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Université Abdelmalek Essaâdi
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
National School of Management TANGER
DCESS : Finance Audit et Contrôle
de gestion
Thème de la présentation:
L’ECOLE DE
LA DECISION
Année
Année Universitaire
Universitaire 2009-2010
2009-2010
Table des matières
Introduction générale..........................................................3
1ére partie : Généralités sur l’école de la décision..............4
I.
LES CONCEPTS DE BASE........................................................4
1.
2.
3.
4.
5.
II.
Définition de la décision..............................................................4
Les typologies de décision...........................................................5
Le processus.................................................................................7
Le processus de décision..............................................................8
La rationalité................................................................................8
CONTEXTE
HISTORIQUE ET ORIGINE DE L’ÉCOLE DE LA
DÉCISION.....................................................................................................8
2émé partie : Les auteurs de la décision...........................10
I.
L’ORIGINE : CHESTER BERNARD (1886­1961, USA)..............10
1.
Biographie...................................................................................10
2.
L’apport.......................................................................................10
II. HERBERT ALEXANDER SIMON ...........................................11
1.
Biographie...................................................................................11
2.
L’apport.......................................................................................14
III. R. M. CYERT ET J. G. MARCH ............................................25
1.
Biographie...................................................................................26
2.
L’apport ......................................................................................26
Conclusion.........................................................................35
2
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ECOLE DE LA DECISION
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ECOLE DE LA DECISION
Introduction générale
L’organisation est composée d’un ensemble d’acteurs qui
ont des missions et des tâches différentes. Ces personnes sont
souvent confrontées à des problèmes pour lesquels il faut
trouver une solution. Tous ceux qui ont des responsabilités de
direction
sont
la
plupart
du
temps
occupés
à
prendre
quotidiennement un grand nombre de décisions diverses. Ceci
nous fait penser que la prise de décision est l’acte le plus
important dans la conduite des organisations. Mais cet acte
n’est pas facile, il nécessite des études et des analyses pour
aboutir à des résultats pertinents et efficaces. Donc on peut voir
une organisation comme un lieu où se prennent des décisions.
Par ailleurs, le décideur ne doit pas compter seulement sur
son
expérience,
il
a
besoin
d’un
certain
nombre
de
connaissances théoriques. En effet, la théorie des organisations
nous fournit un corpus important sur la prise de décision.
Dans ce sens, nous allons présenter, d’une manière
sommaire, ce corpus de la façon suivante :
Dans une première partie nous mettons l’accent sur le
contexte historique de l’école de la décision ainsi que sur
certains concepts de base, et dans la seconde partie nous
étudions l’apport des théoriciens fondateurs de l’école.
3
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ECOLE DE LA DECISION
1ére partie : Généralités sur
l’école de la décision
I.
LES CONCEPTS DE BASE
Avant
d’entamer
l’étude
de
la
décision
d’un
point
de
vue
organisationnel, il convient tout d’abord, d’énoncer certains concepts de
base, à savoir :
La décision ;
Les typologies de décision ;
Le processus ;
Le processus de décision ;
La rationalité.
1. Définition de la décision :
Selon le Dictionnaire Larousse :
La décision est « l’acte par lequel quelqu’un décide ou se décide ».
Ainsi le verbe décider est :
« Avoir la responsabilité du choix » ;
« Prendre une résolution » ;
« Choisir comme objectif quelque chose » ;
« Se prononcer sur quelque chose ».
D’après Wikipédia :
La décision est conçue comme : « le fait d'effectuer un choix lors de
la confrontation à un problème afin de le résoudre ».
4
Selon le dictionnaire encyclopédique :
Décider est déterminer ce qu’on doit faire, se prononcer sur et
trancher d’une manière définitive, prendre un parti, une résolution.
Décision : c’est la qualité de quelqu’un qui n’hésite pas et qui prend
nettement parti, qui ne change pas de résolution.
En analysant les différentes définitions présentées ci-dessus, on
constate que celles-ci convergent, plus ou moins, vers un certains nombre
de concepts à savoir : action, qualité, partition, opinion, choix, résolution,
objectifs, etc.
Ces éléments nous permettent d’avoir une vision d’ensemble sur la
décision en pouvant dire que C’est l’acte par lequel un ou des décideurs
opèrent un choix entre plusieurs options permettant une solution
satisfaisante à un problème donné.
2. Les typologies de décision
On distingue des nombreuses décisions qui s’appliquent à des
problèmes différents, elles comportent à la fois des éléments quantifiables
et des facteurs qualitatifs. Ces dernières peuvent être réparties selon
plusieurs classifications de décisions qui dépendent du critère retenu.
a. Classification selon l’incertitude ou le risque
Avant de prendre une décision, il convient d’en évaluer le risque au niveau
de ses conséquences. Les résultats dépendent souvent d’évènements
survenants dans l’environnement.
Selon cette optique, on distingue 3 types de décisions :

Décision certaine : Les résultats sont connus à l’avance, et le
risque est nul. Le responsable peut considérer qu’il connaît avec
une certitude suffisante « l’état de la nature » dans lequel il doit
prendre une décision. Autrement dit, il considère l’avenir comme
certain et estime qu’à une décision donnée correspond un seul
5
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ECOLE DE LA DECISION
résultat connu sans ambiguïté. , l’entreprise maîtrise toutes les
variables qui interviennent.

Décision aléatoire : L’entreprise arrive à connaître les différentes
éventualités et à associer une probabilité à chacune, donc le
risque est mesuré par des probabilités.

Décision incertaine : L’entreprise n’arrive pas à maîtriser ou à
probabiliser toutes les variables, le risque ne peut être mesuré.
b. Classification selon l’objet
Par rapport à l’objet sur lequel porte la décision, on retrouve souvent
une classification fonctionnelle :
 Décision de production ;
 Décision d’approvisionnement ;
 Décision technique ;
 Décision commerciale ;
 Décision financière.
c. Classification selon l’importance du problème traité :
C’est une classification des décisions selon le niveau du problème à
traiter et a été introduite par Igor ANSOFF en 1960, ce classement est
devenu célèbre en distinguant trois trois niveaux hiérarchiques de
décisions qui doivent être prises dans une entreprise: les décisions
opérationnelles, les décisions administratives (tactiques) et les décisions
stratégiques. On parle également du modèle pyramidal car elles sont
classées sous la forme d’une pyramide.
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ECOLE DE LA DECISION

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ECOLE DE LA DECISION
Les décisions stratégiques concernent les décisions à long terme
puisqu’elles conditionnent la manière dont l’Entreprise va se
positionner sur un marché de manière à retirer le maximum de profit
des ressources qu’elle mobilise. il s’agit de définir la manière dont
l’entreprise va s’insérer dans son environnement.

Les décisions administratives ou tactique doivent alors permettre de
définir comment les ressources de l’Entreprise doivent être utilisées
pour parvenir à réaliser les objectifs définis dans le cadre des
décisions stratégiques. Il s’agit alors d’organiser la collecte et
l’affectation des ressources matérielles, humaines, financières et
technologiques au sein de l’Entreprise. (Ex. : décision d’organiser
des formations pour les salariés, de réorganiser une usine…).

