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article décision stratégique biais cognitifs1

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Proposition d’un cadre théorique d’analyse de la décision stratégique : la matrice
d’analyse de la décision stratégique
Résumé
Cet article est un travail d’exploration sur le thème des biais cognitifs et la prise de décision stratégique, qui
fait partie d’un travail de thèse en préparation sur les biais cognitifs et la prise de décision managériale.
Notre objectif est double :
a- Attirer l’attention et l’intérêt de la communauté scientifique en générale et celle en science de
gestion en Algérie sur l’importance de cette thématique, vue qu’aucune étude – à notre
connaissance- n’est porté sur cette thématique en Algérie. Au niveau Maghrébin, une seule étude
réalisée en Tunisie en 20101 qui reste minima par rapport à l’intérêt suscité par cette même
thématique sur le plan international depuis au moins les années 702. Cette réticence envers l’étude
des biais cognitifs peut se justifier par :
- L’étude des biais cognitifs sur la prise décision ne peut être l’apport d’une seule discipline, mais
elle est le résultat de cloisonnement de plusieurs telles : neurosciences, psychologie, sciences
cognitives, science de gestion…etc
- Même cette thématique est largement traitée et bien décrite dans la littérature, son étude sur le
terrain, dans la majorité des cas, réalisée en laboratoire avec un protocole de recherche
spécifique conçu pour tester un type de biais donné dans un contexte particulier ( à reformuler).
Les études empiriques en situation restent très délicates du fait que la prise de décision est un
processus qui s’exerce dans l’esprit du décideur et donc difficilement observable. De plus, une
multitude de biais cognitifs qui existes peuvent agir simultanément sur le décideur sans pouvoir
déterminer l’impact de chacun d’eux sur le processus décisionnel. ((MichelBARABEL
OlivierMEIER, 2012, P9).
Le cadre théorique proposé à travers une matrice d’analyse de la prise de décision stratégique aux décideurs
des différentes organisations et entreprises n’est pas de leurs donner des recettes pour éliminer l’impacte des
biais cognitifs sur leur décision, mais beaucoup plus d’attirer leurs attention sur leurs existence, leurs mode
de fonctionnement, une manière qui peu minimiser l’impact.
1. La prise de décision, une pratique managériale
La prise de décision est considérée comme étant une partie intégrante de l’activité managériale (B.
Journé, N. Raulet-Croset, 2012, P115). Une grande partie des activités de gestion des managers sont liées à
une optique décisionnelle (S.ROBBINS, D.DECENZO, M. COULTER, 2011, P83). Appelés aussi
décideurs, les managers sont soumis quotidiennement à faire des choix, à porter des jugements afin de
1
Amel Belanes et Rym Hachana "Biais Cognitifs et Prise de Risque Managériale : Validation Empirique dans le Contexte
Tunisien." Management international 142 (2010): p 105–119.
Tversky A., Kahneman D. (1974), « Judgement under Uncertainty : Heuristics and Biases », Management Science, vol. 185, p.
1124-1131. Very P. (1999), « Ce que ne disent pas les chiffres », L'Expansion Management Review, juin, p. 70-74.
22
1
résoudre les problèmes de leurs organisations ou saisir des opportunités offertes3 (F. M. Albar, A. Jetter,
2009, P578). Comme les techniques de gestion sont devenues, dans nombres de domaines, hautement
programmées, au point que l’ordinateur est capable de prendre des décisions, le rôle des décideurs se voit
réduit
à gérer les situations risqués, ambigües et complexes généralement non programmables
(M.MARCHESNAY , 2004, P29). La littérature en ce domaine n’en manque pas, beaucoup de théories sont
développées dans ce sens (H. Laroche, J.P. Nioche, 2006, P84). Une des plus importantes des théories est la
théorie comportementale.
Cette dernière a identifié plusieurs processus de simplification cognitive
susceptible d’affecter les décideurs en s’acquittant de ses taches. La formulation de stratégie est une tache
complexe et ambigüe, de plus, les capacités de traitement d’informations du décideur sont limitées. Les
chercheurs en gestion stratégique reconnaissent les limites cognitives des décideurs dans la prise de décision
stratégique notamment à travers la théorie de la rationalité limitée de SIMON (1976)4. Les spécialistes de la
théorie comportementale de la décision ont centré leurs recherches sur la manière dont les décideurs
stratégiques traitent l'information et sur la manière dont la rationalité limitée affecte les résultats de la
décision à chaque étape du processus de prise de décision stratégique. La complexité de la décision
stratégique impose au décideur une simplification des situations au détriment d’informations à travers des
facteurs de sélection qui ne réponde à aucun standard notamment en utilisant sont expérience, intuition et
les heuristiques pour adopter des raccourcis dans le processus de prise de décision. Ce qui rend les décisions
stratégiques le résultat d’un effort cognitif du décideur qui risque à tout moment de s’affaler dans des biais
cognitifs.
Le décideur, un stratège
Peter Drucker (1968)5 considère que la décision constitue la seule véritable tâche du gestionnaire (Denis
Proulx, 2006, p82). Selon Mintzberg (Mintzberg, 2004, P43) le manager a quatre rôles qui le décrive dans
une optique décisionnelle. D’abord, le manager est entrepreneur par ça recherche à l’amélioration de son
organisation en lui assurant une adaptation avec son environnement en changement permanent. Dans le
même rôle, le manager en tant qu’observateur actif, il est souvent à la recherche de nouvelles idées pour
assurer l’avenir de son organisation via les innovations qui peuvent en découler. De plus, le manager joue le
rôle de régulateur, en essayant de résoudre les conflits et pressions internes de son organisation. En suite, le
manager est responsable de la répartition des ressources. Enfin, un rôle de négociateur, une grande partie du
temps des managers est conscré aux négociations avec les membres de son organisation ou avec d’autres
acteurs extérieurs. L’approche cognitive de la stratégie d’entreprise, considère la pensée du dirigeant
Les auteurs valident trois perspectives dans la prise de décision : le décideur prend une décision pour résoudre un problème, faire
face à une crise ou saisir une opportunité. (Alistair McKinnon, 2003,P
4 Simon H.A. (1976) From substantive to procedural rationality. In: Kastelein T.J., Kuipers S.K., Nijenhuis W.A., Wagenaar G.R.
(eds) 25 Years of Economic Theory. Springer, Boston, MA
3
5
Drucker, P. F. (1968). Decision-Making and the Effective Executive. The Bulletin of the National
Association of Secondary School Principals, 52(328), 24–39.
2
(contenus et mécanismes) un des facteurs clefs influençant le processus stratégique de l’entreprise (H.
