ce que je vois, ça fonctionne plutôt bien. » 81 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 C : « C’est un plus. Oui, voilà, une clé, j’en sais rien. Toutes les agences d’intérim proposent d’avantages. Toutes les agences d’intérim ont leur CE, avec leur proposition. Oui, même par rapport où je travaillais avant, il y a le chèque disque. Je connaissais les places cinémas, les principes généraux, on va dire, d’un CE quoi. » KA : « Oui, parce que des fois, lorsque tu inscris des personnes, ils arrivent à comparer avec ce qui passe à la concurrence et c’est notre seul levier pour fidéliser les personnes en fait. En mettant le CE, avec la concurrence, on a toutes les mêmes postes. La différence, c’est la personne, le contact humain, c’est comme le commercial. » Les avantages ne sont probablement pas une clé pour fidéliser les intérimaires, mais cela peut en partie les faire rester. En effet, toutes les sociétés d’intérim proposent des avantages, mais Randstad se positionne comme celle étant la plus généreuse. Il y en a des intérimaires qui profitent de ces avantages et qui le font année après année. Mais la clé de la fidélisation, c’est sans doute le relationnel. Question 8 : Est-ce que le fait de proposer le CDI intérimaire à un des salariés pourrait être source de fidélisation ? I : « Je pense que oui. En fait, ils vont se sentir valorisés par l’agence et ça pourrait créer un lien fort avec eux. Même si le CDI n’aboutit pas, on sait qu’on peut compter sur eux. » KD : « Je pense, parce qu’il y a ce côté, comme je disais tout à l’heure, d’être prioritaire sur les missions, donc déjà je pense qu’il y a ça. Ensuite, il y a la sécurité de l’emploi. À nous, par contre de trouver du travail derrière. » C : « Oui, parce que. Ça veut dire que tu penses que l’intérimaire a déjà les compétences pour remplir cette mission. Ça veut dire que tu lui fais confiance, ça veut dire que tu le considères comme salarié à part entière, on va dire. » KA : « Oui, parce qu’une fois de plus, c’est un engagement et tu montres de l’intérêt à la personne. C’est un service qui est tout nouveau donc, j’y crois maintenant, il faut prendre l’envol maintenant. » 82 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 D’après toutes les consultantes, le CDI intérimaire est une source fiable de fidélisation. Seul le fait de le proposer rajoute de la valeur à la personne. L’intérimaire se sentira plus engagé envers l’agence et la relation sera beaucoup plus forte. Question 9 : Est-ce que le fait d’être dans un secteur hyperconcurrentiel et dans une région où le marché du travail est bas, rend plus difficile la fidélisation ? I : « Ça rend plus dure la fidélisation parce que ça rend plus dur le commercial en fait. Comme on a plus des difficultés à rentrer chez les clients ou à les garder parce qu’il y a d’autres agences concurrentes qui viennent et qui cassent les prix et qui rentrent par tout. » KD : « Ça peut l’être, après à nous de mettre justement les avantages, en avant auprès de ces personnes, en disant, oui. Par exemple, si tu pars de chez nous, tu perds. Il faut tout recommencer avec une autre agence, donc à eux d’apprendre à connaître l’intérimaire, et ensuite les avantages, ils démarrent, mais petit à petit. » C : « Je vais dire oui, parce que voilà, pour la pénurie de mission surtout l’hiver, parce que nous on est quand même au sud, donc, du coup c’est surtout pendant la saison qu’il y a le plus d’activité et après l’hiver, c’est vrai que c’est un peu plus dur au niveau de missions. Donc je dirais oui finalement. » KA : « Bin oui, d’où l’intérêt d’avoir un contact humain. Le contact informatique c’est pas suffisant, il faut revenir à la charge, montrer de l’intérêt. Les clients, c’est pareil, il y a en a qui baissent les prix, mais s’ils sont habitués à travailler avec quelqu’un, s’ils savent qu’il y a de la qualité derrière, qu’il y a du service, ils essayent aussi là où c’est moins cher, mais ils restent aussi avec nous. » Toutes les consultantes de l’agence sont d’accord pour affirmer que la fidélisation dans ce cadre est très difficile, d’où l’intérêt de garder le vivier des intérimaires déjà fidèles et en reconquérir davantage. 83 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Pour continuer, nous discuterons des procédures à mettre en place pour une fidélisation effective, d’après le point de vue des consultantes. Les point clés de la fidélisation dans un contexte d’hyperconcurrence La régularité des missions mais aussi le contact humain La régularité des missions est le facteur principal pour la fidélisation des intérimaires. En effet, comme nous avons pu le valider avec les hypothèses, l’argent est le principal facteur de fidélisation : « la chose principale c’est leur proposer régulièrement des missions, voilà, intéressantes si possible […] Pour le salaire, en fonction de la qualification, comme même. Les gens qui sont bien qualifiés, gagnent bien leur vie ». Par contre, si en amont, il n’existe pas un suivi et un contact régulier, pour que les intérimaires ne se retrouvent pas sans mission, il y a de fortes probabilités pour qu’ils aillent voir à la concurrence. C’est donc une perte de temps pour le consultant et pour l’intérimaire : « Recommencer tout à zéro est une perte, tant pour nous que pour l’intérimaire ». Le consultant doit refaire une recherche de candidats pour remplacer l’intérimaire, sa qualification et ses compétences. De même, pour l’intérimaire, le fait de changer d’agence, c’est recommencer tout à zéro, il faut connaître les nouvelles consultantes, se faire un chemin parmi les autres : « Il faut tout recommencer avec une autre agence, donc à eux d’apprendre à connaître l’intérimaire, et ensuite les avantages, ils démarrent, mais petit à petit. Je veux dire, la personne, si elle part de chez nous, tout à refaire dans la société, dans l’autre agence ». L’intérimaire qui vient s’inscrire pour la première fois dans une agence, doit apprendre à la connaître, si ses missions sont réussies, il faut le placer quelque part : « Déjà avoir un relationnel correct, correct dans le sens, à pas perdre le fil, le contact avec lui. Je vais pas dire l’appeler, tous les jours, mais avoir un contact régulier, voilà. Comme ça nous arrive en fasse de recrutement, et de faire le point avec ; je prends toujours des qualifications d’électriciens parce que, en ce moment c’est le cas, donc quand on recherche des personnes pas les appeler, je dirais un an après pour leur dire, que-ce que vous devenez, etc. Voilà, avoir des contacts réguliers, moi je trouve que c’est important. » Le contact régulier est très important, même s’il n’y a pas de mission à leur proposer, les appeler, les faire venir en agence, c’est très important. Par ailleurs, si les intérimaires se montrent sérieux, ils seront pris en charge avant les nouveaux candidats : « il devient prioritaire par rapport aux autres. On pensera plus à cette personne, à le déléguer sur des postes, qu’un intérimaire qui n’est pas peut-être fréquent dans ses demandes 84 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 de recherches d’emploi, etc. ». La relation doit être réciproque, d’où l’importance d’établir une relation emploi stable. L’un des objectifs principaux pour les consultantes est de créer un sentiment d’appartenance chez les intérimaires. Ils sont l’image de la société lorsqu’ils vont en mission chez les entreprises utilisatrices : « L’intérêt c’est de les conserver, qu’ils n’aillent pas voir d’autres agences et qu’ils soient contents de travailler chez Randstad ; qu’ils aient un sentiment d’appartenance, même dans les périodes où l’ont à pas des missions à leur proposer. » Finalement, lorsque la relation emploi est stable, le but pour les consultantes est de pouvoir valoriser l’intérimaire, et la meilleure façon de le faire, est de le positionner dans toutes les missions possibles. Il faut lui proposer le CDI intérimaire : « c’est sécurité supplémentaire et devient, entre guillemets, prioritaires sur un intérimaire qui vient à l’agence, qui travaille pour nous continuellement, mais étant donné qu’il doit toujours être en mission ». De même, le fait d’obtenir le CDI intérimaire renforcera son sentiment d’appartenance. Potentiellement, salarié à part entière parce qu’il pourrait faire partie intégrante encore plus de la société en étant en étant en CDI : « Potentiellement, salarié à part entière parce qu’il pourrait faire partie intégrante encore plus de la société en étant en étant en CDI ». En résumé, le sentiment d’appartenance est un facteur essentiel à la fidélisation des intérimaires. Pour cela, il faut que la relation consultants / intérimaires soit très étroite, n’oublions pas, qu’ils ne sont pas de simples produits, mais restent avant tout des clients (Van Breughel & al., 2005, cité par Galois 2012). Les avantages comme facteur de la différenciation avec la concurrence Les avantages jouent un rôle très important dans la fidélisation des intérimaires. Certes, ce n’est pas leur but de trouver une agence avec de meilleurs avantages : « j’espère qu’ils viennent pas travailler pour avoir des chèques cadeau pour le CE, je veux dire, ils ont un loyer à payer, la chose principale c’est leur proposer régulièrement des missions, voilà, intéressantes si possible », mais cela pourrait devenir un argument de plus pour les faire rester. Actuellement, le comité d’entreprise de Randstad se retrouve en pleines élections donc, les intérimaires comme les salariés permanents ne peuvent pas profiter des avantages. Par contre, d’après les consultantes, le CE devrait faire un énorme effort de communication: « parce qu’il y a des infos sur le FASTT, parce que le FASTT communique ; mais sur le comité d’entreprise, Randstad ne 85 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 le communique pas. Sauf si c’est dans leurs bulletins de salaire, je sais pas […] on a presque l’impression que ça les arrange que les gens ne soient pas trop au courant, et du coup, ils dépensent pas trop d’argent ». Par ailleurs, le fait de pouvoir apporter des cadeaux sur les lieux de travail, pourrait rendre les intérimaires plus attachées à l’agence. D’après les consultantes, la concurrence a mis en place cette méthode : « Justement peut-être sur le personnel non qualifié, ou sur le BTP, dans les chantiers ou pas, qui arrêtent pas d’offrir plein de petits cadeaux, et les gens le voient ça, ça plaît ça, même si ça représente rien ». En plus de recevoir des cadeaux, ils représentent la marque Randstad à travers le tee-shirt griffé du logo de la société. Leur donner l’opportunité de représenter la société pourrait les faire se sentir plus intégrés: « effectivement donner un teeshirt, déjà il y a notre nom sur le tee-shirt et les gens sont content. Puis ils sont contents de nous représenter. C’est vrai que c’est un détail, mais effectivement les cadeaux…ça peut être quelque qui est bien ». Les avantages et la relation humaine sont les points-clés pour fidéliser un intérimaire, mais dans un marché hyperconcurrentiel, l’innovation est un facteur essentiel à prendre en compte pour se faire différencier de la concurrence. Les nouvelles technologies Avec l’accroissement des nouvelles technologies et l’accès, qui devient en plus facile vers celles-ci, les agences d’intérim se voient dans l’obligation d’évoluer. Aujourd’hui, le nombre de candidats qui ont des « smartphones » est très considérable. En effet, ils reçoivent des mails, des messages et des notifications sur leurs portables. Malgré les innovations électroniques que Randstad a mise en place depuis plusieurs années, elles ne sont pas à la hauteur des attentes, ni des consultants, ni des intérimaires : « Alors avec le monde technologie qui évolue fortement et, moi c’est pas ma tasse de thé si je peux dire, je pense qu’il y a quelque chose à faire à ce niveaulà, envoyer des mailings ou autres, voilà ; des documents, les documents par internet, etc. ». Il n’existe pas vraiment d’outil électronique et interactif qui facilite l’accompagnement des intérimaires lors de l’inscription dans l’agence. Les avantages que Randstad propose, se retrouvent en version papier, et sont présentés en différents formats. Lorsque le candidat fini son entretien d’inscription, il se retrouve avec beaucoup