Les décisions opérationnelles sont à très court terme, s’appliquent
dans le cadre de la gestion courante de l’Entreprise et concernent
l’utilisation optimale des ressources allouée dans le cadre du
processus productif de l’Entreprise (gestion des stocks, gestion de la
production…).
d. Classifications selon les intervenants
On peut distinguer également les décisions individuelles des
décisions collectives. Pour les premières, une personne effectue le choix.
Quant aux secondes, plusieurs individus participent à l’opération.
3. Le processus
Selon
Tabatoni : « un
processus
est
un
système
d’activité
séquentielles, le système lui-même est un ensemble d’éléments
interdépendants dotés d’une structure ».
7
4. Le processus de décision
Par juxtaposition des deux définitions précédentes : Le processus de
décision semble être l’ensemble des étapes interdépendantes
aboutissant à l’élaboration d’un choix d’une solution à un problème.
5. La rationalité
En sciences humaines et sociales et en économie : « La rationalité
caractérise une conduite cohérente, voire optimale par rapport aux
buts de l’individu.
II.
CONTEXTE HISTORIQUE ET ORIGINE DE L’ÉCOLE DE LA
DÉCISION
La théorie de la décision, qui consiste à l’étude formelle de la prise de
décision et des choix optimaux en répondant à des problèmes
organisationnels, est née durant la seconde guerre mondiale, de
l’intérêt de certains chercheurs en mathématiques et en statistiques
pour la stratégie militaire, notamment les études menées par l’armé
britannique dans le cadre de l’installation des systèmes radars et les
efforts de décodage du code secret des communications allemandes.
en 1940 : la recherche opérationnelle (RO) apparaît en Angleterre et puis
aux USA à des fins de recherches militaires : il s’agissait pour le royaume
uni d’utiliser au mieux ses moyens militaires, à l’époque, insuffisants
(avions, forces antiaériennes (D.C. A.), moyens maritimes. L'idée
fondamentale était de mettre autant de soin dans l'emploi des moyens
qu'on en avait mis pour les concevoir et les construire. On peut estimer
que Babagge fut l'initiateur de cette science appliquée , il était un brillant
8
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ECOLE DE LA DECISION
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ECOLE DE LA DECISION
étudiant à l'université de Cambridge ,savant universel, professeur de
mathématiques à Cambridge
L’indéniable succès de la RO à organiser les activités militaires
des alliés accréditera l’idée que la prise de décision est un
phénomène qui peut être étudié de façon scientifique, et donc Après
la guerre, la recherche opérationnelle s'introduit dans le monde des
affaires, l'objectif étant d'organiser, produire, stocker et vendre de
façon optimale.
Entre la fin des années 40 et le début des années 50 plusieurs
contributions vont voir le jour pour :
 la programmation linéaire : fondée et développée par dantzig,
un
mathématicien
Américain
qui
a
apporté
les
outils
nécessaires de résolution de problème.
 la théorie des jeux créée par Von Neumann elle s'applique aux
problèmes économiques ou militaires dans le but de prendre une
décision eu à l’égard de multiples paramètres (d'optimiser une
production, un bénéfice, face à une concurrence; de s'opposer
(militairement) efficacement à un adversaire; de maîtriser, dans
la mesure du possible, les phénomènes naturels (météorologie,
séismes, ...).
 la théorie de la décision ;
Les premiers pas de cette école sont dus aux travaux de Chester
BARNARD en 1938 dans son livre « The Functions of the Executive », Ainsi,
les propositions que cet auteur avait esquissées à partir de son expérience
de praticien vont être, sept ans plus tard, traduites sous une forme
9
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ECOLE DE LA DECISION
scientifique par H. A. SIMON dans son livre publié en 1945 et intitulé :
« Administrative Behavior » (Comportement Administratif). Ce qui a
marqué
le
début
du
développement
d’une
véritable
« théorie
administrative de la décision ».
Toutefois, c’est avec l’introduction du nouveau paradigme de la
rationalité (concept de rationalité limitée) par SIMON qu’on commence à
parler vraiment d’une « école de prise de décision ». Et finalement, J. G.
MARCH et R. M. CYERT vont joindre SIMON dans cette école en adoptant le
même concept.
2émé partie : Les
auteurs de la décision
I.
L’ORIGINE : CHESTER BERNARD (1886-1961, USA)
1. Biographie :
Il poursuit ses études à l’université de Harvard, Il entre au
service de la compagnie de téléphone Bell en 1909 pour assumer la
présidence de l'entreprise à l'âge de 41 ans.
Il quitte l'entreprise en 1948 pour assumer la présidence de la
Fondation Rockefeller jusqu'en 1952.
Sa bibliographie comprend 37 articles et un livre,The Functions
of the Exécutive, publié en 1938 par l'université Harvard. C'est ce
livre qui réunira une grande part de ses idées sur la gestion.
2. Apport :
Barnard étudie le rapport entre l’organisation formelle et
l’organisation informelle. Il suggère en effet que les eux sont
forcément juxtaposés suite à la complexité de la dimension humaine
dans toute organisation.
10
En
outre,
il
conçoit
l’organisation
2010
ECOLE DE LA DECISION
comme
étant
une
« coordination d’actions coopératives », donnant ainsi une nouvelle
vision à la variable humaine dans l’organisation.
De ce fait, les idées avancées par l’auteur se résument comme suit :

La nécessité de la dimension informelle à tous les niveaux et
particulièrement
à
celui
de
la
direction,
cœur
de
la
communication organisationnelle ;

La communication, tissu connectif de l’organisation, détermine
les modes de coordination des actions, permet de partager les
fins communes. Elle est douée d’autorité ;

