Commerce international Exportation

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L'exportation
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Contenu:
• L'exportation
• Ressources nécessaires
• Point de vue de la Gérance
• L'Activité Exportatrice
• Les concepts clés: théories, définitions, Avantage concurrentiel, Cinq forces de la
concurrence, Chaine de valeur, ...
• Étude de cas: Groupe Bouygues, Komo, CEDA ...
L'exportation
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Dans ce cours, nous allons définir ce qu'est l'exportation. L'objectif est d'amener l'étudiant à
avoir une vision claire du commerce extérieur et qu'il sache comment définir une stratégie
d'internationalisation plus adéquate. Pour faciliter l'apprentissage, nous utiliserons une série
de figures représentatives de chaque concept-clé :
6 questions clefs
Chaque entreprise devrait se poser les questions suivantes :
Pourquoi exporter?
Comment exporter?
Où exporter?
A quel prix exporter?
Quoi exporter?
Quand exporter?
Nous verrons les réponses à ces questions tout au long de ce cours.
Introduction à l'exportation
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L'exportation peut se définir comme la vente de marchandises (ou de services), d'une
entreprise d'un pays (entreprise exportatrice) vers un autre pays (entreprise importatrice).
L'entreprise exportatrice fournie une marchandise ou un service à l'entreprise importatrice qui
paie la valeur de la marchandise ou du service, objet de la transaction.
Cette simple définition n'est pas suffisante, puisque l'exportation ne devrait pas exclusivement
se définir comme la livraison d'un produit d'un pays vers un autre, mais aussi comme un
concept dynamique et non statique.
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L'entreprise doit donc savoir proposer les articles qu'elle produit au client, de la meilleure façon
possible et en satisfaisant les besoins de celui-ci.
Cette dynamique implique que, l'entreprise qui souhaite exporter, ne peut pas rester satisfaite
avec le simple placement passif des stocks ou de certaines quantités sur des marchés
étrangers, mais elle doit essayer par tous les moyens que la présence de ses propres produits
sur les marchés internationaux s'effectue de façon consciente et continue.
Qui peut exporter?
• Du point de vue légal.
Peut exporter celui qui est inscrit à l'Impôt des Activités Économiques (IAE) ou à un épigraphe
correspondant.
• Du point de vue de l'entreprise.
Celle qui possède une structure appropriée, un produit ou un service compétitif et de qualité.
• Du point de vue de l'entrepreneur.
Tout entrepreneur qui pense que l'exportation représente pour l'avenir de son entreprise un
élément essentiel,incontournable et qui n' a pas peur d'affronter la globalisation /
Mondialisation croissante des marchés.
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Objectifs de l´exportation
Dans toute activité commerciale les objectifs à atteindre sont :
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1) Augmenter continuellement le nombre de clients afin de diminuer les risques.
2) Augmenter la production pour bénéficier des économies d'échelle (réduction des coûts).
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3) Améliorer le prestige de l'entreprise.
L'activité exportatrice agit bien souvent comme une soupape de sécurité permettant qu'une
possible crise de la demande sur le marché local d'une entreprise soit mieux supportée ou
compensée par l'augmentation de ses ventes sur des marchés internationaux.
Par exemple, pendant la crise d'Espagne de 1993 les entreprises qui ont le plus
souffert de la chute de leurs ventes ont été celles qui n'exportaient pas. Les
entreprises exportatrices ont mieux supporté la crise grâce à la diversification.
Avantages de l'exportation
1) L'exportation oblige l'entreprise à réaliser une prévision systématique à moyen et
long terme qui permet une réduction des coûts.
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Comme on l'étudiera plus tard, réaliser une stratégie à moyen et à long terme sera d'une
importance vitale pour l'entreprise.
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Des coûts élevés peuvent faire perdre à l'entreprise une partie de sa compétitivité. Mais une
précision systématique à moyen et long terme des coûts ne les annulent pas, mais les
minimisent très sérieusement, redonnant à l'entreprise toute sa compétitivité internationale,
un des "leitmotivs" des entreprises dans la globalisation.
2) Elle permet un accès plus facile aux crédits, à des conditions plus économiques
que ne le permettent les activités traditionnelles.
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3) Elle offre aussi une plus grande quantité d'informations, ce qui facilite la prise des
décisions conséquentes.
De cette façon, l'entreprise maintient un contact régulier non seulement avec ses clients mais
aussi avec la concurrence. C'est-à-dire qu'elle connait le marché : les besoins de ses clients,
les nouveautés techniques qui apparaissent sur les marchés, les nouvelles normes de qualités,
etc.
Les affaires prennent maintenant une dimension planétaire. Si ce fait n’est plus très nouveau,
il n’en demeure pas moins remarquable. En effet, pour la première fois dans l’histoire de
l’humanité, le marché mondial est ouvert sans interruption et n’est limité ni par la distance, ni
par les barrières technologiques, ni par le pays d’origine.
La planète entière est à notre portée, et des moyens inconnus jusqu’alors sont à notre
disposition. Bien entendu, comme pour toute autre entreprise commerciale, l’exportation
présente autant de possibilités que de défis. De prime abord, vous vous demanderez peut-être
en quoi elle profitera à votre entreprise ou quels sont les inconvénients d’un tel projet.
Si vous êtes un exportateur chevronné, en revanche, vous avez une bonne idée des avantages
et des difficultés que présente le commerce à l’étranger. Vous n’ignorez pas par exemple
qu’une entreprise peut retirer des avantages considérables d’un projet d’exportation fructueux,
notamment :
•
Augmentation du chiffre d’affaires. Si vous êtes à la tête d’une entreprise prospère,
l’exportation vous offre le moyen d’élargir votre marché et de tirer parti de la demande
mondiale. De plus, vous pourriez trouver à l’étranger un créneau pour un produit rare
ou unique.
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Rentabilité accrue. Si vos coûts fixes sont couverts par vos opérations intérieures ou
par un autre moyen de financement, vos bénéfices à l’exportation pourraient augmenter
très rapidement.
•
Économies d’échelle. Si vous disposez d’une base commerciale étendue, vous pourrez
produire à grande échelle, ce qui vous permettra de maximiser vos ressources.
•
Vulnérabilité moindre. En diversifiant vos activités à l’étranger, vous cesserez d’être
tributaire d’un seul marché et, en cas de recul de l’économie intérieure, vous serez
moins touché si la demande se maintient dans les autres pays.
•
Acquisition de connaissances et d’expérience. Le marché mondial fourmille
d’idées, de méthodes et de techniques de marketing inédites, que vous pourrez mettre
à profit avantageusement au votre pays.
•
Compétitivité dans le monde. Les entreprises étrangères font leur entrée sur les
marchés canadiens tandis que les entreprises canadiennes s’implantent à l’étranger.
L’expérience acquise à l’étranger aidera votre entreprise et votre pays à soutenir la
concurrence sur les marchés internationaux.
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•
Exportation et PMEs
La taille de l'entreprise n'est pas un élément déterminant en matière d'exportation. Une petite
ou moyenne entreprise peut parfaitement réussir dans l'activité exportatrice sur les marchés
étrangers, là où, même les grandes entreprises peuvent échouer.
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Les grandes entreprises exportent régulièrement leurs produits et disposent d'un
Département d' Exportation solide.
Croyez-vous que l'exportation est seulement
réservée aux grandes entreprises?
La réponse est sans doute : NON.
La petite et moyenne entreprise (PME) peut aussi bien réalisée
l'exportation que les grandes entreprises.
Société tropicale de paysagisme (SOTROPA) Côte d'Ivoire
La société tropicale de paysagisme (SOTROPA) a été créée au mois de janvier 1973 par
Monsieur BRUN Georges René, ancien Technicien Responsable de la Station d'
Expérimentation Biologique de l ' O.R.S.T.O.M à Adiopodoumé Côte d'Ivoire de 1959 à 1968.
Les Activités de la société sont principalement axées sur l'exportation de bouquets, fleurs et
feuillages mais aussi la création, l'aménagement et l'entretien des jardins. À ce titre
d'importantes réalisations ont été exécutées dans le pays, y compris de nombreux stades à
l'intérieur du pays dont le stade Houphouet Boigny à Abidjan.
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En 1974, SOTROPA créait la première jardinerie en Afrique de l' Ouest et introduisait au
cours des quinze années suivantes plus de trois cents variétés tropicales et subtropicales
destinées à l' aménagement des jardins.
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En dehors de la Côte d'Ivoire, SOTROPA a réalisé l'aménagement des espaces verts de l'
Hôtel Ryad Palace en Arabie Saoudite et le Palais de l'Unité à Yaoundé au
Cameroun, celui-ci étant considéré comme le plus gros chantier réalisé en Afrique.
Depuis 1990, le contexte économique étant peu favorable aux développements des espaces
verts, SOTROPA s'est entièrement consacré à la production de fleurs et feuillages
tropicaux destinés à l'exportation.
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En Allemagne plus de 2.5 millions des petites et moyennes entreprises, les Mittelstand,
exportent régulièrement. Elles génèrent 66% du PIB Allemand et représentent 30%
des exportations allemandes. Quelques unes d'entre elles, réalisent un chiffre d'affaires
de 40% sur les marchés extérieures, et orientent leurs stratégies vers des niches de
marchés mondiaux, en jouant sur la qualité et l' innovation.
Profil de l'entreprise exportatrice espagnole : Nombre d'employés: 192. Chiffre
d'affaires: 31.56 millions d'euros. Exportation : 14,89 millions d'euros.
39%
considèrent l'Italie comme le premier pays concurrents, 13% l' Allemagne et 11% la
France. 4% le doit à la R&D. 75% des exportations sont réalisées sous leur propre
marque.
SONICHAR (NIGER)
Société anonyme d'économie mixte, au capital de 19.730.000.000 FCFA, la
SONICHAR (Société Nigérienne du Charbon d'Anou Araren) produit de l'électricité à partir du
charbon qu'elle extrait localement sur le site de TEFEREYRE situé à 75 km au nord-ouest
d'Agadez.
Créée en 1975 dans le cadre de la recherche des voies et moyens pour réduire la
dépendance énergétique du Niger, la SONICHAR a permis de réaliser à ce jour par
l'utilisation du charbon local une économie en devises de plus de 103 milliards de F.CFA en
fin 2002, équivalent à l'importation de plus de 860 millions de litres d'hydrocarbures pour le
pays.
Composante essentielle des sociétés dites périphériques de la filière uranium, SONICHAR
assure l'alimentation en énergie électrique des sociétés minières de la COMINAK et de la
SOMAIR, ainsi que des villes d'Arlit, d'Agadez et de Tchirozérine.
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CHIFFRES
Effectif au 31/12/02 : 296 agents
Terres évacuées : 1 695 000 m3
Charbon extrait : 182 916 tonnes
Production d'énergie : 143 665 MWH
Énergie vendue : 107 969 MWH
Production eau : 2 889 570 m3
Chiffre d'affaires : 7 130 000 000 F CFA
LES OBJECTIFS
La SONICHAR est l'aboutissement d'un projet intégré de production d'énergie électrique en
centrale thermique fonctionnant au charbon extrait sur place. Les objectifs initiaux assignés
à ce projet sont les suivants :
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a) La réduction par le recours à une énergie locale, des importations d'hydrocarbures
en vue d'améliorer la balance commerciale et de diminuer les sorties des devises
correspondantes;
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b) L'installation d'une unité industrielle qui permettra la fourniture d'une énergie
fiable et permanente aux sociétés minières déjà existantes d'Arlit et d'Akokan, aux
cités induites, aux villes d'Agadez et de Tchirozérine, ainsi qu'aux sociétés minières
qui étaient au stade de projet, la SMTT notamment;
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c) La constitution d'un pôle industriel à même de contribuer à l'équilibre et au
développement d'une région particulièrement austère. Pour réaliser cette mission, une
centrale équipée de deux tranches thermiques de puissance 18,8 MW chacune a été
installée. La construction de cet ensemble a nécessité un investissement de 65
milliards de FCFA, financé à plus de 2/3 par un important recours à l'endettement
extérieur.
Attitudes à avoir
Mais les Petites et Moyennes Entreprises doivent délaisser une série d'attitudes qu'elles
adoptent fréquemment au départ de l'activité exportatrice.
1) Il faut planifier à moyen et long terme. Il n'est pas recommandable d'avoir une
gestion à vue, basée sur le court terme. Il faut planifier à moyen et long terme.
2) Éviter l'improvisation continue due au manque d'une stratégie concrète et d'un
plan de commercialisation bien défini.