d’information sur papier qui ne va pas 86 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 nécessairement lire : « c’est des documents à mon avis qui vont directement à la poubelle, enfin c’est les infos, certaines infos que j’avais pu récolter de certaines personnes ». Par ailleurs, les consultantes sont conscientes que s’il y a un aspect à améliorer dans le processus de fidélisation, c’est de mettre en place des moyens plus technologiques lors des actualisations des avantages et des inscriptions : « Alors pour moi, il faut qu’il y ait des améliorations, on est très internet. La concurrence s’y met un petit peu, mais moi j’ai connu les deux en fait ». Dans un secteur hyperconcurrentiel, la technologie peut devenir une source de fidélisation des salariés. C’est à ce niveau-là que Randstad peut se différencier et tenir au courant les intérimaires de ce qui passe, tout dans un seul espace et de façon originale. III. Proposition d’amélioration Le profil type Suite aux analyses réalisées dans la première partie, nous proposons un profil-type sur les outils qui peuvent fidéliser un intérimaire. Nous avons constaté que, comme la plupart des salariés permanents dans une organisation, les intérimaires sont différents, et chacun peut être fidéliser de différentes façons, en fonction de ce qu’ils recherchent. En revanche, d’après les études réalisées préalablement et les résultats obtenus lors de notre étude, nous pouvons constater que pour la grande majorité, il s’agit de « chercheurs d’or ». En effet, les intérimaires qui restent dans ce type de contrat le font principalement pour l’argent. Nous constatons que leur satisfaction envers une agence vient du fait qu’ils sont amenés à faire des missions régulières. Il s’agit donc de personnes « homo faber » et « homo oeconomicus ». Ils aiment travailler et cherchent à obtenir une bonne et stable rémunération. Dès qu’une agence leur propose des missions de longues périodes, ou de petites périodes de façon régulière, ils se sentiront plus attachés à la société et ça leur permettra de s’engager beaucoup plus facilement. Par ailleurs, l’argent constitue toujours un levier important pour la fidélisation d’un salarié. Un salarié sera beaucoup plus motivé à accepter une mission lorsqu’elle est mieux rémunérée que les autres. Nous confirmons encore une fois que l’argent est le levier principal de la fidélisation. Il s’agit d’une motivation de type extrinsèque avec une régulation externe. Par contre, l’argent n’est pas le seul facteur de motivation, en effet, le fait d’effectuer des missions qui correspondent à leur métier et dans lesquelles ils puissent développer des nouvelles 87 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 compétences pourront être des motifs de fidélisation. Il s’agit d’un type de motivation intrinsèque due aux « stimulations » et aux « connaissances ». Finalement, les intérimaires s’engagent principalement à aller jusqu’au bout des missions pour une raison morale. Ils sont redevables à l’agence qui les fait travailler et ont relations cordiales avec les consultantes. Il s’agit d’une implication de type « normative ». Lorsque la relation emploi devient stable, l’implication se transforme en type « affective ». Dès que l’engagement est fort envers l’agence, il faut entretenir la fidélisation. Ce type d’implication démontre que les travailleurs temporaires appartiennent également au groupe démographique « pragmatiques ». Suite à cet analyse nous pouvons conclure que tant la rémunération comme la relation emploi est très importante pour les intérimaires. Nous les classerons dans un nouveau groupe démographique : « les chercheurs d’or pragmatiques ». Pour suivre, nous présenterons un tableau qui résume le profil type de la majorité des intérimaires « permanents », « récents intensifs » ou en « insertion progressive » et leurs besoins. Groupe démographique Concept Satisfaction (Paillé, 2004) Intérimaires Chercheurs d'or pragmatiques Motivation (Deci & Ryan, 2004) Implication (Allan et Meyer, 1991) « extrinsèque » en régulation externe « intrinsiques » due aux stimulations et « normatif ». aux connaissances. Type de profil « homo faber » ou « homo oeconomicus ». Besoins Rémunération intéressante, dans leur Travail régulier, si possible métier et dans différentes entreprises de longue durée. utilisatrices afin de développer des nouvelles compétences. Relation stable et durable avec l'agence. À travers ce profil, nous proposons des actions à mettre en place afin de pouvoir améliorer le processus de fidélisation d’intérimaire au sein de l’agence Randstad Béziers. Actions à mettre en place Après avoir fait une analyse et proposer un profil type d’intérimaire, nous proposons des actions et un outil qui peuvent être utilisés au sein de l’agence pour l’accompagnement des intérimaires. Intérimaires en mission Lorsque les intérimaires sont en mission, c’est le moment idéal pour les fidéliser, surtout pour ceux qui sont dans des missions de longues durées. Afin d’assurer la fidélisation, il faudrait les 88 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 accompagner tout le long de la mission. En effet, pour tous ceux qui ont des missions supérieures à un mois, il faudrait les appeler ou leur rendre visite, pour savoir si la mission se déroule bien, s’il y a une bonne entente avec les salariés permanents et s’il y a des choses qui peuvent être améliorés. Il faudrait également les gratifier, avec des porte-clés, des tee-shirts et les tenir informés de l’actualisation des avantages. Le but serait de les rassurer, et d’attirer l’attention des intérimaires d’autres agences sur la société. Pour ceux qui sont en mission de moins d’un mois, il faudrait les appeler en fin de mission, leur demander si tout s’est bien passé et leur dire que Randstad fera rapidement appel à eux. Cela pourrait offrir à Randstad une marge de temps pour leur trouver une mission avant qu’ils aillent voir la concurrence. De même, le fait de proposer des formations pendant qu’ils n’ont pas de mission pourrait devenir un levier essentiel de fidélisation et en même temps, ça permettrait de les placer plus facilement, car ils seraient plus polyvalents. Par ailleurs, l’agence pourrait inviter tous les intérimaires une fois par mois à l’agence afin qu’ils puissent partager leur vécu entre eux. Cette réunion informelle pourrait se faire le dernier vendredi du mois, et leur préciser que l’agence reste à leur disposition. Cela permettrait de faire un point sur leurs projets professionnels, d’échanger de façon informelle, de présenter les nouveautés que Randstad propose et de parler des avantages dont ils pourraient bénéficier. En résumé, créer une relation stable entre employeur et employés, car d’après notre étude, uniquement 78.7% des intérimaires interrogés se considèrent comme des employés à part entière de Randstad. C’est les 21.3% restant qu’il faut convaincre que Randstad est l’employeur et non l’entreprise utilisatrice. Il faut donc essayer de créer ce lien et ce sentiment d’identité avec Randstad. Finalement, il serait bien de pouvoir envoyer, au moment des anniversaires, un message à tous les intérimaires. Cela pourrait mettre en avant que Randstad se soucie de leur vie professionnelle mais également de leur vie personnelle, et créerait des liens affectifs avec l’agence. Intérimaires non disponibles Pour tous les intérimaires qui ont laissé une très bonne impression, tant chez Randstad que chez les entreprises utilisatrices, mais qui sont en contrat ailleurs ou qui sont indisponibles, il faudrait prendre des nouvelles occasionnellement. Ils pourraient se retrouver sur le marché du travail à 89 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 n’importe quel moment et le fait de garder le contact pourrait leur faire penser à Randstad avant toute autre agence. Outil d’accompagnement lors de l’inscription Lors de réaliser le questionnaire aux intérimaires, nous leur avons demandé s’ils étaient au courant des avantages que Randstad propose, si lors de leur inscription, les consultantes leur avaient présenté ces derniers et s’ils en profitaient. Comme nous pouvons l’observer ci-dessous, uniquement 74,5% ont répondu que leur consultant leurs avaient présenté les avantages. Cela est probablement dû au fait qu’une partie d’entre eux s’inscrivent à distance. Actuellement, le guide de bienvenue ou les avantages, sont uniquement délivrés en format papier, il est très difficile de les faire connaître s’il n’y a pas un réel accompagnement. Par ailleurs, les personnes qui ont été informées des avantages lors de l’inscription, n’en connaissent pas la totalité. Comme nous pouvons l’observer ci-dessous, plusieurs avantages restent méconnus des intérimaires. Cela probablement est dû au fait qu’il y a des nouveaux avantages régulièrement ou bien parce que les intérimaires ne s’y intéressent pas. Sur le graphique ci-dessous, nous pouvons observer qu’uniquement 60.9% d’entre eux ont bénéficié des avantages. 90 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Une grande partie de la population ne bénéficie pas des avantages, car lors de leur inscription, les consultants n’ont pas insisté sur ce fait ou bien parce que lors de présenter les avantages ils sont sur papier. Le fait d’être en format papier incite les personnes à jeter les formulaires sans en avoir pris connaissance. Comme nous pouvons l’observer sur le graphique à gauche, 63.8% des intérimaires préféreraient recevoir les informations des actualisations électroniquement. En vue des résultats obtenus lors du questionnaire, nous proposerons un guide de bienvenue interactif en version électronique .7. L’objectif de cet outil est de faciliter le travail du consultant lorsqu’il présente Randstad et ses avantages lors de l’inscription. De même, cet outil pourra être utilisé par les personnes qui s’inscrivent à distance et bénéficier d’une introduction à l’intérim de façon dynamique. Le fait de présenter les avantages aux intérimaires, sous un format plus attrayant, ferait qu’ils s’y intéresseraient davantage et voudraient en bénéficier plus que ce qu’ils font actuellement. Avec l’outil proposé, il faudra également faire des campagnes d’emailing ou campagnes messages, et faire une réunion de présentation. Avec ces propositions présentées dans cette partie, l’agence de Randstad Béziers pourrait bénéficier d’un vivier d’intérimaires fidèles beaucoup plus large. Conclusion chapitre 3 Ce chapitre nous permet d’analyser les résultats obtenus à la suite de nos questionnaires et de nos entretiens semi directifs. Grâce à cela, nous avons validé nos hypothèses et établi les pointsclés de la fidélisation dans une agence d’intérim. Finalement, pour répondre à notre problématique, nous avons proposé un profil type d’intérimaire fidèle, avec ses besoins, ainsi que les actions et un outil d’accompagnement à mettre en place au sein de l’agence Randstad Béziers. 7 Cet outil est interne à Randstad et ne pourra pas faire partie des annexes inclus dans ce mémoire. 