Laroche, J.P. Nioche, 2006, P81). Cette approche donne plus d’intérêt à la démarche cognitive de la
stratégie remettant en cause la définition classique de la stratégie, comme celle du modèle de Harvard –
encore dénommée « école du design » qui considère la stratégie de l’entreprise comme étant le fruit de la
pensée et d’un effort de formulation produit par le dirigeant qui est totalement libre est rationnel (H.
Laroche, J.P. Nioche, 2006, P82). Comment les organisations prennent-elles des décisions importantes et les
lier pour former des stratégies ? Telle est la question posée par Henry Mintzberg dans son article qui
s’intitule : trois modes pour la réalisation de stratégie « strategy-making in three modes » en 1973
(H.Mintzberg, 1973). De se fait, l’auteur considère que la stratégie est un ensemble cohérent de décisions
(H.Mintzberg, 2004, P43) prise pour atteindre un objectif.
Facteurs de contingence dans le processus de prise de décision
Le processus de prise de décision est influencé par des facteurs divers qui peuvent être classés en trois
catégories distinctes figure (01) :
cadre
environnementale
cadre mentale du
décideur
facteurs liées à la
qualité de la décision
stratégique
1- Variables Environnementales : les facteurs d’influence environnementale peuvent être de nature
externe à l’entreprise (marché, concurrence, législation…etc) ou de nature organisationnelle (interne
à l’entreprise (politique de l’entreprise, l’organisation, fonction occupée…etc). ils affectent les
mécanismes de déclenchements du processus de prise de décision stratégique ainsi que le
comportement des entreprises concurrentes ou celui des consommateurs… ils influencent
également le cadre cognitif et mental du décideur lui-même.
7
3
1.1.
Décision et résolution de problèmes dans l’entreprise
Quelques soit l’optique dans laquelle la décision est prise, l’auteur (décideur) ressent souvent une nécessité
d’agir face à une situation réelle ou imaginaire (anticipation). En effet, toute situation nécessitant une action
est considérée comme étant un problème qu’il faux résoudre. Le processus de prise de décision prend alors
le chemin de résolution de problème. Dans une organisation, les problèmes à résoudre sont d’une complexité
différentes selon le niveau hiérarchique du décideur (figure 1)
Mal structuré
Haut
Décisions non
programmées
Type de
problème
Bien structuré
Décisions
programmées
Niveau dans
l’organisation
Bas
Figure n°02 : types de problèmes, types de décisions et niveau occupé dans l’organisation (S.P.ROBBINS,
D.DECENZO, C. RÜLING 2011, P96)
La figure (02) présente la relation entre le type de problème, le type de décision et le niveau occupé dans
l’organisation par le manager concerné. Les décisions programmées correspondent plus tôt au problème
bien structuré, familiers, de routine, qui fait partie d’une activité quotidienne des agents au niveau
opérationnel de l’organisation. Elle représente la part du lion des décisions prises dans l’organisation. Par
contre, les décisions non programmées (stratégiques) correspondent bien au problème mal structuré d’une
certaine complexité (problèmes uniques). Ce type de décisions est de la responsabilité du top management
4
1.2.
Contextes de prise de décision
La prise de décision est souscrite dans trois contextes différents (P. Allain, 2013, p70 et S.P.ROBBINS,
D.DECENZO, C. RÜLING 2011, P97) présentés comme suit (figure 2)
Problèmes
Complexes
Décisions sous incertitude (III)
Problèmes
Compliqués
Problèmes
Décisions sous risque (II)
Décision sous
certitude (I)
Simples
Court terme
moyen terme
long terme
Figure 2 : Contextes de la prise de décision
1.2.1. Décisions sous certitude
Elles correspondent aux décisions de la zone I de la figure (1), La prise de décision en matière de gestion est
supposée être rationnelle, c'est-à-dire qu'elle consiste à faire des choix cohérents et à maximiser la valeur
dans les limites des contraintes spécifiées. Une prise de décision rationnelle suppose que:

le gestionnaire prend ses décisions dans le meilleur intérêt de l’organisation, et non dans son propre
intérêt.

le gestionnaire est confronté à un problème simple dans lequel les objectifs sont clairs et les
alternatives limitées, les contraintes de temps sont minimes et le coût de la recherche et de
l'évaluation des alternatives est faible,

le gestionnaire possède toutes les informations concernant la situation à traiter, il fait appel à des
techniques connues telle la recherche opérationnelle, la programmation linéaire...
L’objectif est de prendre une décision optimale, par conséquent la solution proposée est une réponse
exacte ou optimale et les résultats sont concrets et mesurables.
5
Les décisions de la zone I correspondent généralement à des problèmes simples (statiques)6, bien
structurés. Les décisions de ce type sont de routine et peuvent être programmées par le biais d’ :
a- Une procédure : une série d’étapes séquentielles interdépendante ;
b- Une règle : une déclaration explicite qui indique aux gestionnaires ce qui ils doivent ou ne doivent
pas faire ;
c- Une politique : un guide qui établit des paramètres pour la prise de décision.
1.2.2. Décision sous risques
Les décisions sous risques liées à des situations de choix entre plusieurs alternatives dont les probabilités
sont connues ainsi que les conséquences de chaque choix potentiel. Dans de telles situations le décideur est
contrains de choisir entre plusieurs alternatives en faisant appel à une démarche axiomatique, à la théorie des
probabilités et les statistiques pour formuler un choix qui répond à un ou plusieurs critère de satisfaction de
son choix. Dans ces cas la situation est d’une complexité modérée et ça résolution prend un temps moyens
car l’efficacité du choix dépend de la pertinence des informations collectées et des capacités d’analyse du
décideur. H.SIMON à mis au point la théorie de la rationalité limitée du décideur, et il a démontré que l’être
humain (décideur) ne peut collecter et analyser toutes les informations en relation avec le problème à traiter,
par contre il favorise certains informations en négligeant d’autres afin d’arriver à une décision satisfaisante
selon des critères subjectifs que lui-même choisi selon ses préférences et attentes. Dans de telles situations
les décisions des gestionnaires peuvent être fortement influencées par la culture de l’organisation, ses
politiques internes, un engagement accru à l’égard d’une décision antérieure en dépit de la preuve
irréfutable.
1.2.3. Décision sous incertitude
Les décisions de la zone III de la figure (1) correspondent aux situations de choix d’alternatives dont ni les
probabilités ni leurs conséquences ne sont connues. Dans de telles situations le décideur fait appel à des
heuristiques et de l’intuition pour faire valoir une solution valide. La prise de décision intuitive est un
processus subconscient consistant à prendre des décisions sur la base de l'expérience et du jugement
accumulé. Une telle approche se base sur une reproduction automatique de schémas cognitifs (raccourcis)
appelés aussi les heuristiques même si un environnement souvent complexe rend la collecte et l’analyse des
informations une tache difficile. Le décideur risque de passer à coté des informations nécessaires en plus du
risque de faille dans le raisonnement durant l’émission des jugements et choix « appelés biais cognitifs. »
6
Les facteurs de contingences n’ont pas d’influence sur le problème considéré.