3) Canaux de distribution peu adaptés. Beaucoup d'entreprises exportatrices
croient qu'un canal de distribution qui a fonctionné sur un marché fonctionnera
nécessairement sur d'autres marchés. Chaque marché est différent. Il faudrait pour
chacun d'eux, par conséquent , un canal de distribution le mieux adapté.
4) Non Respect des délais de livraison Réussir à entrer dans un marché est une
tâche difficile, lente et coûteuse. Perdre un client est, bien au contraire, quelque chose
de très facile. Pourtant, beaucoup d'entreprises exportatrices brillent dans le non
respect des délais de livraison. Attitude qui, malheureusement, leur fait perdre
beaucoup de distributeurs.
5) Service après-vente non adapté De nos jours, offrir un service après-vente,
hormis le fait d'être indispensable, est un argument commercial que l'exportateur peut
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utiliser en sa faveur. Suivant la forme d'exportation, cette fonction est assumée soit
par l'exportateur, soit par l'importateur. Peu importe la partie qui s'en charge, le fait
devrait être que le consommateur puisse toujours profiter de la meilleure attention et
du meilleur service après-vente comparés à ceux fournis par la concurrence.
Ressources nécessaires
Les ressources nécessaires d'une entreprise pour initier son activité exportatrice, en
considérant certains autres éléments internes et externes, sont en plus de ce que nous
connaissons:
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1- Capacité productive
L'entreprise doit pouvoir quantifier sa capacité de production. C'est-à-dire, déterminer plus
ou moins la quantité de produits qu'elle peut mettre sur le marché.
Pour cela, elle doit penser non seulement à sa propre capacité interne de production, aux
possibilités que lui offre la sous-traitance de certains ou de la totalité de ses produits, ainsi
qu'à la possible voie de sous-traitance de certains éléments ou de la totalité du produit.
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Beaucoup d'entreprises ont cessé de fabriqué certaines pièces dans leur pays et les soustraitent dans des pays tiers (Maroc, Mexique, etc.). Mais aussi beaucoup d'entre elles ont
presque totalement déplacé leur production vers ces pays en gardant dans le pays la gérance,
l'adresse Commerciale, la création, etc. C'est l'exemple du textile espagnol et de son
implantation au Maroc.
2- Capacité Financière
Indépendamment de la capacité de production, l'entreprise devra compter sur des ressources
financières suffisantes pour consolider avec succès son activité exportatrice. Il faut toujours
se rappeler que l'exportation doit se réaliser à moyen/long terme.
Le début de l'activité exportatrice implique une série de coûts qui, en aucun cas, ne doit
entraîner une diminution du service offert à nos clients habituels. Au moment de la
quantification des moyens nécessaires, il sera utile aux entreprises qui s'introduissent dans
l'activité exportatrice de connaître les aides offertes par les institutions spécialisées en
Commerce Extérieur, les Chambres de Commerce, les Associations Patronales, etc.
L'entreprise doit pouvoir évaluer les ressources financières dont elle aura besoin pour réaliser
les études de marché nécessaires et pour faire face aux différents frais d'introduction sur les
marchés internationaux ainsi sélectionnés.
3- Position de l'entreprise sur le marché national
La capacité exportatrice d'une entreprise sera d'autant plus favorable que son poids sur le
marché local est important. En général, une entreprise fortement implantée sur le marché
national disposera de plus de ressources pour affronter le défi de l'exportation.
4- Organisation
Au moment de vouloir jeter les bases de l'activité exportatrice, une des préoccupations
fondamentales sera la création d'une équipe de direction capable d'animer les structures du
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département d'exportation, et préalablement formée pour faire face aux multiples tâches que
requiert ce dernier.
Pour créer le service export, l'entreprise peut opter pour deux solutions :
1) La formation intensive en commerce international du personnel interne de
l'entreprise. La formation intensive a l'avantage de permettre de familiariser l'équipe
aux marchés internationaux, en supposant qu'elle ait une bonne connaissance du
produit par l'équipe choisie. Il faut toujours se rappeler qu'un bon professionnel du
commerce international nécessite une période de temps plus ou moins longue pour
acquérir une connaissance suffisante des marchés internationaux.
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2) L'embauche d'experts dans cette activité. Normalement il sera plus facile
d'embaucher un professionnel externe, expert en commerce international, et de le
former, autant du point de vue du produit que de la propre philosophie de l'entreprise.
Connaissance des marchés extérieurs
Une fois esquissés les éléments internes de l'entreprise, il est convenable de noter d'autres
facteurs qui devront être pris en compte au moment de commencer l'activité exportatrice.
Le facteur de base requis pour l'exportation consiste en une ample et profonde
connaissance des marchés extérieurs en général; ainsi que de leurs caractéristiques
géographiques, politiques, économiques, commerciales, sociales et industriels.
Naturellement, ces avantages se doublent de difficultés, mais avec une préparation et
une planification minutieuses, vous parviendrez à les surmonter.
Coûts supplémentaires
Un projet d’exportation entraîne divers coûts immédiats déplacements, production de nouveau
matériel publicitaire et, le cas échéant, recrutement d’un nouveau personnel de vente. En
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outre, il faut parfois modifier l’emballage des produits ou la présentation des services en
fonction des marchés étrangers.
Niveau de détermination
Il vous faudra consacrer du temps, des efforts et des ressources pour vous établir et maintenir
votre présence à l’étranger.
Durée du projet
Bien que la plupart des entreprises comptent retirer des bénéfices substantiels du chiffre
d’affaires qu’elles réalisent à l’étranger, il faut souvent attendre des mois, voire des années,
avant que les investissements portent fruit.
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Différences culturelles
Vous devrez vous familiariser avec la langue et la culture du marché cible de même qu’avec
ses pratiques commerciales. Si vous négligez cet aspect, vous risquez de froisser
involontairement vos clients potentiels et de perdre des ventes.
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Formalités administratives
Vous devrez vous habituer à la paperasserie. Tant votre gouvernement que les gouvernements
étrangers exigent une multitude de documents pour l’exportation de produits et de services.
Accessibilité
Vos clients étrangers doivent pouvoir vous joindre facilement.
Concurrence
Vous devrez tout savoir sur vos concurrents dans le marché cible.
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Point de vue de la Gérance
Sans doute, l'orientation exportatrice d'une entreprise dépendra en grande mesure du point de
vue que la gérance a sur le monde. Ce point de vue peut être basé sur la connaissance ou sur
la supposition. Le point de vue peut être classé en 4 (Structure EPRG) :
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1)
thnocentrique.
Implique que le pays d'appartenance est supérieur au reste du monde. Cela amène
l'équipe dirigeante à penser que les produits et les stratégies qui triomphent chez eux,
triompheront aussi nécessairement sur les marchés extérieurs, puisque la démonstration en a
été faite sur le marché local, considéré par elle comme étant le meilleur.
Nous pensons que ce point de vue n'est pas le meilleur et c'est qu'il est typique des
entreprises à vocation nationale ou de celles qui commercialisent leurs produits à l'extérieur
sans aucune adaptation.
Habituellement dans ce type d'entreprises l'exportation est considérée comme une chose
secondaire ou comme un moyen de se débarrasser des stocks. Ni la recherche des marchés
internationaux ni les modifications ou adaptations de produits sont réalisées. L'entreprise
ethnocentrique tend à disparaître devant la globalisation.
2) Polycentrique.
Ce point de vue est opposé au précédent. Chaque pays est unique. Ce qui implique que
chaque marché se met sur pied à partir d'un point de vue local, donc différent, en adaptant
la stratégie de marketing et/ou de produit. Les entreprises multinationales agissent souvent
ainsi. On observe souvent un problème de manque d'échange d'informations des expériences
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acquises sur les différents marchés. Mais sans doute, ce point de vue est plus en concordance
avec la globalisation que le point de vue ethnocentrique.
3) RÉGIOCENTRIQUE.
Le point de vue régiocentrique est celui qui voit des similitudes et des différences dans une
région du monde (Union Européenne, Europe de l'Est, Mercosur, Nafta, ACP, etc.). Sa vision
du reste du monde peut être ethnocentrique ou polycentrique. L'entreprise considère les
régions comme des unités qui définissent une stratégie pour chacune d'entre elles. Par
exemple, les gérants d'une entreprise belge pourrait créer une stratégie commune pour
l'Union Européenne.
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4) GÉOCENTRIQUE.
Le point de vue géocentrique est global, et voit des différences mais aussi des similitudes
dans les pays. Il considère tout le monde comme un marché potentiel et essaye de créer des
stratégies globales mais sensibles aux réalités locales. C'est une synthèse entre
l'ethnocentrisme et le polycentrisme.
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Produits / Services exportables
Il est intéressant de signaler qu'aoutant les produits que les services sont exportables.
Beaucoup de services ne s'adaptent pas à l'exportation, mais beaucoup d'autres sont
parfaitement exportables.
Dans la nouvelle ère de l'information, apparaissent de nouveaux services exportables, surtout
basés sur le commerce de l'information.
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Ces nouveaux services ont actuellement le vent en poupe et constituent des opportunités
pour les affaires. Par exemple, une entreprise spécialisée dans la réalisation d'études de
marchés nationaux peut, au travers du commerce électronique, accéder au marché
international en commercialisant ses études de marché.
Quel que soit le produit, on devra réaliser un plan de
marketing adapté à chacun.
PRINCIPE DE L'ACTIVITÉ EXPORTATRICE
Le commencement de l'activité exportatrice peut se réaliser sous différentes formes.
Cependant, l'activité exportatrice voit souvent le jour à la suite de la participation aux
éditions internationales de foires qui ont lieu dans un pays donné.
Dans ces foires c'est le visiteur étranger (client potentiel) qui vient se renseigner sur nos
produits et non le contraire. Il s'agit d'une exportation passive.
Si le produit plait au client il l'achètera; toutefois, aucun effort et aucun suivi adapté n'ont
été réalisés pour une telle vente.
Les participations aux éditions internationales de foires organisées dans différents pays
peuvent se traduire par des commandes fermes de nouveaux clients étrangers.
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Par conséquent, on devra chercher le maximum d'informations possibles pour décider si
notre présence physique sur ce marché est nécessaire pour étudier "in situ" les
possibilités qui peuvent s'offrir pour l'introduction de nos produits et/ou services.
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Ces sources d'information peuvent être : Chambres de Commerce, comités spécialisés,
Internet, statistiques des douanes, Organismes Publics, etc.
Montevideo (Uruguay)
Ces ventes sporadiques réalisées pendant, ou à la suite de ces foires, offrent généralement
l'opportunité de commencer une étude de marché afin de déterminer :
1) Si les transactions avec les nouveaux acheteurs étrangers n'ont été que des achats
ponctuels.
2) Si ces transactions constituent un marché qui nécessite réellement nos produits et/ou nos
services.
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Exportation depuis le Département Commercial
A ce moment, le profil du Directeur d'Exportation (ou Export Manager) n'existe pas. C'est le
département commercial qui assume ces tâches sans qu'il n'y ait une distinction entre le
marché national et international, puisqu'il n'y a pas de travail suffisant pour pouvoir destiner
du personnel spécifique à cette nouvelle tâche.
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Moyen / long terme. Lorsque l'on prend la décision d'exporter, des objectifs clairs et précis
devront être fixés par la direction de l'entreprise. En plus, l'on ne doit pas se démobiliser
devant le scepticisme des résultats initiaux du court terme.
L'activité exportatrice doit toujours être considérée à
moyen / long terme mais jamais à court terme.
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En général on estime que la moyenne pour la consolidation de l'activité exportatrice s'établit
en trois ans. C'est-à-dire, quand votre entreprise décide de commencer l'activité exportatrice,
elle devra s'engager avec toutes ses conséquences, ne devant pas renoncer devant les
possibles adversités initiales, puisqu'elle pourrait donner l'image d'une entreprise peu
sérieuse dans ses relations commerciales.
Les 7 étapes à l'exportation.
Nous pouvons considérer que le processus d'exportation qu'expérimente une entreprise peut
se diviser en 7 étapes :
1- L'entreprise ne souhaite pas exporter. Bien qu'elle reçoive de temps en temps
une commande de l'extérieur, elle ne l'accepte pas puisqu'elle "est trop occupée", ou
simplement puisqu'elle souffre de "myopie du commerce extérieur".
2- L'entreprise satisfait ces commandes de l'extérieur si elles arrivent, mais
n'essaye pas d'obtenir plus de commandes.
3- L'entreprise étudie la possibilité de l'exportation. Bien que cette étape peut se
dérouler sans que se déroule la 2.
4- L'entreprise exporte expérimentalement dans quelques pays.
5- L'entreprise consolide son expérience exportatrice dans ce groupe réduit de
pays.