91 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Conclusion À première vue, nous pouvons penser que la fidélisation des salariés et le travail temporaire sont des concepts paradoxaux. En effet, nous nous sommes demandé quel était l’intérêt pour les agences de recrutement de fidéliser des salariés en situation précaire. Malgré cela, la fidélisation est essentielle, car elle permet tout d’abord de bénéficier d’un vivier d’intérimaires de confiance pour les agences, mais elle permet également aux intérimaires d’être considérés lors d’une proposition de mission et de ce fait de pouvoir travailler de manière régulière. Notre étude est réalisée dans un contexte hyperconcurrentiel et dans un marché du travail peu dynamique, il s’avère donc très difficile de fidéliser cette population en raison du manque de propositions de missions. Lorsqu’une agence perd un intérimaire, elle perd des compétences. Par conséquent, celle-ci doit chercher de nouveaux candidats et commencer une nouvelle relation. Cette situation nous amène à notre problématique, et nous permet de mettre en place des actions ainsi qu’un outil afin d’y répondre. Nous utilisons une méthodologie quantitative, à travers un questionnaire, pour étudier la population de travailleurs temporaires « permanents », « récents intensifs » et en « insertion progressive » (Domens, 2011) ; afin de mettre en évidence leurs besoins. De la même façon, nous utilisons une méthodologie qualitative, sous forme d’entretiens semi directifs, dans l’objectif de mieux comprendre les besoins de fidélisation au sein d’une agence et identifier les points-clés. L’analyse des résultats nous permet de mettre en exergue que les facteurs de fidélisation des salariés temporaires « permanents », et de notre population en général, sont similaires aux facteurs de fidélisation des salariés permanents. Il est vrai que lorsqu’un travailleur temporaire souhaite continuer à travailler avec un CTT, il le fera parce qu’il est possible d’augmenter son salaire plutôt qu’avec un CDI (en prenant en compte les indemnités de fin de mission, les congés payés, etc.). Celui-ci sera satisfait de son agence lorsque celle-ci lui proposera de faire des missions régulièrement. Il sera aussi motivé, particulièrement lorsque les missions seront mieux rémunérées, feront partie de son métier et s’exerceront dans différentes entreprises utilisatrices (en termes d’expérience notamment). Finalement, le travailleur temporaire s’engagera vis-à-vis d’une agence par obligation morale, mais lorsque la confiance est établie, il le fera par affection. En résumé, une grande partie des intérimaires peut être qualifiée de « chercheur d’or pragmatiques », c’est-à-dire qui est à la recherche d’une meilleure rémunération ; mais aussi d’une relation stable avec son employeur, qui n’est qu’autre que son agence. 92 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 La régularité des missions n’est pas l’unique point-clé de fidélisation des intérimaires, la relation emploi est un facteur essentiel pour y arriver. C’est ce qui différencie Randstad de sa concurrence. De même, les avantages doivent être mis en avant car ils sont susceptibles d’être un facteur de fidélisation et de différenciation avec les autres agences. Finalement, avec le développement constant des nouvelles technologies, parties intégrantes de la vie quotidienne de la majorité de la population, des nouvelles innovations peuvent découler du groupe. Le fait d’investir et de proposer des applications dynamiques et interactives afin de mettre en avant les avantages de ses actualisations peuvent devenir non seulement un moyen de communication efficace, mais aussi un moyen d’attirer l’attention de nouveaux candidats et fidéliser les autres. L’analyse des résultats nous permet de créer un profil-type de l’intérimaire fidèle et de ses besoins. D’une part, ceci nous permet de proposer des actions à mettre en place, comme les visites mensuelles aux entreprises utilisatrices où se déroulent les missions, des appels à la fin des missions de courte durée, des réunions informelles mensuelles dans les locaux de l’agence, des gratifications Randstad (porte-clés, tee-shirt, etc.) au moment des inscriptions ou de la visite en agence des intérimaires ou encore des messages au moment des anniversaires. Ces actions peuvent mener à la création d’un sentiment d’appartenance et établir une relation emploi stable. D’autre part, nous construisons un guide de bienvenue sous forme électronique pour faciliter l’accompagnement du consultant envers les nouveaux candidats, et unifier tous les avantages que Randstad propose actuellement. Ainsi, les nouveaux candidats peuvent accéder plus facilement aux informations dont ils ont besoin, s’informer sur le groupe Randstad même si l’inscription se fait à distance. Ces candidats peuvent également être intéressés plus facilement par les avantages et donc en bénéficier par ailleurs. Les actions et les outils proposés permettront (à plus ou moins long terme) de fidéliser les travailleurs temporaires dans un secteur hyperconcurrentiel, et ce, même si les opportunités de travail sont moindres. L’étude se focalise uniquement sur les intérimaires de Randstad, ce qui limite de ce fait nos recherches. Afin d’obtenir des résultats plus significatifs, il pourrait être intéressant d’étudier les intérimaires partis chez la concurrence, comprendre un tel choix et donc mener une étude comparative entre Randstad et le reste des agences. Ceci dit, si aujourd’hui la ville de Béziers était une ville économiquement plus dynamique, dans un secteur non hyperconcurrentiel, et où les agences lutteraient entre elles pour avoir les meilleurs intérimaires, la question se poserait de savoir comment les fidéliser ? 93 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Bibliographie Attali, C. (2014). L’engagement des salariés - CREG. Retrieved August 28, 2016, from http://www.creg.ac-versailles.fr/L-engagement-des-salaries Audet, I. (2007, May). La motivation à la formation volontaire : impact des facteurs intrinsèques et extrinsèques ainsi que de l’orientation d’apprentissage [Mémoire accepté]. Édition de http://www.archipel.uqam.ca/5026/ Belkacem, R. (2013). Des agencies d’intérim aux agences d’emploi. Les notes de l’IES. Bentein, K., & Guerrero, S. (2008). La relation d’emploi : état actuel de la question. 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Question 2 : Existe-t-il un processus qui a été mis en Faire un inventaire des méthodes et outils place au sein de l’agence (outils, méthodes) ? existants au sein de l’agence. Lesquels ? Question 3 : Quelles sont les méthodes / outils qui Comprendre la procédure de fidélisation au pourraient être mis en place ? sein de l’agence Question 4 : Quels sont les types d’intérimaires que Connaître le profil de candidats qu’une agence vous recherchez à fidéliser au sein de l’agence ? cherche à fidéliser. Question 5 : Est-ce qu’on peut fidéliser un intérimaire Savoir si la fidélisation dans le travail à long terme ? temporaire est possible à long terme. Question 6 : Pourriez-vous me dire quels sont les trois Comprendre les besoins plus importants pour facteurs plus importants pour qu’un intérimaire reste un intérimaire pour rester fidèle. fidèle à une agence ? Question 7 : Est-ce que vous considérez que les Savoir si les avantages sont un facteur avantages proposés par Randstad sont clé pour la indispensable pour la fidélisation fidélisation des intérimaires ? Question 8 : Est-ce que le fait de proposer le CDI Analyser si le fait de proposer un emploi intérimaire à un des salariés pourrait être source de stable pourrait valoriser les intérimaires. fidélisation ? Question 9 : Est-ce que le fait d’être dans un secteur Analyser le marché du travail actuel et voir hyperconcurrentiel et dans une région où le marché du s’il y a une vraie influence lorsqu’il y a de travail est bas, rend plus difficile la fidélisation ? l’hyperconcurrence 106 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 ANNEXE 4 : Résultat aux questionnaires Timestamp 8/4/2016 11:35:05 8/4/2016 16:56:49 8/5/2016 13:48:07 8/8/2016 14:14:28 8/12/2016 14:34:17 8/2/2016 9:31:08 8/2/2016 16:23:10 8/3/2016 9:16:35 8/4/2016 16:09:16 8/9/2016 14:32:12 8/12/2016 14:24:12 8/12/2016 14:28:02 8/12/2016 14:47:13 8/12/2016 14:52:41 8/12/2016 15:14:11 8/12/2016 15:14:11 8/2/2016 14:05:43 8/3/2016 9:39:17 8/4/2016 16:26:29 8/5/2016 12:04:14 8/5/2016 13:21:48 8/5/2016 13:29:57 8/8/2016 11:28:07 8/9/2016 9:59:02 8/12/2016 14:15:16 8/12/2016 14:22:06 8/12/2016 14:29:48 8/12/2016 14:36:26 8/12/2016 14:39:33 8/12/2016 14:41:48 8/12/2016 14:54:29 8/3/2016 10:43:15 8/5/2016 13:36:59 8/2/2016 13:49:48 8/2/2016 15:39:59 8/2/2016 15:53:28 8/3/2016 12:11:23 8/5/2016 11:31:58 8/5/2016 13:03:38 8/5/2016 13:14:43 8/5/2016 14:47:19 8/5/2016 15:41:47 8/8/2016 16:02:46 8/12/2016 14:19:55 8/12/2016 14:26:02 8/12/2016 14:43:56 8/12/2016 15:17:55 Vous êtes Tranche d'âge Profession Homme Femme Homme Homme Homme Homme Homme Homme Homme Homme Femme Homme Femme Homme Homme Homme Homme Homme Homme Homme Homme Homme Homme Homme Femme Homme Femme Homme Femme Homme Femme Homme Homme Homme Femme Homme Femme Homme Femme Homme Homme Homme Homme Homme Homme Homme Homme Entre 30 et 40 ans Entre 40 et 50 ans Entre 30 et 40 ans Moins de 25 ans Moins de 25 ans Moins de 25 ans Entre 30 et 40 ans Entre 25 et 30 ans Plus de 50 ans Entre 30 et 40 ans Entre 25 et 30 ans Entre 25 et 30 ans Entre 25 et 30 ans Entre 25 et 30 ans Entre 40 et 50 ans Entre 40 et 50 ans Entre 25 et 30 ans Entre 30 et 40 ans Entre 40 et 50 ans Entre 40 et 50 ans Entre 40 et 50 ans Entre 40 et 50 ans Moins de 25 ans Entre 30 et 40 ans Entre 30 et 40 ans Entre 30 et 40 ans Plus de 50 ans Entre 40 et 50 ans Entre 30 et 40 ans Entre 30 et 40 ans Entre 30 et 40 ans Entre 25 et 30 ans Entre 30 et 40 ans Entre 40 et 50 ans Plus de 50 ans Entre 40 et 50 ans Entre 30 et 40 ans Entre 30 et 40 ans Entre 40 et 50 ans Plus de 50 ans Plus de 50 ans Entre 40 et 50 ans Entre 40 et 50 ans Entre 40 et 50 ans Plus de 50 ans Plus de 50 ans Entre 40 et 50 ans Animateur enfant Préparatrice de commande Conducteur poids lourd Préparateur de commandes Manutentionnaire Préparateur de commandes Magasinnier Conducteur d'engin Cariste Conducteur poids lourd Hôtesse de caisse Tireur de quai Vendeuse Conducteur poids lourd Conducteur poids lourd Conducteur poids lourd Plombier Maçon Préparatrice de commandes Plombier Électricien Peintre bâtiment Préparateur de commandes Plombier Préparatrice de commandes Manutentionnaire Secrétaire générale Maçon Technicienne de laboratoire Technicien de maintenance Préparatrice de commandes Préparateur de commandes Peintre bâtiment Electricien Assistante de direction commerciale Cariste Préparatrice de commandes Plombier sanitaire Electricienne Électricien Électricien Électricien bâtiment et industriel Manutentionnaire Conducteur poids lourd Cariste Electricien Cariste Depuis combien de temps travaillez-vous en intérim? Entre 1 et 2 ans Entre 1 et 2 ans Entre 1 et 2 ans Entre 1 et 2 ans Entre 1 et 2 ans Entre 2 et 5 ans Entre 2 et 5 ans Entre 2 et 5 ans Entre 2 et 5 ans Entre 2 et 5 ans Entre 2 et 5 ans Entre 2 et 5 ans Entre 2 et 5 ans Entre 2 et 5 ans Entre 2 et 5 ans Entre 2 et 5 ans Entre 5 et 10 ans Entre 5 et 10 ans Entre 5 et 10 ans Entre 5 et 10 ans Entre 5 et 10 ans Entre 5 et 10 ans Entre 5 et 10 ans Entre 5 et 10 ans Entre 5 et 10 ans Entre 5 et 10 ans Entre 5 et 10 ans Entre 5 et 10 ans Entre 5 et 10 ans Entre 5 et 10 ans Entre 5 et 10 ans Moins d'un an Moins d'un an Plus de 10 ans Plus de 10 ans Plus de 10 ans Plus de 10 ans Plus de 10 ans Plus de 10 ans Plus de 10 ans Plus de 10 ans Plus de 10 ans Plus de 10 ans Plus de 10 ans Plus de 10 ans Plus de 10 ans Plus de 10 ans 107 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Pourquoi avez vous décidé de travailler en intérim? L’intérim m’a permis de travailler et d’avoir rapidement un emploi L’intérim m’a permis de travailler et d’avoir rapidement un emploi Je n’ai pas trouvé de CDD ou CDI et je me suis tourné vers l’intérim L’intérim m’a permis de travailler et d’avoir rapidement un emploi Je n’avais pas d’expérience et l’intérim me permettait d’en avoir une L’intérim m’a permis de travailler et d’avoir rapidement un emploi L’intérim m’a permis de travailler et d’avoir rapidement un emploi L’intérim m’a permis de travailler et d’avoir rapidement un emploi L’intérim m’a permis de travailler et d’avoir rapidement un emploi L’intérim m’a permis de travailler et d’avoir rapidement un emploi L’intérim m’a permis de travailler et d’avoir rapidement un emploi L’intérim m’a permis de travailler et d’avoir rapidement un emploi Je n’ai pas trouvé de CDD ou CDI et je me suis tourné vers l’intérim L’intérim m’a permis de travailler et d’avoir rapidement un emploi Je n’ai pas trouvé de CDD ou CDI et je me suis tourné vers l’intérim Je n’ai pas trouvé de CDD ou CDI et je me suis tourné vers l’intérim Je n’ai pas trouvé de CDD ou CDI et je me suis tourné vers l’intérim L’intérim m’a permis de travailler et d’avoir rapidement un emploi Je ne voulais pas travailler tout le temps et désirais pouvoir m’arrêter quand je le voulais L’intérim m’a permis de travailler et d’avoir rapidement un emploi Je ne voulais pas travailler tout le temps et désirais pouvoir m’arrêter quand je le voulais Je n’ai pas trouvé de CDD ou CDI et je me suis tourné vers l’intérim Je ne voulais pas travailler tout le temps et désirais pouvoir m’arrêter quand je le voulais Je n’ai pas trouvé de CDD ou CDI et je me suis tourné vers l’intérim Je ne voulais pas travailler tout le temps et désirais pouvoir m’arrêter quand je le voulais Je n’ai pas trouvé de CDD ou CDI et je me suis tourné vers l’intérim Je ne voulais pas travailler tout le temps et désirais pouvoir m’arrêter quand je le voulais Je ne voulais pas travailler tout le temps et désirais pouvoir m’arrêter quand je le voulais Je ne voulais pas travailler tout le temps et désirais pouvoir m’arrêter quand je le voulais Je n’ai pas trouvé de CDD ou CDI et je me suis tourné vers l’intérim L’intérim m’a permis de travailler et d’avoir rapidement un emploi Contact pôle emploi L’intérim m’a permis de travailler et d’avoir rapidement un emploi Je ne voulais pas travailler tout le temps et désirais pouvoir m’arrêter quand je le voulais L’intérim m’a permis de travailler et d’avoir rapidement un emploi L’intérim m’a permis de travailler et d’avoir rapidement un emploi L’intérim m’a permis de travailler et d’avoir rapidement un emploi Je n’ai pas trouvé de CDD ou CDI et je me suis tourné vers l’intérim Je voulais avoir diverses expériences avant de me fixer L’intérim m’a permis de travailler et d’avoir rapidement un emploi Je ne voulais pas travailler tout le temps et désirais pouvoir m’arrêter quand je le voulais Je ne voulais pas travailler tout le temps et désirais pouvoir m’arrêter quand je le voulais Je n’ai pas trouvé de CDD ou CDI et je me suis tourné vers l’intérim L’intérim m’a permis de travailler et d’avoir rapidement un emploi Je ne voulais pas travailler tout le temps et désirais pouvoir m’arrêter quand je le voulais L’intérim m’a permis de travailler et d’avoir rapidement un emploi L’intérim m’a permis de travailler et d’avoir rapidement un emploi Université Montpellier 3 Combien de temps a-telle durée votre mission principale? 