L’autorité définit l’influence d’un sujet sur les décisions d’un
autre, et ne coïncide donc pas avec la hiérarchie.
En somme, le rôle du dirigeant devient le contrôle délibéré,
conscient et spécialisé des considérations dont l’examen donne lieu
aux divers choix des membres de l’organisation.
Ainsi, le dirigeant doit créer le réseau de communication
nécessaire et choisir les objectifs de l’organisation. Cette pensée
laisse apparaître d’une façon implicite la notion de décision du libre
arbitre en fonction d’intérêts individuels ou entrepreneuriaux
II.
HERBERT ALEXANDER SIMON
1. Biographie :
Herbert Simon est né en 1916 dans le Wisconsin. Son père
ingénieur dans le domaine de l'électricité avait fait des études à
Darmastad en Allemagne avant d'émigrer en 1903 aux États-Unis.
Simon fut très jeune introduit à l'idée que le comportement humain
pouvait être étudié scientifiquement, par le plus jeune frère de sa
mère, Harold Merkel, qui étudiait l'économie à l'Université du
Wisconsin à Madison. Il entra en 1933 à l'Université de Chicago où il
étudia les sciences sociales et les mathématiques notamment sous
11
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ECOLE DE LA DECISION
l'égide d'Henry Schultz un économètre spécialiste de l'économie
mathématique. Ces études le conduisirent à s'intéresser au domaine
de la prise de décision dans les organisations qui devint le sujet de sa
thèse en science politique qu'il soutint en 1943 à l'Université de
Chicago. A Chicago, il a étudié la science politique sous la direction
d'Harold Lasswell et de Charles Edward Merriam et comme eux, il a
subi l'influence de Graham Wallas, un professeur de la London School
of Economics qui dés 1908, avait souligné l'importance de la
psychologie
et
des
institutions
dans
le
domaine
politique
et
économique. Parmi ceux qui l'influencèrent, Simon cite également
l'économiste Richard T. Ely, Norman Angell, l'auteur du livre The Great
Illusion et Progress and Poverty d'Henry George.
De 1939 à 1942, Simon fut directeur d'un groupe de recherche
à l'université de Californie (Berkeley), puis il enseigna la science
politique à l'Illinois Institute of Technology
Il fut de 1943 à 1949, professeur de science politique dans une
université de l’Illinois. Le livre qu’il publia en 1947 « Administrative
behavior » eut un grand succès aux Etats-Unis. Il devint professeur à
l’Université Carnegie Mellon de Pittsburgh en 1949, d’abord
d’administration jusqu’en 1961, puis d’administration et de psychologie
jusqu’en 1965, enfin de psychologie et de Computer Science.
H. A. SIMON, outre des activités de conseil auprès de nombreuses
organisations, a été notamment président du Conseil des Etats-Unis
pour la Recherche en Science Sociale (1961-1965) et président du
département « Behavioral Science » du Conseil pour la Recherche
Nationale (N.R.C.) (1968-1970).
En 1978, le milieu des économistes avait été surpris à l’annonce
de l’obtention de H. A. SIMON du Prix Nobel d’Economie, car « il avait
relativement peu publié ». En fait, jusqu’à l’année 1970, il a écrit plus de
300 papiers de recherche, articles et livres portant sur des domaines
très variés. Ainsi, à côté des parties de son œuvre reconnues par les
économistes, une multitude d’autres travaux lui avaient déjà valu le Prix
de l’Association Américaine de Psychologie (1969), le Prix de
12
l’Association Américaine d’Informatique (1970) et le Prix de l’Association
Américaine de Science Politique (1971).
Ses publications touchent, nous l’avons dit, des domaines très
variés, on peut citer à titre d’exemple :
 La science politique et l’administration publique : Public administration
(1950), Mesure et observation du pouvoir politique (1953), etc.
 Les organisations et certaines problèmes de management : Analyse des
promotions du personnel (1951), La rémunération des cadres (1957),
Le concept de but dans une organisation (1964), etc.
 Les mathématiques: Théorie des servo-mécanismes appliqué à l’étude
du contrôle de production (1956) etc.
 La logique : Logic theory machine (1956), Heuristic problem solving
(1958), etc.
 Les ordinateurs : Un programme qui simule la pensée humaine (1961),
Ordinateurs en psychologie (1963), etc.
 La psychologie et la science du comportement : Inter-réaction dans les
groupes sociaux (1952), Un modèle de comportement de choix
rationnel (1955), etc.
 L’économie générale et d’entreprise : Cadre pour une théorie de la firme
(1954), Nouveaux développements dans la théorie de la firme (1962),
etc.
Toutefois, ses ouvrages les plus marquants et qui résument
relativement son œuvre restent les suivants : « Administrative behavior »
(1947), « Organizations » (1958), « The new science of management
decision » (1961), « The science of the artificial » (1969) et « Models of
bounded rationality » (tomes 1 et 2 en 1982, tome 3 en 1997). Par ailleurs,
parmi ses articles, on peut citer :
 “Theories of decision making in economic and behavioral science”,
American Economic Review, 1949;
 “A behavioral model of rational choice”, Quarterly Journal of
Economics, 1955;
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ECOLE DE LA DECISION
 “Rational choice and the structure of the environment”, Psychological
Review, 1956;
 “The structure of ill-structured problems”, Artificial Intelligence, 1973;
 “From substantive to procedural rationality”, Cambridge University
Press, 1976.
A travers toutes ses publications, on peut relever la problématique
fondamentale de H. A. SIMON qui est d’expliquer comment les décisions
se prennent réellement dans les organisations. Il a essayé d’étudier
toutes les implications (psychologiques, organisationnelles, logiques, …)
de sa théorie de la décision. Ce qui nous amène à s’interroger sur le point
de départ et la méthode qu’a choisi SIMON pour bâtir sa théorie. C’est ce
qui fera l’objet du point qui suit.
2. Apport :
Depuis ses premiers ouvrages sur la gestion des services
municipaux en 1937 jusqu’à la publication du tome 3 de Models of
Bounded Rationality [1997], le fil conducteur de l’oeuvre de Simon,
consiste à s’interroger sur la manière dont les être humains prennent
leurs décisions. Tout au long de sa carrière. Simon va décliner cette
question principale autour de trois axes de réflexion.

Le premier axe porte sur la question de la notion de rationalité
limitée des agents telle que la conçoit Simon.

Le deuxième axe, que l’on trouve dans les premiers travaux de
Simon et qui continuera à faire l’objet de nombreuses
publications, concerne le rôle de l’organisation dans la prise de
décision.
14
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ECOLE DE LA DECISION

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ECOLE DE LA DECISION
Le troisième axe dans lequel on trouve que H. Simon a
décomposé le processus de décision en trois étapes essentiels
intitulé IMC (Intelligence, Modélisation, Choix).

Le quatrième axe porte sur le développement de typologie de
décision par H.Simon en distinguant les décisions
programmées et non programmées.
 La rationalité limitée
D’abords on
va s’attacher à exposer la notion de rationalité
humaine des agents telle qu’elle a été conçue par SIMON, ensuite cette
réflexion
débouchera,
notamment
sur
le
concept
de
rationalité
procédurale, concept qui permet de rendre compte de la manière dont les
individus prennent leurs décisions.
H.A.SIMON a exposé sa théorie de la décision pour la première fois et
sous une forme presque achevée, en 1947, dans son livre « Administrative
behavior » ; il l’a construite en appliquant la théorie psychologique du
comportement à l’organisation et à l’économie.
Il considère que si l’on veut analyser le vrai processus de prise de décision
chez l’homme, il faut supporter à la fois que l’homme n’est ni trop
rationnel
ni trop affecté par l’environnement, c'est-à-dire que c’est la
notion de rationalité limitée qui joue un rôle central dans la réflexion de
Simon.
Cette notion de rationalité limitée comporte deux aspects :