6- A la base de cette expérience elle sélectionne les marchés les plus
intéressants et applique des techniques de marketing international adaptées à
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chaque pays.
7- L'entreprise devient globale. Tous les marchés du monde peuvent être bons.
Dans quelle phase vous situez-vous?
Assurer le succès
Pour assurer le succès de l'internationalisation de votre entreprise, vous devrez entre autres :
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1) Disposer de l'information sur le potentiel des marchés extérieurs vers lesquels nous
voulons nous diriger est un atout des plus importants.
Dans le monde, il existe autant de marchés que de pays. Évidemment, il sera impossible
d'accéder à tous ces marchés. Il faudra analyser lesquels d'entre eux peuvent avoir besoin
d'acquérir nos produits et/ou services.
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2) Créer des stratégies pour assumer l'engagement à l'exportation.
Il faudra créer des stratégies et des objectifs à court, moyen et long terme pour atteindre la
réussite dans l'exportation. Ces stratégies définiront les ressources nécessaires ainsi que la
politique d'exportation appropriée de l'entreprise.
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3) Disposer des ressources nécessaires pour atteindre cet objectif.
Entre autres, nous devrons disposer de :
- Matériel publicitaire (catalogues en différentes langues, échantillons, etc.)
- Personnel spécialisé en commerce international.
- Financement adapté pour les besoins du marché international.
- Capacité de production
A partir de là, nous devrons sélectionner les marchés avec qui nous voulons vendre. Les
critères de sélection pourront être : la langue, la stabilité politique, la zone monétaire, les
communautés régionales, les importations réalisées par le pays les dernières années, le
sérieux dans l'accomplissement de ses paiements, l'image du pays et du produit national, etc.
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Un service de qualité
Nous devons établir notre plan de marketing et organiser le département à l'intérieur de telle
sorte qu'il puisse toujours offrir la meilleure qualité de service possible, c-à-d
satisfaire toujours au maximum tous les besoins, tant ceux de nos agents, de nos
vendeurs, des importateurs ainsi que ceux de nos possibles acheteurs.
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Cette qualité de service impliquera une action commerciale avec le client , qui dans bien des
cas, pourra se traduire par des ventes.
La qualité est fondamentale dans la conquête des marchés externes. Face au marché global
et l'augmentation de la concurrence, la qualité sera sans doute une arme, et pas seulement
pour le produit mais aussi pour l'ensemble de l'entreprise. La qualité signifie survie et
croissance. De plus, la qualité nous permettra de fidéliser le client. Du point de vue de
l'exportation, la qualité inclue plus de concepts que le produit : relation qualité/prix,
formation de l'utilisateur et réseau de ventes, installation, entretien, mise en marche, délais
de livraison, logistique, emballage, manuels, etc. En définitive une excellente qualité de
service.
Organigramme A
Dans l'organigramme suivant, est décrite la situation avant le commencement de l'activité
exportatrice.
Organigramme B
L'étape suivante montre le schéma de l'exportation. Le futur département d'exportation
dépendra directement du département commercial, n'étant encore qu'un appendice de celuici :
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Organigramme C
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Image d'entreprise
De même, il faudra créer l'image de l'entreprise tant au niveau de la marque, qu'au niveau du
produit. C'est pour cela qu' il sera essentiel la définir la nouvelle politique commerciale de
développement et d'implantation à l'extérieur.
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Ces deux concepts :
- nouvel organigramme
- image de l'entreprise
Nous conduisent à la conclusion que l'entreprise devra s'imprégner d'une nouvelle culture
d'entreprise et d'une situation nouvelle impliquée par la décision d'exporter.
Cette nouvelle culture devra déterminer les nouvelles relations entre le personnel de
l'entreprise de manière à l'inciter à prendre conscience de la nouvelle dimension de
l'entreprise.
Ensuite, on devra passer d'une économie nationale à une économie internationale, où les
règles du jeu sont beaucoup plus dures. Celles-ci ne donnent pas le droit à l'erreur car le coût
à payer serait trop élevé.
Internationalisation
•
Raisons commerciales
La taille restreinte du marché national
L'entreprise couvre son marché de façon optimale sa seule opportunité de croissance est
constituée par les marché étrangers
La saturation du marché national
Le marché national est saturé et satisfait par les sociétés concurrentes, l'entreprise, pour
développer ses activités et se positionner investit les marchés étrangers
La stagnation du marché national
La demande sur le marché peut être entrée dans une phase de stabilité, voire de déclin, alors
qu'elle reste croissante dans d'autre pays, par le jeu du différentiel de développement. Les
ventes ne peuvent donc plus croître de manière significative, les entreprises se tournent vers
ces nouveaux marchés (stratégies Volkswagen - Chine)
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La saisonnalité du marché national
Lorsque les ventes de l'entreprise connaissent de fortes variations saisonnières, celle ci
recherche des marchés ou les produits pourront s'écouler lors des périodes creuses (Havas
réalise 70% de son chiffre d'affaire a l'étranger)
•
N
I
La spécialisation de l'entreprise
Une entreprise se concentre sur un segment de marché restreint ce qui limite son marché
potentiel, elle doit donc exploiter son activité a l'échelle international (produits de luxe CA a
l'étranger Vuitton, Chanel, Hermès)
Raisons financières
EE
Baisse des coûts de production
L'entreprise peut par choix stratégique choisir d'internationaliser la phase amont de la
commercialisation et internationaliser ses approvisionnements afin de les acquérir aux
meilleurs prix. Elle peut transférer tout ou partie de sa production a l'étranger afin de
bénéficier de coûts de revient plus compétitifs, matières premières, main d'œuvre, fiscalité.
L'amortissement des investissement et de la recherche et développement
certains secteurs d'activité nécessitent des investissements lourds en matériel industriel en
recherche. Pour que ces investissements soient rentables, l'entreprise doit les amortir le plus
rapidement possibles en développant les ventes a l'étranger.
La recherche d'économie d'échelle
Les coûts de revient unitaire d'une entreprise diminuent au fur et a mesure que la production
cumulée augmente car les frais fixes sont absorbés par un plus grand nombre de produits, ceci
peut conduire l'entreprise a accumuler le plus rapidement possible une production et donc une
vente supérieure a celle de ses concurrents. Pour cela elle doit multiplier les débouchés des
produits fabriqués et donc accroître le nombre de marchés qu'elle exploite.
•
Raisons externes a l'entreprise
L'internationalisation de l'entreprise ne découle pas toujours d'une décision stratégique, mais
peut aussi être le fruit d'opportunités.
Le décloisonnement des marchés
Si le commerce mondial possède un rythme de croissance plus rapide
production mondiale, c'est qu'un certain nombre de conditions favorable aux
progressivement mis en place. Ces évolutions permettent de multiplier
d'affaires a l'étranger et de faciliter les ventes internationales même
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que celui de la
échanges ont été
les opportunités
pour les petites
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entreprises.
EE
N
I
Les demandes spontanées
Les contacts de l'entreprise avec son environnement peuvent être porteur d'opportunités :
rencontres dans un salon professionnel , réponse a un appel d'offre " soumission " , …
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Les concepts clés
I
Théorie des avantages absolus
Cherchant à défendre l'idée du libre échange, Adam Smith montre, à la fin du XVIIIeme siècle,
qu'un pays ne doit pas hésiter à acheter à l'extérieur ce que les producteurs étrangers peuvent
produire à meilleur compte que les producteurs nationaux. Le pays qui vend un certain produit
moins cher que tous les autres pays possède ainsi un avantage absolu pour ce produit. Smith
indique alors qu'un pays doit se spécialiser dans la production de biens pour lesquels il possède
cet avantage absolu et acheter tous les autres biens.
N
La théorie des avantages absolus exclut l'échange réciproque entre pays ayant des niveaux
très différents de développement. En effet, le plus développé des pays est susceptible de
bénéficier de la productivité la plus élevée dans tous les secteurs.
EE
Théorie ricardienne des avantages comparatifs
David Ricardo, en 1817, développe la théorie de l’avantage comparatif : un pays peut
bénéficier de la spécialisation en produisant les biens pour lesquels il possède un avantage
comparatif et ce, même s’il possède un désavantage absolu pour tous les biens qu’il produit.
David Ricardo suppose que le travail est le seul facteur de production et que ce facteur est
mobile à l’intérieur du pays mais immobile internationalement.
Pour montrer que l’échange est toujours préférable, il imagine que le Portugal possède un
avantage absolu sur l’Angleterre pour deux biens, c'est-à-dire un cas où, dans la théorie
d’Adam Smith, l’échange ne pourrait avoir lieu. En raisonnant sur les coûts comparatifs et non
absolus, il démontre qu’il est avantageux pour chacun de se spécialiser dans la production pour
laquelle il possède l’avantage le plus fort (vin portugais), ou le désavantage le plus faible (drap
anglais).
La théorie ricardienne des avantages comparatifs lie le commerce international à des
différences de technologie de production entre les pays. Le modèle de Ricardo a deux
conclusions fondamentales : les pays sont toujours gagnants à l'échange qui permet de
produire de manière plus efficace et, en situation d'échange, les pays vont se spécialiser dans
la production du bien où ils possèdent un avantage comparatif.
Modèle Heckscher-Ohlin-Samuelson
Dans ce modèle, les échanges internationaux reposent sur des différences de dotation dans les
facteurs de production. Ce modèle est connu sous plusieurs noms. Il fut d'abord publié sous
une forme plus littéraire par Bertil Ohlin, qui attribua la co-paternité du modèle à son directeur
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de thèse, Eli Heckscher en 1933. En 1941, Paul Samuelson et Wolfgang Stolper en déduisirent
un théorème important sur la rémunération des facteurs, qui fut systématiquement incorporé
dans la présentation du modèle, désormais connu sous l'acronyme HOS.
Paul Samuelson
I
Théorie stratégique du commerce
La théorie traditionnelle de l’échange international s’intéresse aux effets du commerce
international sur les nations en retenant comme hypothèse de base que la concurrence est
pure et parfaite. Il est déduit que le libre-échange améliore la position des nations qui
échangent, incitant donc au démantèlement des barrières protectionnistes.
EE
N
Toutefois les situations de concurrence pure et parfaite sont rares: "l’essentiel du commerce
industriel est réalisé pour des produits de secteurs que nous considérons comme des
oligopoles lorsque nous les étudions sous leur aspect domestique" (Krugman, 1989).
Dans la majorité des cas les marchés sont en situation de concurrence imparfaite où le nombre
de firmes produisant un bien et agissant sur le marché est faible.
L’environnement oligopolistique ainsi obtenu est appelé un environnement stratégique. Cet
environnement stratégique se caractérise par l’émergence et la résistance du profit. Dans ces
conditions, il peut être rationnel d’imposer une règlementation protectionniste.
Ces idées constituent la base théorique de la politique commerciale stratégique et ont donné
naissance à une nouvelle approche économique de l’échange international, dénommée
"nouvelle économie internationale". Initiée par Brander et Spencer, Paul Krugman a participé à
cette nouvelle approche. L’apparition de cette théorie remonte à la fin des années 70, mais elle
s’est surtout développée dans les années 80.
Paul Robin Krugman, né le 28 février 1953 à Long Island dans l'État de New York, est
un économiste américain qui a obtenu le « prix Nobel d'économie » 2008 pour avoir
montré « les effets des économies d'échelle sur les modèles du commerce international
et la localisation de l'activité économique ». Il tient une tribune depuis 2000 dans le
New York Times ce qui lui a permis de devenir un « faiseur d'opinion »
Concurrence monopolistique
Selon la théorie de la concurrence monopolistique des années 1930, la concurrence entre les
entreprises ne se fait pas seulement sur les prix, mais aussi sur les produits. Chaque
entreprise dispose d’un monopole sur un produit qui n’est pas strictement identique à ceux des
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entreprises concurrentes. Si on s’intéresse à l’application de cette théorie sur le commerce
international on découvre que :
• vu que la création d’un nouveau produit n’est limité que par la taille du marché, alors
l’ouverture au commerce mondial permet d’accroître la variété des biens, ce qui permet
une meilleure adaptation de l’offre aux demandes spécifiques des consommateurs.
• le commerce international se fait de manière intra-branche : un pays peut à la fois
importer et exporter une même catégorie de produit.
I
Rendements d'échelle croissants et effets de réseau
Les économies d’échelle peuvent justifier la spécialisation internationale. Si l’on prend deux
pays semblables en tous points : même niveau technique, même dotation en facteurs, même
taille et les consommateurs y ont les mêmes goûts variés… et si l’on prend deux biens
fabriqués dans les mêmes conditions mais avec des rendements croissants dans les deux pays,
on montre que malgré la similitude des coûts comparatifs qui ne justifierait aucun échange
entre les deux pays, chaque pays peut trouver avantage à la spécialisation et au commerce
international pour obtenir plus de biens qu’en autarcie : le commerce international permet à
chaque pays de produire plus efficacement un registre limité de biens sans sacrifier la variété
des biens consommés.