4 moins 12 mois 6 mois 5 mois 4 mois 15 mois 8 mois 18 mois 8 mois 24 mois 6 mois 7 mois 9 mois 13 mois 6 mois 6 mois 32 mois 13 mois 36 mois 12 mois 12 mois 12 mois 12 mois 30 mois 13 mois 8 mois 15 mois 16 mois 14 mois 8 mois 13 mois 3 mois 5 mois 24 mois 36 mois 16 mois 24 mois 18 mois 30 mois 24 mois 12 mois 36 mois 24 mois 25 mois 20 mois 28 mois 26 mois Voulez-vous continuer à travailler dans l'intérim? Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui Non Oui Oui Non Oui Non Oui Je ne sais pas Je ne sais pas Oui Oui Oui Oui Oui Non Oui Non Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Non Non Oui Oui Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui 108 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Si oui, pourquoi? L’intérim me permet de gagner plus d’argent (avec les indemnités de fin de mission, les aides, L'intérim me permet de la flexibilité tout le long de l'anné et de voir ma famille quand je veux L’intérim me permet de gagner plus d’argent (avec les indemnités de fin de mission, les aides, L’intérim me permet de gagner plus d’argent (avec les indemnités de fin de mission, les aides, Parce que j'aime bien travailler pour la société d'intérim pour laquelle je travail actuellement L'intérim me permet de gagner de l'expérience et monter en compétences L’intérim me permet de gagner plus d’argent (avec les indemnités de fin de mission, les aides, Parce que j'aime bien travailler pour la société d'intérim pour laquelle je travail actuellement L’intérim me permet de gagner plus d’argent (avec les indemnités de fin de mission, les aides, L’intérim me permet de gagner plus d’argent (avec les indemnités de fin de mission, les aides, L'intérim me permet de la flexibilité tout le long de l'anné et de voir ma famille quand je veux L’intérim me permet de gagner plus d’argent (avec les indemnités de fin de mission, les aides, L'intérim me permet de la flexibilité tout le long de l'anné et de voir ma famille quand je veux L’intérim me permet de gagner plus d’argent (avec les indemnités de fin de mission, les aides, L’intérim me permet de gagner plus d’argent (avec les indemnités de fin de mission, les aides, L'intérim me permet de la flexibilité tout le long de l'anné et de voir ma famille quand je veux L'intérim me permet de la flexibilité tout le long de l'anné et de voir ma famille quand je veux L’intérim me permet de gagner plus d’argent (avec les indemnités de fin de mission, les aides, L'intérim me permet de la flexibilité tout le long de l'anné et de voir ma famille quand je veux L’intérim me permet de gagner plus d’argent (avec les indemnités de fin de mission, les aides, L'intérim me permet de la flexibilité tout le long de l'anné et de voir ma famille quand je veux L’intérim me permet de gagner plus d’argent (avec les indemnités de fin de mission, les aides, L'intérim me permet de la flexibilité tout le long de l'anné et de voir ma famille quand je veux L'intérim me permet de gagner de l'expérience et monter en compétences L’intérim me permet de gagner plus d’argent (avec les indemnités de fin de mission, les aides, L'intérim me permet de gagner de l'expérience et monter en compétences L'intérim me permet de gagner de l'expérience et monter en compétences L'intérim me permet de la flexibilité tout le long de l'anné et de voir ma famille quand je veux L’intérim me permet de gagner plus d’argent (avec les indemnités de fin de mission, les aides, Parce que j'aime bien travailler pour la société d'intérim pour laquelle je travail actuellement L'intérim me permet de la flexibilité tout le long de l'anné et de voir ma famille quand je veux L'intérim me permet de la flexibilité tout le long de l'anné et de voir ma famille quand je veux L'intérim me permet de la flexibilité tout le long de l'anné et de voir ma famille quand je veux L’intérim me permet de gagner plus d’argent (avec les indemnités de fin de mission, les aides, L'intérim me permet de gagner de l'expérience et monter en compétences L’intérim me permet de gagner plus d’argent (avec les indemnités de fin de mission, les aides, L’intérim me permet de gagner plus d’argent (avec les indemnités de fin de mission, les aides, Université Montpellier 3 Avez-vous déjà travaillé avec plusieurs sociétés d'intérim différentes? etc.). Oui Non Oui etc.). Oui etc.). Oui Oui Oui Non etc.). Oui Non Oui etc.). Oui Non etc.). Non Oui Oui Oui etc.). Oui Oui etc.). Oui etc.). Oui Oui Oui Oui Oui etc.). Oui Oui etc.). Non Oui etc.). Non Oui Non etc.). Non Oui Oui Oui etc.). Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui etc.). Oui Non etc.). Oui etc.). Oui Si oui, est-ce que Randstad est la société d'intérim pour laquelle vous avez travaillé le plus longtemps? Non Oui Non Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui Oui Oui Non Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Non Non Oui Oui Oui Oui Oui 109 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Si non, pourquoi avez vous décidé de quitter l'autre société d'intérim? Gestion des Ressources Humaines Est-ce que vous vous considérez employé de Randstad? Randstad lui a proposé mieux Oui Oui Oui Mission non pertinentes Non Non Oui Pas d'orientation professionnelle Oui Oui Oui Oui Non Oui Oui Non Oui Oui Non Non Démanegement Oui Oui Oui Oui Non Oui Oui Manque de sérieux Oui Oui Oui Oui Oui Manque d'organisation et de communicationOui Oui Oui Oui Oui Oui Non Oui Oui Présentation des mission Non Manque d'organisation Oui Oui Oui Non Oui Oui Oui Université Montpellier 3 Pourquoi continuez vous à travailler chez Randstad? Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des Randstad me propose des missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions missions mieux rémunérées assez régulièrement assez régulièrement mieux rémunérées assez régulièrement assez régulièrement uniquement avec les assez régulièrement assez régulièrement assez régulièrement uniquement avec les assez régulièrement mieux rémunérées assez régulièrement assez régulièrement assez régulièrement assez régulièrement assez régulièrement assez régulièrement assez régulièrement assez régulièrement uniquement avec les mieux rémunérées mieux rémunérées assez régulièrement assez régulièrement uniquement avec les assez régulièrement uniquement avec les mieux rémunérées assez régulièrement mieux rémunérées mieux rémunérées assez régulièrement assez régulièrement assez régulièrement assez régulièrement assez régulièrement assez régulièrement assez régulièrement assez régulièrement uniquement avec les assez régulièrement entreprises utilisatrices que je souhaite travailler entreprises utilisatrices que je souhaite travailler entreprises utilisatrices que je souhaite travailler entreprises utilisatrices que je souhaite travailler entreprises utilisatrices que je souhaite travailler entreprises utilisatrices que je souhaite travailler Randstad me propose des missions assez régulièrement Randstad me propose des missions assez régulièrement Randstad me propose des missions assez régulièrement 110 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Lorsque vous acceptez une mission vous le faites principalement parce que Lorsque vous vous engager à aller jusqu'au terme du contrat, vous le faites principalement parce que La mission me permet de développer des compétences et gagner de l'expérience La mission me permet de développer des compétences et gagner de l'expérience La mission est difficiles à effectuer et j'aime bien le challenge La mission est bien rémunérée La mission est bien rémunérée La mission me permet de développer des compétences et gagner de l'expérience La mission est bien rémunérée La mission est bien rémunérée La mission correspond à mon métier La mission correspond à mon métier Je peux apporter de la valeur à la mission La mission est bien rémunérée La mission est bien rémunérée La mission est bien rémunérée La mission correspond à mon métier La mission correspond à mon métier La mission est bien rémunérée La mission me permet de développer des compétences et gagner de l'expérience La mission est bien rémunérée La mission est bien rémunérée La mission me permet de développer des compétences et gagner de l'expérience La mission est bien rémunérée La mission correspond à mon métier La mission me permet de développer des compétences et gagner de l'expérience La mission correspond à mon métier La mission est bien rémunérée La mission me permet de développer des compétences et gagner de l'expérience La mission correspond à mon métier Je me sens valorisé par Randstad La mission me permet de développer des compétences et gagner de l'expérience La mission correspond à mon métier Je peux apporter de la valeur à la mission La mission est bien rémunérée La mission correspond à mon métier La mission est bien rémunérée La mission correspond à mon métier La mission est bien rémunérée La mission est bien rémunérée La mission correspond à mon métier Je peux apporter de la valeur à la mission La mission me permet de développer des compétences et gagner de l'expérience La mission est bien rémunérée La mission correspond à mon métier La mission me permet de développer des compétences et gagner de l'expérience La mission correspond à mon métier La mission est bien rémunérée La mission est bien rémunérée J'ai une obligation morale envers mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence Je souhaite laisser une bonne image pour continuer à travailler uniquement pour mon agence Si j'arrête ma mission, je ne toucherais plus à mes indemnités et je risque que l'agence ne me propose pas d'autres missions J'ai une obligation morale envers mon agence Je souhaite laisser une bonne image pour continuer à travailler uniquement pour mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence Je souhaite laisser une bonne image pour continuer à travailler uniquement pour mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence Je souhaite laisser une bonne image pour continuer à travailler uniquement pour mon agence Si j'arrête ma mission, je ne toucherais plus à mes indemnités et je risque que l'agence ne me propose pas d'autres missions J'ai une obligation morale envers mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence Je souhaite laisser une bonne image pour continuer à travailler uniquement pour mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence Je souhaite laisser une bonne image pour continuer à travailler uniquement pour mon agence Je souhaite laisser