D’une part elle signifie que les êtres humains sont rationnels
puisqu’ils peuvent expliquer, la plupart du temps, les décisions
qu’ils prennent
15
«
Dans
une
définition
large
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ECOLE DE LA DECISION
de
la
rationalité,
pratiquement tout comportement humain est rationnel.
Les gens ont des raisons pour faire ce qu’ils font, et, si on
les interroge, ils peuvent donner leur avis sur ce que se
sont ces raisons » [Simon 1991b, p. 1].
D’autre part cette rationalité est limitée parce que les individus

commettent des erreurs de jugement et n’atteignent pas toujours
les buts qu’ils se sont fixés.
 « (…) Dire qu’il y a des raisons aux actions des gens
signifie qu’il y a une connexion entre les actions et les
buts (valeurs, fonction d’utilité) que les gens ont. Les
actions augmentent la possibilité que quelques-uns de ces
buts soient atteints. Toutefois, même dans ce que nous
pouvons appeler un comportement rationnel, il peut y
avoir de réels écarts entre l’action et la réalisation du but
» [Simon 1991b, p. 1].
H.A.SIMON relève que la rationalité des décisions n’est pas du tout
complète dans la réalité. Elle a des limites pratiques qui dépendent des
hommes, des buts visés et des caractères de l’environnement.
 « Une décision dans la vie réelle comprend quelques
buts ou valeurs, quelques faits en ce qui concerne
l’environnement, et quelques inférences tirées des
valeurs et des faits. Les buts et les valeurs peuvent être
simples ou complexes, cohérents ou contradictoires ; les
faits peuvent être réels ou supposés, basés sur des
observations ou des rapports réalisés par d’autres ; les
inférences peuvent être valides ou fausses » [Simon
1959, p. 273]
Selon ce constat la question posée est qu’est­ce qui limite la
rationalité individuelle ?
Les individus prennent leurs décisions quelles qu’elles soient en
fonction des buts qui peuvent être simples ou complexes, cohérents
ou contradictoires ; des faits concernant l’environnement et qui
peuvent être réels ou supposés, basés sur des observations ou des
16
2010
ECOLE DE LA DECISION
rapports réalisés par d’autres ; et des inférences tirées des faits et qui
peuvent être valides ou fausses.
La rationalité limitée provient de l’incapacité des individus à
traiter
l’ensemble
des
informations
en
provenance
de
leur
environnement. Cette limitation de la possibilité, pour les individus,
de saisir leur environnement est liée à la manière dont ils se
représentent le monde. En effet, la représentation subjective du
monde d’un individu
détermine le contenu d’une décision et la
manière dont elle sera prise.
Cette représentation subjective dégage deux conclusions :

La représentation est tributaire du contexte dans lequel évolue
l’agent individuel. La rationalité est située dans un espace social.
L’émotion peut aussi orienter le choix d’un agent. En effet, ce peut
être l’émotion qui attire l’attention d’un agent vers tel aspect de
son environnement plutôt que vers un autre ;

Il va y avoir des écarts entre l’action et la réalisation des buts.
 « Premièrement les acteurs peuvent avoir (et la plupart
du temps auront) une information incomplète ou erronée
sur la situation et les changements potentiels de la
situation au cours du temps (…) Deuxièmement, même si
l’information est complète, un acteur peut être incapable
(et généralement sera incapable) de calculer toutes les
conséquences de l’action (…) Troisièmement, les acteurs
n’ont généralement pas qu’un seul but, et il peut y avoir
des incompatibilités entre les buts, la réalisation de l’un
d’entre eux interférant avec la réalisation des autres (…)
Quatrièmement, un acteur peut ne pas parvenir à
atteindre un but en raison de son ignorance des moyens
d’action. » [Simon 1991b, p.2].
L’approche de la rationalité limitée empêche l’axiomatisation des
comportements individuels. Pourtant, aux yeux de Simon, il est
possible de faire une description scientifique de la manière dont les
agents prennent leurs décisions, c’est-à-dire de rendre compte du «
17
2010
ECOLE DE LA DECISION
comment » les agents agissent, ce qui mène au concept de
rationalité procédurale.

Le concept de rationalité procédurale
Le concept de rationalité procédurale consiste à considérer que
les procédures par lesquelles les individus parviennent à prendre des
décisions sont rationnelles. Dès lors, ces décisions peuvent faire
l’objet d’une analyse scientifique puisque leur caractère rationnel
implique qu’elle relève d’un ordre que l’on peut exhiber [Simon 1976].
L’analyse
de
la
rationalité
à
partir
des
procédures
s’oppose
explicitement à la rationalité telle qu’elle est définie par les tenants
de l’économie
néo-classique. En effet l’homo economicus
est
considéré comme capable d’effectuer tous les calculs nécessaires à la
réalisation de choix optimaux. Sous cette hypothèse, l’analyse de la
procédure
de
décision
n’a
pas
d’utilité,
la
connaissance
de
l’environnement suffit pour savoir ce que sera le choix d’un agent.
C’est ce que Simon appelle la rationalité substantive. Ainsi, l’intérêt
de mettre à jour la rationalité de la procédure de la prise de décision
n’a de sens que dans les situations où le choix des agents est difficile
à réaliser.
 L’organisation comme moyen de rationnaliser la
prise de décision
L’administration est souvent présentée comme « l’art de faire faire
les choses ». Dans une organisation administrative, l’accent est mis sur les
processus et les méthodes qui assurent l’efficacité de l’action, en dépit du
processus de prise de décision. Cette négligence vient peut être de l’idée
que la prise de décision se limite à la formulation d’une politique globale.
Or, au contraire, le processus de décision ne s’achève pas au moment où
l’on a déterminé l’objectif général d’une organisation.
18
2010
ECOLE DE LA DECISION
Simon dans son ouvrage « Administrative Behaviour » s’intéresse
aux
problèmes
de
choix
préliminaire.
Une
théorie
générale
d’administration doit induire des principes d’organisation qui garantissent
de bonnes décisions, au même titre qu’elle doit comporter des principes
qui assurent une action efficace.
Dans une organisation administrative, le personnel d’encadrement
participe à la réalisation des objectifs de cette organisation, dans la
mesure où il influence les décisions des exécutants ; c'est-à-dire les
personnes situées au bas de la hiérarchie administrative.
Si cette description du processus administratif est correcte, la
construction d’une organisation administrative efficace n’est pas autre
chose qu’un problème de psychologie sociale. il s’agit de mettre en place
un personnel d’exécution et de lui superposer une équipe de cadres
capables d’influencer ce personnel d’exécution afin qu’il agisse de façon
efficace et coordonnée. Il faut donc s’intéresser de la manière dont les
décisions et le comportement des employés sont influencés.
Il faut observer, en outre, que le comportement de l’individu au sein
d’une organisation administrative, est intentionnel, c'est-à-dire tourné vers
des buts ou des objectifs généraux. Cette intentionnalité opère une
intégration dans le modèle de comportement dans le sens que chaque
décision implique le choix d’un but et d’un comportement approprié. Cet
objectif peut à son tour devenir un élément intermédiaire conduisant à un
but lointain ; et ainsi de suite, jusqu’à ce qu’un objectif relativement final
soit atteint.
Par ailleurs, Simon introduit le concept de compromis. Et c’est à
travers ce concept qu’il explique l’impossibilité de l’atteinte pleine des
objectifs nécessitant un même comportement de la part de l’organisation.
En effet, l’environnement limite inévitablement les alternatives disponibles
et, par conséquent, fixe un seuil au-delà duquel l’objectif ne pourra être
pleinement atteint.
19

