COMMENT DÉVELOPPER LA CAPACITÉ DE TRANSFORMATION

« COMMENT DÉVELOPPER LA CAPACITÉ DE TRANSFORMATION
D’UNE ORGANISATION ? »
Soufyane Frimousse et Jean-Marie Peretti
I.M.C.F | « Question(s) de management »
2018/2 n° 21 | pages 157 à 180
ISSN 2262-7030
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-questions-de-management-2018-2-page-157.htm
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Question(s) de Management ? / N°21 / Septembre 2018 / 157 © Éditions EMS
« Comment développer
la capacité de transformation
d'une organisation ? »
Soufyane FRIMOUSSE,
Jean-Marie PERETTI
La capacité de transformation, entendue comme la capacité qu’ont les personnes, les groupes internes
et les parties prenantes de modifier leurs cadres et modèles mentaux de référence, constitue une capa-
cité organisationnelle clé. Selon Autissier, Guillard et Moutot (2010)
1
, elle est une composante majeure
du capital humain de l’organisation. Développer la capacité de transformation est une question à fort
enjeu pour les chercheurs en sciences de gestion et pour les dirigeants. C’est pourquoi dirigeants et
enseignants-chercheurs ont été sollicités dans le cadre de la traditionnelle rubrique « regards croisés »,
pour répondre à la question : « Comment développer la capacité de transformation d’une organisa-
tion ? »
François ACQUATELLA, Hélène BEAUGRAND, Jean-Christophe BEJANNIN, Laurent BIBARD, Mireille
BLAESS, André BOYER, Luc BOYER, Patrick DAMBRON, Richard DELAYE, Séverine DIEUZE, Yves
ENREGLE, Jean-Marie ESTEVE, Malick FAYE, Corinne FORASACCO, Anne Marie FRAY, Christelle GE-
RARDOT, Baï Judith M. GLIDJA, Laurence HIRBEC, Jacques IGALENS, Michel JONQUIERES, Sabine
KHALIL, Assya KHIAT, Hubert LANDIER, Jean-Pierre LE CAM, Jocelyne LOOS BAROIN, Mouloud MA-
DOUM, Claire MARTIN, Gérard MATENCIO, Xavier MOULINS, Jean-François NGOK EVINA, Emmanuel
OKAMBA, Philippe PACHE, André PERRET, Frédéric PETITBON, Patrick PLEIN, Patrick PLUEN, Philippe
POZZO di BORGO, Frédéric ROUSSEAU, Delphine VAN HOOREBEKE et Benjamine VO VINH MARE-
CHAL ont accepté de répondre et de confronter leurs regards.
La capacité à se transformer joue un rôle central dans la réussite d’un processus de changement.
Les comportements valorisés par l’organisation dans un contexte dynamique sont le développement
de nouvelles compétences, la créativité, le savoir interagir avec autrui et l’adaptation à de nouveaux
contextes. Ces comportements agiles sont considérés comme cruciaux dans l’atteinte des objectifs
organisationnels. L’agilité s’insère dans des dynamiques d’apprenance. Il s’agit d’apprendre le change-
ment permanent. La question se pose alors de savoir comment créer cette ouverture à la transforma-
tion.
Devenir une organisation apprenante semble la stratégie la plus efficace. Etre une organisation appre-
nante consiste à développer sa capacité à se structurer de manière à permettre une professionnalisa-
tion collective au service de la professionnalisation de son activité. Dans cette perspective, les notions
de confiance, responsabilisation, accompagnement au développement professionnel des collaborateurs,
réflexion sur les problèmes rencontrés dans le travail, droit à l’erreur, valorisation et reconnaissance,
prise d’initiative, autonomie... sont valorisés et développés. Dans une organisation apprenante, tous les
membres apprennent les uns des autres. Les apprentissages des uns favorisant ceux des autres. Les
1 Autissier, D., Guillard, A. & Moutot, J. (2010). La capacité de transformation comme composante du capital humain : une
étude exploratoire dans un groupe coté. Management & Avenir, 31,(1), 95-117.
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158 / Question(s) de Management ? / N°21 / Septembre 2018
REGARDS CROISÉS
© Éditions EMS
individus comme le collectif sont invités à apprendre à apprendre. Apprendre plus vite que la concur-
rence, c’est la seule façon de demeurer compétitif et de se transformer. « Learn or die ». L’essentiel
est de créer les conditions pour que chacun apprenne. La question n’est plus de savoir quoi apprendre,
mais comment susciter une dynamique d’apprentissage et de transformation.
Les 40 experts – enseignants-chercheurs, dirigeants d’entreprise, DRH, directeurs des affaires sociales,
experts en relations sociales et consultants RH – qui ont accepté de répondre à la question posée,
apportent des éclairages complémentaires et nous proposent des pistes intéressantes pour relever ces
défis.
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Question(s) de Management ? / N°21 / Septembre 2018 / 159 © Éditions EMS
La transformation numérique porte un nouvel idéal de production, de conception, d’organisation du
travail, définissant ainsi une nouvelle intelligence économique que l’organisation doit intégrer pour
demeurer compétitive. Il devient nécessaire pour toute organisation de développer ses capacités de
transition numérique. La reconfiguration des compétences organisationnelles par le biais d’un arte-
fact socio technologique de formation semble stratégique. Le modèle d’apprentissage collaboratif
porté par le MOOC est perçu comme « désilotant » l’organisation. Ce dispositif offre un espace
d’interactions plus libres et informelles entre des salariés aux cultures, actions, métiers diversifiés sur
des lieux de travail éloignés. Le MOOC est ainsi perçu comme un artefact permettant des formations
plus coopératives et transversales notamment en raison d’une égalité de statut entre les salariés.