N
La mesure des échanges internationaux
Les statistiques douanières de chaque pays permettent de dégager les caractéristiques de
base de chaque marché, a partir d'indicateurs simples, elles peuvent s'appliquer sur chaque
catégorie de produits et donc sur chaque segment de marché.
EE
La demande intérieure
La demande d'un pays pour un produit est constituée par la production nationale , a laquelle se
retranche les exportations et s'ajoutent les importations : D = P +I - E
Cette donnée permet de mesurer la taille global du marché, l'étude sur plusieurs années
permet de connaître la croissance du marché. Elle peut être nuancé par le PNB /habitant qui
fournit une évaluation du pouvoir d'achat des consommateurs et de leur capacité a acquérir les
produits de l'entreprise. Aujourd'hui les économistes utilisent plus volontiers L'IDH indicateur
de développement humain.
Le taux de couverture
Le taux de couverture d'un pays sur un produit est le rapport entre ses exportations et ses
importations : E/I
Il permet de savoir si le pays est excédentaire ou déficitaire sur le produit considéré. Il permet
a l'entreprise de connaître le type de concurrents sur le marché, le taux excédentaire .indique
que la demande est satisfaite par la production locale , alors qu'un déficit important induit que
le marché fait largement appel a d'autres fournisseurs étrangers.
Le taux de pénétration
Il indique le degré d'ouverture du marché aux produits importés I/D
Plus ce taux sera élevé, plus le pays représentera une opportunité ,ce ratio est surtout analysé
dans le temps, s'il augment cela signifie que la production nationale suffit de moins en moins a
satisfaire la demande, le consommateur se tournant vers des produits importés.
Les droits de Douanes
Les barrières tarifaires ont tendance a diminuer grâce aux directive de L'OMC, certains pays
conservent des droits de douanes élevés. Cette taxation appliquées a l'entrée des
marchandises peut avoir deux objectifs ;
a) Protéger la production nationale
b) Inciter les exportateurs a implanter leur fabrication sur place afin de développer le
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tissus industriel
Les Contingentements
Quotas limitant quantitativement les marchandises importées annuellement, l'exportateur doit
obtenir une licence d'importation auprès des douanes pour la transaction
Les Normes
Nationales ou Internationales les normes ont pour but de protéger le consommateur et
d'harmoniser l'offre produits, elles constituent une barrière non tarifaire, elles obligent
l'exportateur a les acquérir et a les intégrer dans les produits ce qui induit des coûts
supplémentaires.
L’Avantage concurrentiel
I
"L’Avantage concurrentiel" est un ouvrage fondateur de la pensée stratégique contemporaine.
Publié en 1985, le livre avait vocation à compléter l’ouvrage précédent de Michael Porter,
"Choix stratégiques et concurrence".
N
Alors qu’il avait proposé jusque là une analyse macroéconomique axée sur l’industrie, les
réflexions développées au sein de l’Avantage concurrentiel se concentrent exclusivement sur
l’entreprise.
EE
Son objectif est de formuler une théorie de l’entreprise permettant de comprendre comment
acquérir et conserver un avantage concurrentiel. Il développe les concepts de stratégies
génériques, de chaîne de valeur, le principe de l’avantage concurrentiel, la méthode de
choix d’un champ concurrentiel à l’intérieur d’un secteur et ses conséquences pour les
stratégies offensives et défensives.
Tous ces concepts constituent aujourd’hui une des bases de l’enseignement dans toutes les
écoles de gestion. L’ouvrage s’articule autour de quatre parties :
La première partie décrit les types d’avantage concurrentiel et la façon dont une
entreprise peut les acquérir.
La deuxième partie examine l’interaction entre le champ concurrentiel et
l’avantage de la firme dans un secteur.
La troisième partie porte sur le champ concurrentiel dans des secteurs connexes,
ou encore sur la manière dont la stratégie générale d’une firme peut renforcer
l’avantage que ses différentes unités possèdent sur leurs rivaux respectifs.
La quatrième partie développe les grandes implications pour la stratégie
concurrentielle et en particulier les différentes façons de traiter l’incertitude et
d’améliorer ou défendre une position.
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Michael E. Porter est professeur de stratégie à la Harvard Business School depuis 1973. Il est
considéré comme l’un des spécialistes internationaux sur la stratégie concurrentielle et la
compétitivité internationale.
Ses idées sont maintenant au programme de toutes les écoles de gestion à travers le monde.
Il a créé un cursus pour les cadres supérieurs nouvellement désignés des grandes entreprises
mondiales, et diffuse largement son savoir relatif à la stratégie concurrentielle et à la
compétitivité internationale aux hommes d'affaires et aux gouvernements dans le monde
entier.
Michael Porter est né à Ann Arbor dans le Michigan. Il a énormément voyagé à travers le
monde, étant le fils d’un officier de l’armée américaine.
I
En 1986, date de la parution de "l’avantage concurrentiel", l’auteur propose une approche
radicalement nouvelle de l’élaboration de la stratégie des firmes, à travers la mise en lumière
de plusieurs notions fondamentales :
L’entreprise "cible" ne doit pas être l’entreprise monopolistique sur son marché mais
l’entreprise qui possède l’avantage concurrentiel le plus puissant.
N
L’exploitation des interconnexions devient fondamentale pour se procurer un
avantage concurrentiel par rapport aux concurrents.
Un avantage concurrentiel n’est valable que dans un contexte donné. La recherche
d’un avantage concurrentiel passe donc par l’analyse des facteurs influents de
l’environnement.
EE
L’élaboration de la stratégie ne doit plus être un processus "artisanal".
L’avantage concurrentiel apporte alors une "théorie de l’entreprise", basée sur une
modélisation de l’entreprise qui peut être critiquable, mais qui permet aux décideurs d’analyser
et de comprendre leur marché, leurs forces et faiblesses par rapports aux acteurs, et ainsi de
choisir une stratégie "consciente".
Du point de vue organisationnel, l’avantage concurrentiel introduit pour la première fois le
concept d’ "organisation transverse", qualifié par l’auteur d’ "organisation verticale", qui peut
être défini comme le type d’organisation visant un optimum global, par opposition aux
organisations qui ne peuvent obtenir que la somme des optimums locaux.
Si Porter introduit le concept comme étant le mode d’organisation permettant d’exploiter les
interconnexions entre départements d’une même firme, on peut le rendre plus général en
considérant les problématiques organisationnelles d’aujourd’hui :
La mondialisation et l’internationalisation des firmes qui demandent une
organisation permettant de prendre chaque décision au niveau adapté.
La gestion de la chaîne logistique globale (Supply Chain Management ) qui
demande de disposer d’une organisation stratégique et opérationnelle capable de
dépasser les intérêts locaux des firmes pour trouver l’intérêt de la chaîne logistique
globale.
La gestion de la qualité qui, en visant la satisfaction du client, demande à
l’entreprise de devenir transverse.
LA NOTION D’AVANTAGE CONCURRENTIEL
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Selon Michael Porter, l’élaboration de la stratégie d’une entreprise doit reposer sur un avantage
concurrentiel déjà obtenu ou potentiel, qui seul permet d’avoir une longueur d’avance sur ses
concurrents.
On peut classer les avantages concurrentiels en deux grandes catégories : avantage par
les coûts et avantage par la différenciation.
Une stratégie doit viser uniquement un des deux types d’avantage pour un segment de
marché considéré, sous peine de "s’enliser dans la voie médiane".
I
Avantage par les coûts
Par avantage par les coûts, il doit être entendu tout ce qui permet à une entreprise
d’obtenir des coûts de réalisation des activités de la "chaîne de valeur" inférieurs à
ceux des concurrents ou tout ce qui permet d’obtenir une chaîne de valeur optimisée
par rapport à celles des concurrents sur le secteur ou segment convoité. La stratégie
adoptée vise alors à offrir des prix nettement inférieurs à la concurrence.
N
Avantage par la différenciation
Par "avantage par la différenciation", il doit être entendu tout ce qui permet à
l’entreprise d’offrir au segment de marché convoité une offre différenciée de
celle de la concurrence, avec un surcoût limité et adapté à la création de valeur de
l’offre pour le client. La stratégie adoptée alors vise à offrir une solution optimum en
terme de performance pour le client. Cet optimum peut se traduire en performances
pures nettement supérieures ou en coût de mise en œuvre moindre pour le client.
EE
Porter nous prévient : un avantage concurrentiel doit coller aux facteurs de succès du secteur.
Un avantage concurrentiel ne peut donc être formulé qu’en faisant référence à un secteur ou
segment et n’est à priori pas transposable à d’autres
LES CINQ FORCES DE LA CONCURRENCE DE PORTER
Les cinq forces de Porter correspondent aux cinq acteurs qui structurent un secteur et ses
facteurs clés de succès : les concurrents, les clients, les fournisseurs, les nouveaux entrants
potentiels, les offreurs de produits de substitution
Les concurrents luttent au sein du secteur pour accroître ou simplement maintenir
leur position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en
fonction du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses perspectives
de développement, de l’existence de "barrières à l’entrée et à la sortie", du nombre,
de la taille et de la diversité des compétiteurs, de l’importance des frais fixes, de la
possibilité de réaliser des économies d’échelle, du caractère banal ou périssable des
produits.
Les nouveaux entrants potentiels sont des entreprises œuvrant dans d’autres
secteurs et qui menacent d’entrer dans le secteur considéré. Il y aura d’autant
plus de nouveaux entrants potentiels que le secteur sera attrayant, qu’il aura peu de
barrières à l’entrée, que les représailles des entreprises présentes seront faibles et qu’il
existe de mauvaises perspectives dans les secteurs d’activité et des ressources en
nombre chez nouveaux entrants potentiels.
Les offreurs de produits de substitution sont des entreprises en activité sur
d’autres secteurs qui, à l’occasion d’une innovation, offre un nouveau produit
répondant au besoin des clients du secteur. L’apparition de ce type de "concurrents"
peut être liée à des facteurs tels que la maturité de l’industrie, l’absence de
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différenciation des produits, la facilité de réalisation de transfert de technologie, une
concurrence virulente dans le secteur d’origine.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs constitue la quatrième force de la
concurrence. La notion de fournisseur recouvre l’ensemble des acteurs situés en amont
du secteur.
Le pouvoir de négociation des clients. La notion de client recouvre l’ensemble
des utilisateurs finaux, les prescripteurs ou les distributeurs. Leur aptitude à
exercer leur pouvoir sur le secteur sera fonction de la standardisation des produits du
secteur, l’importance des coûts d’achat pour l’acheteur, l’importance du client pour la
firme.
I
Tous les acteurs sont présent et luttent en permanence dans chaque secteur, exerçant des
rapports de force qu’il s’agit d’identifier afin de voir clairement les facteurs clés de succès du
secteur et d’élaborer une stratégie prenant en compte les réalités présentes et futures du
secteur, telle que sa rentabilité potentielle.
LES TROIS STRATEGIES GENERIQUES DE PORTER
N
LA DIFFERENCIATION
La stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un
produit ou service à haute valeur ajoutée à une cible large, avec des volumes faibles
mais de fortes marges.
EE
LA DOMINATION PAR LES COUTS
La stratégie de domination par les coûts vise à obtenir un avantage concurrentiel en
proposant un produit à faible coût à une cible stratégique large, avec de faibles marges
mais des volumes conséquents.
LA FOCALISATION
La stratégie de focalisation vise à obtenir un avantage en proposant un produit à une
cible stratégique restreinte, en adoptant une chaîne de valeur "sur mesure" par rapport
aux attentes de la cible.
LA CHAINE DE VALEUR
La chaîne de valeur est un outil d’analyse qui permet d’identifier les activités clés pour
l’obtention d’un avantage concurrentiel parmi l’ensemble des activités que la firme doit
mettre en œuvre pour satisfaire un secteur ou segment.
Il y a trois grandes catégories d’activités dans une chaîne de valeur : les activités de soutien,
les activités primaires liées à la production et les activités primaires liées à la vente et au
contact client.
Le niveau de détail de la décomposition en activités élémentaire doit être guidée par
l’importance des activités élémentaires pour l’avantage concurrentiel.
La chaîne de valeur permet de mettre en évidence les activités clés de la firme, c’est à dire
celles qui ont un impact réel en terme de coût ou de différenciation par rapport aux
concurrents.