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ECOLE DE LA DECISION
La prise de décision dans le processus administratif
L’activité administrative est une activité de groupes. Chacun de ces
groupes se voit assigner des tâches particulières. Ces dernières obéissent
à des processus administratifs qui sont des processus de décision : Ils
consistent à isoler certains éléments dans les décisions des membres de
l’organisation, et à instituer des procédures régulières pour choisir et
déterminer ces éléments et les transmettre aux membres concernés.
Ordinairement, les décisions que prend l’organisation pour l’individu :
 Précisent sa fonction, c'est-à-dire, sa compétence
générale ;
 Confèrent l’autorité, en définissant les personnes aptes à
prendre de nouvelles décisions ;
 Fixent des limites à sa liberté de choix pour coordonner
des activités des divers collaborateurs de l’organisation.
L’organisation administrative est caractérisée par la division des
tâches (spécialisation horizontale selon les théories de l’époque). Simon
porte plutôt son attention sur la spécialisation verticale, qui divise les
responsabilités
de
décision
entre
le
personnel
d’exécution
ou
d’encadrement. Ainsi, il est possible d’établir une pyramide ou une
hiérarchie d’autorité plus ou moins officielle et de spécialiser les membres
de cette hiérarchie en leur assignant des fonctions de prise de décision
spécifiques.
Il voit que les raisons de cette spécialisation verticale sont les
suivantes :
 Elle est indispensable avec la spécialisation horizontale pour réaliser la
coordination ;
 Elle permet d’assurer la compétence en matière de prise de décision ;
 Elle permet aux exécutants d’être plus responsables dans leurs
décisions.
Ces trois éléments ont, l’un comme l’autre, leur utilité:
 La coordination : Le comportement du groupe
exige que tous ses membres adoptent les mêmes
décisions. La coordination revêt un double aspect : De
fond et de forme. L’aspect de forme est modélisé par la
20
description
relations
générale
entre
les
des
2010
ECOLE DE LA DECISION
comportements
membres
de
et
des
l’organisation
délimitant de ce fait l’autorité de chaque collaborateur
ainsi que son domaine de compétence. L’aspect de

fond, quant à lui, précise la nature de cette tâche ;
La compétence : Toute décision nécessitant une
compétence
particulière
doit
être
confiée
à
des
personnes qualifiées ;

La responsabilité : Les orientations définies au
sommet de la hiérarchie administrative limitent le
champ d’action des subalternes en leur assignant des
tâches techniques relevant de leur essor.

Les modes d’influence dans les organisations
L’organisation est confrontée au problème de la cohérence des
actions de ses membres puisque que rien n’indique a priori qu’ils
partagent les mêmes buts.
 « Ce ne sont pas les « organisations » qui prennent les
décisions mais des êtres humains, qui se comportent en
tant que membres d’organisations. Rien n’oblige, en
bonne logique, le membre d’une organisation à prendre
ses décisions uniquement en fonction de valeurs qui sont
limitées du point de vue de l’organisation»
«
La construction d’une organisation administrative
efficace n’est pas autre chose qu’un problème de
psychologie sociale. Il s’agit de mettre en place un
personnel d’exécution et de lui superposer une équipe de
cadre capable d’influencer ce personnel d’exécution afin
qu’il agisse de façon efficace et coordonnée. »
L’influence dans les organisations administratives relève de deux
catégories :
 Celle qui donne aux subalternes les attitudes et
habitudes qui les conduisent à prendre une décision
favorable à l’organisation en leur incluant un sentiment
21
de
loyauté
vis-à-vis
de
2010
ECOLE DE LA DECISION
l’organisation,
un
souci
d’efficience et en le formant ;
 Celle qui impose des décisions prises par d’autres
instances de l’organisation. Cette catégorie repose sur
l’autorité et les services du conseil d’information.

Loyauté : Le fait d’évaluer les diverses solutions possibles en
fonction de leurs conséquences sur l’organisation, et primer les

solutions favorables pour le groupe.
Le critère d’efficience : Etre efficient signifie prendre le
chemin le plus court, le moyen le moins coûteux pour atteindre
l’objectif désiré. Dans l’organisation administrative, l’efficience est

impérative pour régler les décisions des employés.
La Formation : Elle peut donner à la réflexion de l’individu un
cadre de référence et peut aussi lui apprendre les solutions
approuvées pour prendre des décisions satisfaisantes sans qu’il ait
besoin de demander des conseils ou de s’en remettre à son

supérieur hiérarchique.
L’autorité : Une des fonctions pertinentes de l’autorité est de
faire exécuter une tâche par un individu sans lui laisser d’autres
alternatives. C.I.Bernard: « on dit qu’un employé se soumet à
l’autorité lorsqu’il accepte de plier sont comportement aux
décisions d’un supérieur, sans examiner indépendamment les
mérites de ces décisions » L’autorité ne peut être appliqué au delà

d’un seuil appelé« seuil de consentement ». ;
Conseils et informations : Les
informations
et
renseignements circulent dans toutes les directions à travers
l’organisation, donc il faut l’existence des lignes de communication
pour la diffusion de l’information sous une forme
convaincante.
Beaucoup d’effets qui intéressent la décision ne sont vérifiables
qu’au moment de la décision et souvent même par les seuls
exécutants.
22
2010
ECOLE DE LA DECISION
 Le processus de décision rationnel :
Le troisième axe de réflexion de Simon, concerne la décomposition
du processus de décision.
L’économiste H. Simon (prix Nobel d’économie en 1978) a démontré,
à travers son modèle IMC, que toute décision est un processus complexe
correspondant en général à trois étapes :
 Etape 1 : Intelligence, quel est le problème ? ;
 Etape 2 : Modélisation, quelle est la solution ? ;
 Etape 3 : Choix, quelle est la meilleure solution ?
Intelligence
Modélisation
Choix

La phase d’intelligence ou de renseignement : au cours de
cette première phase de processus de décision, il convient
d’identifier et diagnostiquer le problème qui se présente, de le
23
2010
ECOLE DE LA DECISION
formuler, et d’explorer et reconnaitre les conditions dans lesquelles
le problème se pose.
Le
décideur
explore
l’environnement
(économique,
technique,
politique et social) pour identifier les situations appelant décision.
Percevoir une telle situation ou problème revient à détecter, à
travers les informations qui nous parviennent, un déséquilibre entre
ce qui se passe, le réel et ce qui aurait dû se passer ; c'est-à-dire une
image construite du réel.

La phase de conception ou de modélisation : La seconde phase
dite de conception des solutions n’est autre quel’ identification et l
évaluation de toutes les solutions alternatives réalisables par
l'entreprise
en
utilisant
éventuellement
des
modèles
de
raisonnement. Il s’agit de la phase de conceptualisation, qui
nécessite, d’une part, la recherche et la collecte de toutes les
informations nécessaires pour appréhender et résoudre le problème
et l’élaboration de toutes les solutions alternatives possibles et
compatibles pour l'entreprise, d’autre part ,le décideur doit «
inventer, développer, analyser diverses actions envisageables ».
Le modèle décrit les interdépendances qui existent entre ces
variables. L’utilisation de ce modèle permet d’expliciter le système
des solutions possibles identifiées par l’analyse. Les solutions sont
en fait des manœuvres que l’on peut pratiquer sur des variables
contrôlables, dans des délais et avec des moyens identifiables.