une bonne image pour continuer à travailler uniquement pour mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence Je souhaite laisser une bonne image pour continuer à travailler uniquement pour mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence Je souhaite laisser une bonne image pour continuer à travailler uniquement pour mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence Je souhaite laisser une bonne image pour continuer à travailler uniquement pour mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence Je souhaite laisser une bonne image pour continuer à travailler uniquement pour mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence Je souhaite laisser une bonne image pour continuer à travailler uniquement pour mon agence Je souhaite laisser une bonne image pour continuer à travailler uniquement pour mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence J'ai une obligation morale envers mon agence 111 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Connaissez vous d'intérimaires qui soient parties de Randstad? Non Non Non Non Non Oui Non Non Non Non Non Non Non Non Non Non Oui Non Non Non Non Non Non Oui Non Non Non Oui Non Non Non Non Non Non Non Oui Oui Non Non Non Non Non Non Non Non Oui Oui Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Lors de votre embauche chez Randstad, votre consultant(e) vous Si oui, pourquoi sont-ils partis? a-t-il parlé des avantages chez Randstad? Non Non Oui Oui Oui Oui Oui Non Non Oui Oui Non Non Oui Oui Oui Meilleure mission Oui Non Oui Oui mission mal passé Non Oui Oui Ils ont trouvé des CDI Oui Oui Oui Oui Ils ont trouvé d'autres missions plus intéréssantes Oui Oui Oui Oui Oui Non Oui Oui Oui Proposition de CDI dans la concurrence Oui Oui Oui Non Oui Salaire proposé était bas Oui Non Non Oui Des problèmes avec les entreprises utilisatrices Oui Manque de proposition de missions Oui Si oui, est-ce que Randstad vous propose plus d'avantages que les autres sociétés d'intérim? Oui J'ai uniquement travaillé chez Randstad Oui Non Oui Oui Oui J'ai uniquement travaillé chez Randstad Oui J'ai uniquement travaillé chez Randstad Oui J'ai uniquement Oui Oui Non Non Oui J'ai uniquement Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui J'ai uniquement Oui J'ai uniquement Non J'ai uniquement J'ai uniquement Non Non Oui Non Non Oui Non Non Non travaillé chez Randstad travaillé chez Randstad travaillé chez Randstad travaillé chez Randstad travaillé chez Randstad travaillé chez Randstad Oui Oui Oui Oui 112 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Avez - vous déjà profité d'au moins un de ces avantages? Connaissez - vous les suivants avantages que Randstad propose? Compte épargne temps, Parrainage, Mutuelle intérimaire, FASTT, Formations Comité d'entreprise, Mutuelle intérimaire Compte épargne temps, Parrainage, Mutuelle intérimaire, FASTT, Formations Comité d'entreprise, Compte épargne temps, Mutuelle intérimaire, FASTT Comité d'entreprise, Mutuelle intérimaire, FASTT, Formations Comité d'entreprise, Compte épargne temps, Mutuelle intérimaire, FASTT Compte épargne temps, Parrainage, Mutuelle intérimaire, FASTT Comité d'entreprise, Compte épargne temps, Parrainage, Formations Mutuelle intérimaire Formations Compte épargne temps, Parrainage, Formations Compte épargne temps, Parrainage, Mutuelle intérimaire, FASTT, Formations Compte épargne temps, Parrainage, Mutuelle intérimaire, FASTT Comité d'entreprise, Compte épargne temps, Parrainage, Mutuelle intérimaire, Comité d'entreprise, Compte épargne temps, Parrainage, Mutuelle intérimaire, Comité d'entreprise, Parrainage, Mutuelle intérimaire, FASTT Compte épargne temps, Mutuelle intérimaire Compte épargne temps, Parrainage, Mutuelle intérimaire, FASTT Comité d'entreprise, Parrainage, Mutuelle intérimaire, FASTT Comité d'entreprise, Mutuelle intérimaire, FASTT, Pocket Coach Compte épargne temps, Mutuelle intérimaire Comité d'entreprise, Compte épargne temps, Parrainage, Mutuelle intérimaire, Comité d'entreprise, Compte épargne temps, Parrainage, FASTT, Formations Mutuelle intérimaire, Formations Parrainage, Mutuelle intérimaire, FASTT, Formations Comité d'entreprise, Compte épargne temps, Parrainage, Mutuelle intérimaire, Comité d'entreprise, Compte épargne temps, Parrainage, Mutuelle intérimaire, Mutuelle intérimaire, FASTT Université Montpellier 3 FASTT, Formations FASTT, Formations FASTT, Formations FASTT, Formations FASTT, Pocket Coach, Formations Mutuelle intérimaire, FASTT Parrainage, Formations Mutuelle intérimaire Parrainage, Mutuelle intérimaire, FASTT, Pocket Coach, Formations Comité d'entreprise, Compte épargne temps, Parrainage, Mutuelle intérimaire, FASTT Comité d'entreprise, Compte épargne temps, Parrainage, Mutuelle intérimaire, FASTT Comité d'entreprise, Compte épargne temps, Parrainage, Mutuelle intérimaire, FASTT, Comité d'entreprise, Compte épargne temps, Parrainage, Mutuelle intérimaire, FASTT Comité d'entreprise, Compte épargne temps, Parrainage, Mutuelle intérimaire, FASTT, Comité d'entreprise, Compte épargne temps, Parrainage, FASTT Parrainage, Mutuelle intérimaire, FASTT Comité d'entreprise, Parrainage, Mutuelle intérimaire, FASTT, Formations Comité d'entreprise, Compte épargne temps, Parrainage, Mutuelle intérimaire, FASTT, Compte épargne temps, Parrainage, Mutuelle intérimaire, FASTT Comité d'entreprise, Compte épargne temps, Mutuelle intérimaire, FASTT, Formations Comité d'entreprise, Compte épargne temps, Parrainage, Mutuelle intérimaire, FASTT, Comité d'entreprise, Compte épargne temps, Parrainage, Mutuelle intérimaire, FASTT, Pocket Coach, Formations Formations Formations Pocket Coach, Formations Pocket Coach, Formations Oui Non Oui Non Non Non Oui Oui Non Oui Non Non Non Oui Oui Oui Oui Non Oui Oui Non Non Oui Oui Non Non Oui Oui Non Non Oui Non Oui Non Oui Oui Oui Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui Oui Oui Préfériez - vous une version électronique Avez - vous déjà ou en papier lorsqu'il entendu parler du CDI y a des nouvelles intérimaire? actualisations sur les avantages? Version électronique Oui Version électronique Non Version papier Oui Version électronique Non Version électronique Oui Version papier Non Version électronique Oui Version électronique Oui Version électronique Non Version papier Oui Version électronique Oui Version papier Oui Version électronique Oui Version électronique Oui Version électronique Oui Version électronique Oui Version électronique Oui Version électronique Oui Version électronique Oui Version papier Oui Version électronique Non Version électronique Oui Version papier Non Version électronique Oui Version électronique Oui Version électronique Oui Version papier Oui Version électronique Oui Version électronique Oui Version électronique Oui Version papier Oui Version électronique Non Version papier Oui Version papier Oui Version électronique Non Version papier Oui Version papier Oui Version électronique Oui Version électronique Oui Version papier Oui Version papier Oui Version papier Oui Version électronique Oui Version papier Oui Version papier Oui Version électronique Oui Version électronique Oui 113 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Est-ce que ça pourrait vous intéresser? Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Non Oui Oui Non Oui Non Oui Oui Oui Oui Non Oui Non Oui Oui Oui Oui Oui Oui Non Non Non Oui Non Oui Oui Non Non Non Oui Oui Non Non Oui Non Oui Non Non Oui Oui Gestion des Ressources Humaines Relation emploi avec Relation emploi avec votre agence [De votre agence [De votre l'organisation consultant chez administrative chez Randstad] Randstad] Assez satisfait Satisfait Très satisfait Satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Assez satisfait Assez satisfait Satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Satisfait Satisfait Très satisfait Satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Assez satisfait Très satisfait Très satisfait Assez satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Assez satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Assez satisfait Satisfait Très satisfait Assez satisfait Très satisfait Assez satisfait Assez satisfait Très satisfait Satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Satisfait Très satisfait Très satisfait Assez satisfait Assez satisfait Satisfait Très satisfait Assez satisfait Assez satisfait Pas du tout satisfait Satisfait Très satisfait Satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Assez satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Assez satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Assez satisfait Très satisfait Très satisfait Satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Assez satisfait Assez satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Université Montpellier 3 Relation emploi avec votre agence [De l'accueil chez Randstad] Assez satisfait Très satisfait Très satisfait Satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Assez satisfait Très satisfait Très satisfait Assez satisfait Satisfait Satisfait Assez satisfait Assez satisfait Assez satisfait Peu satisfait Satisfait Très satisfait Satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Assez satisfait Très satisfait Assez satisfait Assez satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Assez satisfait Très satisfait Très satisfait Très satisfait Assez satisfait Satisfait Assez satisfait Peu satisfait Satisfait Très satisfait Assez satisfait Très satisfait Relation emploi avec votre agence [Des avantages chez Randstad] Satisfait Satisfait Satisfait Satisfait Assez satisfait Très satisfait Très satisfait Assez satisfait Satisfait Satisfait Assez satisfait Satisfait Satisfait Assez satisfait Assez satisfait Assez satisfait Très satisfait Satisfait Satisfait Peu satisfait Très satisfait Satisfait Très satisfait Satisfait Satisfait Assez satisfait Très satisfait Très satisfait Assez satisfait Très satisfait Peu satisfait Satisfait Peu satisfait Assez satisfait Très satisfait Très satisfait Assez satisfait Très satisfait Très satisfait Satisfait Satisfait Satisfait Satisfait Satisfait Très satisfait Satisfait Très satisfait 114 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 ANNEXE 5 : Retranscription des entretiens Entretien Madame KD (13 minutes et 10 secondes) Aujourd’hui, je viens te voir parce que, je fais une recherche sur la fidélisation des intérimaires et donc j’aimerais te poser quelques questions en tant que consultante de Randstad. Donc, quel est l’intérêt pour Randstad de fidéliser les intérimaires alors qu’ils ont un contrat précaire ? Les fidéliser, eh bien écoute, le fait de pouvoir les mettre en poste régulièrement, ça nous permet aussi d’avoir une base à jour et de faire travailler le même noyau d’intérimaires et après suivant la qualification recherchée, procède autrement, c’est-à-dire, on met des annonces pour récupérer d’autres candidats. D’accord, mais quel est l’intérêt de les fidéliser ? L’intérêt pour les fidéliser ? C’est-à-dire ? C’est-à-dire pourquoi veux-tu fidéliser des personnes qui ont un contrat précaire et qui n’ont pas une sécurité d’emploi ? Et le but de les fidéliser. Alors tout dépend des intérimaires, dans le sens où certains recherchent du travail constamment en intérim avec nous, ou alors un CDD/CDI. Donc après pour les fidéliser, on les met au travail constamment. Donc après, on voit avec eux, je prends un intérimaire, par exemple que j’ai en tête ; Monsieur Roubignac Lesley, on essaye de le mettre sur des chantiers…je sais pas si je réponds bien à ta question ? De A à Z et après une fois que le chantier est terminé, à nous de prospecter et de trouver d’autres chantiers et le mettre. Voilà, sur un poste similaire. Mis à part de leur trouver plusieurs missions, est-ce qu’il y a d’autres méthodes, d’autres outils pour pouvoir les fidéliser ? Donc, on a notre CE, donc on a un site chez Randstad auquel les intérimaires ont accès. Ensuite 115 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 on a un portail aussi à leurs mettre en place, un portail RH, qui peuvent demander des acomptes, avoir leurs contrats de travail, leurs bulletins de paie, etc. D’accord, et crois-tu que la procédure de fidélisation utilisée actuellement et pertinente et efficace ? Ou faudrait-il