6
La complexité dans la prise de décision stratégique
Les décisions sont soumises à des règles empiriques et des méthodes heuristiques. La formulation des
problèmes stratégiques est souvent une activité complexe et ambigüe vu les caractéristique intrinsèques des
problèmes stratégiques : souvent connecter à d’autres problèmes, complexité avec rétroaction récursive,
incertitude dans un environnement dynamique, ambigüité dépendante du point de vu, conflits et compromis
associés à des solutions alternatives (MARJORIE A. LYLE, HOWARD THOM, 1988, P131). Une analyse
de la littérature a montré que les décideurs confrontés à des choix complexes et ambigus sont les plus
exposées à prendre des décisions biaisées. C’est ainsi que : « de nombreuses recherches recensent une
multitude d'heuristiques et de biais cognitifs qui peuvent s'exercer chez un décideur, …ces heuristiques et
biais peuvent se révéler erronés et conduire à des stratégies cognitives abusives, donnant lieu au
développement d'actions déviantes chez le dirigeant » (M.BARABEL O.MEIER., 2002, P09). Le sens est
formulé par le décideur on se basant sur ses capacités cognitives et compétences acquise d’une longue
expérience. Les décisions stratégiques sont affectées par le cadre cognitif des cadres supérieurs de
l’organisation.
Les alternatives générées dans l’analyse du problème de départ sont tributaires de
l’interprétation de la situation et le sens donné aux données récoltées lors de la formulation du problème. Le
décideur fait face à une complexité multidimensionnelle dans le processus de prise de décision. (Steen
Leleur, 2012, P05). Il peut faire face à la Complexité du détail, Les problèmes complexes sont souvent
porteurs d’incertitudes. Les décideurs font des efforts considérables afin de lever toutes nuances et éclaircir
la situation problématique à laquelle ils font face. Un tel challenge suppose une recherche poussée sur le
problème dans le but de récolter un maximum de données. Un problème complexe contient beaucoup de
données souvent en interaction permanentes qui génèrent d’autres données. Le décideur est contraint de
fixer des limites dans la recherche du détail, et définir un domaine, des frontières dans la recherche de
données. Ces limites sont donc le résultat d’un pure choix qui est partiel mais aussi temporaire, dans la
mesure où le décideur peut élargirai le champ de recherche des données si c’est nécessaire. La complexité du
détail opère sur le support des ressources (Steen Leleur, 2012, P05) (ressources humaines et leurs
compétences, ressources financières…etc) elle est liée aux préoccupations « moyens ». De plus le décideur
peut faire face à une complexité dynamique, dans la mesure où la prise de décision est un processus qui
s’étale dans le temps, le problème de départ peu prendre différentes formes avec le temps. En plus au risque
d’une mauvaise formulation, le décideur se trouve entrain de résoudre une image du problème. En dernier
lieu le décideur peu être guidé par ses préférences7 durant l’étape de la formulation du problème et des
alternatives du choix sans prendre on considération l’intérêt de l’organisation à laquelle il appartient.
7
Steen Leleur parle de la « complexité d’intérêts » (dans Rajkumar Roy, Ingénierie de décision, 2012, p10)
7
2- Cadre cognitif et mentale du décideur : des caractéristiques intrinsèques du décideur peuvent
définir une orientation de la pris de décision stratégique. On peu citer la tolérance à l’ambigüité,
nature de réflexion, ça formation initiale, expérience…etc.
3- Des facteurs déterminant la qualité de la décision stratégique : (Richard J. Butler, W.
Graham Astley, David J. Hickson, Geoffrey Mallory & David C. Wilson, 1979, P15) ont déterminer
huits variables qui déterminent la qualité de la décision (figure().
variable
Fréquence
Régularité
Conséquentialité
Équivocalité
Examen minutieux
Centralité
Rapidité
Continuité
résumé
La fréquence à laquelle une décision requise se produit.
La fréquence à laquelle une décision particulière est
requise
Le niveau d'impact qu'une décision aura
Le niveau d'ambiguïté d'une décision.
La quantité d'analyse appliquée à un
décision.
L'étendue de la hiérarchie impliquée dans la décision.
La rapidité avec laquelle une décision est prise.
Le déroulement du processus décisionnel.
Les variables influançant la qualité de la décision d’après (Richard J. Butler, W. Graham Astley,
David J. Hickson, Geoffrey Mallory & David C. Wilson, 1979, P15)
Ces variables sont le résultat d’une conjoncture croisé entre le context générale ( variables
envoronnementaux) et la cadre cogntif et mental de décideur.
1. Styles des décideurs et la prise de décision
Deux dimensions influencent les styles des managers dans la prise de décision (P. LAINEY, 2017, P42), la
première est liée aux valeurs et considérations du décideur lui-même. L’orientation peut être vers des
considérations purement techniques du problème à traiter, ou bien vers des tacts sociales du problème. Ce
qui détermine ensuite le comportement cognitif et influence le raisonnement du décideur. La deuxième est la
tolérance du manager à l’ambigüité. Cet aspect reflète le degré d’attachement du décideur à la maitrise des
situations problématiques. Une faible tolérance à l’ambigüité représente un décideur en recherche d’un
contrôle totale de la situation. Le croisement de ces deux facteurs nous donne les quatre styles de décideur
représenté dans la figure (2) :
8
Tolérance à l’ambigüité
Style Analytique
Style conceptuel
Pensée rationnelle
pensée intuitive
Style directif
Style comportemental
Non tolérance à l’ambigüité
Figure -3- style de décision selon la tolérance à l’ambigüité et le degré de rationalité de la pensée.
Le style directif se caractérise par une faible tolérance à l'ambiguïté et une pensée rationnelle. Le
manager dirige son équipe en prenant seul les décisions et assume leurs conséquences. Il est d’une grande
habilité à bien structurer les problèmes et définir les objectifs. Mais sa volonté à tout contrôler seul
l’empêche souvent à déléguer les taches même les plus banales, ce qui lui complique la tache et crée un
environnement malsain du travail et peut même aboutir au désengagement de ses équipes. De plus sa
tendance à vouloir tout contrôler le fixe sur une vision souvent à court terme.