Finalement, le processus d’élaboration d’une chaîne de valeur doit permettre à l’entreprise de
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connaître la stratégie à adopter pour réussir sur un secteur donné, la chaîne de valeur
idéale pour réussir cette stratégie, le positionnement des chaînes de valeur des concurrents et
de l’entreprise par rapport à celle ci, et enfin connaître ses forces et faiblesses afin de mieux
orienter ses décisions stratégiques.
• LE REMODELAGE DE LA CHAINE DE VALEUR
Le remodelage de la chaîne de valeur consiste à adopter une chaîne de valeur complètement
différente de celles des concurrents et peut provenir d’un processus de production différent, de
différences dans l’automation, de ventes directes au lieu de ventes indirectes, de nouveaux
circuits de distribution, d’une nouvelle matière première, de différences dans l’intégration de
l’aval ou de l’amont, d’un déplacement de la localisation des installations, de nouveaux
supports publicitaires,…
N
I
Le remodelage de la chaîne de valeur peut conduire à un avantage par les coûts pour deux
raisons distinctes : il offre souvent la possibilité d’une restructuration complète du coût de la
firme au lieu d’amélioration marginale. La nouvelle chaîne peut se révéler structurellement plus
efficiente que l’ancienne et peut imposer une nouvelle norme de coût dans le secteur. La
nouvelle configuration peut modifier les bases concurrentielles dans un sens qui privilégie les
points forts de la firme. Le remodelage de la chaîne de valeur peut changer les principaux
facteurs d’évolution des coûts dans un sens favorable à la firme, comme par exemple la
sensibilité aux économies d’échelle, aux interconnexions, aux effets dus à la localisation,…
LES SIGNAUX DE VALEUR
L’identification des signaux de valeur utilisés par les clients pour identifier la valeur créée par
la firme est particulièrement importante lorsque la firme envisage un avantage concurrentiel
par la différenciation.
EE
Ces signaux de valeur peuvent être la publicité, la réputation, l’emballage, le
professionnalisme, le style et la personnalité des employés,…
Certains signaux de valeur nécessitent des dépenses courantes de la part de la firme, comme
l’emballage et la publicité, tandis que d’autre traduisent la notoriété ou la réputation que la
firme s’est acquise avec le temps. De même, la firme peut n’avoir aucun contrôle sur
certains signaux de valeur comme le bouche à oreille.
Il se peut aussi qu’il soit nécessaire d’émettre des signaux pour exposer les coûts sous jacents
d’un produit pour lequel la firme possède un avantage sur ses concurrents ou pour exposer des
avantages mal perçus.
Dans certains secteurs, les signaux de valeur sont aussi importants que la valeur réellement
créée pour déterminer le niveau de différenciation atteint.
LE CHAMP CONCURRENTIEL
Le champ concurrentiel correspond à la cible stratégique de la firme. Il se caractérise par
l’étendu du segment, le degré d’intégration, l’étendue géographique et l’étendue
sectorielle.
Un champ concurrentiel étroit permet de tailler une chaîne de valeur sur mesure pour satisfaire
un segment cible.
Un champ concurrentiel large peut permettre l’exploitation des interconnexions et synergies
entre les chaînes de valeurs élémentaires. Mais la mise en commun et l’intégration peuvent
engendrer des coûts susceptibles d’annuler leurs avantages.
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LES BARRIERES A LA MOBILITE
Les barrières à la mobilité sont des rigidités structurelles du secteur qui cloisonnent les
firmes dans des groupes homogènes de concurrents en terme de stratégie (avantage par
les coûts, différenciation ou focalisation) et empêchent les firmes de se déplacer facilement à
l’intérieur du secteur.
Ces barrières peuvent être volontairement mises en place par des firmes qui veulent protéger
leur segment de l’intrusion de concurrents. Elles peuvent aussi être le fruit de la structuration
naturelle du secteur, sans que leur existence soit le fruit d’une action volontaire.
I
Les barrières à la mobilité sont proches des barrières à l’entrée. Les unes s’appliquent à un
segment du secteur alors que les autres s’appliquent à un secteur entier. Pour dresser des
barrières à la mobilité, une firme peut verrouiller les circuits de distribution, fermer l’accès aux
matières premières, jouer sur leur expérience, faire de la publicité, protéger leur technologie,
mettre en place les obstacles classiques propres aux barrières à l’entrée.
N
LES BARRIERES A L’ENTREE
Les barrières à l’entrée sont des rigidités structurelles du secteur qui obligent les firmes
souhaitant y entrer à réaliser un effort conséquent.
EE
Elles obligent les nouveaux entrants à réaliser des investissements importants avant
d’arriver à l’équilibre et à la rentabilité attendue de l’entrée sur le secteur. Ces barrières à
l’entrée peuvent prendre la forme de besoins en capitaux, de coûts de transfert,
d’économies d’échelle, d’accès aux circuits de distribution, d’existence de brevets, de
capacité de représailles des firmes présentes, de subventions publiques, de préférence
nationale…
LES BARRIERES A LA SORTIE
Les barrières à la sortie sont des rigidités structurelles qui obligent une firme à rester en
activité sur un secteur ou un segment sur lequel la rentabilité n’est pas ou plus au rendezvous.
Ces barrières à la sortie peuvent prendre la forme d’immobilisations spécifiques à une activité,
de contrats existants avec les clients, de craintes pour l’image de marque, de coûts liés à
la sortie, de perte de pouvoir de négociation avec les parties, de perte de confiance des
actionnaires, de perte de synergie ou d’interconnexion, d’aspects politiques, de raisons
psychologiques et affectives,…
L’élévation de l’importance des barrières à la sortie peut être bénéfique si elle constitue une
barrière à l’entrée pour le secteur. Il faut cependant que les entrants potentiels prennent en
compte ces barrières à la sortie au moment de l’évaluation de la rentabilité d’une entrée sur le
secteur, ce qui n’est pas toujours le cas.
Plus généralement, les barrières à la sortie constituent un facteur de réduction de la rentabilité
d’un secteur car elles obligent les firmes présentes à rester malgré un attrait moindre. Cela
implique ensuite des luttes sans merci pour survivre sur le secteur, luttes qui diminuent encore
sa rentabilité.
LES INTERCONNEXIONS
Porter définit trois grands types d’interconnexions possibles entre les unités d’une firme : les
interconnexions tangibles, intangibles et de concurrence.
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Les interconnexions tangibles consistent en un partage d’activités entre les
unités de la firme. La mise en commun d’activités peut conduire à un avantage
concurrentiel durable, si les avantages de la mise en commun en terme de coût ou de
différenciation dépassent ses coûts et à condition que les concurrents aient du mal à en
faire autant. Il existe des interconnexions tangibles liées au marché, à la technologie, à
l’infrastructure, à la production, aux approvisionnements, aux activités de soutien,…
I
Les interconnexions intangibles passent par le transfert de compétences ou de
savoir-faire d’une chaîne de valeur à une autre. Elles produisent un avantage
concurrentiel si le transfert permet à l’unité qui en bénéficie de réduire ses coûts ou
d’accroître sa différenciation, grâce à des changements de politique ou à une meilleure
compréhension des facteurs qui régissent l’évolution des coûts et de la différenciation.
Le savoir-faire acquis par la firme dans l’exploitation d’une unité lui permet d’améliorer
la façon dont une autre unité, structurellement semblable, lutte contre ses concurrents.
Mais le transfert d’un savoir-faire implique toujours un coût, qui devra rester inférieur
au coût du développement du savoir-faire en interne dans l’unité bénéficiaire.
N
Les interconnexions de concurrence existent lorsqu’une firme est amenée à lutter
contre des rivales diversifiées par l’intermédiaire de plusieurs de ses unités. L’avantage
concurrentiel d’une entreprise face à ces concurrents multipolaires dépend en partie des
interconnexions qu’exploitent les deux firmes. Du fait des interconnexions, la
compétitivité d’un concurrent multipolaire dépend souvent plus de sa position globale
dans un groupe de secteurs connexes que de sa part de marché dans un seul secteur.
EE
L’ORGANISATION HORIZONTALE
L’importance des interconnexions fait naître le besoin d’une nouvelle forme d’organisation.
La décentralisation reste une nécessité dans les firmes diversifiées, mais elle doit être
recoupée par des mécanismes visant à assurer l’exploitation des interconnexions importantes.
Michael Porter introduit l’organisation horizontale comme l’ensemble des pratiques
d’organisation qui facilitent les interconnexions. L’organisation horizontale doit relier entre elles
les unités de la structure verticale. Il faut trouver un équilibre entre les éléments verticaux et
horizontaux d’une firme diversifiée pour libérer les potentialités des interconnexions. On peut
diviser l’organisation horizontale en quatre grands pôles :
La structure horizontale, qui consiste en un découpage de l’organisation
transverse par rapport aux unités, comme les regroupements d’unités, une
centralisation partielle, des groupes de travail inter divisions, des comités concentrés
sur un marché ou un circuit de distribution,…
Les systèmes horizontaux, qui regroupent les systèmes de gestion transverses
tels que la planification, le contrôle, les incitations et le choix des investissements.
Les pratiques horizontales de gestion des ressources humaines, qui visent à
faciliter la coopération, comme une rotation du personnel entre unités, des rencontres
entre dirigeants ou la formation professionnelle.
Les procédures horizontales de gestion des conflits entre unités, qui doivent être
distinguées de la structure et des systèmes horizontaux et qui doivent davantage être
reliée au style de la direction de la firme.
Aucun mécanisme unique cherchant à encourager la coopération entre les unités ne suffit à
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garantir que toutes les interconnexions stratégiquement souhaitables seront exploitées. Il faut
recourir à plusieurs pratiques qui se renforcent les unes les autres.
EE
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I
Les dirigeants du siège, à travers leur attitude, leur articulation des finalités de l’entreprise,
leur volonté de créer des valeurs communes et une identité d’entreprise forte, ont un rôle
majeur à jouer pour développer l’organisation horizontale. L’équilibre entre les dimensions
verticales et horizontales de l’organisation de la firme diversifiée est toujours mouvant, et
l’idéal consiste peut être à prévoir un déplacement continuel de cet équilibre à mesure que le
besoin d’insister sur telle ou telle activité change.
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CASE STUDY: Compagnie du Komo (Gabon)
Compagnie du Komo est une holding de participations au capital social de 9 019 800 000
FCFA entièrement libéré. La Compagnie du Komo possède des participations financières
dans de nombreuses sociétés en Afrique et en Europe. Elle intervient dans la gestion et
l'administration de ses filiales diversifiées dans le commerce, l'industrie, les prestations de
service, les nouvelles technologies et la finance. http://www.compagniedukomo.com
I
La
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Ses origines remontent à 1957 au Gabon et au Congo. La Compagnie du Komo est
aujourd'hui l'un des tout premiers opérateurs industriels et commerciaux du Gabon et de la
sous région. Compagnie du Komo est composée d'un périmètre géré, d'un périmètre
administré et de diverses autres participations.
EE
Les chiffres clés au 31/12/2008
Le Groupe SOGAFRIC regroupe l'ensemble des sociétés gérées par la Compagnie du
Komo. Ces sociétés interviennent principalement dans les secteurs commerciaux et
industriels :
• L'importation et distribution de véhicules : Sodim TP et Toyota Gabon,
• L'importation et distribution d'équipement de travaux publics et forestiers : Sodim TP
• La gestion de parcs de véhicules : Gesparc
• La construction industrielle : Sogi
• L'équipement de la maison et du bureau : Electra
• Les métiers du froid, du bâtiment et équipement de collectivités : Sogafric Froid
• L'exploitation forestière et transformation du bois : IFK
• La gestion : Sogafric Participations
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Le périmètre administré de la Compagnie du Komo rassemble des sociétés spécialisées dans
les métiers financiers et les nouvelles technologies. La Compagnie du Komo a opéré en 1996
une diversification de ses activités dans les métiers du financement. Cette diversification doit
permettre :
• de développer des synergies entre les différents métiers,
• de créer un Groupe gabonais aux compétences élargies, permettant de faire face aux
enjeux économiques du pays,
• d'assurer une présence gabonaise dans des secteurs stratégiques,
• de mieux répartir les risques liés aux différentes activités du Groupe.
La compagnie du Komo, périmètres géré et administré confondus, concernent plus de 1100
agents qui interviennent dans les secteurs du commerce, de l'industrie, des nouvelles
technologies ou de la finance à des postes techniques, administratifs ou commerciaux.
I
Le Groupe SOGAFRIC compte aujourd'hui plus de 770 Sogafricains au sein des sociétés
gérées. Il est reconnu au Gabon pour être un des plus gros pourvoyeurs d'emplois. En l'an
2000, 162 personnes ont été recrutées
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La Compagnie du Komo a ainsi pris des participations minoritaires dans le Groupe BGFI et
la société d'assurance ASSINCO.