faire des améliorations ? Alors avec le monde technologie qui évolue fortement et, moi c’est pas ma tasse de thé si je peux dire, je pense qu’il y a quelque chose à faire à ce niveau-là, envoyer des mailings ou autres, voilà ; des documents, les documents par internet, etc. D’accord, qu’est-ce que t’en penserais, de présenter un guide de bienvenue aux intérimaires, mais en version électronique avec tous les avantages ? Ça, ça serait pas mal, ça serait une bonne chose, et, à mon avis, ça serait bien lu, autre que les documents qui peuvent arriver par leur bulletin de paie, par courriel, c’est des documents à mon avis qui vont directement à la poubelle, enfin c’est les infos, certaines infos que j’avais pu récolter de certaines personnes. Donc après, je pense qu’un guide électronique ça serait bien. Que faudrait-il changer et pardon…Quels sont les types d’intérimaires que tu cherches à fidéliser au sein de l’agence ? Je dirais les intérimaires qui vont en poste, continuellement, qui ne sont pas absents, sur qui on peut compter tout simplement. Aussi bien chez Randstad que pour les entreprises utilisatrices, dans le sens où les intérimaires reflètent Randstad, donc voilà, le sérieux avant tout et le professionnalisme. D’accord, est-ce qu’on peut fidéliser un intérimaire à long terme ? Très bonne question. Tout dépend des attentes de la personne, et voilà, c’est aléatoire. Est-ce que tu en as des exemples d’intérimaires de longue date ? Alors après, c’est vrai que je suis en train de repenser à quelque chose de très important, c’est 116 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 qu’on a le CDI intérimaire, pour des intérimaires qui sont chez nous depuis, depuis pas mal de temps, ils acceptent le CDI intérimaire parce que c’est sécurité supplémentaire et devient, entre guillemets, prioritaires sur un intérimaire qui vient à l’agence, qui travaille pour nous continuellement, mais étant donné qu’il doit toujours être en mission ; il devient prioritaire par rapport aux autre. On pensera plus à cette personne, à le déléguer sur des postes, qu’un intérimaire qui n’est pas peut-être fréquent dans ses demandes de recherches d’emploi, etc. Et pour toi quels sont les trois facteurs principaux de fidélisation pour les intérimaires ? Par exemple, la rémunération, la flexibilité. Pour toi, c’est quoi les trois facteurs les plus importants pour fidéliser un intérimaire, pour qu’il reste. Déjà avoir un relationnel correct, correct dans le sens, à pas perdre le fil, le contact avec lui. Je vais pas dire l’appeler, tous les jours, mais avoir un contact régulier, voilà. Comme ça nous arrive en fasse de recrutement, et de faire le point avec ; je prends toujours des qualifications d’électriciens parce que, en ce moment c’est le cas, donc quand on recherche des personnes pas les appeler, je dirais, un an après pour leur dire, que-ce que vous devenez, etc. Voilà, avoir des contacts réguliers, moi je trouve que c’est important. Ensuite, quand on reçoit une personne, une nouvelle, c’est bien expliquer les avantages, alors on a un petit livret « les plus de Randstad », qui est assez bien constitué, qui a évolué et par contre, c’est peut-être pas à jour. Mais bien fournir les documents, je dirais d’accueil, lors de l’inscription ; bien détailler, donc mutuelle, aide aux permis, aide au logement, faire appel à une assistante maternelle, etc. Donc voilà, bien relater, tous ces avantages. Et le troisième facteur, la comme ça, ça ne me vient pas. D’accord, mais ça c’est ton point de vue. Que-ce que tu penses que, pour quoi les intérimaires sont-ils fidèles à Randstad ? Pour le bon accueil. Le bon accueil, d’accord, un, le deuxième ? Et leur trouver des missions continuellement. D’accord, ça c’est le deuxième facteur, parce qu’on leur retrouve des missions. Et le 117 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 troisième facteur qui est important pour qu’ils restent ici ? Est-ce que tu penses que c’est plutôt la rémunération, la flexibilité ? La rémunération, tout dépend de leur profil une fois de plus. Quand ce sont des professionnels, généralement, ils ont le salaire qu’ils souhaitent. Ou déjà ils doivent faire leurs preuves dans l’entreprise et après on fait quelque chose. Donc, en tout cas, généralement pour nous sur la partie pro, enfin c’est pratiquement acquis. Donc, on fait tout pour eux. Est-ce que tu considères que les avantages proposés par Randstad sont une clé essentielle pour fidéliser les intérimaires ? Oui. Pourquoi ? Parce que lors des inscriptions, pourquoi ? Parce que d’après les retombés qu’on a derrière, ils en font bon usage pour la, pour la partie des personnes que j’ai en poste. Après je ne peux pas parler pour l’agence, dans la globalité. Mais à ce que je connais, à ce que je vois, ça fonctionne plutôt bien. D’accord, et est-ce que tu penses que proposer le CDI intérimaire aux employés pourrait être source de fidélisation ? Alors, beaucoup de personnes ont comme même en tête, je dirais, de rester en intérim parce que, on a comme même cette image d’intérim, à la base. Et d’ailleurs, on rencontre la même problématique avec les entreprises utilisatrices, où ça pas encore rentrait de faire du CDD/ du CDI. On a cette étiquette qui nous colle encore à la peau. Randstad = intérim. Donc après les gens ne sont pas spécialement, à la recherche de CDD/CDI, en tous les cas, c’est encore une fois de plus mon ressenti, mais c’est une belle opportunité en tout cas que l’on est en train de développer et de faire connaître. Tu crois que le fait de devenir CDI intérimaire, ça pourrait les fidéliser. Je pense, parce qu’il y a ce côté, comme je disais tout à l’heure, d’être prioritaire sur les 118 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 missions, donc déjà je pense qu’il y a ça. Ensuite, il y a la sécurité de l’emploi. À nous, par contre de trouver du travail derrière. Donc c’est un autre travail pour nous, les consultants, qui est, je trouve, ça nous met le stress, pas permanent, mais ça nous le met. Aujourd’hui parce qu’on ne l’a pas encore assez développé, et voilà. Et, finalement, est-ce que le fait d’être dans un secteur hyperconcurrentiel, c’est-à-dire, un secteur où la concurrence est rude, et dans une région où les opportunités de travail sont basses ; rend plus difficile la fidélisation ? Tu veux dire, le fait d’avoir, moins d’agence. Non, c’est-à-dire, le fait d’être dans un secteur hyperconcurrentiel, c’est-à-dire, qu’il y a beaucoup de concurrence entre les sociétés d’intérim, d’accord ? Et le fait d’être dans une région où les opportunités de travail sont basses ? Parce qu’il y a pas d’opportunités de travail dans la région. Est-ce que tu penses, les deux facteurs rendent beaucoup plus difficile la fidélisation d’intérimaires ? Je pense que le travail, il est pareil. Parce que, je te mets un exemple, si une entreprise n’a plus d’accords nationaux avec Randstad, et qui partent avec la concurrence, et prennent les intérimaires de Randstad. Oui, voilà, là, je comprends mieux. Donc, on est dans un secteur hyperconcurrentiel où toutes les sociétés d’intérim se battent pour avoir les mêmes entreprises, et en plus il n’y a pas d’opportunités de travail. Je dirais qu’on l’a vécu quelque part, pas spécialement comme ça, mais oui. Après, je pense qu’il faut être présent, vraiment ce jour-là. Prendre du temps, c’est toujours pareil. Prendre du temps, pour nos intérimaires. Être là au bon moment quand ça arrive, et savoir rebondir ou peut-être anticiper la chose. Si on peut l’anticiper, ben, c’est, pour nous sortir davantage, démarcher d’autres entreprises et trouver du travail à ces personnes, de façon à dire, ne part pas là-bas, moi je propose telle société, et voilà. Et c’est là où le relationnel et très important, 119 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 comme je disais tout à l’heure. Est-ce que tu penses que c’est difficile alors dans ce type de situation de les fidéliser ? Ça peut l’être, après à nous de mettre justement les avantages, en avant auprès de ces personnes, en disant, oui. Par exemple, si tu pars de chez nous, tu perds. Il faut tout recommencer avec une autre agence, donc à eux d’apprendre à connaître l’intérimaire, et ensuite les avantages, ils démarrent, mais petit à petit. Je veux dire, la personne, si elle part de chez nous, tout à refaire dans la société, dans l’autre agence. Donc après je sais que j’ai vécu personnellement, avec des intérimaires, et, de ce fait, ils n’ont pas signé avec l’autre agence et l’entreprise utilisatrice et ils sont restés chez nous. Parfait, je te remercie de ton temps et je te souhaite bonne journée. 120 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Entretien Madame C (9 minutes et 33 secondes) Bonjour, aujourd’hui je viens te voir parce que toi en tant que chargée de recrutement, j’aimerais avoir ton avis, ton opinion, des conseils, parce que je travaille sur la fidélisation des intérimaires. Donc dans un premier temps j’aimerais savoir quel est l’intérêt pour Randstad de fidéliser les intérimaires alors qu’ils ont un contrat précaire ? L’intérêt, c’est d’avoir un vivier d’intérimaires, salariés intérimaires, soit lesquels, ben, tu sais que tu peux compter pour les envoyer sur des missions. Donc après effectivement, c’est du contrat précaire, mais quand tu travailles au mois, finalement, ça fait comme si t’était salarié. J’irais pas jusqu’à dire à parts entières, mais tant que tu as du travail, t’es toujours salarié de Randstad. Même si c’est des contrats précaires. Ok, existe-il un processus de fidélisation qui a été mis en place au sein de l’agence ? Alors, le processus de fidélisation au sein de l’agence, il y a les procès Randstad. Donc, les avantages, etc. Après, au sein de l’agence, je ne pense pas. On suit le procès et voilà. Crois-tu que la procédure de fidélisation utilisée actuellement est pertinente et efficace ? Ou tu penses qu’il pourrait y avoir des améliorations ? Je pense qu’elle doit être efficace, parce qu’on arrive à garder comme même notre vivier d’intérimaires principaux, on va dire. Après, on peut toujours, tout améliorer. Donc oui, il peut y avoir des améliorations, des nouveautés. Ok d’accord, comme quel type de nouveauté par exemple ? Quels types de nouveautés ? Là, récemment il y a eu les IFM d’épargne. Que certains intérimaires nous demandaient, qui étaient faites sur d’autres agences et qui n’étaient toujours pas faites par Randstad. Donc, la Randstad s’y est mis, donc ça peut être un plus pour fidéliser les intérimaires qui souhaitent épargner. 121 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 D’accord, ok. Quels types d’intérimaires cherches-tu à fidéliser ? L’intérimaire sérieux, travailleur, enfin, que des qualités et qu’il a les compétences, voilà. Mais aussi les qualités de savoir–être. Pourquoi ce type de personne ? Déjà pour être sûre de pouvoir compter sur lui, qu’il se lève le matin, qu’il ne m’appelle pas à midi pour me dire « a ben, mon réveil n’a pas sonné » une fois, deux fois, trois fois, au bout d’un moment, on avance pas quoi. Donc du coup, voilà, il faut que ça soit des gens sérieux, fiables, sur lesquels tu peux compter et sur lesquels le client peut compter aussi, pour mener à bien la mission. Est-ce que tu penses que c’est possible de les fidéliser à long terme ? Ça dépend de ce que lui ou elle déjà souhaite faire de sa vie, à court, moyen ou long terme. Après, oui, il y a des intérimaires, des gens qui veulent travailler en intérim toute leur vie, et voilà. Et quand ils trouvent une bonne agence, qui les proposent de mission régulièrement, et voilà. Donc, du coup, ils restent avec la même agence. À ton avis, quels sont les trois facteurs principaux pour lesquels, les intérimaires restent dans une agence ? Parce qu’on va leur proposer des missions intéressantes. Pour le salaire, en fonction de la qualification, comme même. Les gens qui sont bien qualifiés, gagnent bien leur vie. Et troisième avantage, je dirais, les avantages du CE, on va dire, puisque après au niveau du CE, ils ont des avantages, mais selon ce qu’ils veulent faire, c’est en fonction du nombre d’heures qui ont fait chez Randstad. Voilà, du CE et peut-être aussi de la formation, s’ils veulent se former, aussi c’est pareil, selon le type de dossier, qu’ils veulent monter pour faire leur formation professionnelle, il faut qu’ils aient fait un certain nombre d’heures chez Randstad, et en intérim en général. Est-ce que tu considères que les avantages proposés par Randstad sont une clé pour fidéliser les intérimaires ou pas ? 