Le style analytique se caractérise par une grande tolérance à l'ambiguïté et une pensée rationnelle. Les
managers veulent plus d'informations avant de prendre une décision. Le style analytique est focalisé sur
l'analyse de la situation, la production d'idées claires et l'élaboration de plans détaillés. Le dirigeant trouve
des solutions à des problèmes techniques. Mais le fait de vouloir toujours pousser plus loin, le décideur
risque d’être submergé par la quantité d’information disponible et de passer beaucoup de temps à analyser
des informations du détail qui importent peu à la décision finale.
Le style conceptuel se caractérise par une façon de penser intuitive et une grande tolérance à l'ambiguïté et
met l’accent sur les dimensions sociales des problèmes. Il se dote d’une perspective à long terme, et opte
sans hésitation à des solutions créatives aux problèmes en acceptant les risques qui en découle. Le décideur
est très global dans sa manière de faire et considère beaucoup d’alternatives. Ce type de décideur se fie
souvent à son intuition. Ces discutions avec les autres sont une source d’information pour lui. Le décideur
conceptuel peut proposer des solutions irréalistes, quand il ne fait pas tout simplement preuve d’indécision.
9
En fin, le Style comportemental, dans lequel le décideur privilégie l’interaction sociale, il a peu de tolérance
à l’ambigüité. Une préférence aux informations orales
2. Théories comportementales (BEHAVIOR théorie)
L’approche comportementale est convaincue que chaque décideur a sa logique et donc sa rationalité qui
n’est pas souvent celle qui répond à un critère d’optimisation ou de satisfaction par rapport à l’objectif de
l’organisation.
Grandes entreprise
Diversité des rôles
Spécialisation croissante
Performance organisationnelle
Maitrise stratégique
Diversification d'activités
Paradoxe
Diversité de raisonnement
Diversité d'action
Naissance de la théorie comportementale de la décision
Développement de la théorie comportementale de la décision dans les entreprises par J.G. March et H.
Simon (d’après Thomas Reverdy, 213, P04)
La théorie comportementale est développée dans les années 60 par J.G. March et H. Simon qui conteste une
vision harmonieuse et rationnelle de l’organisation. Une rationalité qui s’appuie sur une diversité de
compétence et de points de vue ne peut être que plurielle. Une spécialisation dans de différents domaines ne
peut qu’accentuer un raisonnement divergent entre les différents partenaires qui développent chacun ça
logique d’action sans pour autant parvenir à séparer totalement les domaines d’action. Comme les
responsabilités se recouvrent les unes les autres, plusieurs compétences spécialisées peuvent être conduites à
prendre position sur une même situation. J.G. March et H. Simon concluaient que : « La réalité
organisationnelle est faite d’une pluralité des rationalités qui coexistent. Le comportement d’une
organisation, ses impacts techniques, économiques et sociaux, résultent davantage de la combinaison
hasardeuse de rationalités diverses et dispersées en son sein que des raisonnements rationnels de leurs
décideurs ». (Thomas Reverdy, 213, P04) d’où la naissance de la théorie comportementale de la décision
dans les organisations.
Le modèle comportemental se penche sur le comportement du décideur lors de la prise de décision. Il
constate que le décideur est soumis à des pressions cognitives, psychologiques et émotionnelles qui
10
déforment cette rationalité sur laquelle il compte prendre de bonnes décisions. La complexité de
l’environnement du décideur, le risque auquel fait face, autant de facteurs qui influencent sa perception et
modélise ses préférences et priorités. La théorie des perspectives en est une qui confirme ce constat.
2.1.
La théorie des perspectives
Des expériences menées en laboratoire par Daniel KAHNEMAN et Amos TVERSKY (D. KAHNEMAN, A
TVERSKY, 1979) sur la prise de décision face au risque. Les expériences ont démontré que la logique du
traitement de l’information par les sujets diffère entre une perception de gain (opportunité) ou une
perception de perte (risque). Les sujets testés ont montré une aversion au risque. Nous pouvons reprendre un
des testes de KAHNEMAN et TVERSKY pour expliquer cette théorie :

Situation 1 : ils proposent aux sujets de faire le choix entre gagner 100 dollars à cout sûr ou une
chance sur deux de gagner 200 dollars. Les sujets choisissent la première option qui leurs garantie
un gain de 100 dollars.

Situation 2 : le teste avec une autre perspective, ils proposent cette fois ci de choisir entre perdre
100 dollars à cout sûr ou une chance sur deux de perdre 200 dollars. Les sujets optent pour la
deuxième option qui leurs offre une chance sur deux de ne rien perdre.
Mathématiquement les deux situations citées ci-dessus présentent les même probabilités, pourtant leurs
choix est contraire dans les deux cas. Les auteurs concluent que la logique du raisonnement des
hommes n’obéit pas toujours aux mêmes règles. La théorie des perspectives confirme l’asymétrie des
comportements face aux risques en fonction de la représentation des situations de choix en termes de
gains ou de pertes.5
La théorie des perspectives se distingue de la théorie classique (utilité espérer) par le biais de (C. Gollier, D.
Hilton, É. Raufaste, 2003, P298) :


L’évolution émane d’un jugement porté par les gens non pas sur les données elles-mêmes, mais sur
leur reformulation
L’évaluation des décideurs ne porte pas sur les états finaux mais sur les changements en termes de
richesse ou du bien être par rapport à une position initiale conventionnellement définie.
2.2.
Le système 1 et système 2 de pensée de KAHNEMAN
Daniel Kahneman (prix Nobel d’économie en 2002) dans son livre « Système 1 / Système 2 : les deux
vitesses de la pensée » fait part de différencier entre deux modes de jugement chez le décideur qu’il
surnomme système 1 (intuition) et système 2 (réflexion). Face à un problème, le décideur aurait tendance
naturelle à se fier à son intuition. La plus grande partie des décisions sont prise efficacement via le système
11
1. Un système rapide, automatique. Mais cette efficacité risque d’être limitée8 par, ce que les psychologues
appelés biais cognitifs ou erreurs logiques. Le biais renvois au fait que l’erreur à rechercher dans les
mécanismes mises en jeu dans le traitement cognitif appliqué à une situation donnée (M.AGOGUE, 2013,
P22). Le système 2 un système délibérer qui accorde de l'attention aux activités mentales difficiles, y compris
aux calculs complexes. Les opérations du Système 2 sont souvent associées à l’expérience subjective
d’agence, de choix et de concentration. S1 fonctionnera en permanence. S2 sera activé lorsqu’un événement
viole le monde du modèle S1. La division du travail entre le S1 et le S2 est très efficace. Elle minimise
l’effort et optimise la performance. Remettre toujours tout en question serait en effet impossible. Un
compromis est donc nécessaire qui résulte de l’apprentissage dans la reconnaissance des situations. Mais ça
n’empêche que les deux systèmes reste en compétition comme l’illustre l’illusion de Muller-Lyer (B. Y.