Le Groupe BGFI avec:
La banque : BGFIBANK
Le crédit Bail : BGFIBAIL
Les participations financières : BGFI Participations
Les assurances : ASSINCO
La Compagnie du Komo a poursuivi sa diversification dans les nouvelles technologies,
l'informatique et internet en participant à la création de SOLSI
La Compagnie du Komo possède également des participations dans :
• La distribution d'énergie et d'eau : SEEG
• Le crédit à la consommation : Finatra
HISTORIQUE
1957. Création à Port-Gentil (Gabon) des Etablissements Boutonnet et Cie. Création à
Brazzaville (Congo) de Savcongo (savonnerie) par René Brenac.
1966 - Création à Libreville de la société Sogafric par Robert Boutonnet.
1969. R. Boutonnet et R. Brenac décident d'associer leurs moyens et leurs efforts.
1973 . Création de Sodim TP.
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1976 . Création de Sogi.
1982 . Cession de Savcongo. Nouvelle architecture du Groupe conduisant à la naissance de :
Sogafric Froid (activités froid). Electra (équipement de la maison et du bureau).
1995 . Création de la Compagnie du Komo. Rachat de SCOA-Gabon (devenue Toyota Gabon).
Prise de participations dans Paribas Gabon (actuel Groupe BGFI).
1996 . Création d'ASSINCO avec prise de participations de la Compagnie du Komo et de
BGFIBANK.
1997 . Intégration de l'ensemble des sociétés du Groupe SOGAFRIC à la Compagnie du Komo :
Sodim TP, Sogafric Froid, Sogi, Electra. Prise de participations dans la SEEG : énergie et eau.
1998. Constitution d'un Groupement d'Intérêt Economique dénommé Gesparc : location et
entretien de véhicules et de matériels de travaux publics et forestiers.
2000. Création d'IFK, Industrielle et Forestière du Komo : exploitation forestière et unité de
transformation du bois.
Création de SOLSI, Services On-Line et Systèmes Informatiques : nouvelles technologies,
informatique et internet.
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STRATEGIE « Être et demeurer un Groupe africain »
La Compagnie du Komo est un Groupe africain dont l'essentiel des activités se situe
aujourd'hui au Gabon. Tout en renforçant son assise gabonaise, le Groupe entend élargir
progressivement son périmètre d'intervention à l'ensemble des États de la Communauté
Economique d'Afrique Centrale ainsi qu'en Angola.
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Améliorer en permanence la qualité du service clients
Le Groupe a l'ambition de répondre dans tous ses domaines de compétence aux exigences de
ses clients.
Il engage régulièrement des actions en profondeur pour améliorer la qualité de ses services :
• plan marketing,
• démarche qualité,
• modernisation des installations,
• investissements dans des technologies de pointe,
• externalisation de tous les métiers auxiliaires.
Assurer une rentabilité significative des capitaux investis dans le cadre d'une
politique de développement soutenue
Impliquer fortement les hommes dans les processus d'évolution du Groupe
La maîtrise technologique, la qualité du service aux clients et la poursuite d'objectifs ambitieux
de rentabilité et de productivité reposent sur la compétence et la motivation des femmes et
des hommes du Groupe. La participation aux résultats assure à chacun une juste récompense
de sa performance. Des investissements importants visant à améliorer le cadre et l'outil de
travail sont réalisés chaque année. Le centre de formation interne illustre la volonté d'assurer à
l'ensemble du personnel une formation continue soutenue et adaptée ainsi que de réelles
perspectives d'évolution de carrière. Le journal interne Ensemble et les flashs d'information
témoignent par ailleurs de l'importance accordée par le Groupe à la communication interne.
Système d'information
La Compagnie du Komo s'est dotée en 1998 d'un nouveau système d'information dont
l'architecture a été conçue pour permettre d'optimiser la consolidation, la diffusion et
l'exploitation des informations au sein du Groupe et de ses filiales. Fonctionnant sur une base
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matériel AS 400, toutes les entités disposent de serveurs reliés entre eux par un réseau en
fibres optiques.
Les systèmes comptables et de gestion sont unifiés et se caractérisent par un haut degré de
sécurité et d'automaticité (système de traduction des événements en écritures comptables).
Afin d'assurer une parfaite synergie entre les différentes sociétés du Groupe, plusieurs outils
de communication ont été mis en œuvre :messagerie et gestion électronique du courrier,
workflow et fédération de projets.
LE MOT DU PRESIDENT
Le Groupe SOGAFRlC, installé au Gabon depuis + de 45 ans, a créé en 1997, avec des
partenaires nationaux, la Compagnie du Komo.
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L'objectif majeur, de notre création, est d ' assurer la pérennité du Groupe et son
développement futur .
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Nos principes philosophiques fortement ancrés et notre stratégie de croissance
raisonnée, guident toutes les actions de la Compagnie du Komo, que celles-ci soient à
court, moyen et long terme. Notre adaptabilité et notre flexibilité aux "stop and go "
économiques, sont une de nos qualités premières.
En 1997, les activités historiques du Groupe SOGAFRlC sont rachetées par notre
Compagnie. Depuis cette date, tous les développements ont été faits au sein de notre
Compagnie. La prise de participation de 25 % dans BGFIBANK, la création de la
société d ' assurance ASSINCO ou la diversification dans la filière bois avec la société
IFK.
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Notre Compagnie a participé à la privatisation de la SEEG. Nous sommes également un
actionnaire de la société SOLSI tournée vers les nouvelles technologies de la
communication avec son portail Assala. com.
L'intégration économique régionale est un des axes forts de noue avenir, avec
SAFRlC en Angola et la Compagnie du Rio en Guinée Équatoriale.
Notre vocation internationale, hors du continent, a été matérialisée par l' acquisition récente de la
société française SFT en 2001.
Cette double originalité de développement, Sud/Sud et Sud /Nord, fera partie de nos prochains
défis .
Le Président Directeur Général
Christian KERANGALL
CASE STUDY: Centre d'Édition et de Diffusion
Africaine (Côte d'Ivoire)
Le CEDA est depuis l'origine une société d'économie mixte créée en 1961 par des éditeurs
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français (HATIER, DIDIER et MAME), et l'État de Côte d'Ivoire. Le capital, initialement de 2
millions de Francs CFA (40.000 FF de l'époque) a été progressivement augmenté et atteint
actuellement 461 millions F CFA.
L'État Ivoirien a détenu initialement 25%, puis en 1974 51%, et en 1982 60% du capital de
cette société anonyme. Cependant, depuis 1991 le CEDA a été privatisé mais l'État de Côte
d'Ivoire a néanmoins tenu a conserver une participation en raison de la mission spécifique
confiée à la société.
I
La configuration actuelle du capital est la suivante :
État ivoirien : 20,00 % (devant être réduite à 5%)
HATIER : 40,00 %
H.M.H. : 9,00 %
Actionnaires ivoiriens (personnes physiques et morales de droit privé) : 31,00 %
devant passer à 46%, de telle sorte que la majorité du capital est détenue par l'État et
les privés ivoiriens.
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Depuis 1996 les actions CEDA sont côtés à bourse d’Abidjan, la BRVM.
ACTIVITÉS
L'objectif assigné à CEDA, à sa création, était de permettre à la Côte d'Ivoire de disposer d'une
structure susceptible de résoudre ses problèmes d'édition de livres scolaires.
Dans cette optique, le CEDA a toujours eu deux branches d'activités : l'édition et la
diffusion.
L'ÉDITION
La politique du CEDA a été depuis sa création de soutenir l'action du gouvernement dans les
domaines prioritaires de l'éducation et de la formation par la fourniture de manuels
scolaires. Le CEDA a produit et adapté des ouvrages scolaires indispensables aux élèves,
surtout pour l'enseignement du premier degré. L'activité éditoriale du CEDA est actuellement
très diversifiée, tant au niveau des produits que des publics visés.
Une réorganisation de l'entreprise, mise en place en juin 2001, doit permettre plus que
jamais au CEDA de satisfaire à cette politique
1. Les éditions scolaires
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Dans le domaine de l'édition scolaire, le CEDA est présent aussi bien sur le marché du
primaire que celui du secondaire. Mais, alors que les marchés du livre secondaire,
technique et supérieur sont ouverts et que là joue pleinement la concurrence (entre les
maisons d'éditions nationales et étrangères), le marché primaire a fait l'objet d'un accord
entre le gouvernement, le CEDA et un autre éditeur national, établissant une répartition
des manuels entre ces deux maisons (Collection " École & Développement "). Depuis la
dévaluation du franc CFA en 1994, les prix des livres de cette collection " Ecole &
Développement " n'ont subi qu'une légère augmentation, montrant la capacité de l'entreprise à
améliorer sa productivité. Le CEDA a également à son catalogue des titres parascolaires
permettant aux élèves du primaire et du secondaire de préparer leurs examens et concours.
2. La littérature générale
N
I
Le volet littérature générale, comprend la littérature générale traditionnelle et les beaux livres
ainsi que la littérature enfantine et de jeunesse.
a) La littérature générale. Dans ce domaine le CEDA s'efforce de réaliser un travail rigoureux,
alliant diversification et recherche de qualité. Parti de 16 titres en 1977, le catalogue en
comprend aujourd'hui plus de trois cents répartis en collections diverses. Outre ces collections
propres au CEDA, une collection internationale " Monde noir poche " a été créée en
collaboration avec HATIER et compte aujourd'hui une cinquantaine de titres.
b) La littérature enfantine et de jeunesse. En littérature enfantine et jeunesse il existe
actuellement 6 collections CEDA
LA DIFFUSION – DISTRIBUTION
La diffusion-distribution est aussi une importante activité du CEDA. Elle diffère selon la
nature du produit (scolaire ou littérature générale ou enfantine).
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Elle représente environ un tiers de la chiffre d'affaires et la politique suivie est de
maintenir ce volet distribution toujours aussi performant en développant cette activité en
diffusant non seulement le fonds, celui de ses partenaires et également celui d'autres
éditeurs :
Diffusion exclusive de HATIER, FOUCHER, DIDIER, HMH-HURTUBISE, CLÉ YAOUNDÉ,
HAHO, UNESCO, BANQUE MONDIALE.
Distribution de HACHETTE, SEPIA, LIVREDIS, LE ROBERT, BELIN, SAINT-PAUL SERVEDIT,
FAO.
QUELQUES CHIFFRES
Partie avec un chiffre d'affaires de 40 millions F en 1962, la société a évolué de façon
spectaculaire jusqu'en 1975, pour ensuite vivre quelques difficultés de 1976 à 1977. Le CEDA
a connu de nouveau une reprise ascensionnelle jusqu'en 1987, puis des années négatives, de
1988 à 1990 en raison de la crise économique mais surtout de perturbations au niveau
scolaire (année blanche).
En 1998 le chiffre d'affaires de l'entreprise devrait dépasser 4 milliards de F CFA. Dans ce
chiffre d'affaires, le livre scolaire (obligatoire, recommandé, parascolaire), intervient pour les
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¾ ; le ¼ restant étant constitué par la distribution. La littérature générale n'occupe, en terme
d'activité, qu'une part marginale, alors qu'elle est essentielle pour le rayonnement de
l'entreprise.
Les résultats des années fastes sont investis en grande partie dans la promotion de la
littérature générale et c'est avec les résultats dégagés par la vente des livres scolaires que
sont financées la littérature générale et enfantine. Partie avec trois personnes lors de sa
création, le CEDA compte aujourd'hui plus de 40 salariés permanents et 60 personnes en
période de rentrée scolaire.
Les difficultés rencontrées en 2000, du fait de la simultanéité des élections et des troubles
qui s'en sont ensuivis avec la rentrée scolaire ont gravement nui aux résultat de l'exercice.
Elles ne remettent pas en question l'avenir de l'entreprise, mais sont ai contraire un aiguillon
pour qu'elle soit toujours plus à la pointe de l'édition nationale et africaine.
I
CONCLUSION
Le développement du CEDA est bien entendu lié à la poursuite de son action dans des
créneaux porteurs : livres scolaires, parascolaires, techniques et universitaires et la conquête
des marchés extérieurs.
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Aujourd'hui, malgré les aléas naturels inhérents à toute entreprise, la Côte d'Ivoire a
certainement vu juste en se dotant, dès son indépendance, d'une telle structure d'édition pour
le développement de son industrie du livre. Plusieurs des pays de l'UEMOA s'inspirent de
cette structure pour résoudre leurs problèmes de fourniture de manuels scolaires.