122 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 C’est un plus. Pourquoi un plus ? C’est pas le truc principal, tu penses ? La chose principale, c’est comme même qu’ils aient du travail. Enfin, j’espère qu’ils viennent pas travailler pour avoir des chèques-cadeau pour le CE, je veux dire, ils ont un loyer à payer, la chose principale c’est leur proposer régulièrement des missions, voilà, intéressantes si possible ; et après… c’était quoi déjà la question ? La question, c’était si tu penses que les avantages proposés par Randstad sont une clé pour pouvoir les fidéliser ? Oui, voilà, une clé, j’en sais rien. Toutes les agences d’intérims proposent d’avantages. Toutes les agences d’intérim ont leur CE, avec leur proposition. Mais est-ce que tu penses qu’on est une des agences d’intérim qui propose le mieux en comparaison de la concurrence ? Oui, je vais pas dire non. Je travaille pas à la concurrence. Donc, je vais dire oui. Mais de ce que tu as entendu parler ? Oui, même par rapport où je travaillais avant, il y a le chèque disque. Je connaissais les places cinémas, les principes généraux, on va dire, d’un CE quoi. Lors de présenter les avantages, est-ce que tu penses que les intérimaires préféreraient une version électronique ou une version papier ? En tant que chargée de recrutement, t’aimerais les présenter comment les avantages, ou bien le guide de bienvenue ? Ben, l’ écran, c’ est pas mal, c’ est plus, parce que après, je ne vais pas tourner les pages avec eux. Moi je leur donne les avantages, et je leur dis, vous les lirez tranquillement chez vous. Après c’est, c’est peut-être un petit peu ludique de l’avoir au niveau d’ordinateur. Après ça dépend des gens. 123 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Est-ce que tu penses que le fait de proposer un CDI intérimaire peut-être une source de fidélisation, juste le fait de le proposer ? Oui, parce que. Ça veut dire que tu penses que l’intérimaire a déjà les compétences pour remplir cette mission. Ça veut dire que tu lui fais confiance, ça veut dire que tu le considères comme salarié à part entière, on va dire. Potentiellement, salarié à part entière parce qu’il pourrait faire partie intégrante encore plus de la société en étant en étant en CDI. Et, finalement, est-ce que le fait d’être dans un secteur hyperconcurrentiel, c’est-à-dire, où la concurrence est très, très, très forte, voilà ; et nous sommes dans une région où les opportunités de travail sont très, très, très basses on va dire. Est-ce que tu penses que ça rend encore plus difficile la fidélisation des intérimaires ? Je sais pas, plus difficile… Vu que la concurrence est en train de piquer les mêmes boîtes que nous on a, et nous pareil ? Alors, ça, la concurrence. Baisse les prix… Alors, ça c’est du commercial, après il est bien évident que c’est toujours embêtant de pas avoir des missions à proposer à quelqu’un, ou que t’as déjà fidélisé ou qu’il te dit qu’il préfère travailler pour toi, sachant que t’as pas des missions à lui proposer, au bout d’un moment il te dit, « bon ben je vais aller voir les autres agences ». Après je peux tout à fait comprendre. Il est comme nous, il a un loyer à payer, donc c’est tout à fait normal que si nous on lui propose rien, au bout d’un moment, ils partent voir à la concurrence s’il y a du travail. Mais ce qui est bien, est que généralement, ils reviennent, voilà. Donc ça veut dire que finalement, ben, ils aiment bien travailler avec nous et, et voilà. Après, je sais pas…répète-moi la question. Est-ce que c’est plus difficile de fidéliser dans un secteur hyperconcurrentiel dans une région où les opportunités de travail sont assez basses ? Parce que comme tu l’as dit, des fois on n’a pas des missions à leur proposer. 124 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Après, pour l’inverse, c’est aussi difficile de fidéliser, justement, quand ils ont trop de propositions, et que de toute façon, ils vont regarder le salaire et ils partiront au plus offrant, donc c’est un peu, je vais dire oui, parce que voilà, pour la pénurie de mission surtout l’hiver, parce que nous on est comme même au sud, donc, du coup c’est surtout pendant la saison qu’il y a le plus d’activité et après l’hiver, c’est vrai que c’est un peu plus dur au niveau de missions. Donc, je dirais oui finalement. Je te remercie de ton temps, et je te souhaite une bonne journée. 125 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Entretien Madame I (8 minutes et 30 secondes) Bonjour, aujourd’hui je viens te voir parce que, en tant que consultante, j’aimerais bien te poser quelques petites questions par rapport à la fidélisation des intérimaires. D’accord ? Parce que, je fais ma recherche sur ce sujet-là. Donc dans un premier temps, j’aimerais savoir quel est l’intérêt pour Randstad de fidéliser les intérimaires alors qu’ils sont en contrat précaire ? C’est justement parce qu’ils sont en contrat précaire qu’il faut les fidéliser en fait. Parce que s’ils avaient des CDI, on aurait pas besoin de les fidéliser. L’intérêt, c’est de les conserver, qu’ils n’aillent pas voir d’autres agences et qu’ils soient contents de travailler chez Randstad ; qu’ils aient un sentiment d’appartenance, même dans les périodes où l’ont à pas des missions à leur proposer. Pourquoi est-ce qu’elle est importante cette appartenance à Randstad ? Pour moi c’est important parce que je travaille chez Randstad et que j’ai envie que les personnes qui travaillent pour nous et qu’on fait travailler se sentent bien dans mon entreprise. Existe-t-il actuellement un processus de fidélisation qui a été mis en place au sein de l’agence ? Genre des outils, des méthodes ? Ben, c’est toi qui as mis en place des trucs. Est-ce qu’il existe, est-ce qu’il existe ? Ben non, pas vraiment en fait. On en parle à l’inscription, on leur remet le petit livret. Moi j’essaye de leurs en parler, d’où il y en a quelques-uns qui profitent des avantages du comité d’entreprise, mais là, on ne sait pas ce que ça va donner, pour l’instant il y a rien. Et sinon, il y a rien de particulier. On avait essayé d’organiser une réunion avec le FASTT, mais ça c’est commun à toutes les agences, ce n’est pas conventionnel. Ils étaient pas beaucoup à être venus. Et il y a ce projet d’aller sur un chantier, mais je ne sais pas si on arrivera…voilà, il y a des projets, mais pas grande chose qui a été mise en place. Qu’est-ce que tu crois que ça devrait être mis en place pour pouvoir mieux les fidéliser ? 126 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 En fait, le problème, c’est qu’on arrive pas à savoir ce qui est déjà communiqué par le siège et ce que nous on doit dire. Moi j’ai l’impression qu’il y a un flou. On croit qu’ils ont les infos, parce qu’ils ont leur espace intérimaire, maintenant sur internet, où il y a un lien vers le comité d’entreprise, normalement, mais je suis même pas allé voir. À une époque, ils recevaient des informations avec leurs bulletins de salaire, dans le courriel, sur le comité d’entreprise et tout ça. Moi je pense, voilà, il faudrait qu’on sache à un moment donné, se positionner, pour savoir si nous on intervient et qu’on leur parle régulièrement, plus souvent ou de l’affichage peut-être. Pas des infos, des flyers, parce qu’il y a des infos sur le FASTT, parce que le FASTT communique ; mais sur le comité d’entreprise, Randstad ne le communique pas. Sauf si c’est dans leurs bulletins de salaire, je sais pas. À ton avis il faudrait faire quoi pour améliorer ce processus ? Avoir plus d’informations avec le siège, avoir plus d’informations ? Moi je pense qu’il y a peut-être des choses qui vont se mettre en place avec la refonte du comité d’entreprise, tu vois. Peut-être que du coup, ils vont se poser des questions. Les nouvelles personnes qui sont élues là ; c’est-à-dire, comment est-ce qu’on pourrait mieux communiquer, plus communiquer ? En fait, on a presque l’impression que ça les arrange que les gens ne soient pas trop au courant, et du coup ils dépensent pas trop d’argent. Par rapport aux avantages qui existent actuellement, est-ce que tu penses que leur envoyer les avantages en papier c’est effectif ou pas du tout ? Parce que est-ce que tu penses qu’ils le jettent, ils le lisent même pas. Tu penses qu’une version électronique serait beaucoup mieux ? Une version électronique, je ne sais pas, au moins un texto peut-être. Parce que le problème, c’est qu’on a une…tu vois les intérimaires qu’on a ? Il y a une telle variété, de niveaux, intellectuels, culturels, sociales, qui ont pas tous les mêmes formes de partage de l’information. Il y en a qui vont te dire : « oh, mais moi je téléphone, qui vont jamais sur internet, il y a qui passent leur vie sur internet. Moi je pense que ce qu’ils lissent les gens le plus aujourd’hui, tous communs, c’est le téléphone. Donc, le texto, on est sûr que le texto ça passe. Je pense que c’est le moyen de communication qui peut permettre de réunir tous les intérimaires, tu vois, ils ont 127 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 tous des portables et ils communiquent tous en texto. Que-ce que tu penserais si je te dis que de 25 intérimaires interviewés, il y en a au moins, 67% qui préféreraient une version électronique ? Et ben tant mieux parce que c’est plus facile à mettre en place du coup. Très bien tant mieux, mais du coup, ils l’ont déjà la version électronique a priori sur leur portail. Lors d’inscrire un intérimaire, est-ce que tu penses qu’une version du guide de bienvenue en version électronique ça serait pertinente ou pas ? Comme on fait pour SBM ? Oui, je pense que c’est très bien. Après tu sais, c’est que le problème aussi, pour mettre en format informatique, on parle plus avec les gens. L’échange, c’est aussi intéressant, parce que après une fois qu’ils sont en mission, on les voit plus, donc si déjà lors de l’inscription, c’est pas nous qui leur parlons. Ou alors, il faut un support qui soit vraiment juste une diapo, que nous on explique, où ils aient pas à lire tous seuls devant l’ordinateur, que ça soit un sujet d’échange peut-être. Quels sont les types d’intérimaires que tu cherches à fidéliser ? J’ai pas de…tous. Je pense que c’est aussi important les pro, les personnes qui ont des compétences particulières, tu vois, les plombiers, les élec, les chauffeurs, les techniciens de maintenance que le manut. Parce que justement, les moins fidèles, c’est les manut. Eux ils tournent, ils vont dans toutes les agences. Est-ce que tu penses qu’on peut fidéliser un intérimaire à long terme ? Je pense qu’on pouvait avant, et à part avec le CDI intérimaire, aujourd’hui je vois pas trop comment parce que le marché de l’emploi en tout cas à Béziers à l’heure actuelle nous permet pas de les faire travailler. La meilleure fidélisation pour un intérimaire c’est de le faire travailler. Si tu le fais bosser, il aura pas besoin qu’à côté, tu déploies des tonnes d’avantages pour rester. Et même si, malgré toute la gentillesse et tous les cadeaux, et tous les avantages qu’on peut avoir, s’il voit qu’on lui trouve pas de boulot, il ira voir ailleurs ; et c’est normal. Donc, je suis 128 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 pas sûre qu’aujourd’hui ça soit si simple, avant oui. Et justement, en parlant du marché du travail, le secteur d’intérim, c’est un secteur hyperconcurrentiel, c’est-à-dire que les sociétés baissent leurs prix pour avoir plus d’entreprises utilisatrices. Donc, est-ce que le fait travailler dans un secteur hyperconcurrentiel et dans une région où les opportunités de travail sont basses, ça rend plus difficile la fidélisation ? Ça rend plus dure la fidélisation parce que ça rend plus dur le commercial en fait. Comme on a plus des difficultés à rentrer chez les clients ou à les garder parce qu’il y a d’autres agences concurrentes qui viennent et qui cassent les prix et qui rentrent par tout. On plus du mal à leur trouver du boulot, et on a comme même des agences qui sont très fortes en fidélisation sur une certaine