La phase de choix (ou sélection): La troisième phase dite de
choix consiste à déterminer la solution préférable, c’est-à dire celle
qui contribue le mieux à la réalisation des performances souhaitées
et donc à la mise en œuvre des objectifs retenus qui lui permettent
d’évaluer chaque solution dégagée par le modèle. Elle suppose que
le décideur a précisé ses critères de choix, car le décideur peut
privilégier un critère dominant, ou plusieurs critères distincts, les
décisions sont les choix qui résultent de l’application de ces critères.
24
2010
ECOLE DE LA DECISION
Le processus de décision de Simon tient donc dans un choix fait , la
rationalité limitée individuelle, et l influence de l’organisation sur les
conduites.
 Typologie de décision selon H.Simon
Selon Simon (1960), chaque décision peut se situer sur une échelle
allant de structurée (programmable) à complexe (non programmable).
Une décision est dite structurée quand tous les tenants et
aboutissants de cette décision peuvent être clairement définis à l’avance.
Elle peut être programmée en utilisant un logiciel qui fournira une solution
déterministe.
Une décision est dite non structurée quand il est à peu près
impossible de spécifier d’avance toutes les règles et facteurs intervenant
dans cette décision.
Donc
Herbert
distingue
deux
catégories
de
décision
qui
sont
complémentaires :

Les décisions programmées :
Appelées également décisions bien structurées, elles sont répétitives.
Pour ce genre de décisions, l’organisation applique le plus souvent une
procédure normalisée. Selon la terminologie de Simon (1980 et 1983), il
s’agit du genre de décision que l’on peut retrouver à tous les niveaux de
l’organisation et qui consisterait à appliquer des procédures connues,
répétitives et routinières. Par exemple, chaque matin, il faut prendre un
certain nombre de décisions pour mettre en marche la production, ou
répondre à la demande d’un client. Tant que les décisions impliquent des
actes et des procédures habituelles, connus, prévus, il s’agit de décisions
dites «programmée» : les éléments, les étapes et les intervenants sont
établis et codifiés d’avance et sans risque de changements importants. On
25
2010
ECOLE DE LA DECISION
peut facilement confier à un ordinateur ce genre de décision, puisqu’il
s’agit de réponse prévues à des situations prévues et prévisibles.

Les décisions non programmées :
Appelées aussi non structurées, elles sont nouvelles. Pour ce genre de
décisions, il n’y a pas de procédures préétablis, raison pour laquelle les
dirigeants doivent agir de manière à opter pour le mode le plus approprié.
Pour chacune de ces deux catégories, Hebert reconnaît des techniques de
prise de décisions.
Au contraire de la précédente, la décision non programmée implique
l’imprévu, le
non-codifié, l’inattendu, le nouveau, l’ad hoc. Un client qui demande un
aménagement encore jamais réalisé du produit qu’il achète, un employé
qui demande un type de congé ne figurant pas dans le règlement ou le
taux de rebus qui dépasse soudain la limite admise sont autant de
situations qui appellent autre chose que le simple jeu habituel et
automatique
des
procédures
établies.
Plus
susceptibles
d’être
nombreuses, sinon exclusives, dans le cadre du management traditionnel.
III.
R. M. CYERT ET J. G. MARCH
En se basant sur le principe de la rationalité limitée, Richard Michael
CYERT et James Gardner MARCH ont complété l’approche de SIMON. Ils ont
développé en 1963 une théorie relative au management des organisations
appelée « A behavioral Theory of the firm » (théorie comportementale de
la firme), dans la quelle les deux auteurs postulent que la firme constitue
une organisation mettant aux prises des groupes aux intérêts multiples
appelées « coalitions d’individus », et dans laquelle les processus de prise
de décision passent par des médiations entre les différentes sous
organisations. Donc, dans une organisation, c'est-à-dire « la firme », il ne
26
s’agira plus de maximiser un objectif mais de rendre compatibles plusieurs
objectifs.
R. M. CYERT et J. G. MARCH se sont basés dans leur théorie sur le
comportement des entreprises américaines, et plus précisément sur le
processus d’élaboration des décisions dans les dites entreprises. Ils sont
partis de deux idées de bases pour arriver à concrétiser leur théorie. Mais
avant d’entamer la présentation et l’analyse de leur apport, il nous paraît
intéressant de présenter brièvement une courte biographie des deux
auteurs.
1. Biographie :
Richard M. CYERT, 1912-1998 : Né en 1912, il obtint un
doctorat d’économie à l’université de Columbia à New York en 1949,et
en devint professeur d’économie et d’administration industrielle à
l’université Carnegie-Mellon à Pittsburg.
James March : Né en 1928 dans les Cleveland Ohio, il devient
en 1953 chercheur senior, puis professeur en organisation industrielle
et psychologie à l’institut de technologie de Carnegie jusqu’en 1964.
Il est ensuite professeur de psychologie et de sociologie au
département des sciences sociales à l’université de Californie, et
enfin enseigne à l’université de Stanford en sciences de l’éducation,
et depuis 1980 en science de management.
De nombreuses participations dans des conseils nationaux sont
à son actif ainsi que plusieurs expériences comme membre du comité
de direction de différentes compagnies (Sun Hydraulics CorporationWally Industries) depuis les années 90 complètent sa connaissance de
l’entreprise.
27
2010
ECOLE DE LA DECISION
2010
ECOLE DE LA DECISION
Il est docteur Honoris Causa de plusieurs universités dont: la
Copenhagen school of Economics, la Swedish school of Economics
d’Helsinki,
l’université
du
Wisconsin,
et
la
Helsinki
school
of
Economics.
2. L’apport de R. M. CYERT et J. G. MARCH
CYERT et MARCH ont focalisé leur travail sur l’élaboration des
décisions dans les entreprises des Etats-Unis en portant leur attention sur
les
entreprises
privées,
économiques,
relativement
grandes
et
concurrentielles en même temps. L’accent était mis sur les décisions qui
se répètent parce que la répétition est un symptôme du comportement ;
leur intention était de décrire et même prédire, la prise de décision plutôt
que de porter un jugement ou de lui y chercher une amélioration.
Dans ce processus d’élaboration de leur théorie, ils se sont basés sur
deux idées essentielles :

La première est l’insuffisance de la théorie microéconomique
classique de l’entreprise. En effet, celle-ci voit la firme comme
un entrepreneur qui n’a qu’un objectif de maximisation du
profit, qui possède une connaissance parfaite des marchés et
qui décide toujours rationnellement. Donc, pour CYERT et
MARCH, cette théorie n’est pas une théorie de l’entreprise
mais plutôt, « une théorie du marché cherchant à expliquer, à
un niveau très général, la façon dont les ressources sont
allouées au moyen d’un système de prix ». Elle n’explique pas
comment pour une entreprise donnée sont allouées les
ressources internes et comment sont fixé les objectifs et les
buts.

La
deuxième est
l’utilisation
des
apports
des
théories
politique, psychologique et sociologique pour expliquer le
comportement de l’entreprise , c'est-à-dire comment dans une
28
2010
ECOLE DE LA DECISION
organisation qui a des motivations multiples autre que le
profit, et qui a, en même temps, des employés limités en
matière
de capacités
d’information
et de jugement va
procéder à l’élaboration d’une décision.
Sur les deux idées de base, R. M. CYERT et J. G. MARCH ont présenté
les deux conceptions classiques du modèle d’entreprise : la première est
celle du modèle rationnel, la deuxième est celle du modèle politique.