MARTIN GAUTHIER, 2006, P18)
Figure 3 : l’illusion de Muller-Lyer
S1 nous fait voir que la ligne 2 est plus longue que la ligne 1, alors que le S2 mesure les deux lignes et
constate leur égalité. Même avec cette constatation on voit toujours que la ligne 2 est plus longue que la
ligne 1, car le S1 est automatique et on ne peut le désactiver.
Le S1 fonctionne en mode automatique se basant sur des préférences culturelles et environnementales du
décideur. Il dépend entièrement de la personnalité et des préférences du décideur Influencé par son état
émotionnel. La quantité et la qualité des informations importent peu. Un système multitâche qui n’aime
guère les calculs et l’analyse. Il fait appel à des heuristiques9 pour porter une répense rapide et efficace pour
la situation présente. Le S2 un système délibéré, lent car il fait appel à l’analyse et la réflexion dans la
résolution des problèmes. Il est mono-tâche et utilise des techniques qui en finale justifient le choix.
Les opérations mentales rapides reposent sur la mémoire mais pas sur l’observation méthodique du champ
de l’expérience, par conséquent et contrairement à la théorie de l’utilité (modèle canonique) l’être humain
n’est pas rationnel la plus part du temps. La non- rationalité peut s’expliquer par l’appel à L’intuition dans
des cas de risque ou d’incertitude. La première réaction spontanée d’un décideur face à une situation de
risque ou d’incertitude est de chercher dans ça mémoire des situations similaires. Par faute de ne pas trouver
le décideur peut réagir par trois alternatives :
Appeler l’impôt sur l’efficacité (Luc de Brabandere Anne Mikolajczak : Petite Philosophie de nos erreurs quotidiennes : Groupe
Eyrolles, 2009, P18)
9
Heuristique : des schémas et raccourcis cognitifs reproduis, des technique approximative de résolution de problèmes.
8
12
a- Démarche simplificatrice : dans ce cas le décideur va négliger une partie d’information qu’il juge
non pertinentes selon des critères qu’il à mis en place. Ce la lui permet de mieux comprendre la
situation. L’approche analytique, alors est l’outil utilisé dans de telles situations.
b- Démarche substitutive : dans ce cas le décideur par faute de compréhension, il déforme et remodèle
le problème pour lui donner une forme compréhensive ou vécue.
c- Démarche intuitive : (Daniel Kahneman, Gary Klein, 2009)10 les auteurs dans un article publié en
2009 ont essayé d’étudier les deux approches de prise de décision, celle d’expertise et de l’intuition,
considérées jusque-là comme contradictoires. L’intuition peut faire appel à deux démarches dans la
prise de décision. La première est la prise de décision naturaliste (Natural Decision Making). Appelé
aussi de l’expertise ou intuition professionnelle. Elle exploite l’expérience accumulée pendant de
longues durées dans un domaine bien déterminé11. La seconde qui fait appel aux heuristiques, peut
donner la plus part du temps de bons résultats, mais risque de tomber dans des biais cognitifs faute
d’une mauvaise perception ou mauvais raisonnement face à une situation problématique.
3. Le jugement biaisé dans la prise de décision
Depuis les premiers travaux de Simon (1955)12, beaucoup de travaux sur les activités de jugement et les
biais cognitifs des individus 13 (Bazerman, 1986; Hogarth, 1987; Haley et Stumpf 1989 ; Willinger, 1992)
ont reconnu que la prise de décision managériale est souvent loin du modèle purement rationnel. Plusieurs
facteurs qui empêchent la prise de décision purement rationnelle ont été cités, notamment: les coûts élevés
de tels efforts de prise de décision (Simon 1979), les limites de traitement de l'information des décideurs
(Abelson et Levi 1985), les différences dans les procédures de prise de décision adoptées par les
gestionnaires (Shafer 1986), et les différences dans les valeurs des décideurs (Payne et al. 1992). Les
processus de décision devraient se dérouler conformément au modèle rationnel. Or, il est patent qu’ils sont
affectés d’anomalies. Celles-ci ont leur origine dans des fautes du raisonnement naturel des décideurs. L'un
des modèles les plus importants qui expliquent les écarts par rapport à la prise de décision rationnelle se
concentre sur les biais et l'heuristique (Kahneman et al. 1982; Schwenk 1988; Stevenson et al. 1990).
3.1.
Heuristiques et biais cognitifs dans la prise de décision stratégique
L’heuristique, est un processus cognitif dont le rôle est
de porter un jugement sur une situation
généralement complexe on ignorant une partie des informations (P. Teovanović, G. Knežević, L. Stankov,
2015, P76). Dans le but de simplifier le problème, il ignore une partie d’informations jugées non pertinentes
Daniel Kahneman, Gary Klein, Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree, American
Psychological association, vol 64, n°06 (2009), P515-526.
10
Nous n’allons pas développer d’avantage, car nous intéressons à la deuxième démarche.
Herbert A. Simon, A Behavioral Model of Rational Choice, The Quarterly Journal of Economics, Volume 69, Issue 1, February
1955, Pages 99–118, https://doi.org/10.2307/1884852
13
Regroupés sous l’étiquette de « théorie de la décision comportementale » (behavioral decision theory)
11
12
13
pour la situation traitée. Cette simplification permet de porter des jugements rapides, souvent plus précis
que de pondérer en prenant en compte toutes les informations. (G. Gigerenzer, W. Gaissmaier, 2011, P455).
Selon Kahneman et Tversky (1974, P1124), une heuristique est une stratégie cognitive simplifiée utilisée
pour économiser du temps qui permet de faire des inférences acceptables pour l’individu, même si elles
peuvent s’avérer fausses (non validée d’un point de vue logico-déductif). Selon ces auteurs, les heuristiques
sont donc susceptibles de générer des biais dans l’esprit des dirigeants et peuvent par conséquent être
considérées comme des sources potentielles de biais
Selon (Racky KA-SY, 2017, P04) quartes facteurs pertinents sont derrière les décisions biaisés :
a- Un nombre important d’informations à traiter : le développement accru des technologies de
l’information et de la communication a accéléré d’une manière exponentielle l’accès à des
informations de toutes sortes, nous somme submergés par un flot d’information qui vient de nos cinq
sens. Il est impossible pour le cerveau humain de tout traité. Il est donc dans l’obligation de
sélectionner les informations jugées plus pertinentes et d’ignorer une grande partie. L’opération de
sélection n’est pas parrainée d’erreurs par exemple : le cerveau favorise l’information déjà en
mémoire ou celle qui se répète le plus dont Kahneman appel l’heuristique de disponibilité
(Kahneman, 2011, P170) même qu’elle n’est pas vraiment pertinente. En plus le cerveau peu
favoriser les informations qui tendent à conforter la cohérence de ce qu'il sait ou croit savoir.
