Fiche de Lecture Jean‐Pierre Le Goff Cyril VOINEAU MAE2 FI groupe A IEMN‐IAE Nantes Janvier 2009 Table des matières Présentation de l’auteur..................................................................................................................3 Thèse développée dans l’ouvrage....................................................................................................3 Argumentaire, Concept‐clés ............................................................................................................4 Apport et limite de l’ouvrage...........................................................................................................6 Présentation de l’auteur Jean-Pierre LE GOFF, né en 1949, philosophe de formation, est sociologue au Laboratoire Georges Friedmann (Paris I-CNRS). Il préside également le club « Politique Autrement » dont les travaux concernent les conditions d’un renouveau de la démocratie et de la citoyenneté dans les sociétés développées. Avec le service de Formation Professionnelle d’EDF, il réalise en 1995, une étude visant à développer une nouvelle approche de la formation du management. Il écrit en 1996, « les illusions du management ». Auparavant, il avait écrit « Le mythe de l’entreprise » qui est publiée une 1ère fois en 1992, puis en 1995, sous le titre réactualisé « Le mythe de l’entreprise : critique de l’idéologie managériale ». Son dernier ouvrage est sorti en 1998 « Mai 68 : l’héritage impossible ». Thèse développée dans l’ouvrage Le management moderniste considère l’activité de management comme une affaire d’outils et de techniques manipulés par des spécialistes. Cette orientation s’explique selon l’auteur par les théories néo-behavioristes américaine qui servent de sous bassement à la théorie managériale. Celles-ci réduisent le fonctionnement de l’être humain à une série de mécanismes élémentaire. La première thèse de l’auteur est d’aller contre cette idée d’ « homme sans intérieur », « actionnable ». L’illusion consiste alors à croire qu’en connaissant au mieux ces mécanismes on pourrait augmenter l’implication des individus dans le travail et par la même la productivité. La motivation par exemple n’est pas une donnée que l’on peut manipuler ou contrôler, elle met en jeu de multiples facteurs dont on ne saurait se rendre maître. Deuxième constat, le management moderniste veut mettre tous les « acteurs » de l’entreprise sur un pied d’égalité sur le plan de l’implication et de la responsabilité individuelle. En prenant en compte les individualités, il pense pouvoir amener chaque salariés à s’impliquer de la même manière dans l’organisation, niant ainsi la distance existant entre dirigeants et dirigés. L’auteur s’oppose contre les politiques managériales qui consistent à nier les différences de fonctions, d’aspirations et de responsabilité entre les salariés d’une même organisation. Les entretiens réalisés, par JP Le Goff avec de nombreux managers, viennent confirmer que des écarts existent et que leurs problèmes viennent précisément de cet écart entre le haut et le bas rendant difficile la mise en place des stratégies décidées par la direction. La négation des différences dans le management moderniste, conduit à une dispersion de la figure du pouvoir dans l’organisation. Pour l’auteur, la figure du pouvoir est indispensable dans l’entreprise. D’une manière générale, le livre s’attache à expliquer en quoi consiste l’activité managériale et comment enseigner le management. Argumentaire, Concept­clés Le Management est un art: il implique une grande habileté un savoir faire qui ne peut se résumer à l’application de technique (non aux outils et au formalisme). Un manager gagne sa crédibilité sur le terrain, « au feu », par sa capacité à bien gérer (performance du résultat, équité vis à vis de ses subordonnés) les situations auxquelles il est confronté. JP Le Goff s’attache à démontrer cet argumentaire en ayant recours à l’analyse d’entretiens qu’il a réalisés avec des managers. A partir des qualités que les managers considèrent comme essentielles (expériences, capacité de décentrement), il identifie 4 grandes dimensions de l’activité de management : - Une éthique de situation : la cohérence entre les paroles et les actes, le courage de dire les