PERSPECTIVES
Dans les années à venir l'expansion prévisible du marché permet un optimisme
raisonnable. La refonte entreprise de la collection "École et Développement " représente un
investissement lourd qui devrait rapidement porter ses fruits. Lesquels fruits permettront de
poursuivre le développement de la littérature générale, enfantine et de jeunesse.
La perception qu'ont les pouvoirs publics du caractère spécifique de ce secteur devrait
permettre, sans déroger aux règles du libéralisme, de préserver cette maison qui fait la fierté
de l'Afrique.
DIRECTION GÉNÉRALE
Monsieur Venance KACOU dirige les Éditions CEDA depuis 1976. Il en est le Président Directeur
Général. Ancien Directeur de Cabinet du Ministre HIE NEA, enseignant de formation et surtout
homme de culture, il est devenu le gestionnaire accompli doublé de l'éditeur professionnel dont
le CEDA a besoin.
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Grâce à la politique de management qu'il a su imposer, impliquant un contrôle permanent
et rigoureux de l'entreprise, il a hissé les Éditions CEDA à l'un des premiers rangs des
maisons d'édition de l'Afrique subsaharienne. Il mène aussi avec bonheur la politique
relationnelle de l'entreprise, tant vis-à-vis des partenaires (actionnaires en particulier), des
autorités nationales que des institutions internationales.
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Monsieur Christian LESCURE est son adjoint depuis plus de 20 ans. Enseignant lui aussi à
l'origine, il s'est spécialisé dans l'édition depuis 1975. Après avoir été Directeur régional
Afrique Centrale et Océan Indien pour le compte des Éditions HATIER (Paris), il
copréside à la vie de l'entreprise depuis 1978. Directeur général adjoint du CEDA, il prend plus
particulièrement en charge le suivi de gestion de l'entreprise, son organisation et arbitre avec
le P.D.G. les choix éditoriaux des divers départements. Enfin, c'est sous son égide que sont
traités les grands chantiers de l'entreprise (projets spéciaux, informatisation, réorganisations
et/ou restructurations etc.)
DIRECTION DES ÉDITIONS ET DE LA PEDAGOGIE
Travaillant au CEDA depuis 1982, Monsieur Omar SYLLA, en est le Directeur des Éditions et de
la Pédagogie. Il a sous sa responsabilité le volet éditorial de la Littérature Générale et
Enfantine. Il définit aussi les lignes éditoriales que ce Comité entérine. Il encadre avec une
vigilance très particulière les projets à caractère scolaire, universitaire et parascolaire et leurs
auteurs, et les suit jusqu'à leur achèvement. Sa responsabilité dans l'entreprise est grande,
mais les deux volets d'activité qui sont les siens, bien que de nature différente, correspondent
bien à son profil : homme de culture, l'écrit et le livre en particulier, le passionnent, et, d'autre
part, étant ancien enseignant, la pédagogie reste essentielle dans ses préoccupations.
DIRECTION DE LA DISTRIBUTION ET DE LA PROMOTION
Monsieur Dramane BOARÉ travaille depuis 1987 au CEDA et y a assuré la fonction de Directeur
Commercial de 1989 à avril 2001. Ses responsabilités se sont accrues à cette date car il
assume désormais dans l'entreprise la responsabilité de la promotion pédagogique. Résumer
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son champ d'action est malaisé : il assure les relations avec les différents fournisseurs. Il a la
responsabilité de l'approvisionnement et du bon fonctionnement logistique des services. Sa
connaissance du marché, ainsi que sa formation spécialisée en mercatique l'habilitent à
rechercher et déterminer les produits d'autres éditeurs à diffuser ou distribuer à travers les
divers réseaux de vente de livres en Côte-d'Ivoire. De même, il contribue à déterminer la
juste forme et le juste prix des produits commercialisés par le CEDA. Il intervient dans la
sous région où il a su créer un réseau de diffusion dans les pays voisins.
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DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIÈRE
Madame Hélène ADJOMANE travaille au CEDA depuis mai 2001, et elle y assure la fonction de
Directrice Administrative et Financière. Elle a de ce fait, sous sa responsabilité, les activités
comptables, administratives et financières de l'entreprise, ainsi que la gestion de ses
ressources humaines.
Sa Direction se doit d'être rigoureuse et performante afin de donner en temps réel à la
Direction Générale les informations que celle-ci est en droit d'attendre sur la situation de
l'entreprise, afin de lui permettre de prendre les actions correctives qui s'imposeraient au
regard de la croissance soutenue de l'activité.
Madame ADJOMANE est l'interlocutrice pour les partenaires extérieurs du CEDA sur les
questions relatives aux comptes fournisseurs, aux comptes clients et la situation des droits
d'auteurs.
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CASE STUDY: Groupe Bouygues
Le groupe Bouygues, créé en 1952 par Francis Bouygues, est dirigé depuis 1989 par Martin
Bouygues, Président-directeur général.
D'abord centrées sur le bâtiment en Ile-de-France, les activités de Bouygues se sont
rapidement étendues à l'immobilier, la préfabrication, et, grâce à ses filiales régionales, à
l'ensemble de la France.
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Implanté dans plus de 85 pays, le groupe Bouygues compte 145 150 collaborateurs et a
réalisé, en 2008, un chiffre d'affaires de 32,7 milliards d'euros, dont 10,4 milliards à
l'International. Cotée à la Bourse de Paris, sur Euronext Paris (Compartiment A), Bouygues
fait partie de l'indice CAC 40. Au 31 décembre 2008, sa capitalisation boursière s’élevait à
10,4 milliards d’euros.
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Bouygues est un groupe industriel diversifié, structuré par une forte culture d'entreprise et
dont les métiers s'organisent autour de deux pôles : la Construction avec Bouygues
Construction (BTP et Electricité), Bouygues Immobilier et Colas (Routes), et les TélécomsMédias avec TF1 et Bouygues Telecom.
Centrale thermique de Ciprel - Côte d'Ivoire
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• Stratégie
La stratégie de Bouygues Construction repose sur son expertise en projets complexes,
son portefeuille de référence, son ingénierie technique et financière. La société réalise près de
la moitié de son activité à l’International. Parmi les nombreux projets en cours de
réalisation : la tour First (Paris, La Défense), l’hôpital de Surrey au Canada, le port de Busan
en Corée du Sud, la liaison ferroviaire Gautrain en Afrique du Sud, le nouveau port à
conteneurs de Tanger au Maroc …
Bouygues Immobilier, leader de la promotion immobilière en France, est engagée dans une
politique de développement durable ambitieuse. La société réalise le premier projet de grande
envergure d’immeuble de bureau à énergie positive, Green Office® à Meudon (92). Après la
forte chute du marché immobilier en 2008, l’activité commerciale Logement de Bouygues
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Immobilier s’est redressée grâce à son positionnement d’entrée de gamme et au plan de
relance gouvernemental. Bouygues Immobilier maintient une activité prudente dans
l’Immobilier d’entreprise.
Colas, n°1 mondial de la Route poursuit sa stratégie de croissance organique et par
acquisitions notamment en Europe et en Amérique du Nord.
TF1, leader des chaînes généralistes françaises, avec 26,3% de part d’audience à fin juin
2009, s’adapte à un paysage audiovisuel profondément bouleversé par un environnement
concurrentiel et un mode de consommation en forte mutation. TF1 veut agir en média global
sur les différents modes et plates-formes de diffusion.
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Bouygues Telecom, qui avait refusé en 2001 les premières conditions d'attribution de la
licence UMTS en France, couvre désormais 75% de la population avec son réseau 3G+. Elle
devient fournisseur d’accès internet (FAI) et lance en octobre 2008 la Bbox sur son propre
réseau fixe. En 2009, Bouygues Telecom lance ideo, une offre innovante, qui permet aux
clients de bénéficier du meilleur du Fixe et du Mobile. Bouygues Telecom, qui compte 10
millions de clients, reste fidèle au positionnement qui a fait son succès : proposer des
services simples, utiles et bon marché.
• HISTOIRE
Les années 1970 sont marquées par l'introduction de Bouygues à la Bourse de Paris, la
percée sur le marché des travaux publics (Parc des Princes), la création de Bouygues Offshore
(travaux maritimes et pétroliers) et de Maison Bouygues (maisons catalogue).
Au cours de la décennie 80, Bouygues renforce sa position d'entrepreneur et engage une
politique ambitieuse de diversification dans les services.
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De prestigieux chantiers sont réalisés à l'étranger (Université de Riyad en Arabie
Saoudite…) et en France (Musée d'Orsay, Pont de l'Ile de Ré, Grande Arche de La
Défense…). En 1984, le Groupe prend le contrôle de Saur, troisième société française
de distribution d'eau. En 1986, avec l'acquisition du premier groupe français de
travaux routiers (Colas, Screg et Sacer), Bouygues est leader mondial de la
Construction. En 1987, Bouygues devient opérateur de TF1 privatisée, 1ère chaîne de
télévision française.
Durant les années 90, le Groupe poursuit son développement dans la Construction à
l'International ainsi que dans la Communication et lance Bouygues Telecom.
Alors que la France connaît une grave crise dans l'Immobilier et le BTP, le Groupe
déploie avec succès ses activités de Construction à l'étranger (Grande Mosquée Hassan
II de Casablanca, métro de Sydney, Convention Centre de Hong Kong…). En France,
Bouygues réalise également de grands projets (Tunnel sous la Manche, Bibliothèque de
France, Pont de Normandie, Stade de France…).
TF1 acquiert, en 1991, la chaîne thématique Eurosport, et lance, en 1994, LCI, la
première chaîne d'information en continu puis, en 1996, TPS (Télévision Par Satellite),
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le premier bouquet de télévision entièrement numérique, cédé, en 2006, à Groupe
Canal+.
Bouygues Telecom obtient la 3ème licence de téléphonie mobile en 1994, construit son
réseau national en un temps record et lance, le 29 mai 1996, son service de téléphonie
mobile avec une innovation majeure : le Forfait.
Au début des années 2000, Bouygues recentre ses activités autour de deux pôles :
Construction et Télécoms-Médias. Bouygues Offshore est cédée à Saipem en mai 2002 et
Saur à PAI partners en novembre 2004. Le Groupe réalise une OPE sur sa filiale Colas (juillet
2000) dont il détient aujourd'hui 96,8%, et renforce sa participation dans Bouygues Telecom
pour atteindre 89,5% en septembre 2007 (34% en 1996).
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En avril 2006, Bouygues acquiert la participation de 21% de l'Etat dans Alstom et
conclut un accord de coopération avec cette entreprise. Bouygues entre ainsi dans de
nouveaux métiers à forte croissance : les Transports et l'Energie. En 2009, Bouygues
détient 30% du capital d’Alstom.
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En 2008, Bouygues a réalisé de solides performances, que ce soit en activité ou en
rentabilité. Le chiffre d’affaires et le résultat net ont progressé de 11% et de 9%. L'activité
commerciale, hors Bouygues Immobilier et TF1, est restée très soutenue. Le ratio
d’endettement de 56 % témoigne d’une structure financière saine.
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Bouygues Construction a vu son chiffre d’affaires pro¬gresser de 14%. Avec un carnet de
commandes en hausse de 9%, le dynamisme commercial est resté fort, comparé à 2007,
année record.
La forte augmentation du chiffre d’affaires de Bouygues Immobilier en 2008 résulte des
importantes réservations des années précédentes. Face à la brutale dégradation du marché,
l’entreprise donne la priorité à l’écoulement des programmes, ajuste ses coûts et adapte son
offre.
Le chiffre d’affaires et le résultat net de Colas continuent de progresser de 10% et de 3%.
TF1, confrontée à un contexte économique profondément perturbé, a su maintenir son
leadership d’audience mais a subi un recul de 5% de son chiffre d’affaires. Le plan de
réduction des coûts, entamé en 2008, s’amplifiera en 2009.
Bouygues Telecom a réalisé d’excellentes performances et, grâce à l’acquisition d’un réseau
DSL, est devenu un opérateur Fixe.
Alstom contribue aux résultats de Bouygues pour 199 millions d’euros. De nombreux projets
sont étudiés en commun avec les métiers du Groupe.
Le conseil d’administration proposera à l’assemblée générale du 23 avril 2009 un dividende de
1,60 euro par action, en hausse de 7%.
En 2009, pragmatisme et réactivité seront les lignes de conduite du Groupe dans une
conjoncture économique incertaine. Je suis confiant dans nos atouts. La diversité de nos
métiers et de nos positions géographiques est un avantage pour traverser la crise. Nous
sommes aussi bien placés pour répondre aux besoins fondamentaux d’infrastructures dans le
monde, soutenus par les plans de relance des grands pays industrialisés.