Le modèle rationnel de l’entreprise
Selon CYERT et
MARCH, le modèle rationnel est
le modèle
d’entreprise où les décisions de l’organisation sont celles des dirigeants,
où chacun d’eux possède :
1- Une connaissance de toutes les alternatives ;
2- Une connaissance de toutes les conséquences de chaque
alternative ;
3- Une connaissance de la valeur de chacune de ces conséquences ;
4- Une règle de décision lui permettant le choisir.
Ce type de modèle a deux sources principales, la première c’est la
théorie économique moderne, qui traite l’entreprise dans une économie de
marché, où le chef d’entreprise représente le pivot de l’activité concernant
l’organisation, la direction, et le recueil des informations et des résultats.
La deuxième source du modèle rationnel est la théorie traditionnelle
de la gestion qui attribue au directeur de l’entreprise deux caractéristiques
très importantes, l’une est l’exercice de son autorité sur l’organisation qui
se manifeste par la prise des décisions, et la recherche d’obtention des
objectifs. L’autre caractéristique est la responsabilité du directeur au sein
de l’entreprise qui consiste à « réaliser
une combinaison technique
d’homme, de matière, d’activité ou de toutes autres choses permettant
d’atteindre les objectifs de l’organisation ».
29
Par ailleurs, CYERT et
MARCH ont évoqué que, suite à des
observations dans les entreprises américaines, ils ont découvert que le
modèle rationnel, sous quelque forme que ce soit, convient mal pour la
description du micro processus de prise de décision.
Malgré cette affirmation, ils ont justifié par trois arguments la
conservation du modèle rationnel à savoir :
 Même si les entreprises utilisent à divers moments une multitude
de procédures pour élaborer leurs décisions, il n’y aurait, en fait,
que les procédures qui s’approchent le plus près des procédures
rationnelles qui perdurent.
 Les différentes firmes sont en moyenne rationnelles et toutes les
firmes prennent à un moment donné des attitudes qui se
distribuent de façon plus ou moins régulière autour d’une solution
rationnelle.
 Le modèle rationnel est une première approximation raisonnable
de quelques phénomènes de prise de décisio

Le modèle politique de l’entreprise
Selon CYERT et MARCH, l’entreprise apparaît comme une coalition
qui possède une connaissance de toutes les alternatives et de toutes les
conséquences de chaque alternative, mais au même temps cette coalition
ignore la valeur exacte de chaque conséquence et ne possède pas de
méthode pour établir une règle de décision. Donc, il existe une certaine
procédure de compromis entre les divers intérêts à l’intérieur de la
coalition dont le but n’est rien autre que d’arriver à une décision. Cette
procédure peut être qualifiée de variante de puissance, parce que dans un
modèle politique d’entreprise, chaque personne ou groupe inclus dans une
coalition possède un certain pouvoir et que chaque membre contrôle la
solution en fonction de sa part en matière de puissance.
Pour CYERT et MARCH, le modèle rationnel et le modèle politique
ont fait l’objet d’une critique, « c’est une double incapacité que ces
30
2010
ECOLE DE LA DECISION
2010
ECOLE DE LA DECISION
modèles partagent (…) ils souffrent souvent des deux idées préconçues :
(…)

L’idée préconçue que les diverses alternatives sont toutes
connues et que le problème consiste à faire un choix entre elles ;

L’idée préconçue qu’une décision est prise par un directeur, puis
exécutée par le reste de l’organisation comme s’il s’agissait de
routine plutôt que d’autre chose ».
Cette critique était le motif essentiel qui les a motivé à élaborer une
nouvelle théorie appelée « théorie du comportement de la firme », à
travers laquelle ils vont essayer, d’une part, de justifier les insuffisances
des modèles rationnels et politiques et, d’autre part, de décrire le
processus d’élaboration des décisions et de prédire le comportement de
l’entreprise.
3. La théorie comportementale de la firme
CYERT et MARCH commencent leur théorie en considérant la firme
comme « un groupe de participants aux demandes disparates », parce
qu’ils ont tous un intérêt au système et au même temps sont soumis à une
considérable variété des contraintes internes et externes, et ils s’adaptent
partiellement à l’incertitude de l’environnement. A partir de là, CYERT et
MARCH analyse tout processus de décision en 3 composantes : les
objectifs ou les buts, les attentes, et les choix de l’organisation.
Les
buts
de
la
firme dépendent
de
tous
les
membres
de
l’organisation. Ils sont définis au cours de la négociation entre les
coalitions de l’organisation sur les rétributions désirées. En plus, les buts
de la firme ne sont pas totalement rationnels puisque sont souvent définis
sous forme de contrainte, donc ils ne peuvent pas être décrits en termes
de préférence d’une majorité.
Ainsi, CYERT et MARCH ont résumé les variables qui déterminent la
fixation des buts d’une organisation : d’une part, les variables qui
concernent l’importance des buts comme la composition des coalitions, la
31
division du travail dans la prise de décision et la définition des problèmes
de l’organisation, d’autre part, les variables qui concernent le niveau
d’aspiration sur un but bien déterminé tel que le but et la performance
passée de l’organisation et des autres similaires.
Les attentes ou les aspirations de l’organisation sont une sélection
des informations retenues pour prendre une décision.
Les choix de l’organisation sont opérés à l’aide de procédures qui
influencent considérablement la décision. Ces procédures cherchent le
plus souvent à éviter l’incertitude, à maintenir les règles existantes et à
utiliser des règles simples. Ces procédures sont toujours standards.
En effet la théorie du comportement de l’entreprise repose sur l’idée
qu’il y a quatre principes de base pour la prise de décision à savoir :

Le quasi résolution des conflits ;

La volonté d’éviter l’incertitude ;

La recherche de la problématique ;

L’éducation de l’organisation.
3.1. La quasi résolution des conflits
Une organisation est une coalition dont les membres visent des buts
différents. Ces buts sont une série de contraintes indépendantes, au
niveau des aspirations imposées à l’organisation pour les membres de la
coalition que constitue celle-ci. La diversité de ces contraintes peut
provoquer une sorte de problèmes qui prennent la forme de conflits, leur
résolution nécessite, selon CYERT et
MARCH, le recours à la rationalité
locale, à des règles qui situent la décision à un niveau acceptable et à une
attention échelonnée aux buts.