choses, le respect, la modestie. - Les qualités de base : savoir décider, qualité et efficience de la parole, l’écoute. - Le savoir faire de l’encadrement : concilier et négocier, connaître les hommes et leurs compétences, le tact, humaniser les rapports de travail - Les compétences : capacités d’analyse et de synthèse pour résoudre les problèmes pratiques, des Capacités d’expression et d’argumentation. Une fois développé ces caractéristiques du management, l’auteur s’interroge sur l’enseignement de celui-ci. Quelle formation au management ? Il propose alors des formations qui prennent en compte la parole de ceux qui exercent l’activité de management au plus près des réalités. Depuis le début des années 80, le contexte économique est devenu plus instable. La concurrence s’est accentuée, l’avenir est devenu plus incertain. Le management moderniste a amplifié cette déstabilisation due à l’environnement. Une politique de changement permanent s’établi alors, instaurant une « vision chaotique du monde ». Ce changement permanent auquel on ne peut s’adapter mais qui impose une rupture n’est pas de nature à rassurer les salariés, qui perdent leur repères : « le monde devient un vaste chantier en reconstruction permanente, une course contre la montre ». Le discours instauré dans les organisations et l’utilisation du langage qu’il impose altèrent et dénaturent la perception que les individus ont de l’environnement. Le recours constant à des outils « miracles » ne fait qu’augmenter le phénomène de diffraction. Ainsi, le monde devient encore plus incompréhensible et les gens ne se comprennent plus. (cf. Annexe du livre, la méthode du « formulateur automatique ») La négation des écarts entre dirigeants et dirigés qu’opère le management moderniste, ne fait que renforcer ce phénomène d’incompréhension. Les messages du management qui ne tiennent pas compte de la situation, des aspirations des individus ne font plus sens à leurs yeux. Selon JP Le Goff, il s’agit aussi d’une récupération d’aspirations sociales qui ont voulu être présent dans l’entreprise, dans le but de représenter la société. L’entreprise devrait donc être le lieu de l’exercice d’un pouvoir démocratique. Mais cette confusion ne vise qu’à endormir les tensions au sein de l’entreprise. Selon l’auteur, elle est dangereuse car elle occulte la nature profonde de l’entreprise qui est de faire du profit. On pourrait croire que comme ce modèle de management mène l’entreprise dans le mur, il s’adaptera, analysera et prendra en compte la pluralité des points de vue. Mais dans la réalité rien ne change, car le modèle n’est pas "apprenant" : Il glorifie une performance sans faille et l’échec n’est vu que comme une contre-performance dû à une mauvaise application des règles du modèle. Il n’est donc pas source d’apprentissage. Apport et limite de l’ouvrage Contrairement au livre de management classique qui s’attache à présenter des concepts et outils théorique qui se trouve dans la réalité compliqué voir inapplicable, ce livre donne la parole aux « acteurs » du management. En effet, il très rare de trouver dans un livre traitant de ce thème, des témoignages de ceux qui, au quotidien, sont confrontés à ces formations sensées faire d’eux des pros du management à l’aide de leur boîte à outil. Ce qui est également intéressant dans ce livre, ce sont les préconisations de JP Le Goff en matière de formation du management. Il prône une forme d’apprentissage intelligente, alternant des moments pratiques, en situation, avec l’appui d’un tuteur expérimenté et l’enseignement d’une culture générale, dont le rôle est de donner les connaissances et la structure intellectuelle pour aborder les diverses situations. Il s’agit d’apprendre à réfléchir pour trouver ses propres solutions, prendre les bonnes décisions et non plus donner des recettes à appliquer. . Ce livre permet de découvrir ou redécouvrir la réalité du terrain, et ainsi prendre du recul dans les organisations. « À mille lieues de l'idéologie managériale, cet essai sonne juste. Évoquant la coupure entre dirigeants et dirigés, il relève l'écart entre le bric-à-brac des outils managériaux et les réalités du management […].Ambitieux et statutaire. »1 1 ENJEUX/Les Échos – Extrait de la quatrième de couverture du livre