Kahneman avoue se battre pour résister à cet effet lorsqu'il corrige les travaux de ses étudiants : «
Je lisais toutes les réponses d'un étudiant donné à la suite en les notant au fur et à mesure, puis je
calculais le total et passais à l'étudiant suivant. J'ai fini par m'apercevoir que mes évaluations de
leurs réponses étaient d'une homogénéité frappante. J'ai commencé à me demander si ma façon de
noter ne trahissait pas un effet de halo, et si la note que j'attribuais à leur première réponse n'avait
pas un impact disproportionné sur leur note globale. ». Il s'agit donc de limiter les influences entre
les observations successives, sous peine de renforcer les erreurs des premières observations.
De plus, le cerveau a tendance à éliminer les informations qu’il juge encombrantes pour la mémoire
car tout ce qui occupe la mémoire fonctionnelle réduit la capacité à penser.(Kahneman, 2011, P20)
b- Le besoin de donner du sens au monde qui nous entoure : l’être humain en générale et le décideur
en particulier cherche souvent une cohérence dans les informations qu’il traite, moins on a
d’informations plus il est facile de trouver cette cohérence. Mais une quantité importante
d’informations complique cette tache ce qui pousse le cerveau à trouver des cohérences là ou il n’y a
pas. Car ce qui importe, c'est la cohérence de l'information, non son exhaustivité. À vrai dire, on
s'aperçoit souvent que moins on en sait, plus il est facile d'agencer le tout en un ensemble cohérent.
(Kahneman, 2011, P50).
c- Temps d’action : le manque de temps pour traiter un maximum d’informations pour agir en
conséquence en lui-même est un défit pour le décideur, dans des cas similaires le décideur peut être
victime de plusieurs biais cognitifs tels l’excès de confiance, donner de l’importance aux événements
immédiats, privilégié les événements lies à des personnes célèbres est connus,…etc.
d- Le besoin de mémorisation : Kahneman parle de l’effort cognitif (Kahneman, 2011, P26) qui est
un travail mental. Les gens qui sont face à une tache difficile sont les plus risqués à céder à la
tentation et susceptibles de faire des choix égoïstes et de faire des choix superficiels. Une série
d'expériences étonnantes menées par le psychologue Roy Baumeister et ses collègues a montré de
façon concluante que toutes les facettes de l'effort volontaire cognitif, émotionnel ou physique
puisent au moins en partie dans un réservoir commun d'énergie mentale. (Kahneman, 2011, P26)
14
Les biais cognitifs liés à la formulation des problèmes stratégiques
MARJORIE A. LYLE et HOWARD THOM (1988, p135) comptabilise 9 biais dans la formulation des
problèmes stratégiques selon cinq stratégies de formulation reconnues dans la littérature
suivie par le
décideur. Le tableau ci-dessus présente les biais cognitifs liés à chaque stratégie de formulation de problème
Stratégie rationnelle
Biais cognitif
Rationalisation

Perception sélective


Engagement croissant
Pressions sociales
Stresses émotionnel
Ancrage
Biais d’hypothèse
antérieure
Adaptative
Politique
Décisive


Des vœux pieux
Illusion de contrôle
Evitement











Figure 03 : biais cognitifs et stratégies de formulation des problèmes stratégiques (d’après MARJORIE A.
LYLE et HOWARD THOM, 1988, P135)
Dans la formulation des problèmes stratégiques, 5 modèles sont reconnus par la littérature (MARJORIE A.
LYLE et HOWARD THOM, 1988). Le premier modèle est ce lui de la rationalité qui correspond à une
vision classique de la prise de décision. Ce modèle suppose que la décision émane d’un processus de choix
conscient dans le traitement et la formulation du problème. Le décideur dispose d’information complètes qui
lui permettre de déboucher sur une solution optimale au problème initial. La formulation du problème ne
peux être que correcte vue que le décideur est considéré rationnel et disposant de toutes les données. On
donnant plus d’importance au processus du choix, la formulation du problème prend peut d’attention aux
yeux du décideur. Cette négligence risque de traîner le décideur dans l’erreur et trouvant dans une situation
ou il résolve le mauvais problème. Ce modèle correspond bien aux problèmes structurés mais reste limité
dans les situations complexes qui est le cas de la majorité des problèmes stratégique. Le deuxième nourrit
une stratégie d’évitement, elle repose sur la conviction que les organisations cherchent souvent à éviter, si
non réduire l’incertitude (D. Ansel,2005, P05) et évitent de réagir aux problèmes stratégique. Ce modèle est
partisan de : « le temps fait bien les choses ». Une telle attitude est favorisée par soit : un environnement non
concurrentiel ou peut de concurrence : à titre d’exemple l’entreprise « ENIE » et « CMA », qui se retrouvent
dans une situation précaire au début des années 90 avec l’ouverture du marché Algérien. Apres une longue
période de couverture par le gouvernement les deux entreprises nationales se trouvent contraints de fabriquer
les mêmes produits lancés au démarrage dans l’ère de « l’industrie industrialisante » au début des années
1970. (Y.AIT OUARET, 2011). Soit qu’il est perçu que la reconnaissance d’un problème entraînera une
15
perte de pouvoir ou de prestige. (Hermann, 1972). Les biais inhérents à ce modèle sont la perception
sélective et l'attention, ainsi que la rationalisation Les organisations concentreront leur attention sur les
facteurs qui sont immuables, les mécanismes de signalement positifs et les affirmations pleines d'espoir sur
l'avenir en tant que mécanismes pour éviter la reconnaissance du problème En réalité, éviter de reconnaître
un problème et éviter de consacrer des ressources à la résolution de sa nature peut parfois être utile, en
particulier dans des situations de grande ambiguïté et d'incertitude. Au fil du temps, les symptômes du
problème peuvent devenir plus clairs et / ou sa relation avec d'autres problèmes peut apparaître. Le danger
de l’évitement est que l'entreprise peut tergiverser pour résoudre la nature d'un problème qui aura un impact
sur ses capacités stratégiques et sa survie. En troisième lieux le modèle adaptatif qui est le prolongement du
modèle précédent mais pour des motifs différents. L’évolution rapide et incertain de l’environnement il est
nullement préconiser de précipiter dans la prise de décision. Ce modèle suggère de traiter avec beaucoup de
soin et d’une manière incrémentale les problèmes stratégiques afin de prendre des décisions le plus tard
possible selon les informations disponibles. Le modèle adaptatif fait valoir trois composantes nécessaires
dans le processus de formulation des problèmes stratégiques à savoir : (1) la présence d'un temps suffisant
pour la reconnaissance des problèmes, (2) une quantité modérée de discontinuité dans les démarrages et les
arrêts lorsque les problèmes sont formulés, et (3) les cycles et les recyclages dans la structuration des
problèmes impliquant une reformulation des problèmes. Les biais introduits dans cette approche
augmenteraient l'engagement (Staw, 1981) à la première vue et utiliseraient de nouvelles données pour
soutenir cette vue; l'illusion d'un meilleur contrôle en se déplaçant lentement, et la perception sélective et le
filtrage de l'information. L'identification des problèmes qui entraîneraient des changements majeurs serait
souvent évitée. Le quatrième modèle de formulation est le modèle politique, qui est fondé sur une
construction subjective de la réalité, l’organisation utilise son propre histoire pour construire une vision du
problème. Chaque partie de l’organisation représentera la nature du problème à la lumière de son domaine
et de ses intérêts. Par conséquence, les parties prenantes seront politiquement motivées à soutenir une vision
du problème par rapport à une autre car la manière dont la nature du problème est résolue aura un impact sur
la façon dont les ressources futures seront allouées. Chaque partie prenante essai de gainer le soutient des
plus forts pour confirmer leur vision de construction du problème stratégique. Contrairement au modèle
rational, le modèle politique suppose que les gens sont partiaux et motivés personnellement. Même si tout le
monde regarde les mêmes symptômes d'un problème, ils adopteront généralement des points de vue
différents sur sa nature et ses caractéristiques. Des informations complètes ne seront jamais disponibles et il
n'y a aucun moyen de déterminer la meilleure vue. De plus, cette approche est basée sur l'hypothèse qu'il est
préférable de minimiser les conflits et les débats en fusionnant le soutien, l'accord et le pouvoir derrière une
seule vue.