32
Rationalité locale
2010
ECOLE DE LA DECISION
2010
ECOLE DE LA DECISION
Chaque unité dans l’entreprise, ou la firme, doit s’efforcer de
résoudre son problème pour et par elle-même à son niveau, à travers la
délégation (de la décision) et la spécialisation dans les buts et les
décisions. Cela permet à l’entreprise de passer d’une situation comportant
de nombreux problèmes complexes et imbriqués, de nombreux buts
conflictuels, à une série de problèmes simples et localisés. La vérification
de l’efficacité d’une telle méthode dépend naturellement du degré de
cohésion entre les décisions qu’engendre cette méthode, tout entre elles
qu’avec le milieu externe et ses exigences, cette cohésion est facilitée par
deux caractéristiques du processus de décision :
 les règles situant la décision à un niveau acceptable;
 l’attention échelonnée pour les buts.
Les

règles
situant
la
décision
à
un
niveau
acceptable
Ces règles peuvent être appelées aussi les règles d’acceptabilité de
la décision. Ici, CYERT et
MARCH affirment que pour que les décisions
locales participent à l’optimisation des décisions globales, tout en
répondant à de nombreuses demandes locales spécifiques, les règles
établies au sein de l’entreprise ont tendance à satisfaire toutes les
demandes.
L’attention échelonnée pour les buts

Ici,
on
parle
du
traitement
séquentiel
des
problèmes
d’habitude, « les organisations arrivent en partie à résoudre le conflit entre
plusieurs buts en visant ces buts différents à différents moments », c'està-dire traiter les problèmes les uns après les autres sans chercher à les
fusionner dans une solution plus globale. C’est ainsi que le décalage dans
de temps entre les objectifs permet à l’organisation de résoudre un
problème à la fois et de ne s’occuper que d’un but à la fois.
33
2010
ECOLE DE LA DECISION
3.2. La volonté d’éviter l’incertitude
L’organisation vise et cherche toujours à éviter l’incertitude de deux
façons :
 En mettant en place des procédures internes qui permettent de
réagir rapidement aux « rétroactions » que renvoie l’environnement
en réponse
aux actions
de
l’organisation.
Cela
signifie
que
l’organisation privilégie la réaction à court terme, en réponse à des
problèmes urgents, plutôt que l’anticipation à long terme.
 En négociant avec l’environnement des conditions stables de
l’activité,
l’entreprise
dans
ce
cas,
ne
pense
guère
que
l’environnement est exogène et prédictible, elle essaie surtout à la
rendre contrôlable et pour cela elle recourt à une multitude de
pratiques qui peuvent parfois être illégales.
3.3. La recherche de la problématique
Dans une théorie d’entreprise fondée sur son comportement, il
existe une étroite corrélation entre la théorie du choix et la théorie de la
recherche, la recherche dans ce cas est suscitée par un problème pour en
trouver la solution. Pour CYERT et MARCH, si la recherche se fait dans le
cadre d’une organisation, elle aura 3 caractéristiques :
 La recherche est motivée : c'est-à-dire qu’il n’y a pas de
recherche spontanée, planifiée ou systématique au contraire, la
recherche à l’intérieur d’une firme est toujours orientée par
l’existence d’un problème qui est reconnu quand l’organisation
n’arrive pas à atteindre un ou plusieurs de ses buts ou quand un
échec de ce genre peut être prévu dans l’avenir immédiat. Dans ce
cas, la résolution du problème peut être effectuée soit via la
découverte d’une alternative qui répond au but, soit même par une
révision de ces buts.
34
2010
ECOLE DE LA DECISION
 La recherche suit une pensée simple : c'est-à-dire qu’elle
reste proche des manifestations premières du problème – autrement
dit, elle flotte aux alentours des symptômes du problème – sans
autant rechercher les causes fondamentales, elle se contente
d’envisager
que
les
solutions
habituelles,
sans
rechercher
l’innovation.
 Manque d’objectivité dans la recherche : CYERT et
MARCH ont fait distinction entre trois types de manque d’objectivité :
 celui qui reflète une formation spéciale ou une expérience acquise
dans différents secteurs de l’organisation ;
 celui qui reflète l’interaction d’espoirs et de spéculations ;
 celui qui se traduit dans les communications et reflète un conflit
resté sans solution au sein de l’organisation.
L’organisation fait donc preuve d’une certaine paresse qui se traduit
par des comportements non optimaux. Elle peut en général se le
permettre, car elle dispose d’un volant de ressources excédentaires qui
l’autorise à ne pas modifier sa conduite, alors même que les conditions
environnementales fluctuent. Cet excédent, ou autrement dit surplus
organisationnel « organizational slack » désigne le « fait qu'il y a
souvent un excès de ressources disponibles par rapport aux besoins des
acteurs ». Ce surplus « a un effet positif pour l'entreprise dans la mesure
où cette réserve peut permettre de faire face à d'éventuelles difficultés
imprévues ou bien, au contraire de saisir des opportunités qui peuvent se
présenter dans l'environnement ».
35
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ECOLE DE LA DECISION
III.4. L’éducation de l’organisation : L’apprentissage
Selon CYERT et MARCH, les organisations s’instruisent par le même
processus que celui des personnes physiques, mais elles font preuve d’un
comportement qui s’adapte via un processus d’apprentissage qui porte sur
3 points :
Les objectifs

Ils sont modifiés par l’organisation en fonction des résultats obtenus
par rapport aux objectifs précédents et en imitant d’autres organisations
comparables.
Les règles d’attention

Elles sont adoptées parce que la firme apprend à changer les
questions auxquelles elle doit prêter attention. La firme sélectionne des
portions de l’environnement qu’elle surveille attentivement en fonction de
quelques
critères
simples
tels
que
les
problèmes
rencontrés,
les
événements qui amènent à modifier les zones surveillées et même les
règles de surveillance.
Les règles de recherche

L’organisation tend à adopter comme règle de recherche les
manières de faire qui ont conduit à des succès et à écarter celles qui ont
échoué ; les règles évoluent ainsi par le jeu de l’échec des règles admises
et le succès des nouvelles.
Ainsi, les quatre concepts que ne venons de les présenter à savoir :
la quasi résolution des conflits, la volonté d’éviter l’incertitude, la
recherche de la problématique et d’éducation de l’organisation, sont
fondamentaux pour comprendre le processus de prise de décision dans les
organisations, et qui peuvent servir pour présenter la structure de base du
36
processus de prise de décision au sein d’une organisation selon CYERT et
MARCH.
37
2010
ECOLE DE LA DECISION
Conclusion
Les différentes approches ne se sont pas intéressées à la
décision en tant que telle mais se sont focalisées sur le
processus qui aboutit à la prise de décision. Et c'est dans ce
sens que Simon a parlé de la rationalité limitée qui vient
remplacer la rationalité illimitée des théories économique
classiques. Les travaux de Simon vont être appuyés plus tard,
avec l'avènement de March et Cyert, qui ont donnée un
caractère opératoire à ses idées. Ils avancent, en effet, que la
prise de décision est le résultat des coalitions des groupes
existants au sein de l'organisation. L'ensemble de ces travaux
présentent les points communs suivant: ils se sont tous inspirés
de l'apport de C. Barnard, considéré comme le père de l'Ecole
de décision, et tous ces travaux se sont mis d'accord sur le fait
que l'entreprise regroupe un ensemble de coalitions dont la plus
dominante, en termes d'autorité, fait adhérer les autres à ses
ambition. En outre, l'ensemble des acteurs ont avancé l'idée
que l'organisation exerce une certaine influence sur les
individus.
38
2010
ECOLE DE LA DECISION
2010
ECOLE DE LA DECISION
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