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Enfin, Bouygues, dont les savoir-faire sont reconnus, notamment en matière de
développement durable, considère que les exigences du Grenelle de l’environnement
constituent des opportunités de croissance et des facteurs de différenciation commerciale.
Je remercie nos actionnaires pour leur confiance et l’ensemble des collaborateurs pour leur
travail et leur état d’esprit.
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Le 3 mars 2009,
Martin Bouygues
Président-directeur général
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• L´AFRIQUE
L'Afrique est la première terre d'implantation du Groupe à l'International dès les années 60.
Bouygues a réalisé un chiffre d'affaires de 1 574 millions d'euros en 2002 :
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Bouygues Construction (CA 2002 : 688 millions d'euros)
Le groupe Bouygues est présent en Afrique noire, et notamment en Côte d'Ivoire, depuis la
fin des années 70. Sa filiale Setao a participé à la construction du complexe universitaire de
Yamoussoukro, de la mosquée d'Abidjan, des ports d'Abidjan et de San Pedro et de l'hôpital de
Yopougou. Bouygues a réhabilité l'aéroport de Cotonou au Bénin et a réalisé les travaux du
marché de Ouagadougou au Burkina Fasso.
A partir de la fin des années 80, le Groupe s'est progressivement orienté vers l'Afrique du
Nord, avec d'importants contrats au Maroc comme la réalisation de la Mosquée Hassan II à
Casablanca, l'aéroport d'Agadir et le chantier de la dépollution de la baie de Casablanca. En
Egypte, Bouygues Construction a participé à la réalisation de la ligne 2 du métro du Caire.
En 1993, le rachat de la société sud africaine Basil Read (6ème société de BTP du pays)
permet au Groupe de s'implanter en Afrique du Sud. Cette filiale a construit notamment de
l'autoroute N4 qui relie Johannesburg au port de Maputo au Mozambique.
Colas (CA 2002 : 370 millions d'euros)
En Afrique du Nord, Colas est implantée au Maroc depuis les années 30. La société intervient
dans le domaine de la construction et de l'entretien des infrastructures (autoroutes, routes,
aéroports) et déploie une forte activité industrielle (granulats, émulsion).
En Afrique de l'Ouest, Colas réalise de nombreux chantiers routiers de construction, d'entretien
et de réhabilitation, notamment au Bénin, au Burkina Faso, au Mali et au Gabon. Citons la
construction de la route Natitingou-Porga au Bénin et celle de la route Bamako-Didieni au Mali.
Dans l'Océan Indien (La Réunion, Madagascar, Mayotte, Maurice, Djibouti) et en
Nouvelle-Calédonie, l'activité est très diversifiée (routes, concassage, bâtiment, génie civil,
canalisations, électricité). En synergie avec cette zone, Colas exploite au Kenya et en Afrique
australe, un réseau d'usines d'émulsion qui couvre l'Afrique du Sud, la Namibie et la Zambie.
Saur (CA 2002 : 516 millions d'euros)
Le groupe Saur est présent en Afrique depuis 1959 et contribue aux besoins quotidiens de 26
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millions d'habitants dans les domaines de l'eau, de l'assainissement et de l'énergie. N°1 sur ce
continent, il intervient dans le cadre de contrats de délégation globale de gestion, de
concession, d'affermage ou de prestations de service.
Pour la gestion des services d'eau, le groupe Saur intervient :
- Au Sénégal, avec sa filiale SDE (Sénégalaise des Eaux) qui assure, depuis 1996, la
production et la distribution d'eau pour près de 4 millions d'habitants dans les principales villes
du pays.
- En Côte-d'Ivoire, depuis 1959, avec sa filiale Sodeci qui dessert 5 millions d'habitants en
eau potable. Sodeci assure en parallèle l'exploitation et l'entretien d'ouvrages d'assainissement
à Abidjan (1,5 million d'habitants).
I
- Au Mali, au travers de sa filiale EDM-SA (Energie du Mali) qui produit, transporte et distribue
l'eau pour plus de 1,6 millions d'abonnés dans le cadre d'un contrat de concession.
- En Afrique du Sud, avec la gestion des services d'eau de la communauté de Dolphin Coast
(60 000 habitants desservis) au travers de sa filiale Siza Water Company.
N
- En Zambie, dans le cadre d'un contrat de management, la gestion des services d'eau et
d'assainissement des cités de la Copper Belt qui dessert près de 300 000 habitants.
Pour la gestion des services d'électricité, le groupe Saur est présent :
EE
- En Côte d'Ivoire, au travers de sa filiale CIE (Compagnie Ivoirienne d'Electricité) et Ciprel
(Compagnie Ivoirienne de Production d'Electricité), qui dessert 9,5 millions d'habitants. La
plate-forme "Foxtrot" produit du gaz issu d'un gisement offshore alimentant les centrales de
production d'électricité d'Abidjan.
- Au Mali, avec EDM-SA (Energie du Mali) qui assure la production, le transport et la
distribution d'électricité pour 1,1 million d'habitants sur l'ensemble territoire.
- A Mayotte, avec EDM (Energie de Mayotte) qui assure la production, le transport, la
distribution et la maintenance des réseaux pour 180 000 habitants.
Pour des travaux, de l'assistance technique ou des missions ponctuelles, Saur intervient
aujourd'hui, entres autres, en Algérie, au Ghana…
• ASIE
Dans la zone Asie-Pacifique, Bouygues a réalisé un chiffre d'affaires de 460 millions d'euros
en 2002 :
Bouygues Construction (CA 2002 : 384 millions d'euros)
Bouygues Construction est active en Asie à travers sa filiale locale Dragages et Travaux Publics.
Créée en 1902 au Vietnam, elle a été l'une des premières entreprises de construction
européennes à travailler en Asie. Basée à Hong Kong, elle a intégré le Groupe en 1986 et a
réalisé de nombreux chantiers sur l'île : le Convention Centre, le Rambler Bridge, le tunnel
Cheung Ching ainsi que le siège social et le centre de catering de Cathay Pacific sur le nouvel
aéroport de Chek Lap Kok... Elle dispose également de bureaux à Bangkok, Pékin, Hanoi, Ho
Chi Minh ville, Jakarta, Kuala Lumpur, Manille, Phom Penh, Shanghai et Singapour.
Parmi les grands projets en cours ou récemment achevés, on trouve le complexe universitaire
de Pokfulam, la gare de Hang Hau, des immeubles de logements : Aldrich Bay, 9 Star Street,
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"Les Saisons", Tseung Kwan O, à Hong Kong, le projet Fullerton et les complexes immobiliers
Hong Leong et Jurong à Singapour, la gare de Kuala Lumpur en Malaisie. Dragages et Travaux
Publics a récemment remporté le contrat de conception-réalisation des tunnels de Lok Ma Chau
à Honk Kong.
En Australie, Bouygues Construction a réalisé la nouvelle ligne du métro de Sydney, qui a été
inaugurée pour les Jeux Olympiques en mai 2000.
Colas (CA 2002 : 48 millions d'euros)
Colas s'appuie, dans cette zone, sur des sociétés en partenariat, notamment en Inde,
Indonésie, Thaïlande, Vietnam et Chine, qui développent un réseau d'usines de production
d'émulsion, de stockage et de vente de produits pétroliers.
I
Saur (CA 2002 : 5 millions d'euros)
En Chine, Saur exploite, depuis 1995, l'usine de production d'eau potable de Harbin qui
dessert 2,8 millions d'habitants. Ce contrat a été conclu pour une durée de 28 ans.
Depuis janvier 2001, SFSW (Shanghaï Fengxian Saur Water), filiale de Saur, exploite l'usine
d'eau potable de Shanghaï Fengxian qui dessert 700 000 habitants (district sud-ouest de
Shanghaï). Le contrat a été conclu pour une durée de 28 ans.
•
N
Au Vietnam, Saur intervient dans la réhabilitation et l'extension du réseau d'eau potable de
Ha-Long City et de Campha.
Aux USA et au Canada, le groupe Bouygues a réalisé un chiffre d'affaires de 1 720
millions d'euros en 2002.
EE
Colas (CA 2002 : 1 700 millions d'euros)
Dès 1963, Colas s'implante au Québec. En 1979, la société réalise sa première acquisition aux
Etats-Unis. Aujourd'hui, Colas, présent dans 24 Etats américains (à l'Est, au Centre et en
Californie) ainsi que dans cinq provinces et deux territoires du Nord-Ouest du Canada, est l'un
des plus importants constructeurs routiers, producteurs d'enrobés et de granulats du continent
nord-américain. Dans le cadre du programme TEA 21, les filiales américaines réalisent de
nombreux chantiers de réhabilitation et de développement d'infrastructures routières.
•
Au Moyen-Orient et en Amérique du Sud, Bouygues a réalisé un chiffre d'affaires de
172 millions d'euros en 2002 :
Bouygues Construction (CA 2002 : 154 millions d'euros)
Le Complexe Olympique de Téhéran, en Iran, est le premier chantier livré par le Groupe au
Moyen-Orient, en 1974. Bouygues a ensuite réalisé le pont de Bubiyan au Koweït puis a
construit la prestigieuse université de Ryadh en Arabie Saoudite en 1984.
Après les travaux de reconstruction et de réhabilitation des réseaux électriques du Liban en
1995, Bouygues Construction a livré, en mai 2000, le Front de mer de Beyrouth.
Après avoir construit deux hôtels de luxe à Varadero, Bouygues Construction a réalisé en
conception-construction un nouveau complexe touristique de standing à l'est de Cuba. A
Haïti, l'entreprise a signé le siège de la Banque de la République. Les récents contrats du port
à conteneurs de Caucedo en République Dominicaine et de l'autoroute "Highway 2000" en
Jamaïque viennent compléter cette implantation dans les Caraïbes.
Saur (CA 2002 : 2 millions d'euros)
En Argentine, Saur détient 32% de la société d'eau et d'assainissement de la Province de
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Mendoza, OSM (Obras Sanitarias Mendoza) qui dessert 1,6 million d'habitants.
•
En Europe Centrale, Bouygues a réalisé un chiffre d'affaires de 814 millions d'euros en
2002 :
Bouygues Construction (CA 2002 : 409 millions d'euros)
La construction de l'hôtel Iris à Moscou en 1990 a marqué la première implantation du Groupe
en Russie. En 1996 et 1997, Bouygues a construit un bâtiment destiné à l'entraînement des
cosmonautes et un immeuble de bureaux au cœur de Moscou.
Le groupe a réalisé trois grands chantiers dans les ex-républiques de l'Union Soviétique : la
mosquée de Gueok-Tepe et le Palais présidentiel d'Ashkhabat au Turkménistan et le complexe
présidentiel du Kazakhstan.
I
En Europe de l'Est, Bouygues a exécuté plusieurs projets : le Centre de Commerce
International et la Cité Financière de Bucarest en Roumanie, l'European Business Centre de
Budapest en Hongrie, les sièges de deux banques à Varsovie en Pologne et l'aéroport de
Prague en République Tchèque.
N
Aujourd'hui, Bouygues Construction vient de terminer les travaux du Palais Omnisports de
Budapest et exploite l'autoroute M5 en Hongrie.
Colas (CA 2002 : 339 millions d'euros)
EE
Implantée en Hongrie, République tchèque, Slovaquie, Roumanie et Pologne, Colas
participe à la modernisation et à l'extension des réseaux routiers et ferroviaires, à la
construction de plates-formes logistiques, de centres commerciaux, d'équipements de tourisme
et de loisirs.
Parmi les travaux en cours de réalisation, citons la construction d'une section de 42 km de
l'autoroute Bucarest-Constanta en Roumanie et d'une section de 42 km de l'autoroute M3
Polgar-Gôrbehaza en Hongrie.
Saur (CA 2002 : 33 millions d'euros)
Saur a été, il y a dix ans, la première société privée à signer un contrat de gestion déléguée de
services publics (eau et assainissement) en Europe Centrale et Orientale.
En Pologne, Saur Neptun Gdansk, filiale de Saur (51%) et de la ville de Gdansk (49%), gère
les services d'eau et d'assainissement de l'agglomération de Gdansk (510 000 habitants).
En Russie, Saur (51%) et Mosvodokanal, Société des Eaux de Moscou (49%), ont créé, en
1994, Rossa, un laboratoire ultra-moderne d'analyse des eaux, tant pour les services publics
de Moscou et d'autres villes de Russie, que pour les industriels. La société Mosvodokanal a en
charge la distribution d'eau et d'assainissement pour le grand Moscou (12 millions d'habitants
desservis).
LA CAMPAGNE DE PUBLICITÉ PRESSE DU GROUPE BOUYGUES
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