Certains biais se produisent dans ce modèle. Les pressions sociales causées par la pression des pairs et le
pouvoir des autres seront évidentes. Un engagement croissant envers une vue particulière peut également
être présent. L'illusion de contrôle (Langer, 1975) aura également une influence puisque certains groupes
seront perçus comme des experts et devraient en savoir plus sur la situation que d'autres. La crédibilité des
16
gestionnaires ou des groupes influe sur la détermination de la vision du problème acceptée. Les experts qui
prétendent mieux comprendre la situation que quiconque ont tendance à concentrer trop tôt la définition du
problème.
4.
La prise de décision été toujours liée à une situation de choix entre plusieurs possibilités. L’approche
rationnelle est une prise de décision multicritères dans le but d’optimiser une fonction objective. Cette
tendance est notamment illustrée par les travaux de Bernard Roy (1985). H. Simon dans « Administrative
Behavior » a analysé le processus de la prise de décision en prenant en compte les aspects cognitifs et
comportementaux du décideur en introduisant le critère de satisfaction dans le processus de prise de
décision. Le décideur fait face à plusieurs contraintes (cognitives, comportementales, psychologiques…) qui
rend sa rationalité limitée et optant pour la première alternatives satisfaisante. Mais l’ombre reste toujours au
tour de certaines décisions dans des situations particulières (urgence, l’enjeu important, danger ….) ne
peuvent obéir aux mêmes règles. Loin des expériences de laboratoire, Gary Klein (1998) avec son équipe
ont initié une nouvelle approche de l’analyse de la décision. Appelée l’approche naturalise, elle consisté a
observé les décideurs dans des situations de décision réelles. D’prés l’étude menée par Gary Klein, la
majorité des décisions prises dans les cas étudiés (127 d’un total de 156 cas) est loin d’être un choix entre
plusieurs options possibles. Le décideur à tendance à opter des le début pour une alternative et investit tout
son énergie afin de se convaincre que c’est la bonne décision. Le décideur compte en grande partie sur son
expérience mais aussi sur son intuition afin de sélectionner rapidement et efficacement un choix parmi les
possibles. Tout va dépendre de la compréhension par le décideur de la situation dans son contexte et des
expériences qu’il a déjà vécu. L’attention se déplace donc, de la fin du processus décisionnel (proposition et
analyse de solutions potentielles), au tout début de ce même processus (compréhension de la situation
problématique). (J-F. Lebraty, 2007, 36).
Parmi les facteurs influençant l’intuition du décideur, ses modèles mentaux : concept développé par P.N.
Johnson-Laird (1983) qui estime que les individus élaborent des représentations simplifiés (heuristiques) de
17
la situation perçue variables selon la tâche qu’ils ont à gérer. L’intuition est un processus quasi-instantané de
croisement d’une perception avec une expérience passée (J-F Lebraty, 2007, P36). Comparer deux situations
complexes (celle vécue dans le passé et celle perçue) conduit à tenir compte de certains critères, à en
simplifier d’autres voir à en éliminer. Dans le détail, deux situations complexes divergent toujours sur
certains points. Cette simplification obéit à une logique de raccourcis mentaux qui risque d’engendrer des
biais cognitifs.
Matrice de la décision
Influence des facteurs de contingence
+
-
+
Incertitude (III)
Problèmes non
structurés
Problèmes
semi-structurés
Rationalité
limité
Certitude (I)
Simple
Décisions
stratégique
s
Intuition et
heuristiques
Risque de biais cognitifs
Risque (II)
Compliqué
Nature du problème
Complexe
+
Problèmes
structurés
Rationalité
-
Court terme
Moyen terme
Long terme
Portée de la décision
Matrice de la décision (source : auteur)
La matrice de la décision traite la thématique de résolution de problème avec l’approche systémique.
D’abord le premier facteur influençant la résolution de problème est le degrés de complexité de ce dernier
allant du simple, compliqué au complexe. Chaque degré peut être lié d’une manière générale (sauf
exceptions) à un axe de temps qui lui correspond. Les problèmes simples sont souvent des problèmes
18
opérationnels (zone I), leurs traitement est sur le court terme. Peu d’influence pour les facteurs de
contingences. Appliquant le principe de rationalité, dans un environnement certain du fait de l’existence de
toutes les informations, la solution est un résultat exact ou optimal. Les outils sont pour la pluparts
mathématique telle la recherche opérationnelle, la programmation linéaire…etc. les problèmes liés à la zone
I sont pour leur majorité programmable, et de routine. Dans ses cas de situation le décideur a peu de chance
d’être victime d’un biais cognitif. Ensuite les problèmes compliqués qui correspondent aux décisions
tactiques (zone II), leurs impactes est sur le moyen terme, une influence considérable compte aux facteurs de
contingences. Dans ce cas le décideur cherche un résultat satisfaisant par rapport aux données existantes, les
outils et moyens dont il dispose sont les statistiques, les probabilités et les axiomes. Les problèmes liés à la
zone II font l’objet des systèmes d’aide à la décision (semi-programmable). Le risque de biais cognitifs est
plus élevé que le cas précédent. Dans la zone I et II, le processus de prise de décision prend une structure
linéaire. En fin, les problèmes complexes qui correspondent au cas de décisions stratégiques (zone III), la
portée est sur le long terme d’où une influence accru des facteurs de contingences. Dans ces cas de figure les
outils auxquels le décideur peu faire appel sont l’expérience, l’intuition et les heuristiques. Le risque de biais
cognitifs est imminent et le résultat attendu est une solution valide.
