4784xx5105

INSTITUT DE FORMATION CONTINUEE
Rue Jonfosse, 80 – 4000 LIEGE
BACCALAUREAT EN GESTION DE RESSOURCES HUMAINES
OUTILS DE RECRUTEMENT
UF 13
L.BAIWIR

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1. Introduction - Définition
Recruter est un des actes clés du management. Sa 
vie des personnes e
Trè
entre au moins deux personnes : un employeur et un individu dont les compétences professionnelles
répondent à la demande de celui-ci.
interne ou externe à e. La qualité de ses conseils et
sa capacité à mettre en relation les souhaits du recruteur et le profil du candidat sont le gage de son
savoir--faire du consultant qui est  permettre 
de se famili-
faire.
         tion. Recruter (et/ou se faire recruter)
Les chapitres abordés dans ce cours 
particulièrement à toute personne qui est amenée à recruter dans le cadre de ses fonctions : chef
treprise, directeur des ressources humaines, chef du personnel... que nous appellerons par
convention le recruteur.
              seule activité. Il faut donc
acquérir les bonnes attitudes et les bons réflexes plutôt que des recettes simplistes.
éanisation et une certaine mon
des mentalités, souvent plus favorables à la mobilité. Parallèlement, la législation du travail permet,
au moins au niveau européen, une fluidité plus importante. Pour le recruteur comme pour le
candidat, cela signifie à ivité.

3
2. Le temps du recrutement
Quand et pourquoi ? Le contexte du recrutement
En premier lieu, il est essentiel de faire la distinction suivante : deux types de motifs peuvent amener
 réactive) et des motifs stratégiques (gestion
prévisionnelle).
              été
possible ; 
  ite, service militaire, etc.), Il est
donc prévisible. Le recruteur est on fait confronté à la nécessité de trouver le moment adéquat pour
engager sa mission, en tenant compte de la catégorie socioprofessionnelle à 
En effet, une juste anticipation des besoins de recrutement permet une bonne planification de la
campagne de recrutement dont le démarrage trop précoce est cependant impossible : le candidat
    si un candidat en
formation pe
vigueur que quelques mois plus tard.
GESTION PREVISIONNELLE
GESTION REACTIVE
Recrutement
Entretien
Embauche
Recrutement
Entretien
Embauche
Temps

4
Mais on ne stocke pas les candidatures comme on stocke du matériel pour le sortir du magasin au
moment ou le client en a besoin. De facto, les entreprises ont de plus en plus de difficultés à planifier
leurs recrutements et, sachant que démarrer trop tôt        
tendance à attendre la dernière minute.
Elles imposent, de ce fait, au recruteur une pression importante pour que les délais soient raccourcis,
parfois à un mois. Cette contrainte explique que les rendez-vous du candidat soient menés tambour
battant : rendez-vous avec le recruteur, son futur patron et, de plus en plus souvent, quelques-uns
de ses futurs collègues.
Il ème
donner leur avis et ces modes de fonctionnement consensuels sont généralement plus populaires
Car, et les enquêtes de satisfaction auprès des candidats le démontrent, c`est aussi pour le candidat
une sécurité sup            
avant de prendre sa déci
  après une première course contre la montre, les rendez-  
semaine en semaine parce que les agendas sont incompatibles, on provoque des frustrations
candidat choisi à f
Comment? Des attitudes qui font la différence
Le plan de recrutement : privilégier la promotion
Dè              
certaine complexité, il lui faut établir un plan de recrutement. Elle doit au préalable arrêter une
stratégie et entrer dans un processus de gestion prévisionnelle ensemble.

5
Ce processus répond à             
atteindre les objectifs fixes? Parmi ces moyens à définir, il y a les hommes dont on a besoin.
L’un des rôles de la direction des ressources humaines ou du dirigeant lui-même, assisté de « ses
est de planifier les besoins en recrutement externe après
avoir fait le tour des possibilités internes.
 possibilités de promotion, vous courrez le risque de
développer à terme un climat social difficile et surtout de susciter un manque de fidélité qui se
traduira par un turn-over trop important.
ui ont un potentiel non exploité iront le
fine, lorsqu’une chaine de promotion s’est mise en place, le besoin de
recrutement émerge. Prévoir les promotions possibles permet de cerner les postes à pourvoir par
recrutement sur le marché extérieur.
Le tableau de bord recrutement : la cartographie des compétences
Chaque entreprise met ainsi sur pieds, en fonction de sa stratégie de développement et/ou pour
ue la répartition des volumes
de recrutement par niveaux de fonctions.
Une cartographie des fonctions, qui vont de dix à quinze niveaux et retiennent également de dix à
quinze "spécialités " ou métiers, est établie de façagique à ces chiffres
et le bon sens suffit souvent pour permettre des regroupements de fonctions ou de métiers sans
tomber dans des systèmes trop analytiques. Le travail de cartographie des compétences par
 m
Ces besoins en volume par niveaux et par métier doivent -pour être aussi complets que possible -
prendre en compte des données telles que les horaires légaux, les congés, le temps de formation
pendant le temps de travail ou encore les accords individuels ou collectifs sur les départs en retraite.
des catégories cadres le prennent peu en compte).
La construction d’un référentiel se fait en plusieurs étapes :
1. 
service, recenser les besoins et prévoir les évolutions.   