population. Justement peut-être sur le personnel non qualifié, ou sur le BTP, dans les chantiers ou pas, qui arrêtent pas d’offrir plein de petits cadeaux, et les gens le voient ça, ça plaît ça, même si ça représente rien. Des petits porte-clés, des t-shirts, des machins. On savait le faire avant et on le fait plus, et je pense que c’est pas bon. D’accord, donc il, faudra mettre en place quelque chose pour que les intérimaires soient plus fidèles. Est-ce que le fait de proposer le CDI intérimaire pourrait être une source de fidélisation ? Je pense que oui. En fait, ils vont se sentir valorisés par l’agence et ça pourrait créer un lien fort avec eux. Même si le CDI n’aboutit pas, on sait qu’on peut compter sur eux. 129 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Entretien KA (11 minutes et 16 secondes) Est-ce qu’actuellement existe-t-il un processus de fidélisation qui a été mis en place au sein de l’agence ? Comme des outils, des méthodes ? L’outil de fidélisation, tu les pré-affectes sur des postes et après il y a un suivi régulier des consultants qu’on doit faire, qu’on doit formaliser pour que tout le monde soit au courant et après il y a tous nos services qui permettent de fidéliser les gens. Est-ce que tu penses que cette procédure est-elle pertinente ou tu penses qu’il peut y avoir des améliorations ? Il faut qu’il y en ait plus d’améliorations à niveau technologique. Alors pour moi, on est très internet. La concurrence s’y met un petit peu, mais moi j’ai connu les deux en fait. Mais le passage, le lien, le contact comme même, est très important. Et la fidélisation passe par le contact. Donc, tu parles des améliorations à niveau électronique… Ben oui, on a l’exemple de Chetou, tu vois, on se retrouvait bien embêtées parce que au final l’intérimaire a cru bien faire. Et personne était au courant, ni le client ni nous, et au final il y a eu un problème entre le client et l’agence. Alors que l’intérimaire, et je pense qu’il est de bonne foi, a très bien fait en mettant dans la notation comme quoi il était en congés, après il a dû, nous appeler, mais l’appel n’a pas eu lieu. Est-ce que tu penses que, lorsque les candidats viennent s’inscrire, pour réaliser une mission, est-ce que tu penses que le fait d’élaborer un guide de bienvenue de façon électronique où tu retrouves tous les avantages dessus et que parfois eux, ils n’ont nécessairement pas le temps de le regarder. Ils ont les papiers, mais ils les jettent, est-ce que ça pourrait être un outil qui pourrait vous aider lors de la fidélisation ? Oui, je pense que ça, ça peut être bien. Maintenant à exploiter, il faut le faire avec la personne 130 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 à l’inscription, parce que si tu leurs dis, vous le faites chez vous, je suis pas sûre que ça soit fait. Il faut le faire dès l’inscription. Tu vois, le portail intérimaire, tu n’y as accès lorsque tu as le contrat. Si tu n’as pas de contrat, tu ne vois pas ce qu’il y a dedans, alors que déjà ça peut te motiver à peut-être de rester que chez Randstad au lieu d’aller chez CRIT. Quels sont les types d’intérimaires que tu cherches à fidéliser au sein de l’agence ? Par rapport à notre secteur d’activité, c’est les chauffeurs poids lourd. Effectivement, je me posais la question de comment les fidéliser ? Il y a déjà le relationnel qui est important, ils ont besoin comme même d’une accroche. Je sais pas si l’internet, ça peut être compatible pour ce type d’activité. Après on a des préparateurs de commandes et des manutentionnaires. Les manutentionnaires, c’est volatile parce que comme travail. Quand je te parle de type, je te parle des caractéristiques des personnes que tu recherches à fidéliser, pas nécessairement la qualification. Des gens qui aient envie de travailler, qui soient disponibles, et qui sincères, enfin. Ce qui est important pour moi c’est l’engagement, quand tu te dis, je vais travailler, rester pour nous, c’est important. Tu vois, j’ai formé des chauffeurs poids lourd. Pour moi, c’était un engagement de rester avec nous et faire au moins…effectivement, ça était long parce qu’il y a eu tous ces problèmes de cartes. Mais je trouve que c’est pas bien, parce que quelque part, c’est un investissement et derrière il y a pas de retour, ils sont partis ailleurs et ils ne m’ont même pas tenu au courant de ce qui se passe. Que-ce que tu penses qui c’est passé ? Pourquoi sont-ils partis ? Pour moi, il y a eu trop d’interlocuteurs en fait, et puis on les a lâchés dans la nature. Il faut les aider à faire les dossiers. Il faut tout se garder, pour avoir la maîtrise du dossier. Parce que tu vois ? La carte chrono, effectivement, ils sont grands, ils sont responsables pour pouvoir le faire, mais t’avais pas été derrière, et si j’avais pas été derrière non plus à les bouster, ça aurait tardé encore plus. Et est-ce que tu penses que c’est possible de fidéliser un intérimaire à long terme ? 131 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Oui, parce que si tu as des plans de carrière et s’ils voient qu’ils bossent régulièrement pour nous, ça peut être possible. Il y a Leningier, il travaille que pour Randstad et il va pas voir ailleurs, tu sais quand tu l’appel, il est disponible. Il est quelqu’un de fiable de fidèle. Pour toi, quels sont les trois facteurs de fidélisation plus importants que les intérimaires recherchent ? C’est-à-dire, quels sont les trois facteurs qui font qu’un intérimaire reste fidèle à une société ? L’accueil, l’intérêt qu’on porte sur eux, c’est un bonjour c’est très important pour eux et après le suivi dans les missions et présences. Est-ce que tu considères que les avantages proposés par Randstad sont une clé pour la fidélisation des intérimaires ? Oui, parce que des fois, lorsque tu inscris des personnes, ils arrivent à comparer avec ce qui passe à la concurrence et c’est notre seul levier pour fidéliser les personnes en fait. En mettant le CE, avec la concurrence, on a toutes les mêmes postes. La différence c’est la personne, le contact humain, c’est comme le commercial. Est-ce que le fait de proposer le CDI intérimaire, juste le fait de le proposer, pourrait être une source de fidélisation ? Oui, parce qu’une fois de plus, c’est un engagement et tu montres de l’intérêt à la personne. C’est un service qui est tout nouveau donc, j’y crois maintenant, il faut prendre l’envol maintenant. Finalement, cette question, je te la pose parce que actuellement on se retrouve pas dans un secteur concurrentiel mais hyperconcurrentiel, hyperconcurrentiel pourquoi ? Parce que la concurrence et les autres sociétés cassent les prix et donc Randstad se retrouve parmi les sociétés les plus chères et en plus on se retrouve dans une région où les opportunités de travail sont relativement basses. Donc, est-ce que tu penses qu’en ayant le facteur hyperconcurrentiel et le facteur de la baisse du marché du travail, est-ce que ça rend plus difficile la fidélisation ? 132 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Ben oui, d’où l’intérêt d’avoir un contact humain. Le contact informatique c’est pas suffisant, il faut revenir à la charge, montrer de l’intérêt. Les clients c’est pareil, il y a en a qui baissent les prix, mais s’ils sont habitués à travailler avec quelqu’un, s’ils savent qu’il y a de la qualité derrière, qu’il y a du service, ils essayent aussi là où c’est moins cher, mais ils restent aussi avec nous. La preuve, on a encore…mais effectivement, je te donne un exemple d’ITM, où c’est un accord national, où on as des coefficient plus haut que les autres, et malgré tout, ils se sont battus pour continuer à travailler avec nous, c’est plus cher, mais, la qualité y est derrière. Il y a un service. De toute façon, pour moi les agences qui travaillent à perte, à un moment donné tu t’essouffles, et tu fais pas du n’importe quoi, mais premier qui rentre qui va travailler. Parce que tu as beaucoup de travail et c’est long à faire les dossiers d’inscription, visite médicale enfin. Je penses que ça c’est une différence qu’on a et qu’il faut qu’on garde. Et puis toujours jouer sur la qualité, le relationnel. En interviewant les collègues, elles m’ont dit qu’avant, elles visitaient beaucoup les intérimaires dans leur lieu de travail, quand elles pouvaient, et que, parfois, elles ramenées des petits cadeaux, des choses comme ça. Est-ce que tu penses que c’est important, que ça reste important, pourquoi ça c’est perdu ? Ça s’est arrêté du jour au lendemain effectivement, alors ils nous ont dit que c’était par rapport à l’URSSAF, ce qui peut être vrai. Enfin de faire les cadeaux, c’est pas très, très bien. Mais effectivement donner un t-shirt, déjà il y a notre nom sur le t-shirt et les gens sont contents. Puis ils sont contents de nous représenter. C’est vrai que c’est un détail, mais effectivement les cadeaux…ça peut être quelque qui est bien. Après avec du recul, les cadeaux de Noël, avant on les recevait, maintenant, c’est des chèques cadeau ; mais avant on recevait des paniers, des cadeaux à donner. Il y en avait qui venaient pas les chercher quoi. Et lors de l’inscription, donner un petit porte-clé Randstad, quelque chose qui fasse sentir à l’intérimaire comme partie de l’entreprise, tu penses que ça serait pertinent ? Oui, il faut quelque chose d’appartenance. Après la fidélisation, je pense qu’avec la concurrence, il faut garder le contact humain. On a les box, que je trouve que c’est bien ? Alors pour nous c’est bien, on gagne du temps, mais est-ce que ça manque pas de contact ? Je te remercie de m’avoir prêté ton temps. Je te souhaite une très bonne après-midi. 133 GONZALEZ GUIROLA Pedro Mémoire Master 2 Gestion des Ressources Humaines Université Montpellier 3 Résumé La fidélisation des salariés est un enjeu majeur dans le domaine des ressources humaines. Les sociétés ne cherchent pas uniquement à attirer des profils stratégiques, mais aussi à les retenir sur le long terme pour assurer leur développement continu. Nous étudions la fidélisation des travailleurs temporaires d’une agence de recrutement, dans un contexte hyperconcurrentiel d’une ville économiquement non dynamique. Ainsi, ce mémoire a pour objectif de présenter les besoins actuels des intérimaires et les actions à mettre en place au sein d’une agence dans l’objectif de les fidéliser. Afin d’exploiter ces besoins et de présenter les points-clés de la fidélisation du travail temporaire, nous utilisons une méthodologie de recherche mixte. Cette étude nous permet de confirmer que les salariés permanents et temporaires ont des besoins similaires de fidélisation, au niveau de la satisfaction, de la motivation et de l’implication. Nous constatons également que la majorité des travailleurs temporaires, qui souhaitent rester fidèles envers une agence, cherchent une stabilité salariale à travers la régularité des missions et une stabilité relation emploi. Les résultats obtenus permettent la construction d’un profil type d’intérimaire fidèle et la mise en place d’actions et d’outil d’accompagnement. Mots clés : Travail temporaire – Fidélisation – Agence de recrutement – Intérimaires Employee loyalty is a major issue in the field of human resources. Companies do not seek only to attract strategic profiles, but also to retain them in the long term to ensure their continued development. We study the loyalty of temporary workers from a recruitment agency in a hypercompetitive context of a non-economically dynamic city. This paper aims to present the current interim needs and the actions to implement within an agency with the goal of retain them. To exploit these needs and to present the key points of the loyalty in temporary work, we use a mixed research methodology. This study allows us to confirm that the permanent and temporary employees have similar needs of loyalty, at a level of satisfaction, motivation and involvement. We also find that the majority of temporary workers who wish to remain loyal to an agency, are seeking for a wage stability, through regular missions, and stable employment relationship. The results obtained allow the construction of a type profile of loyal interim and the implementation of actions and support tool. Keywords: Temporary work – Loyalty – Recruitment agency – Interim 134 GONZALEZ GUIROLA Pedro