Objectif de l’étude
Cet article est un travail d’exploration sur le thème des biais cognitifs et la prise de décision stratégique, qui
fait partie d’un travail de thèse en préparation sur les biais cognitifs et la prise de décision managériale.
Notre objectif est double :
b- Attirer l’attention et l’intérêt de la communauté scientifique en générale et celle en science de
gestion en Algérie sur l’importance de cette thématique, vue qu’aucune étude n’est porté sur cette
thématique en Algérie. Au niveau Maghrébin, une seule étude réalisée en Tunisie en 201014 qui reste
minima par rapport à l’intérêt suscité par cette même thématique sur le plan international depuis au
moins les années 7015. Cette réticence en vers l’étude des biais cognitifs peut se justifier par :
- L’étude des biais cognitifs sur la prise décision ne peut être l’apport d’une seul discipline, mais
elle est le résultat de cloisonnement de plusieurs telles : neurosciences, psychologie, science
cognitives, science de gestion…etc
- Même cette thématique est largement traitée et bien décrite dans la littérature, son étude sur le
terrain, dans la majorité des cas, réalisée en laboratoire avec un protocole de recherche
spécifique conçu pour tester un type de biais donné dans un contexte particulier. Les études
empiriques en situation reste très délicates du fait que la prise de décision est un processus qui
s’exerce dans l’esprit du décideur et donc difficilement observable. De plus, une multitude de
biais cognitifs qui existes peuvent agissent simultanément sur le décideur sans pouvoir
déterminer l’impact de chacun d’eux sur le processus décisionnel. ((MichelBARABEL
OlivierMEIER, 2012, P9).
c- Apporter aux décideurs de différentes organisation et entreprises une synthèse non exhaustive traitant
la thématique des biais cognitifs et la prise de décision dans le bute n’est pas de leurs donner des
recettes pour éliminer l’impacte des biais cognitifs sur leur décision mais beaucoup plus d’attirer
leurs attention sur leurs existence une manière qui peu minimiser l’impact.
14
15
19
Si ces processus cognitifs dysfonctionnels sont bien décrits par la littérature, leur étude sur le terrain a été
réalisée, dans la majorité des cas, en laboratoire et avec un protocole de recherche spécifique conçu pour
tester un type de biais donné dans un contexte particulier (Kahneman et al. 1982). En revanche, les
recherches empiriques en situation s'avèrent extrêmement délicates et cela pour deux principales raisons : –
Ces processus s'exercent dans l'esprit du décideur et sont donc difficilement observables. – Il existe de
multiples biais et ces derniers agissent souvent de manière simultanée sur le décideur (Hogarth 1980). Il est
ainsi difficile d'identifier précisément et d'isoler les processus dysfonctionnels à l’origine des erreurs
commises par le décideur, tout comme il est quasiment impossible d'analyser les interactions existant entre
les différents biais. Il en découle une impossibilité d’associer un biais donné à une erreur commise par un
dirigeant.( MichelBARABEL OlivierMEIER, 2012, P9)
L'analyse de la littérature montre que la majorité des chercheurs sont unanimes
pour constater que les décisions où un individu est confronté à des choix
complexes, ambigus et incertains sont fortement biaisées (Evans 1989 ;
Ghiglione et Richard 1999)
Cela tient au fait que les individus ont des capacités cognitives limitées de
traitement et de mémorisation des informations (Simon 1958). Ces thèses bien
établies depuis une quarantaine d’années maintenant sont totalement ignorées
par A. Mc Afee et E. Brynjolfsson dans leur article. Alors que de nombreuses
recherches recensent une multitude d'heuristiques et de biais cognitifs qui
peuvent s'exercer chez un décideur (Hogarth 1980) en matière de sélection et
d'interprétation des informations qui seront considérées par lui comme
pertinentes (Evans 1989).
Or dans l’acte de collecte d’information, dans le traitement des informations, dans
l’analyse et l’interprétation des données, la complexité et l’incertitude sont des
constantes quasi-scientifiques et techniques ! Alors comment ignorer que ces
phases délicates et chronologiques à la prise de décision puissent être exemptes
de biais surtout lorsque l’on veut manipuler des millions de datas différentes tout
en accélérant le rythme de ce traitement. En dépit de leur utilité (Ghiglione et
20
Richard 1999), ces heuristiques et biais peuvent se révéler erronés et conduire à
des stratégies cognitives abusives, donnant lieu au développement d'actions
déviantes chez le dirigeant (Fredrickson et Mitchell 1984).
Pour rappel, selon Kahneman et Tversky (1974), (nobélisé en économie en
2002), une heuristique est une stratégie cognitive simplifiée utilisée pour
économiser du temps qui permet de faire des inférences acceptables pour
l’individu, même si elles peuvent s’avérer fausses (non validée d’un point de vue
logico-déductif). Selon Kahneman et Tversky, les heuristiques sont donc
susceptibles de générer des biais dans l’esprit des dirigeants et peuvent par
conséquent être considérées comme des sources potentielles de biais. Nous
avons retenu comme définition du biais cognitif celle donnée par Le Ny (1991) : «
un biais est une distorsion (déviation systématique par rapport à une norme) que
subit une information en entrant dans le système cognitif ou en sortant ».
Si ces processus cognitifs dysfonctionnels sont bien décrits par la littérature, leur
étude sur le terrain a été réalisée, dans la majorité des cas, en laboratoire et
avec un protocole de recherche spécifique conçu pour tester un type de biais
donné dans un contexte particulier (Kahneman et al. 1982). À titre d'illustration,
Hogarth et Makridakis (1981) ont identifié plus d'une trentaine de biais cognitifs
associés à un processus de planification stratégique et de décision managériale.
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RISQUÉ, Les Cahiers Internationaux de Psychologie Sociale, 2005/1 Numéro 65 | pages 3 à 12
Remarques et recommandations
Article très intéressant très bien structuré, les mentions en rouges sont soit des corrections de fautes soit des
propositions d’expressions. Il existe un paragraphe ou il est souhaitable de reformuler. Je vous suggère
également de lire l’article joint en annexe il me parait important si vous juger d’ajouter quelques passages à
votre article. Bonne chance.
23
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