L’usage du MOOC inciterait au développement de nouvelles routines de formation entraînant un par-
tage de valeurs de transversalité, flexibilité, innovation, afférentes au dispositif et susceptibles dans
le temps de faire évoluer l’organisation.
Transformation digitale : les RH votent pour le MOOC
François ACQUATELLA, Telecom-Paristech
Développer la capacité de transformation d’une organisation, c’est développer la capacité des acteurs
qui la composent à identifier et anticiper les changements, à construire ensemble le chemin pour y
parvenir, dans l’objectif de se renouveler collectivement. Mais pour cela, encore faut-il que chaque
individu composant le collectif ait envie de s’engager dans cette voie, y compris lorsque les chan-
gements s’imposent à lui et qu’il semble les subir. Comment le convaincre de s’engager dans la
transformation ? Cette question est d’autant plus prégnante à la lecture de l’étude Gallup de 2017 qui
montre qu’en France, moins de 10 % des actifs sont « engagés » ; ce sont ceux qui se donneraient
à fond pour réaliser leur travail, seraient capables d’innover et chercher à faire avancer l’entreprise. A
contrario près de 70 % des salariés auraient un comportement « désengagé », réalisant le minimum
attendu, exécutant les tâches sans toutefois prendre d’initiative. Développer la capacité de transfor-
mation d’une organisation, pour moi, passe donc par cette problématique d’engagement individuel
au service du collectif et de l’organisation. Pour y répondre, il me semble important de donner du
sens, expliquer le pourquoi du changement, fixer un cap et le partager, stimuler les initiatives collec-
tives, responsabiliser, susciter l’intérêt personnel pour créer l’envie de se transformer. Avec un accent
spécifique sur les managers, qui restent des salariés à part entière et sont en même temps des
acteurs particuliers, piliers de la transformation. L’engagement n’est pas intrinsèque à une fonction ;
l’accompagnement des managers sur leur propre chemin vers la transformation est une clef majeure
de réussite pour favoriser la capacité à co-créer et ouvrir la voie des transformations individuelles et
collectives.
Transformations : ouvrir les voies individuelles et collectives
Hélène BEAUGRAND, Directrice TCHANCA
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160 / Question(s) de Management ? / N°21 / Septembre 2018
REGARDS CROISÉS
© Éditions EMS
Développer la capacité de transformation de l’organisation Covéa : – en fonctionnant en mode projet
le plus souvent possible et en intégrant la transformation dans les projets (démarche AQUEDUC,
Amélioration Continue Apprenante…). – en intégrant des démarches souples et agiles dans l’orga-
nisation de nos projets de transformation (SCRUM), – en mettant en place des circuits et lieux pour
« vivre » des transformations (CODEV, CAMPUS, TRACE, LABs…) – en mettant en place trois grands
programmes mobilisateurs, sponsorisés au plus haut niveau de l’entreprise, qui rendent les partici-
pants acteurs de la transformation (Relation Client, Environnement de Travail immobilier, WorkPlace
numérique). – en ouvrant nos chakras face aux transformations en cours « à l’extérieur » (Veille,
Safaris, Webconférences, Expéditions apprenantes…). – en faisant évoluer notre réseau managérial
vers un rôle d’acteur des transformations (formations, démarches RH, objectifs…). – en transformant
progressivement notre modèle d’apprentissage vers l’« Any Time, AnyWhere, Any Device ». Ces
leviers concourent à augmenter la capacité de transformation des collaborateurs, des managers et
donc de Covéa. Pour mesurer cette évolution et l’efficacité de nos dispositifs, nous construisons des
indicateurs et… apprenons en marchant : – Par la mesure du nombre de participants aux expériences
ci-dessus, – Par la cartographie des foyers de « transformers » sur lesquels s’appuyer, – Par des baro-
mètres et mesures de l’implication dans les transformations …
La transformation de l’organisation COVEA
Jean-Christophe BEJANNIN, Méthodes projet & Accompagnement du Changement,
Direction Technologie & SI, COVEA
La frénésie contemporaine de changement a plusieurs effets identifiables dont deux particulièrement
saillants : la focalisation sur le changement pour le changement d’un côté, et la transformation du
vocabulaire ensuite. Il est devenu indispensable de parler de transformation, le changement ayant
pris un coup de vieux. Il est indispensable de ne jamais être dupe des modes managériales, et encore
moins de leurs slogans plus ou moins idéologiques (c’est-à-dire irréfléchis). Il est évident que les
entreprises et les organisations ont besoin de savoir changer, se transformer, s’adapter à un monde
qui change lui-même de manière drastique sur certains points. Mais il est tout aussi indispensable
d’observer avec une bienveillante ironie, que dans un contexte où le changement – ou les « trans-
formations » – est et sont devenus la règle, le véritable changement est de s’arrêter de changer.
Ceci, en particulier quand le changement est tellement considéré comme une évidence, qu’il devient
le but et non le moyen d’une durabilité et d’une stratégie sensée des organisations. Pour favoriser
véritablement le changement, ou les possibilités d’une réelle transformation des organisations, il est
indispensable d’observer qu’il n’y a pas de changement sans stabilité minimum, ou de transforma-
tion sans continuité de ce qui se transforme. On peut prendre une métaphore plus que parlante qui
m’avait été dite par un ami qui me voulait du bien, il n’y a pas d’élan sans appui. Jusqu’à nouvel ordre
organisationnel, l’appui solide des organisations consiste en ce qu’elles savent déjà faire. Recon-
naissez les compétences déjà en route dans une organisation, et vous deviendrez capable de tout
transformer sans qu’il y ait de morts, dont les Directions elles-mêmes ! Comment faire cela ? C’est
une autre histoire…
Pour transformer, reconnaître d’abord !
Laurent BIBARD, Professeur ESSEC Business School
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